8.
- El Hombre en trabajo de la
empresa.
La mayoría de los libros que tratan sobre el
desarrollo organizacional –y por ende sobre la
ética de la empresa- son escritos fuera desde
una perspectiva filosófica por tanto, no
exponen una definición de un perfil ideal de la
persona o del trabajador en concreto. Su
enfoque, como se apuntó, se fundamenta en
hacer que la empresa sea más dinámica para
aprovechar las coyunturas del mercado
(medio ambiente) o prevenir y/o evitar
situaciones de riesgo. Para conseguir estos
fines, se enfatiza en la búsqueda de “un nuevo
tipo de trabajador” –funcionario- en donde
aplique su inteligencia y entusiasmo a la
empresa, para así de una manera sinergética
responder adecuada y oportunamente a los
retos planteados.
Una pregunta que nos podemos hacer es, si el
planteamiento es siquiera correcto. Y por
supuesto, partiendo de que así fuera, habría
que revisar si las herramientas propuestas
son las adecuadas para alcanzar la meta.
Desde esta perspectiva, los autores ven en la
necesidad de centrarse en la persona –que es
a la que hay que cambiar-, para acometer su
empresa.
Por ejemplo Senge hace hincapié en el
desarrollo de 5 disciplinas, que están en el
ámbito de las conductas psicológicas, por
ello sus técnicas y herramienta de
trasformación (cambio) son las de nivel de
capacitación.
De manera muy sintética se presentan a
continuación:
8. Il uomo nel lavoro dell’azienda.
La maggior parte dei libri che trattano lo
sviluppo organizzativo - e quindi l'etica
dell'azienda - sono scritti fuori da una
prospettiva filosofica, non esporre una
definizione di un profilo ideale della persona o
del lavoratore in particolare. Il suo approccio,
come sottolineato, si basa sul rendere
l'azienda più dinamica per trarre vantaggio
dalle congiunzioni del mercato (ambiente) o
prevenire e / o evitare situazioni di rischio. Per
raggiungere questi obiettivi, si pone l'accento
sulla ricerca di un "nuovo tipo di lavoratore",
dove applichi la tua intelligenza ed
entusiasmo alla compagnia, quindi in modo
sinergico rispondete in modo appropriato e
opportuno alle sfide poste.
Una domanda che possiamo chiederci è se
l'approccio è corretto. E, naturalmente, sulla
base di questo fatto, sarebbe necessario
verificare se gli strumenti proposti sono
adeguati per raggiungere l'obiettivo.
Da questa prospettiva, gli autori vedono la
necessità di concentrarsi sulla persona - che è
quella che deve essere cambiata - per avere
succeso.
Ad esempio Senge sottolinea lo sviluppo di 5
discipline, che sono nel campo del
comportamento psicologico, quindi le loro
tecniche e strumenti di trasformazione
(cambiamento) sono il livello di allenamento.
In un modo molto sintetico sono presentati di
seguito:

 Dominio personal. Es ahondar nuestra
visión personal, concentrar energía y
desarrollar paciencias. Adquirir una visión
atinada de la gente. Hacer un nuevo
pacto organización individuo. Tener una
visión positiva de la naturaleza humana.
Tener una visión, un propósito, una visión
multifacética. Ampliar nuestro círculo
compasión que incluya a todas las
criaturas. Adquirir un compromiso con la
totalidad más allá de lo egocéntrico.
Propone una serie de técnicas cursos de
capacitación) alcanzar estos objetivos.
 Modelo Mentales. Revisar las “ideologías
y supuestos arraigados”, que más bien
son prejuicios. Procurar abrir espacios a
las personas involucradas. Cambiar a
nuevos valores, como “decir la verdad”,
eliminar la farsa. Crear apertura.
 Visión Compartida. Es la siembra del
líder, vende su idea para que se
comparta con el grupo (metas, valores,
ideales, etc.). No imponer visiones,
valores y misiones, sino construirlos. La
técnica es buscar “los propósitos
profundos de la empresa, que en general
están en los fundadores”.
 Aprendizaje en Equipo. Dialogo más allá
de supuestos y arribar a un pensamiento
conjunto. Abrir espacios sin cortapisas.
Integrar un equipo que “aprenda”.
