CAPITOLO 1 – DEFINIZIONE PROFILO PROFESSIONALE

Il committente è colui che affida a un’altra parte la realizzazione di un’opera o di un servizio. Nella selezione
del personale la committenza è rappresentata da tutta la linea, ossia da tutte le aree che contribuiscono alla
realizzazione del prodotto o servizio che l’organizzazione offre. Quando la committenza esprime il bisogno
di nuove assunzioni, da l’incarico al selezionatore (relazione di committenza) che, da un lato, analizza,
interpreta e comprende il bisogno della linea mentre, dall’altro, fornisce alla committenza l’opportunità di
chiarire ed eventualmente riformulare tale bisogno. Questa analisi preliminare, che coinvolge anche la
committenza, è necessaria al fine di individuare le caratteristiche e le competenze necessarie a ricoprire il
ruolo. Il selezionatore dovrà rilevare:

- Le ragioni che conducono alla richiesta di assunzione

- Le attese della committenza rispetto a caratteristiche individuali visibili (competenze, conoscenze,
comportamenti) e nascoste ( valori e motivazioni)
- La cultura organizzativa, che si riferisce ai principi, codici etici e comportamentali e stili relazionali
condivisi nell’organizzazione

Il candidato ideale non è quello maggiormente competente, ma quello che riesce ad instaurare con
l’organizzazione il rapporto con il più alto potenziale di successo: per questo è necessaria un’analisi
approfondita della richiesta e dei bisogni della committenza, analizzando e chiarendo la richiesta espressa
inizialmente e definendo un profilo di caratteristiche-tipo che individuano il candidato migliore per quella
posizione, in quell’area organizzativa e in quel preciso momento storico del contesto in cui dovrà operare
CONOSCENZA DELLA COMMITTENZA

JOB ANALYSIS

La job analysis è la prima attività che il selezionatore conduce e comprende sia l’analisi delle caratteristiche
della posizione che il candidato dovrà occupare (job description), sia la definizione delle competenze
necessarie per ricoprire quella posizione (person specification).

Job description: la posizione è un insieme relativamente omogeneo di compiti professionali la cui

realizzazione, che può richiedere l’uso di strumenti specifici di lavoro, , consente di raggiungere gli obiettivi
ad essa attribuiti. Per raccogliere le info necessarie alla descrizione della posizione si possono usare diversi
strumenti di indagine quali: interviste al lavoratore, ai responsabili d’area, ai colleghi; l’intervista di gruppo,
che coinvolge sia le persone dette prima, sia ogni altro individuo che si relaziona con esse e quindi con la
posizione; il questionario che viene somministrato al lavoratore e/o al responsabile, già validato o costruito
ad hoc (per mansioni intellettuali); il diario compilato dal lavoratore; l’osservazione diretta del lavoro (per
mansioni operative); lo svolgimento, in affiancamento, del lavoro oggetto di analisi per un periodo di
tempo; le videoregistrazioni; le trascrizioni di casi reali e critici. In ogni caso, lo strumento più utilizzato è
l’intervista individuale con il responsabile di area e con i colleghi che richiedono l’inserimento di una nuova
risorsa. E’ necessario definire innanzitutto il titolo della posizione e fornire una breve descrizione centrata
sulle finalità. Viene poi definita la posizione nell’organigramma, specificando la struttura organizzativa in cui
è inserita la posizione, il num. di colleghi e le relazioni gerarchiche. Per meglio comprendere le
caratteristiche necessarie per un adeguato inserimento nel contesto, è utile conoscere l’età e l’anzianità di
servizio delle persone presenti, i diversi livelli di inquadramento, le responsabilità della posizione, lo stile di
leadership del responsabile. E’ opportuno, inoltre, descrivere i principali interfacciamenti con le altre
funzioni/aree dell’organizzazione. Fare poi la rilevazione delle attività e degli strumenti necessari per
svolgere adeguatamente l’attività.
Person specification: ci si basa sul modello KNOWLEDGE, SKILL AND ABILITY/APTITUDE, che distingue tra:

- Conoscenze: sapere di ordine generale, tecnico-specialistico e organizzativo;

