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Appunti EGI Pirolo 1

Economia e gestione delle imprese (Libera Università Internazionale degli Studi Sociali
Guido Carli)

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Mulino
Pasta
Cons di amm bianco

Acquisti Produzioni Vendite Produzioni


Direttore
generale

Vice dir gen

18.02

LIVELLI DI STRATEGIA

MANAGEMENT STRATEGICO

Studieremo il c.d. Management strategico, cioè la gestione, in chiave strategica, di un’azienda. Il manager
str consta di due fasi distinte: la fase di pianificazione strategica è quel primo step del man strategico con
cui l’impresa scrive la strategia; la fase successiva è l’implementazione, la quale consiste nella realizzazione
della strategia.

Strategie. Innanzitutto, cos’è una strategia? E’ un piano di azione orientato al raggiungimento di un


determinato obiettivo (ci dice cosa voglio raggiungere e come voglio farlo) attraverso determinate risorse.
Perciò fare pianificazione vuol dire scrivere una strategia che contenga questi tre elementi. Le risorse non
sono solo i soldi, ma anche capacità. Il concetto di risorse sono quindi le risorse finanziarie, ma anche
qualsiasi altro tipo di mezzo che può essere usato dall’impresa per realizzare la strategia.

Livelli di strategia. Altro concetto fond è quello di livello di strategia, parlare di liv di str vuol dire che ci sono
strategie di ordine sup e strat di ordine inferiore (c’è una gerarchia tra le strategie). L’organigramma è lo
strumento cuore per rappresent l’impresa, esso ci dice chi fa cosa (attività che l’impresa realizza e chi ne è
responsabile). Da esso riesco a capire l’approccio gerarchico: le caselle più in alto comandano le caselle più
in basso. Ci sono 3 livelli di strategia all’interno di una qualsiasi azienda. Un primo liv è il livello corporate,
Corporate
Fig. 1del vertice aziendale: una qualsiasi decisione presa a liv corporate
che è il liv di competenza ha ricadute
sull’intera azienda. Il secondo livello è in corrispondenza delle divisioni: una div è un pezzo di az che si
occupa della gest di uno spec business (livello business) (business uguale divisioni). Successivamente ci
Business
saranno le funzioni (livello funzionale). Quindi 3 liv di strategie gerarchici: liv corporate, liv business, liv
funzionale.

Livelli organizzativi. DOMANDA DI ESAME: Livelli di strategia diversi da livelli organizzativi! Noi ci occupiamo Funzionale
di liv di strat nel nostro corso. Un liv organizz si verifica in az ogni qual volta si registra una ripartizione di
compiti e rel responsabilità. I livelli organizz in questo organigr sono due, il corporate non è diviso con
Fig. 2
nessuno. La prima ripartizione di compiti l’abbiamo tra Pasta e Mulino Bianco. I livelli organizzativi non si
contano con le caselle: c’è gerarchia ma ogni persona è responsabile dell’intera az (no divisione di compiti).
Perciò di norma al primo livello organizzativo troviamo il secondo livello di strategia. Se io avessi fatto un
organigramma come la figura 1.

Vediamo ora cosa si decide ai vari livelli, partendo dal corporate.

LIVELLO CORPORATE

Matrice benefits-price: misson e vision. La prima decisione all’interno del livello corporate è la scelta del
settore, o dei settori (cosa fare). Entrare in un settore vuol dire da subito cercare di capire chi sono i
concorrenti, per collocarsi in modo differenziato rispetto a loro. Quindi un’impresa che entra in un settore
deve anche definire (seconda scelta a liv corp) qual è la sua mission e qual è la sua vision. Prima si definisce

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una Mission: la mission sintetizza cosa fa un’impresa, ci dice cosa fa e per cosa l’impresa è nata. Spesso il
modo più semplice per scrivere la mission è guardare alla combinazione prodotto – mercato che l’impresa
gestisce, ovvero guardare cosa l’impresa fa (prodotto) e a chi lo vende (mercato). La Vision è qualcosa di
più prospettico (ad es. visionario è Jobs che chiede ai suoi dipendenti l’input di creare un cellulare senza
tasti): è la trasposizione della mission nel futuro, ovvero dove l’impresa vuole andare, cosa l’impresa vuole
diventare. Il passaggio dalla prima alla seconda viene chiamato filosofia aziendale (modo di gestire
l’impresa per passare dalla mission alla view. Nel definire una mission spesso lo si fa confrontandosi con i
concorrenti con cui si andrà a competere; uno strumento molto utile per la scrittura della mission è la
Matrice benifts – price. E’ una matrice 3x3 (3 alternative di benefits e 3 alt di prezzo). Un’impresa che entra
in un settore e vuole da subito differenziarsi rispetto ai concorrenti si deve chiedere se nel momento in cui
entra nel sett vuole offrire più benefici di quanti sono offerti dalle imprese già esistenti, gli stessi benefici o
meno benefici. Conseguentemente io posso decidere di applicare un prezzo uguale, minore o maggiore.
Scrivere una mission vuol dire capire in quale delle possibili combinaz benefici-prezzo io mi voglio andare a
collocare. A sinistra metto i benefits e sotto i prezzi. Ad es. Ryanair è un’impresa entrata nel merc con la
logica meno benef e prezzi minori. La value proposition di Ryanair (che poi può diventare la sua mission) è
quella per cui io offro less benefits per less price. Lidl è un’impresa ibrida (no discount e no mercato, logica
discount applicata ai prodotti di marca): same benefits, less price. Es. Vanna Marchi: approccio di breve
termine, business speculativo. Quindi la logica con cui si applica questa matrice è esattamente questa:
scrivo la value proposition (probezza di valore che io do al merc) come combinaz dei benefici che garantisco
al cliente e del prezzo che a lui richiedo. Dopo di che questa combinazione la vado a trasportare in termini
di missione (ad es. per Ryanair ho voli a prezzi bassi).

Less price Same More


Price Price

More benfits

Same benefits Lidl

Less benefits Ryanair Vanna Marchi

Molto spesso la mission è il primo elemento di comunicazione rispetto al mercato. La mission può essere
scritta in modo molto basic come combinazione di prodotto e mercato (scrivere una mission vuol dire
adottare da subito logiche di marketing / comunicazione): io Ryanair vendo voli a basso prezzo in Europa.
Questa mission però non comunica, fare una mission vuol dire cercare di scrivere in modo accattivante per
il mercato: non vendo voli, ma esperienze di vita. La mission la posso scrivere sempre o con una logica terra
– terra oppure con una logica più comunicativa e più accattivante. La Disney ha la divisione parchi, io posso
scrivere “creo parchi di divertimento per famiglie nel mondo” oppure come l’hanno scritta loro: “creiamo
sogni”. E’ la stessa cosa, dipende se l’az vuole fare di questa mission un uso esterno o interno, nel primo
caso spesso noi abbiamo già definito il primo messaggio comunicazionale.

Interdipendenze: sinergie. All’interno delle strategie corporate la terza attività è l’interdipendenza: un


interdipendenza identifica qualcosa in comune tra due o più business della stessa impresa, ovvero è quello
che lega due o più business della stessa impresa. E’ importante riconoscerle innanzitutto perché io le posso
trasformare in sinergie. DOMANDA DI ESAME: Differenza tra interdipendenze e sinergie. L’interdip è il mero
legame che esiste tra due business (il semplice fatto che ci sia qualcosa in comune è un interdip), quando
l’impresa riconosce l’interdip e la sfrutta la sta trasformando in sinergia: in altri termini, la sin è lo

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sfruttamento di un’interdip. Ciò può voler dire due cose: o risparmiare sui costi o incrementare i ricavi. Es.
Barilla: interdip può essere la materia prima, la quale si traduce nel fatto che il direttore acquisti del settore
pasta compra la stessa farina, magari dallo stesso fornitore, del direttore acquisti del settore biscotti da
forno. Trasformo questa interdip in singergia quando, ad es., licenzio uno dei due direttori acquisti e fare un
processo di centralizzazione della funzione. Centr una funz vuol dire toglierla dalle divisioni e portarli su.
Graficamente può essere rappresentata con una linea che fa angolo o retto oppure senza angolo retto. C’è
però una diff fondam: con l’angolo vuol dire che il soggetto ha la resp di questa funzione. Senza angolo
invece quel soggetto non ha la resp, ma ha un ruolo da consigliere (firmerà il vertice gli ordini di acq).
Quando la funz è una funzione core per l’impresa si preferirà il secondo metodo, quando la funz non è core
si preferirà il primo. Questo quindi è un processo di sinergizzazione dell’interdip. Questo processo di
sinergizzaz, letto come diminuz dei costi, ha due driver di risparmio: sui salari e sul prezzo sulle quantità.
Finora abbiamo visto i lati positivi della centraliz, il lato negativo è che si rallenta il processo di gestione: la
funzione acq dentro la divisione compra nei tempi e quantitativi che fanno comodo alla propria divisione,
ora bisogna armonizzare le richieste di farina delle due divisioni, ciò di norma si traduce in un aumento del
magazzino. Più un’az è centralizzata, più è considerata rigida. Al contrario, più è divisionalizzata, più è
consid flessibile. Gli esempi che abbiamo fatto sono es. di sinergia da costo. In una sinergia da ricavo io
individuo un’interdip che se opportunamente sfruttata aumenta i ricavi per l’impresa. Se io unisco le
squadre di venditori che vanno a vendere pasta e biscotti ho una sinergia di costo, ma anche di ricavi: posso
fare le vendite congiunte, cioè unire il prodotto che vende poco a quello che vende di più per venderli
meglio (es. dell’az cinematografica che fa due film di cui uno forte e uno debole: ho sinergia da ricavo se il
prodotto forte trascina le vendite del prodotto debole).

Interdipendenze: decisioni. La gestione delle interdip quindi serve innanzitutto a trasformarle in sinergie, ma
ha anche il ruolo di non prendere decisioni riferite al singolo business. Es: un’az opera nel turismo con tre
divisioni: hotellery, restuarant, tour operator. DOMANDA DI ESAME: analizza questa situazione. La prima
divisione va molto bene, la seconda divis è sostanz in pareggio, la terza chiude in negativo. Se io le analizzo
separatamente chiudo il business tour operator, ma questo tipo di decisione è potenzialmente sbagliata:
bisogna qui analizzare le interdipendenze tra le varie divisioni. Il tour operator quando crea i pacchetti ci
mette anche i miei alberghi e i miei ristoranti: studiare l’interdip vuol dire anche studiare qual è l’effetto che
una decisione presa su un business ha su gli altri. Se lo chiudo recupero la perdita, ma mi devo chiedere a
fronte della chiusura di questa divisione cosa succede alle altre div. Studiare le interdip non solo vuol dire
sfruttare le sinergie, ma anche capire l’effetto di una decisione presa su un business ha sugli altri bus dell’az
(lo può fare solo il vertice, unico che ha una visione di tutto quello che succede all’interno dell’az).

Strategie di crescita: crescita geografica. Quarta decisione a livello corporate sono le strategie di crescita,
ovvero le strat di sviluppo dell’azienda. Il tema è capire in cosa consistono. Come fa un’az a crescere a
livello corporate? Una prima direttrice di crescita è la crescita geografica. La cresc geogr può essere intesa
come aumento del numero di mercati serviti da una impresa. Questa tecnicamente è una strategia di
internazionalizzaz (aumento il num di merc serviti dall’impresa). Quando un impr vuole fare strategia di
internaz ha due ordini di decisioni da prendere: 1) Forma e modalità di internazional: la forma di intern
indica quale attività l’impr vuole fare all’estero, una prima forma è l’internazionalizzazione produttiva (vado
all’estero perché lì costa di meno produrre, strategia di delocalizzazione), seconda forma è quella degli
approvvigionamento (vado all’estero a comprare le materie prime perché costano di meno o non esistono
in Italia), terza forma di internaz è quella commerciale (vado all’estero a vendere i prodotti). Queste sono le
tre forme principali (ce ne sono anche altre): riguardano le attività, ovvero cosa faccio all’estero. Le
Modalità: attengono a come un’impresa va all’estero, ossia attraverso quale strategia un’impresa entra in
un dato mercato. Le tre principali attengono alle esportazioni (produco in It, vendo all’estero), agli accordi
(stipulo una partnership con un soggetto estero, il quale ad es. produce all’estero per mio nome e per mio
conto, cioè gli trasferisco le mie competenze produttive), alle ide (investimento diretto estero, ossia l’impr
va all’estero e crea una sua sussidiaria, che a seconda della forma di internaz che voglio realizzare sarà una

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suss produttiva, comm, ecc…). 2) Un secondo ordine di decisioni è quello che mette a confronto
adattamento versus standardizzazione. Standardizzazione vuol dire fare sempre lo stesso prodotto,
adattare significa creare un nuovo prodotto che si adatta meglio al mercato estero. Con la stand minimizzo i
costi, standardizzazione è sinonimo di efficienza (raggiungimento dell’obiettivo al minor costo possibile); al
contrario l’adattamento è sinonimo di efficacia (guardo solo il raggiungimento dell’obiettivo: soddisfare i
clienti esteri), ovviamente genera nuovi costi. Quindi il trade-off tra stand e adatt posso leggerlo anche in
termini di trade-off tra efficienza versus efficacia. Chiaramente si parla di adattamenti significativi, quando
un’impr deve adattare un prodotto ci sono alcuni adattamenti c.d. igenici (cioè di base), che io devo necess
fare altrimenti il prodotto non vende sul mercato estero. Ad es. i detersivi: vendono di più bianchi in It,
azzurri in Francia. Altro es. è la cannella in America. Poi ci possono essere degli adattamenti più sostanziali
(ad es. vendo automobili in It: devo per forza mettere il volante a destra, se non sono un prodotto cult
come la Bentley).

Strategie di crescita: crescita settoriale. Seconda strada della crescita è la crescita settoriale: l’impr aumenta
il numero dei settori in cui opera. Il mercato è diverso dal settore nel management, esso è sinonimo di
domanda: fare l’analisi di mercato vuol dire studiare i clienti (una roba di marketing). Il settore, di
conseguenza, è l’offerta, che è fatta dalle imprese. Quindi mercato uguale insieme di consumatori, settore
uguale insieme delle imprese che producono beni omogenei. DOMANDA DI ESAME: Differenza tra settore e
mercato. Incrementare il numero di settori vuol dire realizzare una specifica strategia di crescita: la
strategia di diversificazione, cioè quella strat corporate con la quale l’impr entra in altri settori. Abbiamo
una divers correlata o conglomerata. Diversificazione correlata: il business di origine dell’impresa e il
nuovo settore hanno qualcosa in comune (da macchine a moto, c’è in comune la tecnologia, ma può essere
anche materie prime o target). Diversificazione conglomerata: non hanno nulla in comune, nessun
elemento unisce vecchio e nuovo settore (da macchine a penne). Dall’esterno rispetto all’az è difficilissimo
capire se una divers è conglomerata o correlata. Esempio Virgin: si è partito Virgin publishing (riviste
musicali), poi Virgin music (etichetta discografica), Virgin radio, Virgin air, Virgin Cola e così via. Questa è
una diversificazione fortemente correlata perché è basata fortemente sul target. Essendo un’impresa che si
rivolge alle persone tra i 15 e i 35 anni hanno cominciato a diversificare basandosi sulla loro conoscenza dei
gusti dei clienti (se so i suoi gusti musicali, magari riesco a capire dove vuole andare in vacanza, come si
vuole vestire) usando sempre lo stesso marchio. Sulla base delle competenze di analisi dei gusti di una
determinata categoria di clienti hanno cominciato a diversificare creando nuovi prodotti. Per di più hanno
usato sempre lo stesso marchio. In Ingh tutti questi marchi continuano ad esistere. DOMANDA DI ESAME:
Perché ha funzionato di più in Ingh che in It? Per via del livello culturale del consumatore, in Ing la
conoscenza del consumatore medio inglese di musica è molto più elevata della nostra. In Ingh il
consumatore è più attento: si dice che se Virgin per cinquant’anni ha scovato ottimi artisti vuol dire che il
suo lavoro lo sa fare, allora come le riconosco la capacità di talent scout, le riconosco anche la capacità di
lanciare nuovi prodotti: la Virgin Cola la compro perché è prodotta da un marchio che io ritengo valido. In It
la virgin ha avuto successo laddove ha lanciato nuovi modelli di business (palestra, prima a lanciare su base
nazionale una palestra improntata al wellness (sauna, ecc…)).

Strategie di crescita: crescita dimensionale. Terza direttrice di crescita è la crescita dimensionale. La cresc
dim è una crescita corporate associata all’incremento del numero o della dimensione delle attività che
un’impresa svolge, questa si chiama strategia di integrazione. Di integrazione esistono due tipi: un’integraz
verticale (crescita numero attività) e un’integr orizzontale (cresc dimensione attività). Prima dobbiamo
introdurre il concetto di filiera economico produttiva: la fil econ prod è la sequenza di fasi necessaria
affinché dalla realizzazione degli input si arrivi al consumo degli output. Diverso da processo produttivo. Es.
Barilla: filiera della pasta: produz del grano, trasformaz dell’input in output (vera e propria produz di pasta),
distribuzione per mandare il prodotto finito sugli scaffali, consumo. Fare Integraz verticale vuol dire
muoversi in verticale lungo questa filiera. Integraz a monte: compro un campo di grano e mi produco da
solo il grano, ovvero l’impresa fa quello che prima facevano i suoi fornitori. Fare integr vertic a valle vuol

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dire muoversi verso il basso, Barilla da sola cura la sua distribuzione (ad es Barilla compra Auchan, ma c’è
anche il problema che dovrei vendere roba dei concorrenti se non voglio perdere molti consumatori). La più
possibile è l’int a monte. Ad es. qualche anno fa Mediaset comprò Endemol (soc che produce format
televisivi, ad es. Grande Fratello), però Endemol aveva già tutta una serie di legami con Sky, Rai, La7:
Mediaset non potendo rompere i contratti (che erano a lungo termine) si è trovata ad essere fornitrice dei
suoi concorrenti. Questa cosa non ha funzionato e alla fine Endemol è stata rivenduta. Fare integrazione
orizzontale invece vuol dire muoversi a destra o a sinistra, cioè comprare un concorrente che fa la mia
stessa attività (uguale numero attività, maggiore dimensione). La fase successiva è la scelta sul marchio (es.
Barilla ha comprato Voiello, ma l’ha tenuto). Ammazzare il marchio vuol dire rafforzare il mio marchio, ma
anche perdere i clienti affezionati a quel marchio.

24.02

LIVELLO BUSINESS

Differenza tra strategie corporate e strategie business. Le strategie corporate servono a identificare i confini
dell’impresa, in particolare questi confini sono tracciati dalle strategie di crescita (stabilisco i confini
geografici, settoriali e dimensionali di attività della mia impresa: dove va a competere, in quali mercati, in
quali settori, in quali fasi della filiera). Il livello corporate fissa i confini della competizione, risponde alla
domanda “dove la mia impresa va a competere?”. Al contrario il livello business risponde alla domanda
“come?”; a livello business io stabilisco come competere dati i confini tracciati dal livello corporate. Core
business = business principale dell’azienda: dove concentra maggiori risorse. A livello business io decido
come competere date le basi di strategie col modello corporate. Le strategie business sono “strategie
competitive”, ovvero di contrasto alla concorrenza. Il fine ultimo dell’impresa è aumentare il profitto, fare
strategia competitiva vuol dire aumentare il profitto dell’impresa e posso farlo aumentando i ricavi
(strategia della differenziazione) o riducendo i costi (leadership di costo). Abbiamo quindi due strategie
fondamentali: la differenziazione (leva sui ricavi) e la leadership di costo (leva sui costi).

Leadership di costo. La leadership di costo è quella strategia con cui un’impresa mira a diventare il
produttore a più bassi costi del settore (obiettivo ultimo): minimizzare i costi vuol dire che il mio costo è
inferiore a quello del concorrente Cf<Cc per ogni Cc. Una volta che io ho raggiunto questo obiettivo ho 2
alternative per sfruttare questa situazione: 1 ) io posso abbassare il mio prezzo: Pf<Pc, sperando di
aumentare così facendo la quantità domandata del mio prodotto rispetto alla quantità domandata del mio
concorrente, questo però comporta una dichiarazione di guerra diretta al concorrente, l’impresa che
abbassa il prezzo sta dichiarando che ha ridotto i costi: vuol dire che ci sono nel settore margini di
efficientamento (cioè margini di riduzioni dei costi), quindi questo può essere un segnale in base al quale il
concorrente può attuare la stessa strategia (vede che ci sono margini di efficientamento). E’ un modello
basato sui volumi; 2) L’alternativa è quella di fare un uguaglianza di prezzo: P f=Pc, questo vuol dire che
evito la guerra diretta al concorrente: rinuncio a un vantaggio sui volumi, modello basato sui margini (per
ogni unità di prodotto venduto guadagno più di tutti).

Differenziazione. Seconda strategia di business è la differenziazione, che mira ad incrementare i ricavi


(p*Q). Quando si ragiona con la differ, obiettivo di riferimento è il prezzo dei miei prodotti. Obiettivo di
questa strategia è incrementare il prezzo dei miei prodotti. Incrementare il prezzo, sempre per la legge
della domanda di norma comporta una riduzione di quantità: devo chiedermi in quali pre-condizioni il
mercato accetta questo incremento di prezzo (nonostante l’incremento il mercato continua a mantenere gli
stessi livelli di domanda). Tutti gli elementi come assistenza, qualità, marchio, funzionalità (no unicità: non
serve strategia competitiva perché non ho concorrenti) sono elem di differenziaz. Quindi la strategia di
differ è quella strategia con cui l’impresa mira ad essere concepita come differente sul mercato (rispetto ai
concorrenti). L’impresa può essere concepita come differente sotto vari punti di vista (servizi, immagine,

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ecc…). Questa differenza si traduce nel concetto di premium prize, cioè l’incremento di prezzo rispetto ai
concorrenti che l’impresa può applicare ai propri prodotti senza incorrere in cali della quantità.

Focalizzazione. Molto spesso un’impresa non ha la forza per competere nell’intero settore e deve
selezionare un’aerea competitiva più piccola di quella riferita al settore, in questo caso si parla di
focalizzazione (terza strategia). La focal è la scelta di un segmento specifico di settore su cui l’impresa
decide di competere. Essa può essere una scelta dettata da scarse risorse (l’impresa non ha i soldi per
competere con l’intero settore; ad es. mi specifico sui giubbotti e non sull’abbigliamento) oppure per
volontà dell’impresa perché sceglie di competere in un segmento che può fornire ampi profitti (es.
Maserati). Una volta che l’impresa si è focalizzata nulla cambia, un’impresa dopo essersi focalizzata deve
decidere tra le due strategie di prima. Possiamo quindi arrivare ad affermare che nella focalizzazione
esistono due tipi. La focalizzazione sui costi (strategia competitiva con cui un’impresa applica i principi della
leadership di costo a uno specifico segmento e non più del settore) e una focalizzazione sulla
differenziazione (applicazione della strategia della differenziazione a livello di segmento).

Quindi ho 4 strategie business, tutte hanno come ultimo obiettivo l’incremento del profitto.

LIVELLO FUNZIONALE

Terzo e ultimo livello di strategia sono le strategie funzionali, esse riguardano il processo di pianificazione
delle attività comprese in ciascuna delle funzioni in cui è articolata l’impresa. Queste danno vita a vari piani
operativi, ad es. nella funzione finanza l’output sarà il piano finanziario, nella funzione marketing sarà il
piano di marketing e così via. Esiste una gerarchia tra i livelli: strategie di livello superiore sono sopra a
strategie di livello inferiore, ma a livello funzionale esiste una sorta di gerarchia interna. Nella riunione di
inizio anno tra tutti i direttori di funzione (che devono fare la pianificazione) nei fatti il primo che parla (e
domina il dialogo) è il marketing che prevede i pezzi che potranno essere collocati sul mercato in base alle
vendite storiche e delle previsioni. Questa informazione il marketing la sta passando al direttore della
produzione, il quale sviluppa il suo piano produttivo per realizzare quei pezzi, dicendo al direttore acquisti la
quantità di materie prime da acq. Il direttore acquisti però chiede i fondi al direttore della finanza. Quindi
sono tutte strategie sullo stesso piano, però nei fatti la strategia commerciale (che fa capo alla direzione
marketing o alla direzione vendite) domina questo processo.

OUTPUT DEI LIVELLI DI STRATEGIA.

L’output è il prodotto che viene realizzato a seguito della pianificazione di questi livelli. A livello corporate
l’output è il piano industriale, il quale illustra le strategie di impresa per i prossimi anni (normalmente
orizzonte temporale di 5 anni, ma dipende da quanto il settore è statico-dinamico). A livello business
l’output sarà il business plan, ossia il piano di sviluppo del singolo business dell’impresa. Bisognerà fare un
business plan per ogni divisione (business) dell’impresa, esso normalmente è articolato su un anno solare
(oltre l’anno non posso prevedere azioni e strategie dei concorrenti). Al livello funzionale l’output sono i
piani operativi (piano di marketing, piano finanziario, ecc…), con un orizzonte temporale di 3/6 mesi.

Le strategie emergenti. Il management strategico si articola in un processo di pianificazione e poi in un


processo di implementazione. Nel 99% dei casi le imprese registrano una disuguaglianza tra quanto è stato
pianificato e quanto viene realizzato. Questo paradosso si verifica perché queste due fasi del management
strategico sono condotte in epoche differenti: in T0 pianifico quello che devo fare in T1. Con la
pianificazione parto dalle condizioni di contesto (quindi dalle caratteristiche dell’ambiente che mi circonda)
e scrivo la strategia, tutti gli ambienti però hanno una loro componente di dinamicità. Se un ambiente è
dinamico vuol dire che queste condizioni di contesto cambiano sempre, allora applicare alla lettera in epoca
t1 quanto scritto in epoca t0 è un errore. Per questo nel processo di management strategico si inseriscono
le strategie emergenti: strategie non codificate (pianificate), ma che vengono comunque implementate
(realizzate). DOMANDA DI ESAME: Perché si chiamano strategie emergenti?. Si chiamano emergenti

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innanzitutto perché emergono nel passaggio dalla fase di pianificaz alla fase di implementaz (pur non
essendo state scritte vengono fuori), poi, ancora più importante, perché essendo strategie correttive (sono
necessarie perché l’ambiente è cambiato) provengono dai livelli bassi dell’organigramma (sono quelli a
diretto contatto con l’ambiente; ad es. l’agente di vendita quando va dal cliente si accorge subito se il
concorrente ha fatto un nuovo prodotto). Allora fare strategie emergenti vuol dire dare un grado di
autonomia ai livelli bassi dell’organizzazione, il capo vendite può dire all’agente di vendere il prodotto a
100: se lui va dal cliente e quello ha comprato dal concorrente a 90 l’agente non vende, se invece do al
venditore la possibilità di fare piccole variazioni di prezzo (gli riconosco la possibilità di adottare una
strategia emergente) lui può abbassare a sua volta il prezzo.

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ANALISI DEL CONTESTO

MACROAMBIENTE E MICROAMBIENTE

Macroambiente. Come si analizza questo contesto? Le strategie hanno il compito di mettere in relazione
l’impresa con l’ambiente di riferimento. Si parla di macro e micro ambiente. Il Macroambiente è l’intero
contesto su cui opera l’impreso, contesto che viene letto con l’analisi pestel (studio dell’ambiente
dell’impresa da un punto di vista politico economico sociale tecnologico ambientale legale), perciò
un’impresa quando pianifica una strategia (specie a livello corporate) deve studiare tutte queste variabili.
Analisi politica: mira a capire qual è la stabilità e la democrazia in un determinato paese. Ad es. in
Venezuela viene espropriato un albergo Hilton perché lo vuole Chavez. L’analisi economica mira a capire il
livello di spesa del cliente medio (es. in India auto che costa 6 mila euro, era inutile lanciare un prodotto che
rispondesse a logiche di differenziazione in un paese con basso livello di spesa). Analisi sociale: bisogna
guardare la composizione della società nel paese verso cui sto andando. Ad es. devi studiare da un punto di
vista di etnie: cambiano le culture, ma anche le caratteristiche delle persone, es. Pantene in America si
pone di più il problema dei capelli crespi degli afroamericani. Analisi tecnologica: fondamentale quando
l’impresa ha bisogno di appoggiarsi ad altre aziende (ha fatto strategie di esternalizzazione). Se devo
acquisire parti del prodotto, allora mi chiedo se in quel paese in cui voglio entrare ci sono i fornitori delle
tecnologie che mi servono. Ad es. se opero in internet devo chiedermi la diffusione di Internet nella
popolazione. La seconda e sta per ambiente, analisi ambientale: caratteristiche morfologiche dell’ambiente
di rifer: devo studiare come è composto l’ambiente di riferimento, ad es. in Austria non ci sono ipermercati:
paese molto di montagna, quindi la distribuzione segue ancora criteri abbastanza locali. Analisi legale: devo
adattare le mie strategie e i miei prodotti alle leggi del paese. Tutte queste sono analisi del macroamb.

Microambiente. Se il Macroamb è un analisi PESTEL, il microambiente è un’analisi di settore, ovvero studio


tutti i soggetti che operano all’interno di quel settore, cioè in altri termini studiare la concorrenza. Il
modello più noto è quello delle 5 forze competitive (o modello di Porter), che è un modello di analisi della
concorrenza settoriale. Una leva delle concorrenze a livello settoriale è la concorrenza interna: quella
concorrenza che viene realizzata da imprese che operano nello stesso settore e quindi sono molto simili a
me. La concorrenza interna è solo una delle 5 forze di Porter. Altre forze sono 2 di origine verticale e 2 di
origine orizzontale. Le forze di origine verticale seguono il concetto di filiera, una forza sopra le imprese
(fornitori) e una sotto (i clienti (non per forza consumatori, ma anche ad es. canale distributivo)). Le 2 forze
sono orizzontali corrispondono a delle minacce (di erosione del profitto della mia impresa): sono la
minaccia di prodotti sostitutivi e la minaccia di nuovi potenziali entranti (non penso solo ai concorrenti
attuali, ma anche alle imprese che possono entrare nel settore). Il nostro compito è quello di studiare ogni
forza tirando fuori dei parametri, ossia delle variabili da misurare per capire l’intensità di ogni forza.

MODELLO DI PORTER: FORZE VERTICALI

Il modello di Porter. Il fine ultimo del modello è un indicatore di sintesi che le dica se conviene o meno
entrare nel settore. Questo indicatore di sintesi è dato dal modello di Porter, il quale mira a stimare il ROI
potenziale derivante da un investimento del settore: un’impresa è disposta a investire nel settore
(sostenere i costi per entrare nel settore) se il ritorno che ne deriva è maggiore di un determinato tasso,
che è il tasso soglia. Il modello di Porter serve a fare questa stima. Questo ROI potenziale dovrà poi
ovviamente essere confrontato col ROI effettivo, per capire se il potenziale di reddito è stato conseguito
oppure no.

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I fornitori. I fornitori entrano in gioco in base al loro potere contrattuale, cioè la capacità di una delle due
parti coinvolte nell’operazione di compravendita di influenzare il prezzo a proprio vantaggio. Nella funzione
di profitto i fornitori incidono sui costi. Per Porter un concorrente è un soggetto il cui obiettivo è aumentare
il suo profitto a scapito del mio. Il fine ultimo della concorrenza è sempre la riduzione del profitto e a questo
fine partecipano anche i fornitori il fornitore non può agire sui ricavi della mia impresa ma può agire sui
costi (seppur con un meccanismo diverso anche lui, come le imprese concorrenti, porta a una riduzione del
profitto). Parametri: 1) Il numero dei fornitori: all’aumentare del numero dei fornitori diminuisce il loro
potere contrattuale; 2) Dimensione del singolo fornitore: può essere espressa in termini di quota di
mercato del singolo fornitore, all’aumentare della quota di mercato del singolo fornitore il suo potere
contrattuale aumenta; 3) Quantità: all’aumentare delle quantità domandate dalla mia impresa aumenta il
mio potere contrattuale e diminuisce quello del fornitore; Punti da 1 a 3 vanno studiati assieme. 4)
Minaccia di integrazione verticale: devo studiare la credibilità della minaccia che un fornitore fa alla mia
impresa di integrarsi verticalmente (da un punto di vista teorico ogni integrazione è possibile) a valle e
diventare un mio competitor. La credibilità di questa minaccia dipende innanzitutto dall’oggetto dell’attività
stessa. Diventa credibile quando il fornitore produce un bene che è tendenzialmente differenziato e per di
più è molto importante per il processo produttivo dell’impresa. Es. De Beers (produttore di diamanti più
importante al mondo, se ho bisogno di diamanti nel 99% dei casi mi devo rivolgere a loro): se mi fai tante
storie io non ti vendo più i diamanti. Nello specifico la credibilità di questa minaccia è stata rafforzata dal
fatto che negli anni De Beers ha aperto alcuni negozi di diamanti nel mondo in punti strategici: questi
negozi non servono tanto a De Beers per fare fatturato, ma sono più che altro una minaccia nel dire “io
posso fare integrazione verticale a valle”. 5) Importanza del bene che si compra: quanto importante è il
bene per chi compra, (standardizzato o differenziato che sia). L’importanza del bene va misurata sulla base
del coinvolgimento di quel prodotto nel processo produttivo dell’impresa acquirente. Ad es. per la Fiat un
conto è comprare una penna e un conto è comprare un impianto frenante. Se non ne posso fare a meno
sono disposto a cedere a ricatti sul prezzo, 6) Tipo di bene: se è standardizzato o differenziato. Un bene
differenziato è un bene oggetto della strategia di differenziazione, ovvero presenta delle caratteristiche che
lo rendono differente dai beni prodotti da altri; un bene standardizzato è sempre lo stesso, cioè è uguale ai

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beni degli altri fornitori. Il fornitore a me non fa differenza: compro da chi mi fa il prezzo più basso, il prezzo
è l’unica variabile di scelta. Al contrario in caso di bene differenziato il potere contrattuale è in mano al
fornitore. Qualsiasi prodotto che è oggetto di lavorazione per definizione è un prodotto differenziato,
perché il mio modo di lavorare quel prodotto è diverso da qualsiasi altra impresa. Gli unici beni
standardizzati sono le materie prime non lavorate (lo vedo dalla tavola periodica degli elementi: es. l’oro,
anche l’acqua non è standardizzata essendo unione di idrogeno e ossigeno). Ciò accade solo nel mercato
b2b (business to business), nel mercato b2c è quasi impossibile. I punti dal 4 al 6 vanno analizzati insieme.
Tra l’altro De Beers ha fatto anche pubblicità, strano essendo un fornitore, per promuovere le vendite
(maestri in questo; “un diamante è per sempre”). 7) Trasparenza del mercato: un mercato si dice
trasparente quando acquirente e venditore hanno accesso alle stesse informazioni, ovvero non c’è
un’asimmetria informativa (la quale quando c’è avvantaggia sempre il venditore, che sa sempre il vero
valore del bene che sta vendendo). Quindi il venditore non può giocare sull’asimmetria informativa: la
trasparenza del mercato incide sempre a favore dell’acquirente. Esistono mercati trasparenti? In generale
tutti i mercati oggetto di una quotazione sono dei mercati che si avvicinano alla trasparenza (es. valute, bot,
ma anche la borsa di Chicago delle materie prime), anche se non c’è piena trasparenza per via delle
commissioni applicate dal venditore (il cliente dovrebbe investire del tempo per cercare il venditore che
applica le commissioni più basse). 8) Switching cost (costi di riconversione): i costi di riconversione sono
quei costi che un cliente deve sostenere quando decide di cambiare fornitore. Essi possono avere natura
esplicita (cioè generano una fuoriuscita di denaro) o implicita (non generano fuoriuscita di denaro ma sono
per lo più connessi al tempo perso per la ricerca del nuovo fornitore). Una penale è il classico esempio di
costo esplicito. I costi impliciti sono connessi al tempo: cerco il fornitore, lo contatto, contrattiamo; se il
fornitore è sempre lo stesso quando mi servono dei nuovi stock a me basta chiederli, le condizioni di
vendita sono sempre quelle pattuite inizialmente. Gli switching cost giocano a vantaggio del fornitore:
all’aumentare degli switching costs, aumenta il suo potere contrattuale. Questo dei costi di riconversione è
uno dei classici esempi di analisi costo-beneficio. L’analisi costo-beneficio è una sorta di test che viene
condotto dalle aziende quando devono confrontare due alternative, per entrambe si studia il costo e il
relativo beneficio. Il costo connesso al cambio è proprio la riconversione, il beneficio tendenzialmente sarà
la variazione di prezzo (vantaggio del cambio vs costo del cambio).

I clienti. Saltiamo per comodità la concorrenza interna (stessi parametri). Nella nostra funz di profitto un
cliente può agire sui ricavi in funzione del suo potere contrattuale. Un cliente con elevato potere
contrattuale è un cliente che riesce ad ottenere un prezzo più basso riducendo i miei ricavi. Essendo lo
stesso risultato dei concorrenti in senso stretto, io li tratto come se fossero dei concorrenti. Parametri da
considerare: 1) Numero di clienti: se aumentano, il potere contrattuale del singolo cliente diminuisce; se ho
tanti clienti e ne perdo uno poco importa. Tendenzialmente più clienti ho e meno cura posso avere del
singolo cliente; 2) Dimensione del singolo cliente, la vedo dalla percentuale di fatturato che il singolo
cliente genera sul fatturato totale dell’impresa. Se perdo un cliente che genera il 20% del mio fatturato o il
2% del mio fatturato ci sta una bella differenza: maggiore è la percentuale di fatturato che quel cliente
genera sul mio totale, maggiore è il potere contrattuale del mio cliente. 3) Quantità: qua giocano a mio
svantaggio (coi fornitori sono a mio svantaggio). Più il cliente compra, più io gli devo fare un prezzo migliore
(se il cliente compra grandi quantità lo sconto il cliente lo pretende). 4) Minaccia di integrazione verticale:
minaccia che il mio attuale cliente mi fa di cominciare a produrre e vendere i miei stessi beni. E’ una
integrazione contrattuale a monte. Ovviamente quando parliamo di questa minaccia non dobbiamo
pensare ai clienti consumatori finali, ma devono essere i canali distributivi. Normalmente questa minaccia è
medio-alta: tutte le grandi imprese hanno prodotti a marchio commerciale (prodotti che non hanno il
marchio del produttore, ma hanno il marchio distributore; non sono prodotti realizzati dalla Conad, ma da
una impresa manifatturiera che magari colloca i suoi eccessi di produzione su canali distributivi che poi ci
mettono il proprio marchio). Questa minaccia il canale distributivo non la fa al leader del mercato, ma col
livello medio-basso del mercato. La minaccia non è fatta a tutti ma solamente ai livelli medio-bassi

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all’interno del settore (minaccia non ai leaders ma ai followers; ad es. la pasta Coop non compete
con Barilla). 5) Importanza del bene: devo studiare l’importanza che il bene ha per l’acquirente. Più
importante è il bene per il mio cliente, più basso è il suo potere contrattuale. L’area del b2c in cui il
bene è più importante per l’acquirente è l’area dei servizi, infatti l’importanza di un servizio è
tendenzialmente più alta dell’importanza di un bene (es. intervento di chirurgia estetica). 6) Tipo di
bene : bisogna vedere io come impresa sto producendo un bene standardizzato o differenziato. Se il bene
è differenziato l’impresa ha più potere contrattuale. Tendenzialmente le aziende cercano sempre di
differenziare, anche su cose banali, il loro prodotto: nel b2c è praticamente impossibile trovare beni
standardizzati. In passato ad es. il sale era un bene standardizzato, le imprese allora si sono inventate
il sale iodato. Idem con lo zucchero solvibile. 7) Trasparenza del mercato, essa incide a danno della mia
impresa. Più trasparenza del mercato uguale più potere contrattuale del cliente. Salvo i mercati
regolamentati ce ne sono pochi nel b2c di mercati trasparenti, un esempio sono i farmaci (esclusi quelli da
banco). 8) Switching cost: aumentano il potere contrattuale della mia impresa. In questo caso gli switching
costs sono i costi che il mio attuale cliente deve sostenere nel momento in cui decide di tradirmi, cioè di
andare da un altro fornitore che per me è un concorrente. Soprattutto nel rapporto b2c i costi sono
principalmente di natura implicita, ad es. le fidelity card (fidelizzazione) sono da leggere in termini di costi di
riconversione: se cambio fornitore non ottengo più i punti: non perdo soldi, ma perdo la possibilità di
accumulare punti e vincere sconti o premi. Es. Millemiglia, card distributori di benzina.

25.02

Concorrenza interna. Parametri per le imprese: 1) Numero delle imprese: devo analizzare la relazione tra
numero di imprese e intensità della concorrenza. Se io faccio un piano cartesiano dove da un lato metto il
numero delle imprese e dall’altro l’intensità della concorrenza, che tipo di relazione metto? Se c’è una sola
impresa stiamo in situazione di monopolio. In tale punto l’intensità di concorrenza è zero. Quindi la curva
parte dal punto (1,0), l’impresa non si fa concorrenza da sola, la relazione perciò parte da qua. L’opposto
dal punto di vista concettuale del monopolio è la concorrenza perfetta, cioè una situazione di mercato in cui
il numero delle imprese è molto elevato. In questo caso la concorrenza tra le imprese è minima (pari a
zero), perché una delle caratteristiche più importanti della concorrenza perfetta è che le imprese escono da
una condizione di price-maker ed entrano in una situazione di price-taker. La situazione in conc perf è una
situazione di price taker che di fatto annulla la concorrenza. La concorrenza (che può essere intesa come
minima o massima) ha intensità zero perché il singolo comportamento di un azienda non influenza
l’atteggiamento delle altre. La relazione va spiegata sotto forma di parabola. Noi non possiamo dire com’è
la distribuzione delle varie coordinate della parabola, così come non possiamo immaginare l’altezza della
parabola; però è importante ragionare in questi termini perché comunque disegniamo la parabola
arriviamo a dire che l’intensità massima della concorrenza si verifica per valori intermedi di numero delle
imprese. Con poche imprese ci possono essere degli accordi finalizzati alla spartizione del mercato. Questi
accordi (cartelli) sono vietati dalla legge, ma non è detto che serva un cartello nel senso esplicito del
termine, tuttavia possono adottare quella che in management si chiama politica del “vivi e lascia vivere”
(non ci facciamo guerra diretta, ognuno continua a gestire la sua fetta di mercato e nei fatti annulliamo la
competizione, es. cartello delle 7 sorelle nel petrolio). All’estremo opposto, elevato numero di imprese,
abbiamo la conc perf. Esempio di mercati con concorrenza perfetta sono i motel (vedo quanto costa una
camera al motel dopo e quanto al motel prima e fisso il prezzo con una logica di price-taker) o il mercato
ortofrutticolo sotto casa (ci sono bancarelle storiche che fanno dei prezzi che sono abbastanza allineati tra
di loro e consolidati sicuramente non mi posso andare a inventare delle strategie di pricing totalmente
diverse, anche se vendo alla metà desto sospetti sulla qualità del mio cibo). Quindi il primo parametro è il
numero delle imprese, con la precisazione che dobbiamo immaginare che la relazione tra il numero delle
imprese e l’intensità della concorrenza è una relazione non lineare.

Intensità concorrenza

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N° imprese

2) Dimensione: in questo caso la dimensione delle imprese operanti in un certo settore viene misurata dal
c.d. tasso di concentrazione; questo ci dice quante imprese sommate tra di loro detengono una certa
percentuale dell’intero mercato. Questo fattore quindi funzionerà al contrario: più basso è il tasso,
maggiore è la concentrazione. Es. il TdC del 70% del mercato: io devo sommare allora le quote di mercato
delle imprese in ordine decrescente fino ad arrivare al 70%. Dire che il tdc è pari a 3 vuol dire che in questo
settore le prime 3 imprese sommate tra di loro hanno una quota di mercato pari al 70%. 3) Tasso di crescita
del settore. Misurare il tasso di crescita del settore vuol dire guardare la curva ad S. La curva ad S è una
rappresentazione delle vendite che si hanno all’interno di un settore (asse delle ordinate) al passare del
tempo T (asse delle ascisse). Si chiama così perché ha un punto di flesso, nel quale la curva cambia
concavità. Questa curva rappresenta il ciclo di vita del settore, spiega l’andamento delle vendite del settore
al passare del tempo. Questo andamento tipicamente attraversa 4 fasi: a) La prima fase è detta fase di
introduzione. In questa fase il settore nasce perchè la prima impresa che è entrata in quel settore introduce
il prodotto. Questa fase va dal punto di origine degli assi fino al punto di flesso. b) Fase successiva è la fase
di sviluppo, così chiamata perché è tutto quel periodo durante il quale le vendite continuano a crescere. E’
una fase che parte dal flesso e arriva nella parte alta della curva. c) Dopo di che il settore attraversa la fase
di maturità, ovvero tutta quella parte della curva in cui sostanzialmente si registra una sorta di stabilità
nelle vendite. d) Quando poi le vendite cominciano a decrescere in modo significativo si parla di declino.
Questa è una rappresentazione standard del ciclo di vita del settore, non è detto che tutti i settori facciano
così, ad es. la curva del ciclo di vita del settore pasta in Italia nulla lascia intendere che questo prodotto
attraverserà mai una fase di declino (ora maturità). Al contrario alcuni settori possono avere una curva
come in figura 2, sono i settori che fanno parte delle mode (es. Tamagotchi). Perché dobbiamo analizzare il
tasso di crescita del settore per capire l’intensità della concorrenza interna? Può un’impresa crescere a un
tasso maggiore del tasso di crescita del settore in cui opera? Sì, se io voglio crescere al 7% e il settore cresce
al 3% è come dire che mi voglio accaparrare tutta la crescita del settore e rubare punti percentuali di quota
di mercato ai concorrenti (sto dichiarando guerra ai concorrenti). E’ chiaro che più è basso il tasso di
crescita del settore più questo discorso è difficile, ovvero la concorrenza si fa forte. Il tasso di crescita più
elevato è nella fase di introduzione: in questa fase abbiamo un tasso di crescita molto elevato perché in
questa fase abbiamo una curva con concavità rivolta verso l’alto e quindi in termini matematici abbiamo
una funzione che cresce a tassi crescenti, ovvero prendendo due unità di tempo uguali e contigue e
misurando la crescita registrata in queste due unità (dovrei riportare sull’asse questa crescita), noto che la
crescita nel periodo successivo è maggiore di quella che si è avuta nel periodo precedente, ciò vuol dire che
il tasso è molto elevato. Nello sviluppo vedo sempre che le crescite stanno crescendo però ho una funzione
di crescita a tassi decrescenti, ovvero prendendo le unità di tempo la crescita nell’unità successiva è minore
di quella che si è registrata nel periodo precedente. Non confondere valore assoluto e tasso di crescita! Il
tasso di crescita è massimo nella prima fase, alto nella seconda, stabile nella terza, negativo nell’ultima.
Calcolo del tasso di crescita: vendite dell’anno t meno vendite anno t-1 diviso vend anno t-1 per 100. Tasso
Q t−Qt −1
di crescita settore = .
Q t −1

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4) Livello dei costi fissi: qua la relazione che registriamo è che maggiore è l’incidenza dei costi fissi sulla
funzione di costo totale (livello dei costi fissi), maggiore risulta essere l’intensità della concorrenza. Il
meccanismo che spiega questa relazione è basato sul concetto di economie di scala. Le economie di scala
sono la riduzione che subisce il costo medio unitario (costo tot (costo fisso più costo variabile unitario per le
quantità prodotte) fratto il numero di unità prodotte) all’aumentare della quantità prodotta, data la
capacità produttiva dell’impianto (questo indica che le economie di scala sono un concetto di breve
termine, perché nel lungo termine tutti i costi diventano variabili). DOMANDA DI ESAME: Cosa sono le
economie di scala?. Dal punto di vista pratico questa riduzione del costo medio unitario è dovuta dallo
CF +CV u∗Q
spalmamento del costo fisso su più unità di prodotti. CM u = . Tutte le imprese hanno la
Q
necessità di aumentare le economie di scala (tutte le imprese tendono ad aumentare la produzione). Però
se io aumento la produzione ma non vendo vado a incrementare il costo di magazzino, allora in una logica
di elevati costi fissi le imprese tendono sì ad aumentare la produzione per abbattere il CMu, ma tendono
anche a collocare i prodotti sul mercato. Se tutte le imprese operano in questo modo però accade che il
mercato si ingolfa per l’offerta numericamente molto elevata, ecco che allora la concorrenza si accresce ed
è una concorrenza che si gioca sui prezzi. Quindi maggiore è il livello di costi fissi in un settore, maggiore è
l’intensità della concorrenza, perché tutte le imprese hanno interesse ad aumentare la produzione e a
vendere di più. Di norma il liv dei costi fissi è più o meno lo stesso per tutte le aziende del settore, è difficile
poter modificare il livello dei costi fissi. Se n imprese operano nello stesso settore tutte si trovano a gestire
una funzione di costo molto simile anche da un punto di vista numerico, l’unico elemento su cui possono
effettivamente giocare è la quantità. Es. settore aereo: l’unico costo variabile è il pasto sull’aereo: costi fissi
altissimi (slot, carburante)  allora tutte le imprese cercano in qualche modo di aumentare le quantità (ciò
dà vita al fenomeno dell’over booking. 5) Tipo di bene che viene prodotto e venduto dalle aziende, ovvero
considerare se si tratta di beni differenziati o standardizzati. Devo leggere l’intensità di concorrenza nel
senso di andare a considerare quante leve competitive esistono. In presenza di un bene standardizzato
l’unica leva competitiva presente è il prezzo, quindi l’impresa che vince è quella che fa il prezzo più basso.
In presenza invece di bene differenziato aumenta il numero di leve competitive. Per ogni elemento di
potenziale differenziazione (stile, qualità, ecc…) esce fuori una leva competitiva. 6) Diversità dei
concorrenti, ciò vuol dire che il livello della competizione cresce al crescere del numero di nazionalità
rappresentate dalle imprese. Ciò vuol dire che se un settore è fatto tutto da imprese della stessa nazione la
competizione è relativamente bassa. Questo si verifica perché il tema culturale riguarda anche il
management d’impresa, ossia al variare dei paesi cambia la cultura anche manageriale e quindi cambiano le
regole della competizione. Es. del mercato della telefonia mobile: agli inizi dopo un periodo di monopolio si
è passati a un oligopolio di imprese solo italiane (Wind, Tim): regole di competizione domestiche (ogni
operatore si specializza su una fascia oraria). L’intensità di concorr è aumentata con l’ingresso di imprese
extraeuropee (Wind ai Russi, Tre): il mercato si rivitalizza, hanno portato regole di competizione
completamente diverse. 7) Barriere all’uscita. Le barriere all’uscita sono gli ostacoli che un’impresa deve

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superare quando decide di uscire dal settore, il superamento di questo ostacolo si traduce in un costo
economico. Più è alta la barriera, maggiore è il costo che l’impresa deve sostenere per superarla. Se le
barriere sono alte vuol dire che le imprese inefficienti restano nel settore, ciò crea problemi perché
l’impresa inefficiente non ha nulla da perdere e gioca anche sporco e va a erodere i profitti anche delle
imprese sane. Es. di barriere sono le barriere istituzionali: ostacoli imposti dalle istituz (come i sindacati) o
dalla legge. Chiusura di Alitalia (perdeva un milione al giorno) sarebbe stata negativa a livello
occupazionale, la non chiusura di Alitalia è stata anche dovuta ad una legge. In It c’è la legge Bersani: le
grandi imprese non possono fallire, per evitare i riflessi occupazionali ed economici. Stessa cosa avviene in
USA (chapter eleven). Altro esempio di barriera all’uscita sono le interdipendenze, vedere l’esempio del
Tour Operator che non chiudevo per via dell’interdipendenza con le altre divisioni della mia impresa. Altro
tipo di barriere all’uscita sono i sunk costs (costi affondati), ovvero costi che normalmente l’impresa
sostiene quando entra nel settore e che non possono essere recuperati con l’uscita dal settore: se io so che
non li posso recuperare ho meno convenienza a uscire (ad es. Eni che costruisce una piattaforma per
trivellare il fondo all’Oceano). Ultimo tipo di barriere, tipico in Italia sono le barriere emotive
(“attaccamenti alla poltrona”), ossia quelle barriere che derivano dal fatto che spesso è il management della
società che pur riconoscendo l’inefficienza della società stessa continua a tenerla in vita per preservare la
propria posizione.

MODELLO DI PORTER: FORZE ORIZZONTALI

Minaccia di prodotti sostitutivi. I prodotti sostitutivi sono prodotti che soddisfano lo stesso bisogno di un
altro. Vanno studiati in quanto generano una forma di concorrenza indiretta. Il modo per studiarli è
attraverso due analisi che devono essere condotte, una di tipo qualitativo e una di tipo quantitativo.
L’analisi qualitativa è nei fatti un’analisi di marketing, ossia un’analisi incentrata sul bisogno: due prodotti si
dicono sostitutivi se soddisfano lo stesso bisogno. Questa analisi serve a identificare tutti i prodotti
sostitutivi del mio. L’analisi quantitativa invece è di tipo econometrico, il cui obiettivo è quellodi misurare
la pericolosità dei prodotti sostitutivi. Lo strumento di misura della pericolosità è l’elasticità incrociata.
Sappiamo che la relazione tra la domanda e il prezzo è nel 99,9% dei casi inversa, ci sono alcuni prodotti in
cui si registra una relazione diretta: più costano e più vengono comprati. In generale sono i prodotti che
appartengono al lusso (più una borsa costa più diventa uno status symbol per le fasce ad alto reddito), altro
es. è la mortadella: più costa più si vende. Anche qua è psicologia del consumatore: la mortadella è uno dei
salumi più poveri che esistono, se costa di più mi sento meno “sfigato”. Quando noi studiamo i prodotti
sostitutivi però studiamo la relazione che esiste tra il prezzo di un prodotto x e la quantità domandata di un
altro prodotto y. All’aumentare del prezzo di x la diretta conseguenza è che diminuisce la quantità
domandata, però questo non vuol dire che sia venuto meno il bisogno, quindi i consumatori vanno alla
ricerca di un altro prodotto che soddisfi lo stesso bisogno. Quindi seconda conseguenza dell’aumento del
prezzo di x è l’aumento della quantità domandata di y. Questa è l’analisi di tipo qualitativo. Fare l’analisi
quantitativa vuol dire misurare questa relazione col concetto di elasticità incrociata. L’elasticità semplice ci
dice la variazione che subisce la quantità domandata di un bene al variare del suo prezzo (variazioni
∆ %Qx
percentuali). Elasticità semplice= . Mi aspetto valori negativi. Quando parlo di elasticità incrociata
∆ %Px
invece io incrocio la variazione percentuale che subisce la quantità di y per effetto di una variazione
percentuale del prezzo di x. In questo caso i valori sono positivi, più alti sono questi valori maggiore è la
∆ %Qy
pericolosità. ELASTICITA’ INCROCIATA= . Le due analisi vanno sempre fatte assieme, perché la mera
∆ %Px
analisi quantitativa non ci dà informazioni circa la pericolosità del bene, ma allo stesso modo nell’analisi
quantitativa possiamo arrivare a considerazioni sbagliate.