Desarrollar técnicas de dialogo y
discusión. Es una disciplina intelectual,
emocional, social y espiritual.
 La quinta disciplina es el pensamiento
sistémico.
 Dominio personale. È per
approfondire la nostra visione
personale, concentrare l'energia e
sviluppare la pazienza. Acquisire una
visione intelligente delle persone.
Crea una nuova organizzazione
individuale. Avere una visione
positiva della natura umana Avere
una visione, uno scopo, una visione
sfaccettata. Espandi il nostro cerchio
di compassione che include tutte le
creature. Acquisire un impegno per la
totalità oltre l'egocentrico. Propone
una serie di corsi di formazione
tecnica) per raggiungere questi
obiettivi.
 Modelli mentali. Rivedete le
"ideologie e le ipotesi trincerate", che
sono piuttosto pregiudizi. Prova ad
aprire spazi alle persone coinvolte.
Passa a nuovi valori, come "dì la
verità", elimina la farsa. Crea
apertura
 Visione condivisa. È la semina del
leader, vende la sua idea in modo che
sia condivisa con il gruppo (obiettivi,
valori, ideali, ecc.). Non imporre
visioni, valori e missioni, ma
costruiscile. La tecnica è cercare "gli
scopi profondi dell'azienda, che in
generale sono nei fondatori".
 Team Learning. Il dialogo oltre le
ipotesi e il raggiungimento di un
pensiero comune. Spazi aperti senza
restrizioni Integra una squadra che
"impara". Sviluppare tecniche di
dialogo e discussione. È una disciplina
intellettuale, emotiva, sociale e
spirituale.
 La quinta disciplina è il pensiero
sistemico.
Siguiendo con el análisis exploratorio de este
tipo de enfoque, Peter Senge expone en el
“Prototipo I. La Apertura” su idea menos
mecanicista del hombre y la empresa, me
atrevería a decir que presenta un modelo
“ideal” o quizás utópico con tintes filosóficos
y humanistas.
En forma de listado se exponen estos
conceptos:
 La apertura “del ambiente de la empresa”
es para aprender y actuar, no es un
ejercicio de libertad y de ética, sino de
acción.
 Construir un ámbito donde no predomine
el interés personal, la visión compartida
debe tener el poder de “sacar lo mejor de
cada uno, eliminando los sentimientos
egoístas”.
 Muchas personas dirán que la “admisión
de que no se puede comprender la vida,
equivale a negar la racionalidad”, lo que
es falso. Solamente se pone la
racionalidad en un nuevo contexto. La
búsqueda del entendimiento, sabiendo
que no hay respuesta última, se
transforma en un proceso creativo, en un
proceso que implica racionalidad pero
también “algo más”. Para explicar el
sentido de su exposición cita a Einstein “el
sentimiento de misterio es la fuente de
todo arte y ciencia verdadera”.
 “La sociedad contemporánea, tiene
lamentablemente estructurado y la conoscenza che distrugge la
organizado el conocimiento que destruye
el sentimiento de misterio”. Tenemos
gafas “analógicas”.
Seguendo l'analisi esplorativa di questo tipo di
approccio, Peter Senge espone nel "Prototipo
I. L'apertura" la sua idea meno meccanicistica
dell'uomo e dell'azienda, oserei dire che
presenta un modello "ideale" o forse utopico
con sfumature filosofiche e umanisti.
Sotto forma di un elenco, questi concetti sono
presentati:
 L'apertura "dell'ambiente aziendale"
è imparare e agire, non è un esercizio
di libertà ed etica, ma di azione.
 Costruisci un'area in cui l'interesse
personale non predomina, la visione
condivisa deve avere il potere di "far
emergere il meglio di ciascuno,
eliminando i sentimenti egoistici".
 Molte persone diranno che
"l'ammissione che non puoi capire la
vita, equivale a negare la razionalità",
che è falso. Solo la razionalità è
inserita in un nuovo contesto. La
ricerca della comprensione, sapendo
che non c'è una risposta definitiva, si
trasforma in un processo creativo, in
un processo che implica la razionalità
ma anche "qualcos'altro". Per
spiegare il significato della sua
mostra, cita Einstein "la sensazione di
mistero è la fonte di ogni vera arte e
scienza".
