Consulenza Aziendale – partire dalle fondamenta

Usiamo l’approccio Hoshin Kanri (Gestione della direzione) che permette di porre le fondamenta
della strategia aziendale e assicurarsi che l’organizzazione sia completamente allineata ad essa.

Step 1. Mission

La mission : perché l’organizzazione esiste.

Deve spiegare:
- il cosa (cosa fa l’organizzazione) ,
- il chi (a chi rivolge il suo operato)
- il come (con quali modalità fa ciò che si propone per le persone a cui si rivolge)

Step 2. Valori e Criteri di successo

Valori: gli aspetti che l’organizzazione reputa importanti nel fare ciò che fa e che reputa modi di
fare desiderabili. Gli ideali a cui l’organizzazione aspira.

Es: economicità, profitto, ecologia, salute, ecc…

Criteri di successo: il modo in cui viene misurato il successo di una organizzazione.

Es: profitti, volumi di vendita, crescita annuale dei clienti etc…

Una volta definiti criteri e valori, va definito il contesto esterno e lo stato interno
dell’organizzazione:

Contesto: STEEP analysis

Analisi dei fattori:

- Sociali
- Technologici
- Economici
- Ambientali
- Politici
Per ognuno di questi fattori bisogna elencare i possibili eventi o condizioni che possono avere una
influenza sull’organizzazione e i trend futuri. Per ogni evento con una influenza vanno elencati e
soppesati i possibili effetti sull’organizzazione, mentre per i trend vanno elencate e soppesate le
opportunità. Al termine si produce una lista di opportunità e minacce dell’ambiente esterno.

Stato interno dell’orgnaizzazione: SWOT analysis

Analisi di forze, debolezze, minacce e opportunità dell’organizzazione: in cosa l’organizzazione è

molto brava? In cosa non lo è? Quali sono le principali minacce attualmente in essere per il suo
futuro? Quali le migliori opportunità attualmente in essere per il successo futuro?
Sial la steep che la swot analysis possono essere condotte con responsabili aziendali e figure
chiave, mentre solo la swot anche con collaboratori meno strategici.
Per eseguirle usare lavagne e post it.

Step 3: La Vision

Quello che l’organizzazione si auspica nel futuro, lo stato ideale che desidera raggiungere.
In genere si scrive al passato prossimo proprio per aiutare a visualizzare mentalmente lo stato di
raggiungimento del risultato.

La vision dovrebbe essere sviluppata insieme da responsabili aziendali e figure chiave.

La visione deve essere di ispirazioni per tutti e immediatamente comunicare la direzione da
seguire a ogni livello dell’organizzazione (come il discorso di m.l.king ha chiarito a tutti politici. E
non la vision del suo gruppo).

Creazione della vision:

- Reflection question: ci proiettiamo nello stato desiderato e ci chiediamo come abbiamo
fatto.
Es: L’azienda ha venduto 1 milione di pezzi in Europa in un anno. Come abbiamo fatto?
- Affinity Diagram: ogni partecipante al brainstorming usa i post-it per esprimere con
brevissima frase la risposta a questa domanda. Ogni partecipante deve provare a dare più
risposte possibili (durata 15’-20’ max). Tutti i post-it vengono poi raggruppati in base
all’affinità. Ogni partecipante può contribuire a spostare e raggruppare i post-it. Se non c’è
accordo sulla classificazione, si possono duplicare i post-it per metterli in gruppi diversi
contemporaneamente. Solo a questo punto si tenta di dare un titolo ai vari gruppi che sono
stati creati. Il titolo dovrebbe essere un breve frase che descriva tutti i concetti contenuti
nel gruppo. L’ultimo passaggio è mettere insieme tutti i titoli dei gruppi per formare
un’unica frase o paragrafo. Questo sarà la visione.

Step 4: Obiettivi di svolta

Sono i pochi e più significativi obiettivi necessari all’organizzazione per realizzare la vision.