- Capacità: che possono essere tecnico-specialistiche (connesse allo svolgimento dell’attività di
lavoro e all’utilizzo delle conoscenze) o trasversali
- Qualità/comportamenti: sono aspetti personali di tipo operativo, sociale e soggettivo, indispensabili
sia per implementare le capacità, sia per orientare il proprio modo di agire nell’organizzazione,
tenendo conto dei tratti di personalità, di interessi, motivazioni, atteggiamenti e valori.

la person specification prevede la definizione delle conoscenze necessarie per realizzare adeguatamente le
attività descritte nella job description e per raggiungere gli obiettivi assegnati. Definite le conoscenze, si
passa alle competenze, alle capacità (saper fare) e alle qualità, ovvero le caratteristiche comportamentali
più importanti e significative per agire in modo efficace nella posizione oggetto di analisi, individuate sia
sulla base delle prerogative tecnico-professionali, sia in base alle peculiarità dell’organizzazione in cui il
candidato dovrà inserirsi. L’individuazione delle caratteristiche comportamentali è compito del
selezionatore, che deve prestare attenzione sia alla dimensione tecnico-operativa, sia a quella relazionale,
culturale e valoriale.

JOB PROFILE

E’ il profilo professionale del candidato ideale, dato dall’integrazione dei dati della job analysis con quelli
del mercato del lavoro che il selezionatore deve conoscere. Stabilisce, tra le altre cose, il range di età (che si
basa anche sul titolo di studio richiesto, l’esperienza richiesta e l’età degli altri collaboratori), i limiti
geografici di residenza, il titolo di studio, la durata dell’esperienza professionale.

CAPITOLO 2 – RECLUTAMENTO

Per reclutamento si intende l’esplorazione del mercato del lavoro, al fine di individuare i candidati che
possiedono i requisiti per l’inserimento nell’organizzazione; può avvenire anche senza l’esigenza di una
nuova assunzione, ma solo con lo scopo di avere un bacino di aspiranti all’assunzione che possiedono le
caratteristiche e le competenze desiderate. Questa attività, chiamata di reclutamento permanente,
permette sia di conoscere candidati validi che altrimenti non verrebbero alla conoscenza, sia di accelerare i
tempi quando si ha l’effettiva necessità di un’assunzione. I canali di reclutamento sono quei canali che
permettono all’ufficio reclutamento e selezione, nel minor tempo possibile e con un investimento
economico che rientra nel budget previsto, di individuare un numero di curricula ampio in linea con il
profilo ricercato. Ciò influenza il target di candidati selezionati, sia per ampiezza che per professionalità. I
canali di reclutamento possono essere interni o esterni all’organizzazione, oppure l’inserzione sui giornali o
l’e-recruitment, ossia il reclutamento tramite siti web.

Dopo aver raccolto un certo numero di curricula, tramite il reclutamento interno e/o esterno, il
selezionatore effettua uno screening curriculare, una prima valutazione sulla base di caratteristiche e
parametri considerati requisiti minimi per ricoprire la posizione.

La fase del reclutamento si conclude con la convocazione dei candidati che hanno superato lo screening: è
preferibile che tale convocazione avvenga da parte del selezionatore, trattandosi di un primo colloquio
conoscitivo anche se telefonico.
CAPITOLO 3 – IL COLLOQUIO

Colloquio di selezione  momento di comunicazione bidirezionale, scambio di idee, dialogo. E’ diverso

dall’intervista che prevede una unidirezionalità delle domande: selezionatore che intervista e candidato che
risponde. Il colloquio si propone di stabilire in che misura l’assunzione possa contribuire sia alla
realizzazione professionale, personale e sociale del candidato, sia alla soddisfazione dell’azienda in termini
di risultati attesi.

Impression management: Strategie messe in atto dal candidato per apparire il migliore possibile per
ricoprire la posizione. Tra queste, le più importanti sono:

- Ingratiation: insieme di comportamenti verbali e non verbali messi in atto dal candidato per piacere
al selezionatore e ottenere un giudizio positivo alla fine del colloquio (acconsentire alle affermazioni
del selezionatore e contraddirlo sporadicamente, mantenere il contatto visivo, annuire con la
testa);
- Deception: tentativi da parte del candidato di nascondere aspetti del proprio curriculum o della
propria personalità che possono apparire negativi.