 "La società contemporanea ha
purtroppo strutturato e organizzato
sensazione di mistero". Abbiamo
occhiali "analogici".
 apertura, “es algo espiritual”, no una
receta. La apertura trasciende la calidad
personal; es una relación que se sostiene
con los demás, ¡es un cambio de
espíritu!, remarca Senge.
 La “apertura es una característica de las
relaciones y no de las personas”. Citando
a O’ Brien, “el impulso hacia la apertura
es el espíritu del amor, es un ágape, en
griego, que tiene que ver poco con las
emociones, pero si con las intenciones.
“Es mi compromiso pleno e incondicional
con las “realización” del otro, para que
ese otro pueda ser todo lo que quiere y
desee ser”.
 “Pensamos que tenemos libertad de
acción”, cuando, decimos “soy libre de
hacer lo que quiero”, pero, esto en
realidad es falaz si solo tengo capacidad
de ver un solo curso de acción, una sola
manera de concebir y de mirar el
mundo”. “La libertad –debiera- ser, para
crear algo que en realidad deseamos, es
el corazón de la “organización
inteligente”, el impulso hacia el
aprendizaje generativo, el deseo de crear
algo nuevo, algo que tenga valor y
significado para la gente.
Como se aprecia, Peter Senge, incluye
conceptos, como espiritualidad, misterio,
realización, realización del otro, amor, todos
ellos en una dimensión alejada de la física, en
el ámbito de la cualidad.
El problema que se le presenta –desde mi
punto de vista- es que los aborda en
desorden, sin metodología adecuada para
interiorizarlo ni mucho menos explicarlo o
compartirlo de manera adecuada. De ahí los
bajos resultados reportados en sus libros
posteriores como “La Danza del Cambio”.
 Apertura, "è qualcosa di spirituale", non
una ricetta. L'apertura trascende la
qualità personale; è una relazione che è
sostenuta con gli altri, è un cambiamento
di spirito !, osservò Senge.
 "L'apertura è una caratteristica delle
relazioni e non delle persone". Citando O
'Brien, "l'impulso verso l'apertura è lo
spirito dell'amore, è l'agape, in greco, che
ha poco a che fare con le emozioni, ma
con le intenzioni. "È il mio pieno e
incondizionato impegno per la"
realizzazione "dell'altro, in modo che
l'altro possa essere tutto quello che vuole
e vuole essere".
 "Pensiamo di avere libertà di azione",
quando diciamo "Sono libero di fare
quello che voglio", ma questo è davvero
sbagliato se ho solo la capacità di vedere
una singola linea di azione, un unico modo
di concepire e guardare il mondo. " "La
libertà - dovrebbe essere - creare qualcosa
che vogliamo veramente, è il cuore dell
'"organizzazione intelligente", l'impulso
verso l'apprendimento generativo, il
desiderio di creare qualcosa di nuovo,
qualcosa che abbia valore e significato per
le persone.
Come si può essere visto, Peter Senge, include
concetti come spiritualità, mistero,
realizzazione, realizzazione di un altro,
l'amore, tutti in una dimensione lontana dal
fisica, nella zona di qualità.
Il problema che si è presentato - dal mio punto
di vista - è che si occupa di loro in disordine,
senza un'adeguata metodologia di
interiorizzarla e molto meno spiegarlo o
condividerlo in modo appropriato. Da qui il
basso rendimento riferito nei suoi successivi
libri come "La danza del cambiamento".
De este hecho la importancia de las nociones
de filosofía, ética, ética de la cultura, relación
de reconocimiento, subsidiariedad, metaxy y
matemática de la complejidad. Son las
herramientas metodológicas para abordar.
Sin estos conceptos, realmente se está
bordando en el aire.
Es muy común que en estudio de las
organizaciones, en lo referente a la parte
donde participa el hombre, se desarrollen
ignorando 3,000 años de estudios sobre sí
mismo. Regularmente el enfoque se centre en
la parta ingenieril de “los sistemas hombre-
máquina”, sobre el comportamiento humano,
basado en la psicología y la comunicación
institucional y en algunos aspectos
sociológicos y hasta culturales. Con ello no se
está afirmando que sean enfoques
inadecuados, sino que son insuficientes para
entender o realizar un cambio profundo en la
organización para enfrentar los retos que el
medio ambiente le plantea.
