DESIGN E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

25/09

Corso diviso in due parti: c’è il parziale sulla prima parte

Due macro aree:
DESIGN ORGANIZZATIVO=Architettura organizzativa, schemi aziendali, check up
organizzativo, aspetti di metodo del design organizzativo, design dei ruoli e dei
processi lavorativi
COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO=lavoro in gruppo, personalità valori e cultura,
cambiamento organizzativo, leadership, conflitti e negoziazione

Libri:
- Per Design Organizzativo: “Scienza dell’organizzazione, il design di strutture,
processi e ruoli.” Carocci Editore -> non è necessario per chi ha già fatto un corso di
organizzazione aziendale
- Per Comportamento Organizzativo: “Comportamento organizzativo, Conoscere e
Sviluppare competenze

Esame: prova scritta su prima parte e su seconda parte (50% e 50%) + fino a 3 punti
per un progetto facoltativo (assochange)
Pre appello: prima parte 23 ottobre h9.00 / seconda parte 22 novembre h9.00

PRESENTAZIONE INCROCIATA: VERONICA (24 anni)

- Percorso di studi (scuola superiore/laurea triennale): diploma perito aziendale e

laurea triennale in turismo a Novara, attualmente frequenta il secondo anno di
magistrale in marketing
- Aspettative sul percorso/motivi della scelta: sviluppare competenze che le
permettano di arrivare alla posizione desiderata
- Aspettative lavorative: vorrebbe lavorare in ufficio marketing all’interno di una
multinazionale (in cerca di stage affine)
- Residenza: Trecate
- Caratteristiche personali (punto di forza, punto di debolezza, colore preferito,
sport/hobby preferito): punto di forza: persona disponibile e affidabile, punto di
debolezza: orgogliosa, colore preferito: blu elettrico, sport/hobby: pallavolo e
viaggiare