Il selezionatore, conoscendo queste strategie di impression, può cercare di arginarle: ad esempio, nel caso
dell’ingratiation, può chiedere al candidato di argomentare le sue affermazioni, mentre nel caso della
deception può orientare il colloquio proprio verso quegli aspetti che il candidato sta cercando di celare.

Durante le fasi che precedono il colloquio (lettura dei curricula, contatto telefonico, eventuali test), il
selezionatore si costruisce delle impressioni pre-colloquio sul candidato, influenzate da meccanismi
cognitivi quali:

 La categorizzazione: che ha la funzione di semplificare e agevolare la realtà, adattandola al proprio

schema di riferimento;
 Gli stereotipi: immagine impoverita riguardante una categoria di soggetti, i cui attributi vengono
estesi a tutti gli appartenenti alla categoria;
 Il pregiudizio: predisposizione personale sfavorevole verso una categoria.

Questi aspetti determinano le impressioni precedenti al colloquio che, a loro volta, influenzano le modalità
di conduzione e la valutazione finale del colloquio stesso. In caso di aspettative positive, il selezionatore
tenderà a fare domande che evidenziano le caratteristiche professionali e comportamentali che si adattano
alla posizione ricercata; in caso di aspettative negative, il selezionatore tenderà a mettere in luce aspetti
non coerenti con la posizione ricercata. Inoltre, in sede di colloquio, il selezionatore tenderà a ricordare
maggiormente le info che sono in accordo con le impressioni pre-colloquio e le informazioni “neutre”
verranno valutate in termini più o meno favorevoli a seconda delle aspettative positive o negative.

Al di là delle aspettative, la valutazione finale di un colloquio può essere indebolita dalla cattiva gestione
delle info sfavorevoli: da un alto, possono avere più importanza di quelle favorevoli, mentre dall’altro si
rischia di attribuire valore negativo anche alle info ‘neutre’.

Meccanismi di difesa: tra i meccanismi di difesa che un candidato può mettere in atto, a livello più o meno
consapevole, ci sono:

o Proiezione: attribuzione all’esterno di una propria caratteristica o stato d’animo, che vengono
percepiti come propri dell’altra persona anziché di sé stessi;
 o Identificazione: assimilazione dell’immagine di una persona che porta a pensare, agire e sentire nel
modo in cui si crede che quella persona pensa, agisca e senta;
o Razionalizzazione: costruzione di ragioni plausibili che consentono di accettare su un piano
razionale opinioni o comportamenti non accettabili dal punto di vista affettivo o valoriale;
o Rimozione: esclusione dalla propria consapevolezza e rimozione nell’inconscio di contenuti mentali,
come idee, desideri o immagini spiacevoli e impossibili, la cui gratificazione risulterebbe pericolosa
e frustrante rispetto ad altre motivazioni;
o Perfezionismo: descrizione eccessivamente dettagliata di una certa realtà o svolgimento
eccessivamente accurato di un’operazione che porta ad un blocco ideativo e del pensiero;
o Scissione: semplificazione della realtà mediante la collocazione di tutto ciò con cui si entra in azione
in categorie antitetiche (buono/cattivo, bello/brutto…) che indica la difficoltà a fronteggiare la
realtà;
o Formazione reattiva: atteggiamenti e comportamenti che esprimono un contenuto opposto a
quello rimosso, per risultare tollerabile sul piano sociale;
o Sublimazione: orientamento verso fini ammissibili o encomiabili di energia psichica proveniente da
pulsioni non tollerate socialmente (aggressive e/o sessuali).

I meccanismi di difesa sono adattivi per l’individuo e possono essere chiamati in causa nelle situazioni
che generano ansia, come un colloquio di lavoro. Compito del selezionatore è comprendere se e come
tali meccanismi stanno influenzando il colloquio. In questa fase, sarà molto importante mostrare un
ascolto empatico, evitando l’utilizzo dell’autorità o il ricorso a consigli e giudizi.