Estas propuestas en general pasan en general
por un doble desperfilamiento:
 Uno, del trabajador con su puesto –
función- que desempeña (del cual Senge
está consciente, cuando destaca “yo soy
mi puesto”), que también implica el
descarrilamiento de la lógica estructural
organizativa de la empresa (del cual no
calcula bien los alcances), que se traduce
en un enorme cumulo de resistencias –
que no necesariamente implica necedad,
cerrazón, reactividad o falta de
inteligencia, de las diferentes instancias
dentro al interior de la organización, sino
también una falta de claridad,
profundidad, dirección y congruencia de
la propuesta”.
Da questo fatto l'importanza delle nozioni di
filosofia, etica, etica della cultura, relazione di
riconoscimento, sussidiarietà, metaxy e
matematica della complessità. Essi sono gli
strumenti metodologici per indirizzo. Senza
questi concetti, effettivamente ricamando in
aria.
È molto comune nello studio delle
organizzazioni, in relazione alla parte dove
partecipa l'uomo, sviluppare ignorare 3.000
anni di studi su se stesso. Regolarmente
l'approccio si concentra nella parte dei
ingegneri dei "sistemi uomo-macchina", sul
comportamento umano, basato sulla
psicologia e comunicazione istituzionale e
alcuni aspetti sociologici e persino culturali.
Questo non è la pretesa di essere inadeguati
approcci, ma sono insufficienti per capire o
fare un profondo cambiamento
nell'organizzazione per affrontare le sfide
dell'ambiente genera lui - se sopravvivere o
per sviluppare ed espandere-.
Queste proposte generalmente in genere
sottoposti a una doppia desperfilamiento:
 Uno, il lavoratore con il suo lavoro -
funzione - che suona (che Senge è
consapevole, quando egli è "io sono il mio
lavoro"), che implica anche il
deragliamento della logica strutturale
organizzativa dell'azienda (che non
calcola bene l'ambito), vale a dire si
traduce in una massa enorme di
resistenza - che non implica
necessariamente la stupidità, chiusura,
reattività o mancanza di intelligenza, le
diverse istanze all'interno
dell'organizzazione, ma anche una
mancanza di chiarezza, profondità,
direzione e coerenza della proposta".
 El segundo desperfilamiento, está en el
trabajador, respecto a si mismo. Ya que le
pretende transformar mediante la
aplicación de una serie de cursos –
generalmente de manera acelerada-,
hacerlo pensar y ser de manera
diferente. Los cambios que propone, -que
no quiere decir necesariamente que sean
malos o negativos-, sino que
prácticamente se les pretende imponer –
que eso sí no es positivo-. En la lógica de
la Relación de Reconocimiento, se señala
este tipo de acciones como un
menosreconocimiento, sino que un
desconocimiento al otro en su integridad
y dignidad. Por otro lado, las técnicas
para lograr ese fin, si es que se justificara,
no son de la altura –categórico- de la
meta.
En términos de la matemática de la
complejidad, este tratamiento refleja una
falta atención o reconocimiento a la persona
del trabajador. Comparando esta con la, el
grafico del Ing. Franco Piccari, salta a la vista
grandes diferencias: el primer caso es una
gráfica de números complejos, en donde el
eje x es de números Reales y el eje de las
ordenas de números Imaginarios y permite la
representación formal del ser humano, su
características de cantidad y cualidad, de
acuerdo al desarrollo metodológico ya
estudiado.
(a)
{ }
ELEMENTOS DE LA
RELACION ENTRE = Persona 1
PERSONAS Figura 8.1 Gráfico representativo de la persona <cosificada>.
Figura
donde:8.1
(a)Rappresentazione
y/ (b) son valorados engrafica e della
(a)
(a) le explica a (b) que le va a capacitar por que le conviene y (b) asiente (conservando su carrera dentro de la
empresa.
Con capacitacion se construye ( 1,
Il secondo desperfilamiento è il lavoratore, se
nello stesso. Da allora esso è destinato a
trasformare attraverso l'applicazione di una
serie di corsi - di solito in un modo accelerato-
, farlo pensare e di essere in un modo diverso.