ARCHITETTURA ORGANIZZATIVA
= progettazione della struttura organizzativa delle aziende. Attori principali:
responsabili dell’organizzazione e gestione delle risorse umane.
Se le organizzazioni sono elemento fondamentale di connessione tra individui e
società, i loro progettisti non sono meno importarti degli architetti che progettano
edifici e opere pubbliche.
Progettazione organizzativa= progettare la struttura organizzativa, i sistemi operativi,
ma chi si occupa di organizzazione deve essere un partner strategico perché deve
gestire il personale in maniera coerente con la strategia dell’azienda. Tutte le funzioni
nell’azienda sono correlate!
Progettare sistemi operativi significa progettare come formare le persone, come
motivare e motivare i collaboratori ma sempre in maniera coerente con la strategia
aziendale.
Struttura organizzativa= definisce le modalità utilizzate all’interno dell’azienda per
attuare la divisione del lavoro e per attribuire i diversi livelli di responsabilità.
Progettare la struttura è anche chi ha potere, quindi quanti livelli gerarchici ci sono
nell’azienda (operai-impiegati-manager-direttore funzioni-direttori generali = è un tipo
di scelta strategica-organizzativa). Il progettista decide quanti livelli gerarchici =
ovvero quanti livelli intermedi tra vertice dell’azienda (chi decide) e il nucleo operativo
di base (chi esegue). Tanto diminuiscono i livelli tanto più l’azienda è piatta.
Span of control = livello di controllo cioè quante persone un capo può e deve
controllare. Taylor (taylorismo) dice che un capo per controllare bene il lavoro delle
persone dovrebbe controllarne 3 e massimo 5. Esempio: 1/3/11/33/99 è un’azienda
verticalizzata e gerarchica perché abbiamo tre livelli manageriali intermedi tra chi
dirige e chi esegue. Più aumentano i livelli più l azienda diventa verticalizzata più
diminuiscono più e un azienda piatta. I 99 avranno un controllo molto forte e
stringente e presente. Quando si progetta una struttura bisogna capire qual’e
l’autonomia e libertà che vogliamo dare alle persone all’interno dell’azienda (se molto
verticalizzata o piatta). Stiamo dicendo implicitamente qual’è il livello di responsabilità
che vogliamo dare a queste persone. Lo strumento grafico che ci permette di
rappresentare la struttura organizzativa è l’organigramma.
L’organigramma rappresenta tutte le unità organizzative presenti all’interno di
un’azienda e graficamente lo si rappresenta come un rettangolo. Le unità
organizzative hanno un obiettivo da raggiungere e hanno normalmente a disposizione
delle risorse che gli consentano di raggiungere l’obiettivo specifico.
Unita organizzativa = entità che ha un obiettivo da raggiungere (esempio corretta
politica di formazione del personale) e delle risorse a disposizione che possono essere
denaro, budget, ma le risorse devono essere anche risorse umane. L’organigramma ci
rappresenta anche le relazioni tra unità organizzative, e le relazioni possono essere
verticali e relazioni orizzontali.
- Le relazioni verticali ci definiscono come viene ripartito il potere tra le diverse unità
organizzative presenti all’interno dell’azienda (chi riporta a chi, chi è capo di chi).
- Le relazioni orizzontali ci definiscono come vengono ripartiti compiti, attività e
responsabilità fra unità organizzative che si trovano sullo stesso livello gerarchico (a
parità di potere).
All’interno di una cella dell’organigramma troviamo un’unità organizzativa con due
informazioni: la prima è la denominazione gerarchica dell’unità organizzativa e la
seconda è l’attività svolta da quella unità organizzativa. Esempio: trovo un direttore
della produzione. Possiamo anche avere ulteriori informazioni in una cella sottostante
come ad esempio Ing. Bianchi che è il titolare di quell’unità organizzativa. Possiamo
trovare un’ulteriore informazione che è un numero esempio 10 che rappresenta il
numero di risorse che fanno riferimento al titolare/direttore, ovvero l’organico
dell’unità organizzativa. Posso trovare anche un’altra info come un elenco puntato che
rappresenta il dettaglio delle attività svolte dall’unità organizzativa. In alcuni casi
viene anche messa la foto della persona titolare, nell’organigramma. Se scelgo di
rappresentare l’unita organizzativa con solo una prima informazione scelgo una
rappresentazione sintetica, se metto tutte le informazioni sto facendo una
rappresentazione analitica (sintetica/analitica in base al numero di informazioni).
L’organigramma rappresenta anche le relazioni tra unità organizzative. Esempio: in
un’azienda di automobili abbiamo il direttore generale (al vertice), nelle celle sotto: il
direttore della produzione, il direttore delle vendite, direttore ricerca e
sviluppo/progettazione, direttore marketing, direttore della logistica, direttore
acquisti/approvvigionamenti. Tutte queste unità sono unità organizzative di LINE (o di
linea) = unità organizzative direttamente correlate con il core business dell’azienda
(ragion d’essere dell’azienda). All’interno della produzione potremmo avere il
responsabile del reparto produttivo 1 e responsabile del reparto produttivo 2
(sottocelle del direttore della produzione). Supponiamo che per ciascun reparto
produttivo si lavori su due turni: avrò il capo turno 1 e il capo turno 2 e al di sotto gli
operai che lavorano nella produzione. Il CFO (direttore finanziario) lo collochiamo in
mezzo alla linea tra DG e i vari direttori. Lo stesso per il direttore delle risorse umane
(le chiamiamo CFO e DRRU). Queste due unità organizzative le mettiamo a quel livello
perché sono unità organizzative di STAFF perché sono a supporto del core business
dell’azienda quindi non direttamente coinvolte nel core business ma solo di supporto.
Le attività che svolgono sono dette trasversali di supporto. In alcuni casi allo stesso
livello troviamo anche il direttore amministrativo (DA), che è colui che redige il
bilancio.
Tanto scendiamo tanto si vede la dimensione verticale dell’organigramma, più
scendiamo e più scende il potere dell’unità organizzativa. La dimensione orizzontale la
vediamo nello stesso livello gerarchico tra unità organizzative. Direttore risorse umane
e direttore marketing sono allo stesso livello! Stesso potere gerarchico, perché tutte e
due riportano al direttore generale, semplicemente svolgono attività diverse.
ASSUNTO GENERALE DI BASE: NON CI SONO RELAZIONI GERARCHICHE TRA UNITA DI
LINE E UNITA DI STAFF. L’unità di staff può avere dei subordinati come responsabile
selezione e responsabile formazione. Questa si chiama organizzazione
dell’organigramma con modalità VERTICALE.
Mentre nell’organigramma in modalità ORIZZONTALE abbiamo il DG a sinistra e
andando verso destra il direttore acquisiti, produzione, vendite, marketing, logistica e
ricerca e sviluppo. Tutte le sottounità sono sempre verso destra. La sostanza non
cambia, cambia solo la percezione perché in modalità orizzontale si avverte meno la
distanza gerarchica. Europa/America si usa di più verticale, in oriente si usa di più la
orizzontale. Il CFO, DRRU e DA sono sempre sotto ai vari direttori.
Nell’organigramma CIRCOLARE il DG è al centro, poi faccio una serie di circonferenze:
nella prima circonferenza ci sono i soliti direttori
(acquisti/produzione/marketing/ricerca e sviluppo/logistica), nelle circonferenze più
esterne avrò i responsabili dei reparti/ capi turno ecc.