Il processo di formazione della valutazione si basa su tre aspetti: le caratteristiche del candidato (che
comprendono i requisiti, le caratteristiche demografiche e fisiche, l’abbigliamento e l’aspetto esterno e
la similarità tra candidato e selezionatore), il comportamento non verbale (gestualità, postura e
contatto visivo) e il comportamento verbale (aspetti paralinguistici e contenuti del discorso).

La tipologia di colloquio privilegiata in ambito di selezione del personale è quella individuale, ma è

possibile il ricorso ad altre forme di colloquio quali:

- Colloquio in serie: il candidato ha un colloquio con diversi selezionatori che, al termine,

confrontano i loro diversi punti di vista;
- Colloquio panel: come sopra, ma i selezionatori sono presenti contemporaneamente e pongono
domande uno per volta seguendo uno schema predefinito;
- Colloquio di gruppo: ad ogni candidato viene chiesto di presentarsi, annotando quanto dice ma
anche le modalità di relazione con gli altri; poi si può chiedere a tutti i candidati di discutere di un
argomento proposto.

COLLOQUIO SEMISTRUTTURATO!!!!!!

Qualora si volesse utilizzare il colloquio strutturato  INTERVISTA SITUAZIONALE, che permette di indagare
come il candidato reagirebbe di fronte ad una situazione-stimolo a cui è sottoposto e che potrebbe
ripresentarsi , uguale o simile, durante il lavoro. OPPURE INTERVISTA DI DESCRIZIONE DEI
COMPORTAMENTI, basata sull’assunto che siamo i comportamenti precedenti a predire i comportamenti
futuri in una data situazione.
CAPITOLO 4 – LA PREPARAZIONE DEL COLLOQUIO

Nel momento che precede il colloquio, il selezionatore dovrà recuperare tutto il materiale relativo al
candidato che dovrà incontrare e alla ricerca di personale che è stata fatto (job profile, job description,
person specification). Durante il colloquio, il selezionatore avrà con se la scheda di colloquio.

Tre fasi principale del colloquio, ordinate cronologicamente:

- Fase di apertura: obiettivo di entrare in sintonia con il candidato per poter costruire un’interazione
aperta e sincera, per rompere il ghiaccio e far sentire il candidato a proprio agio.
- Fase centrale: rilevare i requisiti del candidato in termini di conoscenze, capacità e caratteristiche
comportamentali, indagare le ragioni che lo hanno portato a presentare la candidatura, verificare
atteggiamenti e aspettative nei confronti della posizione e dell’azienda
- Fase di chiusura: uscita dal colloquio, dopo aver spiegato al candidato come avverranno gli ulteriori
contatti che comunicheranno l’esito del colloquio.

Rispetto alla fase centrale del colloquio, si propone uno schema-tipo che può essere un punto di
riferimento: info anagrafiche; istruzione scolastica; corsi di formazione; esperienze professionali;
motivazione al cambiamento; aspettative professionali. Compilazione della scheda del colloquio che può
avvenire mentre si fa il colloquio (anche se questo può disturbare l’andamento del colloquio stesso) o
subito dopo il termine del colloquio, ma mai rimandare la compilazione a fine giornata dopo aver visto tutti
i candidati.

CAPITOLO 5 – LA CONDUZIONE DEL COLLOQUIO

Il selezionatore non deve solo valutare l’aderenza del candidato alle caratteristiche descritte nel job profile,
ma anche la sua possibilità di integrazione nell’azienda in termini relazionali, organizzativi e valoriali. E’
importante che il selezionatore ponga tutti i candidati nelle medesime condizioni, mantenendo constante il
proprio stile di conduzione del colloquio. Rispettare il candidato, instaurando un rapporto ‘da persona a
persona’; non creare una situazione in cui il candidato si possa sentire in inferiorità; mantenere un
atteggiamento formale; mostrare la massima attenzione alle argomentazioni del candidato; porre domande
in modo chiaro e comprensibile, aperte e neutre; non interrompere bruscamente il candidato mentre sta
parlando, anche se sta divagando rispetto alla domanda fatta; cercare sempre conferma alle ipotesi
positive/negative che sono state formulate; non esprimere opinioni o segni di
approvazione/disapprovazione; non mostrare insofferenza anche di fronte ai candidati palesemente
inidonei; assicurarsi di aver ben compreso le risposte del candidato; non mostrare segnali che indichino la
valutazione positiva/negativa del colloquio; prendere appunti su ciò che il candidato dichiara, mostrando
interesse; esplicitare cosa succederà nelle fasi successive della selezione; dare sempre comunicazione
verbale o scritta di un non proseguimento dell’iter selettivo. Difficoltà del selezionatore: candidato restio a
parlare e introverso; rispetto dei vincoli temporali, spesso stretti, per cui i tempi x ogni candidato sono
ridotti; essere imparziale.