Minaccia di nuovi entranti: barriere all’entrata. La minaccia di nuovi entranti è la minaccia che nuove
imprese, attratte dagli alti profitti del settore, vogliano entrare nel settore stesso. Quindi la minaccia di

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nuovi entranti è una minaccia teorica e prospettica, che magari non esiste oggi ma viene analizzata in
previsione di quello che potrà avvenire in futuro. Per analizzare questa minaccia dobbiamo far riferimento a
due parametri: le barriere all’entrata e le reazioni attese (comportamenti che mi aspetto avranno le
imprese già presenti nel settore a seguito dell’arrivo di nuovi competitor. 1) Barriere all’entrata, concetto
del tutto speculare rispetto a quelle all’uscita. Le possiamo definire come ostacoli che un’impresa che vuole
entrare nel settore deve superare. Esistono fondamentalmente 3 tipi di barriere all’entrata: barriere
istituzionali, barriere strutturali e barriere strategiche. Le barriere istituzionali sono ostacoli posti dalla
legge e sono il tipo di barriere più oggettive possibili dal punto di vista teorico, valgono allo stesso modo per
tutte le imprese. Le barriere strutturali sono ostacoli tipici del settore (simili ai sunk costs), anche questi
sono oggettivi per loro natura. La soggettività sta nella capacità della singola impresa di avere risorse
finanziarie sufficienti a superarle. Le barriere strategiche sono ostacoli creati dalle imprese già presenti nel
settore a tutela dei propri profitti (impediscono nuovi ingressi). Questa è una classificazione da micro, nello
specifico una barriera può anche essere la composizione di più barriere. Es. Brevetti (istituzionali e
strategiche, in quanto singola invenzione dell’azienda), il problema dei brevetti è il rischio di diffusione,
ovvero il rischio che la conoscenza che ho sviluppato si diffonda in modo molto semplice. La logica
brevettuale dice che lo Stato protegge le invenzioni delle imprese, però deve anche proteggere le altre
imprese dal rischio di copiatura involontaria: può succedere che un’impresa sviluppi una tecnologia che è la
copia di un brevetto già esistente anche se non ha copiato. Per questo devo specificare all’Ufficio Brevetti
nel dettaglio come quella invenzione è stata realizzata. Ma si possono usare i brevetti per copiare: io vedo il
brevetto (come si fa) e copio; ad es. Coca-Cola non ha brevettato la ricetta (qui la vera barriera è il segreto
industriale: modo di fare il prodotto che è noto solo all’impresa che lo realizza). Caso storico tra Kodak e
Polaroid: la Polaroid sviluppò una tecnologia fortemente innovativa: le istantanee. Polaroid subito tutelò
questa invenzione con un brevetto, Kodak decise con un’analisi costo-beneficio di copiare (costo della causa
legale, beneficio di non uscire dal mercato: per non aspettare i 25 anni del brevetto). Altro tipo di barriera
sono le economie di esperienza, esse sono la diminuzione del costo medio unitario all’aumentare
dell’esperienza accumulata dall’impresa. La logica sottostante alle economie di esperienza è quella per cui
più un’impresa ripete la stessa attività più diventa bravo nel farlo (al verificarsi di un problema ha già una
soluzione, riduce i tempi morti, ecc…). Come si misura l’esperienza? Quando rappresento le economie di
scala considero il costo medio unitario al variare della quantità, ora dobbiamo provare a capire sulla base di
quale variabile io vado a misurare la diminuzione del costo medio unitario in base alle economie di
esperienza; ovvero cosa vado a mettere al posto della quantità. Vedo la produzione cumulata, ovvero la
sommatoria dei quantitativi prodotti per ogni anno di produzione. Allora mi faccio una tabella in cui nella
prima colonna metto gli anni e nella seconda colonna le produzioni, il passaggio successivo è calcolare la
produzione cumulata (sommo la produzione dell’anno alla produzione degli anni precedenti). E’
statisticamente dimostrato che quando l’azienda raddoppia la produzione cumulata, si registra una
diminuzione del costo medio unitario del 20-30%. Quindi tutte le imprese hanno convenienza a produrre di
più perché più producono prima raddoppiano la produzione cumulata e quindi prima riducono i costi. Il
punto sta nel fatto che il primo raddoppio della produzione cumulata è molto facile (il secondo anno anche
se non cresco faccio il raddoppio, per fare il raddoppio successivo un anno però non basta più). Quindi il
primo raddoppio non è una barriera, dal terzo raddoppio in poi comincia a sentirsi il peso delle economie di
esperienza. L’ultimo tipo di economia sono le economie di scopo, esse sono sempre una diminuzione di
costo medio unitario (come per le ec di scala e di esperienza), in questo caso derivante dalla condivisione di
un asset tra uno o più business della stessa impresa. Quindi le economie di scopo sono la formalizzazione in
concetto delle interdipendenze (la logica è quella per cui se ho 2 business che hanno costi fissi mi devo
chiedere se io posso condividere o meno quel costo fisso?). DOMANDA DI ESAME: In che misura le
economie di scala possono essere considerate delle barriere all’ingresso?. Altra barriera sono le economie di
scala, esse hanno un andamento ad U, ovvero registrano una diminuzione del costo all’aumentare della
quantità fino a un certo punto, rappresentato dalla dimensione ottima minima. La dom è quella quantità in
corrispondenza della quale l’impresa sfrutta al massimo le economie di scala (cioè i costi sono minimi).

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Oltre la dom per un tratto la curva risulta parallela all’asse delle ascisse (se anche aumento la quantità i
costi non diminuiscono), ma oltre una certa quantità le imprese registrano la dimensione ottima massima,
ovvero quella quantità a partire dalla quale si registrano le diseconomie di scala, cioè aumenti del costo
medio unitario che derivano da un eccesso di produzione (ad es. per costi di manutenzione molto alti). Dato
questo andamento della curva immaginiamo che un’impresa vuole entrare nel settore, allora fa la sua
indagine di mercato e scopre che la quantità massima che riesce a vendere è pari a q*. Ora l’impresa si
chiederà quali e quanti impianti le permettono di produrre q*, ci saranno più soluzioni. Ragionando in
termini di competenza strategica piazzarsi in un impianto sovradimensionato è una barriera all’ingresso
perché io sto comunicando al mercato che se la domanda dovesse crescere, l’impresa con un impianto
sovra-dimensionato ha una capacità di risposta immediata, inoltre aumentando la produzione sfrutta quelle
economie di scala che prima non sfruttava. Quindi l’eccesso di capacità produttiva altro non è che una
barriera strategica all’ingresso di nuovi entranti, perché io gli comunico che posso da subito aumentare la
produzione.

CMu

DOMmin DOMmax Q

Un’altra barriera all’entrata è l’accesso ai canali distributivi: molto spesso le imprese pur avendo prodotti
validi falliscono perché questi prodotti non vengono recepiti dai canali distributivi, questo si verifica
soprattutto sui prodotti di largo consumo (lanciare un nuovo prodotto vuol dire rubar centimetri sullo
scaffale del supermercato ad altri prodotti, che magari sono più noti e già richiesti). Le imprese poi giocano
sporco, impedendo al nuovo prodotto di arrivare sullo scaffale. Es. la One O One era un Cola della San
Pellegrino, immaginato per fare concorrenza alla Coca-Cola durato sei mesi. Coca-Cola appena la San
Pellegrino lanciò il prodotto andò da tutti i principali distributori minacciando che se loro cominciavano a
vendere la Cola della San Pellegrino non gli avrebbe più venduto i propri prodotti. Questo è un esempio di
abuso di posizione dominante, però qua l’analisi costo-beneficio della Coca è stata quella dire che il costo
della causa era minore del beneficio di ammazzare sul nascere un nuovo concorrente (Coca-Cola ogni anno
in bilancio accantona a fondo spese legali una cifra per affrontare le cause).

02.03

BARRIERE ALL’USCITA
ALTE BASSE

BARRIERE ALTE
ALL’ENTRATA
BASSE

Minaccia di nuovi entranti: comportamenti attesi. L’area di rischio per le imprese presenti nel settore
rispetto alla minaccia di nuovi entranti è più forte nei settori ad alta profittabilità. Per un’impresa presente
nel settore la cosa migliore sono barr all’entrata alte e barr all’uscita bassa: alti profitti, stabilità (il rischio è
basso). La situazione peggiore è quella diametralmente opposta: chiunque può entrare nel settore con
ampia facilita, però il settore poi diventa molto popolato di azienda, alcune delle quali saranno inefficienti
non riuscendo però ad uscire; in questo caso la profittabilità è sicuramente basse e per di più è molto
rischiosa. Questo ovviamente dal punto di vista di un’impresa già presente nel settore. Per un’impresa che

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vuole entrare la preferenza è per le barriere all’ingresso basse, magari con la possibilità poi di poterle
innalzare creando un ostacolo strategico.

Per Porter le reazioni attese sono i comportamenti che mi aspetto implementeranno le imprese già
presenti nel settore nel momento in cui entra un nuovo competitor. Un es. è il caso Coca-Cola vs One O
One. Per stimare le reazione attese cosa posso guardare? 1) Un primo parametro di riferimento è il
passato, cioè vedere hanno reagito le imprese in passato a nuovi ingressi nel settore. Sapere che Coca-Cola
in passato ha reagito sempre in modo così aggressivo ci fa immaginare come si potrà comportare questa
impresa all’arrivo di un nuovo competitor sul mercato. 2) Un secondo parametro di riferimento è lo stato
di salute finanziaria delle imprese già presenti nel settore: contrastare un nuovo entrante è costoso, quindi
se io non ho delle risorse adeguate per fare questa lotta, avrò una reazione più debole. 3) Terzo parametro:
il livello degli investimenti che le imprese già presenti nel settore hanno realizzato: un’impresa che ha
investito molto nel settore deve recuperare l’investimento e quindi vedrà come un forte pericolo l’arrivo di
un nuovo comp: maggiore è l’investimento fatto, maggiore sarà l’aggressività verso il nuovo competitor
(anche perché l’investimento è anche un sunk cost di norma, quindi se io non lo recupero continuando il
mio business l’ho perso). 4) Quarto parametro è di natura esterna e rappresenta l’andamento del settore,
ovvero l’analisi curva del ciclo di vita del settore. Se il settore sta crescendo a tassi sostenuti c’è spazio per
tutti (mi posso attendere delle reazioni più blande), invece in un settore maturo l’ingresso di una nuova
impresa vuol dire guerra diretta alle imprese già esistenti, perché la nuova impresa per vendere deve
rubare clienti alle vecchie imprese, allora in questo caso mi posso aspettare una reazione sicuramente più
forte. Una nuova impresa che vuole entrare in un settore il primo ostacolo che incontra è la notorietà dei
marchi pre-esistenti (un’impresa nuova entra nel mercato con un nuovo marchio che il mercato non
conosce); allora la nuova impresa una delle prime cose che deve mettere a budget è l’investimento in
comunicazioni per far conoscere il marchio. Ora, per un’impresa che opera diversificazione è più facile, ad
es. la Virgin ha usato la notorietà del suo marchio per entrare in vari settori, ma se sono una nuova impresa
nel senso più stretto del termine (marchio completamente nuovo), il tema dell’investimento comunicativo
è un tema sicuramente nuovo. Es. Muller entra nel mercato degli yogurt a metà anni ’90 in It quando
avevamo un grado di concentrazione al 90% pari a due: Yomo e Danone avevano il 90% del mercato (tanto
è vero che per Yomo nell’immaginario comune c’era perfetta parificazione tra prodotto e marchio). Entrare
in un settore di questo tipo da un punto di vista di analisi è pazzia allo stato puro. Muller ci ha provato lo
stesso, ci è riuscita soprattutto perché ha fatto un grande investimento in comunicazione (comprò per
un’intera settimana tutto lo spazio pubblicitario di Rai 1 che va tra il TG e lo spettacolo di prime time e
mandarono in onda 6 spot diversi, tutti Muller: era l’unico modo per scardinare l’uguaglianza tra Yomo e
yogurt). Altro elemento è stato lo slogan e oggi sono i leader degli yogurt in Italia. Questo esempio è per
dire che in management nulla è impossibile, ma è anche vero che la componente finanziaria ha un peso
senz’altro rilevante.

MODELLO DI PORTER: LIMITI E CRITICHE

Il modello di Porter è un modello di analisi dell’ambiente esterno (studia il settore, concetto esterno
all’impresa) e la sua finalità prima è quella di agire da “if”, ovvero con Porter io capisco se conviene o no
entrare in un settore laddove la convenienza è misurata dal ROI potenziale (stimato dal modello), cioè
quanto posso ottenere in termini di profitto relativo sull’investimento che devo sostenere per entrare nel
settore. Dov’è il limite di questo modello?

Stesso peso delle forze. Una prima critica che è stata fatta al modello è quella per cui, almeno nel modello
originale, tutte le forze hanno lo stesso peso (come dire che la competizione è spiegata al 20% da ogni
forza, in realtà ci sono settori in cui alcune forze hanno più peso delle altre, come ad es. il settore dei
diamanti dove i fornitori hanno più peso dei nuovi entranti), ma questa critica lascia il tempo che trova.

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Competizione. Una critica più sostanziale invece è quella per cui il modello di Porter è fortissimamente
basato sulla competizione, cioè è un modello in cui tutti stanno in guerra con tutti (modello altamente
competitivo). Nella realtà dei fatti molte imprese non competono ma collaborano, in molti settori è
possibile tracciare delle strategie collaborative che in qualche modo si sostituiscono a quelle competitive
(sia tra imprese concorrenti che tra attori situati a gradini diversi della filiera, ad es. imprese e canali
distributivi), questo per dire che la concorrenza non è l’unica strada di analisi di un settore, ma esiste anche
la collaborazione. Tanto è vero che in Inglese si parla co-petition, per evidenziare gli aspetti di
collaborazione con aspetti di competizione, cioè le imprese nel tempo con altri competitor possono attuare
contemporaneamente forme di collaborazione e forme di competizione. Ad es. io e il mio diretto
concorrente decidiamo di sviluppare insieme una nuova tecnologia (forma di collaborazione che ha come
riflesso meno costi e meno rischi), ma competiamo in una fase più a valle (ognuno ingloba la tecnologia una
volta sviluppata nei propri prodotti in modo autonomo) che è la fase commerciale.

Definizione di settore. Terza critica, la più sostanziale, è che il modello di Porter si presenta come modello
per l’analisi settoriale ma non dà una definizione di settore, in questo modo non riesco a capire quali sono i
confini entro cui il modello va applicato e quindi questa apparente incongruenza renderebbe inapplicabile il
modello. Anzi molto spesso l’applicazione stessa del modello ci porta al di fuori dei concetti tradizionali di
settore. Ad es. se voglio fare l’analisi del settore del trasporto aereo, quando mi muovo nel fronte prodotti
sostitutivi devo vedere le compagnie di treni come concorrenti (allargo al concetto di trasporti), ma potrei
dire che per i businessmen io posso avere un concetto di concorrenza molto allargata: un manager si sposta
per partecipare a una riunione. Ora, io potrei raggiungere l’altra città in treno o in aereo, ma potrei essere
presente a tale riunione anche in video-conferenza (ipotesi che spesso viene utilizzata). In questa
prospettiva accade che io allargo il concetto di concorrenza, mi entra la Telecom, esce fuori un macro-
settore che non ha più significato. Allora la vera critica al modello di Porter è che non solo non dà una
definizione precisa dei confini settoriali, ma li espande anche in maniera smisurata attraverso i prodotti
sostitutivi, tale per cui l’applicazione del modello stesso è un pò complessa; in sintesi perdo di vista quelli
che sono i concorrenti diretti. L’Alitalia a furia di fare questo tipo di ragionamento perde tempo a studiare
quello che fa Telecom quando Telecom non sarà mai un concorrente diretto del suo business.

MODELLO DEI RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI D’IMPRESA

Concorrenza diretta. In risposta a questa critica lo stesso Porter ha elaborato un altro modello, che non è
sostitutivo ma complementare al primo, che è il Modello dei Raggruppamenti strategici d’impresa. I
raggruppamenti strategici d’impresa servono ad individuare i concorrenti diretti di un’impresa (non il
settore!, anche se partiamo chiaramente da un settore, che è quello in cui c’è l’impresa come core business
e le sue imprese dirette concorrenti, e poi facciamo una valutazione per capire se siamo focalizzati solo sul
settore oppure no). Alla base del concetto di concorrenza diretta c’è il concetto di similitudine: concorrenti
diretti sono concorrenti simili. Questa similitudine su che cosa si può avere? Innanzitutto è una similitudine
che riguarda il prodotto (conditio sine qua non: sennò stanno in settori diversi e non possono essere
concorrenti diretti), ma soprattutto la similitudine va studiata in termini di risorse: le imprese sono simili se
hanno risorse simili, quindi se hanno le stesse risorse finanziarie, competenze, capacità: sono risorse a 360°.
Il fatto di avere risorse simili le porterà ad implementare delle strategie simili, quindi secondo elemento di
similitudine è la stessa strategia, intesa come strategia competitiva (non potrò mai avere nello stesso
raggruppamento un’impresa che fa leadership di costo e una che fa differenziazione). Terzo elemento di
similitudine è il fatto che avendo risorse simili e implementando strategie simili hanno risultati simili, in
termini soprattutto di quote di mercato (due imprese per essere considerati concorrenti diretti devono
avere quote di mercato molto simili tra di loro). Quindi la similitudine si studia fondamentalmente su questi
tre aspetti (le risorse, le strategie costruite su queste risorse e i risultati ottenuti per il tramite di queste
strategie).

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Costruzione dei raggruppamenti strategici. Vediamo da un punto di vista metodologico come si


costruiscono questi raggruppamenti strategici. E’ un procedimento basato su 3 fasi. 1) Scelta delle variabili
di raggruppamento, ossia quella fase in cui seleziono almeno due variabili su cui raggruppare le
imprese, 2) Calcolo, ossia vado a calcolare per ognuna delle imprese di cui voglio studiare se sono
o meno concorrenti diretti il valore di queste variabili. Calcolare il valore vuol dire definire le
coordinate in base alle quali l’impresa andrà posizionata nel grafico che unisce le mie variabili in un
piano cartesiano. 3) Raggruppamento Strategico, per tracciare i raggruppamenti strategici lo si fa ad
occhio. La logica è quella di dire che imprese vicine nella mappa (del grafico che abbiamo tracciato)
fanno parte dello stesso raggruppamento.

α A

In questo grafico quanti raggruppamenti ci sono? In linea teorica più risposte sono possibili. Innanzitutto
dobbiamo chiederci se ha senso che un’impresa faccia raggruppamento da sola. Ha senso nel momento in
cui è l’unica vera vincitrice di una competitiva, questo è senz’altro vero in caso di leadership di costo (per
definizione solo un’impresa potrà vincere, anche a costo di andare a vedere il centesimo); se invece ho 10
imprese che puntano alla differenziazione possono vincere teoricamente tutte e 100, a patto che cambi
l’elemento di differenziazione (di norma se tutte usano la stessa strategia vince una sola). Ad es. nel settore
automobilistico succede questo, ad es. Volvo punta da sempre sulla sicurezza, la Ferrari alle prestazioni,
Jaguar sul design. Il fatto che un’impresa possa fare raggruppamento a se è tecnicamente possibile sia in
un’ipotesi di costo sia in un’ipotesi di differenziazione. Ora, come faccio i raggruppamenti? Per decidere ci
viene a supporto la definizione di raggruppamento strategico (imprese simili dal punto di vista delle risorse,
delle strategie e delle quote di mercato). A dirci quanti raggruppamenti esistono una volta che io ho creato
il grafico è proprio la quota di mercato. La quota di mercato va utilizzata sempre e solo come variabile di
controllo e mai come variabile di raggruppamento (ovvero metterla su una dei due assi, mi sto facendo
tornare i conti a priori): serve solo per risolvere questioni border-line. DOMANDA DI ESAME: Uso della
quota di mercato nel modello dei raggruppamenti strategici d’impresa.

Critica allo strumento: l’eccessiva soggettività. La critica a questo strumento è l’eccessiva soggettività, che
abbiamo in 2 fasi su tre: scelta delle variabili e raggruppamento strategico. Anche se nella terza fase la
soggettività abbiamo visto che si risolve con l’utilizzo della quota di mercato, nella prima fase invece come
risolviamo il problema della soggettività? Innanzitutto le variabili di raggruppamento da mettere sui due
assi devono essere dei parametri che in qualche modo riescono a sintetizzare le strategie dell’impresa ad
ogni livello (parametri che sintetizzano strategie corporate, business, funzionali). DOMANDA DI ESAME:
quali parametri posso usare come variabili di raggruppamento nel modello dei raggruppamenti strategici
d’impresa. Ad es. posso usare il numero di paesi in cui l’impresa è presente, il quale è un parametro che
sintetizza una strategia di crescita tramite internazionalizzazione. Invece il numero di impianti produttivi
sintetizza una strategia di integrazione orizzontale se questi impianti derivano da acquisizione di
concorrenti oppure della strategia di produzione dell’impresa (strategia a livello funzionale). Non posso
usare invece ad esempio i ricavi perché non posso usare come variabile di raggruppamento le quote di
mercato, la quale contiene i ricavi. Un altro parametro è il numero di dipendenti, il quale se parliamo del
numero di addetti in qualsiasi settore dell’impresa (addetti come macronumero) di fatto è una misura della
dimensione dell’impresa (e quindi nuovamente integrazione o di produzione), cioè sintesi di una strategia

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dimensionale, se invece vado a guardare gli addetti in una particolare funzione può diventare una misura di
quella specifica funzione (ad es. il numero degli addetti alla produzione mi dice quanto grande è la
dimensione dell’impresa), oppure anche una misura di una strategia di differenziazione se quegli addetti
sono legati a un driver di differenziazione. Un parametro sono anche gli investimenti, questi in qualsiasi
area ci sintetizzano esattamente quella funzione (ad es. investimento in pubblicità vuol dire quanto
un’impresa è attenta a conquistare una notorietà del marchio e così via). L’incidenza dei costi fissi sui costi
totali la potrei considerare, però spesso è una misura più di analisi esterna che interna, nel senso che
dipende fortemente dalle caratteristiche settoriali. Possiamo trovare altri parametri partendo dalle
strategie, ad es. la differenziazione la misuro dal numero di settori sotto la nostra impresa, l’integrazione
verticale invece la misuro dal numero di attività sotto il controllo della nostra impresa rispetto al totale del
numero di attività che costituiscono la filiera, la leadership di costo dal livello del costo medio unitario, la
differenziazione posso misurarla con qualsiasi indice di notorietà del marchio (il parametro deve essere
quantitativo, ovvero misurabile) o di qualità del prodotto o livello delle prestazioni (ad es. l’accelerazione da
0 a 100). Non posso usare il prezzo, non potendo usare i ricavi, che sono prezzo per quantità. Nelle vare
funzioni posso andare a studiare ad es. nella sezione vendite posso considerare il numero degli addetti alla
vendita oppure dei canali distributivi, nel marketing potrei considerare il numero di marchi che vengono
gestiti dalla singola impresa, nella ricerca e sviluppo il numero di nuovi brevetti. Insomma, non esiste un
elenco chiuso e definitivo, posso usare qualsiasi parametro che sia quantitativo e che non sia direttamente
legato da un punto di vista analitico (cioè di formula) alla quota di mercato va benissimo. Stavamo facendo
questo elenco di parametri perché siamo partiti dalla ricerca di una soluzione al problema della soggettività
nella prima fase. Allora per risolvere questa soggettività bisognerebbe costruire più mappe di
raggruppamento, la logica è quella di dire che se al variare delle variabili di raggruppamento due imprese
sono sempre vicine tra di loro posso affermare che fanno parte dello stesso raggruppamento (gli elementi
di similitudine sono molteplici). Perciò quando si utilizza questo strumento bisogna sempre costruire
almeno due matrici e quindi prendere in considerazione almeno 4 variabili (la seconda matrice mi serve da
confronto alla prima, se la seconda conferma i risultati della prima mi posso anche fermare, mentre se
porta a diversi i risultati ne faccio una terza e così via). DOMANDA DI ESAME: Quale accortezza bisogna
prendere nello scegliere le variabili del modello dei raggruppamenti strategici d’impresa?. L’unica
accortezza nello scegliere le variabili da mettere sugli assi è che bisogna stare attenti a non prendere
variabili correlate tra di loro (sia in senso positivo che in senso negativo), infatti ad es. se metto in
correlazione gli investimenti in pubblicità con il numero di marchi che gestisce un’impresa, si tratta di
variabili correlate (io mi aspetti che a un numero maggiore di marchi corrisponda una quantità maggiore di
investimenti in pubblicità) e ciò in termini grafici si traduce in una correlazione positiva o negativa, la quale
andandola a interpolare è una retta e non mi permette di costruire alcun tipo di raggruppamento. Allora mi
conviene utilizzare mettere due variabili indicatrici di diverse strategie (ad es. una che sintetizza una
strategia corporate e una che sintetizza una strategia funzionale).

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IL RUOLO DEL BUSINESS DELL’IMPRESA NELL’ANALISI DEL CONTESTO

LIMITI DEI DUE MODELLI

Ricapitolando, il modello di Porter serve a fare un’analisi del settore dati i limiti che abbiamo detto
(concetto di competizione molto allargata), il modello dei raggruppamenti strategici invece serve sempre ad
un’analisi dell’ambiente esterno, però focalizzata sulla concorrenza diretta, ovvero più vicina alla mia
impresa. Limite di entrambi i modelli (ma è un limite di praticamente tutti i modelli di management) è la
loro staticità, ovvero essi fotografano il settore o i concorrenti in un dato momento, però i concetti di
settori e di concorrenza sono concetti dinamici. Quindi le indicazioni che io posso tirare fuori da questi due
strumenti sono sempre e solo indicazioni di breve termine e sono quindi strumenti che vanno
continuamente aggiornati. Un altro limite di questi strumenti è l’eccessiva enfasi all’analisi esterna,
tralasciando l’analisi interna, cioè lo studio del business dell’impresa. Ora allora dobbiamo capire come
entra in gioco il business di un’impresa in questa analisi dell’ambiente che stiamo facendo.

LA MATRICE DI ANSOFF

Definizione di business. Parlare di un business per un’impresa vuol dire guardare cosa l’impresa fa, quindi il
prodotto o servizio che è oggetto della sua attività, e a chi lo vende, quindi il mercato (ovvero quali sono i
suoi clienti). La concettualizzazione di business più semplice che possiamo seguire è proprio la
combinazione prodotto-mercato. Questa concettualizzazione è quella che ci aiuta a capire tutte le
alternative strategiche a disposizione di un’impresa, perché in questi termini gestire un business vuol dire
prendere decisioni sul prodotto, sul mercato o su entrambe le variabili. Infatti, se il business è una
combinazione di due variabili (prodotto e mercato), allora gestire un business vuol dire capire che decisioni
prendo su queste due variabili. La gestione di un
business passa allora o per leva del prodotto o per la
leva del mercato o per una combinazione di queste
due leve.

Le alternative strategiche alla gestione di un


business. Tutto questo è sintetizzabile nella matrice
prodotto-mercato, nota anche come matrice di
Ansoff. In questa matrice io vado ad incrociare la
leva prodotto (che metto su un asse) con la leva
mercato. Un’impresa che vuole gestire il suo
business può decidere o di sviluppare nuovi prodotti
oppure di lavorare sempre con gli stessi prodotti e
quindi divido l’asse delle ordinate in due: prodotti
nuovi e prodotti consolidati; allo stesso modo
l’impresa che vuole gestire il suo business facendo leva sulla variabile mercato può decidere o di lavorare
sempre negli stessi mercati (mercati consolidati) oppure di lavorare in nuovi mercati. In definitiva quindi le
alternative strategiche alla gestione di un business sono 4, che derivano proprio dall’incrocio di queste due
variabili così divise.

Penetrazione del mercato. Partiamo dalla combinazione consolidato-consolidato, ossia quella combinazione
in cui l’impresa non cambia nulla (utilizza sempre gli stessi prodotti, da vendere sempre agli stessi mercati).
Questa è una tipica strategia di marketing che prende il nome di penetrazione del mercato. L’obiettivo di
questa strategia è quello di raggiungere nel più breve termine possibile la massimizzazione delle vendite. Le
vendite sono date dal prodotto prezzo per quantità, quindi devo aumentare uno dei due. Partiamo dal
prezzo. Se l’impresa aumenta il prezzo ma il prodotto è sempre lo stesso (lo vedo da dove è posizionata
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questa strategia) e io non ho una giustificazione per il cambio di prezzo, realisticamente mi aspetto un calo
delle vendite. Allora in questa strategia la leva del prezzo può essere usata solo in diminuzione, facendo
leva sul concetto di elasticità della domanda (più la domanda è elastica, più la diminuzione del prezzo
genererà un incremento della quantità). Di quanto devo diminuire il prezzo è un’altra problematica: la leva
di prezzo va utilizzata in riduzione, ma la riduzione non può essere eccessiva perché in qualsiasi mercato
esiste uno stretto collegamento tra prezzo e qualità attesa del prodotto. Deve quindi trattarsi di una
riduzione non significativa, inoltre è comunque opportuno che si tratti di una riduzione comunicata (ad es.
l’azienda dice che per le prossime tre settimane c’è prezzo speciale), allora in quel caso il mercato accetta la
riduzione di prezzo più facilmente, senza associarla a una riduzione della qualità. Sulla variabile quantità la
logica è sicuramente quella di incrementare le quantità. Le quantità che entrano in gioco quando si fa
questo tipo di strategia sono essenzialmente 2: quantità in fase di acquisto e quantità in fase di consumo.
Quantità in fase di acquisto vuol dire che l’impresa si deve inventare qualche metodo per convincere il
consumatore a comprare di più per ogni occasione di acquisto, ossia per ogni volta che si reca sul punto
vendita lui deve comprare un quantitativo maggiore. Dobbiamo pensare a qualcosa a partire dalla quantità,
poi il prezzo si adegua ovviamente, ad es. non il 3x2 è un decremento di prezzo: il risultato è lo stesso ma
sto agendo sulla leva del prezzo, non della quantità; essendo la strategia di penetrazione nel breve,
neanche la fidelizzazione può andare bene. La leva fondamentale con cui le imprese ci convincono a
comprare di più è il packaging, ad es. la carta igienica, è chiare che poi il prezzo si adegua (ci sarà un
adeguamento di prezzo che rende l’acquisto conveniente anche dal punto di vista economico), però la leva
fondamentale in questo caso è il packaging (cioè il fare confezioni più grandi). Da notare è il fatto che a me
non interessa se il consumatore così facendo comprerà di meno in futuro (si fa delle scorte oggi), perché la
logica della strategia di penetrazione è di aumentare le vendite il più possibile nel breve termine. Il
packaging può riguardare da un lato fare confezioni più grandi, dall’altro fare confezioni “bastarde”: faccio
una stima degli effettivi utilizzi e poi adeguo il packaging con la logica di far comprare di più (ad es. un
antibiotico la cui prescrizione normale è di prendere 5 pasticche lo vendo in confezioni da 6). Quantità in
fase di consumo, aumentare le quantità in fase di consumo vuol dire convincere il consumatore che per
ogni occasione di consumo (ogni volta che usa il prodotto) deve utilizzarne un quantitativo superiore,
oppure che deve aumentare le occasioni stesse di consumo. Un esempio sono i dosatori: le aziende fanno
uno studio di quelli che sono i quantitativi che noi normalmente consumiamo, dopodiché in funzione di
questo studio sovradimensionano i dosatori o le quantità stesse, ad es. le pasticche per la lavatrice
permettono all’azienda di fare il pre-dosaggio (l’azienda stabilisce quanto ne devi utilizzare). Ci sono
addirittura studi su quale deve essere il diametro dei contenitori di shampoo per favorire lo spreco (quando
lo sprechi non dai colpa all’azienda, ma la diamo a noi). Altro es. sono le istruzioni d’uso, ad es. dietro lo
shampoo c’è scritto spesso di applicare, sciacquare e riapplicare o ancora l’utilizzo prolungato (come Activia
che va preso per 15 giorni di seguito, sennò non fa nulla), è un tema di fidelizzazione però in una
prospettiva di breve termine. Un esempio è anche cercare di aumentare le occasioni d’uso, ovvero
convincere il consumatore a utilizzare il mio prodotto non solo nei momenti tradizionali, ma anche al di
fuori di essi; ad es. la Coca-Cola è associata in Italia alle feste, Coca-Cola ha cercato alcuni anni fa di
rompere questa associazione facendo delle pubblicità in cui la mamma mette la Coca a tavola a pranzo,
altro es. sono i cereali, questi sono stati introdotti in Italia abbinando da subito il momento di consumo,
ovvero la colazione, ora invece si sta cercando di scardinare questo tipo di legame (prima di innovare il
prodotto, ad es. con le barrette, convinco il consumatore ad aumentare le occasioni di consumo).

Diversificazione. Casella nuovo-nuovo: strategia di diversificazione (nel senso corporate del termine).
L’impresa sviluppa un nuovo prodotto per un nuovo mercato. Anche qua la diversificazione può essere
conglomerata o correlata, a seconda di quanto vicino o lontano sia questo nuovo business rispetto al
precedente. Quindi nulla da dire perché già lo conosciamo.

Diversificazione di mercato. I quadranti intermedi nella nomenclatura di Ansoff sono strategie di


diversificazione di prodotto (in alto) e diversificazione di mercato (in basso). In realtà da un punto di vista

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concettuale il termine diversificazione sarebbe sbagliato (non usarla nel compito). Il mercato in
management ha due significati, da un lato lo si può studiare come domanda, quindi parlare di nuovi mercati
vuol dire rivolgersi a nuove tipologie di clienti, la seconda accezione è invece quella di mercato in senso
geografico (mercato come paese), in questo caso più che di diversificazione bisognerebbe parlare di
internazionalizzazione. Sull’internazionalizzazione già sappiamo tutto, concentriamoci allora sulla
diversificazione di mercato intesa come target (cliente). Fare diversificazione di mercato in questa
accezione vuol dire capire se ci sono altri gruppi di clienti che potrebbero essere interessati al mio prodotto
(che avevo progettato e realizzato per un certo consumatore tipo). Ad es. gli zaini Invicta avevano come
target gli sport da montagna (alpinismo, climbing, ecc…), a un certo punto si sono resi conto che lo stesso
prodotto poteva essere utilizzato anche dagli studenti. Poi il segmento studenti è diventato talmente
importante da un punto di vista economico che loro hanno iniziato a disegnare una linea ad hoc, ma
inizalmente erano gli stessi zaini venduti a due target diversi.

Diversificazione di prodotto. Qui più correttamente abbiamo una strategia di differenziazione, perché
stiamo sviluppando un nuovo prodotto per gli stessi clienti che avevamo prima. Nuovo prodotto potrebbe
voler dire sia nuovo prodotto ex novo (nuovo prodotto da zero che sostituisce il precedente), sia
miglioramento del vecchio prodotto. Migliorare un prodotto vuol dire differenziarlo rispetto agli altri
presenti nel mercato e quindi perseguire un obiettivo di differenziazione e non diversificazione. C’è un
grosso limite di questa strategia che tipicamente si chiama miopia di marketing, questa è una sorta di
innamoramento che l’az del proprio prodotto, ossia l’azienda è talmente innamorata del proprio prodotto
che non guarda più il bisogno che questo soddisfa e quindi migliora il prodotto in modo anche eccessivo. Un
esempio sono i rasoi da barba: si è arrivati a dire che più lame c’erano meglio tagliava. In questo caso
succede che l’azienda continua a migliorare il prodotto senza studiare più il bisogno e conseguentemente
perdendo di vista i prodotti sostitutivi (ad es. il fatto che la diffusione dei rasoi elettrici è più elevata). Quindi
con la matrice di Ansoff, l’impresa ha la possibilità di gestire il proprio business prendendo decisioni a
qualsiasi livello, perché all’interno di questa matrice abbiamo visto delle strategie che sono a livello
funzionale (come la penetrazione di mercato), strategie a livello business (differenziazione), strategie a
livello corporate (internazionalizzazione). E’ quindi uno strumento di sintesi di tutte le possibili alternative
per la gestione del business.

03.03

LA MATRICE DI ABELL

Definizione di business per Abell. Ora andiamo a vedere l’evoluzione che il concetto di business ha avuto nel
tempo, perché se prima c’era una concettualizzazione del business in termini prodotto-mercato, oggi c’è
una visione del business più articolata. Questa visione si deve a Abell (successivo ad Ansoff). Abell parte
dalla definizione di business di Ansoff e cerca di darne una definizione più completa. La critica che egli fa ad
Ansoff è quella di dire che concettualizzare business in termini di prodotto-mercato è riduttivo perché non
considera i bisogni dei nostri clienti. Un prodotto vende nella misura in cui soddisfa un bisogno, quindi il
concetto di business non può prescindere dal bisogno sottostante. Un business esiste sicuramente perché
esiste un mercato a cui vendere e un prodotto da realizzare, ma esiste soprattutto perché c’è bisogno che
deve essere soddisfatto. Partendo da questo assunto Abell prende le due dimensioni di Ansoff e ne dà due
definizioni più complesse. Riguardo alla definizione di prodotto egli dice che il prodotto è un qualcosa
creato con una certa tecnologia per soddisfare la funzione d’uso (bisogno) di un certo gruppo di clienti. Per
Ansoff il prodotto è quello che un’impresa fa, Abell invece scompone il concetto di prodotto in 3 sotto-
concetti: la tecnologia, la funzione d’uso (che altro non è che il bisogno), un certo gruppo di clienti; da una
dimensione passiamo a tre dimensioni. Stesso ragionamento lo fa sul mercato: il mercato è un gruppo di
clienti, localizzato su una certa area geografica, con una funzione d’uso da soddisfare. Abell quindi non fa
altro che esplicitare il concetto di mercato secondo le due accezioni che vedeva anche Ansoff (mercato

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come clienti (target) e come area geografica (paesi


serviti) presi da Ansoff, in più ci aggiunge la
funzione d’uso per stressare l’importanza che il
bisogno deve avere ai fini della concettualizzazione
del business.

Rappresentazione grafica. Questo modo di ragionare complica un po’ le cose, perché in Ansoff avevamo un
modello bidimensionale: business localizzato su dimensioni, con cui avevamo creato la matrice delle
alternative strategiche mettendole come riferimenti sugli assi cartesiani. Ora passiamo a un modello
quadrimensionale perché il business non è più concettualizzato come prodotto e mercato, ma è
concettualizzato come combinazione di tecnologia, funzione d’uso, gruppo di clienti, area geografica.
Questa è una definizione di business sicuramente più completa, che passa per 4 sotto-concetti però nei fatti
di impossibile raffigurazione. Per risolvere il problema allora Abell elimina una dimensione: l’area
geografica. Questo perché sapere che il mio business si svolge in Italia o in un altro paese è importante, ma
come abbiamo già notato parlando di internazionalizzazione c’è un tema di adattamento del prodotto, di
cui alcuni sono necessari, allora una cosa è un’impresa che nasce con un prodotto globale (non richiede
adattamento, è sempre lo stesso in tutto il mondo, ad es. la Coca-Cola), una cosa è quando non è così (quasi
sempre, ad es. McDonald’s (non può andare a vendere hamburger in India dove la mucca è sacra)). Allora
perché levare l’area geografica? La risposta è nel gruppo di clienti: lui non parla mai di singolo cliente o di
tipologia di clienti, solo di gruppi di clienti. Il modo più semplice per raggruppare i clienti è proprio dividere i
clienti in base all’area geografica. Quindi l’eliminazione dell’area geografica deriva dal fatto che l’area
geografica è proprio uno dei possibili criteri in base ai quali possiamo raggruppare i clienti. Facendo questa
semplificazione ci troviamo davanti a un modello tridimensionale che, pur con qualche difficoltà, potrebbe
essere rappresentato. Normalmente si mette il gruppo di clienti sull’asse verticale, la funzione d’uso
sull’asse delle ascisse e la tecnologia sull’asse trasversale.

Gruppo di clienti. Analizziamo nel dettaglio queste dimensioni e cerchiamo di capire come vengono
utilizzate. Ogni variabile risponde a una domanda, il gruppo di clienti risponde alla domanda “A chi ci
rivolgiamo?”, ovvero quali sono i clienti della nostra azienda. Quali possono essere delle variabili di
raggruppamento dei clienti? Alcuni esempi sono: 1) Area geografica, 2) Variabili di natura demografica (es.
principali età e sesso, numerosità del nucleo familiare), 3) Variabili di natura economica (es. principale il
reddito), 4) Variabili di natura sociale, che individuano il ruolo dell’individuo nella società (es. professione,
status, livello di istruzione). Queste sono variabili tradizionali di segmentazione di marketing (cioè per
creare gruppi di clienti), in quanto sono le più semplici da trovare (è facile andare sull’ISTAT e avere questo
tipo di statistiche, accanto a queste variabili tradizionali ce ne sono altre che prendono il nome di variabili
comportamentali. Tali variabili segmentano il mercato (e quindi creano i gruppi di clienti) studiando il
comportamentali dei clienti, normalmente comportamento in fase di acquisto o di consumo. Mentre le
altre variabili sono già scritte, ovvero sono delle variabili che possiamo cercare a tavolino da statistiche pre-
esistenti, queste invece richiedono una osservazione diretta (più difficili da ricercare), quindi c’è anche un
tema di costo, mentre le prime hanno un costo zero nella ricerca (il costo è solo il tempo che devo perdere
a trovare i documenti su cui posso impiegare queste variabili), le seconde hanno un costo reale (devo
mettere a budget una somma necessaria a fare questo processo di osservazione dei potenziali clienti). Va
da sé che fare una osservazione di natura comportamentale, proprio perché basata su un’osservazione
diretta dei clienti, offre benefici maggiori (trade-off tra il costo e il beneficio che può derivare). Applicare
queste variabili vuol dire partire dall’intera popolazione che voglio andare a segmentare e cominciare a
dividere. Ad es. ho tutti i clienti e divido maschi e femmine (variabile di natura demografica), poi li
suddivido in base all’età, poi divido ancora in base al reddito; ogni passaggio devo farlo su ogni ramo della
mia struttura ad albero. Posso andare avanti fin quando voglio, è chiaro che più variabili metto più i gruppi
che escono fuori sono piccoli e quindi saranno tanti (difficili da gestire), ma anche più accurati (più scendo
nel dettaglio, più conosco meglio le caratteristiche di quei clienti). Una volta che ho finito l’output si trova

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sull’asse verticale, cioè ogni gruppo di clienti che trovo con la mia struttura ad albero è posizionato sull’asse
verticale della matrice tridimensionale.

Funzione d’uso. La domanda a cui risponde la funzione d’uso è “qual è il bisogno da soddisfare?”. Esisterà
sempre una macro-funzione d’uso che va bene per tutti: ad es. nel mercato del turismo, indipendente dal
gruppo di clienti, la macro-funzione d’uso è quella del viaggio. La difficoltà dell’analisi della funzione d’uso è
quella di cercare di fare una micro-segmentazione, ossia nell’ambito della macro-funzione d’uso viaggiare
che accomuna tutti i clienti io mi devo chiedere “perché viaggiano i giovani?”, “perché viaggiano gli
anziani?”, ovvero lo sforzo è quello di andare a coniugare questa macro-funzione d’uso per ogni singolo
gruppo di clienti (e allora vedo che un gruppo viaggia per cultura, uno per sport, ecc…; è quindi una rilettura
della macro-funzione d’uso viaggiare specifica per ogni gruppo di clienti). Ognuna di queste riletture diventa
un segmento dell’asse orizzontale.

La tecnologia. La tecnologia risponde alla domanda “come?”, ossia come soddisfo la funzione d’uso dei miei
clienti. Non bisogna farsi trarre in inganno dalla parola: tecnologia è semplicemente il modo in cui si
soddisfa un bisogno, ad es. se due persone hanno bisogno di comunicare posso soddisfare questo bisogno
mettendole nella stessa stanza a parlare oppure metterli in contatto con una videoconferenza (si parla
sempre di tecnologia nell’accezione di Abell). Qua succede che la stessa funzione d’uso può essere
soddisfatta con più tecnologie, quindi lo sforzo è proprio quello di associare ad ogni funzione d’uso una o
più tecnologie che permettono di soddisfare quel bisogno; ad es. una famiglia con figli piccoli che ha
bisogno di viaggiare per andare al mare la tecnologia a cui risponde potrebbe essere una station wagon, ma
anche una monovolume; quindi se sto studiando il settore delle automobili ho già due tecnologie che
rispondono alla stessa funzione d’uso dello stesso gruppo di clienti. Questo come a dire che la struttura ad
albero da cui siamo partiti per analizzare i gruppi di clienti può essere continuata. Quindi dopo aver
analizzato i gruppi di clienti per ogni ramo posso chiedermi quali e quante funzioni d’uso posso immaginare
di soddisfare per ogni gruppo di clienti e per ognuna di queste funzioni d’uso quali e quante tecnologie
posso mettere in opera.

Identificazione del business. Nel momento in cui ho fatto questa sorta di mappatura, che poi si trasferisce
nella matrice in termini di singoli riferimenti, io posso identificare il mio business. Tale business lo
identificherò come combinazione significativa delle tre dimensioni; ossia un’impresa dovrebbe scegliere
almeno un gruppo di clienti, per i quali vuole soddisfare almeno una funzione d’uso, con una certa
tecnologia. In termini grafici questo vuol dire disegnare un cubo. Ad ogni modo, nessuno mai chiederà di
fare il disegno grafico tridimensionale.

Le alternative strategiche di gestione business. A questo punto però dobbiamo fare lo stesso ragionamento
fatto con Ansoff: se è vero che il business nasce dall’incrocio di prodotto e mercato, allora gestire il business
significa utilizzare la leva prodotto o la leva mercato. Trasponendo questo stesso ragionamento nella
matrice di Abell diremo che se è vero che il business è l’incrocio di gruppo di clienti, funzione d’uso e
tecnologia, allora gestire il business vuol dire utilizzare queste tre leve. Quindi le alternative strategiche di
gestione di business secondo l’approccio di Abell sono tre. 1) Mi muovo lungo l’asse verticale (funzione
gruppo di clienti), ossia verso l’alto. Mi muovo studiando i gruppi di clienti e quindi faccio un’espansione del
mio business verso l’alto. Perciò aggiungo al mio gruppo di clienti che avevo in origine un nuovo gruppo di
clienti che ha lo stesso bisogno del primo e che io gli soddisfo con la stessa tecnologia (es. Invicta di ieri:
stesso zaino, stesso bisogno di trasportare, ora anche studenti: da cubo passo a parallelepipedo). Io potrei
studiare tutti i gruppi di clienti con la logica di capire quanti ne posso soddisfare con lo stesso prodotto e
con la stessa tecnologia; maggiore è il numero di cubetti in senso verticale, maggiori saranno le economie di
produzione (quindi economie di scala, economie di esperienza, ma anche economie di scopo dove
l’elemento in comune tra i vari business è identificato proprio dal prodotto in sé). 2) Mi muovo lungo l’asse
orizzontale (funzioni d’uso), ossia verso destra. Quindi mantengo fermi clienti e tecnologia (stesso
prodotto), però soddisfo più bisogni (es. iphone: stesso prodotto alla stessa persona per soddisfare un

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bisogno di comunicazione, un bisogno di ricerca internet, ecc…). La tecnologia (nel senso comune del
termine) tendenzialmente risponde proprio a questo tipo di crescita e gestione del business. Ad es. la
nascita delle smart tv risponde proprio a questo tipo di strategia: i produttori di televisori si sono resi conto
che il loro device può essere usato anche per andare in internet, chattare, ecc… 3) Mi muovo lungo l’asse
trasversale (tecnologia), ossia ai miei clienti, che hanno uno specifico bisogno, offro alternative (questo
bisogno lo puoi soddisfare o col prodotto A (tecnologia 1) o col prodotto B (tecnologia 2)). L’esempio è il
settore automobilistico di prima con monovolume e station wagon. A queste tre alternative posso
aggiungere tutte le loro combinazioni (ad es. Virgin: stesso gruppo di clienti, più bisogni e più tecnologie:
parallelepipedo piatto), se scelgo invece di modificare tutto faccio una strategia di diversificazione. Quindi
l’approccio di Abell è un approccio molto più estensivo di quello di Ansoff, anche in termini di numero di
alternative strategiche, ecco perché è l’approccio più utilizzato.

Gli attributi. Va fatta una precisazione: un elemento da non confondere mai è rappresentato dalla
differenza tra funzioni d’uso e attributi. La funzione d’uso è il bisogno da soddisfare, l’attributo, in termini di
business, è considerato come un elemento che da solo non soddisfa il bisogno, ma che risulta essere
fondamentale nell’orientare le scelte dei consumatori tra più prodotti alternativi (da soli non possono
soddisfare un bisogno, ma entrano in gioco nella mente del consumatore quando questo deve scegliere tra
marchi alternativi). DOMANDA DI ESAME: Con riferimento alla segmentazione del mercato della cura denti,
che differenza c’è tra funzione d’uso e attributo, facendone alcuni esempi?. Ad es. nel mercato della cura
denti, la funzione d’uso è il bisogno di lavare i denti, il dentifricio è una tecnologia, gli attributi sono degli
elementi in più che ci orientano nella scelta tra le varie marche, possono essere il sapore, la freschezza, il
prezzo. Da soli non sono elementi che soddisfano il bisogno di pulire i denti, ma certamente sono elementi
che influenzano le nostre scelte.

Identificazione del settore. L’utilizzo primo di questa matrice è quello di identificare il business di una
impresa come combinazione di quelle tre dimensioni, però se metto tutti i possibili cubetti all’interno della
matrice il loro insieme rappresenta il settore. Allora la matrice di Abell è nei fatti una risposta al citato
problema circa l’assenza di un criterio sui confini di un settore. Solo che questo è un approccio bottom-up,
dal basso verso l’alto: comincio a identificare i vari business e poi dico che il settore è la somma di questi
singoli business. Visto che non è possibile un approccio top-down (dall’alto) di identificare i confini del
settore, io arrivo a ricostruire il settore come somma di tanti business che possono essere creati all’interno
di quel settore. Quindi la matrice di Abell nei fatti ha 2 funzionalità: l’identificazione del business e la
definizione del settore.

Micro e macro segmentazione. Seconda caratteristica è che la matrice di Abell è considerata l’elemento di
unione tra strategie e marketing, perché se consideriamo tutte insieme le 3 dimensioni di Abell facciamo la
macro-segmentazione (ci permette di studiare il settore), ossia la segmentazione del settore (prendo il
settore e lo divido in tanti cubetti, ogni cubetto è un business), se invece guardiamo solo alla variabile
gruppi di clienti (asse verticale della matrice) stiamo facendo la micro-segmentazione (o segmentazione del
mercato), che è una roba prettamente di marketing, ci permette di studiare il mercato. Dopo che l’impresa
ha segmentato può decidere quella che è l’ampiezza del suo business, ovvero decidere quanti e quali
cubetti vuole servire; quindi posso avere una impresa mono-business o pluri-business (serve più cubetti).

ESERCIZIO: la segmentazione del settore dei giocattoli. Devi quindi sviluppare la struttura ad albero a partire
dalla segmentazione dei clienti e dopodiché identificare un’impresa di quel settore e sulla base della
segmentazione effettuata dire qual è il suo business (quantomeno il core-business).

Risoluzione.

Gruppi di clienti. Inizio dividendo i tipi di clienti per classi di età: ad es. la Chicco divide i giochi per trimestri
all’inizio. Una caratteristica del modello è che l’ampiezza delle fasce può variare. Soprattutto quando si usa
la variabile età è molto corretto seguire le fasce di scolarizzazione. Questo tipo di segmentazione è corretto
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perché l’ambiente in cui siamo calati riflette i nostri desideri (il bambino vuole un gioco perché ce l’ha il suo
compagno). Così come se avessimo voluto usare la variabile reddito avremmo potuto usare le fasce IRPEF:
bisogna sempre fare riferimento a dei criteri non solo oggettivi, ma anche facilmente misurabili. Inoltre non
devo mai considerare due volte gli stessi dati (ad es. raddoppiare gli anni). I dati si recuperano dando una
indicazione al computer, che ha un database interno: non devo fargli contare due volte le stesse persone
oppure sballerò i risultati. Ora metto la variabile sesso, ma non ha senso metterla già all’inizio quando non è
una variabile discriminatoria (in termini di risultato finale al massimo mi porta a capire se il gioco sarà rosa
o azzurro). Ciò perché non è detto che una seconda variabile di segmentazione debba essere utilizzata in
tutte le classi che ho creato con la prima variabile, ovvero una variabile non è detto che sia utilizzata a sub-
segmentare tutte le classi precedentemente trovate. Cultura: ci può stare, adatto il giocattolo (ad es. nel
paese musulmano mantengo la Barbie ma la adeguo al contesto locale mettendole il burka).
CLIENTI

0-3 mesi 4-6 mesi 6-9 mesi 10-12 mesi 1-3 anni 4-5 anni 6-10 anni 11-13 anni 14-18 anni 19-25 anni >25 anni

M F M F M F M F M F

Funzione d’uso. Stando nel settore dei giocattoli è chiaro che esisterà la macro-funzione d’uso “giocattoli”.
Lo sforzo che dobbiamo fare è rileggerla per singole categorie di clienti. Ad es. il giocare in età pre-scolare è
diverso dal giocare in età scolare o universitaria. Dobbiamo capire qual è la “rilettura” del giocare. Un
esempio è la divisione tra giochi ricreativi e di divertimento. Ma anche nell’educativo (come apprendimento)
l’apprendimento per le fasce più piccole è sicuramente una funzione d’uso, però io posso immaginare un
apprendimento uditivo, visivo, ecc… Quindi anche la funzione d’uso può essere oggetto di segmentazione.
Nel divertimento non posso usare “da solo” o “in gruppo” perché tornerei ai gruppi di clienti.

Udito

Educazione Vista

Funzione Tatto
d'uso
Passatempo
individuale
Divertimento
Sociale

Tecnologia. La tecnologia si riassume nei fatti in un prodotto, quindi bisogna andare a identificare tutte le
tipologie di prodotto che in qualche modo possono soddisfare la funzione d’uso di un certo gruppo di clienti.
Ad es. nei venti anni con divertimento letto in termini di socializzazione possiamo andare ad associare
tecnologie come device per i giochi on-line, giochi di carte, giochi da tavolo, pallone.

In un compito cosa ti può essere chiesto su questa roba? DOMANDA DI ESAME: Con riferimento a
Clementoni e nello specifico al brand Sapientino, qual è il business che identificate come combinazione della
matrice di Abell? Ci si aspetta che sia in grado di identificare una certa fascia di età (3 anni in su), qual è la
funzione d’uso (funzione di apprendimento), qual è la tecnologia (giochi sonori che verificano con un suono
la correttezza o meno della risposta che dà il bambino).

CONCLUSIONE: L’APPROCCIO I/O

L’approccio I/O. Con la matrice di Abell abbiamo completato l’analisi e l’insieme di strumenti che servono
per fare lo studio dell’ambiente esterno, ovvero dell’ambiente in cui l’impresa opera. Noi stiamo (anche se
ancora non l’abbiamo detto) seguendo un approccio alla pianificazione strategica detto “Di matrice

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industriale”. Sul libro chiamato Approccio I/O (ajò): industrial organization. Questo approccio di
organizzazione industriale dice che la pianificazione strategica è un processo sequenziale che parte
dall’analisi dell’ambiente esterno. Il paradigma di riferimento dell’I/O è un paradigma basato su 3 fasi:
struttura, condotta, performance. Questo vuol dire che la struttura del settore influenza la condotta
dell’impresa e il modo in cui l’impresa si comporta genera una certa performance, che è il profitto
aziendale. L’analisi della struttura del settore si fa con gli strumenti che abbiamo appena visto. Si parte
dall’analisi del settore tout court (modello delle 5 forze di Porter), a cui si associa l’analisi dei
raggruppamenti strategici (studio i concorrenti diretti) e da ultimo identifico il business.

Il modello delle 5 forze di Porter a livello business. Al completamento di tutto ciò, sarebbe corretto
ricominciare da capo, ovvero riapplicare il modello di Porter non più a livello di settore ma a livello di
business. Faccio questo perché a questo punto io riesco a studiare la competizione su un ambito
competitivo, che è quello che mi riguarda direttamente: il business. Il business è un concetto esterno
all’impresa, perché nello stesso business possono competere più imprese e applicare Porter a livello di
business vuol dire proprio questo, ovvero fare la valutazione delle forze competitive nel segmento in cui la
mia impresa vuole operare. Chiaramente coi dovuti adattamenti, ad es. la minaccia di prodotti sostitutivi
qua è una minaccia di prodotti dello stesso settore ma che stanno in un altro cubetto, cioè una minaccia
sulla tecnologia: la Sony nei prodotti sostitutivi considera il pallone proprio perché soddisfa allo stesso
bisogno; allo stesso modo le barriere all’ingresso, più che barriere di entrata nel settore vanno viste come
barriere alla mobilità, ossia spostamento da un cubetto ad un altro. Quindi correttamente esiste una quarta
fase di quest’analisi dell’ambiente esterno, che è la riapplicazione del modello delle 5 forze competitive a
livello di business. Dalla prossima volta studieremo la condotta, ovvero ciò che l’impresa fa o in termini di
attività o in termini di risorse e competenze dell’impresa.

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ESERCITAZIONE SUL MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

09.03

Analisi di Porter. E’ un modello vecchio ma molto utilizzato dalle az per analizzare il settore. Viene utilizzato
innanzitutto, per capire la competitività del settore e di conseguenza per capire le potenzialità di profitto,
ma anche per capire se è il caso di cambiare settore o uscire da quel tipo di business. Inoltre, siccome il
modello comprende anche ad es. i potenziali entranti, studiare la redditività potenziale del settore diventa
importante anche per un’azienda esterna al settore per capire se entrare o non entrare in un dato settore.
Quindi questo strumento serve sia alle imprese già esistenti (incumbents), sia ai potenziali entranti.
(Sempre qualcosa di Porter all’esame).

ESERCIZIO: Settore degli alberghi: considero un’azienda e nella prospettiva di questa impresa analizzo le 5
forze competitive. Per ogni elemento devo dire innanzitutto qual è il grado della forza di questo elemento
rispetto agli altri. Inoltre devi capire se applicato a un certo settore, possono anche esistere altri elementi;
ad es. in un social network nel potere contrattuale dei clienti ci sono altri fattori che possono influenzare
tale potere contrattuale?