Le modifiche proposte - che non significa
necessariamente che sono cattivo o negativo-
, ma praticamente intendono imporre - che
non è positivo. Nella logica della relazione di
riconoscimento, citato tali azioni come un
menosreconocimiento, ma che una
mancanza di conoscenza a vicenda nella loro
integrità e dignità. D'altra parte, tecniche per
raggiungere questo scopo, se è giustificato,
non sono al livello - categorico – dall’obiettivo.
In termini della matematica della complessità,
questo trattamento riflette una mancanza di
attenzione o riconoscimento alla persona del
lavoratore. Confrontando questa con, il
grafico di Ing. Franco Piccari, differenze
evidenti: il primo caso è un grafico di numeri
complessi, dove asse X è di numeri reali e esse
Y di ordinare loro di numeri immaginari e
permette la rappresentazione formale di
essere umano, loro quantità e qualità,
secondo le caratteristiche di sviluppo
metodologico già studiati.
Figura 8.1 Fórmula de relación entre personas.
Figura 8.1 . Formula di rapporto tra persone.
[1, apeiron] , (b) AȒB
Metaxy Persona 2 Objeto explicito
la cantidad persona <reificata>.
(eje R)
aȒb → (b)
Relación
apeiron), (metaxy, palabras)
 0 a
El tratamiento de la siguiente figura, está en
la recta de los Numeros Reales R. se procura
cuantificar al ser humano, permanece este en
el lado estricto de la cantidad, es decir
cosificado, porque la representación gráfica
no soporta la complejidad que pretende
representar, en este caso la dignidad de la
persona. En términos de niveles cognoscitivos
refleja la especialización en el estudio y no la
diferenciación. El análisis cae en una
categoría inferior.
Esta óptica se muestra en la siguiente
ecuación de la relación entre personas, muy
diferente a la de la Relación de
Reconocimiento:
De entre las diferencias más notorias entre
una expresión matemática y la otra son las
siguientes:
 La fórmula de la Relación de
Reconocimiento, mantiene la
representación de las personas en forma
de numero complejo (a + jc), la otra no,
se queda en un número real o recta de
los números reales (no alcanza nivel de
diferenciación, solo de especialización).
Il trattamento della figura seguente, è retta
da numeri reali R, Cerca di quantificare
l'essere umano, questo rimane sul lato stretto
Eje Real R
della Quantitá, cioè reificato, perché la trama
non supporta la complessità che è destinata
a rappresentare, in questo caso la dignità
della persona. In termini di livelli cognitivi
riflettono la specializzazione nello studio e
nessuna differenziazione. L'analisi rientra in
una categoria inferiore
Questa vista è mostrata nella seguente
equazione per la relazione tra le persone,
molto diverso dal rapporto di riconoscimento:
Tra le differenze più evidenti tra
un'espressione matematica e l'altro sono i
seguenti:
 Formula del relazione di riconoscimento,
mantiene la rappresentazione delle
persone sotto forma di numero
complesso (a + jc), l'altro no, soggiorni in
un numero reale o retta numeri reali
(non raggiunge livello di differenziazione,
solo di specializzazione).
 La relación Ṝ entre las personas es muy
diferente. En el Reconocimiento se
construye juntos los acuerdos
libremente, y en la otra relación una
persona induce a la otra. Asume que tiene
la verdad y la razón, ignorando la
capacidad y la palabra de su interlocutor,
en este caso el trabajador. No se basa la
 relación en un modelo coexistencia e
intersubjetivo, sino es una relación hasta
cierto punto unilateral.
 La Relación de Reconocimiento requiere
un Metaxy, que de soporte a la
complejidad del ser humano como se
estudió. En este representación, el
metaxy de la relación humana se queda
en el plano de los números naturales,
iniciando en el 1, hasta el apeiron, que es
un numero natural + 1, es decir, una
indefinición. En este metaxy, el ser
humano vive acotado, limitado, coartado
de su libertad.
 La relazione Ṝ tra persone è molto
diverso, il riconoscimento è costruito
insieme accordi liberamente e nell'altra
relazione una persona induce l'altro. Si
presuppone che si disponga la verità e la
ragione, ignorando la capacità e la parola
di altra parte, in questo caso il
lavoratore. Nessun rapporto è basato su
una convivenza di modello e
intersoggettiva, ma è un po ' unilaterale
un rapporto.