CAPITOLO 6 – I TEST

Test di personalità, di conoscenza, attitudinali, di interessi e valori professionali: non vengono somministrati
necessariamente tutti, ma la scelta dipende dal tipo di info che si vogliono ottenere. La somministrazione
può essere individuale o di gruppo.
Test di personalità: verificano le caratteristiche emotive, motivazionali, relazionali e di atteggiamento che
sono alla base delle modalità di interazione dell’individuo con l’ambiente, non per indagare le patologie
(ambito clinico), ma per gli orientamenti comportamentali in termini, per esempio, di cooperazione e
integrazione nel gruppo. Si preferiscono questionari a test proiettivi; esempi di questionari sono : CPI
(California Psychological Inventory); EPPS (Edwards Personal Preference Schedule); 16PF( Sixteen
Personality Factor Questionnaire); CPS (Comrey Personality Scale); BFQ (Big Five Questionnaire); MMPI
(Minnesota Multiphasic Personality Inventory); GPP-I( Gordon Personal Profile – Inventory); EPQ (Eysenck
Personality Questionnaire). Dovrebbero essere impiegati per integrare la conoscenza dei candidati e non
come strumento selettivo che decreterà l’assunzione o meno; è opportuno quindi non somministrare i test
di personalità all’inizio della selezione.

16PF( Sixteen Personality Factor Questionnaire): valuta 16 dimensioni di base della personalità (fattori
primari) e 5 tratti più ampi (fattori generali); scale aggiuntive valutano la desiderabilità sociale, le risposte
infrequenti date ad un numero significativo di item rispetto al resto del test, la tendenza a rispondere vero
al di là del contenuto del test.

Test di conoscenza (profitto o livello): valutano ciò che il soggetto conosce o sa fare rispetto ad una
specifica area di competenza. Possono essere utilizzati per la scrematura iniziale o per incrementare le
conoscenze sui candidati. Possono essere:

- Test orali: numero limitato di domande volte a valutare il grado di corrispondenza tra le conoscenze
e le capacità che un soggetto dichiara di avere e quelle effettivamente in suo possesso;
- Test carta e matita: serie di domane aperte/chiuse a cui il soggetto deve rispondere;
- Prove pratiche

Questi test possono essere somministrati anche tramite pc; solitamente, questa tipologia di test viene
costruita ad hoc dalle aziende in base alla figura da selezionare.

Test attitudinali: questionari standardizzati che hanno l’obiettivo di rilevare specifiche abilità nel soggetto,
necessarie per l’apprendimento e/o lo svolgimento efficace di una professione, al di là delle abilità tecniche
specifiche. Esempi: DAT (Differential Aptitude Test); GAT (General Aptitude Test); GATB (General Aptitude
Test Battery); TSI (Test di Struttura dell’Intelligenza); BITAL (Batteria di Test Attitudinali). Spesso vengono
usati con persone alla prima occupazione.

-GAT: utilizzato prevalentemente con diplomati; valuta le attitudini al ragionamento verbale, numerico,
astratto e spaziale ed è articolato in 4 batterie distinte, ognuna per ogni area di approfondimento da
valutare.

Test di interessi professionali e valori professionali: i primi hanno lo scopo di evidenziare gli interessi
professionali di un soggetto in differenti ambiti lavorativi, al fine di identificare l’area professionale più
coerente con le preferenze espresse. Si tratta solitamente di un questionario autosomministrato rivolto
soprattutto a neolaureati e neodiplomati. Esempio di test di interessi è il MAGELLANO. I valori professionali
si riferiscono a un sistema di bisogni, desideri e scopi organizzati gerarchicamente secondo un ordine di
importanza. Può succedere che tra le cause di insoddisfazione lavorativa vi sia l’incongruenza tra il proprio
sistema valoriale e quello della professione e del suo ambiente di lavoro. Esempio di test in tale ambito è
IVP (Inventario dei Valori Professionali).
CAPITOLO 7 – LE PROVE DI GRUPPO

Pongono il candidato in una situazione di confronto e relazione con altre persone che sono lì per la stessa
posizione. Solitamente, in candidati vengono posti di fronte ad un compito da svolgere insieme: una
decisione da prendere, un problema da risolvere; i candidati in un gruppo solitamente sono da 6 a 10.
Quella che si verifica, è una valutazione comportamentale del candidato. Le prove di gruppo non sono da
confondere con l’Assessment Center perché di questo processo articolato costituiscono solo una parte. La
scelta delle prove di gruppo dipende sia dalla posizione ricercata, sia dalle risorse economiche e di tempo
disponibili. Solitamente vengono utilizzate per la selezione di professioni in cui le caratteristiche
comportamentali e/o di relazione, così come quelle gestionali e/o di coordinamento sono fondamentali. In
realtà, per la quantità e la qualità delle info che offrono al selezionatore, le prove di gruppo andrebbero
sempre previste in un processo di selezione ,ma a volte vengono escluse per l’onerosità e la complessità di
realizzazione.

Progettazione delle prove di gruppo: innanzitutto, individuare le caratteristiche comportamentali che si

ritengono fondamentali e irrinunciabili per la selezione: ciò è possibile sulla base dell’analisi della posizione
fatta con la committenza che ha permesso di evidenziare le caratteristiche fondamentali per il successo del
candidato. In seguito, il selezionatore deve scegliere le prove da svolgere, che possano mettere in luce le
caratteristiche comportamentali selezionate in precedenza. Poi, il selezionatore dovrà concretamente
ideare e mettere a punto la prova stessa, scrivendola e predisponendo i materiali da fornire ai candidati:
per questo, è utile intervista il responsabile del gruppo di lavoro entro il quale verrà poi inserito il candidato
prescelto, per individuare le abilità più significative e rilevanti riconosciute e per evidenziare i
comportamenti efficaci/inefficaci; a tal fine, potrà rivelarsi utile anche intervistare gli altri membri del
gruppo di lavoro. L’ultimo aspetto della progettazione è relativo alla definizione delle modalità di
osservazione da parte del selezionatore e, quindi, del setting in cui si svolgeranno le prove. E’ previsto un
numero di osservatori (assessor) che va da 2 a 4, di cui uno è il responsabile che accoglierà i candidati e
spiegherà loro le diverse prove, la durata e gli obiettivi che si dovranno raggiungere. Gli assessor sono
muniti di griglie di osservazione che permetteranno di valutare la presenza e la frequenza dei
comportamenti attesi.

Le prove: 1.AUTOPRESENTAZIONE DI OGNI CANDIDATO: un assessor invita tutti i candidati a dare una breve
presentazione di sé, indicando alcuni temi da approfondire, ma non essendo direttivo, altrimenti non si
darebbe ai candidato la possibilità di esprimere la propria specificità. Poi si invitano i candidati a
presentarsi, lasciando a loro la gestione degli interventi. Gli assessor, in questo modo, hanno la possibilità di
valutare l’iniziativa e la gestione dell’ansia da parte dei candidati. Gli assessor, inoltre, valuteranno sia
quanto esplicitamente detto dai candidati, sia i loro comportamenti verbali e non verbali.
2.ORIENTAMENTO VALORIALE: nella prima parte della prova, viene chiesto ad ogni candidato di riordinare
una lista di valori presentatagli in ordine gerarchico. Nella seconda parte, è prevista la condivisione del
lavoro svolto al fine di arrivare a formulare una lista di valori condivisa da tutto il gruppo. In questa seconda
parte, il lavoro di gruppo permette di analizzare la capacità di negoziazione, di ascolto e l’iniziativa di ogni
candidato. 3.PIANO DI LAVORO: oltre alle caratteristiche appena elencate, questa prova permette di
conoscere le abilità di problem solving di ogni candidato. Anche questa prova prevede una fase individuale
e una di gruppo e richiede di ordinare una serie di azioni proposte in una logica sequenziale per svolgere il
compito affidato. 4.PIANIFICAZIONE: in questa prova si chiede all’intero gruppo di sviluppare un progetto. È
possibile valutare la capacità di ascolto, la negoziazione, il problem solving, l’organizzazione e l’iniziativa.
Inoltre, in tutte le prove, si potranno osservare l’abbigliamento, il linguaggio, la gestualità ,lo sguardo, lo
stile comunicativo, la postura. Al termine di tutte le prove, e congedati i candidati, gli assessor si riuniscono
in un Comitato di valutazione, che avrà come obiettivo quello di giungere ad una valutazione di sintesi di
ogni candidato per ogni caratteristica comportamentale.