SOLUZIONE NOSTRA

CAMPANILE: hotel di livello medio

Prodotti sostitutivi: Airbnb, Booking (case), B&B. Perché sono minacce?

1. Innanzitutto a livello quantitativo: sommando case in affitto e b&b viene un numero considerevole
di concorrenti che fa concorrenza agli hotel di una determinata zona (guardare la concentrazione
nella zona).

2. Sono una minaccia anche perché di norma i siti che offrono la ricerca di hotel (booking, tripadvisor,
trivago) nella ricerca offrono anche case e b&b e quindi il cliente si trova sempre davanti a una
scelta tra i due tipi di hosting.

3. A livello di complessità del bisogno sono meno pericolosi (intrattenimento, servizio in camera, e in
generale bisogni diversi dal semplice dormire), tuttavia per alcune categiore di clienti (ad es. i
giovani) il bisogno primario è di dormire  Minaccia più forte per alcune categorie di clienti. L’hotel
è più modellabile rispetto al bisogno: ad es. costo extra per servizio in camera o wi-fi: solo chi lo
vuole lo paga. Perciò può raccogliere i clienti con reddito-medio alto (sono meno specifici), mentre
a livello di reddito basso la minaccia è più sentita perché il prezzo minimo è quello.

4. Prezzi della ristorazione nella zona: più sono alti e più è forte la minaccia delle case (dove mi
cucino). Anche dal punto di vista geografico il trasporto pubblico e la grandezza della città
influenzano la grandezza della concorrenza. Sono fattori che aumentano la propensione alla
sostituzione.

ASSISTENTE

Non si va nel dettaglio degli aspetti, ma si analizza ogni minaccia. Ogni volta che si analizza una forza
bisogna dire “noi riteniamo che la minaccia in questo settore è …, perché …”.

10.03

Continuo esercitazione.

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ANALISI INTERNA

16.03

DALL’ANALISI ESTERNA ALL’ANALISI INTERNA

L’approccio SCP. Con il modello di Porter si vanno ad analizzare tutte quelle forze che ci fanno capire la
redditività potenziale di un settore, ma allo stesso tempo nella prospettiva di una impresa che sta dentro
permette di capire la sua posizione competitiva rispetto ad altri soggetti. Ora dobbiamo vedere come si
passa dalla dimensione esterna alla dimensione interna e perché lo si fa. Quando analizziamo il modello di
Porter una volta che stabilisco se il settore è interessante o meno e quindi vale la pena investire in quel
settore, devo capire se ho le forze per farlo, ovvero le risorse (umane, finanziarie, ecc...) per poter operare
in quel settore. Basta ricordarsi che nella prospettiva dei potenziali entranti uno dei fattori che veniva
considerato era la capacità finanziaria che questi soggetti avevano per entrare in un settore quando le
barriere all’entrata erano alte. Il paradigma struttura condotta performance è un paradigma che permette
di partire dalla struttura di un settore e alla fine spiegare quelle che sono le azioni dell’impresa e quindi i
risultati ottenibili dall’impresa. Si chiama così proprio perché si parte dalla struttura del settore (analisi del
settore secondo il modello di Porter), questo permette di capire che alcune azioni (condotta) sono più
importanti di altre, proprio in virtù delle caratteristiche di quel settore e, date quelle azioni, io ottengo delle
performance (risultati).

Il limite dell’approccio SCP. Il limite di questo approccio è che se si parte dalla struttura di un settore, tutte
le imprese avranno la stessa condotta e quindi, paradossalmente tutte le imprese potrebbero raggiungere
gli stessi risultati, ovvero arrivare alla stessa performance (proprio perché la performance è una funzione
della struttura): tutte le imprese tenderanno ad avere le stesse azioni perché partono dalla stessa struttura.
In realtà, dal punto di vista teorico, quello che rende diverse le imprese nel momento in cui arrivano alla
performance è il fatto che queste imprese non dispongono delle stesse risorse. Quindi l’evoluzione della
SCP è data proprio dalla resource-based view, essa è quell’approccio teorico che dice che è vero che può
esistere la stessa struttura perché la si analizza attraverso il modello di Porter, ma la performance che si va
a raggiungere può essere diversa perché le risorse sono diverse. Data una diversità nella dotazione delle
competenze, abilità, si ottengono diversi risultati. Es. studenti che con la stessa lezione prendono voti
diversi all’esame (struttura: professore che spiega in classe, performance: voto). Quindi la resource-based
view è quell’approccio teorico che supera il limite che invece veniva riconosciuto alla SCP. Esistono più
approcci per l’analisi interna: 1) Analisi delle risorse (non lo vediamo ora), 2) Analisi delle attività che
l’impresa svolge (teorizzato da Porter).

L’ANALISI DELLE ATTIVITÀ

Le strategie business. Per attività intendo tutto quello che l’impresa “fa” (non quello che l’impresa “ha”,
cioè le risorse). Quindi l’analisi delle attività riguarda ciò che l’impresa fa al fine di ottenere un vantaggio
competitivo, la resource-based view invece guarda quello che l’impresa ha come risorse, competenze e
abilità per ottenere un vantaggio competitivo. Lo strumento che viene utilizzato per l’analisi delle attività
dell’impresa è la catena del valore. Prima di vederla bisogna capire la differenza tra le strategie business,
ovvero leadership di costo e differenziazione. Esse mi dicono come competere in un certo settore (le
strategie corporate invece mi dicono dove competere), la strategia della leadership di costo è quella
strategia business attraverso la quale l’impresa cerca di ridurre i costi in modo tale da incrementare i
margini (non per forza abbasso poi il prezzo; per es. se produco all’estero dove mi costa meno produrre

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riduco soltanto i costi; oppure rinnovo i processi produttivi in maniera tale da poter ridurre i costi
sfruttando quelli che sono gli avanzamenti della tecnologia (reingegnerizzazione dei processi)); la
differenziazione invece è una strategia business attraverso la quale io vado ad incrementare quella che è la
qualità percepita del prodotto, affinché i consumatori siano disposti a pagare un prezzo maggiore per il mio
prodotto rispetto a quello della concorrenza, questa differenza di prezzo si chiama premium prize (ad es. io
cambio il materiale delle mie borse in uno migliore: devo far capire al consumatore che gli faccio pagare di
più la borsa perché è aumentata la qualità della borsa; ma può essere anche un aumento di altri fattori:
stile, design, contenuto di innovazione nel prodotto, brand). DOMANDA DI ESAME: Analizza questo
business case (articolo), rispetto ai concetti che conosci. Ad es. si parla di differenziazione, anche se non c’è
aumento di qualità (ma cambia stile, design, il brand ecc…). Ora che sono stati chiariti questi concetti,
andiamo ad analizzare la catena del valore in virtù anche di queste due strategie.

LA CATENA DEL VALORE

Utilizzo dello strumento. La catena del valore è uno strumento che viene utilizzato per analizzare tutte le
attività che un’impresa svolge, essa è puramente indicativa, nel senso che è quella generica che è stata
sviluppata da Porter per cui prevede una serie di attività, esercizio interessante è però capire come questa
catena del valore evolve a seconda del settore considerato (alcune imprese hanno queste attività, altre di
più o di meno, altre ancora svolgono alcune attività insieme o scompongono delle attività). Quindi nella
pratica le catene del valore sono molto più complesse oppure molto più semplici.

Configurazione dello strumento. Innanzitutto la catena del valore si compone di 2 frecce. La freccia esterna
(dopo la scritta margine) è la freccia dei ricavi, mentre la freccia interna (prima della scritta margine) è la
freccia costi. Quindi quanto più esiste spazio tra le due frecce, tanto più è il profitto (margine) che l’impresa
sta generando. Tutte le strategie di un’impresa tendono ad effettuare delle modifiche proprio a queste due
frecce, tali modifiche possono essere “riduzione dei costi” (freccia interna verso sinistra) o aumento dei
ricavi (freccia esterna verso destra). Come posso farlo? Partiamo dai costi. I costi sono legati al fatto che
l’impresa deve sviluppare delle attività, quindi possono essere dei costi strutturali (legati ad es. al
mantenimento di una sede produttiva), ma possono essere anche dei costi legati alle singole attività che

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vengono svolte. Nella catena del valore si distingue tra due tipologie di attività: le attività in basso sono le
attività primarie, chiamate così perché contribuiscono in modo diretto sia alla creazione del valore, sia,
prima di creare il valore alla generazione dei costi. Le attività in alto sono invece le attività di supporto, esse
sono di supporto alle attività primarie, quindi non contribuiscono direttamente alla creazione del valore, ma
possono contribuire direttamente alla generazione dei costi. Altro aspetto importante è che le attività
primarie si svolgono in modo sequenziale (partendo da sinistra), quindi c’è un ordine cronologico tra le
attività, mentre le attività di supporto, invece, sono trasversali, possono, cioè, essere svolte in qualunque
momento.

Attività primarie. Nello strumento tradizionale che è descritto da Porter sono 5. La prima attività a sinistra è
“Logistica in entrata” (Inbound logistics). La logistica in entrata non va confusa con l’approvvigionamento.
Logistica per definizione significa spostare, muovere, movimentare gli input nei diversi stabilimenti che
l’impresa ha. Ad es. la Coca-Cola ordina le materie prime, arrivano in dei container i quali vengono aperti e
le materie prime portate negli stabilimenti produttivi. Quindi la logistica in entrata è proprio la
movimentazione (stoccaggio) di tutti gli input produttivi. L’approvvigionamento (procurement) invece è
principalmente di supporto alla logistica in entrata, perché approvvigionamento significa emettere gli ordini
di tutti quegli input che servono poi per creare l’output. Abbiamo poi le operations sono le attività di
trasformazione di input in output, nelle operations abbiamo le attività di produzione vera e propria, che
spesso incidono moltissimo nei costi dell’impresa per via degli investimenti specifici in macchinari specifici e
per via della formazione dei dipendenti (investimento in risorse fisiche, in risorse umane e in
immobilizzazioni). (…). Outbound logistics (logistica in uscita) significa prendere gli output e prepararli, ad
es., allo smistamento nella grande distribuzione (una volta prodotte le lattine di Coca-Cola le sposto dallo
stabilimento produttivo e le vado a mettere nei magazzini dove poi andranno i distributori che
effettueranno le consegne nei vari punti vendita). Quindi l’outbound logistics è la movimentazione degli
output. La distribuzione non rientra ancora in questa fase, in quanto l’outbound logistics è una fase interna
all’impresa, la parte distribuzione si pone invece a metà tra la logistica in uscita e i marketing and sales;
quindi la logistica in uscita prevede che normalmente che i prodotti siano ancora nel possesso e nella
proprietà dell’impresa, successivamente passeranno nella proprietà del distributore, che si occuperà della
vendita vera e propria (alcune imprese ad ogni modo fanno vendita attraverso canali diretti saltando quindi
il distributore: integrazione verticale a valle). Marketing e vendite (marketing and sales) è l’attività che più
di tutte mi permette di creare valore, ma è la pubblicità è anche un costo molto elevato per l’impresa. Nel
marketing esistono 4 P e una di queste è il prezzo: il marketing è l’unica attività che considera la variabile
prezzo e per questo è la principale attività tra quelle presenti nella catena del valore che può generare
valore (va ad impattare sulla variabile prezzo, che è una variabile positiva per l’impresa). Ultima fase è
quella dei servizi (Service). Questa fase è importante perché i servizi permettono ad un’impresa di rendere
stabile il rapporto con il consumatore. Ad es. la Apple è l’unica assistenza che permette di ricevere
assistenza in tempi rapidi. La parte dei servizi post-vendita è importante nell’ottica del consumatore per
fidelizzarsi rispetto ad una certa impresa e a un certo brand. Avere dei servizi post-vendita importanti e
rilevanti diventa sicuramente un elemento competitivo. Questo è vero nel mercato b2c, ma è tanto più
vero nel mercato b2b. Ad es. un’az che si occupa nelle fasi di lavorazione finale del petrolio ha bisogno di
macchinari costosi, è fondamentale qui il servizio di spiegare come utilizzare il macchinario, la sua capacità,
come risolvere un problema da soli o in remoto. Non va tantomeno sottovalutato il costo di avere un buon
servizio post-vendita (pensa a quanti Apple Store ci sono e a quanti Samsung Store ci sono).

Attività di supporto. Qui non c’è un ordine sequenziale. Approvvigionamento (procurement) è la capacità
dell’impresa di emettere ordini nel momento giusto in base a determinati modelli che vedremo
successivamente. Il Technology development (innovazione di processo) permette una riduzione dei costi
legati alle attività primarie: se riduco i tempi morti posso anche accorciare i tempi di produzione. Ad es. fast
fashion: nella moda c’è una differenza tra le aziende che hanno sempre operato in un certo modo e
l’evoluzione che queste aziende stanno avendo. Di solito c’era la parte di produzione, di confezionamento,

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marketing e distribuzione. Il marketing faceva spesso la campionatura, ovvero faceva una collezione. Sulla
base della vendita della campionatura si incrementava o diminuiva la produzione. Questo di solito
comportava una programmazione molto lunga (fino a durare 15 mesi). Zara aveva il problema che riusciva a
produrre molto, ma spesso si trovava con molti capi invenduti (alti costi per una produzione che non
funzionava), allora ha cambiato il modo di approcciarsi a questo mercato attraverso la formula del fast
fashion. Il fast fashion risponde a una logica prettamente modaiola: la moda di norma dura per pochissimo
tempo e poi svanisce, per rispondere a questa esigenza Zara ha dovuto fare un cambiamento del modo in
cui le attività venivano svolte, per cui si è ridotto attraverso l’utilizzo di sistemi tecnologicamente più
avanzati (qui entra in gioco l’aspetto del technology development) si è riuscita a sviluppare la possibilità di
avere un feed-back immediato da parte dei punti vendita rispetto a quelle che sono le richieste dei
consumatori. La produzione è diventata quasi just-in-time (produzione on demand). Non è facile: bisogna
eliminare tutti i tempi morti. Il marketing ora non sviluppa più le campionature che poi vengono vendute,
ma fa un’analisi di quelli che sono trend delle mode, in base a questi trend dà poi dei feedback alla
produzione. Tali feedback arrivano anche dal punto vendita, se sono coerenti allora Zara riesce ad
accelerare i tempi di produzione di quello che vuole produrre. Questo per capire quanto è rilevante
un’attività di supporto come ad es. innovazione di processo per ridurre tutti i costi ma anche agevolare la
produzione. Gestione delle risorse umane (human resources management): le risorse umane sono
fondamentali da gestire. Per gestire si intende tutto quello che riguarda le risorse umane: selezione e
formazione del personale, possibilità di licenziare. Le infrastrutture (firm infrastructure, si parla di General
administration) sono tutto quello che non si trova altrove. Ad es. l’ufficio legale nelle aziende molto
tecnologiche è fondamentale per la protezione dei brevetti o nelle industrie creative per questioni di
copyright, così come ci sono l’ufficio contabile e i consulenti. Quindi general administration è tutto quello
che in qualche modo permette ad una struttura di funzionare nel miglior modo possibile, dando però spazio
a tutte le altre attività e a volte supportandole (ad es. la contabilità mi permette di capire quanto posso
spendere in marketing o in innovazione, se non ho dei bilanci fatti bene mi ritrovo dei dati sballati e vado a
spendere di più di quello che posso spendere).

Creazione del valore. Una cosa importante per le attività della catena del valore è che il valore della catena
può essere creato in tre modi: 1) Direttamente, attraverso le attività primarie, cioè direttamente io procedo
alla creazione di prodotto, che verrà poi venduto e genererà un ricavo; 2) Con una contribuzione indiretta:
che è, ad es., quello che l’approvvigionamento fa nei confronti della logistica in entrata; il fatto che io riesco
a gestire bene l’approvvigionamento delle merci indirettamente mi produce valore perché mi assicura che
la logistica in entrata funzioni nel modo corretto, 3) Attraverso l’assicurazione di standard di qualità
durante la fase di produzione, cioè assicurare la qualità delle attività che vengono svolte. Ad es. se io formo
delle risorse umane competenti, probabilmente queste persone avranno la capacità di intervenire lì dove
necessario in modo rapido e soprattutto nel modo giusto, assicurando la qualità dei processi che vengono
svolti. Così come se aumento la tecnologia all’interno del processo produttivo, spesso questi avanzamenti di
carattere tecnologico aumentano anche la qualità dei prodotti che io sto offrendo, perché alla fine questa
qualità si va proprio a riversare sul prodotto finale. Quindi assicurare alti standard qualitativi è uno degli
aspetti che mi permette di creare valore, al pari delle attività primarie e di supporto.

Limiti del modello. I limiti del modello sono riconducibili al fatto che questo modello è un modello
prettamente teorico e in quanto tale ha bisogno di integrazioni e di modifiche, ad es. in Porter una delle
aggiunte che è stata fatta al modello è stato l’inserimento di una sesta forza, perché viene detto che
accanto ai prodotti sostitutivo esistono i prodotti complementari, che vanno ad integrare il mio prodotto.
Tali prodotti sono fondamentali per l’azienda, ad es. Facebook è una piattaforma vuota nella quale noi
aggiungiamo i nostri contenuti: le aziende più importanti non hanno la proprietà di quello che in realtà
stanno vendendo ad es. Airbnb, Uber, Facebook (prima di inserire la pubblicità); in Facebook se il prodotto
complementare che sono i contenuti aumenta, aumenta anche il suo valore. Quindi i prodotti
complementari hanno la stessa forza di generare un potenziale reddito per un’impresa che opera in un

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determinato settore, perché quei prodotti complementari possono essere indispensabili o meno per
l’azienda. La catena del val ha un limite, perchè quando andiamo per es. nel settore dei servizi, (ad es.
l’ADSL (Fastweb)), manca molto spesso la fase di outbound logistics, che viene accorpata con marketing
and sales (io trasmetto subito la connessione nel momento in cui viene resa disponibile): la modalità di
distribuzione del servizio è immediata. DOMANDA DI ESAME: Nel settore dei servizi, come cambia la catena
del valore?.

Le strategie di business attraverso la catena del valore. Prima abbiamo rivisto differenziazione e leadership
di costo perché la catena del valore mi permette di spiegare le due strategie di business in maniera molto
semplice. Nella strategia della leadership di costo io riduco quelli che sono i costi (in vari modi) per cercare
di avere un margine maggiore di quelli che sono i concorrenti. Di solito si può dire che un’impresa che fa
leadership di costo prima riduce i costi (sposta la freccia interna verso sinistra). In una situazione ideale
questo è quello che io faccio, ma poiché le logiche competitive sicuramente mi porteranno ad abbassare il
prezzo anche la freccia esterna va verso sinistra, tuttavia si ipotizza, in un contesto ideale, che la riduzione
dei costi sia sempre maggiore rispetto alla diminuzione di prezzo. Ad ogni modo anche se il margine resta
uguale, è sempre meglio far vedere al consumatore un prezzo più basso (sposto comunque le frecce).
Quindi il primo movimento è freccia dei costi verso sin, il secondo movimento è la freccia dei ricavi verso
sinistra (nella speranza che la differenza aumenti). Importante: parlo di leadership di costo dando per
scontato che, in quanto leadership, mi confronto con qualcun altro. In quanto leader significa che quando
io analizzo la mia catena del valore io faccio un confronto, per ogni tipo di attività, per vedere rispetto ai
miei concorrenti (soprattutto quelli principali), in quali attività io ho dei costi più alti. Quindi io devo capire
rispetto a quale attività posso ridurre i costi, alcune attività possono essere così importanti per me da non
permettermi di ridurre i costi ad esse connessi (ad es. la Apple ha preferito ridurre i costi di operations
andando in Cina, ma ha preferito non ridurre i costi in altre attività; cioè praticamente non ha fatto
leadership di costo: quando invece riduci i costi, ad es., di 3 attività su 5 inizi a porti in una fascia
competitiva più bassa). Con la differenziazione, in primis sposto verso destra la freccia interna: per
aumentare la qualità del prodotto io devo investire in quel prodotto, ad es. aumentando la tecnologia,
formando risorse umane più competenti (devo fare qualcosa che renda il mio prodotto migliore); questo
affinché, come conseguenza, i consumatori siano disposti a pagare un prezzo più alto qualora io impostassi
un prezzo più alto. Quindi prima sposto la freccia dei costi verso destra, una volta che ho fatto questo posso
provare a spostare la freccia dei ricavi verso destra, con la speranza che tale spostamento sia maggiore di
quello precedente, in virtù del fatto che i consumatori mi riconoscano questo premium price. Infatti, uno
dei fattori fondamentali per l’attuazione di una strategia di differenziazione efficace è la sostenibilità. In
totale sono 4 le condizioni della differenziazione. La sostenibilità (in un’ottica puramente manageriale ed
economica) è una sostenibilità di costi: l’azienda quando decide di fare una strategia di differenziazione,
deve essere in grado di sopportare i costi della differenziazione prima di generare i ricavi, che
eventualmente le garantiranno un profitto maggiore e una posizione di vantaggio competitivo rispetto ai
concorrenti. La sostenibilità è la capacità dell’impresa di sostenere i costi prima ancora di poter usufruire
dei benefici che la differenziazione le può dare in termini di valore generato. Anche qui la logica è quella di
fare un confronto con i concorrenti, quindi faccio un’attività di benchmarking per ogni singola attività che io
svolgo, per capire su quale di esse posso differenziarmi, possibilmente senza eccessive spese.
Benchmarking significa confronto, ma in realtà in gergo manageriale ha un significato diverso, in quanto a
differenza del semplice confronto io guardo quello che fanno le altre imprese andando nel profondo;
l’azienda guarda quello che l’altra impresa fa e cerca anche di capire perché lo fa e come lo fa, per fare
questa l’azienda compra o fa ricerche di mercato per recuperare informazioni; ad es. Apple si interessa su
quanto spende in marketing Samsung, nel mercato attuale è molto facile. La sostenibilità è uno degli aspetti
fondamentali della differenziazione, accanto ad essa vanno aggiunti altri fattori. La percezione è uno di
questi, ovvero l’azienda deve essere in grado di comunicare tale differenza di qualità, se l’azienda non è in
grado di comunicarlo loro non saranno in grado di percepirlo e tutto lo sforzo che ha fatto l’azienda è vano.

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Terzo elemento è la unicità, ovvero l’impresa attraverso la differenziazione deve provare a rendersi unica
rispetto a tutti gli altri concorrenti che esistono sul mercato: se vado a differenziarmi su un aspetto sul
quale altre imprese si sono già differenziate io non faccio nulla. Quarto elemento è il valore: una volta che
ho fatto l’aumento dei costi dovuto alla sostenibilità, una volta che ho percepito questa cosa e l’ho fatto su
un fattore unico, ecco che è possibile generare il valore che mi aspetto affinché possano aumentare i miei
margini di profitto.

Il sistema del valore. Accanto alla catena del valore si utilizza spesso il termine “sistema del valore”. La
catena del valore è un concetto interno all’impresa, sistema del valore invece è un concetto che ingloba
l’impresa (è esterno all’impresa ma la considera). Mentre la catena del valore è l’insieme delle attività che
svolge l’impresa, il sistema del valore è l’insieme di tutte le catene del valore di tutti i soggetti che operano
lungo la filiera economica produttiva in cui è presente anche l’impresa che stiamo considerando. Nella
filiera economica produttiva ci sono 3 soggetti: i fornitori, l’impresa, i distributori (3 soggetti totali che
operano con il fine ultimo di servire il consumatore). La catena del valore è un concetto interno all’impresa
(che può essere non solo di produzione, ma anche di distribuzione o di fornitura), ogni soggetto ha una
catena del valore. Date queste catene del valore, tutte e tre insieme forniscono quello che è il sistema del
valore di quella certa filiera. Tale sistema è importante perché, dati questi soggetti e date queste tre diverse
catene del valore è molto facile per un’impresa capire con quale fornitore ha più affinità al fine di
sviluppare delle partnerships. Quando un’impresa scompone la propria catena del valore e si rende conto
che alcune attività sono più rilevanti rispetto ad altre, ad es. il marketing, sceglierà un distributore che ha
un brand più conosciuto perché associarmi a lui e quindi sviluppare una partnership con quel distributore,
garantisce all’impresa una riconoscibilità più elevata sul mercato. Quindi a volte, date queste diverse
catene del valore, è possibile andare ad individuare quelle che sono le interdipendenze tra queste catene
del valore e trasformare queste interdipendenze in sinergie. Ad es. i profumi a volte vengono dati
inizialmente in esclusiva a un dato distributore, questo succede perché l’impresa e il distributore hanno
degli intenti strategici allineati tra loro. L’impresa ha fatto un’attenta analisi di quello che è anche l’analisi
dell’intento strategico del distributore e vi ha riconosciuto una sorta di affinità rispetto a quelli che sono i
suoi obiettivi strategici. DOMANDA DI ESAME: Differenza tra interdipendenze e sinergie.

17.03

Utilizzo della catena del valore. Il paradigma SCP parte dall’analisi dell’ambiente esterno, ovvero il settore
(abbiamo visto tutte le strumentistiche che sono a nostra disposizione per analizzare tale struttura) e
permette, in funzione di questo, di capire quale deve essere la condotta dell’impresa, ovvero la strategia
competitiva che l’impresa vuole andare a realizzare; uno strumento fondamentale sotto questo punto di
vista è la catena del valore. La catena del valore, infatti, serve a capire come le attività vanno organizzate
all’interno dell’impresa, con la logica di arrivare a una certa performance, che è il vantaggio competitivo.
Queste attività vengono analizzate nella prospettiva o di creare una strategia di leadership di costo (la
catena del valore anche graficamente si modifica al raggiungimento di questa strategia) o nella prospettiva
di andare a perseguire una strategia di differenziazione. Accanto alla catena del valore, c’è anche il tema
delle interdipendenze. Costruire la condotta d’impresa, in questo paradigma, vuol dire identificare e
configurare le attività della catena del valore, ma anche di identificare e configurare le interdipendenze.
Esistono 3 tipi fondamentali di interdipendenze: interne alla catena del valore, interne all’impresa, interne
al sistema di valore. Le prime (interdipendenze interne alla catena del valore) sono quei collegamenti tra
una o più attività della catena del valore (ogni attività primaria è collegata con quella successiva, perchè
l’output dell’attività precedente è l’input dell’attività successiva). Quindi le interdipendenze interne alla
catena del valore sono collegamenti tra due o più attività della catena stessa, esse possono essere
collegamenti trasversali (ad es. approvvigionamenti e logistica in entrata) o orizzontali (ad es. tra logistica in
uscita e marketing e vendite). Guardare alle interdipendenze interne alla catena del valore vuol dire, quindi,
andare a vedere che collegamento c’è tra un’attività e le altre. Le interdipendenze interne all’impresa in

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realtà le abbiamo già viste: la catena del valore non si costruisce a livello di impresa complessivamente
considerata, ma si costruisce a livello di business unit; quindi le interdipendenze interne all’impresa sono
collegamenti tra due o più attività di due o più catene del valore facenti capo ad altrettante business unit
della stessa azienda (ad es. approvvigionamenti in comune tra pasta e biscotti in Barilla). Interdipendenze
interne al sistema del valore: il sistema del valore è l’insieme delle catene del valore di tutti i soggetti della
filiera, tali interdipendenze sono importanti soprattutto in una logica di dare un’indicazione all’impresa su
come scegliere fornitori e canali distributivi, il principio di base è quello per cui fornitori e canali distributivi
devono condividere la stessa strategia competitiva della mia impresa. Ad es. un’impresa che fa
differenziazione sulla qualità non si collegherà con un rapporto di partnership o di fornitura con un’impresa
che ha come mission la leadership di costo (il modo più semplice per ridurre i costi è la qualità).

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APPROCCIO RESOURCE BASED VIEW

LE CRITICHE AL PARADIGMA SCP

Il paradigma in forma analitica. Il paradigma SCP si è sviluppato principalmente negli anni ’80, oggi è stato
in buona parte superato da altri paradigmi. Il paradigma SCP in termini analitici può essere ricondotto a una
serie di equazioni: la prima ci dice che la performance dell’impresa è funzione della sua condotta:
P=f(Condotta), ovvero il risultato a cui l’impresa può aspirare dipende direttamente dalla strategia che
l’impresa vuole realizzare, la seconda equazione dice che la condotta è funzione della struttura del settore:
C=f(Struttura). Ora ho messo in forma analitica il modello, prima visto in forma grafica. Prima equazione: ad
es. facendo una trasposizione tra l’impresa e lo studente dovrei arrivare a dire che il voto che prendo
all’esame è funzione di come mi comporto all’esame, ovvero di quanto ho studiato. Questo è un
ragionamento corretto? No, ci sta anche la fortuna. Dire che tutto quello che l’impresa pianifica porti ad un
risultato è abbastanza utopistico: lo abbiamo già visto, quasi sempre pianificazione e implementazione non
coincidono: ci sono fattori fortuiti, l’ambiente cambia. Oltre al cambio del contesto ci sono dei fattori
fortuiti. Allora dobbiamo vedere un nuovo paradigma che tiene in considerazione anche questi aspetti,
ovvero il fatto che ci sono degli elementi di casualità che non possono essere in alcun modo predeterminati.
Questa è una prima modifica a questa funzione, ma è un cambio più teorico che pratico. Se io alla funzione
aggiungo che la performance è funzione della condotta e della sua uscita, l’uscita (fortuna) è comunque
qualcosa che io non riesco a predeterminare: se ce la metto o no cambia poco. La seconda funzione,
invece, dice che la condotta dell’impresa dipende dalla struttura del settore in cui l’impresa opera, è vero?
No, è eccessivamente deterministico. Nel momento in cui si parte nello schema, dall’analisi di un fattore
esterno alle imprese (il settore) ci troviamo in una situazione in cui teoricamente il settore dovrebbe essere
uguale (un dato) per tutte le imprese (un’impresa che opera in un settore sa che ha più o meno alte
barriere all’uscita, che ci sono tanti o poche imprese e così via). Quindi, l’analisi di settore è un’analisi
oggettiva, uguale per tutte le imprese.

Superamento dell’approccio. Ora, in un approccio molto razionale io dovrei arrivare a dire che se i dati del
problema sono uguali per tutti ci sarà una condotta che è, appunto, quella più razionale. Da questa
relazione ne deriva che tutte le imprese ben gestite dovrebbero comportarsi allo stesso modo. In termini di
performance la conseguenza è che tale performance è la stessa per tutti. Questo è vero se stiamo nel
sistema della concorrenza perfetta, ma al di fuori di questo sistema (che è teorico) ciò non si verifica. In
ogni settore ci sono imprese che guadagnano e imprese che perdono. Quindi vuol dire che c’è un
meccanismo che deve essere aggiunto a questo schema analitico descritto e che spiega il diverso
comportamento delle imprese: questo meccanismo aggiuntivo sono le risorse. La logica è quella di dire che
pur partendo dallo stesso contesto di riferimento, ovvero il settore, e, pur essendo questo settore uguale
per tutte le imprese, ogni impresa adotta una condotta differente dalle altre perché pianifica sulla base
delle risorse disponibili. Questo vuol dire che magari tutte le imprese arrivano a dire qual è la strategia
teoricamente migliore, ma non tutte la possono applicare perché ognuna di loro ha una dotazione di risorse
differente da tutte le altre. Il nuovo approccio allora parte proprio da questa relazione e mette in enfasi il
valore delle risorse, tanto è vero che prende il nome di “resource based view” (approccio risorse e
competenze). Caratteristica fondamentale di questo approccio è che cambia il punto di partenza
dell’analisi strategica: non si parte più dall’analisi del settore (analisi esterna), ma si parte dall’analisi
dell’impresa (interna). Nel paradigma precedente tale analisi veniva già fatta, cambia che nel paradigma I/O
l’impresa è organizzata come insieme di attività (da cui la catena del valore), quindi il compito del
management è di configurare queste attività per raggiungere un vantaggio competitivo (disegno della
catena del valore e modifica a seconda se l’impresa fa differenziazione o leadership di costo).
Nell’approccio basato sulle risorse, l’impresa non è più concettualizzata come insieme di attività, ma è

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concettualizzata come insieme di risorse. Quindi secondo quest’ultimo approccio fare strategia vuol dire in
sostanza configurare e utilizzare un patrimonio di risorse e competenze con l’obiettivo ultimo di
raggiungere un vantaggio competitivo (non cambia il risultato: il fine ultimo dell’impresa è quello di
pianificare una strategia che le consenta di raggiungere un vantaggio competitivo, bensì cambiano il punto
di partenza: analisi dell’ambiente interno invece di quello esterno e il modo di concepire l’impresa: impresa
concepita come insieme di risorse e competenze invece che come attività).

RISORSE E COMPETENZE

Le risorse. Le risorse identificano il “cosa un’impresa ha a sua disposizione”. Una risorsa è un qualsiasi asset
che può essere utilizzato dall’impresa nel pianificare la sua strategia. Solitamente le risorse vengono
distinte in 3 tipologie: risorse materiali, immateriali, umane. E’ importante distinguere tra risorse materiali
e non, per studiarne l’effettivo impiego ai fini del vantaggio competitivo. Le risorse materiali hanno alcune
caratteristiche che le rendono meno utili ai fini del raggiungimento di un vantaggio competitivo. 1) Essendo
tangibili (visibili), sono risorse facilmente identificabili dal concorrente, questo è un problema perché tali
risorse sono facilmente riproducibili dal concorrente; ovvero se io fondo il mio vantaggio competitivo su
una risorsa materiale corro il rischio che in un orizzonte temporale medio-lungo il concorrente mi copi, 2) Si
consumano con l’uso perché il valore di queste risorse diminuisce sia per effetto di un logorio (ad es. un
impianto), sia per effetto dell’obsolescenza (l’impianto anche se non lo utilizzo diventa obsoleto, ossia non
più in linea con la tecnologia che si è sviluppata). Quindi le risorse materiali col tempo e con l’uso perdono
di valore. Le risorse immateriali invece funzionano esattamente al contrario, ossia sono risorse che più le
uso e più acquistano valore (ad es. il marchio, un marchio molto usato è un marchio noto e per questo ha
una fascia di consumatori molto ampia), inoltre sono risorse più difficilmente identificabili da un
concorrente (marchio a parte) e quindi più difficilmente riproducibili. Nella sostanza un vantaggio
competitivo costruito su risorse immateriali è un vantaggio competitivo più sostenibile, nel senso che è
destinato a durare di più nel tempo perché difficilmente potrà essere eroso dagli attacchi della concorrenza.
DOMANDA DI ESAME: E’ più sostenibile un vantaggio competitivo basato su risorse materiali o
immateriali?. Ci sono delle eccezioni, ovvero settori in cui le risorse materiali possono essere anche più
significative di quelle immateriali, come ad es. nel petrolio o nel settore dei diamanti è il possesso della
risorsa che fa la differenza (o ce l’ho o non ce l’ho), ma anche nel settore turistico è così: un albergo con
vista sui faraglioni di Capri è una risorsa materiale ma è impossibile da riprodurre. Le risorse umane, in
realtà, per loro natura hanno per loro natura una componente materiale (numero di persone di cui
un’impresa dispone) e una componente immateriale (conoscenze e capacità di queste persone). Quindi in
realtà potrebbero essere più efficacemente considerate come parte risorse mater e parte risorse
immateriali.

Le competenze. Le competenze identificano il “saper fare”, quindi una competenza è il cosa un’impresa sa
fare. Tutte le imprese hanno delle competenze (qualsiasi modo di fare una determinata attività è una
competenza), però noi le stiamo analizzando con una logica di strategia competitiva e l’aggettivo
competitivo fa riferimento al confronto con i concorrenti. Quindi le competenze che a noi interessano, sono
quelle competenze che possiamo definire distintive; una competenza si dice distintiva quando identifica un
modo di fare dell’impresa totalmente differente da quello che fanno tutte le altre imprese. DOMANDA DI
ESAME: è più forte un vantaggio competitivo basato su una risorsa o su una competenza? Ovviamente il
secondo, che dovrebbe essere di tipo distintivo.

PIANIFICAZIONE

Le strategie dell’impresa. Ora vediamo come si fa la pianificazione all’interno dell’approccio resource based
view. La pianificazione della strategia competitiva secondo tale approccio salva tutto quello che già
abbiamo visto, ovvero anche qui le imprese competono o sulle leadership di costo o sulla differenziazione.
La caratteristica di questo approccio però sta nel fatto che accanto a tali strategie vengono aggiunte altre

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strategie, queste sono le strategia di creazione e di gestione del patrimonio di risorse. Quindi le imprese
competono o sulla leadership di costo o sulla differenziazione, però oltre alle strategie competitive si
studiano anche le strategie sulle risorse, le quali sono strategie che hanno come fine quello di creare o
gestire il patrimonio di risorse a disposizione dell’impresa. Esistono da questo punto di vista 3 strategie. La
prima è una strategia di Resources picking (di collezione delle risorse): il fine di questa strategia è creare il
primo patrimonio di risorse e competenze a disposizione dell’impresa. La seconda strategia è una strategia
di tutela (protezione), che ha come fine quello di proteggere il patrimonio di risorse dell’impresa dagli
attacchi della concorrenza. Terza strategia è la strategia di innovazione, che ha la finalità di rinnovare il
patrimonio di risorse a disposizione dell’impresa.

Strategia di resource picking. Il fine ultimo di questa strategia è di creazione. Ovviamente per capire se la
strategia è stata ben fatta oppure no abbiamo un parametro di riferimento, che è quello in forza del quale il
valore delle risorse e delle competenze inserite in portafoglio deve essere maggiore del loro costo. Quindi
l’impresa deve essere in grado di acquisire queste risorse ad un costo inferiore rispetto a quello che è il loro
valore. Ci sono due strade per acquisire una risorsa: una strada interna e una strada esterna. La strada
interna è quella dello sviluppo interno, ossia se l’impresa ha bisogno di una risorsa se la sviluppa
internamente, un esempio è il brevetto. Sviluppo esterno: l’impresa compra la risorsa sul mercato. Perché
una cosa comprata a un certo prezzo poi può avere un valore differente? In tema di risorse le motivazioni
possono essere molteplici. Una prima motivazione fa riferimento ai vantaggi assoluti di costo (simili alle
rendite di posizione in economia), chiamati così perché non sono legati alla produzione. Per un’impresa
avere un vantaggio assoluto di costo vuol dire che essa ha sviluppato nel tempo una risorsa il cui valore è di
fatto svincolato da ogni parametro oggettivo, ad es. il marchio Coca-Cola. Prima abbiamo detto che un
marchio più lo uso, più acquista valore; su Coca-Cola vale anche l’esatto opposto, ad es. se la Coca-Cola
decidesse di razionalizzare la produzione il valore del marchio per assurdo aumenterebbe (diventerebbe di
élite: troverebbe comunque delle persone disposte a pagare una bottiglia di Coca-Cola 1000€). Allora,
un’azienda ha vantaggi assoluti di costo quando ha nel suo portafoglio una risorsa il cui valore prescinde
dall’utilizzo. Seconda fonte sono le asimmetrie informative (vantaggi cognitivi), ovvero quel differenziale di
conoscenza tra chi compra e chi vende. Un’impresa potrebbe avere più informazioni sull’effettivo valore di
una risorsa e quindi comprare in funzione di queste maggiori informazioni. Questo è ad es. il modo di
lavorare delle merchant bank, ovvero banche che comprano quote azionarie, tali banche, facendolo per
mestiere, hanno dei vantaggi cognitivi (conoscenze) che sono superiori alla media di tutti i compratori
istituzionali del settore, quindi sa veramente confrontare il valore di libro di un’azione (quanto vale
contabilmente) con il valore reale e riesce a stimare questo differenziale. Terza fonte è rappresentata dai
vantaggi di management. Ciò vuol dire che spesso la differenza la fanno proprio i manager: avere manager
più capaci aiuta la gestione di un’impresa, soprattutto quando si tratta di manager che sono in grado di
rinnovare il business di un’impresa. Walt-Disney a livello corporate nei primi anni ’90 era sull’orlo del
fallimento perché il modello di business fondante la Walt-Disney era quello per cui tutto era concentrato
sul cartone animato (ogni anno lancia un film e ottiene dei ricavi da quel film, ricavi che derivano dalla
vendita dei biglietti e da tutto quello che ruota intorno al film), questo ha funzionato finché la tecnologia
era molto basica e i cartoni si facevano a mano. L’introduzione della tecnologia da un punto di vista di
funzione di costo ha generato un incremento del costo di produzione tale per cui da un punto di vista
economico i ricavi dalla vendita dei biglietti non erano mai sufficienti a coprire i costi del film. Reiterando
questo modello di business per tanti anni si erano create grosse perdite di bilancio. A quel punto c’è stato
un rinnovamento pesante del management dell’azienda, con l’introduzione di nuovi vertici che hanno
cambiato totalmente il modello di business. Tale modello di business oggi si basa sulla parola “toyable”, la
quale è una sorta di mantra che esiste in Disney soprattutto nella realizzazione di nuovi personaggi: il nuovo
personaggio da subito si deve poter trasformare in un giocattolo, ovvero da subito si deve poter
trasformare in un peluche, in prodotti che portano il suo marchio, in nuova attrazione del parco giochi.
Ragionare in questo modo vuol dire allargare il proprio modello di business. Negli anni ’90 la Disney ha

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anche sviluppato una nuova fonte di ricavo, che è l’home video (hanno riversato in videocassetta tutti i
vecchi film che avevano prodotto negli anni passati, tale per cui hanno creato un canale alternativo di
vision). Ultima voce che crea questa discrasia tra valore e costo è rappresentata dalle circostanze fortuite,
le imprese cioè si trovano ad avere davanti un prodotto che non avevano immaginato. L’es. più classico
sono i Post-it: dentro l’azienda chimica fu messo su un team di ricerca per contrastare la leadership di super
attack (adesivo ultra-potente): il risultato fu una colla che non attaccava. La fortuna in sé può essere utile,
ma va sempre abbinata ad un vantaggio di management, là c’è stata la lungimiranza di qualcuno che si rese
conto che quel prodotto, per quanto fosse un insuccesso per quello che si era programmato, poteva avere
un utilizzo commerciale. La fortuna è sicuramente un elemento che spiega questo differenziale tra valore e
costo di una risorsa, però da sola non basta (la circostanza fortuita viene identificata nella misura in cui poi
possa essere identificata dal management dell’impresa e poi possa essere sfruttata a fini commerciali).

Strategia di tutela. Tutela significa difendere una risorsa dagli attacchi della concorrenza. Tali attacchi
possono essere attacchi di natura imitativa (il concorrente vuole imitare quello che ho fatto io), ma
possono avere anche natura sostitutiva, ovvero, per non incorrere nelle cause legali, il concorrente non
copia ma si inventa un’alternativa alla risorsa dell’azienda che faccia esattamente la stessa cosa. Oppure
può essere anche una logica di attacco volta ad acquisire quella risorsa: te hai sviluppato una risorsa di
grande valore in azienda, io te la rubo. Per sostenere questo meccanismo di tutela intervengono quelli che
in azienda si chiamano meccanismi di isolamento, ovvero sorte di barriere che vengono poste a protezione
della risorsa (o delle risorse principali) della mia impresa, ad es. il brevetto (tutela legale su una
determinata risorsa, anche se come abbiamo già visto ha dei limiti). Un meccanismo di isolamento ancora
più efficace è l’idiosincrasia. L’idiosincrasia è un meccanismo in forza del quale il valore di una risorsa
diminuisce nel momento in cui la risorsa esce dalla disponibilità dell’impresa che l’ha creata. Ad es. un fast
food McDonald’s funziona nella misura in cui ha dei dipendenti veloci a fare la loro attività (risorsa
fondamentale per i fast food, la cui logica è quella di fare un business a volume: la gente che entra deve
essere servita nel minor tempo possibile, deve mangiare nel minor tempo possibile, in maniera tale da
avere un riciclo continuo). E’ chiaro che per raggiungere questo obiettivo bisogna fare anche
addestramento sul personale, tanto è vero che Mc ha creato l’università dell’hamburger, dove si insegna ai
dipendenti a cucinare. In America lavorare da Mc per un universitario è prassi comune: il turnover in Mc è
molto elevato, allora il rischio sta nel fatto che Mc investe tanti soldi per formare i dipendenti, poi arriva un
diretto concorrente che offrendo 100 $ in più al mese si prende un soggetto già formato, quindi il mio
investimento per formare quel dipendente diventa un investimento che va beneficiare un mio diretto
concorrente. Allora Mc ha caratterizzato la formazione con questa idiosincrasia, tale per cui all’interno
dell’università dell’hamburger si insegna a cucinare i prodotti McDonald’s sulla base di due caratteristiche
fondamentali: 1) Viene riprodotto lo stesso identico layout che i dipendenti troveranno in qualsiasi punto
vendita della McDonald’s (la cucina di ogni ristorante Mc è disegnata allo stesso modo in tutto il mondo), 2)
Mc ha stipulato degli accordi di fornitura con i produttori di elettrodomestici basati su una clausola di
esclusività, ciò comporta che ad es. dato il tipo di piastra l’hamburger cuoce 3 minuti per lato e quello è il
tempo che ti serve per mettere le patatine nella friggitrice (è tutto meccanizzato nell’università
dell’hamburger). Il risultato è che sicuramente io insegno al mio dipendente a cucinare, però il massimo
valore della risorsa si potrà avere solo nei miei punti vendita. La logica in questo caso è una tutela al
contrario: non riuscendo ad impedire a un concorrente di rubargli i dipendenti Mc fa in modo che nel
momento in cui il concorrente fa questo furto, il valore della risorsa che sta prendendo è inferiore rispetto
al valore di quella stessa risorsa per me. Sempre in tema di tutela, un altro meccanismo molto forte e molto
usato dalle imprese è la complementarietà. La complementarietà si verifica ogni volta che l’impresa riesce
a creare un fenomeno di lock-in (ancoraggio) del proprio cliente, in maniera tale che gli crea uno switching
cost al cambiamento. I meccanismi di lock-in (complementarità) servono appunto a incastrare le scelte
Nuovo
future di acquisto del nostro attuale cliente. Ad es. Microsoft ha fondato tutto il suo successo su tali
Vecchio
meccanismi. In particolare Microsoft ha sfruttato la complementarietà da due punti di vista, innanzitutto

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quando noi compriamo un computer, anche se non lo volevamo ci troviamo Windows già installato sopra.
La complementarietà è tra hardware e software: la Microsoft ha fatto accordi con tutti i produttori tali per
cui tutti i PC escono di fatto già con i sistemi operativi della Microsoft montati sopra. Un'altra
complementarietà l’hanno fatta sul solo software che distribuiscono, perché oggi siamo abituati a ragionare
in una logica di Office, ma esso è un pacchetto software, che raggruppa più programmi. In passato si
vendevano i singoli programmi. Il primo programma che veniva venduto era Word, che era il primo
programma di videoscrittura. Poi però sono stati sviluppati anche altri programmi (Excel, Power Point). La
logica della complementarietà è quella per cui ancora oggi tutti questi programmi tra di loro parlano
(facilità nello spostare file Word in Excel). La complementarietà è esattamente tra tutti i software della
stessa azienda. In passato (e in parte ancora oggi) succedeva che quando uno aveva bisogno di comprare un
secondo software la comunicazione dell’azienda metteva in evidenza la complementarità, ad es., di Excel
con Word (un competitor come Lotus invece con Word non ci poteva parlare). Quindi conviene incastrare il
cliente nell’acquisto di un primo prodotto a basso prezzo perché nel momento in cui io l’ho “acchiappato”
col primo prodotto, gli riesco a vendere tutti gli altri. E’ lo stesso meccanismo con cui è stato sviluppato il
business delle stampanti o delle macchinette del caffè (il vero guadagno è sulle cartucce e capsule).

Strategia di innovazione. La strategia di innovazione ha come obiettivo ultimo quello di rinnovare nel tempo
il patrimonio di risorse a disposizione di un’impresa. Questo perché se il vantaggio competitivo è costruito
sulle risorse è intuitivo che non può durare più del ciclo di vita della risorsa. Se io, ad es., costruisco il mio
vantaggio competitivo su una risorsa che ha un ciclo di vita di 3 anni, so per certo che tra tre anni come
finisce la risorsa, finisce anche il mio vantaggio competitivo. La strategia di innovazione vuole appunto
gestire questa problematica e lo fa attraverso dei regimi di sostituibilità. I regimi di sostituibilità sono
l’equivalente dei meccanismi di isolamento di clima, quindi sono delle condizioni che ci dicono quali risorse
o quando queste risorse devono essere sostituite per consentire la sostenibilità di lungo termine del
vantaggio competitivo. Un primo regime di sostituibilità è la iper-competizione, ovvero una filosofia di
azienda con cui l’impresa anticipa una situazione di crisi. Un’azienda va in crisi quando un concorrente
lancia un prodotto che è migliore del suo; allora, nell’iper-competizione si gioca di anticipo. Fare iper-
competizione vuol dire che la mia impresa crea internamente quella stessa situazione di crisi che si avrebbe
se il concorrente lanciasse subito un prodotto migliore. Prendiamo ad es. l’Intel, se io volessi presentare il
ciclo di vita di un microprocessore, posso fare riferimento alla curva ad S. Considerando la curva ad S, nella
normale competizione è opportuno lanciare un nuovo microprocessore quando il vecchio è appena entrato
in maturità, ovvero quando io mi rendo conto che le vendite non crescono più, lancio il nuovo prodotto che
va a sostituire il vecchio. Ebbene, Intel non ragiona così: fare iper-competizione vuol dire lanciare il nuovo
prodotto quando il vecchio sta entrando nella fase di sviluppo. L’effetto di questo modo di fare è la
cannibalizzazione di prodotto: vado sul mercato con due prodotti, uno migliore dell’altro, che nei fatti si
fanno guerra tra di loro. L’impresa da sola ha quindi creato una situazione di crisi che si sarebbe potuta
creare solo più avanti nel tempo. Questa apparente crisi trova giustificazione nel fatto che l’azienda
preferisce una cannibalizzazione tra due o più prodotti suoi, piuttosto che una concorrenza tra i suoi
prodotti e quelli del concorrente; quindi l’iper-competizione vuol dire fare in modo che il concorrente resti
sempre indietro ed è una strategia che viene perseguita spesso dal leader del settore. Il leader di settore
(specie in settori ad elevato contenuto tecnologico) è leader proprio perché il concorrente lo deve imitare,
se l’Intel lasciasse passare troppo tempo tra il lancio di un prodotto e quello successivo, darebbe al suo
diretto concorrente (AMD) il tempo necessario per imitarlo, se invece gioca d’anticipo (di iper-
competizione) fa in modo che mentre il concorrente sta cercando di capire come poter copiare il vecchio
prodotto, ha già lanciato quello nuovo. Da un punto di vista pratico per evitare il cannibalismo tra i suoi
prodotti l’impresa può giocare sulle strategie di pricing: il nuovo parte con un prezzo molto alto (viene
lanciato con la prospettiva di mantenere le distanze di conoscenza rispetto al concorrente, poco importa se
lo potranno comprare in pochi) e magari abbassa il prezzo del vecchio prodotto. In questo modo, pur
essendo prodotti nei fatti sostitutivi, si rivolgono a mercati con poteri di spesa totalmente differenti e quindi

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la cannibalizzazione viene ridotta. Anche la Apple fa una strategia di iper-competizione. Un altro


meccanismo è l’ambiguità causale. L’ambiguità causale è quel regime di sostituibilità in forza del quale
l’impresa gioca nel confondere le idee ad un concorrente. Si parla di ambiguità causale quando il
concorrente vede l’effetto dell’impresa (vantaggio competitivo), vede la causa, ovvero riesce a capire qual è
la risorsa su cui questo vantaggio competitivo è generato, ma non riesce a comprendere il legame tra questi
due aspetti (non si consente un legame immediato e visibile tra la risorsa che è la base del vantaggio
competitivo dell’impresa e il vantaggio competitivo stesso). Ad es. la Sony è molto brava a miniaturizzare
(capacità di fare microchip sempre più piccoli, con potere di elaborazione dati sempre più elevati), il
problema di un business model basato sui microchip sta nel fatto che se la Sony lancia un nuovo televisore
con microchip avanzatissimi, arriva un suo concorrente (che in quanto a capacità tecniche non ha nulla da
invidiarmi), compra quel prodotto, lo apre, se lo studia e ci mette pochissimo a riprodurlo: la tecnologia,
essendo dotata di una componente fisica abbastanza evidente, è relativamente semplice da copiare. Sony
ha sempre riempito i suoi apparecchi di un numero eccessivo di microchip, perchè così allunga i tempi di
studio e comprensione da parte dei suoi concorrenti. Un ultimo regime di sostituibilità è rappresentato dai
fattori critici di successo, ossia le imprese devono essere in grado di selezionare le risorse che sono in
sovrapposizione ai fattori critici di successo. I fattori critici di successo sono gli elementi che spiegano la
competizione. In un qualsiasi settore si possono identificare numerosi fattori critici di successo, ma alla fine
ce ne sono pochi che contano veramente. Ad es. nel settore della moda i fattori critici di successo sono il
marchio e il design (ci posso aggiungere anche altre cose come il “made in”, i materiali, ma non sono
fondamentali); nei cellulari sono il design e la tecnologia. Questo regime di sostituibilità dice proprio
questo: non tutte le risorse sono importanti, le vere risorse importanti sono quelle in sovrapposizione ai
fattori critici di successo. Quindi il tema dell’innovazione non va portato avanti su tutte le risorse, ma va
portato avanti solo su quelle risorse che sono effettivamente utili ai fini commerciali.

23.03

DISTINZIONE TRA L’APPROCCIO I/O E L’APPROCCIO RESOURCE BASED VIEW

Distinzione tra i due approcci. DOMANDA DI ESAME: Differenze tra l’approccio I/O e l’approccio Resource
based view. La prima differenza è rappresentata dal punto di inizio dell’analisi strategica (studio
dell’ambiente interno da una parte, studio dell’ambiente esterno dall’altra), la seconda differenza di rilievo
fa riferimento al modo in cui è concettualizzata l’impresa (impresa come complesso di attività da un lato,
impresa come complesso di risorse e competenze dall’altro). Ne deriva anche una pianificazione delle
strategie competitive un po’ diversa. Nell’approccio industrial organization le strategie competitive
vengono pianificate in termini di migliore configurazione delle attività dell’impresa, ovvero l’impresa fa le
stesse attività dei concorrenti, ma le deve fare meglio, cioè o in modo più efficiente (leadership di costo) o
in modo più efficace (differenziazione). Nell’approccio basato sulle risorse invece la pianificazione strategica
fa sempre riferimento a un esercizio di configurazione, solo che in questo caso non vado a configurare le
attività, bensì le risorse. Quindi la strategia business nell’approccio basato sulle risorse fa riferimento a una
configurazione di risorse che sia migliore di quella dei concorrenti (migliore in questo caso vuol dire di
maggior valore). Il valore di una risorsa dipende da vari fattori: rarità (più una risorsa è rara, maggiore è il
suo valore), scarsa riproducibilità (se un concorrente non riesce a copiarla, sostituirla o appropriarsene, il
valore di quella risorsa è molto elevato). Altra differenza è che entrambi ragionano in termini di leadership
di costo e differenziazione come strategie competitive (non cambia il modo di ragionare, bensì il modo di
pianificare), ma nell’I/O sono due strategie strettamente incompatibili tra di loro, nel secondo caso invece
sono molto compatibili tra di loro. Nell’approccio I/O l’incompatibilità deriva dal fatto che le due strategie
hanno due obiettivi contrastanti: il primo mira a ridurre i costi, il secondo invece mira a investire, e quindi
aumentare i costi, per differenziare l’impresa dalle altre. Porter diceva che l’impresa che tenta di
raggiungere entrambi i vantaggi si blocca a metà del guado (non riesce a conquistare né l’uno né l’altro).
L’approccio resource based invece supera questo problema dell’incompatibilità, dicendo addirittura che le

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imprese vincenti sono proprio quelle che riescono a trovare il modo con cui coniugare il vantaggio di costo
e il vantaggio di differenziazione. L’approccio resource based raggiunge questa compatibilità usando uno
strumento dell’I/O, che è la catena del valore. Infatti il modo più semplice per ottenere entrambi i vantaggi
è quello di divedere le attività della catena del valore in attività che possono essere orientate ai costi (quindi
su cui l’impresa risparmia) e attività che invece devono essere orientate ai ricavi (quindi su cui l’impresa fa
differenziazione). Le prime sono ad es. la logistica in entrata e la logistica in uscita. In generale l’approccio
che si deve seguire è quello di dividere le attività della catena del valore in due grandi gruppi: attività di
back-office e attività di front-office. Le prime sono tutte quelle attività che non hanno un contatto diretto
con il cliente (il cliente non le vede), mentre le seconde sono tutte quelle attività che hanno un contatto
diretto con il cliente e allora in quel caso l’impresa deve dimostrare al cliente le sue capacità di
differenziazione; ad es. la vendita, ma anche attività che io faccio in back ma di cui il cliente vede il risultato
finale, come il design. Mentre le prime possono avere una logica di costo, le seconde possono avere una
logica di differenziazione. Ad es. Ikea è la classica impresa che diminuisce i costi, ma punta anche alla
differenziazione ad es. col design. Ultima differenza tra i due approcci, che è una diretta conseguenza di
quanto appena visto, è riferita alla staticità, nell’industrial organization e alla dinamicità, nel resource
based, delle strategie competitive. Se io ho una visione statica un’impresa che comincia a seguire una
strategia non potrà mai cambiarla (per via della non compatibilità tra i due obiettivi mi blocco alla metà del
guado): la diretta conseguenza della non compatibilità è la staticità della strategia. Invece nell’approccio
risorse e competenze dire che le strategie sono dinamiche vuol dire che la configurazione di equilibrio tra
costo e differenziazione può cambiare nel tempo: la dinamicità fa riferimento alla percentuale di
configurazione dell’una e dell’altra strategia nell’ambito di una visione integrata d’impresa.