 La relazione di riconoscimento richiede
una Metaxy, che di supporto per la
complessità dell'essere umano in quanto
ha studiato. In questa rappresentazione,
il metaxy di rapporto umano rimane a
livello di numeri naturali, a partire da 1,
fino a quando l'apeiron, che è un numero
naturale + 1, cioè, una mancanza di
definizione. In questo metaxy, il essere
umane vive limitato, ristretto la loro
libertà.

8.1.-La Empresa.
Cuando hablamos de “empresa”, debemos
ser conscientes que el concepto incluye una
gran variedad de tamaño, perfil, alcance, tipo
de propiedad, desarrollo, etc. Cuando se
propone alguna alternativa de estructuración,
o de políticas a desarrollar, sin duda, que en
algunos casos se ajustan de mejor manera
que en otros. De aquí se comprende, la
enorme diversidad de “teorías y paradigmas”
que se han escrito sobre su desarrollo.
Sin embargo, la literatura que sobre el
desarrollo organizacional existe, se puede
encontrar un estereotipo de empresas que
formadas y gestadas en los Estados Unidos
mayormente, seguidamente en Europa y
finalmente a partir del fin de la segunda
guerra mundial en el Japón. Es decir obedecen
–en lo referente a la cultura empresarial,
tanto en su estructura como en sus políticas y
filosofía- al contexto de las sociedades
occidentales desarrollados del siglo XX.
Se podría decir que son empresas atípicas, en
relación al promedio de las empresas por
número de trabajadores, o volumen de
ventas, tipo de productos, etc. Empresas
gigantes, que por su naturaleza y antigüedad
(con frecuencia mayores a 5 décadas) van
acumulando estructuras pesadas con
manuales de organización densos, políticas
de personal sobre estructuradas, procesos
de aprobación y análisis de mercados y
productos poco flexibles, etc. que les pone en
desventaja sea para aprovechar
oportunidades, o para defenderse de
amenazas del medio ambiente, que terminan
en poniendo en riesgo a la organización.
8.1 L'azienda.
Quando si parla di "impresa", dobbiamo
essere consapevoli che il concetto include una
vasta gamma di dimensioni, profilo, ambito di
applicazione, tipo di proprietà, sviluppo, ecc.
Quando si propone un'alternativa di
strutturazione o criteri per sviluppare, senza
dubbio, che in alcuni casi si adattano meglio
di altri. Qui si è capito, l'enorme diversità di
"teorie e paradigmi" che sono state scritte sul
suo sviluppo.
Tuttavia, la letteratura che esiste, in sviluppo
organizzativo in grado di trovare uno
stereotipo delle aziende quel formato e
provenuto negli Stati Uniti, poi in Europa e
infine dalla fine del mondo secondo guerra nel
Giappone. Vale a dire obbedire -in relazione
alla cultura azienda, sia nella sua struttura e
nelle sue politiche e la filosofia - nel contesto
delle società occidentali sviluppate nel XX
secolo.
Si potrebbe dire che essi sono aziende
atipiche, in relazione al numero medio di
imprese da parte di numero di lavoratori, o il
volume delle vendite, il tipo di prodotti, ecc.
Grosse aziende, che per sua natura e antichità
(spesso maggiore di 5 decenni) accumulando
struttura pesante con manuali di
organizzazione denso, strutturato busta
personali politiche, processi di approvazione e
analisi dei mercati e prodotti poco flessibili,
ecc. che li mette in una posizione di
svantaggio per approfittare delle
opportunità, oppure per difendersi da
minacce dall'ambiente, che termina in
mettendo a rischio la l'organizzazione.
La premisa es modificar la organización a una
más eficiente, para responder a los cambios
cada día más dinámicos del medio ambiente
(básicamente el mercado). Para ello, se
podría decir que se utiliza en general como
paradigma al sistema inmunológico del
cuerpo humano (en donde “se ataca”) el
problema inmediatamente en el lugar que se
presenta, dado que se tiene la solución,
prevista y descentralizada, salvo que el
problema sea mayor en donde desde el
cerebro se opera la emergencia. Para estar en
posibilidad de aplicar este paradigma en la
empresa, es necesario prepararla en dos
sentidos:
 Descentralizando la toma de decisiones –
el control-,
 Reasignando la función de la dirección de
la empresa –del líder-.