Ci sono tre requisiti per obiettivi di svolta:

- Devono coinvolgere l’organizzazione a tutti i livelli (non specialistici)
- Devono essere SMART (specifici, misurabili, accessibili, realistici, temporizzabili)
- Devono contribuire direttamente alla vision

Per capire quanto lo stato attuale si discosta dalla vision, possiamo usare un Radar chart. Su ogni
vertice del grafico mettiamo un elemento della visione e chiediamo ad ogni partecipante al
brainstorming di dare un voto da 1 a 10 sullo stato attuale dell’organizzazione in quell’aspetto:
Facciamo la media dei voti e disegniamo il grafico che ci mostrerà dove intervenire con più forza:
Un altro strumento da usare è il diagramma di relazioni tra gli elementi della vision.
Ogni elemento è rappresentato da un rettangolo e i rettangoli sono messi in cerchio. Vengono
disegnate linee a partire da un rettangolo verso un altro se un elemento (rettangolo di partenza)
causa o contribuisce ad un altro (rettangolo di arrivo):

Una volta che tutte le relazioni sono state disegnate, per ogni elemento si contano quante frecce
hanno in uscita (out) e quante in entrata (in). Gli elementi con più frecce in uscita sono i DRIVER o
elementi causanti della vision, mentre quelli con più frecce in entrata sono i risultati attesi della
vision:

Una volta fatta questa analisi si scelgono 1 o 2 elementi della vision su cui concentrare l’Hoshin
Kanri e si formulano obiettiviti SMART.

Es: aumentare la produttività del reparto assemblaggio del 45% nei prossimi 12 mesi. La metrica
da usare sarà il numero di pezzi assemblati al giorno per assemblatore.

Step 5 – Obiettivi annuali (A3)

Per perseguire in modo puntuale un obiettivo di svolta è necessario applicare il ciclo di Deming
(plan - do - check - act), quindi capire a fondo e analizzare il problema e lo stato attuale, pianificare
interventi correttivi, controllare l’esecuzione degli interventi e trarre le dovute conseguenze dai
dati emersi nei controlli. Per fare questo si compila un Documento denominato A3:

In questo documento abbiamo a sinistra 3 sezioni:

- Background: descrizione dello stato attuale del problema, sommaria gap analisys (as is vs
to be) e dati che dimostrano quanto sopra.
- Condizione desiderata: L’obiettivo che abbiamo definito
- Root Cause Analisys: analisi delle cause del problema attraverso le tecniche descrittive (5
whys) o analitiche (Ishikawa)
Nella sezione di sinistra abbiamo altre3 sezioni:
- Contromisure (o piano d’azione): WBS degli interventi pianificati che specifichi cosa fare,
entro quando e chi lo fa. Un intervento può essere suddiviso in sotto-interventi.
- Aggiornamenti: quali cose vengono controllate, con quale cadenza e da chi e i risultati dei
controlli.
- Modifiche del processo: in base ai risultati del piano di azione, elencare le modifiche ai
processi per permettere di raggiungere l’obiettivo.

Es: se un obiettivo era aumento della produttività dell’assemblaggio.

Background: reparto assemblaggio è un collo di bottiglia dell’organizzazione perché ci mette
troppo ad assemblare i pezzi che gli arrivano e rallenta tutto il processo produttivo. Oggi
assemblano in media 50 prodotti al giorno. Sono in 5 quindi ogni addetto assembla in media 10
prodotti al giorno. Ogni addetto costa 100€ al giorno, mentre la quota assemblaggio del prezzo del
prodotto è fissata a 8€. Quindi il reparto assemblaggio costa 500€ al giorno ma produce valore per
400€ producendo una perdita operativa. Ogni addetto dovrebbe assemblare 14,5 prodotti in
media al giorno per produrre un valore di 580€ e rendere di nuovo marginale questa fasse della
produzione.
Condizione desiderata: Un addetto del reparto assemblaggio assembla 14,5 prodotti al giorno in
media.
Root cause: Un alto numero di elementi difettati che arrivano al reparto assemblaggio rallentano il
lavoro degli addetti.
Contromisure: Avviare un sistema di monitoraggio del numero dei pezzi difettati al giorno.
Aggiornamenti: Conteggio giornaliero dei pezzi difettati arrivati all’assemblaggio. Il numero nonn
deve superare i 5 pezzi al giorno .
Modifiche del processo: Se vengono superati i 5 pezzi al giorno difettati, inserire un passaggio di
controllo dei difetti in uscita dalla produzione di modo che i pezzi difettati vengano subito eliminati
e non arrivano all’assemblaggio.