Matrice. Ragionando in questo modo si può studiare la dinamicità di una strategia d’impresa costruendo
una matrice 2x2 dove da un lato mettiamo la leadership di costo, da un altro la differenziazione e i due assi
si dividono semplicemente in alta e bassa (alta leadership di costo vuol dire bassi costi di produzione:
l’impresa sta minimizzando i costi). DOMANDA DI ESAME: Come si muove all’interno di questa matrice una
qualsiasi impresa. Es. Coca-Cola: nasce nel settore farmaceutico come medicinale, in un mondo in cui
ancora oggi associamo la cura del mal di testa a una pasticca, lui fu il primo a fare un sciroppo. In termini di
differenziazione era in posizione altissima, dal punto di vista di leadership però succedeva che era un
prodotto fortissimamente artigianale, essendo di produzione unitaria era in bassa leadership di costo.
Successivamente è successo che Coca-Cola si è trasformata diventando un prodotto del settore alimentare
e specificatamente delle bevande. Questa trasformazione è stata resa possibile soprattutto col passaggio a
una produzione industriale (ovvero grandi volumi, quindi economie di scala e recupero dei costi). Perciò
Coca-Cola ha iniziato ad andare verso l’alto, recuperando in fase produttiva ma anche distributivo (prima a
fare l’imbottigliamento come lo vediamo oggi). Recuperando in termini di costo hanno però perso in
termini di differenziazione, in quanto nel settore alimentare accanto a Coca-Cola hanno cominciato a
nascere dei diretti concorrenti (Pepsi è nata un anno dopo Coca-Cola). Passaggio verso l’alto e verso
sinistra. Ora Coca-Cola punta, come tutte le grandi impresa al quadrante con alta leadership di costo e alta
differenziazione. Rimanere alti sulla leadership è, almeno teoricamente, semplice: basta mantenere elevati
volumi di produzione, così il ragionamento che passa per le economie di scala è rispettato. Per recuperare
in termini di differenziazione Coca-Cola ha fatto una fortissima politica di branding. Tale politica è stata
esasperata quest’anno con una campagna di comunicazione world-wide dove vengono messi dentro tutti i
prodotti (Coca-Cola light, zero, normale). In uno spot viene considerato un errore mettere dentro più
prodotti, perché crea confusione. Coca-Cola è il prodotto standard, poi sono nate la light e la zero per il
pubblico rispettivamente femminile e maschile. In questo spot CC fa l’esatto contrario di tutta la sua storia,
annullando tutta quella segmentazione che ha fatto in termini di clienti dagli anni 80 in poi. Dopo aver
investito per anni per far capire che la light era per gli uomini, ora si sta contraddicendo da sola. L’hanno
fatto proprio per via dei vantaggi assoluti di costo, ormai per loro quello che conta è il marchio, il quale può
essere poi coniugato in vari sottomarchi, ma fondamentalmente una persona beve Coca-Cola perché è

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Coca-Cola: tra i vari sottomarchi noi ci adeguiamo, ma non andiamo a un prodotto concorrente (chiedo la
zero, se non ci sta prendiamo la regular, se hanno solo la pepsi a quel punto beviamo acqua). Il tutto
risponde anche a una logica di razionalizzazione del portafoglio prodotti, infatti altra novità che Coca-Cola
ha in cantiere per il mercato italiano è il lancio di Coca-Cola life (ora è di importazione, ancora non lanciata
ufficialmente in Italia), essa ha la caratteristica di avere meno calorie e di avere un dolcificante non chimico,
bensì naturale. Se il mercato riconoscerà un valore a questo prodotto (apprezzamento del gusto e delle
caratteristiche), la light e la zero sono destinate ad affrontare un momento di declino. Es. McDonald’s
all’interno di questa matrice. Partiamo sempre dall’identificare il quadrante d’ingresso. Con Mc nasce il
concetto di fast food: da subito hanno puntato a mangiare veloce all’interno dei propri ristoranti per
aumentare il tasso di turnover dei tavoli. Quindi Mc è partita da subito con un’alta leadership di costo, il
modo più semplice per un’impresa appena nata per fare ciò è presentare un menu fisso fatto da poche
portate (primo menu aveva 3 hamburger). Il fatto di fare pochi prodotti ci permette di raggiungere
economie di scala, ma anche economie di esperienza. Quindi Mc entra con alta leadership di costo e bassa
differenziazione. Poi hanno cominciato ad allargare il menu, hanno introdotto dei prodotti alternativi
all’hamburger, ad es. le insalate. Introducendo un nuovo prodotto nel suo menu, succede che Mc recupera
in termini di differenziazione, proprio perché dà un’alternativa di scelta maggiore rispetto agli altri fast
food, però perde in termini di leadership di costo (verrà prodotto a basse quantità, quindi basse econ di
scala e a priori non so se avrà abbastanza riscontro sul mercato). Tant’è vero che ancora oggi Mc quando
lancia nuovi prodotti li lancia tutti assieme, affronta un periodo di incremento di costi con la logica di fare
un market test, cioè di capire se quei prodotti funzionano o meno: nel primo caso entra nel menu fisso,
l’altro attraversa un periodo di promozione e poi viene cancellato del tutto. Quindi una volta che il prodotto
stabilizza Mc recupera in termini anche di leadership. Questa matrice serve esattamente a capire il fatto
che le due strategie di leadership di costo e di differenziazione hanno non solo compatibilità, ma possono
avere tesi differenti in funzione del ciclo di vita della singola azienda.

Bassa Alta
differenziazione differenziazione

Alta leadership COCA COLA 3 COCA-COLA 2


di costo MCDONALD’S 1 MCDONALD’S 3

Bassa COCA-COLA 1
leadership di MCDONALD’S 2
costo

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BLUE OCEAN STRATEGY

LA BLUE OCEAN STRATEGY

La blue ocean strategy. Industrial organization e resource based view sono i due principali approcci che
ancora oggi si usano nella pianificazione strategica, in particolare a livello business. Esistono tanti altri
approccio, uno di quelli più noti, sviluppato agli inizio degli anni 2000, è il blue ocean strategy. Questo
approccio nasce come una sostanziale critica a tutto quello che è la pianificazione strategica degli anni
precedenti, quindi come critica sia all’industrial organization che alla resource based view. Sintetizzando,
questo approccio critica il fatto che nei paradigmi precedenti tutti gli sforzi delle imprese in termini
competitivi vanno letti come guerra ai concorrenti. Fare pianificazione strategica, sia in I/O che in resource
vuol dire nella sostanza dichiarare guerra ai concorrenti. L’approccio blue ocean, invece, cerca un approccio
differente alla pianificazione che eviti di spendere soldi per fare la guerra. Questo approccio nasce da una
metafora che dà il nome al paradigma, in tale approccio si dice che fare guerra vuol dire spargimento di
sangue, quindi le imprese che pianificano secondo i paradigmi resource o I/O sono imprese che lavorano in
red ocean; la blue ocean strategy al contrario dice che piuttosto che spendere soldi per farci la guerra
dobbiamo utilizzare questi stessi soldi nella ricerca di nuove arene competitive, cioè nuovi contesti in cui
noi arriviamo per primi (gli oceani blu). Un oceano blu è un nuovo contesto competitivo che l’impresa
identifica e serve da first mover, cioè da prima impresa che entra in questa nuova arena. Qui c’è una
rivoluzione nel modo di fare strategia, essa non è più vista in termini strettamente competitivi (come guerra
verso i concorrenti per il predominio del mercato), ma è vista come ricerca di nuovi contesti, in cui la
concorrenza non esiste e la mia impresa è la prima che arriva.

Limiti dell’approccio. Il limite di questo approccio è che un’impresa può trovare un oceano blu, ma si tratta
di una strategia di breve termine. Infatti il solo fatto che un’impresa ha trovato un oceano blu e sta facendo
profitti in quell’oceano, diventa elemento di attrattiva per altre imprese (ad es. la Apple ha creato il
mercato degli smartphone, ma le altre imprese ci hanno messo pochissimo a entrare in quel mercato).
Quindi, nella sostanza, le indicazioni di questo approccio sono indicazioni di breve termine, che possono
sicuramente dare dei benefici al first mover, ma sono dei benefici destinati a scomparire perché poi la
competizione si giocherà sempre con le regole della concorrenza diretta (guerra).

LA CURVA DEL VALORE

La curva del valore. Tale strategia ha di buono che ci porta a ragionare in modo completamente diverso dal
passato. Lo strumento di pianificazione della blu ocean strategy, quindi lo strumento con cui veramente si
scrive la strategia, è la curva del valore. La curva del valore è una rappresentazione dell’importanza che
l’impresa dà ai fattori critici di successo. Allora fare pianificazione secondo blue ocean strategy vuol dire
studiare la curva del valore tradizionale (ovvero dei concorrenti) e poi fare qualcosa di totalmente diverso
da loro.

Costruzione. Sull’asse delle ascisse metto i fattori critici di successo, sull’asse delle ordinate metto invece
l’importanza (ovvero il valore) che attribuisco a questi fattori. L’unica difficoltà di questa rappresentazione
è il capire come identificare i fattori critici di successo, ovvero gli elementi che spiegano la competizione
(quindi elementi su cui le imprese lavorano soprattutto in una logica di differenziazione). Un fattore critico
di successo è un qualcosa che i clienti guardano per scegliere tra prodotti alternativi.

Elementi di criticità. Un elemento di fortissima criticità dello strumento è la soggettività: qualsiasi


considerazione può essere giusta e sbagliata allo stesso tempo (nel compito si andrà a valutare la coerenza,
cioè da un lato la capacità di andare a identificare realmente i fattori critici di successo significativi e poi nel
disegno della curva la coerenza nel commento di ognuno di questi fattori).

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Esempio: iTunes. iTunes è un software per il download legale di musica e filmati. Gli autori della blue ocean
strategy hanno letto la creazione di iTunes proprio con il loro approccio. Per farlo dobbiamo ragionare nella
costruzione della curva del valore, partendo prima dalla curva del valore tradizionale (il modo in cui si è
sempre fatta competizione in questo settore), ovvero la distribuzione fisica dei cd musicali, per poi vedere il
modo innovativo, con prima la distribuzione online e poi la realizzazione del software iTunes. Proviamo
innanzitutto a ragionare sui fattori critici di successo: quali possono essere i fattori critici di successo che
spiegano le vendite nel settore tradizionale, ovvero la distribuzione fisica nei negozi dei cd? 1) Materialità
(avere fisicamente quell’oggetto), 2) Le edizioni speciali, 3) La qualità del prodotto, 4) Portabilità (qui inizio
a ragionare al contrario: perché non compro un cd fisico, al di là del prezzo?), 5) Numero di canzoni (a me
interessa una sola canzone di quel cd), 6) Durabilità (ho paura che si rovina il cd), 7) Reperibilità (trovo più
facilmente quello che voglio trovare se mi confronto col rivenditore), 8) Prezzo. Una volta che abbiamo
identificato i fattori critici di successo, il passaggio successivo è quello di stabilirne il valore. Non ci interessa
un valore numerico, quindi dare un numero preciso ad ogni fattore, ma ci interessa capire come questi
fattori sono più o meno importanti in relazione tra di loro, ad es. mi interessa sapere se il valore che
attribuisco alla qualità è maggiore o minore di quello che dò alla numero di canzoni, di quanto sia maggiore
o minore in questa fase non ci interessa. Mater: valore alto (quasi massimo): solo il cd me la soddisfa. Ed
spec: molto alto (a volte un’edizione speciale si trova solo fisicamente: ad es. le aziende creano il cofanetto
con l’edizione speciale). Qualità: max. Portab: basso (il cd è portabile, ma il suo utilizzo è condizionato
fortemente alla presenza di un device). N° canzoni: molto basso (sono costretto a comprare l’intero cd
anche se a me interessa solo un brano). Durab: medio-basso (cd soggetto a usura). Reper: alto (se vado in
negozio che vende solo cd è facile che lo trovo). Prezzo: basso (nel senso che costa troppo). Una volta che
abbiamo fatto questo tipo di ragionamento, che è molto soggettivo (una delle critiche che si fa a questo
strumento), possiamo disegnare la curva del valore. Tale curva è l’unione dei punti così come li abbiamo
rappresentati. Ora, in un approccio red ocean le imprese devono fare meglio dei concorrenti: quindi la
prospettiva di una curva rossa sarebbe quella di migliorare tutti i punti che abbiamo indicato, ad esempio
aumento l’importanza della materialità del bene facendo un packaging ancora più accattivante, aumento la
qualità in fase di registrazione. Noi troveremo sempre curva rossa disegnata al di sopra di quella di
partenza. Fare strategia blue ocean, invece, vuol dire rivoluzionare totalmente questo approccio. Una curva
1 2 3 4 5 6 7 8
blu in prima approssimazione viene disegnata proprio come specchio della curva rossa (cioè prima
rappresento la rossa e poi, in modo totalmente speculare, disegno la blu). Dopo però analizzo la curva
uscita e mi chiedo se ha senso, ovvero devo fare i correttivi. 1) è bassa, ok perché dematerializzo il
prodotto, 2) è bassa, ok perché nei fatti sono molto limitate, 3) secondo la curva blu disegnata in modo
automatico è bassa, ma qui io devo aumentarla (devo fare un correttivo, ritorno per alcuni versi sulla curva
rossa), 4) è più alta ma non è massima, secondo correttivo (serve comunque un device per l’ascolto, anche
se qui questo device è sempre più facile averlo; se scarichi su iTunes non puoi portarla su un altro device:
non si può trasferire, sistema chiuso (caso Bruce Willis che fece causa alla Apple perché non poteva lasciare
per testamento le canzoni alle figlie: acquisto non la canzone ma il diritto ad ascoltarla per tutta la mia
vita)), 5) Massima perché posso scaricare la singola canzone, 6) Teoricamente è massima (correttivo): ho il
cloud di Apple (se cambio device me le ritrovo automaticamente), invece è media se parliamo di sistemi di
download illegale. 7) Altro correttivo, 8) ok.

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ESERCIZIO SUL SETTORE CIRCENSE: Cirque de Soleil

IO:

1) Scenografia, 2) Rispetto degli animali, 3) Musica, 4) Trama, 5) Divertimento, 6) Coinvolgimento


dei bambini, 7) Prezzo, 8) Ambientazione,

PROFESSORE:

1) Qualità, 2) Spettacolarità, 3) Notorietà, 4) Esclusività, 5) Animali, 6) Musica, 7) Prezzo, 8)


Acrobati, 9) Coinvolgimento pubblico, 10) Palinsesto, 11) Target, 12) Struttura

Modifiche: vanno fatte ad animali, acrobati (non fatte tutte).

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STRATEGIE CORPORATE: LA DIFFERENZIAZIONE

24.03

LE RAGIONI DELLA DIFFERENZIAZIONE

Definizione del termine. Ora iniziamo una seconda parte del programma, che è un approfondimento delle
strategie corporate (già accennate all’inizio). In questi approfondimenti delle strategie corporate a noi
interesseranno gli strumenti per la gestione di tali strategie. Cominciando dalla strategia di diversificazione.
La diversificazione è quella strategia con cui un’impresa decide di entrare in nuovi settori, i quali possono
essere più o meno vicini al settore di origine (diversificazione di tipo correlato nel primo caso (c’è qualcosa
in comune tra i due settori), conglomerato nel secondo (non c’è niente in comune tra i due settori)). Quali
sono le ragioni che spingono un’impresa alla diversificazione? Tali ragioni possono essere ricondotte a 3
macrocategorie.

La crescita. Le strategie corporate sono strategie di crescita e, in particolare, la diversificazione è una


crescita settoriale: quindi fare diversificazione dal punto di vista dell’impresa vuol dire crescere (in termini
di volumi generali). Il motivo della crescita risiede anche nel fatto che spesso i manager dell’impresa sono
incentivati proprio sulla dimensione dell’impresa stessa, ovvero un manager è pagato in proporzione anche
della grandezza dell’impresa che si trova a gestire. Quindi c’è un interesse dello stesso management verso
la crescita, questo nella realtà dei fatti spesso si traduce nel problema dell’agenzia. Nella teoria dell’agenzia
si mette a confronto l’interesse di un soggetto agent
con l’interesse di un altro soggetto principal, quindi
abbiamo due soggetti, che hanno due interessi
diversi, che però si vanno a realizzare sulla stessa
attività. In termini di azienda da un lato abbiamo il
management (agent), dall’altro gli azionisti
(principal). Il modo più semplice per capire perché
non coincidono gli interessi delle due categorie e
perché la crescita è una motivazione sottostante la
diversificazione nella prospettiva dei manager è
quella di guardare all’analisi del punto di equilibrio.
Un grafico di break even point è un grafico basato sull’ipotesi di linearità, nella realtà questa è
un’approssimazione dell’effettivo andamento delle curve di ricavo e di costo, perché è dimostrato che la
curva di ricavo è una parabola con concavità rivolta verso il basso, al contrario la curva dei costi totali prima
registra una concavità verso il basso e poi ne registra una verso l’alto.
Qa Qm Questo vuol dire che nella realtà dei fatti in un’analisi del profitto
Q2 dell’impresa esistono due punti di equilibrio (il break even point per
definizione è definito come quel punto in cui i profitti sono pari a zero),
Q1 a differenza dell’ipotesi di linearità che ne ha solo uno. Abbiamo fuori
dall’ipotesi di linearità due quantità in corrispondenza delle quali
effettivamente si registra l’ipotesi di profitto pari a zero. Va da sé che
per qualsiasi quantità compresa tra q1 e q2 stiamo in una zona di
profitto, per quantità inferiori a q1 o superiori a q2 stiamo in una zona
di perdita. Avendo in mente queste curve di costo e di ricavo proviamo
a ragionare nella prospettiva di agent e principal, ovvero dobbiamo capire qual è la quantità ideale che
dovrebbe essere prodotta e venduta da un’impresa secondo il management o secondo gli azionisti.
Secondo la prospettiva dell’azionista maggiore è il profitto della sua azienda, maggiore sarà quello che ne
ricava, quindi in termini grafici sarà la quantità in corrispondenza della massima distanza tra la curva di

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ricavo e la curva di costo (Qa=quantità ideale secondo l’azionista). Invece se io guardo dal punto di vista del
manager il primo parametro per misurare la dimensione dell’impresa è il fatturato, perciò nella prospettiva
del management è più importante la curva di ricavo totale rispetto alla funzione di profitto. Abbiamo quindi
due soggetti che hanno interessi differenti sulla stessa attività: nella prospettiva dell’azionista è conveniente
una quantità più piccola, nella prospettiva del manager una più alta. Questo vuol dire che la spinta alla
crescita deriva più dalla volontà del manager che dalla volontà dell’azionista.

Diversificazione del rischio. E’ chiaro che le scelte del management vanno in qualche modo giustificate dal
management stesso agli occhi dell’azionista, quindi una seconda motivazione, più vicina agli interessi
dell’azionista, è quella riferita alla diversificazione del rischio, cioè la diversificazione di impresa come
strategia corporate è spiegata dalla ricerca di una diversificazione di rischio. Si diversifica il rischio quando
gli investimenti non sono frazionati in un unico settore. Un’impresa non diversificata è un’impresa
monosettoriale, è chiaro che in questo caso nei fatti l’impresa lega il suo profitto all’andamento di quel
settore. Fare diversificazione del rischio vuol dire prende il capitale dell’impresa e investirlo in più settori,
tale per cui se anche un settore dovesse andare male, le perdite di quel settore potrebbero essere
compensate dai guadagni altri settori. Questa è evidentemente una motivazione più vicina agli interessi
dell’azionista (interesse a non perdere il capitale che ha investito).

Profittabilità. Terza motivazione per diversificare è la profittabilità: la diversificazione in questo caso viene
guidata dalla ricerca di profitti alternativi, ovvero profitti che possono essere conseguiti su altri settori.
Questa motivazione è tanto più vera, quanto più la leggiamo in funzione del tasso di crescita del settore di
origine dell’impresa. Infatti se la nostra impresa sta in un settore maturo vuol dire che il settore non cresce,
allora non crescono neanche i profitti dell’impresa ma può anche darsi che il settore si stia all’inizio di una
fase di declino (es. settore del tabacco negli ultimi anni), in questo caso la diversificazione diventa l’unica
strada possibile per non vedere diminuire i profitti.

PIANIFICAZIONE

Il procedimento a tre fasi. Come si pianifica una strat di diversificazione? Ci sono varie strade, la più
semplice e più utilizzata passa per un procedimento a tre fasi, che corrispondono a tre test (c’è un test in
ogni fase, se viene superato si passa alla fase successiva). La prima fase è quella riferita al test di attrattività,
che in realtà già conosciamo. Tale test vuole misurare l’attrattività di un settore verso cui potrei come
impresa diversificare, esso altro non è che l’applicazione del modello di Porter al nuovo settore verso cui
voglio diversificare. Il test risulta superato se il ROI potenziale, che riesco a stimare con Porter, è superiore
a un tasso soglia prefissato (tasso minimo di rendimento che l’impresa vuole conseguire. Secondo test è il
costo di entrata: entrare in un settore richiede degli investimenti, i quali servono a superare le barriere
all’ingresso. Allora il test del costo di entrata è un’analisi costo-beneficio, perché mette a confronto il costo
di entrata (investimenti che oggi devo fare per entrare in un settore superandone le barriere all’ingresso)
con i benefici dell’entrata (ovvero i futuri profitti che posso generare nel nuovo settore). Si tratta di
un’operazione di matematica finanziaria, perché ci troviamo con questo test a confrontare una somma
affrontata oggi (investimenti iniziali), con delle somme che avremo negli anni futuri (l’attualizzazione dei
profitti attesi). Se da questo confronto esce un valore positivo il test risulta essere superato. Terza fase è il
test “better of”, tale test serve a capire se c’è convenienza per la mia impresa a diversificare rispetto ad
un’altra teorica impresa che invece entra direttamente nel nuovo settore (confronto quindi i profitti che
posso derivare da una strategia di diversificazione rispetto ai profitti che potrebbe derivare un’impresa
nuova che nasce per operare solamente in quel dato settore). Il test è superato se i profitti sarebbero
maggiori nel primo caso. Questi due profitti perché non coincidono? Ad es. in caso di interdipendenze
derivanti da tecnologie. Il better of test è un test sulle interdipendenze, ne misura nei fatti il vero valore,
perché il differenziale tra i profitti dell’impresa che diversifica e l’impresa che nasce ad hoc per il nuovo
settore altro non è che il valore delle interdipendenze.

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Le interdipendenze competitive. Quando si parla di diversificazione il concetto di interdipendenza è


esattamente quello che già conosciamo, però si distingue di solito tra interdipendenze materiali,
immateriali (quelle che abbiamo già visto) e con i concorrenti. Le prime due sono rispettivamente qualsiasi
asset tangibile o intangibile condiviso tra due business della stessa impresa. Le interdipendenze
competitive, invece, fanno riferimento alla competizione multibusiness, ossia quando due concorrenti si
trovano a competere su più business di più settori. Studiare le interdipendenze vuol dire capire la decisione
presa nel business A della mia impresa, che effetti genera sugli altri business sempre della mia impresa.
Nelle interdipendenze competitive facciamo la stessa analogia, perché studiare le interdipendenze con i
concorrenti vuol dire capire una decisione presa nel business A contro un concorrente, che effetti può avere
negli altri business in cui io competo sempre con lo stesso concorrente. E’ importante fare questo studio
perché i rapporti di forza tra due imprese possono variare da business a business (ad es. io sono più forte
nel business A, ma più debole nel business B). Tanto è vero che l’identificazione delle interdipendenze di
tipo competitivo viene effettuata tramite una matrice in cui si riportano sui due assi i vari business delle
due imprese. Quello che esce fuori è una matrice n×n che va compilata solo lungo la diagonale. Ognuna
delle caselle lungo la diagonale va divisa a metà, dentro i due triangoli che derivano dalla divisione a metà
della casella ci scrivo le quote di mercato della mia impresa e del mio diretto concorrente impresa
concorrente (fatto pari a 100 il totale delle due quote di mercato). Ora, se io guardassi solo un business
dove, ad es., ho nove volte la quota di mercato del concorrente principale, con una politica di pricing
aggressiva io potrei buttarlo fuori dal mercato. Ragionare in questo modo però è molto rischioso, proprio
perché non tiene conto delle interdipendenze competitive: mi devo chiedere cosa potrebbe succedere se
vinco la competizione, potrebbe succedere che in un altro settore, in cui i rapporti di forza sono invertiti, mi
possa aspettare una reazione inversa. Quindi quello a cui porta l’analisi delle interdipendenze competitive è
quella politica del vivi e lascia vivere che abbiamo già analizzato vedendo la concorrenza interna del
modello di Porter. Le interdipendenze competitive quindi hanno l’effetto di ridurre la competizione nel
singolo settore, proprio perché l’impresa fa delle ipotesi circa le reazioni dei concorrenti su altri settori
(business).

AZIENDA α  Profumeria Alimentare Igiene personale Igiene casa


AZIENDA β ↓

Igiene casa 60
40

Igiene personale 90
10

Alimentare 10
90

Profumeria 30
70

LE MATRICI DI PORTAFOGLIO

Le matrici di portafoglio. Arriviamo agli strumenti. Abbiamo visto come si fa la pianificazione di una
strategia di diversificazione, quindi come si decide di entrare in un nuovo settore, vediamo ora quali sono
gli strumenti per gestire un’impresa diversificata. Tali strumenti sono le matrici di portafoglio. Una matrice
di portafoglio è uno strumento di management per rappresentare la struttura strategica di un’impresa,
dove per struttura strategica si intende l’insieme di business che fanno capo ad una impresa. In tutte le

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imprese diversificate nella struttura strategica è possibile identificare un core business (quello che genera i
volumi più alti, in genere in termini di fatturato o di profitto o di investimento), più tutta una serie di altri
business più o meno correlati al core. La matrice di portafoglio serve appunto a rappresentare la struttura
strategica di un’impresa graficamente, con l’obiettivo di aiutare il management nel prendere le decisioni.
Quindi una matrice di portafoglio ci disegna graficamente i business di un’impresa, l’utilità di questo
strumento deriva dal fatto che solo dalla visione dello strumento stesso si capisce immediatamente quali
sono le strategie più opportune per ogni business.

Contenuti comuni a tutte le matrici. Di matrici di portafoglio ne esistono tantissime, proviamo a delineare
innanzitutto i contenuti comuni a tutte. Tutte le matrici di portafoglio hanno come minimo 2 dimensioni:
una interna, che misura la forza competitiva del business, e una esterna, che misura l’attrattività del settore
in cui il business opera. Quindi una qualsiasi matrice è una rappresentazione per assi cartesiani, dove
normalmente sull’asse delle ascisse viene messa la dimensione interna e sull’asse delle ordinate la
dimensione esterna. Dopodiché, una volta identificate le due dimensioni, queste diventano delle
coordinate con cui rappresentare in matrice il business, il quale viene disegnato in corrispondenza di queste
coordinate come cerchio, la cui ampiezza identifica una terza dimensione, che cambia da matrice a matrice.
Seconda caratteristica comune è che le matrici di portafoglio sono elementi statici, cioè sono degli
strumenti che ci permettono di fotografare in un preciso istante la struttura strategica dell’impresa, ma le
indicazioni che danno sono di brevissimo termine. Vanno, perciò, realizzate e immediatamente utilizzate,
altrimenti scadono nel loro ruolo di sistema informativo per l’impresa. Terza caratteristica è il fatto che
danno delle informazioni molto precise sullo stato di salute di un business solo in base alla sua collocazione:
per chi legge una matrice di portafoglio è sufficiente guardare in quale parte della matrice sono disegnati i
business, perché a seconda della posizione si riescono subito a desumere informazioni sullo stato di salute
del business in termini competitivi, economici e finanziari.

MATRICE DEL BOSTON COUNSULTING GROUP

Nascita della matrice. Tale matrice è la più famosa, il BCG è una società di consulenza. Tutte le matrici di
portafoglio che esistono sono state create da società di consulenza negli anni 70, in tali anni infatti c’era
una corsa alla diversificazione, la quale veniva considerata la strategia fondamentale per tutte le imprese.
La conseguenza di un’eccessiva diversificazione è nel fatto che l’impresa aveva tantissimi business di diversa
dimensione, difficilmente gestibili in modo integrato. Allora le matrici di portafoglio sono nate proprio
perché le imprese, non essendo più in grado da sole di gestirsi, chiedevano supporto alle società di
consulenza, le quali a loro volta si sono dovute inventare uno strumento di visione unitaria di questa
struttura strategica delle imprese. La prima società di consulenza che l’ha fatto è stata proprio il BCG.

Costruzione della matrice: le due variabili. La dimensione esterna è data dal tasso di crescita del settore
(concetto esterno all’impresa, quindi studiarne il tasso di crescita vuol dire studiare l’attrattività di questo
settore), la dimensione interna viene calcolata affidandosi alla quota di mercato relativa (misura della
competitività). Esistono due quote di mercato fondamentali: quota di mercato a quantità e quota di
mercato a valore. Entrambe misurano le vendite che un’impresa fa rispetto al totale, però nel primo caso
faccio il rapporto tra le quantità vendute dalla mia impresa sulle quantità totali vendute nel settore. La
quota di mercato a valore invece tiene conto, oltre che della quantità, anche del prezzo; è quindi un
rapporto tra il fatturato (p*q) generato dalla mia impresa fratto il fatturato complessivo del settore.
Entrambe poi vengono ovviamente moltiplicate per 100 per esprimere il valore sotto forma percentuale. In
linea di principio bisognerebbe calcolare la quota di mercato a quantità, perché il prezzo può variare da
impresa a impresa, quindi andare a fare la conta sul numero di pezzi venduti è un dato certamente più
oggettivo che usando i fatturati. Ad ogni modo, sull’asse delle ascisse viene messa la quota di mercato
relativa, la quale si riferisce al concorrente principale della mia impresa (che non è detto che sia il leader del
mio settore), perché io mi devo confrontare con l’impresa più simile a me, cioè con un’impresa che sta nel
mio stesso raggruppamento strategico. Allora il calcolo della quota di mercato relativa è pari al rapporto

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tra la quota di mercato della mia impresa e la quota di


mercato del mio concorrente principale. DOMANDA DI
ESAME: Quale quota di mercato bisogna utilizzare nella
matrice del BCG? Sicuramente la quota di mercato a
quantità è più oggettiva, quindi metterla non è un
errore, però qui in realtà è esattamente la stessa cosa: i
prezzi saranno simili dato che parliamo del concorrente
principale (stesso raggruppamento vuol dire che
abbiamo le stesse strategie e tra queste rientrano anche
quelle di pricing), perciò il livello di prezzo che applico io
non sarà mai molto lontano dal livello di prezzo che
applica il mio concorrente principale. Il rapporto tra due
percentuali dà un numero decimale (non due percentuali), esso indica quante volte il mio fatturato supera
il fatturato del concorrente principale, maggiore è questo valore, maggiore è la competitività del mio
business rispetto al business del mio concorrente principale.
Qf Pf ∗Qf
Quotadimercatoaquantità= Quotadimercatoavalore=
Qtot P∗Qtot
QdMf
Quotadimercatorelativa=
QdMcp
Costruzione: le linee di demarcazione. La matrice BCG dopo aver determinato le due variabili, fissa anche
due linee di demarcazione, una orizzontale e una verticale. La linea orizzontale viene fissata in
corrispondenza di un valore medio di crescita dei tassi di tutti i settori. Uso la media semplice o ponderata?
La media semplice ha il difetto in questo caso di non tenere conto degli investimenti che l’impresa ha fatto
nei singoli settori. Fare la media ponderata invece vuol dire identificare dei pesi che permettono di
aggiustare le indicazioni di una media semplice, questi pesi possono essere rappresentati dalle percentuali
di fatturato generato da ognuno di questi settori. Quindi un alternativa della media semplice è il calcolo
della media ponderata. In management si usa una media ponderata impura (o sporca): al denominatore
non ho la sommatoria dei pesi (100, trattandosi di percentuali), bensì il numero dei pesi (stesso
denominatore della media semplice). In questo modo teniamo conto dell’importanza di ogni singolo peso.
La linea di demarcazione verticale viene tracciata per convenzione in corrispondenza di un valore pari a 1,5
(non bisogna fare calcoli, solo tracciare la linea). Nella versione originale di questa matrice l’asse delle
ascisse funziona al contrario (valori più alti sono più vicini all’origine). La linea di demarcazione orizzontale
serve a dividere i business che si trovano in settori più attrattivi (sopra la linea) da business che si trovano
in settori meno attrattivi (sotto la linea). La linea di demarcazione verticale serve a dividere i business più
competitivi (a sinistra) dai business meno competitivi (a destra).

Tipologie di business. Segnate queste due linee di demarcazione la matrice si divide in 4 quadranti, che sono
le 4 tipologie di business della matrice. A ogni tipologia viene dato un nome: nel quadrante in alto a sinistra
abbiamo i business star, in alto a destra abbiamo i business question marks, in basso a sinistra i cash-cows
(pronuncia di cow-boy), in basso a destra i dog. Ad ognuna di queste tipologie di business sono associate
delle informazioni sullo stato di salute e delle indicazioni sulle strategie da implementare.

Le informazioni sullo stato di salute. Le informazioni sullo stato di salute sono di varia natura, perché sono
informazioni competitive, strutturali e finanziarie. Le informazioni competitive le abbiamo innanzitutto
dall’asse orizzontale (più il business sta a sinistra, più è competitivo), ma le ottengo anche dal confronto tra
business, infatti per ogni business della mia impresa io devo calcolare quota relativa e tasso di crescita, le
quali sono le coordinate in base alle quali traccio il business. L’ampiezza del cerchio è una terza dimensione
per rappresentare i business: maggiore è l’ampiezza del cerchio maggiore è il contributo di quel business al
fatturato complessivo dell’impresa, questo è un secondo elemento di competitività. Le informazioni sulla

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competitività esterna (confronta il mio business con il concorrente principale) fanno riferimento alla quota
di mercato, tale per cui guardando i business posso dire senza ombra di dubbio quale è più competitivo. La
competitività interna, invece, si svolge tutta dentro la mia impresa (confronta un business della mia impresa
con un altro business della mia impresa) e questo confronto lo faccio in termini di ampiezza del cerchio (il
business più grande ha una maggiore competitività interna rispetto a uno più piccolo). Le informazioni di
natura strutturale vengono desunte dall’asse delle ordinate (tasso di crescita): più in alto è disegnato il
cerchio, migliore è la struttura del settore in cui quel business opera. Ultimo tipo di informazioni sono le
informazioni di natura finanziaria: a seconda di dove il business è posizionato, quindi a seconda di quale
quadrante occupa il business, io riesco a capire se esso genera oppure assorbe cassa. Questa informazione
riesco a tirarla fuori guardando le dimensioni messe sugli assi, perché il tasso di crescita del settore è una
proxy (indicatore che approssima) dei flussi di cassa in uscita, infatti il tasso di crescita è un parametro di
confronto per capire se la mia impresa sta perdendo oppure acquisendo quota di mercato: un’impresa che
sta crescendo a un tasso più basso di quello del settore è un’impresa che perde quota di mercato, al
contrario un’impresa che cresce a un tasso più alto. Questo vuol dire che le imprese, in qualche modo,
devono inseguire il tasso di crescita del settore: più alto è questo tasso di crescita, maggiori sono gli
investimenti richiesti all’impresa per mantenere inalterata la sua quota di mercato. In conclusione quindi
più alto è il tasso di crescita, maggiore è il flusso di cassa in uscita. Al contrario la quota di mercato relativa
funge da proxy dei flussi di cassa in entrata: più alta è la quota di mercato di un’impresa maggiori sono le
sue vendite, maggiori sono le sue vendite e quindi maggiori sono gli incassi che quella impresa avrà.

Analisi dei flussi di cassa nelle singole tipologie. Vediamo ora che succede per ognuna di queste tipologie di
business. Il flusso di cassa netto nelle Star è molto vicino allo zero (elevato flusso di cassa in entrata e in
uscita), dal punto di vista finanziario quindi le star sono quasi inutili, perché generano tanta cassa quanta ne
assorbono. Le cash cow non a caso sono tradotte come mucche da mungere, nel loro quadrante il flusso di
cassa in entrata è molto elevato, mentre il flusso di cassa in uscita basso. Quindi il flusso di cassa netto è
sensibilmente positivo. Nei question marks il flusso di cassa in entrata è basso, mentre in uscita è alto,
quindi il flusso di cassa netto di partenza è sensibilmente negativo. Infine nei dog il flusso di cassa netto è
come le star, ovvero prossimo allo zero (basso sia in entrata che in uscita): come le star sono ininfluenti dal
punto di vista della cassa.

Strategie da implementare. Ragioniamo adesso sulle strategie. La strategia standard dei cash cow (maturità
del settore) è una strategia di mantenimento (bisogna mungere la mucca il più possibile): sono business
che difficilmente possono crescere, in quanto operano in settori a bassa crescita e quindi in cui è difficile
crescere, per di più la quota di mercato è già molto elevata. Ipotesi di crescita su questi business sono
molto difficili. Mantenere vuol dire cercare di mantenere inalterata nel tempo la quota di mercato e tirare
fuori il maggior flusso di cassa possibile. Alle star (fase di sviluppo del settore) possiamo associare più
strategie. Una prima strategia dipende molto dalle risorse a disposizione dell’impresa: se ci sono, allora la
strategia più adeguata è quella di investimento, ovvero dato che il settore sta crescendo io devo investire
con la logica di crescere e di farlo più del settore. Se non ho risorse sufficienti la strategia diventa una
strategia di mantenimento, ma non devo mai andare al di sotto di tale livello. Perciò la strategia di base è
una strategia di crescita, laddove ciò non è possibile per carenze finanziarie dell’impresa diventa una
strategia di mantenimento. I question marks (fase di introduzione del settore) si chiamano così perchè
l’impresa deve farsi una domanda, ossia deve decidere se vuole scommettere o meno su questi question
marks. Per loro natura questi sono dei business su cui sarebbe opportuno investire perché si trovano in
settori in forte sviluppo e quindi far crescere il mio business in questo settore potrebbe essere un punto di
forza. Il problema sta nel fatto che la quota di mercato relativa è molto bassa e quindi recuperare in termini
di quota di mercato vuol dire fare tantissimi investimenti. Allora ai question marks viene associata la
strategia di selettività, ossia decidere se vale la pena oppure no scommettere su quel business. Se l’impresa
sceglie che ne vale la pena deve mettere in conto che gli investimenti richiesti per la crescita sono
elevatissimi, perché sono investimenti necessari sia per cavalcare l’alto tasso di crescita del settore, sia per

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recuperare quella quota di mercato che allo stato attuale è molto bassa, tradotto in termini di cash flow il
flusso di cassa di questi question marks su cui voglio scommettere è un flusso di cassa fortissimamente
negativo. Al contrario quei business su cui l’impresa ha deciso di non scommettere (perché non ha risorse,
pensa di avere competenze inferiori a quelle necessarie, reputa i concorrenti troppo più forti, ecc…) deve
disinvestire. Se il business viene venduto allora il flusso di cassa è un flusso di cassa positivo (l’impresa
incassa il ricavato della vendita del business). Quindi da questo quadrante possiamo avere un flusso di cassa
fortemente negativo (strategia di crescita) o positivo (strategia di disinvestimento). I dog (fase di maturità
del settore) hanno una strategia che è per sua natura una strategia di disinvestimento, sono i business più
deboli della matrice. Il disinvestimento può essere attuato in due forme: disinvestimento per abbandono o
disinvestimento per mietitura. Nel primo caso (abbandono) do al settore le risorse finanziarie minime per
sopravvivere, quindi in questo caso il business resta nella mia struttura strategica finché non morirà da solo
per naturale decorso del ciclo di vita. In ogni caso il flusso di cassa è un flusso di cassa leggermente
negativo. Disinvestimento per mietitura: il business viene dismesso, ossia viene venduto.
Conseguentemente il flusso di cassa netto sarà un flusso di
Question Cash cassa positivo. DOMANDA DI ESAME: Chi è il più probabile
Star
mark cow acquirente di un business che io dismetto? Il più probabile
acquirente è indipendentemente dal quadrante sempre il
mio concorrente principale, infatti lui ha tutta la convenienza a comprare il mio business perché essendo
molto simile a me non fa altro che sommare la sua quota di mercato alla mia e quindi cresce.

Circoli virtuosi. Sulla base di quello che ci siamo detti è chiaro che una gestione integrata della matrice di
portafoglio è una gestione che serve proprio a capire quali sono i business che generano cassa e quali sono i
business su cui questa cassa deve essere investita. All’interno della matrice si vanno a innescare dei circoli
virtuosi. Un circolo virtuoso è la rappresentazione grafica dell’evoluzione di un business. Mi aspetto che
un’impresa (che nasce o sta diversificando per la prima volta) parta come piccolo question mark: l’impresa
investe su un settore con un elevato tasso di crescita, però essendo l’ultima arrivata su quel settore avrà
anche una quota di mercato piccola. Questo investimento, se ben fatto, potrebbe generare lo spostamento
del business verso sinistra (se investo bene recupero in termini di quota di mercato): il business si trasforma
in star. Il passaggio successivo è, per effetto del decorrere del ciclo di vita del settore, una diminuzione del
tasso di crescita del settore per effetto del ciclo di vita del settore: il business si trasforma in una cash cow.
Questo è il circolo virtuoso per definizione, la virtuosità si vede anche dal fatto che in ogni passaggio
aumenta l’ampiezza del cerchio: il business nel seguire la giusta traiettoria diventa sempre più importante
per la mia impresa. Va da sé che gli elevati flussi di cassa registrati con un grande cash cow serviranno a
riattivare questo percorso: userò questi flussi di cassa per finanziare un nuovo question mark, che poi dovrà
effettuare lo stesso identico percorso (nota: bisognerebbe fare una diversa matrice per ogni epoca ovvero
per ogni trasformazione). Come esistono dei circoli virtuosi, esistono anche dei circoli viziosi, che indicano
al contrario i percorsi che un business non dovrebbe fare. Tali business sono innanzitutto identificati da
spostamenti dei business verso destra (il concorrente principale è stato più bravo di noi). Ad es. da cash
cow a dog, oppure investo troppo poco su una star che diventa question mark (è come se facessi regredire
il business), ma siccome il tasso di crescita del settore è destinato a decadere questo question mark
diventerà un dog (la situazione peggiore è quella in cui in questo processo aumenta l’ampiezza del cerchio).
L’impresa può regolare solo un certo tipo di movimento: quello orizzontale. Gli spostamenti orizzontali
infatti fanno riferimento all’efficacia degli investimenti effettuati dall’impresa. Al contrario gli spostamenti
di tipo verticale sono spostamenti non determinabili dall’impresa, perchè derivano dalla curva ad S del ciclo
di vita del settore. Gli spostamenti verticali vanno solo dall’alto verso il basso e non viceversa, salvo ipotesi
di rivitalizzazione del settore. I movimenti dall’alto verso il basso sono, inoltre, in qualche modo obbligatori:
presto o tardi tutte le star diventeranno delle cash cow e tutti i question mark diventeranno dei dog,
l’impresa deve fare in modo che prima del passaggio verticale deve riuscire a spostare questi business tanto
più a sinistra possibile, conquistando quota di mercato.

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30.03

ESERCIZIO SULLA MATRICE BCG: dopo averli rappresentati graficamente sulla matrice BCG, fai una strategia
su ognuno degli 11 business, con relativa giustificazione

IO:

25

20
TASSO DI CRESCITA DEL SETTORE

15

10

0
0.00 1.25 2.50 3.75 5.00

QUOTA DI MERCATO RELATIVA

QUESTION STAR CASH COW


DOG
MARK

PROFESSORE:

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Intro. Una matrice equilibrata è una matrice che in qualche modo distribuisce i business della struttura
strategica tra cash cows, star e question marks. Il punto di partenza è l’analisi dei question marks, ovvero
capire quali e quanti ne voglio sviluppare. La domanda successiva è quella di chiedersi, dopo aver capito
quanti question marks voglio sviluppare, da dove prendo le risorse per svilupparli. Esistono due fonti di
finanziamento dei question marks: la prima sono le cash cows, le quali generano molta più cassa di quanta
ne assorbono, una seconda fonte sono le dismissioni, ovvero i disinvestimenti che un’impresa va a fare, essi
possono essere sia degli stessi question marks che derivanti da vendita dei dog. Questa matrice ci aiuta a
ragionare secondo la prospettiva propria della BCG, ossia la prospettiva delle interdipendenze (ovvero
vedere i legami che esistono tra i vari business). Questi 11 business sono innanzitutto legati dal fatto di
essere tutti all’interno dello stesso settore (quello alimentare), quindi è una diversificazione solamente
parziale: diversificazione in termini di business ma non di settore. Ciò si traduce in termini di
interdipendenza generando sinergie di costo e di ricavo, ad es. con il distributore sia in termini di ricavo che
in termini di costo; infatti questi sono business che vengono smerciati nello stesso punto vendita, quindi
l’impresa ha una sinergia di costo legata al fatto che non ha bisogno di 11 agenti di vendita, ma l’ipotesi di
fare una vendita congiunta spinge anche le vendite dei marchi meno noti sfruttando la forza dei marchi più
noti. Esistono poi delle interdipendenze più specifiche che legano i business quantomeno a coppia e sono
interdipendenze che derivano da fasi del processo produttivo. Il nostro compito ora è quello di fare delle
strategie su ognuno degli 11 business, la bontà delle quali viene valutata in funzione dell’analisi fatta
riguardo alle interdipendenze. Nel fare questo ricorda che non c’è una strada esatta per definizione.

ESERCIZIO:

Pasta fresca ripiena: richiede grandissimi investimenti, avendo una grande quota sul fatturato aziendale
però avrà molti sunk costs. Ripieno potrebbe essere fatto con la carne e i formaggi che uso.

Mozzarella: discreta percentuale sul mio fatturato, discreti investimenti richiesti. Ha molte interdipendenze
con gli altri prodotti. Non conviene dismetterlo per via delle interdipendenze, ovvero non assorbe costi
particolari (vengono suddivisi anche con i due formaggi), inoltre investendo per portarlo tra gli star
potrebbe generare sinergie di ricavo con gli altri formaggi; infatti il mercato è in buona parte lo stesso (chi
consuma i formaggi a pasta filata, probab consuma anche mozzarelle e formaggi freschi) e quindi se le
mozzarelle facessero pubblicità al marchio della mia azienda anche gli altri business ne trarrebbero
vantaggio. Di conseguenza investiremo pure sui formaggi freschi. Emerge un fabbisogno finanziario.

Ketchup: va abbastanza bene, grande sinergia di ricavo con la maionese. Se lo porto a star devo mantenere
in vita la majonese.

SOLUZIONE

Innanzitutto non esiste una strada corretta per definizione. Decido di dismettere il ketchup. Il ketchup è
interdipendente con la maionese: non in termini di marcato (è l’interdipendenza che lega tutti gli 11
business), ma possiamo immaginare un impianto di produzione condiviso. Questi due business sono
interdipendenti perché hanno una economia di scopo (risparmio derivante dalla produzione congiunta di
prodotti diversi o con il perseguimento di obiettivi diversi con i medesimi fattori produttivi), che è il silos nel
quale vengono messi a seconda del caso gli ingredienti del ketchup o della maionese. Quando si ragiona in
termini di condivisione dell’impianto produttivo bisogna sempre chiedersi se la dismissione di uno dei due
business ha effetti sulla struttura di costo dell’altro business. Ad es. se oggi i due business dividono al 50% il
costo dell’impianto produttivo e io vendo solo il ketchup, domani la maionese si deve far carico dell’intero
costo fisso: dobbiamo capire se ciò è possibile oppure no. Quindi il problema è capire se la maionese può
vivere da sola rispetto al ketchup; secondo ordine di problema è capire se c’è un potenziale acquirente del
ketchup stesso. La maionese è messa anche lei piuttosto male, quindi l’ipotesi della vendita del ketchup è
un’ipotesi sensata a patto che sia fatta assieme alla vendita della maionese, sono due business che devono
viaggiare assieme. E’ effettivamente vendibile il ketchup? Il tasso di concentrazione al 60% è pari a 2, ciò
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vuol dire che me la può comprare solo il mio follower (sono io il leader del mercato, il restante 40% sarà
realisticamente diviso tra tante piccole imprese che difficilmente riusciranno a comprare il mio business).
Allora bisognerebbe anche capire lo stato di salute del concorrente, perché se lui non ha le risorse
finanziarie per comprare, allora o io svendo il ketchup a basso prezzo oppure me lo tengo (e tengo allora
anche la maionese). Ad ogni modo allo stato attuale non abbiamo abbastanza informazione per poter fare
questo tipo di ragionamento. I wurstel hanno basso tasso di crescita e siamo poco competitivi: una
strategia teoricamente corretta dovrebbe essere quella del disinvestimento. Con quale altro business
dell’impresa sono interdipendenti? Noi stiamo parlando di interdipendenze produttive (no interdipendenze
produttive): no wurstel e maionese e ketch, ma sì wurstel e carne in scatola (condividono sia input che
alcune fasi del processo produttivo). Ora devo chiedermi cosa succede nel momento della vendita del
business legato ai wurstel cosa succede alla carne in scatola. La carne è messa bene, ciò vuol dire che
realisticamente si può permettere anche un incremento dei costi derivanti dalla vendita dei wurstel, i quali
tra l’altro sono il business più piccolo della nostra azienda, quindi in un’ipotesi di corretta spartizione del
costo fisso esso già oggi è imputato in buona parte sulla carne in scatola. In questo caso l’ipotesi della
vendita del business non considerando l’interdipendenza è corretta. I wurstel sono facilmente vendibili
perché io e il mio concorrente assieme facciamo solo il 13% del mercato. Caffè e cioccolato condividono il
forno (interdipendenza di tipo produttivo: per entrambi i business la fase iniziale è quella della tostatura),
una volta che ho capito dove sta l’interdipendenza stesse domande. L’ipotesi della vendita è congiunta,
perché sono entrambi business relativamente piccoli e perderli non genera particolari danni in termini di
fatturato dell’impresa. In termini di vendibilità sul caffè non dovrei avere problemi (primo potenziale
acquirente è il mio concorrente che ha una quota di mercato che è cinque volte la mia), il cioccolato è
facilmente vendibile in quanto sia il mio concorrente che altre imprese saranno realisticamente interessati
all’acquisto. Formaggi freschi: qua la matrice ci dice che la strategia standard è quella di dismettere i dog, in
questo caso però prima di implementare questa strategia standard è giusto fare qualche considerazione
riferita innanzitutto all’ampiezza del business. Questo business è vero che è un business dog, ma è
altrettanto vero che pesa per il 18% del fatturato: una vendita del business vorrebbe dire diminuire il
fatturato dell’impresa di 1/5 e per i ragionamenti già fatti su questa voce, soprattutto in una prospettiva del
management, è difficile che la strategia venga ad essere intrapresa. Dato quanto detto l’ipotesi della
vendita del formaggio fresco è una non ipotesi. E’ altrettanto difficile però che un’impresa si tenga un cane
così grande, perché sarebbe inutile; allora in questo caso succede che dovremmo arrivare ad una strategia
totalmente in contrasto con le indicazioni standard della matrice, ossia una strategia di investimento.
Questo è il caso della Philadelphia degli anni ’90, quando non era così florido come lo vediamo oggi: grandi
investimenti su una campagna di comunicazione volta a far percepire quel formaggio come leader del
settore dei formaggi freschi. La somma della mia quota di mercato e di quella del concorrente mi fa
intendere che ci sono anche altri grandi concorrenti, quindi prendere questa strategia vuol dire mettere in
cantiere fortissimi flussi di cassa in uscita. Analizziamo le cash cows. La carne la lascio lì, la margarina è una
cash cow e quindi l’indicazione standard è di mantenerla. Tuttavia sta molto border line, inoltre la
margarina ha interdipendenze sui formaggi freschi (prodotti che derivano da un composto di ingredienti),
ma visto che su quelli abbiamo deciso di implementare una strategia di sviluppo, è plausibile che saranno in
grado di sostenere i relativi costi derivanti anche da una vendita della margarina. Se non vendiamo la
margarina, infatti, non abbiamo le risorse finanziarie necessarie per sviluppare tutti i business su cui
abbiamo deciso di investire (la vendita serve esattamente a fare cassa). Anche in questo caso andiamo in
controtendenza con le indicazioni standard della matrice, però è una controtendenza che è funzionale al
raggiungimento di obiettivi più elevati. A chi la vendo? E’ un business abbastanza significativo perché il 18%
è alto tendenzialmente, però sulla base di questa matrice è un valore medio tra le quote di mercato, quindi
è un business che potrebbe essere venduto sul mercato a un buon prezzo, quindi la vendibilità del business
c’è: anche nella prospettiva del mio concorrente, soldi a parte, comprarci vuol dire diventare leader del
settore (non so se lo può permettere ma in ogni caso l’interesse c’è). Formaggi a pasta filata possono
essere mantenuti in coerenza con quello che ci dice la matrice, se io tengo i formaggi a pasta filata devo

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tenere la mozzarella (per sua natura è un formaggio a pasta filata), che era uno dei mercati che volevo
sviluppare. Sono due business molto simili tra di
loro, anche in termini di percentuale di fatturato
dell’azienda. Al contrario la vendita, quindi,
cozzerebbe con l’ipotesi di sviluppo della
mozzarella. All’esame potrò avere una matrice
già fatta oppure, se si tratta di costruzione,
massimo 4 business da rappresentare in matrice
e poi successivamente commentare.

MATRICE DELLA MCKINSEY

Costruzione della matrice. Questa matrice, che è


la prima nata tra le matrici di portafoglio e la più
utilizzata essendo di facile applicazione, ha
ricevuto molte critiche, le quali hanno dato vita
alla nascita di ulteriori matrici, anch’esse
sviluppate da società di consulenza. Andando in ordine cronologico la seconda matrice che è stata creata è
la matrice della McKinsey (nata per la General Electric, che è da sempre considerata l’impresa più
diversificata, specie in passato). La matrice della McKinsey nasce proprio come critica alla matrice della
BCG, la prima critica che fa è riferita proprio alle variabili che sono utilizzate. McKinsey dice che la matrice
BCG è troppo semplicistica, nel senso che riduce a una sola variabile l’analisi dell’ambiente esterna (tasso di
crescita) e a una sola variabile l’analisi dell’ambiente interno (quota di mercato relativa), le quali non
bastano a giudicare l’attrattività del settore e la competitività del business. A partire da questa critica
McKinsey ha, quindi, sviluppato una nuova matrice dove sugli assi ci sono delle variabili aggregate. Una
variabile aggregata è un costrutto algebrico che mi consente di sintetizzare in un unico indicatore più
variabili semplici, questo processo di sintesi, e quindi di costruzione della variabile aggregata, avviene con la
media ponderata sporca. Sull’asse delle ordinate viene posta sempre l’attrattività dell’ambiente esterno,
sull’asse delle ascisse si misura invece la competitività del business. Quindi la prima differenza è proprio il
passaggio dalle variabili semplici alle variabili aggregate. Seconda differenza è il passaggio da una 2x2 a una
3x3, ossia sia la dimensione interna che la divisione esterna vengono divise in alta, media e bassa. In alcuni
testi l’asse delle ascisse è in maniera inversa come l’altra matrice (non cambia nulla, ma bisogna prestare
attenzione alle informazioni che ne derivano). Terza caratteristica di questa matrice è che non solo, come
nella BCG, i business vengono rappresentati sotto forma di cerchio, ma questa matrice aggiunge anche una
quarta dimensione, che è la parte colorata all’interno del cerchio. Ampiezza e parte colorate del cerchio
possono dare due diverse indicazioni. Riguardo l’ampiezza posso immaginare che l’ampiezza sia anche qui
proporzionale al fatturato generale (stesse identiche considerazioni che abbiamo fatto su BCG), in
alternativa può essere proporzionale alla grandezza del settore (più ampio è il cerchio, più grande è il
settore in cui quel business opera). Date queste due alternative, la parte colorata può indicare, nel secondo
caso, la quota di mercato della mia impresa nel settore (maggiore è la parte colorata, maggiore è la quota
di mercato della mia impresa); nel primo caso (cerchio proporzionale al fatturato), la parte colorata
potrebbe indicare il profitto generato dal business (maggiore è la parte colorata, maggiore è il contributo
che quel business dà al profitto dell’impresa), proprio perché il profitto è un valore che deriva dal fatturato
(pensiamo ad es. al conto economico scalare: parto dal valore della produzione, ovvero il fatturato
dell’impresa, tolgo tutti i costi, aggiungo la gestione extra-caratteristica e arrivo al profitto, che quindi è un
aggregato più piccolo del fatturato).