DISEGNO ORGANIGRAMMA VERTICALE

27/09

Addetto controllo qualità: è un’unità di staff, egli va a certificare tutti i processi

aziendali (esempio la produzione).
Le unita di staff le possiamo trovare sia che riportano direttamente al DG sia nelle
singole unità di direttori = esempio l’addetto controllo qualità è un’unita di staff che
riporta direttamente ad esempio al direttore produzione perciò non lo colloco
subordinato ma nella linea di congiunzione (vedi disegno).
Attenzione: quando nell’unità organizzativa trovo la parola controllo o programmo
sono sempre unità organizzative di staff! Perché sto supportando l’attività di qualcun
altro.

(DALLA LEZIONE PRECEDENTE) PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

- Struttura
- Sistemi Operativi

I SISTEMI OPERATIVI
L’altro aspetto importante dell’architettura organizzativa. Insieme di regole,
procedure, programmi che regolano il comportamento delle persone e dei gruppi
all’interno di un’organizzazione. Possono essere ripartiti in due categorie:
a) Collegati alla Struttura
- Pianificazione: riguarda il lungo termine. Con la
pianificazione andiamo ad individuare gli obiettivi di
lungo termine (3-5 anni) e le risorse necessarie per
raggiungerli
- Programmazione e controllo: riguarda il breve
periodo (solitamente un anno). Obiettivi del breve
periodo e dove vado ad alloccare le risorse per
raggiungere gli obiettivi specifici. Non solo

definisco gli obiettivi da

raggiungere ma verifico che quegli obiettivi siano
effettivamente raggiunti, la verifica non è solo a fine anno ma
ci sono verifiche intermedie (es. dopo 6 mesi). Significa quindi
monitorare costantemente il raggiungimento degli obiettivi e
se necessario rivederli.
- Sistema Informativo: come circolano le informazioni
all’interno dell’azienda. Tutti possono avere accesso alle
informazioni oppure alcune info sono riservate ai vertici aziendali. Scegliere chi può
accedere alle informazioni non è una scelta di poco conto.
- Sistema decisionale: chi prende le decisioni all’interno dell’azienda. Definisce le
prerogative decisionali delle posizioni manageriali. Se le decisioni vengono prese dal
vertice abbiamo un sistema decisionale centrato, in caso contrario abbiamo un
sistema decisionale decentrato (se tutti possono prendere decisioni). Il centrato ha il
vantaggio di essere il sistema decisionale più rapido, mentre il vantaggio del
sistema decentrato è la molteplicità di idee con soluzioni alternative ad un problema
complesso e decisioni migliori. Non c’è un sistema decisionale migliore ma varia dal
tipo di decisione da prendere.
b) Collegati al Personale: di chi abbiamo bisogno per raggiungere determinati
obiettivi
- Entrata: pianificazione del personale (lungo termine/man power planning),
programmazione del personale (breve termine), ricerca del personale (lo strumento
utilizzato per ricercare il personale), selezione del personale (colloquio individuale,
di gruppo, ecc.), inserimento (come gestire l’inserimento di nuovi collaboratori) =
come le persone entrano nel contesto lavorativo
- Gestione “vita lavorativa”: come gestire la loro vita lavorativa e professionale
all’interno. Quindi si parla di formazione (in aula o outdoor training), valutazione
(per riconoscere il merito dei nostri collaboratori), incentivazione (dare bonus o
premi), gestione ordinaria (entrate e uscite di lavoro/ferie/turni ecc), gestione
retributiva (quanto paghiamo i collaboratori?), servizi ai dipendenti (gestire le
mense, dare ticket pasto, palestra aziendale…), contenzioso (problemi sul posto di
lavoro), relazioni sindacali (relazioni tra azienda e rappresentanza dei lavoratori)
- Uscita: disciplina e risoluzione del rapporto di lavoro

Quando parliamo di progettazione organizzativa parliamo di come progettare la

struttura ma anche i sistemi operativi!
SCHEMA ORGANIZZATIVO = STRUTTURA ORGANIZZATIVA + SISTEMI
OPERATIVI
Struttura: ci permette di vedere il numero di livelli gerarchici e lo span of control
Sistemi operativi: definire obiettivi da raggiungere e determinare la dinamica
organismo personale

Quando parliamo di design e progettazione parliamo di SCHEMA ORGANIZZATIVO

(struttura+sistemi operativi).

