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VALUTAZIONE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE.

Skills sono le competenze possedute dalle persone.


Staff il capitale umano posseduto.
La gestione delle risorse umane allocata:

In una funzione di staff


In una funzione a se stante.

Obiettivi della gestione


Ha tre obiettivi tecnici:
1. Valutazione, sviluppo, formazione del personale in azienda: assicurare
allorganizzazione quantit e qualit delle persone necessarie.
2. Gestione operativa: deve garantire che le persone facciano ci che
lazienda si aspetta da loro.
3. Garantire che rispetto allevoluzione dellorganizzazione, ci sia una
corrispondente evoluzione delle competenze del personale. Lo fa la
pianificazione e controllo dellorganizzazione.
Questi tre obiettivi presuppongono unintegrazione della sfera degli obiettivi
con la sfera del comportamento.
Devo conoscere i ruoli: ci che la persona esercita giorno per giorno, ci che
lazienda si aspetta da una persona.

Tecniche di rilevazione e descrizione dei ruoli.


Ruoli gi esistenti: voglio vedere se i miei primi livelli hanno le competenze
adatte a gestire le unit come io penso vadano gestite.

Analisi e identificazione del contesto di operativit dei ruoli: identifico in

che contesto sono.


Osservazione diretta: vado a vedere come si comporta il capo reparto e
come agisce.
o Costo molto
o Metodo inquinante: se stai li e lo osservi, lui ti far vedere quello

che vuoi vedere


Intervisto quello che svolge quel ruolo
Intervisto lui e il suo capo/ i manager
Incidente critico: faccio una simulazione di una determinata situazione e
vedo come si comporterebbe.
o Es: lavori su un gruppo di informatici, arriva un pazzo e ti rompe i
pc. Cosa fai?
o Es: pronto soccorso

Griglie repertorio: mi faccio una griglia delle attivit che di solito vengono
svolte in quellufficio. Lo fai vedere al possibile candidato in quel ruolo e

lui ti segna quale attivit in grado di svolgere lui.


Codifica e classificazione delle attivit e comportamenti: se non hai la
griglia ti studi tutte le attivit e cerchi di raggrupparle; alla fine dici che

tutte quelle caratteristiche sono tipiche di quel determinato ruolo.


Questionari aperti: costruito ad hoc rispetto alle caratteristiche che trovo
dalle interviste, utilizzato direttamente dalla persona o da altri. Per
attivit prettamente operativa. Il questionario va poi fatto controllare dal
titolare.

Ruoli nuovi: non hai una persona a cui andare a chiedere. Unazienda che deve
far partire un nuovo servizio o deve aprire una nuova filiale.
I metodi discussi in precedenza conservano ancora una loro validit ma vanno
utilizzati con modalit differenti.

Vai a vedere dei ruoli analoghi, intervistando i titolari, prendi questi ruoli

e li ridescrivi rispetto al tuo ruolo organizzativo.


A partire dalle descrizioni di ruolo definite, vengono intervistati i manager
e viene completata la descrizione dei ruoli target.
Chiami i responsabili e con loro definisci cosa dovrebbero fare questi
ruoli.
o Es: in una start-up

Per ogni livello ci sono dei descrittori per identificare dei livelli di competenza
generali.
uno strumento per il riconoscimento della competenza a livello europeo.

Tipi di valutazione e relative finalit.


1. Valutazione della posizione: prima di avere la persona, devo valutare le
posizioni allinterno dellorganizzazione. Lo faccio nella fase di
pianificazione e controllo.
a. Devo dare un peso alle posizioni presenti in azienda. Quanto vale
quella posizione? (Job Evaluation)
b. Assicurare lefficienza delle strutture: guardo se le posizioni e le
strutture sono bilanciate.
c. Definire il sentiero di carriera rispetto ad un ruolo.
d. Rivalutazione del ruolo focalizzato sulla distribuzione delle

responsabilit.
Cosa e come fare? Ho 4 aspetti fondamentali per valutare le
posizioni: 1-2 legati alle competenze e poi quelli che servono a
posizionarmi su un livello.

2. Valutazione della prestazione: valuto la prestazione allinterno di un


ruolo: viene fatta con un confronto rispetto agli obiettivi e ai risultati,
vado a valutare se rispetto agli obiettivi che lazienda si posta ci sono o
meno i risultati dei singoli. Due fasi:
a. Fase in cui vengono assegnati gli obiettivi da parte del capo
b. Fase di valutazione consuntiva
c. importante costruire un sistema premiante: il feedback dei
risultati importante nel processo motivazionale del personale.
d. Assicurare equit nel sistema retributivo: ci viene fatto nella

valutazione delle prestazioni.


Cosa e come valutare? Meno cose ma sono difficili da fare. Devo

entrare allinterno dellorganizzazione.


3. Valutazione del potenziale: valuto le competenze a 360 gradi. Due fasi:
a. Quando assumi la persona
b. Nei piani di sviluppo: quando devo spostare la persona da un ruolo
ad un altro vado a fare una valutazione su che potenziale ha.
c. Verificare la coerenza tra persona e ruolo ricoperto
d. Definire le prospettive di sviluppo di carriera
e. Individuare le esigenze di formazione.
Per lassentment: valutazione del potenziale delle persone dei vari

reparti.
Per esigenze come il rimpiazzo di un ruolo: se quello che lavora va

in pensione.
Come si effettua? Definire in modo analitico il profilo personale del
ruolo ricoperto e valutando le competenze.

Valutare le competenze.

Selezione del personale: lobiettivo scegliere una persona con un profilo


di competenze allineato con le caratteristiche del ruolo che abbiamo
precedentemente definito.
o Devo avere un risultato analitico sul gap tra il ruolo e quello che sa
fare la persona.
o Valutazione la posso coinvolgere il personale, oppure posso
chiamare una societ di consulenza e fare la valutazione in

laboratorio
Sviluppo: la persona gi interna alla mia azienda.
o Job rotation
o Due tipi di rischio:

Strumenti per la valutazione della competenza.

Approcci analogici: valutano un comportamento, non vanno a vedere


degli elementi di competenza ma le cose pi aggregate. Sono centrati
sullosservazione.
o Esercizi di gruppo: competitivi o comparativi. Lavoro articolato in
modo da valutare la cooperazione, lintegrazione nel gruppo,
capacit di ascoltare e comunicare, leadership.
o Esercizi alla scrivania, devo valutare le seguente competenze:
Problem finding: individuare il problema in un contesto
Problem solving: capacit di risolvere un problema
o Role play: farti ricoprire un ruolo. Valuto linterazione tra diverse
posizioni prese da ruoli diversi.
o Presentazione: comunicazione orale e stabilit emotiva (parlare in
pubblico richiede competenze).
o Test di addestrabilit: comprendere istruzioni, capacit di rilevare

un errore. (Anche nellambito della programmazione).


Approccio analitico: rileva dei pezzi di informazioni. Sono frutto di una
ricerca e sviluppo e di una validazione.
o Test di abilit: fatto per capire il QI, abilit numeriche,

ragionamento meccanico.
o Test del carattere: estroversione, nevrosi ecc
Approccio ibrido:
o Assesment center: faccio fare una prova competitiva o cooperativa.
Gli operatori, sulla base di una griglia stabilita, valutano i
comportamenti (con 8 persone ho 4 osservatori, con 6 ne ho due).
Analizzano i comportamenti e li interpretano. Poi, riunione con gli
osservatori e resoconto, per ogni individuo si va a stilare un profilo
di competenze.

Esempio di scala di autovalutazione della competenza.

Scala su sette livelli (dispari) va visualizzata e poi da terzi.


o Analisi delle discrepanze: allineare gli obiettivi di azienda con quelli
dellindividuo.
o Il -1 non deve esserci nel processo di valutazione.
La valutazione della competenza va fatta da chi ha particolari
competenze in ambito di analisi delle dinamiche. Teorie sulle scale pari e
dispari.

Esempio di scala di autovalutazione ibrida.

Punteggio da 1 a 10, e 4 valori (Ins, suff, buono, ott)


La costruzione della scala richiede conoscenza del contesto e una certa
competenza e conoscenza dei ruoli. Le valutazioni vengono fatte da un
team interdisciplinare.

Ho una scala per ogni profilo di competenza e per ogni elemento di


competenza.
NB: le competenze devono essere certificate!

Certificazione: attestazione da parte terza del possesso di una conformit di un


oggetto (loggetto cosi normato). Posso nominare un profilo di competenza;
utilizzato per fornire un evidenza oggettiva.
Accreditamento: di parte seconda, riconoscere in un azienda una serie di
requisiti. Nelle strutture sanitarie ci sono delle strutture accreditate perch
forniscono un servizio pubblico.

Es: la regione accredita le strutture sanitarie e formative.


Perch faccio laccreditamento? Per fornire delle garanzie. Gli enti di

accreditamento sono accreditati da enti normativi.


ACCREDIA: chi accredita gli organismi di certificazione nella qualit.