Strategie da implementare. Anche qua vediamo quali sono le indicazioni standard, ovvero le strategie che la
matrice suggerisce a seconda della collocazione del business in uno dei 9 quadranti (non hanno dei nomi
specifici). Possiamo fare un minimo di parallelismo con la matrice BCG. Il quadrante in alto a sinistra

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abbiamo l’equivalente delle star della BCG, quindi anche in questo caso la strategia che vado ad associare è
una strategia, là dove possibile di crescita (se ci sono ancora spazi) o, altrimenti di mantenimento. Al
contrario in basso a destra (bassa-bassa e media-bassa) ho l’equivalente dei dog che avevo nella BGC,
quindi è corretto immaginare una strategia di disinvestimento. Lungo la diagonale ho l’equivalente
question mark, la strategia è una strategia di selettività: quindi io devo identificare in quei business quali
sono business su cui scommettere e quali sono business su cui conviene solo disinvestire. Gli ultimi due
quadranti sono quadranti associati a una strategia di crescita selettiva, cioè si tratta in ogni caso di business
che devono crescere, proprio perché registrano o un’alta attrattività del settore o un’alta competitività del
business stesso. Però fare crescita selettiva vuol dire tener conto delle risorse dell’impresa: siccome in
qualsiasi impresa le risorse non sono infinite, fare crescita selettiva vuol dire scegliere a quali business dare
di più e a quali dare di meno. Quindi tutti i business presenti in quei due quadranti devono crescere, alcuni
però cresceranno di più, perché l’impresa ci investe di più, altri cresceranno di meno, perché date le scarse
risorse l’investimento sarà più ridotto. Quindi le strategie come nel caso precedente sono ridotte a 4.

ATTRATTIVITA’ PESO VALUT LIKERT


L Tdc 10% 5

L Barriere ingr 30% 4


L n° prod sost 20% 2

L n° fornitori 40% 1
Costruzione delle variabili aggregati. Le variabili aggregate, che dobbiamo mettere sugli assi, sono costruite
come sintesi di variabili semplici, il processo di costruzione è abbastanza immediato. Per costruire una
variabile aggregata io devo partire innanzitutto dall’elencazione delle variabili semplici e quindi chiedermi
quali sono gli indicatori dell’attrattività di un settore. Il primo indicatore ce lo fornisce la BCG: il tasso di
crescita. Altra variabile è una qualsiasi variabile del modello di Porter, esso, infatti, misura proprio
l’attrattività di un settore. Devo prendere una delle cinque forze o anche una delle variabili. Ad es. posso
mettere, accanto al livello di crescita, il livello delle barriere all’ingresso, il numero dei prodotti sostitutivi, il
numero di fornitori e così via. La seconda fase consiste in una fase di ponderazione (è chiaro che non tutte
le variabili nel fornire l’attrattività del settore hanno lo stesso peso): do un peso che vuole sintetizzare
l’importanza di quella variabile rispetto al totale. Quindi, fatto pari a 100 il totale di queste variabili, io mi
chiedo nel mio settore qual è più importante e qual è meno importante. Terza fase è la valutazione. Fare
una valutazione vuol dire dare un punteggio ad ognuna delle variabili semplici che tenga conto della
posizione della mia impresa rispetto a quella variabile stessa (ad es. una cosa sono le barriere all’uscita se
sono dentro il settore, altra cosa se devo entrarci, così come per valutare il Tdc devo considerare il tasso di
crescita della mia impresa rispetto al tasso di crescita del settore, ad es. se sono pari darò un punteggio di
3/5). Fare la valutazione vuol dire esprimere un punteggio sulla scala di Likert (scala di Likert è quando mi
chiedono “da 1 a 5 che punteggio date a questa affermazione?”), dato a seconda di come la mia impresa si
interfaccia rispetto alla variabile semplice. I punteggi chiaramente diventano molto soggettivi. Fatto ciò la
costruzione della variabile aggregata dell’attrattività del settore sarà la solita media ponderata sporca (
n

∑ pesoi × valutazionei ). Esce fuori un numero decimale che mi dà la coordinata con


attrattivitàsettore= i=1
n
cui tracciare il business con riferimento all’asse verticale. Per l’asse orizzontale (competitività del business)
dobbiamo fare lo stesso ragionamento. Elenco variabili semplici: anche qui la prima variabile la mutuiamo
dalla matrice BCG, ovvero la quota relativa di mercato, ma posso anche aggiungere, ad es., il livello degli
investimenti in pubblicità o anche il livello degli investimenti in ricerca e sviluppo, in generale possiamo
ragionare in termini di fattori critici di successo. Peso: devo capire quanto è importante quel singolo fattore

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rispetto al totale e quindi pondero su base 100. Valutazione: faccio un’analisi della mia azienda rispetto a
ogni fattore, anche in questo caso do un punteggio su scala Likert da 1 a 5. Fatto ciò posso calcolare la
media ponderata sporca e avere la seconda coordinata. L’incrocio delle due mi dice esattamente dove
disegnare il business, a quello poi aggiungo la terza e la quarta dimensione che abbiamo visto prima.
DOMANDA DI ESAME: In un eventuale compito potrebbe essere richiesto o il commento di una matrice già
fatta oppure la costruzione con cui viene dato un elenco di fattori da dividere in interni ed esterni a cui devo
assegnare un peso e fare una valutazione sulla base di alcune informazioni fornite e quindi costruire la
matrice (in questo caso 2/3 business da rappresentare in matrice).

31.03

I piani d’investimento: valutazione ex ante. Possiamo utilizzare la matrice della McKinsey come strumento
di pianificazione degli investimenti, ciò vuol dire seguire un ordine individuato di priorità, il quale riguarda
la distribuzione delle risorse per ognuno dei quadranti. Assegno una priorità 4 in basso a destra, 3 lungo la

Competitiv Alta Media Bassa


Attrattività↓

Alta III II I
Media IV III II

Bassa IV IV III
diagonale, 2 ai quadranti medio-alti e 1 al quadrante in alto a sinistra. Questa è una valutazione ex ante
dell’investimento, ovvero prima ancora di fare qualsiasi forma di investimento dovrei seguire l’ordine delle
priorità che abbiamo determinato.

1 2 3 4

Agg Coerenza

Cresc Coerenza

Manten Coerenza

Min Coerenza

I piani d’investimento: valutazione ex post. La stessa matrice però può essere in qualche modo adattata per
fare una valutazione ex post, ovvero per verificare se l’investimento effettivamente realizzato dall’impresa
ha rispettato le priorità teoriche. Questo vuol dire nella realtà dei fatti costruire una nuova matrice, in cui
sull’asse orizzontale andiamo a fissare le priorità, come le abbiamo indicate (anche qua l’asse può
funzionare sia coi valori più alti verso l’origine che verso l’esterno), sull’asse verticale invece si effettua una
ripartizione degli investimenti effettivamente realizzati classificando questi investimenti sulla base
dell’entità. I piani d’investimento minimi (quelli a più basso valore), che sono degli investimenti di
sopravvivenza, esso prevede investimenti che servono solo a far sopravvivere il business senza alcuna
velleità di crescita. Secondo livello di investimenti sono quelli di mantenimento: ho un investimento più
sostenuto del precedente senza avere obiettivi di crescita, mantenimento vuol dire mantenere inalterata la
quota di mercato, quindi fare quegli investimenti che permettano al business di crescere allo stesso tasso
del settore. Poi abbiamo investimenti di vera e propria crescita, quando le risorse dedicate ad un business
sono tali da realizzare degli obiettivi di crescita, soprattutto in termini di quota di mercato. Da ultimo
investimenti che possiamo definire aggressivi, ovvero investimenti che puntano a una crescita molto
sostanziosa della quota di mercato del business. Quello che ne viene fuori è una matrice 4x4, che serve a

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fare le valutazioni ex post degli investimenti. Tale valutazione si effettua con la logica della verifica del
criterio della coerenza. Un investimento sarà considerato coerente quando rispetta quelli che erano gli
obiettivi in termini di priorità. Lungo la diagonale possiamo dire che abbiamo effettivamente rispettato tale
criterio (coerenza tra il grado di priorità e quello che abbiamo effettivamente investito, sulla base
dell’ammontare di risorse che abbiamo utilizzato). Tutto quello che è sopra o sotto la diagonale non rispetta
il requisito della coerenza, sopra la diagonale abbiamo effettuato un investimento superiore alle necessità
del business, al contrario sotto la diagonale abbiamo effettuato un investimento inferiore al previsto. Ad
ogni modo, queste sono indicazioni standard che la matrice dà, ci possono essere delle decisioni strategiche
che comunque giustificano il non rispetto del requisito della coerenza rispetto a quello che viene indicato
dal punto di vista teorico.

MATRICE DELLA MARAKON

Costruzione. La matrice di redditività (nota anche come matrice della Marakon, altra società di consulenza)
quando è nata è stata definita la più completa, perché è una matrice che riesce effettivamente a
sintetizzare tutte le possibili informazioni connesse ad un business. Informazioni riferite all’attrattività, alla
competitività interna ed esterna, di natura finanziaria. Si costruisce partendo da un riferimento di assi
cartesiani dove sull’asse delle ordinate posizioniamo il ROE, sull’asse delle ascisse invece viene messa la
crescita del business (indicato con la g di growth).

L’asse delle ascisse: il ROE. Il ROE (return of equity) è il ritorno in termini di reddito netto sull’equity, ovvero
il capitale proprio dell’impresa. Il capitale proprio è rappresentato innanzitutto dal capitale sociale (parte
più consistente dell’equity), ma rientra sempre nel capitale proprio il risultato della gestione d’impresa,
che può essere positivo o negativo. Perciò al capitale sociale bisogna aggiungere o sottrarre quello che è
l’utile o la perdita. Una terza voce fondamentale da considerare sono le riserve, ma non tutte le riserve che
sono presenti nello stato patrimoniale di un’impresa sono equity, le riserve da considerare sono ad es. le
riserve legale, straordinaria, statutarie; in generale sono da considerare le riserve da accantonamento di
utile: siccome l’utile è equity, quello è accantonamento di utile a sua volta è equity. Mentre l’equity lo
cerco nel capitale sociale dell’impresa, il reddito netto lo dovrei trovare nel conto economico (ultima voce
Redditonetto
del reddito scalare): ROE= . Il ROE è la redditività del capitale proprio, quindi ci dice quanto
Equity
mi rende 1€ investito all’interno della nostra azienda, quindi l’indicatore ROE messo all’interno di questa
matrice serve in sostanza a misurare la redditività del business. La logica è quella per cui maggiore è il ROE
(quindi più in alto sto all’interno di questa matrice), più il business è redditizio. Bisogna però stare attenti al
fatto che la redditività di tipo contabile è diversa dalla redditività di tipo economico. La prima vuol dire
semplicemente che la mia impresa chiude con un utile, quindi io ho redditività contabile ogni qual volta il
valore del ROE è positivo. Per capire se un investimento è profittevole devo, tuttavia, da un lato vedere
quanto mi rende (redditività dell’investimento), dall’altro devo confrontare con questa redditività il costo
dell’investimento stesso, infatti la redditività contabile da sola non dà in realtà nessuna indicazione circa
l’effettiva profittabilità di un investimento in azienda oppure no. Parlare di redditività di tipo economico
vuol dire proprio questo: confrontare la redditività dell’impresa (espressa sotto forma di ROE), con il costo
dell’investimento in impresa. L’azienda prende dei soldi che gli vengono dati dei suoi azionisti (l’equity di
prima), li investe nella gestione dell’impresa stessa e ottiene come risultato il reddito netto. Questo
risultato va confrontato con il costo di questo capitale: esso è dato dal rendimento dell’azionista. L’azionista
investe in azioni perché ha due aspettative di guadagno da esse: una è l’aspettativa di dividendo, l’altra è
data invece dal capital gain (cioè la rivendita delle azioni, possibilmente a un prezzo superiore rispetto a
quello di acquisto). Per ora concentriamoci solo sul dividendo, esso visto nella prospettiva dell’azienda è un
costo ed è la remunerazione che l’azienda deve garantire agli azionisti per il solo fatto che hanno messo
soldi nella mia azienda.

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La linea di demarcazione orizzontale. Questa remunerazione (ke) viene calcolata col modello del capital
asset pricing model (CAPM). Esso è un modello finanziario per la stima dei rendimenti (nella prospettiva
dell’azionista, costi nella prospettiva dell’azienda) di investimenti in titoli rischiosi. Se io ho un capitale di
100 euro li posso investire in titoli di stato o in azioni. La differenza sta nel fatto che mentre il titolo di stato
è per definizione risk-free (sicuramente recupero il capitale e ottengo un guadagno), l’azione è invece per
sua natura un titolo rischioso. Ora, nel momento in cui io ho due alternative d’investimento, una priva di
rischio e l’altra con rischio, a spingermi a investire su quella rischiosa è l’ipotesi di un rendimento maggiore.
A partire da questo è stata costruita la teoria del CAPM, la quale dice semplicemente che il rendimento di
un titolo rischioso (azione) deve essere maggiore del rendimento di un titolo non rischioso; anzi, il
rendimento del titolo non rischioso deve essere la base minima su cui calcolare il rendimento del titolo
rischioso. Tutto questo sotto forma algebrica vuol dire che il rendimento di un titolo rischioso è dato da
rendimento di un titolo privo di rischio sommato al rendimento per il rischio, dato da un coefficiente di
volatilità moltiplicato per il differenziale tra (…): k e=r f + β ×(r m−r f ). Cosa uso per il rendimento privo di
rischio? Di norma il rendimento delle azioni è nel lungo termine (sono per loro natura titoli che rendono nel
lungo termine), il rendimento di un’azione nel breve termine può rendere solo se quelle azioni sono
comprate per fini speculativi (capital gain), noi invece stiamo ragionando sul guadagno derivante da
dividendo. Se io compro delle azioni come minimo devo aspettare un anno per poter avere i dividendi,
ovvero il ricavato dell’investimento. Allora non posso usare i BOT, la cui caratteristica principale è quella di
essere titoli a breve termine (durata uguale o inferiore a 12 mesi), ma i BTP (titoli di stato a lungo termine).
DOMANDA DI ESAME: Vengono dati vari titoli per stimare il rendimento delle azioni, scegli quali prendere
per calcolarlo. La sigla rm, invece, indica il rendimento di mercato, ciò vuol dire che è un indice che ci dice
nel complesso come sta andando il mercato, da un punto di vista teorico esso dovrebbe essere costruito
come somma dei rendimenti di tutti i titoli che vengono venduti su un determinato mercato, ovviamente
però ciò nei fatti non è sempre possibile, allora spesso rm viene approssimato attraverso un indice di borsa.
L’unica accortezza che bisogna avere è quella di scegliere un indice di borsa che sia vicino al titolo di cui io
voglio calcolare il ke. Ad es. se io voglio comprare azioni FIAT e voglio calcolare il tasso di rendimento di
queste azioni, quando devo scegliere rm non vado a prendere l’indice NASDAQ di New York, ma prenderò
un indice che non sia lontano geograficamente e settorialmente dall’impresa di cui io voglio fare la
valutazione. Il β è un indice di volatilità, senza entrare nel dettaglio di come si calcola esso esprime
semplicemente quello che è l’andamento di un titolo rispetto all’andamento della borsa su cui il titolo è
trattato. Una cosa infatti è un titolo che segue l’andamento del mercato, altra cosa è invece un titolo che
non lo segue. Quindi tale indice sintetizza quanto vicino o lontano sia l’andamento del titolo rispetto
all’andamento del mercato su cui quel titolo è trattato. Questo nella prospettiva per cui se un titolo segue
l’andamento del mercato è più facilmente prevedibile. Una volta che ho calcolato il ke all’interno della
formula del CAPM, esso mi diventa il parametro con cui confrontare la redditività dell’equity; quindi il
confronto tra il ke e il ROE mi permette di capire se la mia impresa genera redditività contabile o redditività
economica. Tale parametro viene infatti utilizzato come asse orizzontale nella matrice. Questo vuol dire che
i business che si collocano sopra la linea di demarcazione orizzontale sono dei business che registrano
redditività di tipo economico, sotto invece abbiamo redditività solo di tipo contabile. Ciò vuol dire che il
nostro business genera utile, ma esso è inferiore al costo che bisogna pagare per ottenere quell’equity.
Nell’ipotesi in cui il nostro business non genera utile lo trovo sotto l’asse delle ascisse. Questi business non
vengono neppure rappresentati perché per tali business l’unica strategia è il disinvestimento immediato,
perciò tutti i business della Marakon generano redditività contabile (perché hanno tutti ROE>0).

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L’asse delle ordinate: la crescita del business.


La crescita del business (g) può essere
calcolata come rapporto tra gli utili reinvestiti
sul capitale proprio. Gli utili reinvestiti sono gli
utili che sono stati conseguiti a fine esercizio,
ma che restano in azienda (compresi gli utili
che vanno a riserva: l’accantonamento è una
scrittura, nei fatti i soldi restano) e quindi non
vengono distribuiti sotto forma di dividendo.
Questa è la più tradizionale delle forme di
autofinanziamento dell’impresa (si ha
autofinanziamento quando l’impresa da sola riesce a generare nuove risorse che vengono reinvestite nella
propria attività). Partendo dalla formula della crescita possiamo moltiplicare e dividere per gli utili e quindi
avrò che la crescita è data dagli utili reinvestiti sul totale degli utili moltiplicato per gli utili fratto il capitale
proprio. In questo modo si arriva a dire che la crescita dell’impresa è data dal tasso di ritenzione degli utili
(p), che ci dice in che percentuale gli utili vengono mantenuti in azienda, moltiplicato per il ROE (utili e
reddito sono la stessa cosa). Quindi la formula diventa: g= p × ROE . Questa è la formula che sintetizza la
crescita d’impresa. Accanto a tale formula viene considerata un’altra formula fondamentale della gestione
finanziaria dell’impresa, che è quella della leva finanziaria. La formula della leva finanziaria ci permette di
capire in che misura due indicatori di redditività fondamentali sono collegati tra di loro. Questi due
indicatori sono il ROE e il ROI. Il ROI (ritorno sugli investimenti) viene calcolato come rapporto tra il reddito
operativo e il capitale investito. Il reddito operativo è il risultato della gestione caratteristica (che dovrebbe
essere la gestione tipica dell’azienda), lo vado a prendere nel conto economico. Il capitale investito, lo vado
a prendere, invece, nello stato patrimoniale: esso è il totale dell’attivo, depurato da tutti gli investimenti
non attinenti alla gestione caratteristica (ad es. le immobilizzazioni finanziarie sono nell’attivo ma non fanno
parte della gestione caratteristica). DOMANDA DI ESAME: Viene dato uno stato patrimoniale per calcolare il
D
ROI e devi selezionare le voci. La leva finanziaria dice che: ROE=[ ROI + ( ROI −i ) ]×(1−t). Abbiamo
E
già visto il ROE e il ROI, D/E è il leverage, esso mette a rapporto il capitale di debito (D) con l’equity, ovvero
il totale dei debiti dell’impresa e il totale del capitale proprio dell’impresa. Il ROI è il ritorno del capitale
investito nella gestione caratteristica, quindi è un indice di redditività di un capitale, per capire se questa
redditività è solo contabile o è anche redditività economica io devo confrontare la redditività stessa con il
costo, il quale è dato dal tasso di interesse che bisogna pagare sulle somme prese a prestito e investite sulla
gestione caratteristica. La logica è la stessa di prima, invece di essere riferita al capitale proprio ora è riferita
al capitale di debito (somme di denaro che l’impresa ha preso a prestito, su cui deve pagare un interesse).
Questo confronto è fondamentale perché mi dice se la leva funziona in positivo o in negativo. Se la leva
funziona in positivo, per ogni euro che prendo a prestito ottengo un rendimento che è maggiore
dell’interesse che devo pagare. La diretta conseguenza di questo ragionamento è che mi conviene
indebitarmi. Allora la leva finanziaria ci dice che ogni qualvolta lo spread è positivo, l’impresa ha
convenienza ad incrementare il suo indebitamento, perché questo genera un rendimento maggiore del
costo, è un rendimento che io verifico sia sul ROI ma anche sul ROE. Tanto è vero che la leva finanziaria è lo
strumento con cui i manager giustificano agli occhi degli azionisti un elevato indebitamento dell’impresa.
Tutto questo ragionamento fila dal punto di vista matematico, dal punto di vista pratico la cosa richiede una
maggiore attenzione. Infatti i non è fisso, ma cambia. Il tasso d’interesse dipende innanzitutto dal livello di
indebitamento: se presto dei soldi ad un’impresa che è già fortemente indebitata, il rischio di insolvenza di
quell’impresa è alto e si aggrava ancora di più con il mio prestito, allora a me (banca) servirà un alto
rendimento. Perciò i è in qualche modo legata a D (direttamente proporzionale). Il limite della leva
finanziaria è proprio questo: la leva ci dice di aumentare D ogni volta che lo spread è positivo, ma
l’incremento di D genera un incremento di i (necessariamente, e potrebbe addirittura far funzionare la leva

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al contrario). L’aliquota fiscale (t) interviene perché l’effetto leva in qualche modo è amplificato dal fatto
che gli oneri pagati sulle somme prese a prestito sono un costo per l’azienda, tali costi si trovano nel
bilancio di esercizio e diminuiscono l’entità del reddito imponibile. Avere alti costi per un’impresa vuol dire
abbassare le tasse, allora l’effetto scudo fiscale per l’impresa è proprio questo: se l’impresa ha bisogno di
costi li può chiedere agli azionisti o alle banche, se li chiede agli azionisti quei soldi vengono messi nel
circuito, generano reddito, l’azienda paga le tasse su quel reddito; se li chiede alle banche quei soldi
comunque vengono immessi nel circuito e generano reddito, però aumentano anche gli oneri finanziari da
pagare i quali abbassano il reddito imponibile. Sintetizzando, la crescita dell’impresa g è data quindi da p
per la leva finanziaria.

L’asse delle ordinate: la crescita massima sostenibile. Questa formula (g=p*ROE) è detta crescita massima
sostenibile. La crescita massima sostenibile è quel tasso massimo di crescita a cui un’impresa può crescere
considerando le due fonti di finanziamento, ovvero tenendo conto sia di incrementi di capitale di debito
(finanziamento tramite debito, sta nella leva finanziaria), sia di incrementi di capitale proprio derivanti da
autofinanziamento (finanziamento tramite equity, sta nella p). Un’impresa può crescere ad un tasso
maggiore? Sì, nella formula, infatti, non sono considerati i nuovi apporti di capitale degli azionisti o da altre
forme di autofinanziamento diverse dal reinvestimento degli utili. Nella formula della crescita massima
sostenibile consideriamo infatti solamente l’equity derivante da autofinanziamento da reinvestimento di
utili, in realtà ci sono altre forme di autofinanziamento diverse dal reinvestimento degli utili e la possibilità
di nuovi finanziamenti apportati dai soci. DOMANDA DI ESAME: Una forma di finanziamento diversa dal
reinvestimento degli utili?.

La linea di demarcazione verticale. Eravamo partiti dall’analisi del tasso di crescita perché ci eravamo posti
l’obiettivo di fissare una linea di demarcazione verticale. Tale linea viene messa in corrispondenza di un
valore, indicato con G (maiuscolo), che rappresenta la crescita del settore (mentre g (minuscolo) fa
riferimento alla crescita del business). G divide i business più competitivi da quelli meno competitivi, i primi
sono a destra di G, i secondi si trovano a sinistra: se un business cresce a un tasso maggiore di quello del
settore, è un business che guadagna quota di mercato.

La linea di demarcazione diagonale. Infine disegno la bisettrice, ovvero quella linea che divide esattamente
a metà il quadrante. La bisettrice è quella linea su cui ho uguaglianza tra il valore dell’ordinata e il valore
dell’ascissa. Quindi, siccome g=p*ROE, lungo la bisettrice p è uguale a 1: ciò vuol dire che tutti gli utili
generati sono reinvestiti in azienda. Se un business si trova esattamente sulla diagonale vuol dire che quel
business è totalmente ininfluente sulla cassa: tutto quello che genera sotto forma di utile viene
immediatamente reinvestito in azienda, quindi il flusso di cassa netto è zero. Conseguentemente sopra la
diagonale abbiamo business che generano più cassa di quanta ne assorbono e viceversa sotto la diagonale
avremo business che generano meno cassa di quanta ne assorbono.

I quadranti. Disegnando le 3 linee di demarcazione, andiamo a riprodurre 7 quadranti, ognuno dei quali si
caratterizza per una diversa composizione di 3
informazioni: una sulla redditività, una sulla
competitività e una sugli aspetti finanziari.

Le dimensioni e le strategie. A queste 3 dimensioni la


Marakon ne aggiunge altre 2, perché i business vengono
anche qui disegnati con un cerchio, quindi le altre due
dimensioni sono ampiezza del cerchio e area colorata. Il
significato è esattamente lo stesso visto nella matrice
della McKinsey. E’ quindi una matrice che sintetizza 5
dimensioni: due sono rappresentate dal grafico di un
business (ampiezza e parte colorata), tre sono

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rappresentate dalle linee di demarcazione. Le strategie sono chiaramente strategie di recupero di quella
dimensione dove il business è più debole. Ciò vuol dire che ad es. per i business nell’area con + reddito +
quota – cassa, la strategia che devo adottare è una strategia di
recupero finanziario, ovvero di recupero di quelli che sono i valori della
cassa.

Limiti della matrice. C’è un limite a tutto quello che abbiamo detto,
altrimenti non avremmo visto anche le altre matrici. Il limite sta su
come tracciare le linee di demarcazione, in particolari quelle orizzontali
e verticali. Se io ho un’impresa multi-business ma anche multi-settore
questa matrice non può essere applicata perché è impossibile
identificare un unico tasso di crescita e un unico costo del capitale: ogni
settore ha il suo G, ma ogni settore ha anche il suo ke (ad es. una cosa è
investire in biotech, un’altra investire in alimentari). La soluzione è quella di costruire un’altra matrice dove
sull’asse verticale mettiamo lo spread tra ROE e ke (ROE-ke) per ogni business. Sull’asse orizzontale non
parlo più di crescita del business confrontata alla crescita del settore, ma parlo direttamente di crescita
relativa, che viene calcolata come rapporto tra i due tassi. Anche in questa matrice si fissano delle linee di
demarcazione, che vengono fissate in corrispondenza di ROE=ke (=0) e g=G (=1). In questo modo io
continuo a dividere i business più redditizi da quelli meno redditizi e i business più competitivi da quelli
meno competitivi, però perdo l’informazione di natura finanziaria sulla cassa, perché mentre prima c’era
una formula che mi legava il valore delle ascisse dal valore delle ordinate, adesso non c’è nessuna formula
matematica che possa legare lo spread alla crescita relativa, perciò non posso più tracciare la bisettrice.

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STRARTEGIE CORPORATE: L’INTEGRAZIONE VERTICALE E LA DIFFERENZIAZIONE

06.04

PARAMETRI DI INTEGRAZIONE VERTICALE

1) Grado dell’integrazione verticale: Joint venture è un accordo formalizzato fra 2 imprese; imprese
collaborano tra loro per crearne una terza che è esterna. Questa risponde ai crediti in modo diverso
rispetto alle 2 aziende che la creano. Contratti di licencing e franchising (utilizzata per fare integrazioni
rispetto alla distribuzione, e dove la formalizzazione è molto alta in quanto tutto è specificato nel
contratto). Colui che prende il franchising è il franchisee. Nell’integrazione verticale a cono l’impresa
dipende da un soggetto terzo o per la fornitura di una specifica parte dell'input (ad es. la Ferrari produce
auto sportive, il sistema frenante Brembo è un componente fondamentale del valore del prodotto che
viene creato, senza questo accordo da cui Ferrari dipende sarebbe impossibile creare la macchina che
conosciamo e venderla allo stesso prezzo) o per la consegna dell’output al consumatore finale (ad es. le
connessioni ADSL: in Italia Telecom è l’unico provider che ha le infrastrutture, Infostrada dipende dalle
infrastrutture della Telecom per poter fornire il servizio ADSL che loro vendono). Quarta alternativa
(modalità) quando si parla di grado dell’integrazione verticale è l’assenza di integrazione verticale, ovvero
quando l’impresa decide di fare soltanto una fase della filiera in cui opera, per cui non ha interesse ad
integrarsi. 2) Il grado misura sicuramente quella che è questa strategia corporate, ma poi un’altra cosa che
bisogna utilizzare per capire la strategia di integrazione verticale è la direzione di questa integrazione.
Quindi seconda dimensione che io devo andare a valutare è la dimensione di questa integrazione verticale.
Per direzione si intende che data una filiera economico produttiva, il soggetto che sta nel mezzo, ad es. il
produttore in una filiera produttiva base in cui abbiamo un fornitore di input, un produttore, un distributore
e infine il consumatore finale, può andare a monte (verso l’alto) per andare ad assumere il controllo e la
proprietà degli input necessari per poter procedere con la produzione (Barilla che compra i campi di grano)
o a valle (verso giù) per vendere esclusivamente attraverso quella che è la sua struttura (apertura di un
Barilla Store). E’ chiaro che anche qui possono esistere delle alternative, nel senso che ad es. nel caso della
distribuzione l’azienda può integrarsi a valle, ma anche dare spazio ad altri distributori di operare
indipendentemente da me, ad es. Fendi vende attraverso i propri store, ma anche attraverso i negozi pluri-
marca, per cui controlla la distribuzione, ma non totale. 3) Terza dimensione è l’estensione del processo.
Per estensione si intende il numero di fasi che ci sono lungo la filiera. Infatti un conto è parlare della filiera
base (4 soggetti, ogni filiera si conclude con i consumatori finali), un conto è parlare di una filiera con 15
soggetti. 4) Quarta dimensione (la meno utilizzata) è l’ampiezza dell’integrazione verticale, parlando di
grado abbiamo detto che l’integrazione verticale può avvenire attraverso fonti interne o meccanismi
esterni, se ci focalizziamo solo sulle fonti interne, l’ampiezza misura il grado di dipendenza dell’impresa
rispetto a quelle che sono le fonti interne necessarie per gestire le altre attività lungo la filiera (che quindi
non sono quelle core). Ad es. un produttore di pasta che decide di fare integrazione verticale con fonti
interne andando a valle, deve capire il grado di dipendenza che ha rispetto ad altri soggetti che operano a
valle per misurare l’ampiezza dell’integrazione verticale; infatti questa dipendenza può essere forte, nel
senso che l’azienda dipende molto, ad es., dai distributori per determinare quello che poi è il successo della
sua distribuzione (e quindi anche della produzione) oppure la distribuzione fa un lavoro a sé, per cui il
produttore guadagna lo stesso anche se questa va male (ci sono dei settori in cui tutto il rischio dell’attività
passa tutto ai distributori, senza gravare sui produttori).

MOTIVI DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE

Perché un’impresa dovrebbe fare integrazione verticale? La prima cosa che va fatta ogni volta che parliamo
di una scelta strategica, business o corporate che sia, è guardare a questa scelta da due prospettive: una è

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puramente quantitativa e un’altra è qualitativa. Quando l’impresa fa una scelta deve guardare innanzitutto
alle motivazioni strategiche che la spingono a questa scelta (analisi qualitativa), ma deve anche fare delle
valutazioni di carattere economico rispetto alla possibilità, ad es., di integrarsi o non integrarsi; infatti,
l’integrazione non sempre riduce i costi, ma può aumentarli (già solo per il fatto che l’impresa fa una cosa in
più).

Motivazioni di natura strategica. Partendo dal presupposto che esistono delle scelte di natura strategica e
delle motivazioni di carattere, invece, economico, analizziamo nel dettaglio quali sono, partendo dalle
prime. Primo elemento che va valutato dal punto di vista strategico quando si parla di integrazione verticale
è legata al potere contrattuale dei soggetti che operano a mone e a valle della filiera economico-produttiva,
quindi l’azienda fa integrazione verticale perché vuole agire prima che la minaccia si concretizzi (volontà di
rispondere in maniera pro-attiva all’eventuale minaccia che proviene sia dall’alto che dal basso). Un
fornitore ha potere contrattuale perché fornisce all’azienda gli input, i quali sono fondamentali per la
produzione, ma il potere contrattuale può essere forte anche nei consumatori. Oltre ai fattori che abbiamo
visto nel modello di Porter ce ne sono altri, infatti non bisogna pensare ai consumatori come soggetti ultimi
di questa filiera, la minaccia può avvenire da un soggetto che si trova a valle di questa filiera che è, ad es., il
distributore (per l’impresa è comunque un acquirente). In quel caso lì è logico parlare di quelli che sono i
fattori che aumentano o diminuiscono il potere contrattuale degli acquirenti. Ad es. l’industria musicale
prima si componeva di 5/6 major (che a differenza delle case indipendenti sono quelle imprese grandi, ad
es. Sony e Universal, che fanno firmare contratti ad artisti e li gestiscono dalla fase di produzione a quella di
distribuzione; le case indipendenti invece in quanto piccole non hanno le stesse risorse per mettere sotto
contratto i cantanti famosi) a 3 major perché si è avviato un processo di concentrazione per il quale adesso
una quota fondamentale del mercato è in mano a pochi soggetti. Questo è avvenuto attraverso processi di
integrazione verticale non soltanto a valle, ma anche a monte, da parte delle imprese di produzione (tra cui
Universal). Quindi la minaccia può essere davvero reale sia a monte che a valle. DOMANDA DI ESAME: Fai
un esempio di integrazione verticale a monte dal contesto reale. Un'altra motivazione può essere il rischio
di appropriazione. Il rischio di appropriazione è un altro elemento che io valuto quando decido di fare
integrazione verticale, si tratta di un’appropriazione delle rendite che vengono generate lungo la filiera. Per
es. quando la mia azienda si rivolge ai distributori, essi hanno un margine di guadagno (che in alcuni settori
può arrivare anche al 33%); quando io mi voglio appropriare di questo guadagno vado ad integrare il
distributore (processo di integrazione verticale a valle), la stessa cosa vale a monte. E’ ovvio che l’azienda
deve tenere anche conto del costo dell’acquisto del distributore: le scelte strategiche e quelle economiche
vanno sempre valutate contemporaneamente. Altro motivo strategico è il rischio di diffusione, esso è
specifico di alcuni settori dove il ruolo della conoscenza e del know-how è fondamentale in quanto fattore
critico di successo per operare in un certo mercato in modo competitivo. Quando l’azienda si serve di
soggetti esterni, con cui stipula per es. delle partnerships, in qualche modo essa deve dare loro una parte
della propria conoscenza, per far sì che questi soggetti possano poi sviluppare le attività nel modo migliore
rispetto all’esigenze dell’azienda. Se ad un certo punto uno di questi partner decide di mettersi in proprio
avendo acquisito il know-how necessario per operare allo stesso livello di quell’altra impresa. Allora, per
evitare che si verifichi questa diffusione della conoscenza e che comporti le conseguenze citate, l’impresa
può decidere di integrarsi perché in tal modo, utilizzando fonti interne, si serve del personale proprio. Per
es. nel settore del turismo, se l’albergo si imprese di un’azienda di pulizie esterna tale rischio non è
rilevante; nel settore della tecnologia invece, dovendo trasferire conoscenze e brevetti, è più facile che ciò
avvenga. Ad es. Google produce il sistema operativo android, ma non produce smartphone internamente;
tuttavia Google produce ogni anno uno smartphone, che chiama Google-phone, in collaborazione con un
altro gigante dell’industria. Ogni volta che loro collaborano con questi soggetti, l’anno successivo la stessa
azienda con cui ha collaborato fa il telefono dell’anno. Quindi questa diffusione della conoscenza è un
rischio, il quale può essere attenuato attraverso l’integrazione verticale. Altro rischio che va considerato da
un punto di vista strategico è il rischio di deterioramento della qualità. L’azienda per assicurarsi che la

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qualità del prodotto che vuole fornire sia di un certo livello, può decidere di integrarsi verticalmente (a
monte o a valle), perché controllando in maniera diretta tutte le fasi ha un maggiore controllo sulla qualità
del prodotto. Un esempio reale è il settore dell’editoria dove ci sono dei giornalisti che lavorano spesso
come free-lance, ma possono lavorare anche per una testata giornalistica sotto contratto. Quando c’è
qualcosa di cui si viene a sapere che poi dev’essere trasformato in notizio: la notizia passa dal giornalista a
qualcuno che è in ufficio e poi al capo-redattore e così via: quando esce è un’altra notizia, perché
probabilmente queste attività sono state fatte da soggetti non della stessa azienda. Il giornale quindi non
può assicurare che la qualità dell’informazione che sta dando sia elevata se non la controlla direttamente,
solo quando gestisce tutte queste fasi internamente l’azienda può assicurarsi che ci sia la piena possibilità
che la notizia arrivi sul giornale così come l’ha prodotta inizialmente.

Motivazioni di natura economica. Bisogna anche considerare, accanto alle motivazioni di natura strategica,
anche quelle di natura economiche. Le due cose vanno di pari passo, nel senso che molto spesso le scelte di
natura strategica comportano delle decisioni di investimento o disinvestimento, per cui vanno valutate
insieme. Quando si parla di integrazione verticale spesso si parla di un trade-off make and buy. Il senso
della teoria dei costi di transazione di Coase è che quando mi rivolgo a soggetti esterni invece di fare
un’attività internamente nascono i costi di transazione, i quali sono i costi legati a tutti quegli step che
bisogna seguire per poter elaborare un accordo con un altro soggetto. Le motivazioni di carattere
economico si ricollegano, appunto, al concetto di costi di transazione Questi costi si generano per due
principali tipologie di fattori: fattori individuali e fattori di mercato. I fattori individuali sono dovuti
innanzitutto alla razionalità limitata, per la quale nessuno è in grado di elaborare il 100% delle informazioni
del mercato, perché non può entrarne interamente in possesso e perché in ogni caso non ne avrebbe la
capacità, e ai comportamenti opportunisti, per via della tendenza dei soggetti ad averne: in ogni forma
contrattuale, in virtù del fatto che esiste un potere contrattuale, ecco che la negoziazione sarà sempre a
vantaggio di qualcuno rispetto a qualcun altro, questo perché ognuno proverà ad ottenere le condizioni più
vantaggiose per la propria parte. I fattori di mercato, che non dipendono dall’individuo, sono la presenza di
asimmetrie informative, ovvero l’incapacità di avere le stesse informazioni di tutte le altre persone, perché
le informazioni sono distribuite in maniera diseguale (cosa che è anche alla base della razionalità limitata) e
le condizioni di scambio, che non sono sempre ottimali. Riguardo a quest’ultime, difficilmente si riesce a
trovare un punto di accordo tra 2 parti per il quale entrambe le parti sono contente, ovvero un punto
Pareto-efficiente. Tale difficoltà è dovuta al fatto che non esiste una condizione reale che sia Pareto-
efficiente, le condizioni di scambio sono sempre a favore di una delle due parti (per motivi che possono
essere personali, attitudinali, del mercato, ecc…). Dalla teoria si dice che quando abbiamo costi di
transazione, questi costi possono essere costi che si generano ex-ante o ex-post la firma del contratto. I
costi ex ante sono per esempio i costi che l’azienda deve sostenere per la ricerca delle informazioni rispetto
ad eventuali soggetti che possono essere dei miei partner, ai quali vanno aggiunti i costi di negoziazione
pre-contrattuali (costi che sostengo per cercare di capire se è possibile instaurare una partnership con
questo soggetto, attraverso la definizione di una forma di contratto che poi verrà sviluppata con l’accordo
vero e proprio). Tali costi ovviamente non sono solo costi monetari (ad es. i costi che devo sostenere per
collegarmi a internet e cercare il fornitore su internet), ma anche costi non-monetari, per es. la perdita di
tempo che io ho per la ricerca delle informazioni riguardo un soggetto che non conosco (una volta che ho
cercato un fornitore devo selezionarlo e quindi contattarlo. A questi costi ex-ante si aggiungono i costi ex-
post, che sono principalmente i costi legati alla gestione degli esiti del contratto, ad es. i costi di
monitoraggio che devo fare per capire se il contratto si sta sviluppando nelle forme e nelle modalità che
sono state stabilite e i costi legati alla risoluzione del contratto, soprattutto quando questo non porta ai
risultati che erano quelli sperati (bisogna rivolgersi ad un legale per capire come gestire questi esisti
negativi inaspettati rispetto alle previsioni). Come si possono gestire questi costi di transazione che possono
essere ex-ante ed ex-post? Nell’ottica di integrazione verticale a questa domanda di risponde in 2 modi,
ovvero si possono utilizzare 2 meccanismi per gestire questi costi: il meccanismo della compravendita del

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mercato e il meccanismo della gerarchia. Il meccanismo della compravendita del mercato ha gli svantaggi
già visti che sono in generale tutto ciò che è legato alle condizioni del mercato (come le asimmetrie
informative), ma ha anche dei vantaggi perché per es. il fatto che io mi serva del meccanismo dei prezzi
sviluppa quello che è un sistema di incentivi e produttività all’interno del mercato, perché tutti i fornitori
proveranno a sviluppare degli input migliori cercando anche di contenere i prezzi, proprio perché loro
vogliono proporsi come fornitori della mia azienda. La gerarchia è, invece, il meccanismo interno per il
quale decido di fare tutto attraverso la mia organizzazione in modo gerarchico (non ho più costi di
transazione). Quindi l’azienda coordina le fonti interne affinché possa svolgere tutte le attività di cui ha
bisogno. Il principale vantaggio (ideale) della gerarchia è che ci può essere un allineamento perfetto tra
obiettivi dell’organizzazione e obiettivi individuali (dei singoli soggetti che operano nell’organizzazione), tale
vantaggio si scontra però col problema dei costi di agenzia, legati al fatto che nel rapporto tra
l’organizzazione e i soggetti che vi lavorano non sempre gli interessi sono allineati (lo stesso problema
esiste anche nella strategia della diversificazione: uno dei motivi per cui le imprese si diversificano è la
volontà del manager di aumentare le dimensioni dell’azienda). Infatti le motivazioni individuali di alcuni
soggetti possono essere diverse rispetto alle motivazioni per cui una certa organizzazione fa qualcosa. In
questo caso per controllare l’operato dell’agente (persona che lavora per me) io devo sostenere dei costi.
Quindi nella gerarchia i costi non riducono, ma in realtà aumentano, perché il costo del controllo e del
coordinamento è qualcosa che diventa fondamentale quando decido di fare integrazione verticale. In
conclusione, l’analisi che va fatta è un’analisi relativa ai benefici e ai costi, cioè bisogna capire se i benefici
che l’impresa ha dal fatto di fare o meno integrazione verticale sono compensati dal fatto che l’impresa
deve sostenere dei costi quando fa integrazione verticale, così come sostiene dei costi quando non fa
integrazione. Un es. di società completamente integrata è Easy-Jet. Easy-Jet fa tutte le attività della filiera,
non soltanto voli.

LE RELAZIONI VERTICALI

Le relazioni verticali. Quando si parla di integrazione verticale, si parla di strategia corporate (al pari di
diversificazione e internazionalizzazione), però integrazione verticale è parte anche di un concetto più
ampio, che è quello delle relazioni verticali, che sono tutte le tipologie di relazioni che un’impresa stabilisce
rispetto a soggetti che operano verticalmente lungo la filiera (a monte o a valle è indifferente).
L’integrazione verticale è una particolare forma di governo di queste relazioni verticali. Sono due le
dimensioni che vanno considerate quando analizziamo tutte le relazioni verticali. La prima dimensione è il
grado di formalizzazione che l’azienda dà a uno specifico accordo, ad es. nelle imprese piccole molto
spesso le relazioni che si instaurano tra un soggetto ed un fornitore sono delle relazioni personali: io
conosco personalmente il fornitore, mi fido e a volte non ho neanche bisogno di fare un contratto di
fornitura perché mi basta chiamarlo per farmi spedire quello che mi serve. Il grado di formalizzazione in tal
caso è minimo: tutto è informale. Allora, il grado di formalizzazione esprime proprio quanto l’azienda rende
formale la propria relazione con un soggetto esterno. Seconda dimensione è il livello di coinvolgimento che
l’azienda vuole avere rispetto a questa relazione. L’azienda può decidere di integrarsi verticalmente in
maniera totale e ciò implica un livello di coinvolgimento elevatissimo, perché l’azienda deve cercare di
capire come gestire tutte le attività lungo la filiera e deve farlo nel modo più preciso possibile perché
altrimenti è lei a perderne (e ne perderà sempre perché ormai ha fatto questo processo di integrazione
verticale). L’alternativa opposta è quella di instaurare dei contratti spot: l’azienda fa un contratto di
fornitura con un soggetto, poi se il contratto va bene lo può rifare successivamente e quindi può rendere un
po’ più continuo questo rapporto. Se il contratto va male l’azienda ha comunque perso poco. Per questo
motivo il livello di coinvolgimento personale e delle risorse che l’azienda deve impiegare è minimo rispetto
all’integrazione verticale: c’è un basso grado di formalizzazione.

Grafico. Possiamo fare un grafico in cui mettiamo il livello di coinvolgimento sull’asse delle x e il grado di
formalizzazione sull’asse delle y. La posizione in alcuni casi può variare leggermente a seconda del contratto

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specifico instaurato: ad es. ci sono dei franchising dove per esempio non viene chiesto di avere delle risorse
finanziarie perché viene tutto dato dal franchisor, in altri casi invece viene chiesto anche di mettere a
disposizione un capitale di base. Ora, è normale che nel secondo caso il livello di coinvolgimento sarà
maggiore. Ai due opposti ho il contratto spot da una parte e l’integrazione verticale dall’altra (non ci sono
contratti esterni, quindi non ho formalizzazione). Il massimo grado di formalizzazione esiste proprio nel
caso del franchising e dei contratti a lungo termine, infatti nel primo caso quando firmiamo il contratto è
tutto specificato (franchisor mette a disposizione le proprie risorse a favore di un altro, che in cambio paga
una fee al franchisor o in percentuale o in forma fissa). Interessante è anche il ruolo delle join venture, la
quale nasce come un accordo formalizzato tra due soggetti: siccome si sta creando un'altra impresa, è
normale che il livello di coinvolgimento sia alto, infatti per avviare un’impresa bisogna metterci dentro
tante risorse.

ESERCIZIO

Un’azienda realizza un prodotto il cui costo totale è di 30€. L’ipotesi make è quindi 30. Un fornitore esterno
mi propone invece il prodotto a 28€. Stesso prodotto e stessa qualità.

SOLUZIONE: La logica è che non posso dire che conviene a priori, ma dipende dai costi. La parola chiave in
questa domanda qui è costo pieno, che significa costo totale. Ma il costo pieno dipende innanzitutto dai
costi fissi e dai costi variabili: se io non produco non ho i costi variabili. Quali sono i costi che devo
realmente sostenere per realizzare quel prodotto attraverso l’ipotesi make? Bisogna fare un’analisi dei costi
e dei benefici. Ci sono dei costi i quali non cambiano a seconda dell’alternativa, per es. l’affitto dei locali è
un costo indifferente. I costi indifferenti sono quei costi che a prescindere dalla scelta make o buy io
comunque devo sostenere, perché sono dei costi fissi. Le altre due alternative di costo da valutare sono i
costi cessanti e i costi emergenti. I costi cessanti sono quelli che io non sostengo più nel momento in cui
passo da un’alternativa all’altra (ad es. le materie prime non le compro più se passo a buy), i costi
emergenti sono quelli che emergono nel passaggio da un’ipotesi all’altra (il costo che devo sostenere per
comprare il prodotto finito dal fornitore nell’ipotesi buy). Detto questo devo valutare queste tre tipologie di
costo nella prospettiva del passaggio da make a buy (nella prospettiva opposta cambia tutto). DOMANDA DI
ESAME: Qual è la differenza tra la manodopera diretta e indiretta? La manodopera diretta è quella che io
assumo per fare la produzione, perché è direttamente collegata a essa (ad es. stagisti che prendo in azienda
perché ne ho bisogno in quel momento). Manodopera indiretta è quella che indeterminatamente fa parte
della mia struttura, la pago a prescindere (caso del dipendente a tempo indeterminato: lavorano o no, io le
devo pagare). Il testo qui mi dice che siccome la manodopera è diretta (tempi a contratto determinato o a
progetto), io non ne ho bisogno nel momento in cui passo dall’ipotesi make all’ipotesi buy. Affitto locali: pur
essendo fisso (non dipende dalla produzione) è indifferente (disdico il contratto col locatario). I costi di
struttura sono quei costi legati al fatto che la mia struttura organizzativa va comunque mantenuta attiva (es.
sede legale). L’acquisto dal fornitore esterno è un costo emergente. Per calcolare l’alternativa migliore
bisogna calcolare la somma dei costi cessanti e dei costi indifferenti e compararla con la somma tra costi
emergenti e costi indifferenti (potrei anche non mettere i costi indifferenti, ma sarebbe concettualmente
sbagliato). DOMANDA DI ESAME: All’esame avremo 10/15 voci dettagliate e dovremo capire quali
rappresentano costi indifferenti, quali cessanti e quali emergente; senza fare l’errore di sbagliare la
direzione. L’analisi delle due ipotesi varia a seconda della direzione verso cui si procede (da make a buy o
l’opposto). DOMANDA DI ESAME: All’orale se il professore viene col Sole 24 ore prende un esercizio e te lo fa
commentare.

07.04

INTERNAZIONALIZZAZIONE

Definizione di impresa internazionalizzata. Con l’internazionalizzazione, terza strategia corporate, l’impresa


decide di spostarsi in mercati diversi rispetto al mercato d’origine. L’impresa può andare all’estero per vari
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motivi, però quando non c’è un orientamento strategico consapevole dietro il processo di
internazionalizzazione non si parla di internazionalizzazione. Quindi caratteristica fondamentale affinché si
possa parlare di internazionalizzazione come strategia corporate è che vi sia un orientamento consapevole
dell’impresa verso quello che è lo sviluppo in aree geografiche (mercati) diversi da quelli domestici. Quando
si parla di imprese internazionalizzate o comunque che intendono seguire un processo di
internazionalizzazione vero e proprio, ci deve essere un orientamento strategico consapevole da parte
dell’impresa, cioè l’impresa deve andare a gestire alcune componenti dell’impresa stessa in maniera tale
che queste componenti siano allineate rispetto a quello che è il processo di internazionalizzazione che vuole
intraprendere. Quando si parla di impresa internazionalizzata (o che avvia tale processo) ci sono 4
componenti aziendali che, appunto distinguono un’impresa internazionalizzata da un’impresa che non lo è.
1) Componente strategica, ovvero la consapevolezza di andare all’estero rispetto ad un’impresa che non ci
va oppure ci va soltanto una volta per un antro motivo (ad es. perché si rende conto che c’è stata una
minaccia da parte di un player straniero in un mercato estero; ad es. impresa Italiana va in Francia soltanto
una volta per reagire ad un attacco di un’impresa francese: questa azione non è frutto di un processo
consapevole). 2) Componente della struttura organizzativa: un’impresa internazionalizzata si distingue da
una che non lo è perché la sua struttura organizzativa (ad es. l’insieme di risorse umane o le sedi che
gestisce) deve adatta per intraprendere questo processo. 3) Struttura normativa: un’impresa
internazionalizzata è un’impresa che deve gestire i rapporti con diversi ambiti normativi, perché si trova ad
operare in diversi mercati, i quali possono avere leggi e regole diverse. A diversi ambiti normativi
corrispondono anche diversi rapporti con le varie istituzioni politico-economiche. 4) Gestione delle attività
svolte dall’impresa: un’impresa che si definisce internazionalizzata sicuramente un modo di gestire le
attività e le proprie risorse in modo diverso rispetto a un’impresa non internazionalizzata, ad es. la
suddivisione delle risorse rispetto ai diversi mercati in cui si opera chiaramente comporta la capacità
dell’impresa di saper fare questa suddivisione rispetto a un’impresa che non ha questo problema (utilizza
tutte le risorse nel mercato domestico).

Forme di internazionalizzazione. Quando si parla di internazionalizzazione una distinzione fondamentale


che deve essere fatta è tra forme di e modalità di internazionalizzazione. DOMANDA DI ESAME: Differenza
tra forme e modalità di internazionalizzazione. Per forme si intende l’insieme di attività che vengono svolte
in un mercato diverso da quello domestico, per modalità si intende, invece, il modo attraverso cui l’impresa
raggiunge il mercato estero. Partiamo dalle forme. 1) Prima attività (forma) che si può fare all’estero è la
produzione, ovvero l’impresa va a produrre all’estero e quindi a stabilire un impianto produttivo in un
paese diverso da quello domestico. Le motivazioni sono connesse al fatto che andare a produrre all’estero
potrebbe portare a una riduzione dei costi in generale che è legata a tanti fattori (ad es. tassazione
inferiori, spese di trasporto, manodopera a basso costo), altro è effetto è la possibilità per l’impresa di
sfruttare l’effetto made in di quel paese. Così come noi siamo pieni in Italia del made in Italy, in Cina sono
pieni del made in China: ogni nazione è piena di quello che produce e di come lo produce. Il made in è,
infatti, un indicatore delle caratteristiche o delle prestazioni o delle qualità che un certo prodotto o servizio
possiede, in virtù del fatto che è prodotto in un certo paese (che non significa caratteristiche migliori, ma
differenti). A volte alcune imprese decidono di andare a produrre in un certo paese proprio per sfruttare un
certo indicatore, questo specie in certi settori. Inoltre nell’Unione Europea esiste il così detto “traffico di
perfezionamento passivo”, il quale è uno speciale regime doganale che consente alle imprese che operano
nell’UE di poter produrre quasi totalmente un prodotto in un paese diverso da quello in cui possono
applicare l’effetto made in (ad es. faccio quasi tutta la produzione in Romania, ma siccome faccio la parte
iniziale e/o finale di questa produzione in Italia posso comunque applicare il made in Italy). Questo regime
doganale consente di avere anche altri due vantaggi oltre all’effetto made in: quando importo il prodotto
dall’estero per fare l’ultima lavorazione e applicare l’etichetta made in Italy io non pago le tasse sull’intero
valore del prodotto ma solo valore aggiunto prodotto all’estero, inoltre tale regime doganale semplifica le
procedure doganali, per cui rende più veloce e immediato il trasferimento di questi prodotti semi-lavorati

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da un paese all’altro. Per precisare, la corretta definizione di made in è che esso è una caratteristica del
prodotto che definisce alcune qualità, alcune caratteristiche e alcune prestazioni diverse da quelle che si
possono avere da made in di altri paesi. 2) Una seconda forma dell’internazionalizzazione è l’attività
commerciale e/o attività di vendita all’estero. Ciò significa che l’azienda produce nel suo paese di origine
ma va a vendere in un altro paese, questo avviene per vari motivi. Un primo motivo per cui io posso fare
attività commerciale e di vendita all’estero è perché il prodotto che io già produco in Italia risponde ad un
bisogno di consumatori che si trovano in un altro paese, il quale non è soddisfatto da prodotti locali (cioè
offerti dai soggetti che operano localmente in quel paese). Secondo motivo è che vado in competizione
diretta con gli operatori locali: pur se esiste un prodotto simile già offerto dai competitor locali, io credo che
le mie caratteristiche (capacità) siano superiori alle loro, quindi mi vado direttamente a confrontare con
loro, offrendo un prodotto simile a quello che già loro offrono. Un altro motivo è che io posso avere un
eccesso di capacità produttiva nel mio paese di origine: ho prodotto talmente tanto, che ho una parte
invenduta e quindi, in virtù del fatto che ci sono mercati che potrebbero richiedere lo stesso prodotto,
cerco di smaltire l’invenduto in altri paese (e qui entra in gioco il discorso delle economie di scala e della
dimensione minima e massima di esse). 3) Altra attività che posso fare all’estero è l’approvvigionamento,
quindi l’azienda va all’estero per andare a rifornirsi di materie prime. I motivi per cui andare all’estero per
fare approvvigionamento sono innanzitutto la possibilità che queste materie prime o manodopera costi
meno (ad es. ingegnere in India costa meno che in Italia), l’altro motivo è che alcune risorse o materie non
esistono proprio nel mio paese (petrolio in Italia). 4) Una attività è l’attività finanziaria. Quando si parla di
attività finanziaria, essa va vista due punti di vista diversi: fonti e impieghi. L’impresa quando fa attività di
natura finanziaria all’estero può farlo per due motivi: perchè vuole cercare fonti di finanziamento (ad es.
l’Italia è un paese meno propenso all’investimento in start up) oppure perché l’impresa va ad investire i
suoi i miei soldi in progetti che si trovano all’estero (partecipo a una società che opera all’estero). La
maggior parte delle volte l’attività di natura finanziaria dal lato degli impieghi risponde alle logiche della
diversificazione: investo in altre aziende per diversificare il mio core business; quindi qui le due strategie
corporate si vanno ad intrecciare in maniera particolare. 5) Ultima attività che posso fare all’estero è quella
di ricerca e sviluppo. L’impresa va a fare attività di ricerca e sviluppo all’estero per la possibilità di utilizzare
delle risorse tecnologiche che ci sono all’estero, ma anche poter utilizzare ambienti che culturalmente
sono più propensi alla ricerca e allo sviluppo (paesi dove la ricerca è maggiormente apprezzata rispetto che
in altri paesi e quindi è pagata meglio (bandi pubblici, finanziamenti privati, aziende che sponsorizzano i
ricercatori, ecc…)), infine perché esistono delle aree geografiche in cui è più facile che la ricerca possa
portare dei risultati positivi in virtù del fatto che esistono in quelle aree delle esternalità positive (tutte
quelle circostanze di contesto che favoriscono il proliferare di nuove idee, ad es. la silicon valley per la
nascita delle start up (dove ci sono Yale, aziende grosse, ecc…) o in Italia nel distretto di Bergamo per le
aziende tessili; tali aree, quando si riferiscono a settori tecnologici si definiscono pockets of innovation
(aree positive per la nascita di idee nuove e innovative).

Modalità di internazionalizzazione. Per modalità si fa riferimento al modo in cui l’impresa raggiunge un


certo paese, diverso da quello di origine. Si distingue principalmente tra 3 grandi modalità, anche se
esistono una serie di sfaccettature che non vedremo in questo corso. Tali modalità sono esportazioni,
accordi strategici internazionali e investimenti diretti esteri (IDE). Esiste una teoria per la quale lo sviluppo
di un’impresa nel suo processo di internazionalizzazione è un sviluppo lineare, per cui l’impresa parte
prima dalla modalità meno complessa, che di solito è l’esportazione, poi stringe gli accordi e
successivamente, quando si sente pronta, investe direttamente all’estero. In realtà questo approccio
teorico è stato in parte compromesso da quello che è successo negli ultimi anni, perché alcune aziende oggi
si definiscono born to be global (già nascono per essere globali). Tali aziende fin dall’inizio sviluppano il
proprio prodotto in maniera tale da poterlo vendere indifferentemente e senza alcun tipo di accorgimento
in tutto il mondo, per es. la Apple con l’iPhone o Facebook. Quindi oggi possiamo dire che questa
evoluzione al giorno d’oggi può essere diversa a seconda delle varie aziende. Le modalità attraverso cui

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l’azienda va all’estero dipendono da: 1) Il livello di coinvolgimento che si vuole avere (fare esportazioni è
chiaramente diverso che andare a costruire un impianto all’estero), 2) Tipo di prodotto (servizio) che viene
offerto: non tutti i servizi sono pronti per essere commercializzati o venduti a livello internazionale, alcuni
servizi sono esclusivamente locali, rispendendo a determinate politiche (commerciali e non). Date queste
due caratteristiche di distinguono quindi diverse modalità di internazionalizzazione.

Le 3 modalità nel dettaglio. Le esportazioni di solito richiedono livelli di investimento medio-bassi e


godono di un elevato grado di reversibilità: l’azienda può decidere di fare esportazioni oggi e non farle più
domani una volta concluso il suo affare. Si possono distinguere due tipologie di esportazioni. Le
esportazioni indirette sono quelle che sicuramente offrono il maggior grado di reversibilità, investimenti
molto bassi e grado di coinvolgimento basso, questo perché l’azienda si serve di un intermediario
commerciale (che fa quello che per mestiere): vende a lui i propri prodotti, questo a sua volta li venderà in
un altro paese. L’azienda in questo caso non ha alcun tipo di influenza su quello che succede dopo aver
venduto i propri prodotti all’intermediario (il quale è l’unico ad avere un contatto col cliente estero).
Nell’esportazione diretta l’azienda salta l’intermediario e crea un’unità commerciale/distributiva nel paese
estero e in questa unità ci mette a lavorare le proprie risorse umane (ad es. il country manager, questi sono
responsabili per i risultati commerciali dell’azienda in quel determinato paese). Tale passaggio avviene
perché, per es., il processo distributivo è più complesso e quindi serve la presenza fisica di persone di
fiducia in quel mercato. Secondo motivo che può spingere l’azienda verso questo passaggio da indiretta a
diretta è perché offre un servizio post-vendita che però determina gran parte del valore del servizio
offerto. In questo caso l’azienda con i suoi agenti può gestire tale servizio in un modo diverso perché
conosce il prodotto (si pensi ad es. alla vendita di un macchinario nel mercato b2b). Inoltre, da questo ne
deriva che più il bene è specializzato, tanto più l’azienda fa questo passaggio da esportazione indiretta a
diretta. Un altro motivo è che il distributore si prende un bella fetta del guadagno dell’impresa, se
quest’ultima si vuole appropriare di tale guadagno può andare essa stessa all’estero (aumentando
chiaramente i propri costi: bisogna analizzare il trade-off). Seconda modalità sono gli accordi strategici
internazionali, sono una modalità per la quale l’azienda stringe un’alleanza/accordo con uno o più partner
sulla base del fatto che questi partner hanno degli interessi comuni e condivisi ad operare con me, per
definire una linea di condotta da adottare in un certo mercato, diverso da quello domestico. Di solio si
distingue tra accordi che comportano un investimento di capitale, i quali si chiamano accordi patrimoniali o
anche detto accordi equity (investimenti in capitale di rischio) e accordi non patrimoniali o accordi non
equity (non comportano investimenti in capitale di rischio). Un esempio di accordo equity è quello delle join
venture (richiedono un investimento di capitale da parte dei soggetti che decidono di crearla). Inoltre questi
accordi, oltre ad essere accordi di natura patrimoniale e non patrimoniale, a seconda del tipo di attività che
viene svolta, possono essere accordi di natura commerciale (l’azienda vuole soltanto sviluppare un certo
mercato estero da un punto di vista delle vendite; ad es. un franchising internazionale) o accordi di natura
produttiva (l’azienda va ad insediare un impianto produttivo all’estero e lo fa in collaborazione con qualcun
altro, come una join venture produttiva). Il partner in questo caso può essere sia locale che non, dipende
dall’obiettivo dell’azienda, ad es. un accordo di natura commerciale con il partner locale perché questo
conosce bene quel mercato (ad es. conosce i distributori). Terza modalità è quella degli investimenti diretti
esteri, che è la fase più complessa di questo processo di internazionalizzazione perché l’azienda va
all’estero per creare un impianto produttivo in una certa area geografica che l’azienda non conosce, perché
non è il suo mercato. Gli investimenti diretti esteri si distinguono in investimenti diretti esteri Greenfield
(vado a insediare un impianto produttivo in una particolare area di un certo mercato che non è stata mai
utilizzata in precedenza per fare attività produttiva, ad es. un paese in via di sviluppo che sta costruendo
delle aree per favorire l’insediamento di fabbriche dall’estero) e Brownfield (vado ad insediare un impianto
produttivo attraverso la riconversione di un impianto abbandonato: l’impresa compra quell’area e
ristruttura l’impianto). Un altro modo per andare all’estero (in realtà è una modalità che è paritaria rispetto
all’investimento diretto estero) è l’acquisizione di un’impresa estera. L’acquisizione è un processo per il

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quale l’impresa decida di fondersi o acquisire tutta la struttura di un’altra impresa. Tale acquisizione può
avvenire o meno a seconda di alcuni fattori (che dobbiamo prendere in considerazione per decidere se
procedere all’acquisizione): la distanza culturale che esiste tra determinati paesi (tale acquisizione spesso
può essere difficile semplicemente perché il manager di quell’azienda ha una cultura talmente distante
dalla mia che un eventuale processo di acquisizione diventerebbe complicato da gestire), le risorse
finanziarie disponibili, analisi politica/normativa, durata della presenza all’estero.

Modelli organizzativi in un’impresa internazionalizzata. Concludiamo vedendo quali sono i principali modelli
organizzativi che si adottano quando un azienda è internazionalizzata. Prima differenza è tra forme
tradizionali e forme reticolari. Nelle forme tradizionali abbiamo un primo modello che è quello
multinazionale, esso è tipico delle imprese europee e si definisce come una federazione decentrata, in virtù
del fatto che viene lasciata molta autonomia alle unità sussidiarie che operano nei diversi mercati esteri,
essendoci soltanto un accentramento a livello centrale (corporate) delle risorse finanziarie, le quali poi
vengono distribuite a tutte le diverse unità locali. Il modello multinazionale risponde all’esigenza principale
di massimo adattamento rispetto ai mercati locali (le sussidiarie hanno massima autonomia per poter
garantire questo adattamento). Secondo modello tipico delle forme tradizionali è il modello internazionale,
che è tipico delle imprese americane. Al contrario del modello europeo questa è una federazione
accentrata dove è limitata l’autonomia che viene riconosciuta alle unità locali e tutte le risorse e le
competenze sono accentrate a livello di corporate. L’obiettivo delle unità locali in questo caso è soltanto
sviluppare a livello commerciale i mercati locali (non adattano prodotti, campagne di marketing, ecc…).
Terzo modello è il modello globale, che è quello dell’impresa giapponese. In questo modello, la casa madre
gestisce tutto come se i diversi mercati locali fossero considerati come un unico mercato. Questo significa
che le unità locali hanno un’autonomia che è ancora più limitata rispetto al modello americano. Il vantaggio
di questo livello è che essendo tutto accentrato (anche la produzione), si possono raggiungere elevati livelli
di economie di scala, per cui la riduzione dei costi è tanto elevata da poter favorire una sorta di sviluppo di
questo modello. Ad ultimo abbiamo le forme reticolari, unico modello che ne fa parte è il modello
transazionale. Questo modello ha il vantaggio di combinare i vantaggi del modello multinazionale (massimo
adattamento a livello locale) con quelli del modello globale (risparmio dei costi dovuto a economie di scala),
perché in questo caso le unità locali non operano soltanto in linea retta per andare ad operare su un certo
mercato locale, ma operano in collaborazione anche con le altre unità locali. Quindi le unità locali sono in
stretta interdipendenza tra loro, le quali possono essere trasformate in sinergie (ad es. col passaggio di
competenze o risorse umane).

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LA FUNZIONE MARKETING

13.04

LA FUNZIONE MARKETING E IL MARKETING OPERATIVO

Definizione. Tale funzione sempre più spesso considerata centrale all’interno della gestione d’impresa.
Come si può definire? Marketing in termini di promozione dei prodotti di un’impresa (brand, istituzionale)
è la componente più commerciale del marketing. Promuovere i prodotti rientra nelle attività di marketing
perché il fine ultimo dell’impresa è il profitto, il quale deriva dai ricavi meno costi, promuovere i prodotti
vuol dire cercare di aumentare i ricavi dell’impresa, ad ogni modo è anche vero che molte imprese
distinguono la funzione marketing dalla funzione commerciale (in questo caso la promozione dei prodotti e
tutto quello che è la vendita sta all’interno del commerciale). Marketing non è traducibile come parola,
tuttavia potremmo dire che marketing vuol dire costruire il mercato di riferimento, allora siccome il
mercato in management è sinonimo di domanda e la domanda è fatta dai nostri clienti, arrivamo a dire che
l’aspetto fondamentale del marketing è proprio occuparsi dell’analisi del mercato, ossia dell’analisi della
domanda, ossia dello studio dei clienti dell’impresa. Studiare i clienti vuol dire guardare ai suoi bisogni: un
cliente esiste per la mia impresa perché ha un bisogno che io posso soddisfare con un mio prodotto. Quindi
accanto all’attività di promozione, c’è un’altra attività, per alcuni versi molto più significativa in quanto più
complessa, che è l’attività di analisi del mercato. Tanto è vero che quando si parla di marketing in azienda si
distinguono due branche fondamentali del marketing: da un lato il marketing strategico, dall’altro il
marketing operativo. Il marketing strategico è l’analisi del mercato (quindi analisi del cliente in base ai suoi
bisogni), questa analisi viene fatta attraverso 3 strategie (fasi). La prima fase è la fase di segmentazione, che
già abbiamo visto con la matrice di Abell, anche se allora parlammo di segmentazione di settore, mentre in
questo caso facciamo riferimento a una segmentazione di mercato. La fase successiva è una fase di scelta,
detta targeting. Fare targeting all’interno del marketing strategico vuol dire scegliere, si tratta di una scelta,
dopo aver nella prima fase preso il mercato e averlo suddiviso in vari segmenti, riguardo quali e quanti di
questi segmenti di mercato l’impresa vuole andare a soddisfare. Tali scelte sono guidate da ragioni di
natura strategico-economica: ad es. l’azienda sceglie di entrare nel segmento A e non in quello B, perché il
segmento A le garantisce un maggiore potenziale di profitto, oppure perché ha le risorse necessarie per
soddisfare al meglio tale segmento. Terza fase è il posizionamento: fare il posizionamento per un’impresa
vuol dire costruire una precisa immagine del suo prodotto o brand nella mente del consumatore; il
posizionamento è la costruzione di questa immagine (diverso da entrare in un segmento e posizionarsi su di
esso: quello è targeting; invece fare posizionamento è uno sforzo ulteriore che serve a costruire l’immagine
nella mente del consumatore). Tale immagine si costruisce con il marketing operativo. Se il marketing
strategico era l’analisi del mercato, il marketing operativo è la sua gestione: fare marketing operativo vuol
dire gestire il mercato, gestire il mercato vuol dire utilizzare le 4 P del marketing, le quali identificano 4
strategie (leve) di marketing operativo che devono essere impiegate dalle imprese. Tali strategie sono
rappresentate dalla strategia di product (costruzione e realizzazione del prodotto o servizio che soddisfa il
bisogno del nostro gruppo di clienti), la strategia di price (quali sono i criteri per la fissazione e la modifica
del prezzo), la strategia di placement (ovvero distribuzione: quindi tutte le scelte connesse ai canali
distributivi: come faccio a far arrivare il mio prodotto sui mercati di sbocco), la strategia di promotion (da
tradurre come comunicazione, quindi il complesso delle strategie comunicative che un’impresa può porre
in essere). Cominciamo a fare qualche ragionamento su queste leve, partendo da una definizione
universalmente riconosciuta di marketing (del ’93 nella sua ultima formulazione, ma risale dagli anni ’50)
fatta da Kotler (considerato il guru del marketing): “il marketing è il processo sociale e manageriale
mediante il quale una persona o un gruppo ottiene ciò che costituisce oggetto dei propri bisogni e desideri,
creando, offrendo e scambiando prodotti e valori con altri”. La prima cosa apparentemente strana è che

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non viene nominata la parola impresa, nonostante siamo abituati a pensare al marketing come una delle
funzioni d’impresa, questo perché il marketing non riguarda necessariamente le imprese nel senso più
stretto del termine. Se noi studiamo il marketing come analisi del mercato e quindi di un gruppo di clienti,
non ci deve essere necessariamente un fine commerciale (il marketing può essere applicato a qualsiasi
contesto: anche il 5*1000 della chiesa). Questo per dire che il bisogno che si può andare a soddisfare può
essere sia un bisogno individuale, ma può anche essere un bisogno sociale. La caratteristica di questa
definizione è proprio che dà centralità alla parola bisogno, differenziando anche il concetto di bisogno
rispetto a quello di desiderio. La differenza è che i bisogni esistono perché insiti nella natura umana (scala di
Maslow: c’è un ordine gerarchico dei bisogni, ogni uomo ha 5 categorie di bisogni che vanno dai bisogni di
base (fisiologici) a quelli di autorealizzazione), il lavoro dell’impresa deve essere quello di trasformare il
bisogno in desiderio (io ho bisogno di mangiare, un’impresa che sa fare marketing è un’impresa che riesce a
convincermi che quel bisogno può essere soddisfatto con il suo prodotto). DOMANDA DI ESAME: Differenza
tra bisogni e desideri. La differenza fondamentale è proprio questa: il desiderio è la rilettura in termini
individuali di uno specifico bisogno o, volendo, la trasformazione di questo bisogno in un prodotto specifico
(ho bisogno di bere, voglio soddisfare questo bisogno con una Coca-Cola). Quindi le imprese studiano i
bisogni, ma poi devono capire come trasformare questi bisogni in desideri. Ovviamente l’analisi di bisogni e
desideri dal punto di vista dell’impresa si traduce in prodotto (o servizio), che è quindi un altro elemento
fondamentale alla base del marketing. Per prodotto si intende quel qualcosa (tangibile o intangibile che sia)
che l’impresa crea per soddisfare uno specifico bisogno o desiderio. L’altra faccia della medaglia del
prodotto è rappresentato dalla domanda, ovvero la manifestazione della volontà di acquisto di un
determinato prodotto da parte del mercato. Ecco che allora il cerchio si chiude: l’impresa che fa marketing
è un’impresa che deve studiare la domanda e adeguare le varie politiche di marketing operativo
all’andamento della domanda che sta analizzando.

Configurazioni della domanda. La configurazione migliore è chiamata domanda latente, essa è una
domanda che nei fatti non viene espressa dal mercato e quindi l’azienda che per prima la intercetta può
fare il first mover, ovvero sfruttare il vantaggio della prima mossa. In termini di marketing operativo le leve
fondamentali sono innanzitutto la leva prodotto: l’azienda ha identificato un bisogno che non è espresso
perché il mercato sa che non può essere soddisfatto, quindi la prima cosa che deve fare è creare un
prodotto che soddisfi quel bisogno. Contemporaneamente l’azienda quale deve anche sfruttare quali leve?
Il prezzo è la meno importante delle leve, perché realisticamente quel mercato è talmente desideroso di
avere questo prodotto che è disposto a pagare qualsiasi prezzo (da un punto di vista razionale); stessa cosa
per quanto riguarda il placement: se il mercato è talmente desideroso di quel bene, se lo va a cercare.
Quello che conta in questo caso è, dopo aver creato il prodotto, comunicare di averlo fatto. Altro tipo di
domanda è la domanda eccessiva, altra situazione positiva per l’impresa. Domanda eccessiva vuol dire che
la domanda di prodotto da parte del mercato è superiore rispetto all’offerta, qua la leva fondamentale è la
leva del prezzo (se la domanda è superiore all’offerta, il prezzo sale). Terza configurazione possibile della
domanda è la domanda piena, ciò vuol dire che stiamo in una fase di maturità del ciclo di vita del prodotto
(le vendite si sono stabilizzate). In questo caso, la prima strada è nuovamente quella del prodotto: l’impresa
si rende conto il mercato è saturo del suo prodotto, per rivitalizzare le vendite (almeno nel breve termine)
fa una qualche innovazione sul prodotto stesso (spinge ulteriormente in termini di differenziazione). Molto
spesso però viene utilizzata, in alternativa al product, un’altra strategia (ha costi elevati differenziare):
l’impresa può decidere di agire sulla leva di costo e quindi di razionalizzare i costi. Questo processo di
razionalizzazione passa innanzitutto per il placement: l’impresa comincia a ridurre il numero di canali di
distribuzione, chiudendo quelli in cui le vendite sono numericamente minori. In questo caso è molto
difficile utilizzare la leva prezzo, perché se il mercato è già saturo (maturo), vuol dire che la maggior parte
della popolazione ha già comprato, ciò è tanto più vero quanto più il prodotto è durevole nel tempo (nei
prodotti di largo consumo la leva del prezzo può avere un minimo di influenza). Quarta configurazione è la
domanda irregolare, ovvero il valore della domanda cambia significativamente nel tempo (ad es. le luci di

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natale, i gelati); in realtà questa domanda una regolarità ce l’ha, perché è facile identificare i periodi di
picco e i periodi di calo. La comunicazione potrebbe non essere utile, può darsi che quel calo delle vendite
sia dovuto a disinteresse del consumatore in quel periodo dell’anno verso quel tipo di prodotto. Per cercare
di tenersi le vendite anche nelle fasi di calo di interesse, la strategia di prezzo è l’unica leva possibile
(magari abbinata ad una comunicazione). Altro tipo di domanda, e stiamo entrando nelle configurazioni di
domanda peggiori per l’impresa, è la domanda inesistente: il prodotto esiste (l’impresa l’ha realizzato e
lanciato sul mercato), ma nessuno se lo fila. La prima cosa da fare è capire il perché di questa assenza
d’interesse, che può derivare da 2 cose: 1) Il mercato non lo sa che il prodotto esiste (il prodotto è utile,
fatto bene), 2) Il mercato conosce il prodotto ma non lo reputa buono (non lo compra proprio perché lo
conosce). Nel primo caso la strategia che l’impresa deve implementare è chiaramente una strategia di
comunicazione, quindi bisogna andare ad allocare un budget nella comunicazione che serva a colmare
questo gap di conoscenza. Nel secondo caso bisogna necessariamente modificare il prodotto (il problema
sta dentro di questo), quindi la strategia è di product. Altra configurazione della domanda è la domanda
declinante, quando il prodotto è nella fase di declino del suo ciclo di vita. In questo caso la strategia
fondamentale è la strategia di product: nella fase di declino l’impresa è costretta nei fatti a modificare il
prodotto dando vita a un nuovo ciclo di vita. Configurazione di domanda negativa: c’è avversione verso il
prodotto (non assenza d’interesse come nella domanda inesistente, ma c’è una visione negativa del
prodotto stesso). Questa è la stessa situazione, seppur aggravata, della domanda inesistente, l’impresa
deve capire anche qui se questa avversione è fondata (il prodotto ha qualcosa che non va, lo devo
modificare), oppure se è infondata e allora serve comunicare che tale avversione è infondata. Strategia di
price nel primo caso, product nel secondo. Ultima configurazione di domanda, la peggiore, è la domanda
nociva. In questo caso non solo coloro che dovrebbero essere miei clienti provano avversione verso il
prodotto, ma c’è anche un disincentivo che i miei potenziali clienti girano agli altri clienti nell’acquistare il
prodotto (ad es. non mi piace il ristorante e lo sconsiglio agli amici, ma anche per le sigarette), c’è un
passaparola negativo. Anche qui l’azienda si deve chiedere se questa domanda è fondata o meno (price o
product).

La costruzione del valore percepito del


prodotto. Tutte queste strategie di
marketing operativo servono a costruire
l’immagine del prodotto nella mente del
consumatore. Quando un’impresa
costruisce il posizionamento di prodotto
deve da un lato enfatizzare i benefici del
prodotto, da un altro deve differenziarsi
rispetto alla concorrenza; la costruzione
dell’immagine risponde a queste due
logiche. Operando in questo modo si
costruisce il valore percepito del
prodotto. Il valore percepito può essere
misurato in termini di rapporto benefici-
costi: ognuno di noi da un valore molto soggettivo ad un prodotto, che non è detto si identifichi con il
prezzo (non c’è cosa migliore di mettere a budget una certa cifra, andare al negozio e scoprire che il
prodotto che volevamo costa meno di quanto avevamo preventivato). Il prezzo è sicuramente un
parametro di misura del valore, però è un parametro di stima, perché è fissato dall’impresa (che stima il
valore percepito dal cliente per il suo prodotto e in base a quello fissa il prezzo). Il vero valore è invece un
concetto soggettivo, cambia da cliente a cliente. Tale valore viene calcolato come rapporto tra benefici e
costi; i benefici possono essere di natura funzionale e di natura emotiva. Un beneficio funzionale è il valore
che il cliente attribuisce a quel prodotto perché soddisfa un suo bisogno, nel caso del beneficio emotivo,

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invece, il cliente compra ad es. compra la macchina perché si sento più figo a girare con quella macchina (il
bisogno che soddisfa è lo stesso degli altri marchi, ma avere un marchio di lusso è sicuramente un beneficio
emotivo). I costi sono innanzitutto monetari (esborso, in termini di euro, di denaro che va fatto per
comprare il prodotto), ma ci sono anche altri costi che possono essere connessi al tempo o anche alle
risorse che io devo impiegare per ricercare un prodotto. Lo studio di questi costi non monetari è funzionale
all’impresa, per es. per stabilire le strategie di placement (se è un prodotto che i concorrenti rendono molto
facilmente disponibile, devo avere una politica di placement molto capillare). Scoprire il valore del
prodotto, o quantomeno i suoi driver serve all’impresa per fare anche attività di comunicazione.
Comunicare vuol dire fare una pubblicità in cui si punta sugli elementi di forza del prodotto, ma
differenziarsi nel contempo dai concorrenti. Ad es. pubblicità BMW che fa i complimenti ad Audi per miglior
auto del Sud Africa, firmato miglior auto mondiale (tu sei vincitrice in un contesto, io ho vinto su una scala
molto più ampia): valorizzo il mio prodotto e deposiziono il mio diretto concorrente. Poi l’Audi risponde
spostando l’attenzione del lettore su quello che per lei è un punto di forza.

FASI DEL MARKETING STRATEGICO

La segmentazione. Ora cominciamo ad entrare nelle fasi del marketing strategico (aspetti più tecnici), cioè
studiamo come si fa la segmentazione. La segmentazione è quel processo con cui un’impresa suddivide il
proprio mercato in gruppi di clienti, quindi qua possiamo mutuare tutte le considerazioni fatte sulla
dimensione che avevamo messo sull’asse verticale della matrice di Abell (posso segmentare il mercato sulla
base di variabili demografiche, economiche, ecc…). Quello che ci interessa in questa fase è capire come si fa
a verificare se una segmentazione è ben fatta. Esistono alcuni criteri che permettono di capire se la
segmentazione è stata condotta in modo appropriata. Un primo criterio si basa sulla forte omogeneità
interna. Omogeneità interna vuol dire che dentro un segmento io devo avere tutti clienti che hanno
caratteristiche comuni. Quindi una segmentazione ben fatta è una segmentazione in cui il requisito
dell’omogeneità è fortemente rispettato attraverso l’uguaglianza delle caratteristiche dei clienti del
segmento. Tale requisito è importante, perché tanto più è omogeneo il segmento, tanto più facile è
tracciare il profilo medio del cliente di quel segmento, una volta tracciato tale profilo l’azienda può lavorare
su quello (capendo le politiche di marketing operativo da adottare). Contemporaneamente a questo
requisito di omogeneità interna, la segmentazione deve rispettare un requisito di eterogeneità esterna
(quindi tra segmenti). Tale requisito vuole che clienti appartenenti a due segmenti diversi presentino
caratteristiche molto diverse tra di loro, ciò è importante perché maggiore è l’eterogeneità tra segmenti,
maggiore è la durata nel tempo della segmentazione (difficilmente un cliente passa dal segmento A al
segmento B). La numerosità dei gruppi che ho misurato oggi, potrò ritrovarla anche tra alcuni mesi.
L’importanza di questa caratteristica deriva dal fatto che gli strumenti di management sono quasi tutti
statici, l’eterogeneità in qualche modo ci garantisce sugli effetti a lungo termine. Altro requisito è la
misurabilità: misurabilità vuol dire che io devo essere in grado di contare quante persone fanno
compongono un certo segmento. Questo problema si pone quando si utilizzano delle variabili non
convenzionali di segmentazione, ad es. se utilizzo variabili di natura comportamentali sicuramente arrivo a
un risultato più innovativo, ma se poi tale risultato non è contabile tale segmentazione non può essere
utilizzata (un es. è la segmentazione comportamentale sull’uso del tabacco: c’è una fascia di consumatori
sono i teenagers che fumano come atto di sfida in risposta a conflitti di famiglia). Strettamente connesso
alla misurabilità c’è la profittabilità: il segmento deve anche dare un potenziale significativo di profitto alla
mia impresa. Questo dipende dalla numerosità del segmento e dal potere di spesa di quel segmento (ad es.
le automobile per nani, tale segmento è numerabile, ma non profittevoli). Ultimi due requisiti sono quelli di
accessibilità e attivabilità: l’impresa non solo deve essere in grado di identificare un segmento misurato e
capirne il profitto potenziale, ma deve essere anche in grado di entrare in quel segmento. L’accessibilità fa
riferimento alla capacita dell’impresa di superare le barriere all’ingresso, l’attivabilità fa invece riferimento
alla capacità dell’impresa di possedere o accedere a quelle risorse necessarie per servire un segmento nel

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miglior modo possibile (la Luiss è inutile che studia gli studenti interessati a fare medicina se non ha
professori che insegnano questa materia).

La cannibalizzazione. Ora, il rispetto di questi requisiti è funzionale a capire la buona riuscita della
segmentazione, infatti uno dei temi più critici della segmentazione è rappresentato dalla cannibalizzazione
(un prodotto dell’impresa ruba clienti a un altro prodotto della stessa impresa). In una segmentazione
perfetta l’impresa ha identificato n segmenti e dovrebbe sviluppare n prodotti, uno per ogni segmento, tale
per cui esiste una relazione univoca tra prodotto e segmento (lo stesso prodotto non dovrebbe attirare
l’attenzione di due clienti posizionati in due segmenti diversi). Ad ogni modo la cannibalizzazione non va
vista necessariamente in un’accezione negativa, perchè è meglio avere una concorrenza interna, piuttosto
che lasciare spazi ai competitors, anche se chiaramente la situazione migliore è quella della relazione
univoca. Questo è un problema che si pone principalmente nei settori di largo consumo.

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· Vivident: With Vivident, you can choose the sugar-free gum that suits you. Vivident Xylit ensures
freshness and oral hygiene because sugar-free chewing gum helps neutralise plaque acids. Vivident
Blast provides an unexpected chewing gum experience while Vivident Cube has extraordinary soft-
ness and freshness.

SOLUZIONE: Perfetti. Le aziende dopo aver fatto la segmentazione danno un nome al segmento, che in
qualche modo sintetizza le caratteristiche ricercate. Il nome dato a quello della Big Babol è “gli edonisti”
(coloro che cercano un piacere): bambini, ma anche adulti. Happydent: per coloro che hanno la dentiera
(protetici), “non si attacca ai denti”. Daygum si rivolge al segmento degli igienisti: si è posta sul mercato
come sostituto di spazzolino e dentifricio (è stata multata per questo). Brooklyn è il prodotto storico di
Perfetti, prodotto con cui è nata l’azienda, quindi un’azienda italiana che lancia un prodotto con un marchio
straniero: punta a persone che cercano un prodotto globale. Anche il nome del prodotto fu ricercato e ci fu
uno studio. Una delle caratteristiche di questo prodotto è il gusto lungo: lo richiama il ponte di Brooklyn.
Vivident è la prima gomma senza zucchero, quindi è la versione light del prodotto: punta a un pubblico
attento al consumo calorico. Chloralyt sono riferite ai “sociali” perché pubblicizzava di profumare l’alito:
per le persone che dovevano interloquire con gli altri. Il problema è stato nell’effetto boomerang di questa
comunicazione. Da ultimo air action: si rivolge ai “trasgressivi”. Pubblicità scoiattolo (pensa anche al nome,
c’è stato uno studio molto forte), ma in generale sono sempre state pubblicità molto forti.

Conclusione Perfetti. Alla fine parliamo sempre di chewing-gum, non è che se non trovo un prodotto non ne
prendo un altro. Però, anche in una logica di quasi piena sostituibilità del prodotto rispetto ad un altro, i

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prodotti vengono creati per farci dei consumatori differenziati e che quindi hanno delle caratteristiche ben
precise (soprattutto dal punto di vista comportamentale). Tutto questo meccanismo in qualche modo
facilita il processo di minimizzazione della cannibalizzazione.

Kellogg’s. Prodotto classico i Corn Flakes, che si rivolgono ai tradizionalisti, quindi coloro che comprano il
prodotto nella sua versione base. Special K: versione light. Frosties: mercato junior. Extra: equivalente degli
edonisti di prima. All-Bran: stitici. Rice Kristies: il riso soffiato non è dolce, non è un prodotto per bambini.
E’ un prodotto Peter Pan: per i grandi che non vogliono crescere, viene presentato come se fosse per
bambini, ma nei fatti hanno un gusto che va bene più per un mercato più adulto.

P1 P2 P3

M3

M2

M1

Targeting: l’approccio top-down. La fase successiva è la fase di targeting. La fase di targeting è una fase di
scelta del segmento, in questo caso succede che l’impresa deve scegliere. Semplificando possiamo dire che
al targeting ci si arriva tramite due approcci differenti: un approccio top-down (dall’alto verso il basso,
un’impresa a tavolino decide quali sono i segmenti e quali seguire, senza interpellare il mercato) oppure un
approccio bottom-up (dal basso verso l’alto, in questo caso si fanno delle indagini più accurate sui gusti dei
nostri potenziali acquirenti). L’approccio top-down è un approccio desk, tale per cui un’impresa cerca di
capire qual è la migliore combinazione tra prodotto che vuole offrire e mercato che vuole servire. In questo
approccio si devono mettere in relazione tra di loro i vari segmenti (mercati, gruppi di clienti) che l’impresa
potrebbe andare a servire (M1, M2, M3) con i vari prodotti che possono essere sviluppati per soddisfare
questi mercati (segmenti) (P1, P2, P3). Le scelte di targeting in questo approccio sono delle scelte di
combinazione tra segmento da servire (asse verticale) e prodotto per soddisfare il bisogno di questo
segmento. Le alternative di targeting secondo questo approccio possono essere 5. Prima alternativa è la
specializzazione mono-segmento (concentrazione), ossia l’impresa sceglie una sola combinazione di
prodotto-mercato su cui fare la sua strategia di targeting. Il vantaggio principale di questa scelta è quello di
evitare il dispendio di risorse (studio un solo tipo di mercato, creo un solo prodotto), quindi l’impresa
diventa in qualche modo conoscente massimo di quella combinazione (gusti di quel mercato e
caratteristiche che il prodotto deve avere per soddisfarle). Un altro forte vantaggio sono le economie di
produzione (fortissime economie di scala e di esperienza sull’unico prodotto dell’azienda). Il principale
svantaggio, invece, è rappresentato dal fatto che l’impresa lega fortemente il suo potenziale di reddito al
potenziale di spesa di quel segmento. Altro svantaggio è che l’impresa è facilmente attaccabile: un’impresa
focalizzata su un’unica combinazione nei fatti è realistico immaginare che sia un’impresa piccola (o media) e
quindi potrebbe subire gli attacchi concorrenziali da parte di altre imprese che magari operano in altre
combinazioni. Seconda alternativa è la specializzazione selettiva: l’impresa sceglie più combinazioni di
prodotto-mercato, che rispondono a logiche di profitto differenziato. Perdo in questo caso in termini di
economie di produzione, però ho accesso a un potenziale di profitto più ampio (uguale alla somma
algebrica dei profitti delle combinazioni). Terza alternativa è la specializzazione di prodotto: l’impresa
sceglie un unico prodotto e lo vende su più mercati. In questo caso il vantaggio è nuovamente un vantaggio
da economia di produzione, anche più forte dell’ipotesi della focalizzazione in quanto in questo caso le
quantità prodotte saranno sicuramente maggiori. Il forte svantaggio di questa strategia di targeting è la
miopia di marketing, ovvero l’innamoramento del prodotto: continuo a fare sempre lo stesso prodotto,
anche perché mi conviene economicamente, però perdo di vista i bisogni differenziati dei consumatori dei

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vari mercati in matrice. Quarta alternativa è la specializzazione di mercato: l’azienda identifica un mercato
su cui entrare con più prodotti, ognuno dei quali risponde ad un bisogno differenziato dagli altri. In questo
caso l’impresa perde di efficienza (i costi di produzione crescono), ma guadagna in termini di maggiore
efficacia, la quale è rappresentata dalla capacità di saper analizzare e soddisfare un certo mercato. Quinta
alternativa è quella della copertura globale. In questo caso l’impresa entra in tutte le possibili combinazioni
di prodotto-mercato (sta in tutti e 9 i quadranti della matrice), con effetti evidenti dal punto di vista di
vantaggi e svantaggi, perchè sono la sommatoria di quanto visto prima. Un’estremizzazione del targeting di
tipo top-down è il marketing personalizzato, ossia la possibilità di realizzare un prodotto assolutamente
specifico per ognuno dei miei potenziali clienti. Questo nei fatti vuol dire rompere il concetto stesso di
segmentazione, perché non guardo più il gruppo di clienti (segmento), ma guardo il singolo cliente.
OVviammente ciò genera dei costi produttivi molo elevati, ma un potenziale di reddito altrettanto elevato,
perché posso vendere il prodotto ad un prezzo più significativo (es. Nike che ti fa personalizzare la scarpa).

14.04

Targeting: l’approccio bottom-up. L’approccio bottom-up è un approccio dal basso perché è un approccio
per il quale l’identificazione dei segmenti da servire parte dallo studio dei clienti e, in particolare, dalla
distribuzione delle preferenze che i clienti hanno su alcune caratteristiche che consideriamo fondamentali
per il nostro prodotto. Quindi quando si usa questo approccio bisogna innanzitutto capire quali sono le
caratteristiche fondamentali del prodotto, ovvero i fattori critici di successo, e poi studiare come si
distribuiscono, rispetto a questi fattori, le preferenze dei consumatori. Normalmente l’approccio che si
segue è quello di prendere (scegliere) due fattori, che vengono messi in croce con un riferimento di assi
cartesiani. Dopo di che devo costruire un campione rappresentativo di clienti, ossia un campione che, per
quanto ridotto in termini numerici, sia sufficientemente rappresentativo dell’intera popolazione. Questo
campione deve essere sufficientemente rappresentativo perché le informazioni che io tirerò fuori dal
campione possono essere generalizzate all’intera popolazione. Operativamente si fa il così detto blind test
(test cieco), chiamato così perché le risposte che vengono date da ogni membro del campione non devono
essere influenzate né dalle risposte già date dagli altri, né dal voler apparire come persona diversa da quella
che si è realmente (non deve cercare di dare un’immagine di sé differente dalla realtà). Una volta fatto
questo test posso capire come si vanno a distribuire queste preferenze. Ci possono essere 3 alternative: 1)
Preferenze concentrate: è possibile identificare un’unica combinazione dei due fattori verso la quale si
orientano le preferenze di tutti i membri del campione (tutti i membri del campione cercano un valor medio
dei due fattori). 2) Preferenze diffuse: non è possibile identificare nessun agglomerato, ogni membro del
campione esprime una combinazione dei due fattori diversa da quella espressa da tutti gli altri membri del
campione. 3) Preferenze agglomerate: dalla ricerca si evidenzia come esiste più di una combinazione dei
fattori verso cui si distribuiscono le preferenze espresse dai membri del mio campione. Passaggio
successivo è capire come vanno trattate in termini di targeting queste tre alternative. Ovviamente il come
vanno trattate dipende molto dal ruolo che la nostra impresa ha sul mercato, ovvero se è first mover o
follower. Se l’impresa si muove come first mover nel primo caso la scelta di targeting dovrà essere quella di
andare a servire la combinazione verso la quale si orientano le preferenze di tutti i membri del campione.
Tradotto in termini di marketing operativo e quindi di prodotto, ciò vuol dire sviluppare un bene che
presenti i valori medi dei due fattori. Nel secondo caso, l’impresa ha di nuovo convenienza a collocarsi al
centro della distribuzione, perché così facendo minimizza le distanze (chiaramente tale posizione andrà
rivista nel momento in cui sul mercato arriva un follower). Nel terzo caso, una prima possibilità è quella di
collocarsi su quell’agglomerato di preferenze più numeroso, ma potrebbe anche immaginare di mettersi al
centro (dove non serve nessuno direttamente, ovvero non soddisfa nessuna delle preferenze), questa è
però una situazione di breve termine, a meno che non stia in una situazione di monopolio tutelata dalle
leggi. Quindi il collocarsi al centro è una strategia che dipende moltissimo dalle barriere all’ingresso: più
sono alte e più a lungo sarà efficiente questa strategia; la logica è quella per cui non essendoci prodotti
alternativi al mio, i consumatori o comprano il mio o non comprano nulla. Esiste una terza alternativa,

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sempre nella logica del first mover, che è quella di coprire tutti gli agglomerati. Chiaramente questa è una
strategia più costosa, ma che ha un vantaggio di copertura, è una strategia che mi permette da subito di
soddisfare nel miglior modo possibile tutti i potenziali clienti, quindi renderà più difficile l’ingresso delle
altre imprese. Nella logica del follower nel primo caso non ci sono comunque alternative: essendoci un
unico agglomerato di preferenze non ci potrà che essere uno scontro diretto (il follower si andrà a collocare
nello stesso punto in cui si era andata a collocare la prima impresa). Nel secondo caso la prima alternativa è
la sovrapposizione diretta e guerra, seguendo lo stesso principio che ha seguito il first mover.
Un’alternativa alla guerra diretta è quella di capire se all’interno della distribuzione delle preferenze ci sono
delle zone più popolate (densità maggiore delle preferenze dei consumatori), allora in questo caso il
follower può andare a collocarsi lì. Nella terza situazione, il follower deve semplicemente prendere una
strategia diversa dal first mover (se il first mover si era messo sull’agglomerato più grande, il follower va a
soddisfare gli agglomerati residui; se il first mover si era messo al centro, il follower si andrà a collocare su
uno degli agglomerati, verosimilmente quello più numeroso; se la prima impresa aveva da subito fatto una
copertura completa, il follower deve solo decidere se vuole fare guerra su tutti gli agglomerati oppure
attaccarne uno solo).

Il potenziale di mercato. Proviamo adesso a trasformare tutto questo in numeri, cerchiamo cioè di capire
come questi ragionamenti che abbiamo fatto da un punto di vista grafico vengono realizzati in azienda in
termini quantitativi. Nella scelta dei segmenti, infatti interviene anche un approccio di tipo quantitativo,
ovvero un approccio basato sul calcolo del potenziale di mercato. Il potenziale di mercato è il numero
massimo di unità di prodotto che potrebbero essere vendute in un dato mercato e in un dato arco
temporale se tutte le imprese operanti in quel mercato effettuassero il massimo sforzo possibile di
marketing. Sintetizzando, il potenziale di mercato è un numero teorico ed è un numero aggregato. E’ un
numero teorico perché non si raggiunge mai, si potrebbe raggiungere solo se tutte le imprese operassero il
massimo sforzo di marketing, basta che una investa meno di quanto dovrebbe e il potenziale di mercato
non si potrà realizzare. E’ un numero aggregato perché non si riferisce alla singola impresa, bensì al
complesso delle vendite che possono essere effettuate da tutte le imprese presenti sul mercato. DOMANDA
DI ESAME: Caratteristiche fondamentali del potenziale di mercato. In termini analitici il potenziale di
mercato è un prodotto di 4 fattori: POTENZIALEDIMERCATO=N t × Pt × D t ×O t . Il pedice t indica
sempre l’arco temporale al quale ci riferiamo per calcolare il potenziale di mercato. Abbiamo quindi 4
fattori, tutti riferiti allo stesso arco temporale t: N rappresenta la numerosità della popolazione (numero
degli abitanti di quel mercato, in Italia 60 milioni) esistente all’epoca t nel mercato di cui vogliamo calcolare
il potenziale, P indica la percentuale della popolazione che è interessata e può permettersi di comprare il
prodotto (sintetizza quanto detto in termini di domanda, la quale è fatta dai desideri e dai bisogni, quindi
dalla volontà di comprare un determinato prodotto, ma anche dalla possibilità effettiva di potermi
permettere l’acquisto di quel prodotto), D sta per dosaggio e indica la quantità di prodotto che viene
consumata per ogni occasione d’uso, O sta per occasione e indica il numero delle occasioni d’uso (nell’arco
di tempo su cui vogliamo calcolare il potenziale) in cui il prodotto viene effettivamente consumato.
Normalmente il potenziale di mercato si calcola su base annua (t=1 anno). Il risultato della formula è un
numero teorico ed aggregato, quindi non si raggiungerà mai e riguarda tutte le imprese del settore.
L’impresa è interessata a calcolare il potenziale di mercato per poter fare un confronto tra potenziali di
mercato di segmenti diversi: conviene entrare dove il numero è più alto. Quindi il calcolo del potenziale di
mercato ci serve anche come parametro valutativo nella scelta di più segmenti alternativi. Poi le imprese,
accanto al potenziale di mercato, determinano anche il potenziale di vendita. Il potenziale di vendita è la
stessa identica cosa del potenziale di mercato con l’unica differenza che non si riferisce più all’insieme delle
imprese operanti sul mercato, ma si riferisce esclusivamente alla mia impresa. La definizione è quindi: il
numero massimo teorico di unità di prodotto che potrebbero essere vendute dalla mia impresa su un
determinato mercato e in un determinato arco temporale se l’impresa effettuasse il massimo sforzo
possibile di marketing. Tale numero è comunque teorico, ma non è un numero aggregato, essendo riferito

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solo alla mia impresa. Il passaggio più semplice per calcolare il potenziale di vendita è moltiplicare il
potenziale di mercato per la quota di mercato della mia impresa (stima della quota di mercato che posso
conquistare): POTENZIALEDIVENDITA=POTENZIALEDIMERCATO ×QUOTADIMERCATO .

ESERCIZIO: Potenziale di mercato per uno shampoo antiforfora progettato per la popolazione maschile di
teenager italiani, sapendo che i maschi in Italia sono più o meno il 45% del totale, i teenager il 30% dei
maschi (13-19). Di questi il 20% soffre di forfora. Stante quelle che sono le istruzioni d’uso viene consigliato
un consumo di 10 ml per ogni occasione d’uso e che lo shampoo viene consigliato 3 volte a settimana. Ogni
confezione ha un dosaggio di 250 ml. Calcola il potenziale di mercato espresso in numero di confezioni.

IO: 60000000*0,45*0,3*0,2*0,04*3*52 = 10’108’800

Posizionamento. Terza e ultima fase del marketing strategico è il posizionamento (costruzione nella mente
del consumatore di una precisa immagine del nostro prodotto). Quando si costruisce il posizionamento si
devono cercare di rispettare 2 regole fondamentali: 1) L’immagine che io costruisco nella mente del
consumatore del mio prodotto dev’essere quanto più lontana possibile dall’immagine che quello stesso
cliente ha dei prodotti concorrenti, questa regola risponde all’esigenza di differenziazione propria del
marketing, 2) L’immagine del mio prodotto deve essere quanto più vicina possibile al concetto di prodotto
ideale. Il prodotto ideale si chiama così perché non esiste: è qualcosa che il singolo cliente vorrebbe, ma lui
stesso sa che sul mercato non esiste, spesso e volentieri perché non è tecnicamente realizzabile (nel caso
dei biscotti un prodotto a basso apporto calorico e a massimo gusto). Tale concetto è importante perché,
per quanto non esista nella realtà, esiste nella mente dei consumatori: ognuno di noi quando deve
comprare un prodotto sa come lo vuole e che caratteristiche deve avere quel prodotto e quindi
implicitamente fa dei confronti tra il prodotto ideale e quello che vede sullo scaffale, tali confronti li fa
perché alla fine l’acquisto si indirizza verso quel prodotto reale che minimizza la distanza (un es. la maglia
da abbinare alla gonna). Conoscere il prodotto ideale serve, allora, all’impresa a fare in modo di avvicinare
quanto più possibile il suo prodotto al prodotto reale (per un’esigenza di soddisfazione del cliente). Quindi
nel posizionamento abbiamo queste due forza, una che spinge ad allontanarsi quanto più possibile dai
concorrenti e un’altra che spinge ad avvicinarsi quanto più possibile al prodotto ideale. Le strategie di
posizionamento seguono il ciclo di vita del prodotto. In una fase di introduzione abbiamo una strategia di
primo posizionamento, questo è il posizionamento più delicato, perchè vuol dire costruire per la prima
volta l’immagine del mio prodotto nella mente del consumatore e, una volta che questa immagine è stata
costruita, è poi difficilissimo cambiarla (un errore in questa fase lo si porta avanti per tutto il ciclo di vita del
prodotto). Nella fase di sviluppo la strategia che si persegue è una strategia di rinforzo del primo
posizionamento, qui anche se io ero entrato come first mover realisticamente arrivano altri concorrenti,
allora per mantenere forte la mia immagine io devo fare una strategia con cui vado a consolidare il
posizionamento soprattutto mettendo soprattutto in evidenza le differenze rispetto ai concorrenti. In una
Valore

fase di maturità, là dove possibile, si gioca sporco: più che lavorare sul mio posizionamento, si lavora sul
deposizionamento di un concorrente, ad es. con la pubblicità comparativa. Nella fase di declino l’unica
strategia è quella di lancio di un nuovo prodotto e quindi identificazione di un nuovo posizionamento.

Performance
x/p

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y/p Scaricato da Andrea andrea (leone.2000@libero.it)


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Costruzione del
posizionamento. Alla
costruzione del
posizionamento
contribuiscono tutte le leve di marketing mix
(operativo): fare un prodotto di una certa qualità
vuol dire costruire un posizionamento, vendere il
prodotto in un certo punto vendita piuttosto che in
un mercato vuol dire anche in questo caso dare un posizionamento diverso (ad es. shampoo al
supermercato o in farmacia), ovviamente lo stesso fa il prezzo per via dell’associazione implicita tra prezzo
e qualità, però la strategia di marketing operativo che più di tutte aiuta nel posizionamento è sicuramente
la comunicazione. La comunicazione è infatti il modo più diretto per raggiungere un ampio pubblico e
costruire il posizionamento desiderato. Questo vale sia per una strategia di posizionamento del mio
prodotto, sia per una strategia di deposizionamento di un concorrente. Ad es. pubblicità BMW vs Mercedes
(anche Mercedes può provare il piacere di guidare: tir Mercedes trasporta auto BMW): non sto
comunicando nulla sul mio marchio, ma cerco in qualche modo di sminuire il marchio del mio concorrente.
Altro esempio è la pubblicità Polo e quella Nissan (la prima vuole comunicare il beneficio della sicurezza:
poliziotti che si fanno scudo della macchina; poi Nissan usa Photoshop e comunica qualcosa di prezioso, da
proteggere): Nissan deposiziona il concorrente, ma fa anche leva su quello che è un elemento di forza del
mio prodotto, ovvero il valore. Caso della Lilli con il Cialis che deve agire da follower dopo il Viagra. Allora
Cialis decise di evitare la guerra diretta, studiò con il supporto di alcune agenzie di comunicazione una
strategia di posizionamento molto differente. Il Viagra è stato sempre associato al sesso e richiama al
peccato, quando la Lilli ha lanciato il suo prodotto ha deciso di collocarsi sul mercato come “pillola
dell’amore”, ossia da utilizzare in coppia, nella coppia legale. Tale diverso posizionamento è ad ogni modo
determinato anche dal prodotto: il Cialis ha effetto per 48 ore, il Viagra per 3. Come si arriva nei fatti a
prendere una decisione come queste che abbiamo visto? Esiste un procedimento per la costruzione del
posizionamento, che è molto analitico. Punto di partenza è la matrice di modellizzazione, tale matrice è uno
strumento che serve a scomporre il prodotto in attributi. La matrice si costruisce quindi identificando quelli
che sono gli attributi fondamentali (distintivi) di un determinato prodotto (i fattori critici di successo), che
sono gli effetti in base ai quali un cliente decide quale prodotto comprare, questi attributi diventano le
colonne della matrice (una per ogni attributo che vogliamo prendere in considerazione). Sulle righe
mettiamo i vari prodotti (marche) che esistono sul mercato (il mio più quelli della concorrenza). Questa
matrice poi si completa con un’ultima riga, denominata peso. Tale riga indica l’importanza che ogni
attributo ha sul totale, ciò vuol dire che io devo scrivere, in termini percentuali, il peso di ogni attributo
rispetto al totale (la somma della riga dovrà fare 100). Quindi la matrice di modellizzazione serve proprio a
scomporre il prodotto in attributi e a dare un peso (importanza) ad ognuno di questi attributi. Il passaggio
successivo è compilare la matrice, ossia devo inserire un valore all’interno di ogni quadrante. Questa è una
fase di valutazione, con la quale, con il solito riferimento ad una scala di Likert (da 1 a 5, o un altro numero
dispari), io do un punteggio. Devo chiedermi, ad es., in una scala da 1 a 7 al prodotto 1 all’attributo 1 che
punteggio do? Fase successiva è la costruzione di una matrice importanza-performance, tale matrice è una
matrice che mette in relazione l’importanza degli attributi (peso) con la performance di suddetti attributi
(valutazione). Quindi la matrice può essere costruita con un riferimento di assi cartesiani, da un lato si
mette l’importanza, dall’altro la performance e dopodiché si disegnano all’interno della matrice quelli che
sono stati gli incroci tra punteggio e peso. Si fa questo lavoro perché, dopo aver disegnato tutti gli attributi
come incrocio di queste due coordinate, la matrice viene divisa in 4 quadranti, che identificano altrettante
tipologie di attività che devono essere condotte. Nel quadrante in alto a destra, noi abbiamo i classici punti
di forza, quindi gli attributi che vengono a collocarsi in questo quadrante sono elementi su cui io devo
cercare di rinforzare quanto più possibile il posizionamento, perché sono elementi che hanno un elevata
importanza per il mercato e su cui io riesco ad ottenere un punteggio alto: già sto bene di partenza, non

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devo far altro che migliorare ancora di più. Al contrario in basso a destra ho dei punti di debolezza, perché
in questo quadrante ci sono gli attributi mal valutati dal mercato pur essendo riferiti a fattori molto
importanti. In questo caso l’attività che l’impresa deve intraprendere è sicuramente un’attività di recupero
di questa debolezza (deve migliorare quell’attributo). Nel lato sinistro della matrice abbiamo degli elementi
di falsità. In basso a sinistra noi abbiamo le false forze, chiamate così perché sono attributi su cui ho avuto
un alto punteggio, ma che sono poco importanti. Sotto ho delle false debolezze: il fatto di essere valutato
medio-scarso su qualcosa a cui il mercato dà basso peso è poco importante. L’attività dell’impresa deve
quindi concentrarsi sulla parte destra della matrice. Mentre nella matrice di modellizzazione abbiamo una
rappresentazione in contemporanea di tutti i prodotti presenti nel mercato, la matrice importanza-
performance si riferisce ad un prodotto alla volta (vanno costruite tante matrici quanti sono i prodotti che
ho messo nella matrice di modellizzazione). La fase successiva è quella di costruire la vera e propria mappa
di posizionamento (l’abbiamo già anticipata graficamente), la quale è una rappresentazione della mente del
consumatore. Tale mappa si costruisce partendo da un riferimento di assi cartesiani, dove i due assi sono
costruiti sintetizzando, attraverso un procedimento statistico, quelli che sono gli attributi della matrice di
modellizzazione. Ad es. se la volessi fare per i cellulari potrei parlare di durata della batteria, design, n° di
funzioni che il cellulare offre, n° di accessori che possono essere acquistati col cellulare e così via. Ora,
quando devo costruire la mappa di posizionamento io devo cercare una formula statistica sintetica che mi
permetta di ridurre a due tutti gli attributi che ho messo sulla matrice di modellizzazione. Allora io potrei
dire che un asse rappresenta la tecnologia, l’altro è invece sintesi dell’estetica di prodotto. Per sintetizzare
le dimensioni posso utilizzare una ponderazione data dal peso, se però il numero è molto elevato devo
utilizzare degli schemi più analitici di sintetizzazione delle variabili. Il modo più casareccio per farlo è fare la
media sporca, però ci sono tecniche più corrette che possono essere utilizzate. Nel momento in cui ho
identificato queste due variabili aggregate devo calcolare quel valore per ognuno dei prodotti. In questo
modo io ho rappresentato quella che è la mente del consumatore attraverso uno strumento grafico, che è
la mappa di posizionamento. L’ultimo passaggio che viene condotto per realizzare il posizionamento è la
costruzione di un’ulteriore mappa, chiamata value for money, che ingloba i prezzi. E’ la stessa mappa di
posizionamento che abbiamo appena disegnato dove i due assi sono gli stessi di prima, ma rapportati al
prezzo (il valore viene calcolato allo stesso modo di prima e il risultato viene diviso per il prezzo di quel
singolo prodotto), in questo modo io ho anche una rappresentazione che tiene conto del differenziale di
prezzo tra più prodotti presenti sul mercato.