L’uso del documento A3 viene propagato in tutta l’organizzazione usando un processo denominato
“palleggio”. Ovvero il senior management coinvolge il livello sottostante nel loro A3, assegnando a
ognuno di loro una parte delle zioni e dei controlli del documento. Essi fanno lo stesso coi loro
sottoposti, creando documenti A3 figli e via così fino ad arrivare all’ultimo livello gerarchico. Ogni
aggiornamento e modifica di un A3 figlio va ad alimentare l’A3 padre e così via fino all’A3 di livello
più alto: quello dell’obiettivo di svolta.

Step 6 – Revisione dell’Hoshin

Ogni liovello dell’organizzazione deve riunirsi periodicakemte per rivedere e aggiornare il

documento A3. Più in alto si è nell’organizzazione, più di rado si aggiorna l’A3. Se si è ai reparti
operativi la riunione di revisione dell’A3 è settimanale, mentre se si è al livello dell’obiettivo di
svolta la frequenza è mensile. Nella riunione di revisione ogni mebro assegnato ad una delle
contromisura ne aggiorna lo stato di avanzamento e si verifica se questo è il linea (stato verde) con
la pianificazione, è a rischio (stato giallo) o in ritardo (stato rosso). Ogni elemento in stato rosso e
giallo deve prevedere azioni correttive per rimetterlo in linea con il piano. Al termine del meeting
se emerse, si aggiungono modifiche e aggiustamenti.
Soprattutto durante le revisioni ai livelli più alti si può usare una “bowling chart” per mostrare i
risultati attuali delle metriche scelte per misurare gli obiettivi di svolta misurati periodicamente e
lo stato atteso secondo il piano. In verde si mostrano risultati in linea, in rosso quelli molto fuori
dal target, in giallo quelli a rischio:

Media pezzi al GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET OTT NOV DIC
giorno per
operatore
Obiettivo 10 10,4 10,8 11,2 11,6 12 12,4 12,9 13,4 13,9 14,3 14,5
Attuale 10,1 10,5 10,9 11,2 11,7 12,2 12,4 12,8 13,2 13,8 14,3 14,6

Problem Solving: gran parte delle attività dell’Hoshin è relativa alla risoluzioni di problemi che
causano una variazione da quello che è un risultato atteso. Anche quando durante la revisione
mostra attività in stato rosso o giallo dobbiamo prevedere contromisure e quindi capire e
affrontare il problema.

Per affrontare un problema dobbiamo:

- Definire chiaramente il problema
- Decomporlo in tutte le sue parti (5 whys)
- Determinare un obiettivo per risolvere il problema
- Analizzare la root cause (ishikawa)
- Sviluppare contromisure
- Valutare risultati
- Standardizzare i risultati adattando i processi con quello che si è imparato dal problema
Step 7 – Imparare e applicare cambiamenti

Yokoten: L’applicazione delle contromisure e il raggiungimento dell’obiettivo non è il termine del

processo Hoshin in quanto alla fine di ogni Hoshin e alla fine di ogni sua parte, ci deve essere lo
Yokoten ovvero la lesson learnt che l’organizzazione applica in maniera orizzontale, ovvero
applicando ciò che ha avuto successo in un ambito anche in ambiti diversi o prevendo un
problema in un ambito diverso a quello in cui il problema è stato risolto.

Hensei: significa riflessione ed è il processo attraverso cui si applica lo Yokoten. Ogni lesson learnt
deve essere formalmente analizzata e discussa per arrivare ad estrarre un insegnamento per
l’organizzazione. Questo vale sia per i casi di successo , ma soprattutto per quelli di fallimento.