ESERCIZIO

Come si deve articolare il profilo di professionalità di un direttore di ricerca e sviluppo per società
farmaceutica, e di un direttore per la produzione di un’impresa che opera nel largo consumo?

Procedimento:
-In prima istanza si definisce la percentuale di ogni quadrante (è sbagliato mettere 25% - 25% -
25% - 25%)
-> successivamente si entra nello specifico di un quadrante e guardo ai bullet point, e posso o
ragionare sempre con la logica della percentuale (suddivido il 100%); oppure do un ordine di
priorità.

Esempio risoluzione:
1) Un direttore ricerca e sviluppo, ha il compito di coordinare le attività di ricerca finalizzate allo
sviluppo delle molecole. Questa ricerca (sviluppo di molecole), è finalizzata alla creazione di un
farmaco che contrasti una malattia. Il punto di partenza della sua analisi è che parte dalla
patologia da studiare (problema) e, attraverso le capacità di problem solving ecc., coordina un
gruppo di ricercaQuindi le più importanti sono le capacità concettuali.
-Ci sono diverse vie, ma, in linea di principio ciò che interessa è la spiegazione data. In questo caso
si potrebbe mettere le competenze al secondo posto, e questo perché il team di ricerca è fatto in
maniera tale che entrano in gioco competenze differenziate, e c’è un forte individualismo, perchè
ognuno, nel team, fa una sua parte. Il direttore gestisce questi pezzi di lavoro per fare in modo di
farli lavorare.
Quindi da un punto di vista di percentuali, potremmo scrivere:
-Cap concettuali: 35%
-Competenza: 30%
-Cap comp:20%
-Cap direttive:15%
-Per un direttore di r&s sono più importanti le competenze di natura tecnica e non quelle di natura
manageriale o gestionale. Invece, per le capacità direttive, al primo posto è corretto mettere
quelle decisionali, al secondo posto di integrazione (capacità di sapersi interfacciare con altre
funzioni; possono essere analizzate internamente, cioè saper integrare l’attività di ogni singolo
team member, ma anche esternamente, cioè fare integrazione fra le diverse funzioni), al terzo
posto leadership, e al quarto quelle imprenditoriali (capacità di ragionare con la logica
dell’imprenditore, pur essendo un dipendete.)
Per quanto riguarda le capacità comportamentali, al primo posto comunicazione, perché è
necessario saper comunicare problemi ecc al team; al secondo posto rapporti interpersonali; al
terzo negoziazione perché può essere interna al tema in termini di negoziazione del budget rivolto
alla ricerca&sviluppo.
Invece, per le concettuali, al primo posto le logico-analitiche (capacità di saper astrarre dai dati,
nozioni fondamentali al fine di risolvere il problema); collegate alle logico-analitiche ci sono le
problem solving, poiché dopo aver astratto i dati principali, bisogna saper risolvere il problema.
1) Il direttore della produzione è una figura che gestisce i processi produttivi. Gestendo tali
processi, quali sono parametri di performance che posso studiare?
-quantità: si decide che per un dato periodo di tempo, verrà prodotta una certa quantità
-costi
->Ciò viene ritrovato nelle competenze gestionali, cioè capacità di saper dirigere altre
persone;
-tempo: in questo caso c’è l’efficientamento connesso alla possibilità di ridurre i tempi di
produzione
->logica che si ritrova nelle capacità concettuali
-qualità: se vengono prodotti output non di qualità è un problema.
->
L’approccio da seguire è questo:
-chiedermi cosa fa il soggetto
-capire i parametri di valutazione della sua attività
-identificare l’importanza dei 4 quadranti e dei bulletpoint
ITINERARI DI CARRIERA
Gli itinerari di carriera sono dei percorsi che consentono la crescita personale dei propri
dipendenti. Solitamente, nel disegnare questi itinerari, si usa una rappresentazione dell’azienda
sottoforma di cono. Invece che rappresentarla come un organigramma, lo si fa a cono, che sta a
significare che man mano che si sale di livello gerarchico, si va verso il vertice dell’impresa. In più
questa rappresentazione consente di rappresentare le singole funzioni. Ogni sezione che posso
tagliare del cono è di fatto un cerchio, in questo cerchio si disegnano spicchi ognuno dei quali è
una funzione. Quindi possiamo disegnare gli itinerari di carriera; difatto ogni dipendente entra in
una posizione, e poi si muove.
Che tipi di movimento si possono registrare?
•un primo movimento è quello verticale: salgo verticalmente di livello, quindi aumento di
gerarchia
•un secondo movimento è quello circolare: ovvero quando il dipendente entra nella
funzione e per qualche ragione decido di spostarlo un’altra funzione (JOB ROTATION)
-un terzo movimento è quello radiale: andare verso il centro del cerchio; ciò è connesso ad
incrementi dello status del dipendente (status => è rappresentato dai Fringe Benefits, cioè
benefici non-economici. Uno dei requisiti dei sistemi retributivi è quello dell’equità, quindi ad uno
stesso livello gerarchico non posso dare stipendi diversi, però non sarebbe neanche giusto dare lo
stesso stipendio se uno lavora meglio dell’altro. Il modo per ricompensare chi lavora meglio è
dargli dei bonus. Lo status fa riferimento ai benefici dati ad un soggetto giustificati dal fatto che
lavora meglio.)
Considerati questi 3 movimenti, gli itinerari di carriera sono la combinazione dei 3 movimenti,
finalizzata ad un obiettivo di crescita del cliente. Ovvio che io posso immaginare movimento più
lineari, cioè movimenti che si muovono lungo due direzioni, la verticale e la radiale (man mano che
un dipendente mi fa capire che lavora bene, lo promuovo da un punto di vista gerarchico, e anche
da un punto di vista di status. Questi sono tipici dei cosiddetti “specialisti”)
I movimenti obliqui, sono usati per disegnare i percorsi di carriera di quei manager destinati a
raggiungere posizioni realmente alte (direttore generale). Per poter dirigere l’azienda deve essere
un soggetto che capisce un po' di tutto, e sa come si muovono le singole funzioni. Quindi bisogna
disegnare un percorso di carriera, secondo una linea non verticale, ma spezzata in cui aggiungo
anche la dimensione circolare alle altre due (il mio dipendente cambia funzione con l’idea che
acquisisce competenze da ogni funzione).
Terzo strumento: PIANI RETRIBUTIVI
I piani retributivi sono l’insieme delle fasce retributive che vengono assegnate posizione per
posizione. Difatti, in tutte le aziende c’è una sorta di forbice di retribuzione, cioè un minimo e un
massimo.
-La fascia retributiva è il range di un valore minimo e massimo dato ad un individuo che occupa
una determinata posizione.
Data la posizione, decido tra dare minimo o massimo:
-in base ai risultati -> se, il dipendente era già della mia azienda, e la performance dell’anno
passato era buona;
-in base ad esperienze precedenti -> se un dipendente che sto per assumere
L’insieme di queste fasce da vita al piano retributivo.
GRAFICAMENTE
-Asse cartesiano con euro sull’asse delle ordinate e posizioni sull’asse delle ascisse.
->le posizioni sono espresse da un numero e ci sono varie tecniche con cui ogni posizione
può essere trasformata un numero.
La logica di fondo è quella per cui vengono identificate varie posizioni in azienda (una in
corrispondenza dell’operaio semplice, una seconda operaio specializzato e cos’ via). Maggiore è la
posizione, maggiore è il punteggio.