A1 A2 A3 A4 … An

P1

P2

P3

PESO

La sintesi di tutto quello che ci siamo detti, passa per la quota di mercato, cioè fare strategie di
segmentazione, di targeting e di posizionamento, in fin dei conti serve all’impresa per conquistare maggiore
quota di mercato. Abbiamo già visto cos’è la quota di mercato, ora dobbiamo soffermarci su alcune
configurazioni della quota di mercato. Quando si parla di quota di mercato, già abbiamo distinto tra quota
di mercato a quantità (quantità vendute dalla mia impresa diviso per le quantità totali) e quota di mercato

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a valore (fatturato della mia impresa diviso per il fatturato totale). L’informazione che esce fuori,
calcolandole entrambe (anche se quella a quantità è sempre più oggettiva), perché il confronto tra le due
dà una precisa informazione sulle strategie di pricing dell’impresa. Questo perché quando la seconda è
maggiore della prima possiamo subito arrivare a dire che la mia impresa ha un prezzo superiore alla media
Pf × Q f Qf , ma se io semplifico Qf/Qt trovo che il rapporto tra i prezzi è maggiore di
di mercato. >
Pmedio ×Qt Qt
uno. L’altra distinzione importante, anche questa già vista, è quella tra quota di mercato assoluta e quota di
mercato relativa. La quota di mercato relativa rispetto a quella assoluta dà un’informazione in più in
termini di competitività della mia impresa rispetto al concorrente con cui mi confronto (ad es. quanto sono
competitivo rispetto al concorrente principale, al leader, dalle prime n imprese), ovvero offre una misura
della distanza che esiste tra la mia impresa e quella a cui mi sto andando a relativizzare. Un ultima
distinzione è quella che distingue tra quota di mercato a livello retail (di canale distributivo) e quota di
mercato a livello consumatori. E’ importante distinguere perché molto spesso per le aziende il cliente
diretto non è il consumatore, ma è un intermediario (un canale distributivo), quindi è importante fare delle
opportune analisi della quota di mercato anche a livello di canale distributivo. Si parla in questo caso di
trade marketing: marketing non al consumatore, ma al canale distributivo. Quando si fa l’analisi della quota
di mercato a livello retail sono importanti due concetti fondamentali: il sell in e sell out. Se io volessi
scrivere la funzione esplicativa delle vendite al consumatore (quindi mediate dal canale distributivo), posso
scrivere: VENDITEt0-t1 = STOCKt0 + ACQt0-t1 – STOCKt1, cioè le vendite che un canale distributivo fa, in termini
di numero di unità di prodotto, sono date dalle rimanenze iniziale sommate a tutto quello che il canale
distributivo ha comprate durante l’anno, sottratto lo stock che il canale distributivo si ritrova a fine anno.
Con questa funzione io posso calcolare le vendite che sono state fatte al consumatore, tenendo conto
dell’esistenza di un canale distributivo. Ora, tecnicamente, in gergo del marketing, non si parla mai di
vendite ai consumatori o di acquisti del canale distributivo, ma si parla di sell in e sell out. In particolare, le
vendite che i canali distributivi fanno ai consumatori nell’arco di un anno sono il sell-out; gli acquisti che
invece fanno i canali distributivi sono il sell-in. Ora, è chiaro che nel lungo termine sell-in e sell-out si
devono equivalere (un canale distributivo non può vendere più di quanto ha comprato), nel breve termine,
però, ciò non si verifica proprio per le politiche di trade marketing. Spesso, infatti, il sell-in è influenzato
dalle politiche di marketing dell’impresa, strategie con cui l’impresa stimola il canale distributivo a
comprare (ad es. con delle politiche di prezzo vantaggiose). Quindi la principale ragione della non
equivalenza tra sell-in e sell-out nel breve termine sono le decisioni speculative, ossia il fatto che un canale
distributivo può comprare quantitativi maggiori di quelli di cui necessita per sfruttare delle politiche di
trade marketing delle imprese manifatturiere. Questo ci porta a dire che le imprese possono influenzare
direttamente il sell-in (facendo trade marketing ai canali distributivi) e indirettamente il sell-out (l’impresa
non interviene nella transazione tra canale distributivo e consumatori, ma questa può influenzare il sell-out
con la comunicazione, la quale fa in modo che siano i consumatori a recarsi al canale distributivo a chiedere
il prodotto, colpisce quindi il consumatore, il quale comunque dovrà passare per il canale distributivo).

20.04

FILIPPO MANUCCI, Ales Groupe. Missione: ogni esigenza di bellezza di viso corpo, capelli (…). Azienda
Francia-centrica, 60 paesi nel mondo. Molte aziende hanno una ricerca e sviluppo esterna, loro interna. Si
parte da attivi naturali (oltre 500). Oltre 1000 brevetti. Phyto leader nei trattamenti di bellezza per capelli.
D’ora in poi parliamo del canale farmacia. Mercato cosmetico non ha in generale mai dei crolli (anche in
crisi, al limite non crescono, ma non diminuisce). Peso canali distribuzione: grande distribuzione 45%.
Farmacia è in crescita come canale distributivo, è di fatto un monopolio (farmaci possono essere venduti
solo in farmacia). Per anni la farmacia ha vissuto con il rimborso delle ricette, che però si sono negli anni
sempre più bassate e sempre più in ritardo. A parità di vendita di farmaci si vendeva meno, ma non si può
neanche fare pubblicità per aumentare le vendite. Altro problema il farmaco generico (farmaco di cui è

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scaduto il brevetto). Allora è andata su altri settori, è credibile e la gente entra per comprare. Parrucchieri
hanno perso perché sono costosi e le donne sono diventate più brava.

MERCATO DEI CAPELLI

Il mercato dei capelli vale 1,14 miliardi in Italia. Gli shampoo sono il 43%. Fatto cento il mercato della
farmacia gli shampoo sono 19%, trattamenti di bellezza 5%. Il tema di ricerca sarà sviluppare il mercato dei
trattamenti di bellezza in farmacia. La farmacia deve pontare sui segmenti con potenzialità inespresse,
rispondere alle esigenze dei consumatori. I trattamenti di bellezza in farmacia sono un mercato ora molto
piccolo, ma con tanto potenziale. Il tema è la marca Phyto. Salute e bellezza dei capelli grazie alle piante.
Phyto 7 crema idratante per capelli senza risciacquo: non curo solo i capelli, anche il cuoio capelluto. La
missione della marca è selezionare estratti vegetali per avere (…). Offerta divisa per tipi di capelli. Leader
mercato è bioscalin, che è leader della caduta di capelli. Nel segmento bellezza il leader è Phyto. Nel mondo
dello shampoo è settimo, terzo per integratori.

CASO: PHYTO, FARMACIA, BELLEZZA CAPELLI. Prodotto che in lancio quest’anno, linea Phytoelixir: crema
che lava i capelli, serve il risciacquo. Nutre durante il lavaggio. Il mondo dei capelli sechci è da 92 milioni di
euro. Uscendo dalle patologie (caduta e forfora), i capelli secchi sono il primo bisogno di uomo e donna. E’
una gamma premium, ogni linea ha all’interno un prodotto star, di norma il più innovativo (fa da ombrello e
dà l’idea che tutto sia innovativo). Namu hair ambasciatore, perché prodotto molto professionale. Tutorial
perché è un prodotto molto complicato.

ESERCITAZIONE: Obiettivo è costruire il piano marketing del secondo semestre. Obiettivo è, come sempre,
far crescere la quota di mercato. Se cresco quanto il mercato sto cavalcando il ternd, se cresco di più rubo
al concorrente. Pensa al prezzo di posizionamento, prodotto molto segmentante. Decidi quale leve del
marketing mix utilizzare. Il farmacista si aspetta che nel mondo dlela bellezza Phyto sia più innovativo.
Drgustore son acqua&sapone ad es. Già Phyto è premium, ma Phyto Elixir è super premium. La farmacia è
al dettaglio: farmacia come negozio di prossimità, se cambio casa cambio anche farmacia. Fai 10 slides
precise, concentrati sui fatti e numeri (no storia di Phyto e cose simili). Immagina di avere una riunione col
capo e devi fare in modo che lui si porti a casa certe cose. Budget è annuale, decidi quanto utilizzarne e
quanto farne su elixir e su gli altri prodotti.

21.04

SODDISFAZIONE:

Bassa Alta

FEDELTA’ OSTAGGI APOSTOLI

Alta

TERRORISTI MERCENARI

Bassa

Tasso di mantenimento e tasso di attrazione. Quando si stima la quota di mercato a livello di consumatori,
si fa riferimento a due tassi: il tasso di mantenimento e tasso di attrazione. Quando devo calcolare la quota
di mercato di un’impresa al tempo t+1, posso dire che questa quota di mercato è la somma di due
elementi. Un primo elemento (tasso di mantenimento) fa riferimento alla capacità dell’impresa di saper
trattenere i propri clienti: un’impresa che si comporta bene nel rapporto con la clientela è un’impresa che
dovrebbe mantenere immutato il numero di clienti da un anno all’altro. Quindi io posso dire che la quota di
mercato in t+1 è data da un α generico, che è il nostro tasso di mantenimento, moltiplicato per il valore

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della quota di mercato della i-sima impresa all’anno precedente. A questo si aggiunge un’altra componente
(tasso di attrazione), che è data dalla capacità di attrazione dell’impresa, cioè la capacità di saper attrarre
nuovi clienti rubandoli alla concorrenza, espressa dal tasso generico β, il tasso di attrazione, moltiplicato
per (1-QdMi,t¿. QdM i , t +1=α∗QdM i , t + β∗(1−QdM i, t ). Il mantenimento, ovvero la capacità dell’impresa
di saper mantenere la propria base di clienti, è un indice di fedeltà (maggiore è la fedeltà dei clienti vero
l’impresa, maggiore è il mantenimento). Quindi per andare a studiare α si guarda la fedeltà che caratterizza
gli attuali clienti dell’impresa. A sua volta la fedeltà è funzione della soddisfazione, quindi la stima del tasso
di mantenimento passa proprio per il calcolo della soddisfazione dei clienti e quindi della fedeltà. Va detto
però che fedeltà e soddisfazione non sempre viaggiano allo stesso modo, anche se in linea di principio
maggiore è la soddisfazione, maggiore è la fedeltà. Tuttavia bisogna scendere più nel dettaglio per capire
come fedeltà e soddisfazione si vanno ad incrociare tra di loro. Con riferimento a questi due elementi esiste
una matrice di classificazione del portafoglio clienti dell’impresa. A voler essere cinici il quadrante migliore
per l’impresa è quello in alto a sinistra (ostaggi, es. tifosi che non cambiano squadra se vince poco), perché
se la soddisfazione è bassa vuol dire che l’impresa sta investendo poco nella gestione del cliente,
nonostante ciò però il cliente resta fedele all’impresa. In un approccio di marketing puro tuttavia il
quadrante migliore è quello dove soddisfazione e fedeltà sono massimi (apostoli: diffondono il verbo, es.
pizzeria). In questo quadrante i clienti parlano bene dell’azienda attivando un passaparola positivo nei
confronti delle persone che conoscono. Il quadrante in basso a destra (mercenari: si vendono al miglior
offerente) trova spiegazione nel prezzo, al quale questi clienti sono altamente sensibili. Tale cliente
nonostante sia soddisfatto dal mio prodotto non ci pensa un momento a tradirmi se il mio concorrente gli
offre un prezzo più basso. Il quadrante in basso a sinistra (terroristi) troviamo dei clienti che essendo
insoddisfatti sono anche infedeli e quindi fanno la stessa cosa, nel senso negativo, degli apostoli; cioè
attivano un passaparola negativo (sconsigliano agli altri clienti di venire da me), ovvero un tipo di domanda
nociva. Questo per quanto riguarda il tasso di mantenimento, Il tasso di attrazione può essere stimato
semplicemente in funzione delle attività di marketing che l’impresa fa, in particolare in funzione degli
investimenti relativi di marketing. Ciò vuol dire andare a capire quanto la mia impresa investe di marketing
rispetto al totale degli investimenti fatti da tutte le imprese nel settore: la logica è quella di dire che
all’aumentare dell’investimento (ben fatto), maggiore è il nostro β: f ¿ ).

MARKETING OPERATIVO

Product: decisioni. Caratteristica fondamentale delle 4 P è che esse variano nel tempo, ovvero le decisioni di
marketing mix (operativo) subiscono delle modifiche con il passare del tempo. Punto di riferimento per
capire quando avvengono queste modifiche è il ciclo di vita del prodotto, con le sue 4 fasi. Quello che
dobbiamo fare è cercare di prendere ognuna delle 4 P e capire come evolve rispetto alle 4 fasi del ciclo di
vita del prodotto. Product indica il prodotto che l’impresa realizza, quando si parla di decisioni di product si
fa riferimento a 3 categorie di decisioni: 1) Decisioni sul singolo prodotto, 2) Decisioni sulla linea di
prodotto, 3) Decisioni sull’assortimento di prodotto. Una linea di prodotto è un insieme di prodotti che
presentano degli evidenti collegamenti tra di loro (ad es. collegamenti derivanti dal fatto che questi prodotti
si rivolgono tutti allo stesso gruppo di clienti, oppure soddisfano bisogni differenziati ma molto collegati tra
di loro, o, ancora, vengono distribuiti attraverso gli stessi canali distributivi). Ad es. una linea di prodotto è
“cura capelli”: tutto quello che è shampoo, balsamo, lacca, ecc… è qualcosa che viene venduto allo stesso
gruppo di clienti per soddisfare bisogni molto simili tra di loro, venduti nello stesso punto vendita. Le
decisioni sulla linea di prodotto sono decisioni che attengono alla lunghezza di questa linea, prendere
decisioni sulla linea di prodotto vuol dire decidere quanti prodotti devono far parte di quella linea.
L’assortimento invece fa riferimento all’insieme di tutti i prodotti (o linee di prodotto) che l’impresa
realizza. In questo caso le decisioni di assortimento riguardano il numero di linee (ad es. se avere nel mio
portafoglio oltre la “cura capelli”, anche la linea “corpo”), ma anche la profondità, che attiene al numero di
varianti (ad es. shampoo per i capelli colorati, lo shampoo per i capelli grassi, ecc…) di singolo prodotto
presenti in ogni linea. Ragionando in termini di ciclo di vita bisogna capire, con riferimento ai livelli singolo

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prodotto, linea di prodotto, assortimento, che tipo di modifiche aspettarsi nel tempo. In una fase di
introduzione è realistico che si vada a verificare il lancio di un solo prodotto, per di più nella sua versione
base, anche per testare il mercato e capire come esso risponde. Man mano che il tempo passa, l’impresa,
vedendo incrementare le vendite, può essere interessata a incrementare i 3 livelli di strategia di prodotto,
cioè lanciare nuove versioni del singolo prodotto, allungare le linee di prodotto che già dispone, completare
con più varianti e versioni l’assortimento. Nel passaggio da una fase di introduzione a uno di sviluppo quindi
vediamo la crescita del numero di prodotti, linee di prodotto e numerosità dell’assortimento all’interno
dell’impresa. Successivamente, quando si comincia a entrare nella fase di maturità, si verifica un processo
contrario, cioè un processo di razionalizzazione. Nelle strategie di product razionalizzare vuol dire ridurre
(varianti di prodotto, linee di prodotto, numero di prodotti). In questa riduzione vengono salvaguardate le
linee di prodotto e i prodotti a maggiore potenziale di vendita (e quindi a potenziali di redditività più
elevati).

Product: livelli di prodotto. E’ necessario fare un approfondimento più specifico sul singolo prodotto.
Questo passaggio da singolo prodotto in un'unica versione a più prodotti in più versioni e la successiva
razionalizzazione sintetizza i livelli di prodotto, che sono alla base della strategia che stiamo analizzando.
Esistono 5 differenti livelli di prodotto da considerare. Il primo livello è il core-benefit (beneficio principale
che assorbe il prodotto), in realtà ancora non si parla in questo livello del prodotto, ma soltanto il bisogno
che si vuole andare a soddisfare. Il secondo livello è rappresentato dal prodotto generico, ovvero la
versione base di un prodotto, quindi senza accessori. Tale prodotto identifica nella sostanza i contenuti
minimi affinché il prodotto possa essere classificato in una certa categoria merceologica. Il terzo livello è il
livello di prodotto atteso, esso è quel livello che identifica i contenuti minimi che il prodotto deve avere
perché il mercato lo accetti (atteso dai clienti). Sono quei contenuti che il mercato dà per scontati (ad es. se
compro il lettore DVD dò per certo che mi danno anche il telecomando). Perciò studiare il livello atteso, dà
quello che è il contenuto minimo che l’impresa deve erogare, sotto di esso sicuramente non riuscirà a
vendere il prodotto. Quarto livello è quello di prodotto ampliato, che è il livello su cui effettivamente si
realizza la competizione tra imprese, perché il prodotto ampliato identifica le caratteristiche distintive di
una certa marca rispetto alle altre. Ultimo livello è quello di prodotto potenziale, esso fa riferimento a tutti i
possibili ampliamenti che in futuro il prodotto potrebbe avere, quindi mentre il livello di prodotto ampliato
identifica la concorrenza attuale, il livello di prodotto potenziale identifica la concorrenza futura. DOMANDA
DI ESAME: Differenza tra prodotto ampliato e prodotto potenziale. Sempre a livello di prodotto vengono poi
prese le decisioni di branding, cioè le decisioni sul marchio. Il marchio è qualsiasi segno distintivo che
permette al mercato di identificare un’impresa o un prodotto. Quando si parla di brand non si fa
riferimento solo ed esclusivamente al nome dell’impresa, anche se esso è sicuramente una componente del
marchio, nel marchio rientrano anche i simboli (ad es. i 4 cerchi dell’Audi), ma può essere anche fatto di
font (modo in cui io scrivo il marchio stesso, ad es. la Coca-Cola), di colori (rosso Ferrari, lilla Milka), un
jingle. Tutti questi elementi hanno anche, ovviamente, una loro tutela legale. Il marchio è importante in
funzione del potenziale che può attivare: avere un marchio forte dà vita fondamentalmente a un potenziale
di attrazione che risponde proprio alla logica in termini di quota di mercato. Infatti maggiore è la forza
(riconoscibilità) del marchio, più facile è che quel marchio attiri nuovi clienti. Accanto al potenziale di
attrazione esiste anche il potenziale di estensione (es. Virgin), ossia il fatto che un marchio già forte può
essere utilizzato per lanciare nuovi prodotti, magari anche lontani dal punto di vista merceologico dal
prodotto iniziale. Accanto questi due potenziali, spesso se ne aggiunge un terzo, che è il potenziale di
apprendimento: un marchio forte è un marchio che dovrebbe avere tanti clienti, se l’impresa ha tanti
clienti ha una base di analisi più ampia e quindi riesce ad apprendere meglio quelli che sono i trend dei
mercati. Questi 3 potenziali messi assieme identificano la brand equity (valore di un brand), questo valore
viene stimato come attualizzazione dei flussi di cassa che possono derivare dalla vendita di prodotti che
FdC t
portano un determinato brand: ∑ t ..
(1+i)

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Product: politiche di branding. Proviamo ora a ragionare come un’impresa può gestire effettivamente le sue
politiche di branding. Per semplificare, le politiche di branding vengono viste all’interno di un continuum di
alternative ai cui estremi. Da lato abbiamo la strategia del “brand of the house”, in questo caso l’impresa ha
un unico marchio (strategia del brand unico) che applica su tutti i suoi prodotti (es. elettronica, come la
Sony). Il vantaggio principale, in questo caso, è rappresentato dalle economie, in particolare dalle economie
di scopo (ad es. per quanto riguarda la comunicazione, la pubblicità del marchio dell’azienda ha effetti a
ricaduta su tutti i prodotti che portano lo stesso marchio; ad es. nel mondo del fashion), lo svantaggio,
invece, è che se uno dei prodotti che porta il marchio ha un riscontro negativo sul mercato, questo
riscontro si può a sua volta riflettere su tutti gli altri prodotti che portano lo stesso marchio. Dall’altro lato
abbiamo la strategia di “house of brand”, qui l’impresa gestisce tantissimi marchi (nell’estremo, un marchio
per ogni prodotto), in questo caso gli svantaggi e i vantaggi sono l’opposto del brand of the house: no
riscontro negativo che si riflette sui prodotti di un altro marchio, ma spese maggiori in comunicazione.
Questi, ad ogni modo, sono due estremi, in mezzo possiamo prefigurare ogni ipotesi possibile. Ad es.
un’alternativa è quella di sviluppare un marchio per ogni linea di prodotto, oppure abbinare il marchio
dell’azienda al marchio di prodotto (ad es. tutti i prodotti della Kellogg’s portano il marchio Kellogg’s, ma
affianco ad esso c’è il marchio del singolo prodotto, così fa anche la Coca-Cola).

Price. Anche per la strategia di prezzo dobbiamo chiederci come varia il prezzo in funzione delle fasi del
ciclo di vita del prodotto. In realtà tutto dipende dalla decisione che si prende in una fase di introduzione,
perché le strategie di pricing in una fase di introduzione possono essere di due tipi. Possiamo avere una
strategia di penetrazione del mercato oppure una strategia di scrematura del mercato. Una strategia di
penetrazione del mercato implica il cercare di conquistare nel più breve tempo possibile un alto volume di
vendita (alta quota di mercato), questo si traduce nei fatti nell’applicazione di un prezzo molto basso.
Quindi in questa strategia in fase di introduzione l’impresa entra con un prezzo molto basso, con l’obiettivo
di conquistare nel più breve tempo possibile la più ampia quota di mercato. La strategia di scrematura
ragiona al contrario: scremare un mercato vuol dire identificare quella parte di clientela a più alto
potenziale di spesa e vendere il prodotto in fase di introduzione solo a queste persone, questo in termini
numerici vuol dire collocare il prodotto con un prezzo molto elevato, che in pochi si potranno permettere.
A seconda della strategia che io ho voluto implementare in una fase di introduzione cambia quello che
succede nelle fasi successive. Nel primo caso, nelle fasi successive il prezzo dovrà salire, ovviamente
l’incremento di prezzo dev’essere giustificato (ad es. qualità e in generale i miglioramenti che abbiamo visto
nella fase di product). Al contrario, se nella fase di introduzione sono entrato con una logica di scrematura,
quindi già ad un prezzo molto elevato, è ovvio che nelle fasi successive il prezzo non potrà che diminuire.
Questo si sposa con un processo di razionalizzazione del prodotto, che consenta all’impresa anche di
risparmiare nella produzione. Ora, è più razionale entrare con una strategia di penetrazione con i beni di
consumo (soprattutto se innovativi) per creare il processo di soddisfazione e fedeltà già visto. Al contrario,
ad una strategia di scrematura si abbinano beni per lo più di taglio tecnologico o beni di lusso, ossia, specie
nel caso della tecnologia, quei beni su cui l’impresa ha la necessità di recuperare nel minor tempo possibile
l’investimento realizzato per lo sviluppo, perchè se io ritardo nel recupero degli investimenti intervengono
le strategie imitative dei concorrenti.

Price: fissazione del prezzo. Le strategie di price allora possono essere ricondotte in fin dei conti a una
strategia nella fase di introduzione di fissazione del prezzo e un’altra di manovra, ossia di modifica del
prezzo nel tempo. La prima consiste nel chiedersi in una fase di introduzione come fissare il prezzo,
abbiamo già visto i due principi guida che regolano tale fissazione. Proviamo ora a scendere nel dettaglio e
capire, dal punto di vista analitico, come si fissa un prezzo. Il limite inferiore per la fissazione di un prezzo
sono i costi, ai quali un’impresa deve guardare per capire dove fissare un prezzo; il limite superiore invece
dipende fortemente dal cliente (dalle sue capacità di spesa e dal valore che il cliente attribuisce al bene).
Nell’ambito di questo range (valore come elemento massimo, costi come elemento minimo), l’impresa
deve fissare il proprio prezzo. La fissazione del prezzo può avvenire con tantissimi criteri. Un primo gruppo

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di criteri sono i criteri orientati ai costi. All’interno di questo gruppo esistono 3 metodologie: la metodologia
del prezzo soglia, del prezzo tecnico, del cost plus pricing. Il prezzo soglia è definito come il livello minimo di
prezzo sotto il quale l’impresa non dovrebbe mai andare, rappresentato dal costo varabile unitario:
P=CD CV u . Secondo tale tecnica, a voler essere precisi, il prezzo è uguale al costo diretto, il quale può
essere approssimato al concetto costo variabile unitario (compro le materie prime a 10€, realizzo il
prodotto e lo vendo a 10€). In termini di conto economico questa strategia significa non contare il lavoro e i
costi fissi, quindi Il criterio del prezzo soglia è un criterio che genera perdite in azienda. Tale criterio, allora,
perché esiste? Innanzitutto, è un criterio che si può applicare solo nel brevissimo termine, proprio perché
genera perdite sostanziali, ed è applicato o dalle imprese che stanno in fortissima situazione di crisi, il cui
unico obiettivo è la sopravvivenza, o da quelle che stanno molto bene. Nel primo caso le imprese giocano il
tutto per tutto e applicano delle politiche di prezzo molto aggressive per cercare di rimanere nel mercato;
nel secondo caso (vietatissimo dalla legge Antitrust) si tratta di concorrenza sleale, cioè una strategia con
cui un’impresa forte abbassa i prezzi e sostiene delle perdite perché queste sono compensate dal fatto che
riesce a buttare fuori dal mercato un concorrente che invece non può permettersi la stessa strategia. Il
criterio del prezzo tecnico si chiama così perché è un prezzo che tiene conto di tutti i costi (diretti,
CF
direttamente imputabili al prodotto, e indiretti) dell’impresa: P=CD + CM u. Secondo questa logica il
Q
prezzo è dato dal costo diretto più il costo fisso (che è per definizione un costo indiretto) diviso le quantità.
Semplificando possiamo dire che questa somma è vicina al costo medio unitario. In questo caso l’impresa,
da un punto di vista matematico, non registra né guadagni né perdite. Quindi questa è una strategia
tendenzialmente comunque limitata al breve termine, proprio perché l’obiettivo per un’impresa è il
profitto. Anche in questo caso tale strategia può rispondere alle logiche viste prima (logica di sopravvivenza
o logica aggressiva). Il criterio del cost plus pricing vuol dire aumentare di una certa percentuale il costo
diretto di produzione per fissare il prezzo. In termini analitici con questa tecnica il prezzo è dato dai costi
diretti sommati al mark-up, il quale indica la percentuale da calcolare e applicare ai costi diretti per fissare il
prezzo: P=CD ×(1+ MARKUP). Questo criterio si applica quando l’impresa ha difficoltà a stimare la
domanda. Teoricamente per un’impresa infatti è più facile stimare i costi che la domanda, perché i primi li
ha all’interno (lì dà il sistema di contabilità). Inoltre, tale criterio serve a non innescare processi competitivi;
infatti, se tutte le imprese in un settore applicano questo criterio, non si creano fortissimi differenziali di
prezzo e quindi la competizione risulta essere relativamente bassa. Tale criterio si usa in settori quali quello
della distribuzione (tutti i canali distributivi tendenzialmente determinano il costo del prodotto, che per loro
è di acquisto più un eventuale gestione, e ci aggiungono una percentuale di ricavi). Secondo gruppo di
criteri, sono i criteri orientati alla domanda. Tali criteri sono riconducibili a 2 tecniche: la tecnica del profitto
obiettivo, secondo la quale l’impresa prima fissa il profitto che vuole ottenere, dopo calcola di conseguenza
il prezzo, e il criterio del prezzo ottimale. La tecnica del profitto obiettivo si basa sulla funzione di profitto:
quando voglio applicare questo criterio devo innanzitutto fissare tutte le altre variabili (profitto, costi fisso,
costo variabile unitario, quantità) e lasciare il prezzo come unica incognita, infine si risolve l’equazione:
Π=P ×Q−CF−CV u. Col metodo del prezzo ottimale entra in gioco più direttamente la funzione di
domanda, esso infatti considera l’elasticità della domanda rispetto al prezzo. Secondo tale metodo il prezzo
è dato dai costi diretti (sempre approssimabili con la configurazione di costo variabile unitario, moltiplicato

per l’elasticità, fratto l’elasticità più uno: P=CD × . Terzo gruppo di criteri sono i criteri basati sui
Ꜫ+1
concorrenti. Anche in questo caso abbiamo due tecniche: la tecnica dei prezzi correnti e la tecnica delle
gare d’appalto. Con il criterio dei prezzi correnti l’impresa non fa alcun calcolo o stima perché prevede che
il prezzo si fissi esattamente pari al prezzo di vendita del diretto concorrente. Questo è un criterio che si usa
per non fare concorrenza o in quelle situazioni in cui siamo vicini al concetto di concorrenza perfetta, in cui
è inutile andare a fare strategie di pricing molto elaborate, ovviamente tale criterio col marketing ha poco a
che fare. Con il criterio delle gare di appalto, invece, si richiama la gara di appalto, ovvero quando un

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soggetto (pubblico o privato) invita più potenziali fornitori a presentare un’offerta. In questo caso il prezzo
a cui l’azienda vende i suoi prodotti è basato sulla stima del prezzo che sarà applicato dai miei concorrenti.
Allora l’impresa deve contemporaneamente stimare i propri costi (per fissare un prezzo superiore e
ottenere un margine di profitto), ma anche crearsi un’aspettativa del prezzo che offriranno i concorrenti per
cercare di essere più competitivi. Il prezzo fissato con la tecnica delle gare di appalto è quindi un prezzo che
varia in un range compreso tra il livello dei costi e il prezzo atteso dei concorrenti. Ultimo orientamento
nella fissazione del prezzo è l’orientamento al cliente. In questo caso abbiamo un solo criterio, che è quello
del valore percepito. Con tale criterio il prezzo diventa di fatto una strategia di tipo one-to-one, ovvero sul
singolo cliente. Infatti parlare di valore percepito vuol dire entrare nel campo della soggettività, perché il
valore percepito per lo stesso bene da parte di due clienti diversi può essere a sua volta diverso. Quindi con
questo metodo l’impresa deve stimare il valore e fissare il prezzo in corrispondenza di questo valore,
cercando di fare in modo che sia rispettata le disuguaglianza: V>P>C. Il fatto che il valore percepito debba
essere maggiore del prezzo serve a stimolo all’acquisto. DOMANDA DI ESAME: Vengono dati una serie di
fattori, in base ai quali bisogna calcolare tutte le possibili alternative di prezzo.

Price: manovra del prezzo. La manovra di prezzo è il secondo gruppo di strategie all’interno delle decisioni
di pricing e quindi sono strategie di modifica del prezzo. Tali strategie attengono innanzitutto al confronto
con i concorrenti, ciò vuol dire che ogni impresa ha un concorrente principale e quindi la modifica di prezzo
della mia impresa può essere determinata da una modifica di prezzo da parte del concorrente principale. Le
strategie di modifica di prezzo sono proprio strategie di risposta a decisioni analoghe condotte dal diretto
concorrente. In questo caso può succedere che la mia impresa segua in modo più o meno continuo e
preciso il concorrente oppure si può totalmente discostare dalle sue strategie. Quando si studiano, quindi,
le manovre sul prezzo si deve vedere innanzitutto l’andamento dei prezzi del diretto concorrente. A partire
da questo andamento la mia impresa può attuare una strategia di parità pura, ovvero la mia azienda in
tutte le fasi applica sempre il criterio dei prezzi correnti, questo vuol dire che il mio andamento dei prezzi
rispecchia esattamente quello del concorrente. Un’alternativa è la parità dinamica, ovvero si mantiene nel
tempo un certo differenziale (positivo o negativo) rispetto ai prezzi del diretto concorrente (graficamente
mi colloco sopra o sotto la sua curva di prezzo, parallelamente a essa). Terza strategia è la strategia di
primo prezzo (o prezzo da discount), con tale strategia l’impresa vuole posizionarsi sul mercato come il
competitor a più bassi prezzi. Quindi nel variare il prezzo io cercherò di essere sempre l’impresa che ha i
prezzi più bassi di tutte le imprese operanti nel settore. All’opposto di questa strategia possiamo avere una
strategia premium (l’impresa vuole essere percepita come un’impresa ad alto prezzo, perché questo
risponde a alta qualità e alto posizionamento) o addirittura, per i prodotti di lusso, super-premium. Sempre
nella manovra di prezzo c’è poi un’ulteriore strategia, che è indipendente dai concorrenti, ma che l’impresa
può realizzare, la quale prende il nome di discriminazione di prezzo. La discriminazione è il fatto che lo
stesso prodotto può essere venduto a prezzi differenti in luoghi o in tempi differenti (o con una
combinazione dei due fattori), ad es. lattina di Coca-Cola (il differenziale di prezzo tra la lattina in aeroporto
e quella al supermercato nei fatti non è giustificato da nulla; per quanto riguarda il tempo un es. è la logica
dell’happy-hour). E’ chiaro che l’unica condizione fondamentale affinché la discriminazione possa essere
applicata è il fatto che non ci dovrebbero essere ipotesi di arbitraggio (ipotesi che un terzo soggetto possa
comprare il prodotto nei luoghi o nei tempi in cui costa meno e venderlo ad un prezzo migliore del mio nei
tempi e nei luoghi in cui costa di più).

Placement: politiche di distribuzione. Le economie di contatto sono riduzioni di costi che derivano proprio
dal fatto di utilizzare dei canali distributivi, perché il canale distributivo, fungendo da intermediario, riduce i
contatti che l’impresa deve avere: invece di avere tanti contatti con una molteplicità di potenziali clienti, ha
un unico contatto col canale distributivo- Le politiche di distribuzione che un’impresa può percorrere sono
sostanzialmente di 3 tipi: distribuzione intensiva, restrittiva o esclusiva. La distribuzione intensiva risponde
alla logica di riempire il maggior numero possibile di punti vendita, quindi di canali distributivi, dei miei
prodotti (quindi risponde a una logica di capillarità: devo fare in modo che il mio prodotto sia facilmente

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CTag CTdip

CFdip
reperibile). Ovviamente questa è una strategia tipica dei prodotti
di largo consumo, per i quali una scarsa reperibilità si trasforma in
CFag una non-vendita. Al contrario la distribuzione di tipo restrittivo è
una distribuzione per cui io do il mio prodotto non a tutti i
possibili canali distributivi, ma solo ad alcuni, i quali rispondono a determinati requisiti fissati dall’impresa
(ad es. McDonald’s dà l’utilizzo del proprio marchio solo a chi rispetta dei requisiti di numerosità di
popolazione a cui il punto vendita si può rivolgere e di metratura minima che il ristorante deve avere). La
distribuzione esclusiva è molto simile alla distribuzione restrittiva, con l’unica differenza che aggiunge una
clausola di esclusività, la quale può essere bidirezionale tra l’impresa e il canale distributivo o
unidirezionale; nel primo caso l’impresa dà in esclusiva al canale distributivo la vendita dei propri prodotti
su una certa zona e il canale distributivo, in cambio, si impegna a non vendere in quella stessa zona,
prodotti concorrenti; tuttavia il secondo caso è più frequente (il canale distributivo può vendere prodotti
concorrenti). In termini di ciclo di vita del prodotto l’applicazione di queste strategie di distribuzione, in
particolare le prime due, come le leggo? Dipende dal tipo di prodotto: la logica è quella per qui per prodotti
di largo consumo si dovrebbe partire subito con una distribuzione di tipo intensivo, man mano che poi si va
avanti nel ciclo di vita del prodotto intervengono poi le solite politiche di razionalizzazione (soprattutto in
una fase di maturità, l’impresa riduce il numero di canali distributivi), mantenendo quelli su cui le vendite
sono ancora elevate e chiudendo quelli su cui invece si registra un calo delle vendite. Al contrario, per
prodotti non di largo consumo può valere il principio del partire da una distribuzione più restrittiva: per
creare la voglia di comprare quel bene, io non lo rendo facilmente reperibile, successivamente, quando
l’interesse per la novità è scemato, posso incrementare le politiche di distribuzione.

Placement: canali verticali e venditori. In tema di placement dobbiamo anche considerare chi è il soggetto
che alla fine realmente comanda nella filiera distributiva, infatti spesso all’interno della filiera distributiva
c’è un soggetto più forte. Tanto è vero quando si studiano i canali verticali di marketing (che altro non sono
che le filiere distributive), possiamo identificare 3 tipologie di canali: un canale integrato, un canale
controllato e un canale contrattuale. Il canale integrato è un canale che ha subito una strategia di
integrazione verticale a valle, cioè si è creato nel momento in cui l’impresa si è integrata verso il basso,
costruendo il suo canale distributivo di proprietà. Un canale controllato è, invece, un canale in cui non c’è
stata integrazione verticale, ma di fatto l’impresa distributrice ha un potere di influenza sui distributori,
soprattutto nella scelta di quanti e quali prodotti prendere (ad es. Coca-Cola verso i canali distributivi). Da
ultimo i canali contrattuali sono quei canali in cui non si registra un vero potere di una delle parti e quindi
le politiche di distribuzione sono amministrate da contratti. Ultima decisione che viene presa nell’ambito
delle strategie di placement è quella sul se conviene avere dei venditori dipendenti, oppure dei venditori
agenti. Nei fatti in entrambi i casi essi sono soggetti che lavorano per me al fine di collocare i prodotti sul
mercato finale, però la decisione se avere dei dipendenti o degli agenti è una decisione che passa per
alcune valutazioni economiche (di costo), perché la struttura di costo associata a queste due alternative è
profondamente diversa. Facendo ricorso al grafico di break-even, mettendo da un lato le quantità e
dall’altro i costi, devo andare a tracciare le rette di costo fisso e di costo variabile sia per venditori
dipendenti, sia per venditori agenti. Partiamo dai venditori dipendenti. Il costo fisso di un dipendente per
l’impresa è rappresentato dal salario, il quale è un costo elevato ma fisso (è lo stesso sia se vende poco, sia
se vende tanto). Il costo variabile per un dipendente è dato dai premi di produzione, cioè il fatto che se un
venditore vende più degli altri io gli do un premio oltre il salario; tale premio, tuttavia, non sarà eccessivo,
essendoci già il salario. Per tracciare la retta del costo totale per un dipendente, utilizzerò la somma delle
due rette (avrà quindi come intercetta il livello dei costi fissi e sarà parallela alla retta dei costi variabili). Gli
agenti hanno una funzione di costo totalmente invertita rispetto a quella dei dipendenti. Infatti, un agente
può avere un costo fisso, che magari è rappresentato dal rimborso forfettario spese (benzina, chiamate,
ecc…), ma sarà un costo molto basso per l’azienda. Al contrario l’agente guadagna sulle commissioni,
ovvero in percentuale alle vendite che fa; tale percentuale, che è rappresentata dal coefficiente angolare

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della retta, è molto più significativa rispetto all’ipotesi precedente. La somma sarà costruita come in
precedenza. Questo grafico a noi serve per analizzare la quantità di equilibrio, la quale è rappresentata dal
punto di incrocio delle due rette di costo totale. Q* è quella quantità in corrispondenza della quale è
totalmente indifferente per l’impresa avere dei dipendenti o avere degli agenti, l’impresa deve ora stimare
la quantità che sarà effettivamente collocata sul mercato e, se essa è inferiore sceglierà venditori agenti, al
contrario se è superiore. Questo vuol dire che la nostra impresa si dovrebbe muovere lungo una spezzata.

Promotion: leve tradizionali. La promotion riguarda tutte le politiche di comunicazione, le quali fanno
riferimento a tutte le strategie e a tutte le leve comunicative che l’impresa può mettere in piedi per
informare il mercato dei propri prodotti. Queste leve comunicative vengono comunemente distinte in leve
tradizionali e leve non convenzionale (o non tradizionali). Le leve tradizionali sono le classiche strategie di
comunicazione che da sempre esistono, prima tra tutte la pubblicità. In termini di ciclo di vita del prodotto,
quando si parla di pubblicità, quello che cambia è il fine stesso della pubblicità. In fase di introduzione il fine
principale della pubblicità è un fine informativo (la pubblicità deve far conoscere il prodotto). In una fase di
sviluppo il fine della pubblicità è un fine persuasivo, ossia il prodotto già dovrebbe essere noto sul mercato,
quindi la pubblicità deve convincere il consumatore a ricomprarlo e il non consumatore a diventare cliente.
In una fase di maturità il fine della pubblicità diventa un fine più competitivo, ossia convincere clienti e non
clienti che il mio prodotto è migliore di tutti gli altri. In una fase di declino la pubblicità accompagna l’uscita
dal mercato del suo prodotto oppure eventualmente il suo rilancio, se l’impresa riesce a rivitalizzare questo
ciclo di vita. Tutte le pubblicità possono essere, poi, viste in due modi; infatti una pubblicità può agire o
sulla sfera razionale o sulla sfera emotiva (indipendentemente dall’obiettivo finale). Comunicare in modo
emotivo vuol dire comunicare tramite immagini: sono le classiche pubblicità su carta stampata con poco
testo, in cui quello che vende è l’immagine in sé e magari il marchio dell’impresa (es. pubblicità Giorgio
Armani non descrive l’abito, ma mette semplicemente la sua foto). Una pubblicità di tipo razionale, invece,
richiede testo. In tale tipo di pubblicità il supporto letterario è fondamentale, perché queste pubblicità
hanno sostanzialmente 3 parti, che sono la così detta copy strategy (contenuto della pubblicità). Una prima
parte della copy strategy è la core promise (promessa principale), essa è una frase che serve ad attirare
l’attenzione del lettore. E’ una frase che dice poco, però serve a interessare il lettore. Seconda parte è la
reason why, che indica la ragione attraverso la quale l’impresa riesce a soddisfare la promessa fatta nella
core promise. Questa è una parte molto più descrittiva, con molto più testo, molto più dettagliata, che
spiega in modo razionale quali sono le caratteristiche principali del prodotto. Terza parte è il pay-off, quindi
quello slogan che accompagna il marchio con il fine di aiutare la memorizzazione del marchio stesso.
Queste sono quindi le 3 componenti delle copy strategy di tipo razionale. Seconda leva del mix
comunicazionale di tipo tradizionale è la promozione. La promozione è una leva ibrida, a metà strada tra le
strategie comunicative e le strategie di prezzo. Le promozioni, infatti, sono tutte quelle politiche di sconto
con cui l’impresa stimola nell’immediato le vendite (ad es. il classico 3x2). Ragioniamo come comparazione
tra pubblicità e promozione. DOMANDA DI ESAME: Compara pubblicità e promozione. Mentre la pubblicità
è una leva psicologica (ti informo, ti convinco a comprare, ti convinco che il mio prodotto è migliore degli
altri), la promozione è una leva economica: mentre per la pubblicità ti convinco per il tramite di una
comunicazione razionale ed emotiva, con la promozione ti convinco perché ti faccio risparmiare. Altra
differenza fondamentale è che la pubblicità per definizione colpisce un numero maggiore di potenziali
clienti rispetto alla promozione: una pubblicità in tv arriva a tantissime persone, la promozione invece è
qualcosa che tendenzialmente la vede solo chi va al punto vendita o chi sfoglia il volantino. Però, al
contrario, gli effetti della promozione sono tendenzialmente maggiori degli effetti della pubblicità, anche
perché sono più facilmente misurabili. Questo perché gli effetti della promozione sono effetti di brevissimo
(immediato) termine (sto sul punto vendita, o vengo attratto dal 3x2 o non vengo attratto); nella pubblicità
invece l’effetto è sempre di più lungo termine, perché passa un tempo maggiore tra quando vedo la
pubblicità e quando vado sul punto vendita, perché stimolato da quella pubblicità, a comprare il prodotto.

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Promotion: leve non convenzionali. Le leve non convenzionali fanno riferimento a nuove strategie di
marketing comunicativo basate sull’esigenza dell’impresa di minimizzare i budget di comunicazione. Le
tecniche principali del marketing non convenzionale sono 3: guerrilla marketing, viral marketing, tribal
marketing. La guerra è un attacco diretto, la guerrilla, invece, è qualcosa di attacco, ma non diretto. Il
guerrilla marketing, partendo da questa metafora, dice che bisogna colpire il potenziale cliente quando
meno se l’aspetta. Ad es. se sto guardando il film, so che prima o poi quel film sarà interrotto da una
pubblicità e nel momento in cui parte la pubblicità cala la soglia di attenzione. Il guerrilla marketing, invece,
colpisce il consumatore in tempi e luoghi inattesi (ad es. pubblicità in bagno alla Luiss). Tale strategia è stata
sviluppata dalle società di videogames, proprio con la logica di avere budget bassi per colpire un pubblico
che non se l’aspetta (ad es. Halo quando fu lanciato la Microsoft simulò lo sbarco degli alieni a Torino e a
Roma). Il viral marketing è quel marketing che si diffonde come un virus, l’impresa fa ricadere sui clienti il
compito di diffondere il messaggio. Questo si effettua facendo normalmente dei video che non
pubblicizzano direttamente il prodotto (non devono apparire come dei video necessariamente pubblicitari),
ma sono dei video in cui il prodotto è protagonista. Sono dei video talmente accattivanti che la gente li
passa agli amici. La prima impresa che ha utilizzato il viral marketing in campo internazionale è la Luxottica
con i Ray-Ban: video in cui c’erano due ragazzi che nelle situazioni più improbabili si lanciavano un paio di
occhiali (ad es. dal treno in corsa). Da nessuna parte c’era scritto Ray-Ban, ma utilizzavano il classico
occhiale a goccia, che tutti identificano con quel marchio; allora non serviva parlare del marchio, perché il
prodotto veniva comunque reso riconoscibile. Oggi la usa tantissimo la Durex. Terzo tipo di marketing è
quello tribale, il quale fa riferimento al concetto di tribù. In questo caso l’impresa scarica sull’attuale cliente
il compito di trovare nuovi clienti, perché ne ha un beneficio anche lui, oppure in derivazione del suo senso
di appartenenza (il voler essere parte di una community che ha una sua identità: ad es. compro un Harley
perché voglio far parte dei raduni). Tuttavia in quest’ultimo caso è più difficile, a monte già ci deve essere
un marchio molto forte, con uno zoccolo duro di clientela che già ragiona in un’ottica tribale e allora non c’è
tanto l’interesse degli attuali clienti a portarne di nuovi, ma tanto dei non-clienti a diventare consumatori di
quel prodotto. La logica è quella che attorno al prodotto si deve costruire una tribù (sono tutte le campagne
di introducer friend, ad es. Sky con presenta un amico).

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ORGANIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE E INNOVAZIONE

27.04

I MODELLI ORGANIZZATIVI

Scelta ed efficacia dei modelli. Disegnare la microstruttura vuol dire capire cosa si fa all’interno di ogni
casella dell’organigramma. L’insieme invece di tutte queste singole caselle dà vita alla macrostruttura.
Esiste una relazione molto forte e diretta tra macro e micro struttura organizzativa, la quale si basa proprio
sul processo di disegno organizzativo. Quando si fa il disegno organizzativo infatti si parte dalle singole
operazioni (ad es. registrare una fattura), le quali sono quindi semplici attività che vengono poi raggruppate
in compiti (ad es. la gestione della fatturazione attiva e della fatturazione passiva); infine più compiti danno
vita alle posizioni (ad es. l’amministrazione). L’insieme delle posizioni a sua volta dà vita alla macro-
struttura. Quindi la relazione del disegno della struttura organizzativa è una relazione che parte da singole
elementari operazioni, le aggrega in compiti, determina le posizioni (che formano la micro-struttura
organizzativa), il loro insieme poi dà vita alla macro-struttura. La macro-struttura è il modello organizzativo
dell’impresa, esistono principalmente 3 modelli organizzativi: il modello funzionale, il modello divisionale e
il modello matriciale. Nella scelta di questi modelli intervengono vari fattori, sono quindi da prendere in
considerazione diverse variabili, innanzitutto c’è un fattore direttamente connesso alle dimensioni
dell’impresa (ovvero al volume di qualsiasi risorsa che l’impresa si trova a gestire, ad es. l’ampiezza del
portafoglio prodotti, al numero di mercati che serve, ecc…), secondo aspetto è il contesto in cui l’impresa
opera (ci sono settori più dinamici e settori più statici, allora il modello organizzativo deve essere in grado di
gestire la staticità o dinamicità del settore), terzo aspetto è la tecnologia (anche qui va letta in termini di
trade-off tra staticità e dinamicità: una tecnologia più dinamica richiede una struttura che sia più elastica),
da ultimo bisogna considerare anche le strategie dell’impresa (soprattutto a livello corporate e a livello
business, infatti esistono chiare relazioni tra strategia dell’impresa e struttura organizzativa; anzi, alcune
strategie nei fatti impongono la modifica del modello organizzativo, ad es. quando un’impresa decide di
diversificare è opportuno passare a un modello divisionale). Esistono poi altri elementi che ci permettono di
misurare l’efficacia del modello, tali variabili sono riconducibili fondamentalmente a un tema di efficienza e
un tema di elasticità. L’efficienza è il raggiungimento dei risultati con il minor dispendio possibile di risorse:
un modello organizzativo sarà efficiente nel momento in cui consente all’impresa di raggiungere gli obiettivi
strategici disegnati nella fase di pianificazione impiegando il minor ammontare possibile di risorse.
L’elasticità è la capacità di saper gestire il cambiamento, in azienda essa prende a sua volta tre forme.
L’elasticità operativa fa riferimento alla capacità del modello organizzativo di saper gestire variazioni nel
quantitativo di output prodotto senza modifiche sostanziali della struttura di costo. L’elasticità strategica fa
invece riferimento a variazioni della qualità, quindi può essere definita come la capacità del modello
organizzativo di poter modificare la qualità degli output senza generare significative variazioni nella
funzione di costo. Terzo e ultimo tipo di elasticità è l’elasticità strutturale, essa fa riferimento alla capacità
del modello di modificarsi (in questo caso le variazioni che
intervengono riguardano quindi proprio la struttura organizzativa
stessa) in risposta a modifiche dell’ambiente in cui l’impresa
opera senza generare significative variazioni di costo; l’elasticità
strutturale è quindi una misura della capacità di adattamento
della nostra impresa al mutato contesto di riferimento (ovvero il
settore).

Modello funzionale. Tenendo a mente efficienza e elasticità


possiamo analizzare possiamo ora analizzare i tre modelli
organizzativi precedentemente elencati. Il modello funzionale è

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quel modello organizzativo dove al primo livello organizzativo la ripartizione di compiti e responsabilità
avviene secondo il criterio funzionale, ovvero quel criterio che identifica appunto le funzioni dell’impresa
(cioè quelle della catena del valore: vendite, marketing, ecc…). Al secondo livello poi scompongo il più
possibile la funzione in fasi. Questo è un modello fortissimamente orientato all’efficienza e che massimizza
l’elasticità di tipo operativo e strategico, ma che però presenta anche un’elevata rigidità di tipo strutturale.
Questo modello viene utilizzato solitamente per imprese di piccola e media dimensione e per le imprese
statiche, ovvero che si trovano ad operare in settori stabili in cui la tecnologia produttiva non cambia.
Esistono dei rimedi che permettono in parte di recuperare questo limite, in particolare sono due le tecniche
che possono essere utilizzate. La prima tecnica è la tecnica dei ruoli integratori, i quali sono delle nuove
posizioni che vengono disegnate nell’organigramma al fine di renderlo più elastico. La rigidità strutturale
del modello deriva dal fatto che ogni direttore di funzione guarda e ha responsabilità solo della sua attività
(ad es. il direttore acquisti ha la responsabilità degli approvvigionamenti e potrebbe non interessarsi
assolutamente a cosa avviene dopo). E’ proprio questa visione a compartimenti stagni delle varie funzioni
aziendali a determinare la rigidità del modello. Il ruolo integratore supera tale rigidità perché inserisce nel
modello funzionale un’altra figura che ha il compito di riportare la visione delle singole funzioni a una
prospettiva comune. Un es. di ruolo integratore è il product manager: egli riporta nella logica del singolo
prodotto (quindi a una visione comune) tutte le funzioni che vengono svolte. Quindi sceglie gli input col
direttore acquisti, i processi produttivi col direttore della produzione, ecc… I principali ruoli integratori che
si possono registrare in un modello di tipo funzionale sono il product manager, il brand manager (riporta la
logica di marchio) e l’area manager (il quale ha il fine di riportare in una logica di mercato le varie funzioni,
molto usato in fase di internazionalizzazione con riferimento a una area da servire per riportare le logiche
funzionali alla specificità di quel mercato). La seconda tecnica con cui è possibile recuperare il limite del
modello funzionale è quella per cui al secondo livello organizzativo l’impresa adotta un criterio di
ripartizione delle attività diverso da quello funzionale. Ad es. se io ho la funzione produzione al primo livello
organizzativo, al secondo livello organizzativo questa funzione si potrebbe “spacchettare” ulteriormente
sulla base delle singole fasi del ciclo produttivo, seguendo quindi sempre una logica funzionale. Un
alternativa invece è quella di dividere, ad es., la funzione non più per sub-funzione (fasi del ciclo
produttivo), ma per tipo di prodotto (modello divisionale, criterio di prodotto). Così come la vendita la
posso dividere tra i vari mercati (criterio di mercato) e non, secondo una logica funzionale pura tra pre e
post vendita. In questo modo allora l’azienda recupera la rigidità del modello proprio perchè riporta,
seppur solo al secondo livello organizzativo, la visione ad un
elemento comune (ad es. il prodotto, il brand, il marchio).

Modello divisionale. In questo caso i vantaggi e gli svantaggi sono


opposti rispetto a quelli del modello funzionale. Si definisce
modello divisionale quel modello in cui al primo livello
organizzativo i compiti e le responsabilità sono definiti (ripartiti) in
base a un criterio per divisione (business-unit). E’ chiaro che
questo modello perde molto di efficienza, perché la caratteristica
di un modello divisionale pure è quella per cui noi abbiamo una
piena e completa duplicazione delle funzioni, quindi ad es. io ho
tante funzioni approvvigionamento quante sono le business units.
Tuttavia questo modello è molto più elastico, soprattutto da un punto di vista strutturale, perché se un
settore va male non devo fare una grossa ristrutturazione ma semplicemente cancello quella divisione. Vale
in questo ragionamento tutto il discorso sulle interdipendenze e le sinergie. DOMANDA DI ESAME:
Differenza tra criteri e grado di divisionalizzazione. Quando si progetta un modello divisionale è importante
tenere presente una differenza tra criteri e grado di divisionalizzazione. Il criterio di divisionalizzazione è la
variabile in base alla quale io creo le divisioni: le divisioni le posso creare per prodotto (intendendosi sia il
singolo prodotto, che la categoria di prodotti), per mercato, per tipologia di clienti, per canale distributivo. Il

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grado di divisionalizzazione identifica l’autonomia gestionale delle singole divisioni, ovvero la capacità di
poter prendere una decisione senza dover preventivamente consultare la corporate (vertice dell’azienda). Il
grado di divisionalizzazione è massimo quando dentro le divisioni noi abbiamo tutte le funzioni (che si
duplicano perfettamente per ogni business unit), tuttavia vi è in questo caso anche minima efficienza per
via della duplicazione di costo. Il recupero dell’efficienza si verifica con il processo di accentramento della
funzione: cancello la divisione dalle funzioni e la porto su. In questo caso l’impresa recupera l’efficienza,
però ho riduce l’autonomia gestionale delle singole divisioni, perché prima di poter prendere una decisione
le singole divisioni devono passare per la funzione che è stata centralizzata (funzione corporate). Accanto
all’autonomia gestionale esiste anche un’autonomia giuridica: il modello divisionale più spinto è un modello
in cui le singole divisioni oltre ad essere completamente autonome da un punto di vista decisionale di
gestione del loro business, sono autonome anche da un punto di vista giuridico, ovvero sono delle società.
In questo caso si prefigura un modello divisionale ad holding, dove c’è una società capogruppo che occupa
la posizione di vertice, la quale a sua volta controlla una serie di altre imprese, autonome da un punto di
vista giuridico, che occupano la posizione di business unit. Della holding esiste un modello finanziario e un
modello operativo. Il modello finanziario è il concetto di holding pura, quello per cui la società capogruppo
è nei fatti una cassaforte: dentro la capogruppo di gestiscono le partecipazioni societarie e azionarie delle
varie controllate. Nel modello operativo oltre a fare questo, la società capogruppo ha anche un suo
business. La differenza è che nella holding finanziaria abbiamo un orientamento molto speculativo (un
holding compra e vende una business unit in funzione
di quanto ci può far sopra in termini di capital gain),
nella holding operativa questo avviene solo in parte
(la decisione sul se comprare/mantenere una
business unit riguarda oltre agli aspetti finanziare,
anche i punti di contatto tra questa business unit e i
business della holding e delle altre divisioni).