Diversi schemi organizzativi determinati dal diverso raggruppamento delle unità

organizzative:
- SEMPLICE O ELEMENTARE
- FUNZIONALE
- FUNZIONALE ORIENTATO ALLA FLESSIBILITA’ E ALL’INTEGRAZIONE
- DIVISIONALE
- RETICOLARE
A parità di struttura possiamo avere schemi organizzativi diversi, ciò dipende dai
sistemi operativi.

SCHEMA ELEMENTARE
Viene utilizzato nelle imprese/aziende di piccole dimensioni, normalmente meno di 50
dipendenti. esempi: hotel, agenzie di viaggio, aziende famigliari, ristorazione, settore
agricolo, manifatturiero, studio architetti, studio commercialisti. Caratteristica
principale struttura elementare: vertice strategico e le unità operative. Non ci sono
livelli manageriali intermedi.
Caratteristiche:
- Struttura piatta
- Pochi organi di staff
- Bassa complessità
- Piccole dimensioni
- Scarsa formalizzazione (poche regole scritte, poche procedure)
- Accentramento delle funzioni direzionali
- Cultura organizzativa incentrata sul carisma del capo

MANCA LEZIONE 02/10 (Struttura elementare, struttura funzionale, product e project

manager)

04/10
Caso INGEL (struttura funzionale) = viene richiesto a più unità organizzative di
interagire tra loro
Risposta 1: Il problema è che non c’è collaborazione fra le unità organizzative
“L’acquisizione buoni d’ordine” è una sorta di processo aziendale che attraversa le
funzioni aziendali (sono necessarie diverse funzioni aziendali come progettazione,
acquisti, legale e amministrazione e controllo).

FASI:
- Buono d’ordine : COMMERCIALE
- Valutare fattibilità tecnica: PROGETTAZIONE
- Verifica componenti richiesti: ACQUISTI
- Verifica termini contrattuali: LEGALE
- Verifica redditività offerta: AMMINISTRAZIONE
- Verifica dei rischi: LEGALE
Questo è un processo che è composto da più attività. Attività che sono svolte da
diverse unità organizzative tale per cui abbiamo un responsabile per ogni attività che
appartiene a unità organizzative diverse. Le persone devono lavorare in questo caso
per avere un buono d’ordine che risulti positivo per l’azienda e potenzialmente
redditizio. Chi ha il compito di verificare che tutte queste attività vengano svolte nel
modo corretto è il commerciale, è il responsabile del processo, infatti si chiama
PROCESS OWNER (proprietario del processo). In questo caso è il commerciale perché
l’attività principale riguarda proprio le vendite e il commerciale (buono d’ordine),
quindi lui è responsabile e ha il diritto di avere delle risposte dalle altre unità
organizzative.

STRUTTURA PER PROCESSI (CON PROCESS OWNER)

Se l’azienda decide di introdurre uno schema per processi la prima cosa da fare è
individuare quali sono i processi chiave, cioè quelli strategici della sua organizzazione.
Questa individuazione e implementazione del modello per processi si chiama
BUSINESS PROCESS REENGINEERING, questo può richiedere fino a due anni di lavoro
per un’azienda.

PROCESSO=processo è quando abbiamo una serie di attività che attraversano le

funzioni che devono dare valore per il cliente e perché siano efficaci è importate che ci
sia un process owner ovvero responsabile di processo. Un processo spesso chiave per
le aziende è quello di sviluppo dei nuovi prodotti.

PUNTI DI FORZA DELLA STRUTTURA CON PROCESS OWNER:

- Promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei
clienti: un modello di questo tipo ci permette di rispondere velocemente alle
esigenze dei clienti
- Focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per il cliente: differenziarsi dai
concorrenti
- Ogni dipendente ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi
- Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione tra le parti
- Migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo loro opportunità per una
condivisione delle responsabilità, la presa di decisioni e per farsi carico dei risultati:
modello gratificante per la persona perché contribuisce a migliorare il lavoro di una
persona

PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA STRUTTURA CON PROCESS OWNER:

- La determinazione dei processi chiave è difficile e lunga: ci vuole tempo perché
richiede lo stravolgimento dell’azienda
- Richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella
filosofia di management e nei sistemi informativi di ricompensa
- I manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità: non
abbiamo più le strutture burocratiche verticalizzate, la gerarchia viene fortemente
attenuata in questo modello
- Richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorare
in maniera efficace in ambienti di gruppo orizzontali
- Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite