SERONO, INC

Amwal Festra Nariza / 1506700455

Dini Kurniati Marshal / 1506773886
Megi Christdianti / 1606939614
 Latar Belakang
• Serono merupakan perusahaan farmasi berbasis bioteknologi terbesardi
Eropa dibangun oleh Pietro Bertarelli pada tahun 1906 yang mulai
berkembang dan berhasil mengekspansi pasar secara globaldi era Fabio
Bertarelli.
• Tahun 1965 Fabio diangkat menjadi Chief Executive Officer.
• Fabio membentuk perusahaan Make ThingsHappen (MTH) yang didirikan
pada tahun 1991 sebagai kendaraan utama dalam menyusun strategi
bisnis, menilai kinerja, dan menyusun serangkaian inovasi bagi perusahaan
tersebut untuk memberikan nasihat pada level CEO kepada Fabio.
• Tahun 1996 anak dari Fabio Bertarelli yaitu Ernesto Bertarelli diangkat
sebagai CEO pewaris Serono saat berkembang menjadi perusahaan bisnis
skala global dan memiliki niat membuat perusahaan tersebut mengalami
peningkatan kinerja lebih lagi
• Dari konsep Balance Scorecard yang ada, Ernesto berniat menerapkan cara
tersebut pada Serono sehingga Ia memiliki ide untuk Serono dengan
mengoptimalkan fungsi dari MTH itu sendiri sebagai perusahaan
Corporate Performance Management (CPM)
 Rumusan Masalah
• Apa daya tarik awal konsep Balanced Scorecard, dan
siapa yang mendorong adopsi?
• Apa penilaian penulisan dari Exibit 3, Balanced
Scorecard Komersial Amerika Utara? Berikan
rekomendasi khusus untuk meningkatkan balanced
scorecard?
• Apa peran dan fungsi Divisi keuangan di Amerika
Utara?
• Buatlah strategy map dan balanced Scorecard dari
Divisi Keuangan di Amerika Utara?
• Apa yang harus dilakukan Iain terkait dengan
departemennya?
 Tujuan Penulisan
• Mengetahui konsep balanced scorecard dan
strategy map yang dapat diterapkan untuk
kasus Serono, Inc. ini.
 Profile Serono, Inc.
• Serono adalah sebuah perusahaan bioteknologi berkantor pusat di Jenewa, Swiss
yang berhasil bergeser dari produksi konvensional ke biotek selama sepuluh tahun
dan menjadi pemimpin pasar obat infertilitas dunia senilai $845 juta dengan
pangsa pasar 70% pada tahun 2000.
• Menghabiskan lebih dari 20% penjualan tahunan untuk program penelitian dan
pengembangan.
• Tahun 2002 lebih dari 90% produknya direkayasa secara genetik dan mengalami
pertumbuhan penjualan dua digit yang berkelanjutan.
• Visi strateginya dimulai pada saat beralih kepemilikan tahun 1995 dengan
mengubah fokus dari satu keluarga produk (obat infertilitas) ke beberapa produk
untuk mendukung upaya pemasaran di seluruh dunia.
• Lima prinsip yang mendukung niat strategi Serono:
– Sebagai penyedia obat-obatan khusus (fokus pada ceruk pasar)
– Semangat kewirausahaan dan perintis
– Serono tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien, dokter dan pembayar di bidangnya.
– Mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-nasional organisasi.
– Serono akan menarik, mengembangkan dan melatih talenta terbaik dalam industri farmasi
dan bioteknologi.
• Tahun 1997, Ernesto menyarankan pengembangan serangkaian langkah untuk
menandai kemajuan perusahaan. Tim senior fokus pada hasil keuangan untuk
mencapai kinerja keuangan yang kuat agar memiliki akses ke pasar modal dunia.
Investasi R&D dan persetujuan waktu tunggu menjadi barometer internal
manajemen. Jika sistem pengukuran ini berhasil, maka dapat meluncurkan BSC
serupa di seluruh organisasi.
• Inisiatif pengukuran dikembangkan selama tiga tahun oleh Andrew Gilbert dari
departemen Perencanaan Bisnis Strategis. Struktur internal scorecard mengikuti
tema strategi dengan pindah dari kuadran 4 Kaplan dan Norton klasik tetapi
menjadi tidak seimbang. Ide Komisi Eropa adalah mengarahkan setiap tujuan
individu dengan ukuran kinerja.
– Tema strategis menyeluruh untuk Serono ditetapkan sebagai panduan untuk penciptaan
scorecard:
– Menjadi #1 di masing-masing Area Terapi
– Meluncurkan produk utama setiap tahun untuk mengembangkan Area Terapi untuk memasuki
area baru seperti Rheumatoid Arthritis Crohn's Disease and Oncology.
– Membangun platform teknologi khusus untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang unik
dalam bioteknologi
– Menjadi perusahaan yang unggul dan kepemimpinan manajemen yang efektif.
• Konstruksi Balanced Scorecard mencerminkan struktur organisasi Serono Matrix.
– Sumbu horizontal menyoroti strategi global bidang terapeutik
– sumbu vertikal menyoroti strategi dan ukuran yang sesuai dari area fungsional utama,
termasuk penjualan dan pemasaran
– Layanan pusat pendukung tercantum di bagian bawah matrik untuk mendukung dukungan
mereka baik dari unit vertikal dan horizontal
– Target penjualan BSC dilaporkan setiap kuartal dengan semua target lain yang dinilai setiap
tahun
– Balanced scorecard ditinjau dan Kepala-Kepala fungsi berkomentar tentang hasilnya.
• Untuk memfasilitasi penyebaran scorecard, manajemen Serono menghubungkan
skema insentif secara langsung dengan tujuan scorecard. Langkah tersebut
dimodifikasi setiap bulan Juli saat diseminasi EC jika kekuatan pasar atau kondisi
bisnis mendasar lainnya dijamin.
• Kinerja terhadap target penjualan diukur secara triwulanan, sementara kinerja
terhadap semua target lainnya diukur setiap tahun.
• Scorecard yang diposting di situs web internal Serono dan semua orang memiliki
akses terbuka untuk memantau pencapaian.
• Semua ukuran dalam BSC adalah ukuran merah dan digunakan untuk menghitung
kompensasi insentif.
• Penelitian dan Pengembangan
R&D menjadi penggerak utama Serono untuk bertransisi dari farmasi ke
bioteknologi. Serono bersedia untuk melakukan investasi besar dalam R&D
untuk memperluas secara global dengan fasilitas penelitian dan
pengembangan baru untuk meningkatkan proses komunikasi untuk pemilihan
proyek. Kunci suksesnya dengan mengembangkan kemampuan produksi
biotek untuk membuat obat sementara secara bersamaan mengamankan
semua persetujuan regulatiry dari pihak berwenang seperti dari Federal Drug
Authority (FDA) di Amerika Serikat.
• Pemasaran
Pemasaran produk dibuat tersedia dan fasilitas produksi berjalan terus
menerus untuk mengimbangi investasi modal besar. Serono telah
mengembangkan kehadiran pemasaran global yang kuat dengan
memanfaatkan ekspansi global di pasar obat infertilitas (memperluas
pemasaran dan organisasi penjualan ke wilayah baru yang secara demografis
menarik di dunia untuk membuka peluang lokal). Pada tahun 2002, ia
membentang 100 negara dengan lebih dari 1.200 perwakilan penjualan.
• Balance Scorecards Keuangan
Iain Brown, VP Finance di Serono, Inc. akan memulai tahun kedua bekerja di Amerika Serikat setelah
menjadi pengendali perusahaan di kantor pusat perusahaan. Iain fokus pada peningkatan manajemen
modal kerja, menjaga integritas keuangan, dan menghindari kejutan buruk bagi Perusahaan. Dia
memiliki tim kecil untuk mendukung organisasi yang berkembang dan beragam. Dia ingin agar tetap
fokus pada nilai tambah kegiatan dan untuk menumbuhkan rasa tim. Ini berarti mendapatkan satu set
tujuan departemen yang dibagikan. Tantangannya yaitu membangun kemitraan.
Pada tahun 2002 pesan dari Komisi Eropa bahwa kinerja diukur hanya terhadap BSC dan semua rencana
insentif jelas terkait dengan target BSC.
Beberapa masalah bagi orang keuangan adalah:
– Cara menentukan target BSC. Pekerjaan yang awalnya penting dilakukan oleh Keuangan dan Bantuan Teknis
dipangkas dari atas dan target yang ditetapkan. Komisi Eropa memiliki tujuan distrik dan ditetapkan sangat
tinggi untuk semua unit operasi.
– Setiap area terapeutik bekerja lebih sebagai silo tanpa memperhatikan area terapeutik atau unit pendukung
lain.
– Sistem penghargaan. Untuk departemen, 40% dari hadiah mereka dikaitkan dengan kinerja pelayaran
pemerintah Amerika Utara dan adanya kesulitan untuk memahami mengapa bobot sebesar 40% ini sama
untuk semua level dalam organisasi. Sementara Direksi dan Manajer memiliki pemahaman yang lebih baik
tentang kinerja seorang akuntan membuat entri buku besar kurang jelas. Bagi mereka, 40% lebih merupakan
permainan peluang daripada yang lainnya.
 Analisis Kasus
1. Daya tarik awal konsep Balanced Scorecard, dan yang
mendorong adopsi
Menurut kelompok kami, pengadopsian konsep BSC oleh Ernesto
Bertarelli (CEO Serono) yang dianggap menarik karena BSC merupakan
sebuah alat yang efektif dan mempermudah dalam mengelola
organisasi untuk level yang lebih tinggi. Hal ini dianggap menarik
karena sebagai perusahaan bioteknologi terbesar Serono memerlukan
seperangkat ukuran untuk menandai kemajuan perusahaan dalam
mencapai tujuan strategis secara keseluruhan karena dianggap penting
dalam memperkuat kinerja keuangan supaya dapat mengakses pasar
modal. Alat pengukuran yang diperlukan untuk mengevaluasi kinerja
jangka pendek dan jangka panjang berbarengan dengan tetap fokus
pada strategy map yang ada. Ketertarikan lainnya terhadap konsep BSC
pada saat penyusunan metrik yang lebih mudah dimengerti dan
terhubung secara langsung dengan salah satu ukuran Key Success
Factors (KSF).
2. Balanced Scorecard Komersial Amerika Utara dan rekomendasi khusus
untuk meningkatkan balanced scorecard
• Konsep BSC Serono yang belum memiliki perspektif customer dan
perspektif internal business dan learning & growth menjadi satu perspektif
dimana akan menyulitkan Serona dalam melakakukan cascading objective
dan target masing-masing divisi. BSC Serono per divisi di Amerika Utara
yang tidak bersinergi menimbulkan conflict of interest. Tercermin dari
pendapat Lisa selaku financial controller, meskipun memahami fungsi BSC
namun tidak atau belum memahami keterkaitan target mereka dengan
target perusahaan secara keseluruhan maupun divisi lainnya.
• Oleh karena itu rekomendasi yang dapat kelompok kami berikan sehingga
Serono dapat melakukannya dalam memperbaiki dan melengkapi BSC
yaitu dengan cara menambah customer perspective dan memisahkan
antara internal perspective dengan learning & growth perspective. Selain
itu perlu adanya kerkaitan antara target dari divisi dan perusahaan.
3. Peran dan Fungsi Divisi keuangan di Amerika Utara
• Menyamakan ukuran yang digunakan dalam BSC untuk insentif
sesuai dengan yang telah ditetapkan oleh Kantor Pusat. Hal ini
disebabkan kinerja diukur dengan menggunakan BSC dan semua
rencana insentif juga dihubungkan dengan target BSC
• Memastikan perusahaan mempertimbangkan perspektif penjualan
dan risiko kredit secara memadai dalam penentuan target
penjualan SBU. Dengan demikian, Finance Division harus
memastikan terjaganya hubungan yang baik dengan Business Units
untuk memastikan tujuan organisasi dapat tercapai
• Menyusun sistem reward yang baik
• Mengaitkan tujuan Finance Division dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan.