Modello matriciale. Modello teoricamente migliore,


nato con l’obiettivo di sintetizzare i vantaggi del
modello divisionale con i vantaggi del modello
funzionale. Il modello matriciale è un modello che si crea ogni qualvolta su una struttura o di tipo
funzionale o di tipo divisionale noi utilizziamo criteri diversi di progettazione organizzativa. Ad es. un
modello matriciale era anche quello funzionale con la presenza dei ruoli integratori, oppure un divisionale
per prodotti su cui innesco una matrice per mercati. Quindi la logica che esce fuori è proprio una logica di
matrice: abbiamo contemporaneamente due criteri diversi allo stesso livello organizzativo. La forma più
diffusa del modello matriciale è il modello per progetti. Tale modello parte da un funzionale e costruisce
una matrice sulla base dei progetti che l’impresa acquisisce e deve realizzare, quindi di fatto inseriamo
come ruolo integratore il Project Manager. Quindi questo è un modello in cui il ruolo del project manager è
quello di riportare la visione delle singole funzioni alla prospettiva del progetto. Esso viene utilizzato
quando siamo in presenza di progetti ad alto valore che hanno un loro ciclo di vita relativamente breve,
cioè si chiudono in un orizzonte temporale predefinito (ad es. Fincantieri deve costruire una nave per
Costa). La struttura per progetti ha la caratteristica di essere una struttura temporaneità permanente.
Permanente nel senso che l’articolazione delle attività è quella progettuale (l’impresa apre un progetto per
ogni commessa che ottiene), ma ha anche una caratteristica di temporaneità perché i progetti sono
destinati ad esaurirsi a una data scadenza. Allora con la struttura a matrice, in particolare a progetti, dovrei
riuscire a massimizzare efficienza e elasticità. Nella realtà c’è un problema di gestione delle risorse umane,
perché la caratteristica fondamentale in termini di gestione delle risorse umane in questo modello è la
duplicità di comando: lo stesso dipendente ha due capi a cui far riferimento. Ogni incrocio del reticolo è un
team di lavoro, che deve rispondere per quanto riguarda la funzione a uno e per quanto riguarda il ruolo
integratore a un altro. Se i capi vanno d’accordo e hanno gli stessi obiettivi, anche il dipendente vive una

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vita serena, ma siccome per costruzione non possono avere gli stessi obiettivi (uno ha un obiettivo di
funzione, l’altro di progetto/prodotto/ecc…), chi ne soffre è il dipendente; infatti se c’è una decisione da
prendere che avvantaggia un obiettivo a danno di un altro il dipendente non riesce a prendere una
decisione. La soluzione è di decidere a livello corporate a priori in caso di conflitto chi vince, così il conflitto
si risolve seduta stante. Tale decisione a priori dipende dagli obiettivi dell’impresa: se l’impresa ha un
obiettivo di efficienza (forte orientamento ai costi) vince la funzione, la quale massimizza le economie, se
invece l’impresa è orientata all’efficacia (capacità di soddisfare nel miglior modo possibile il suo cliente)
vince il project manager.

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

COMPETENZE CAPACITA’
DIRETTIVA

CAPACITA’ CAPACITA’
COMPETITIVA CONCETTUALE

Fase di selezione. La gestione delle risorse umane all’interno dell’azienda fa riferimento al complesso di
policy che vengono attuate per gestire il ciclo di vita della relazione tra l’impresa stessa e un suo
dipendente (qualsiasi relazione in azienda ha un inizio e una fine). Gestire questa relazione vuol dire
implementare e pianificare tutte le politiche che occorrono da una fase di reclutamento fino a una fase di
chiusura del rapporto. Partiamo dalla fase di selezione. Come fa un’impresa a scegliere il candidato?
Quando fa un colloquio o un assesment, lo strumento che molte imprese usano è il modello di
professionalità, esso è una sintesi delle competenze e capacità richieste ad un soggetto per ricoprire una
determinata posizione. Quindi ogni posizione (rappresentata dalle caselle all’interno di un organigramma) è
un mix variegato di competenze e capacità. Le prime fanno riferimento alle conoscenze (sapere) che uno
ha, le capacità fanno riferimento al saper fare, ovvero il saper agire da parte del candidato (prendere una
decisione, analizzare un problema e così via). Le capacità si possono distinguere in 3 categorie differenti:
capacità di natura direttiva (saper dirigere, in particolare la funzione stessa e i dipendenti che lavorano
dentro quella funzione), capacità di natura comportamentale (ad es. la capacità di autonomia: saper
prendere una decisione in situazioni di emergenza), capacità di natura concettuale (il saper analizzare i
problemi). Il modello di professionalità è quindi una griglia, con cui il recruiter valuta il candidato per capire
se esso rispecchia il complesso di competenze e capacità che ora andiamo a disegnare, vediamola nel
dettaglio. Le competenze sono innanzitutto competenze di natura tecnica: sono le competenze
professionali che il candidato deve avere. Ci sono poi delle competenze di natura gestionale che si
avvicinano di più al concetto di manager, quindi il saper gestire i compiti che io gli vado ad assegnare. Le
capacità direttive invece possono essere innanzitutto delle capacità di leadership (capacità di saper guidare
un team di lavoro), capacità di natura imprenditoriale (saper generare nuove idee), capacità decisionali e
capacità di integrazione (saper integrare i membri dello stesso team e riuscire a costruire una visione
d’insieme dell’impresa). Le capacità comportamentali riguardano innanzitutto la capacità di saper gestire i
rapporti interpersonali, la capacità di autonomia, la capacità di comunicazione (essere in grado di
comunicare internamente al proprio team, ma anche verso l’esterno), la capacità di negoziazione (sia in una
logica di dirimere i conflitti, che in una logica di far prevalere gli interessi del ruolo che si ricopre rispetto
agli interessi degli altri ruoli). Nelle capacità concettuali abbiamo la capacità di problem-solving, la capacità
analitica (saper analizzare le variabili del problema stesso), la capacità di apprendimento, la capacità di
sintesi (saper sintetizzare i dati principali di un problema). Questo modello lo si applica in due step. Nel
primo step si cerca di capire che peso dare a tutti i quadrante e poi successivamente (secondo step)
all’interno del quadrante; questo perché a seconda della posizione che devo andare a ricoprire cambia in
modo significativo l’importanza di un quadrante rispetto agli altri, così come quelli di una singola capacità.
Alla fine il recruiter si trova un modello di professionalità fatto da tante percentuali, che mi spiegano

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effettivamente dove devo andare ad analizzare il candidato in una fase di assesment e di colloquio
individuale.

ESERCIZIO: Compila un modello di professionalità per un direttore di ricerca e sviluppo


che opera in una farmaceutica e deve essere a capo di un team che cerca una certa
molecola per combattere una nuova malattia.

SOLUZIONE: In questo caso il peso principale va alle capacità concettuali, siccome


questo è un caso specifico. Il secondo più importante è competenze. La capacità
comportamentale è poi importante perché deve gestire un team, da ultimo le
direttive.

Itinerario di carriera. Il modello di professionalità serve per assumere le persone, fase successiva è
inquadrare queste persone in un itinerario di carriera: un’impresa lungimirante assume una persona solo se
per essa riesce a pianificare un’ipotesi di itinerario di carriera. Quando si studiano gli itinerari di carriera di
solito si fa riferimento a una rappresentazione dell’organigramma non a caselle, ma a cono, cioè l’impresa
viene disegnata come se fosse un cono. A partire da questo cono è possibile disegnare gli itinerari di
carriera come quei percorsi che una figura che sta entrando oggi in azienda dovrà seguire per giungere a
posizioni di vertice. Questi percorsi possono seguire 3 tipi di movimenti: verticale, circolare, radiale. I
movimenti verticali vuol dire muoversi verso l’alto nel cono, immaginandolo come diviso a strati, dove ogni
strato è un livello organizzativo. I movimenti verticali fanno quindi riferimento all’incremento della
gerarchia del singolo individuo. I movimenti circolari fanno riferimento al fatto che ogni sezione del cono
può essere divisa in vari spicchi, ogni fetta della sezione rappresenta una 0funzione. I movimenti circolari
sono quindi connessi ad un cambio di funzione: è importante cambiare funzione per un dipendente per
riuscire ad ottenere una visione di insieme e quindi comprendere la prospettiva dell’intera azienda. Terzo
tipo di movimenti sono quelli radiali, cioè lungo il raggio: mi muovo verso il centro del cerchio. Ciò vuol dire
aumentare lo status della persona, questo perché in qualsiasi
€ organizzazione ci sono tante persone che da un punto di vista di
inquadramento gerarchico stanno tutte allo stesso livello, però
all’interno di questi dipendenti alcuni sono più importanti e altri
meno. L’incremento di status in azienda lo si registra con i benefit,
ad es. l’ufficio più grande o in Banca d’Italia il numero di piante. Gli
itinerari di carriera nascono sempre da una combinazione dei tre tipi
Punteggio di movimenti, i quali nel momento in cui li vado a combinare è come
se creassero un quarto tipo di movimenti che sono i movimenti
obliqui. In particolare poi è possibile tracciare almeno due itinerari di carriera, un itinerario per gli specialist
e uno per i manager. L’itinerario di carriera per specialist serve a far diventare la persona specialista di
quella funzione, quindi si articola sui movimenti verticale e radiale (o combinazione dei due), lo specialist
non ha bisogno di cambiare funzione. Gli itinerari per manager, invece, vengono costruiti con l’obiettivo di
formare future figure di vertice. In questo caso l’itinerario di carriera passerà anche per i movimenti di tipo
circolare: lui deve capire come sono strutturate tutte le funzioni dell’azienda. Il percorso sarà quindi
sicuramente più lungo, però con la possibilità di puntare anche ad un’ipotesi di vertice massimo
dell’impresa.

Le fasce retributive. Oltre all’itinerario di carriera in una fase immediata di recruitment c’è anche un tema di
identificazione delle fasce retributive. Le fasce retributive sono dei range in cui può cambiare lo stipendio di
un dipendente in funzione della posizione che sta assumendo nella mia azienda. Vediamo ora il
meccanismo con cui queste fasce retributive vengono costruite. Il metodo più comunemente utilizzato è il
metodo Hay, esso associa salari differenti (€ sull’asse delle ordinate) a posizioni all’interno
dell’organigramma differenti. Caratteristica di questo metodo è che le posizioni sono espresse sotto forma
di punteggi: con una tecnica (che non vediamo) a partire dal modello di professionalità si trasforma il

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complesso di competenze e capacità in punteggi, in maniera tali che posizioni più difficili da gestire hanno
un punteggio più elevato. Dopo aver disegnato le posizioni sotto forma di punteggi, devo vedere cosa
succede sul mercato del lavoro e capire per punteggi simili ai miei quanto pagano i concorrenti (faccio un
panel di imprese concorrenti e vedo il livello di salario per ognuna di queste posizioni). Mi aspetto
ovviamente che i salari siano crescenti al crescere del punteggio. Quello che ottengo è una nuvola di punti,
la quale va interpolata per poter visualizzare l’andamento medio delle retribuzioni al variare delle posizioni.
A partire da questa retta interpolatrice l’azienda disegna le curve di appetibilità, le quali sono due rette,
poste una al di sopra e una al di sotto di quella interpolatrice, con un andamento di tipo divergente, che
hanno il compito di stimolare o meno l’appetibilità dell’impresa sul mercato del lavoro. Un’impresa è
appetibile sul mercato del lavoro quando offre salari maggiori dei salari di mercato. Le curve di appetibilità
sono divergenti (ovvero per posizioni basse, ad es., ho un +/- 10% di variazione rispetto al salario di
mercato, invece nella parte finale ho un +/-20% di variazione del salario della nostra impresa rispetto
all’andamento di mercato) perché l’offerta di lavoro diminuisce all’aumentare della posizione e le posizioni
diventano più significative per l’azienda. Una volta disegnate le curve di appetibilità, si possono costruire le
fasce retributive. Il modo più semplice per disegnare le fasce retributive è tirare su delle linee verticali in
corrispondenza di ogni punteggio, queste fasce sono disegnate all’interno delle curve di appetibilità. Allora
bisogna disegnare ora delle linee orizzontali che partono dall’incrocio della curva di appetibilità superiore e
l’incrocio della curva di appetibilità inferiore. Dal primo faccio partire una retta verso destra, dal secondo
verso sinistra. Queste fasce indicano il livello minimo e il livello massimo di stipendio che io posso
concedere a un dipendente che ha un punteggio compreso, ad es., tra 5 e 10. Bisogna fare attenzione al
fatto che stiamo parlando del salario fisso, ovvero il salario che io do al dipendente indipendentemente
dalle sue performance, ovvero non lo sto valutando in base a quello che effettivamente fa in azienda, ma in
base alla posizione che occupa. E’ importante che siano delle fasce contributive perché nessuna impresa
vuole che ci sia una perfetta unicità tra posizione e salario, quindi persone con lo stesso inquadramento,
che occupano di fatto la stessa posizione, possono guadagnare diversamente. Quel differenziale giustifica,
ad es., l’esperienza; ad ogni modo, siccome il sistema retributivo deve rispondere a requisiti di equità,
quindi questi differenziali di salario devono essere basati su valutazioni oggettive, altrimenti chi guadagna di
meno può chiedere anche lui l’aumento. Sempre per un requisito di equità l’impresa dovrebbe evitare
sempre i “punti fuori fascia”, ossia il fatto che una persona ottiene un salario superiore al limite massimo di
quella fascia, questo teoricamente è un errore; tuttavia è una situazione che può verificarsi in azienda a
seguito di una valutazione delle performance. Sono però situazioni che vanno sanate nel breve termine (ad
es. con una promozione gerarchica).

MBO. Questo sistema ci permette di determinare la RAL (retribuzione annua lorda, ovvero il salario a cui il
dipendente ha diritto indipendentemente da come si comporta in azienda), ma accanto alla parte fissa della
retribuzione molto spesso le aziende mettono anche una parte variabile, legata ai risultati che il dipendente
ha conseguito. La parte variabile difficilmente si può dare a tutti, di norma si dà a figure manageriali, agli
altri al massimo si può dare un premio di produzione a fine anno. La tecnica è quella del MBO (management
by objectives), ovvero la gestione per obiettivi: l’impresa garantisce al dipendente un incentivo subordinato
al conseguimento di determinati obiettivi. Questo vuol dire che l’MBO ha due fasi: una fase ex ante il lavoro
del dipendente in cui si contrattano gli obiettivi su cui il lavoro del dipendente verrà successivamente
valutato e una fase ex post, che è una fase di misurazione, in cui si controlla se effettivamente gli obiettivi
sono stati raggiunti (solo in quel caso il dipendente otterrà l’incentivo). Bisogna precisare che gli incentivi
non sono un incremento della retribuzione, quello vuol dire muoversi nelle fasce retributive: è definitivo;
l’incentivo invece è su base annua. La formalizzazione degli incentivi avviene nelle schede MBO. Una
scheda MBO è un documento con cui si formalizzano gli obiettivi e l’incentivo che si otterrà in caso di
raggiungimento di questi incentivi, essa è una rappresentazione in cui gli obiettivi sono normalmente
distinti in due gruppi: obiettivi generali di business e obiettivi specifici. Gli obiettivi generali riguardano
l’azienda nel suo complesso, non sono direttamente manovrabili dal dipendente, m comunque vi

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contribuisce ogni soggetto (magari alcuni di più altri di meno). Gli obiettivi specifici si riferiscono alla singola
posizione, sono obiettivi della funzione del dipendente, egli li può in qualche modo manovrare. Colonna
successiva è il peso, che indica l’importanza di ogni singolo obiettivo. Colonna successiva agli obiettivi
generali è il peso (che in totale farà 100), che indica di fatto l’importanza di ogni singolo obiettivo. Terza
colonna è il valore dell’anno precedente, che serve ad avere un parametro di riferimento (dato consuntivo,
che è già stato contabilizzato e sarà utile per misurare l’incentivo vero e proprio). La colonna successiva è
quella dei livelli di obiettivo, di solito se ne identificano 3, che corrispondono ad altrettanti livelli di
difficoltà nel raggiungimento (sono 3 obiettivi con 3 difficoltà diverse). Se io do 3 livelli di obiettivo dovrò
anche dare, ovviamente, 3 livelli di incentivo (a livelli crescenti di difficoltà dell’obiettivo si associano livelli
crescenti di incentivazione). A questo punto si ferma la fase ex-ante (che si compila a inizio esercizio). A fine
esercizio vi è la fase di consuntivo, dove si vede effettivamente a quali valori si è arrivati. In base al dato di
fine anno vedo quale livello di obiettivo è stato raggiunto e moltiplico il coefficiente corrispondente per il
peso dell’obiettivo.

OBIETTIVO PESO VALORE LIVELLI DI CONSUNTIVO COEFFICIENTE PONDERAZIONE


GENERALE ESERCIZIO OBIETTIVO
PRECEDENTE

ROI 30% 12% 12% 13% 12,5 0,9 0,9*0,3


15%

0,9 1 1,1

Incremento 40% 40 k 42 k 45 k
della 50k
produzione
0,8 0,9 0,1

Costi 20% 150 k 152 151 150

Indice scarti 10% 8% 8% 7% 6%

Alla fine sommo l’ultima colonna e mi verrà fuori un numero decimale che mi dice in che misura il mio
dipendente ha diritto all’incentivo massimo previsto.

ESERCIZIO: Costruisci una scheda MBO per un direttore della produzione (nell’esercizio metti sempre il ROI
e altri indicatori di bilancio, non si sbaglia mai). Gli obiettivi specifici, in termini di direttore della
produzione, possono essere ad es. un incremento della produzione, ma se finissi qua lui sicuramente
raggiungerebbe il massimo. Una scheda MBO ben fatta è una scheda che in qualche modo concatena gli
obiettivi: a fronte di questo obiettivo che è facile, ne dobbiamo trovare un altro che in qualche modo sia
discordante con questo. Ad es. io potrei dire che un incentivo è anche sul livello dei costi, che sicuramente
cresceranno, ma voglio che lo facciano con un’elasticità operativa a mio vantaggio (in modo meno che
proporzionale rispetto all’aumento delle quantità). Stesso discorso per quanto riguarda l’indice degli scarti.
Allora vediamo come in una scheda MBO quindi gli obiettivi devono essere un po’ contrastanti tra di loro,
altrimenti ho un danno in termini di raggiungimento dell’obiettivo e di costo dell’incentivo. DOMANDA DI
ESAME: Scheda MBO per il direttore commerciale/marketing/produzione. Che si ferma o alla fase ex ante o
già con la colonna di consuntivo.

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Uscita del dipendente. Ultima fase del ciclo di vita della relazione impresa-dipendente è l’uscita del
dipendente. Qualunque sia il motivo dell’uscita del dipendente, l’impresa ha il problema della sostituzione
(che è un problema tanto più sentito, quanto si tratta di posizioni più alte nell’organigramma). Per
sopperire a questo problema, tutte le aziende hanno le tavole di rimpiazzo. Le tavole di rimpiazzo sono
sostanzialmente degli elenchi di nominativi di persone che possono sostituire coloro che attualmente
occupano posizioni di ruolo nell’organizzazione (ad es. la direzione marketing nel largo consumo, la
direzione finance in una banca). Tutte le aziende identificano quindi le posizioni chiave e hanno le tavole di
rimpiazzo, comprendenti nomi che possono essere sia interni all’impresa che esterni. Ad es. in Enel quando
va via l’amministratore delegato storicamente si guarda al direttore finance, per quanto riguarda i nomi
esterni, i nomi da contattare sono in prima battuta soggetti che operano la stessa posizione dai concorrenti:
non si sa se accetteranno (ci sarà un sostanzioso tema dell’appetibilità), ma serve ad avere una pipe-line di
nominativi da chiamare nell’immediato, senza entrare in crisi su come sostituisco quelle persone.

28.04

FUNZIONE DI INNOVAZIONE

L’innovazione. La funzione di innovazione risponde all’attività di innovazione, svolta di norma dal


dipartimento di ricerca e sviluppo all’interno dell’azienda. Quando parliamo di funzione aziendale, infatti,
dobbiamo considerare sempre che l’attività viene svolta da uno specifico dipartimento. Lo sviluppo
dell’innovazione non è importante, ovviamente, in tutti i settori; ad es. sviluppare innovazione su un
concetto di bevanda non è importante come nel settore della tecnologia. Quindi nei settori emergenti o
dove il contenuto tecnologico del prodotto è un fattore molto importante, l’attività di sviluppo e
innovazione diventa centrale nella formulazione della strategia e nel raggiungimento di un possibile
vantaggio competitivo. Quando si parla di innovazione, una distinzione che va fatta, proprio perché
l’innovazione è la combinazione di queste due attività, bisogna parlare di invenzione e di sfruttamento
commerciale. L’invenzione è la creazione di un prodotto (servizio, nuovo metodo di produzione e/o
distribuzione) che avviene attraverso lo sviluppo o l’ampliamento delle conoscenze teoriche che già
abbiamo. Questo perché ad es., se devo inventare un farmaco innanzitutto capire quali componenti devono
interagire tra loro per far sì che il farmaco abbia un certo effetto. L’attività di sfruttamento commerciale è
invece la realizzazione vera e propria del prodotto che poi verrà messa sul mercato. Soprattutto nel settore
biotech la maggior parte dei prodotti che arrivano sul mercato sono il risultato di migliaia di invenzioni che
non sono mai arrivate sul mercato, l’attività di sfruttamento commerciale è fondamentale per poter parlare
di innovazione: molte invenzioni (attività di laboratorio) non diventano innovazione. Quando si parla di
invenzione e di sfruttamento commerciale, un modo per spiegare queste due cose è fare riferimento ai
concetti di ricerca di base, ricerca applicata e sviluppo. Questi 3 termini sono 3 fasi attraverso cui si sviluppa
l’innovazione. La ricerca di base è ad es. quella di un dipartimento di medicina: si sviluppa conoscenza
teorica oppure si va ad ampliare le conoscenze teoriche già esistenti, per poter poi dare vita eventualmente
a un prodotto che verrà messo sul mercato. La ricerca applicata utilizza l’output della ricerca di base,
ovvero gli articoli o la teoria inventata, per poter dar a innovazioni di prodotto e innovazione di processo. Lo
sviluppo è la fase in cui si comincia a pensare a quelle che sono le possibilità di sfruttamento commerciale
di quello che è stato inventato, l’invenzione che ho creato si diffonde. Abbiamo quindi rispettivamente nelle
3 fasi teoria, invenzione e sviluppo. Si diffonde l’innovazione che io ho creato. Esistono due strade per la
diffusione: adozione, imitazione. L’adozione riguarda la diffusione della domanda (intesa come mercato,
consumatori) e quindi l’adozione dell’innovazione da parte di questi consumatori. L’imitazione riguarda
l’adozione dell’innovazione da parte dei concorrenti, che vanno ad imitare quello che io ho fatto per creare
qualcosa di simile. Ad es. un farmaco copiato a un altro favorisce lo sviluppo in maniera negativa per
l’impresa che ha inventato quel farmaco. Quando si parla di innovazione, l’innovazione può essere distinta
rispetto alla tipologia di innovazione. I due principali tipi di innovazione sono l’innovazione di prodotto e
l’innovazione di processo. Ad es. l’iPad è un’innovazione di prodotto: ha reso operativo al 100% il mercato

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dei tablet. Quindi l’innovazione di prodotto è


l’introduzione nel mercato di un nuovo
prodotto o di un nuovo servizio. In realtà non
è necessario che questo prodotto o servizio
sia nuovo, può essere anche
significativamente migliorato. Il che significa
che quando si parla d’innovazione non si
parla di un semplice cambiamento, ma di un
miglioramento. L’innovazione, quindi è tale
solo se porta un miglioramento.
L’innovazione di processo è interna o esterna
all’azienda, perché il processo può riguardare o un nuovo metodo di produzione, ad es. la catena di
montaggio, e allora sarà interna; oppure può essere esterna all’azienda quando parlo di un nuovo metodo
di distribuzione (ad es. Amazon che spedisce il drone a casa). Anche in questo caso questo nuovo processo
di produzione o distribuzione può essere nuovo o significativamente migliorato.

Profondità dell’innovazione. Un’altra distinzione che si fa quando si parla di innovazione è legata alla
profondità del miglioramento che viene introdotto, ovvero quanto sto migliorando il prodotto. In questo
caso si distingue tra innovazione incrementale e innovazione radicale. L’innovazione incrementale
comporta un miglioramento marginale delle prestazioni e/o dell’utilità del prodotto (servizio) o processo.
Questo significa che si va a raffinare una soluzione che già esiste. Un es. è la pasta integrale: ho aggiunto
una caratteristica al prodotto basico che ha migliorato quel prodotto (per alcuni soggetti); un altro es. è
l’utilizzo della freccia rossa perché sviluppo un prodotto che va ad utilizzare la tratta che già esisteva con
delle prestazioni migliori; infine il rossetto h24. DOMANDA DI ESAME: Nell’ottica della resource based view,
che cosa comporta l’innovazione incrementale? L’innovazione radicale comporta il passaggio da una
soluzione ad un’altra soluzione, che è sistematicamente diversa dalla precedente di una soluzione
esistente, quindi dal punto di vista della resource based view l’impresa passa da una soluzione ad un’altra
soluzione che è sistematicamente diversa dalla precedente, per cui c’è un passaggio tra due soluzioni
tecnologiche diverse, dove la prima ha un contenuto inferiore rispetto alla seconda. Quando si crea questo
passaggio si parla di discontinuità tecnologica. Ogni volta che mi muovo lungo la curva ho innovazione
incrementale (c’è continuità tecnologica), quando passiamo dalla tecnologia A alla tecnologia B abbiamo
una discontinuità tecnologica. Allora, acquisizione di nuove risorse e competenze è importante quando
faccio innovazione radicale, perché se io faccio un salto non so cosa succede nel futuro, non avendo mai
fondato i miei prodotti su quella tecnologia. Inoltre essendo una nuova tecnologia devo sviluppare nuove
competenze e risorse per gestirla; le competenze e risorse precedenti non mi servono più. Ad es.
un’impresa che ha sempre lavorato con carta e penna e passa ad un’automatizzazione dei processi. Nel
caso di innovazione incrementale, sviluppo le risorse e competenze. Questo avviene fino a un certo punto,
oltre il quale c’è questo salto generazionale. Attenzione: quando rappresenti due curve di tecnologia non
metterle mai sullo stesso piano: quella a destra (curva B) è sempre spostata in alto, perché si ipotizza avere
un maggior contenuto tecnologico rispetto alla curva A. Il problema è che se io mi limito a fare la
distinzione tra innovazione incrementale e innovazione radicale sorge il problema per cui in molti settori a
volte grandi imprese, che hanno un ampio spettro di risorse (finanziarie, umane, organizzative) non sono in
grado di reagire ai piccoli cambiamenti. Ad es. nessuna delle imprese che operano nel trasporto pubblico
aveva mai pensato alla creazione di Uber: davanti a piccoli cambiamenti, spesso le imprese grandi non
hanno la capacità di reagire. Il problema è che questi cambiamenti (anche se piccoli) molto spesso vengono
confusi per innovazioni incrementali. I due autori Henderson e Clark hanno dimostrato che il cambiamento,
a volte piccolo, che avviene nel settore non è sempre frutto di innovazione incrementale, ma è frutto di
innovazione che loro dicono architetturale. Secondo loro le imprese spesso confondono l’innovazione
architetturale con innovazione incrementale e quindi pensano di reagire bene a quel cambiamento anche

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se in realtà non è così. Loro dicono che esiste un doppio effetto che un’innovazione ha su un determinato
settore, uno che è legato alla conoscenza dei componenti di un certo prodotto: se io so che il prodotto A è
fatto dei componenti 1, 2, 3, 4 ho un vantaggio rispetto a chi non li conosce. La seconda conoscenza
riguarda, invece, il modo in cui questi componenti sono legati tra loro: se so che c’è un tipo di legame tra 1
e 2, ho un vantaggio rispetto a chi non sa che esiste quel tipo di collegamento, per cui saprò reagire meglio
rispetto a un’impresa che non lo sa. Un’impresa piccola spesso ha la capacità di essere più flessibile e di
studiare quelle cose, rispetto a un’impresa che è più grande e più strutturata e non ha neanche il tempo di
fare queste cose, avendo altre esigenze. Per Clark e Henderson, siccome esistono questi due tipi di
conoscenze (dei componenti e dei legami tra i componenti, detta architetturale) ci sono 4 tipologie di
innovazione. Sull’asse verticale abbiamo l’impatto dell’innovazione sulla conoscenza architetturale, sull’asse
orizzontale abbiamo un’innovazione che sviluppa i nuovi componenti, a destra, o utilizza i vecchi (a destra
avrò quindi una maggiore difficoltà di apprendimento. Allora innovazione radicale e innovazione
incrementale si posizionano basso-basso e alto-alto. Le altre due innovazioni che loro trovano sono
innovazione modulare, che è quella per cui non cambiano i legami tra i vecchi componenti ma si
aggiungono nuovi componenti (moduli), aggiungo solo un nuovo collegamento con il nuovo componente
che ho aggiunto. L’innovazione architetturale invece utilizza i vecchi componenti (e quindi sembrerebbe
innovazione incrementale), ma cambia il modo in cui si legano. Ad es. la GoPro è un’innovazione
architetturale, ma lo è anche lo schermo del computer (prima era esterno, ora è collegato alla scheda
madre attraverso una nuova architettura nel laptop). Un es. di innovazione modulare è la creazione di uno
smartphone modulare che sta facendo Google: puoi decidere come legare i componenti (LG permette di
aggiungere una fotocamera migliore). Abbiamo detto prima che innovazione è uguale a miglioramento, ma
il miglioramento non sempre avviene rispetto alle prestazioni: le caratteristiche tecniche (piano dell’utilità)
dell’iPhone non sono le migliori sul mercato, l’innovazione non sempre riguarda soltanto le prestazioni di
un certo prodotto, ma può riguardare anche il piano del senso. Ciò significa che a volte i consumatori
attribuiscono ad un prodotto un significato che va oltre le prestazioni di quel prodotto stesso. Questo
significato risponde a quelli che sono dei bisogni socio-culturali di un certo consumatore (ad es. compro la
macchina per lo status sociale che dà alla mia persona, ma anche i ristoranti). Se mettiamo su un grafico il
piano dell’utilità e il piano del senso abbiamo un grafico del tipo in figura. Anche qui possiamo pensare per
l’utilità a un miglioramento radicale, incrementale o all’introduzione di nuove funzione (ad es. lo schermo in
bianco e nero diventa a colori e poi touch). Dall’altro lato possiamo avere un prodotto che risponde a
bisogni socio-culturali che già si conoscono: il consumatore può esprime un bisogno sociale che esiste a cui
io rispondo con un mio prodotto (la macchina è nata per permettere di spostarsi). Ma ci può anche essere
un prodotto che introduce dei messaggi nuovi, ad es. la creazione degli iPad comporta il messaggio di
sfogliare le foto con le mani, nuovo rispetto al messaggio precedente che era soltanto di rivedere le
fotografie. Allo stesso modo posso creare nuovi significati socio-culturali che si esprimono su quelli che
sono dei bisogni latenti (che non sono espressi dai consumatori). Allora sulla base di queste 3 innovazioni
nelle prestazioni distinguiamo tra innovazione market pull, technology push e design driven. Market pull
(tirata dal mercato) significa che guardo il mercato, vedo cosa chiede e creo quello che chiede il mercato.
Quindi faccio un prodotto che introduce un miglioramento bassissimo dal punto di vista delle prestazioni e
inoltre non sto rispondendo a nuovi messaggi. Con la technology push io spingo una nuova tecnologia,
facendo ciò introduco nuove funzioni che poi il mercato dovrà accettare e imparare ad usare. L’innovazione
design driven è tale per cui io vado a studiare i trand socio-culturali di un determinato mercato nel lungo
termine. Spesso esistono dei report online che fanno vedere quali saranno i trend da qui a 50 anni, questi
trend permettono poi la creazione di prodotti e servizi con ottica di lunghissimo termine e quindi di
introdurre delle innovazioni che sono fortissimamente radicali, ad es. la domotica (automatizzazione in
casa).

Driver del processo di innovazione. Abbiamo già visto il driver ciclo di vita del prodotto. L’unica cosa che
bisogna aggiungere è la curva che esprime il ciclo di vita del profitto, che tende ad essere negativo nelle fasi

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di esplorazione (quando iniziamo a pensare al prodotto), per poi avere dei profitti nella parte relativa alla
maturità e in parte nel declino. Chiaramente quando il profitto inizia ad essere negativo si abbandona il
prodotto o lo si rinnova. Quello che a noi interessa è mettere a confronto la curva del ciclo di vita del
prodotto con la curva che esprime l’adozione dell’innovazione da parte del mercato. Tale curva è stata
studiata da Rogers e distingue tra 5 principali categorie di consumatori. La prima categoria è quella degli
innovatori (2% della popolazione), i quali sono coloro che sono disposti ad acquistare il prodotto nel
momento stesso in cui viene lanciato (ad es. le persone che fanno la fila all’Apple Store). Di norma hanno
un’ampia disponibilità economica e curiosità intellettuale e sono anche propensi al rischio (un prodotto
appena messo sul mercato potrebbe avere dei diffetti di gioventù. I pionieri (15% popolazione) sono coloro
che acquistano il prodotto tra la fase di introduzione e la fase di sviluppo del ciclo di vita del prodotto.
Anche loro sono propensi al rischio, anche se in misura minore, hanno una disponibilità economica elevata
(il prezzo non è sceso), ma sono più attenti al risvolto pratico pratico dell’innovazione piuttosto che al
contenuto tecnologico dell’innovazione stessa. La maggioranza anticipatrice rappresenta il 34% della
popolazione e sono coloro che acquistano il prodotto tra la fase finale dello sviluppo e la fase iniziale della
maturità, per cui sono molto più attenti al prezzo (il prodotto si sarà un po’ svalutato ma non tantissimo).
Queste persone vogliono acquistare un prodotto con elevato contenuto tecnologico, ma fanno una
comparazione tra i benefici e costi. Segue la maggioranza ritardataria (34% popolazione), che acquista il
prodotto in piena fase di maturità e sono molto più attenti al prezzo e non vogliono avere problemi
riguardo l’utilizzo del prodotti (sono attenti al fatto che il prodotto è stato migliorato e quindi la facilità
d’uso è massima). Un altro aspetto è che per loro il brand è fondamentale come sinonimo della qualità del
prodotto. I ritardatari (15% della popolazione) sono quelli che comprano il prodotto quando c’è il sotto-
costo, per cui spesso acquistano la generazione precedente pagandola molto meno e sono totalmente
avversi al rischio. Il passaggio da una categoria ad un’altra (velocità con cui si diffonde l’innovazione)
dipende da alcuni fattori. Primo fattore è il vantaggio relativo (relativo ad altre imprese che fanno la stessa
cosa che faccio io): se il consumatore riesce a capire che quel prodotto gli offre un vantaggio o un prodotto
diverso rispetto alla concorrenza, è ovvio che tale prodotto si diffonde più velocemente. La compatibilità è
coerenza rispetto ai trend di quello specifico mercato in un certo momento (ad es. se ora lancio un telefono
senza touchscreen è fuori dal mercato), ma compatibilità è anche la compatibilità con altri prodotti,
intendendosi anche la retrocompatibilità con i prodotti già presenti sul mercato (ad es. un CD non
compatibile con il lettori già presenti non vende). Inoltre è vero che l’innovazione tanto più radicale, tanto
più sarà complessa, ma è anche vero che diventa in questo modo anche più difficile da capire. Non tutti
hanno la stessa facilità a utilizzare un prodotto nuovo, quindi la complessità non deve essere troppo
elevata o il processo di adozione sarà lento. Divisibilità significa che io devo poter utilizzare quella
innovazione su base individuale: se io compro quel prodotto, devo poterlo usare anche da solo. Per
determinate categorie di prodotto è ovvio che l’utilizzo di quel prodotto deve avvenire insieme ad altre
persone, ad es. un gioco la cui innovazione è la sfida on-line, però in tutti quei giochi io devo poter giocare
da solo. Osservabilità significa che gli effetti dell’innovazione devono essere osservabili da tutti. Perché se
io vedo che qualcuno sta utilizzando qualcosa che non conosco e vedo l’effetto di quel prodotto, devo poter
chiedere dove è stato comprato e vedere come funziona; questo perché se l’innovazione è osservabile
posso vederne l’effetto e adottare quella innovazione.

Ciclo di vita della tecnologia. Quando la tecnologia successiva non è migliore della precedente è ovvio che
non c’è il passaggio alla tecnologia successiva, c’è un fallimento. Quando un’impresa, invece, non riesce a
passare a una generazione successiva migliore esce dal mercato, perché tutti saranno in grado di passarci
tranne lei. Anche il ciclo di vita della tecnologia ha delle fasi. Quando parliamo del ciclo di vita della
tecnologia dobbiamo pensare a 2 fattori: quello che investo e i risultati che quella tecnologia mi dà
indietro. Quindi la prima fase, che si chiama fase primitiva, è la fase dove le performances di quella
tecnologia sono molto basse, dato che tale tecnologia la sto sviluppando adesso. Però gli investimenti
iniziali non sempre sono bassi. La seconda fase si chiama fase esplosiva (o esplorativa) è la fase nella quale

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comincio ad esplorare le performance della mia tecnologia, il ritorno in termini di performance qui è
sicuramente ancora inferiore rispetto agli investimenti che ho sostenuto fino a quel momento, anche se
comincio ad avere dei risultati. Terza fase è la fase di rendimento, qui la curva ha una pendenza molto alta,
perché spesso la tecnologia riesce a produrre un effetto altissimo in breve tempo e lo fa in un momento
specifico. Però questo effetto dura poco, infatti segue la fase di declino, che è la fase per cui io ho un
rendimento ancora molto alto ma che prima o poi si abbasserà a favore dell’utilizzo di una nuova
tecnologia. C’è un overlapping nella fase di massimo rendimento: un’azienda per fare il passaggio migliore
dalla tecnologia A alla tecnologia B non dovrebbe aspettare la fase di declino, ma dovrebbe fare questo
passaggio nella fase finale del massimo rendimento. In realtà non sempre avviene questo, infatti si crea un
tempo (propagazione dell’obsolescenza) necessario per passare da una tecnologia a un’altra. La
propagazione dell’obsolescenza dipende da fattori molto pratici e soggettivi, ad es. se la tecnologia è
disponibile, oppure gli switching costo che devono sostenere sia l’impresa che il consumatore per passare
alla tecnologia B (ad es. la fibra ottica); infine non sempre la nuova tecnologia è accettata dai consumatori:
il grado di accettazione del consumatore influenza il tempo di propagazione dell’obsolescenza.

Redditività di un’innovazione. Abbiamo già visto i diritti di proprietà e come difendere le risorse. Quando
parliamo di difesa di una nuova tecnologia, parliamo di difesa in termini di quanti soldi posso fare dallo
sviluppo dell’innovazione: nel momento in cui io creo qualcosa, di quanti soldi mi posso appropriare
rispetto all’utilizzo di quella innovazione. Questo perché un’innovazione che io creo, poi forse la dovrò
concedere a qualcun altro per poter utilizzarla in un suo prodotto. Allora di quanta ricchezza mi approprio?
Ecco perché si parla di appropriabilità. Una cosa importante è che l’innovazione può basarsi su una
conoscenza che è tacita o esplicita. Quando la conoscenza è esplicita io la posso codificare, ad es. codifico
quello che io so su Economia e Gestione delle Imprese su un libro e lo trasmetto. In questo caso la
trasmissione della conoscenza è massima e l’innovazione sarà più facile da imitare, per cui mi posso
appropriare di meno ricchezza. Se invece l’innovazione si basa su una conoscenza di tipo implicita, sarà più
difficile imitarla: per essere acquisita si trasmette soltanto attraverso le abilità pratiche che si acquisiscono
lavorando con chi la possiede (non può essere codificata su un libro), in questo caso mi posso appropriare
di più ricchezza. Chiaramente tanto più l’innovazione è complessa, più è difficile da capire, di più ricchezza
mi posso appropriare. Quando sviluppo innovazione io posso essere il primo, ma anche il secondo: tutti
possono fare innovazione. Però il primo che fa innovazione in un settore ha dei vantaggi, il principale
vantaggio è quello di creare un tempo durante il quale lui può rafforzare la propria leadership. Questo
tempo si definisce leap time, che è il tempo necessario ai followers per raggiungere la posizione del primo.
Quindi è ovvio che il primo ha l’obiettivo di allungare questa leap time, per mantenere la sua leadership del
settore rispetto a quella innovazione. Mi serve avere questo tempo molto lungo perché i vantaggi sono
molteplici. Innanzitutto, se la competizione e l’innovazione si basano sulla presenza di risorse scarse, io
posso andare a controllare in maniera diretta le fonti di approvvigionamento di queste risorse. Quindi se le
risorse sono scarse e io sono il primo, posso controllarle, tagliando fuori tutti gli altri. Inoltre se io sono il
primo posso creare dei legami di fiducia (a volta anche personali) con distributori, fornitori e clienti,
aumentando la mia reputation nel mercato. Inoltre se sono il primo posso avere dei profitti iniziali che gli
altri non hanno, i quali li posso reinvestire per trovare altre risorse fondamentali o per estendere il numero
di risorse che in generale posso avere. La reputazione è legata alla scelta del canale distributivo. Se in un
settore si compete con determinati standard (ad es. HD-DVD e Blu-Ray, che erano standard alternativi) e io
sono il primo, posso imporre il mio standard; allora tutti gli altri prodotti che verranno dovranno adattarsi al
mio standard (ad es. Windows lancia il primo programma di video scrittura e lancia il formato doc, che ora è
lo standard di riferimento per tutti). Infine se sono il primo faccio esperienza più degli altri, allora faccio
produzione cumulata e diminuisco i costi tramite le economie di apprendimento. Quindi essere il primo in
un certo settore mi permette di avere questi vantaggi. Quando faccio innovazione, se utilizzo solo risorse
mie dipendo solo da me stesso e quindi mi posso appropriare al 100% di quello che creo. Però a volte per
sviluppare qualcosa di nuovo ho bisogno di alcune risorse che mi vengono fornite da altri soggetti. Queste

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risorse possono essere generiche o specializzate, nel primo caso le posso trovare facilmente da altri soggetti
e quindi ho un potere contrattuale maggiore, ma se le risorse sono specializzate e esistono pochi soggetti
che me le possono fornire, è ovvio che il mio regime di appropriabilità in quanto inventore diminuisce (ho
poco potere contrattuale).

Le dimensioni chiave. In un’impresa posso decidere di sviluppare un progetto innovativo o tanti progetti
innovativi. Nel primo caso sto dedicando tutte le mie risorse a quel progetto e sto vincolando il successo
della mia attività a un solo progetto; nel secondo caso devo avere la capacità di gestire più progetti
contemporaneamente (esistono delle matrici che mi aiutano a gestirli, per capire su quali investire e quali
tagliare). Quando decidiamo di sviluppare uno o più progetti dobbiamo considerare 3 dimensioni chiave. La
prima è la qualità del progetto/servizio/prodotto, ciò significa che io devo valutare la coerenza tra le
caratteristiche di questo prodotto e il contesto (il mercato) nel quale lo vado a utilizzare. Seconda
dimensione chiave è quanto tempo mi serve per sviluppare questo prodotto, anche qui si utilizza il lead
time, ma con un’accezione diversa: il lead time in questo caso è il tempo necessario per passare dal
laboratorio al mercato, infatti spesso lo si chiama “time to market”. E’ chiaro che se mi serve tanto tempo,
devo capire come gestire quel progetto in termini di risorse, finanziamenti e così via. Infine devo sempre
valutare il progetto che sto lanciando rispetto alle risorse che ho a disposizione e quindi valutare se tali
risorse le ho internamente (sviluppo interno) oppure ricorrere a collaborazioni, che possono essere esterne
(franchising, venture capitals, ecc…). Devo capire quanto è importante per me avere dei partners o non
averli.

04.05

Phyto si occupa dei capelli nell’Ales Groupe. Natura e tecnologia (i principi vegetali vengono sottoposti a
“stress” in laboratorio, non sono i tipici prodotti naturali). Si occupa di ogni esigenza per i capelli. Web
accessibile oggi a tutti e tutte le età. Il web può avere 3 tipi di azioni: web mobile, il tempo del mattino (per
andare a lavorare) quello in cui si va a lavorare. Vendite online è ancora l’ultimo mercato in cui la domanda
supera l’offerta. Non sempre l’online è concorrenza al negozio fisico, ad es. Amazon che aprirà delle
librerie. In tutto quello che è al dettaglio, ovvero c’è qualcuno che ti assista, se il produttore non convince il
venditore, questo potrebbe far cambiare anche idea al cliente. Ad es. il farmacista consiglia alla cliente di
comprare un prodotto diverso (è inoltre un medico, posizionato superiormente). Un altro modo per essere
all’ultimo metro è l’esposizione del prodotto, favorisco le vendite d’impulso. Ecosistema: tiene legati i
farmacisti, dove può trovare tutto quello che gli serve, la comunicazione, i corsi di apprendimento, tracking,
contatti. Sezione personalizzata con andamento delle vendite, editoriale, centro diagnosi dermocosmetica:
loro interrogano il consumatore, l’Ales risponde mandando un consiglio personalizzato. Fondamentale la
formazione.

LUSSO

Non esiste una definizione univoca di lusso. Il lusso più che da concetti è fatto da percezioni, esso evolve ed
è legato ad alcuni fattori (qualità, prezzo, unicità, estetica). Trading-up: investire finanziandosi. Nuovo lusso
parla di coinvolgimento: il brand ti deve coinvolgere, non l’oggetto. Con un consumatore che ha iniziato a
pensare in modo differente devo anche cambiare la distribuzione. Lusso aristocratico esempio Roll’s Royce.
Lusso fine, tradizionale. Imbarazzante: voglio essere riconusciuto. Non tutti i cons cercano lo stesso
beneficio. Il beneficio può essere funzionale o edonistico (più sviluppato nei prodotti di lusso).
Consumatore sistematico più raro, la marca guida le sue scelte (faro). Consumatore occasionale classi
sociali medie: protagonista della democratizzazione del lusso. Acquisto d’impulso o in modo ludico.

MERCATO COSMETICO GLOBALE

Stare nei 20 minuti

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05.05

VIDEOGIOCHI (Semprebene)

Un videogioco è un medium (mezzo per comunicare un messaggio). Al contrario di tutti gli altri media di
massa, la caratteristica di un videogioco è l’interattività: non può esprimere quello che il suo creatore ha
messo dentro senza l’intervento dell’utente. La caratteristica di questo mezzo è che è molto adattabile a
diverse tipologie di hardware. Fondamentalmente è un tipo di comunicazine che investe dicversi stimoli
(feeedback a livello tattile, visivo. Qualisasi forma mediale necessita una interazione (tv devo guardarla e
tenere l’attenzione”. Il videogioco è un “testo ergodico”: non posso leggere senza interagire.
Nell’evoluzione del medium si è passati da un sistema molto rozzo (va in parallelo con l’informatica, è stato
uno dei mezzi con il quali il computer si è per primo reso accessibile). I videogiochi iniziano ad avere una
impostazione prettamente cinematografica. Ora ha sceneggiatori, costumisti, ecc… C’è tutto un sistema che
poi si innesca a partire dal videogioco. Ad es. Star Wars che parte da una trilogia e poi va con libri, pupazzi,
videogiochi (universo espanso). Il tutto parte sempre da un’idea, nel videogioco due aspetti vanno tenuti in
considerazione: bisogna saper sviluppare la storia facendo fare qualcosa al giocatore (es. Assassin’s Creed).
Oggi molti giochi non si basano nel punteggio, ma nella storia. Una volta sviluppato il concetto di base, ci
sono dei meccanismi di passaggio.

05.12

APPROVVIGIONAMENTI

(No cap. 10) Dobbiamo capire quali sono le tecniche usate in azienda per gli approv. Guardano i flussi,
ovvero i consumi con riferimento a un’unità temporale e quindi la gest delle scorte. Metodologia a
quanitità fissa e metodologia a tempo fissa. Gestire gli approvvigionamenti vuol dire decidere in quante
quantità e in quale (…). Tecnica a quantità fissa parte dall’obiettivo di identificare il lotto economico
d’acquisto quantità di scorte che devono essere cvomprate in ogni occasione di acquisto al fine di
minimizzare i costi di gestione delle scorte. Tali costi derivano da due componenti: un costo di emissione
dell’ordine e un costo di mantenimento della scorta in magazzino. Il primo equivale a quanto mi costa
l’ordinazione. I costi di mantenimento attendono alle spese che l’impresa deve sostenere. Questo lotto
economico d’acquisto si determina a partire dal fabbisogno annuale di scorte d’impresa. Con la lettera X
(incognita) indicheremo la quantità che l’impresa dovrà ordinare ogni volta. “a” è il costo unitario di
mantenimento, “b” il costo unitario di emissione dell’ordine. Sapendo questo possiamo scrivere la funzione
di costo di emissione e di mantenimento. Il costo di mantenimento sarà dato da a moltiplicato per la
giacenza media, la quale rappresenta il numero medio di pezzi che ho in magazzino. Graficamente queste
funzioni come saranno? Negli assi cartesiani, sull’asse verticale metto la quantità, sull’asse orizzontale il
tempo. Il costo di mantenimento cresce al crescere delle quantità. Per trovare la quantità bisogna fare la
derivata prima di questa funzione rispetto a x. Cosa me ne faccio di questa quantità? Per capirlo facciamo
un nuovo grafico in cui mettiamo in relazione le quantità con i prezzi. Una volta fissate le quantità l’impresa
fissa il livello di riordino: se le mie scorte arrivano a quel livello, vuol dire che io devo fare l’ordine. Così si
realizza una funzione. Nel momento in cui questa retta tocca il livello di riordino, l’impresa deve emettere
un ordine di quantità pari al lotto economico. Ora ci sarà un periodo di approvvigionamento, graficamente
alla fine avremo un’impennata di tale funzione. Se i consumi diminuiscono la retta scenderà meno
rapidamente, ma nulla cambia a livello di scorte. Attenzione: l’impennata è necessariamente verticale, non
fare le montagne.

Nel modello del tempo variabile. Il livello di reintegro è quella con cui, ai tempi prefissati, confronto le
quantità di magazzino. Dal confronto capisco quanto ordinare ogni volta. Dopo aver fissato il livello di
reintegro, fissiamo i periodi di riordino. Anche qua essendo a tempo fisso, le distanze devono essere tutte
uguali. Dopo di che si disegna una funzione rappresentativa del punto di scorte, che dovrà essere

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decrescente. Le merci le avrò alla data “t1 + lead time”. La differenza è che qua ho segmenti rappresentativi
di (…), nel caso precedente le due variabili sono invertite.

SISTEMI DI PRODUZIONE

I sistemi di produzione indicano il modo in cui l’impresa gestisce la sua produzione e in che modo (…). Il
sistema push (a spinta verso il mercato) e il sistema pull (a traino, è il mercato che richiede all’impresa di
produrre). Nel primo caso l’impresa produce prima, nel secondo invece l’impresa prima aspetta che arrivi
l’odine e dopo comincia a produrre. La differenza sta nel fatto che la logica push si abbina sempre a una
gestione del magazzino di tipo stock, la gestione pull invece potrebbe teoricamente portare il magazzino a
zero. Dal punto di vista teorico dell’efficienza è sempre meglio il pull. Ma l’impresa non può scegliere,
l’adozione di una o dell’altra logica è imposta dal mercato e l’impresa difficilmente riesce ad influenzarla.
Questo perché (…). Il tempo di produzione indica quanto ci mette l’impresa ad espletare tutte le fasi del suo
processo produttivo. Se il P-Time è maggiore del D-Time o io anticipo la produzione oppure perdo il cliente.
Sapendo che io ci metto di più di quanto il cliente è disposto a soddisfare devo necessariamente produrre
per il magazzino. Quando il D-Time>P-Time non ho necessità a iniziare la produzione prima: è un rischio
inutile (ho un magazzino che io devo in qualche modo devo collocare, non ho la certezza della vendita). Il
differenziale tra i due tempi è finalizzato alla raccolta degli ordini. Laddove è possibile in questo modo
l’impresa riduce il production time. Il delivering è un qualcosa da allungare. L’attesa è importante, perché
crea desiderio. L’impresa quindi agisce direttamente sull’accorciamento del production time e
indirettamente sull’allungamento del delivery time.

FINANZA

(fai tutto il capitolo). Quando si parla di gestione d’impresa si fa riferimento principalmente al rischio
operativo e al rischio finanziario. Il primo è un rischio di non guadagno: che l’impresa non riesca con i ricavi
d’impresa a coprire i costi. Il secondo è un rischio d’insolvenza, ovvero che l’impresa non riesca a far fronte
agli impegni che ha assunto. Questi strumenti si chiamano leve perché generano (…). Il meccanismo
sottostante alla leva operativa sono le economie di scala. Aumentare le quantità genera un miglioramento
dei margini dell’impresa, proprio perché più aumento le quantità, meno mi costa produrne una (…). DOL è
la sintesi matematica di quanto detto, ci dice quanto guardagna limpresa al variare delle quantità. Il grado
di elasticità operativa vuole verificare qual è l’effetto in termini di margine, di una variazione delle quantità.
La leva finanziaria l’abbiamo già vista. A noi interessa però il grado di elasticità finanziaria, che vuole
stimare il (…). In questo caso il guadagno per gli azionisti viene calcolato come EPS (guadagno per azione).
La variazione dell’EPS dipende, nella formula della leva finanziaria, da D. Ma ho una variazione anche dal
punto di vista di EBIT. La leva combinata combina gli effetti di una leva con gli effetti dell’altra ed è data dal
prodotto delle due leve. Io ho che (…). Date le precondizioni al funzionamento positivo delle due leve,
l’impresa ha tutta la convenienza a indebitarsi per aumentare la produzione (e non ha senso fare un
aumento di capitale).

Ultimo concetto della finanza è il metodo di valutazione delle aziende, vediamo il metodo di valore
azionario. Tale metodo è il metodo più universalmente utilizzato per stimare un azienda. Tale metodo
calcola il (…). Prima si ragionava con la logica dello stato patrimoniale puro, il limite di questo approccio è
che è molto contabile e non guarda a cosa l’impresa potrà generare nel proprio futuro. Mentre
nell’approccio contabile il valore delle attività operative era dato da (…), qua è dato dall’attualizzazione dei
flussi di cassa che l’impresa potrà generare. Razionalmente quando devo stimare i flussi di cassa futuri
potrei arrivare all’infinito, nella pratica consulenziale succede che si divide tale orizzonte temporale in due
parti: una a previsione esplicite (per un certo numero di anni, normalmente 5, bisogna stimare il valore
puntuale dei flussi di cassa). Come parmetro di riferimento ho il flusso di cassa oggi. La fase successiva è
quella di attualizzare tutte queste somme. Sul valore residuo devo fare un doppio passaggio: calcolo del
valore residuo e attualizzarlo, perché sarà disponibile in N. Il WACC sta per costo medio ponderato del

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capitale. Il capitale impiegato in azienda è di due tipi: capitale di debito e capitale proprio (ke). Il calcolo dei
flussi di cassa si fa a partire da un’ipotesi molto forte: tutti i ricavi di vendita generano incassi e tutti i costi
generano denaro, in teoria io dovrei vedere proprio i movimenti in entrata e in uscita. Il NOPAT non è un
reddito reale dell’impresa, ma un artificio. Altrimenti avremmo dovuto togliere prima la i e dopo la T. A
partire dal NOPAT intervengono i correttivi che avevamo richiamato prima, andando ad aggiungere o a
sottrarre al NOPAT i correttivi. Innanzitutto riaggiungiamo al NOPAT gli ammortamenti e gli
accantonamenti. Noi li avevamo tolti perché tecnicamente sono un costo per l’impresa, ma non sono uscite
di cassa, ecco perché li aggiungiamo ora: sono ininfluenti sul nostro flusso di cassa. Ora ci devo aggiungere,
con segno contrario a quello che trovo, la variazione del capitale fisso e la variazione del capitale circolante
netto. Nel momento in cui ho calcolato questo flusso di cassa, nel periodo a previsione esplicita (…). Il modo
più semplice è guardare i dati storici, ad es. se è cresciuto al 2% lo continuo a fare crescere del 2% ogni
anno. Questo metodo può essere (e viene) utilizzato per la valutazione delle strategie. Fare una strategia
corporate e non vuol dire modificare quei valori che abbiamo messo nello scalare. Il merito di questo
metodo quindi è che può esssere utilizzato sia per valutare aziende che strategie.

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