-Definiti i punteggi della posizione, l’impresa guarda che succede nel mercato del lavoro. Se voglio
attrarre migliori risorse devo pagare di più dei concorrenti. Quindi, vedo per posizioni uguali, o
vicine (in termini di punteggio), qual è la retribuzione assegnata dai concorrenti. Ne uscirà fuori
una nuvola di punti.

-Data la nuvola di punti traccio la retta di interpolazione (retta che approssima l’andamento dei
valori). Riprendendo il tema della competitività, rispetto alla retta interpola traccio le curve di
appetibilità, che sono una superiore e una inferiore rispetto a quella interpolatrice, le quali
indicano i valori massimi e minimi che possono andare ad essere attribuiti rispetto al valore medio
tracciato dalla retta interpolatrice.
Esse non vengono tracciate parallelamente alla retta di interpolazione, per due motivazioni:
-di natura statistica: le posizioni inferiori sono meno specializzate, e quindi ci sono più
persone in grado di svolgerle. Quindi, più essa cresce, più diminuiscono le persone disponibili.
-la seconda motivazione, connessa alla prima, dice che per attrarre le persone le devo
incentivare di più. Devo raccontare che esiste un range di retribuzione maggiore.
L’ultimo step è quello di tracciare le fasce retributive. Ciò lo si fa tirando delle linee verticali in
corrispondenza delle posizioni, e poi segnando alcuni punti, in particolare:
-l’incrocio tra la linea verticale e la curva di appetibilità superiore
-l’incrocio tra la linea verticale e la curva di appetibilità inferiore
Da qua si tracciano le linee orizzontali.

I blocchi blu sono le fasce retributive, e sono stati disegnati attraverso i passaggi definiti in
precedenza le due linee rappresentano il limite superiore e quello inferiore delle fasce
retributive
Combinando i piano retributivi, con gli itinerari, è possibile capire gli spostamenti che i dipendenti
fanno:
-se lo spostamento è verticale, lo sposto ad una più alta fascia retributiva
-se non gli dò uno stampo gerarchico, posso portare un aumento della retribuzione,
rimanendo nella fascia retributiva

Parte VARIABILE della retribuzione

Questo è lo strumento per l’identificazione della parte FISSA della retribuzione, ma accanto a
quella fissa c’è anche una parte VARIABILE.
La parte variabile è quella retribuzipone aggiuntiva alla fissa che viene concessa a afine
periodo al mio dipendente se ha raggiunto determinati obiettivi prefissati all’inizio del
periodo.
->Questo è quello che si chiama “Managment by Objectives” (gestione per obiettivi).

Tutto ciò si fa con lo schema MBO, cioè lo strumento (accordo) stilato in cui capo e dipendente
definiscono:
-gli obiettivi da raggiungere
-livelli attesi di risultato (valori che si dovranno avere a fine periodo)
-l’incentivo che guadagnerà il dipendente se l’obiettivo verrà raggiunto

Esercizio da fare:
Costruire una scheda MBO per le due figure di prima, però notare bene che a livello di obiettivi ce
ne sono di due tipo:
-obiettivi globali -> riguardano l’impresa nel suo complesso (es -> ROI)
-obiettivi specifici -> fanno riferimento alle leve che il dipendente ha a disposizione. Nel
definire questi obiettivi scelgo leve che sono calibrabili.
Bisogna cercare di dare obiettivi concatenati, cioè a fronte di un obiettivo che aumenta il fatturato
per esempio, ne devo mettere un altro che non permette di agire nel modo più semplice, come
per esempio il mantenimento del prezzo, nonostante tu debba aumentare il fatturato.