CAPITOLO 8 – STESURA DEL PROFILO PSICOPROFESSIONALE E VALUTAZIONE

In seguito al colloquio, il selezionatore redige una relazione che chiameremo il profilo psicoprofessionale.
Tale profilo deve avere le seguenti caratteristiche: validità (realmente focalizzato sulle caratteristiche che si
intendono valutare); attendibilità (con risultati costanti qualora venga ripetuto in altre circostanze o da altri
operatori); sensibilità (in grado di rilevare le differenze minime tra i candidati); predittività (capace di
prevedere le prestazioni future del soggetto). E’ consigliabile scrivere il profilo almeno il giorno dopo, per
non essere eccessivamente influenzati dal carico emotivo lasciato dal colloquio. E’ suddiviso in un profilo
professionale e un profilo psicologico: nel primo, si riportano in modo specifico le esperienze lavorative
precedenti e le competenze specifiche e trasversali acquisite; nel secondo, si valutano i tratti
comportamentali e di personalità che il selezionatore ha indagato, perché ritenuti fondamentali nel job
profile. In seguito, si passa alla valutazione dei profili dei candidati confrontandoli con il job profile. Al
termine della valutazione, alcuni candidati verranno esclusi mentre altri continueranno il processo di
selezione; anche il selezionatore, in questa fase, è esposto alla valutazione del proprio operato da parte
della committenza. Durante questa fase il selezionatore deve essere in grado di neutralizzare alcuni errori
che potrebbero compromettere l’efficacia del suo lavoro:

 Coazione a giudicare: tendenza a emettere subito un giudizio valutativo globale sul candidato;
 Indulgenza: propensione a dare giudizi positivi;
 Severità: propensione a dare giudizi negativi per non rischiare;
 Tendenza centrale: propensione a non dare giudizi netti, né positivi né negativi;
 Errore sequenziale: tendenza a dare una valutazione, positiva o negativa, di una dimensione perché
influenzati dalla valutazione della dimensione analizzata in precedenza;
 Errore logico: collegamento automatico tra due o più dimensioni che ottengono la stessa
valutazione su base “logica”;
 Negazione: tendenza a non considerare alcuni aspetti o osservazioni del candidato;
 Effetto alone: estensione della valutazione, positiva o negativa, di una caratteristica ad un’altra
completamente scollegata dalla prima, per incapacità del selezionatore di separare i diversi aspetti;
 Contrasto: tendenza a valutare le caratteristiche del candidato in opposizione alle proprie; può
anche verificarsi un’opposizione tra diversi candidati, per cui le caratteristiche di un candidato
vengono valutate sulla base dei candidati precedenti;
 Somiglianza: tendenza a giudicare i candidati simili a sé, per cui ci sarà maggiore attenzione alle info
che confermano tale similarità e la tendenza a valutare favorevolmente i candidati che somigliano
al selezionatore;
 Proiezione: tendenza ad attribuire ai candidati il proprio modo di pensare e a fare una valutazione
sulla base di tali proiezioni esterne;
 Primacy-recency: attribuzione di maggior peso alle info acquisite per prime o per ultime.

CAPITOLO 9 – IL COLLOQUIO CON LA LINEA

Elaborati i profili psicoprofessionali, il selezionatore presenta una rosa di candidati alla linea. Alla
committenza, il selezionatore presenterà i risultati raggiunti per ogni candidato, rileggendo i curricula, i
risultati ottenuti ai test e alle prove di gruppo, ripercorrendo il colloquio, discutendo il profilo
psicoprofessionale e la valutazione conclusiva. Tutto questo, anche se allunga i tempi per l’assunzione, è
necessario per allineare la committenza al lavoro svolto dal selezionatore e per individuare una strategia
per la convocazione dei candidati. I candidati della rosa, verranno contattati dal selezionatore per fissare un
appuntamento per un colloquio con il responsabile della linea; in tale circostanza, il selezionatore dovrà
spiegare che si tratterà di un colloquio più specifico, che andrà ad indagare le competenze tecniche
richieste per la posizione. Solitamente, il numero di candidati che farà il colloquio con il responsabile della
linea è 3! Il selezionatore può scegliere un candidato in linea con le competenze della professione, un
candidato con competenze superiori a quelle richieste ma con aspettative di crescita superiori a quelle
offerte dall’azienda, e un candidato con competenze leggermente inferiori a quelle richieste, ma con
buone potenzialità.

Obiettivi del colloquio con il responsabile di linea:

- Reciproca conoscenza tra candidato e probabile responsabile;

- Possibilità, per il candidato, di esporre le competenze precedentemente acquisite, le motivazioni, le
aspettative e i traguardi rispetto al nuovo impiego;
- Possibilità, per il responsabile, di descrivere la mission del proprio settore, le attività da svolgere, le
competenze necessarie;
- Approfondimento delle specifiche conoscenze tecniche del candidato;
- Comunicazione del responsabile dei risultati operativi che si attende dalla nuova risorsa;
- Richiesta di delucidazioni da parte del candidato in merito ai processi di lavoro, al clima relazionale,
agli orari;
- Chiarificazione rispetto a inquadramento contrattuale e retribuzione/incentivi.

Il setting deve essere riservato, come descritto in precedenza per i colloqui con il selezionatore; sarà il
selezionatore ad accogliere il candidato e ad iniziare il colloquio, presentando il responsabile della linea. Poi
quest’ultimo presenterà il lavoro del suo ufficio e le aspettative circa la risorsa che verrà inserita. Il
selezionatore osserverà le dinamiche relazionali e avrà il compito di orientare il colloquio verso una
maggiore conoscenza delle parti. Spetta al selezionatore gestire il colloquio e i tempi che vengono dedicati
a diversi aspetti, cercando di indirizzare le parti sui contenuti che devono essere analizzati. Al termine del
colloquio, il selezionatore chiede al candidato di esprimere, a caldo, una valutazione dell’interesse per la
posizione ricercata (cosa ne pensa di questa opportunità lavorativa?): questa domanda consente al
candidato di esprimere una sintesi delle impressioni che ha elaborato fino a quel momento. Poi il
selezionatore da delucidazioni in merito all’inquadramento contrattuale e alla retribuzione e conclude il
colloquio. Al termine, selezionatore e responsabile si scambiano delle prime opinioni relative sia alle
capacità e alle competenze tecnico-professionali sia alle caratteristiche comportamentali. Tutti i colloqui
devono essere svolti con le stesse modalità e lo stesso setting. La scelta del candidato è costruita in sinergia
dal responsabile e dal selezionatore. La fase di assunzione è particolarmente delicata per il selezionatore
che sarà sottoposto al giudizio da parte della committenza: la soddisfazione/insoddisfazione della
committenza dipenderà dal lavoro del selezionatore, da come ha condotto la ricerca in termini di
tempistiche, qualità dei candidati presentati e corrispondenza con il profilo ricercato, capacità di gestire
tutto il processo di selezione.

CAPITOLO 10 – CONCLUSIONI

L’ingresso del neoassunto in azienda rappresenta il momento in cui inizia la costruzione di un rapporto di
fiducia tra la persona e l’organizzazione. Oggi, più che in passato, si presta particolare attenzione a questa
fase di passaggio e vengono messi a punto programmi di accoglimento e inserimento della nuova risorsa,
per favorire la conoscenza dell’organizzazione, dell’attività che andrà a svolgere e delle persone con cui
collaborerà.