4. Strategy map dan balanced Scorecard dari Divisi
Keuangan di Amerika Utara
 Perspective Strategic Objective KPI
Strong Financial Performance ROE
Financial Improve Working Capital Management Working Capital (CA-CL)
Improve Cost Structure Cost Ratio
Tingkat kesesuaian pelaporan dengan
Customer Preserve integrity of the financials
prosedur
Optimizing cash flow Free cash flow
Internal Business Securing accurate product line sale
Rencana vs realisasi sales forecast
forecast
Change management skills Human capital readiness
Leadership skills Human capital readiness
Analytic application Information capital Readiness
Learning and Growth
Good teamwork Best practice sharing
Increase motivation Employee change readiness survey
Develop culture awareness Employee change readiness survey
5. Apa yang harus Iain lakukan untuk departemennya
• Memberikan motivasi kepada setiap karyawan atau anggota timnya untuk dapat lebih lanjut
meningkatkan kinerjanya.
• Menjelaskan secara lebih rinci tentang tujuan yang harus ditetapkan dan dicapai, apa yang menjadi
target departemen keuangan, hubungan target departemen dengan setiap individu sehingga
mereka mengetahui bagaimana kinerja mereka diukur berdasarkan scorecard, serta menjelaskan
bagaimana keterkaitan scorecard dengan departemen lainnya.
• Iain sebaiknya membuat kategori penilaian yang berbeda untuk level bawah yang sesuai dengan
pengukuran scorecard tetapi tetap mengarah kepada tujuan, strategi, visi dan misi perusahaan.
• Memperbaiki sistem reward. Dengan menetapkan tujuan yang harus dicapai oleh setiap individu
yang berkaitan juga dengan tujuan perusahaan, sehingga ketika mereka dapat memenuhi hal
tersebut diberikan bobot-bobot, sebagai contoh jika dapat mencapai bobot tertentu diberikan
reward berupa bonus atau stock option.
• Membangun sistem komunikasi yang baik kepada departemen lainnya dan mengapa hal itu penting
dilaksanakan agar terjadi kerja sama yang baik dalam mencapai target departemen keuangan dan
perusahaan.
• Membuatkan jadwal pelatihan karyawan secara berkala untuk meningkatkan kemampuan mereka
dalam bekerja.
6. Yang harus dilakukan Iain terkait dengan departemennya
• Dalam menyusun sebuah BSC membutuhkan kerjasama dari semua pihak
di perusahaan. Oleh sebab itu hal pertama yang harus dilakukan adalah
membentuk sebuah tim pengembangan BSC yang bertugas untuk
menyusun BSC. Dalam menyusun BSC, Serono membentuk sebuah tim
yang berfungsi untuk mengatur proses implementasi dalam pembentukan
BSC.
• Manajemen serono menyusun BSC berdasarkan strategic themes dimana
mendorong dalam pencapaian visi perusahaan. Agar BSC berjalan, maka
perusahaan harus mengkomunikasikan BSC tersebut kepada organasasi.
Serono telah menciptakan sebuah situs dimana terdapat informasi
mengenai scorecard yang fungsinya untuk mengkomunikasikan konsep
dan prinsip BSC. Manajemen serono menghubungkan insentif dengan
scorecard objectives dimana hal ini dapat memotivasi individual dalam
mencapai tujuan perusahaan karena adanya reward apabila strategic
objectives perusahaan tercapai. Hal ini mendorong masing-masing
individu dalam perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan.
 Kesimpulan
• Kesimpulan
Konsep BSC yang diterapkan pada perusahaan bioteknologi seperti Serono
yang belum memiliki customer perspective juga Internal perspective dan R&D
yang digabung menjadi satu perspective. Hal ini akan menyulitkan dalam
melakukan cascading objective dan target pada masing-masing divisi yang
ada. BSC Serono per divisi tersebut tidak bersinergi sehingga memicu
timbulkan conflict of interest yang tercermin dari pendapat financial
controller yaitu Lisa yang memahami fungsi BSC itu sendiri namun pada
kenyataannya belum memahami keterkaitan masing-masing divisi antara
target mereka dengan pencapaian target perusahaan secara menyeluruh.

• Saran
Rekomendasi kelompok kami agar Serono memperbaiki dan melengkapi
balance scorecard-nya dengan menambah customer perspective dan
memisahkan internal perspective dengan learning & growth perspective