Ésta, de manera sintética es la elevada
apuesta de autores como Senge.
El reto entonces es lograr que funcione como
un conjunto sistémico (organismo),
“inteligente”. Para ello propone:
 Que la organización se articule
(interrelaciones) mejor entre sus
diferentes áreas, niveles etc. (mas
sistema que agregado).
 Capacitar a todos pero particularmente a
las unidades periféricas para que puedan
(y quieran) asumir el control. Y al centro,
convencerlo para que tenga la confianza
de cederlo. Es decir, potenciar la empresa
a “organismo abierto al aprendizaje”
La premessa è di modificare l'organizzazione
di un più efficiente, per rispondere ai
cambiamenti dinamici quotidiani
dell'ambiente (fondamentalmente il
mercato). Per effettuare questa operazione, si
potrebbe dire che hai usato in generale come
un paradigma per il sistema immunitario del
corpo umano (dove "attaccare") il problema
immediatamente in luogo che si pone, dato
che avete la soluzione, prevista e decentrata,
a meno che il problema sia Altre info su dove
l'emergenza è gestito dal cervello. Per essere
la possibilità di applicare questo paradigma
nell'impresa, è necessario prepararlo in due
modi:
 Decentramento decisionale-controllo-,
 Riallocando la funzione della direzione
della azienda - leader-.
In questo modo sintetico è l'elevato impegno
di autori come Senge.
La sfida è quindi per farlo funzionare come un
insieme sistemico (corpo), "intelligente". A tal
fine che propone:
 L'organizzazione dei livelli ecc., è di
articolare meglio (interrelazioni) tra le
diverse aree (piú sistema che l'aggiunta).
 Formare tutti, ma specialmente per le
unità periferiche in modo che possono (e
vuole) prendere il controllo. E al centro,
convincerlo ad avere la fiducia di
prestarlo. Cioè, autorizzare la società
"Open Learning agenzia"
 Modificar las conductas, hábitos y modos
de ser del personal de la empresa
(mandos medios hacia arriba) para que
 puedan asumir sus nuevos roles. Es decir,
correr el riesgo de desperfilar a estos
(como se apuntó en el apartado anterior).
De aquí se explica la dificultad de poner
en la práctica la propuesta.
 Cambiar el perfil del director de la
empresa –líder-, para que asuma un
papel más en un maestro y diseñador de
la organización, que en un director
ejecutivo.
Es por esto, generalmente las “soluciones”
van orientadas fundamentalmente a la
capacitación del personal, para que asuman
estos roles. Esta capacitación puede ser muy
intensa dado que abarca sus conductas
personales, familiares, operativas y en
algunos sentidos hasta espirituales y sociales.
Por otro lado, se propone trabajar de manera
simultánea en el “ambiente de trabajo de la
empresa”, habla de modificar el ambiente de
trabajo, que haga esto posible. “Crear una
organización que tenga “visión atinada de la
gente”.
Como se aprecia, es en el trabajador en el que
recae el peso de la transformación para hacer
frente a los retos. El registro de la aplicación
de experiencias como la “modernización a
través de la calidad total” o la “reingeniería de
las empresas” o a decir del mismo Senge de la
aplicación de la metodología de la “quinta
disciplina” haciendo una “empresa
inteligente” no alcanza los objetivos
planteados. Los programas de aplicación son
muy largos –de varios años- y en más del 70%
de los casos al año se abandonó el proceso.
 Modificare i comportamenti, le abitudini e
modi di essere del personale dell'azienda
(capo media l'alto) in modo che essi
possono assumere loro nuovi ruoli. In
altre parole, corre il rischio di contrasto a
questi (come indicato nella sezione
precedente). Qui spiega la difficoltà di
mettere in pratica la proposta.
 Modificare il profilo del Manager -leade -,
per assumere un ruolo di un insegnante e
designer dell'organizzazione, a un
direttore esecutivo.
Questo è il motivo, in genere van di "soluzioni"
orientata soprattutto per la formazione del
personale, in modo che essi possono assumere
questi ruoli. Questa formazione può essere
molto intensa poiché esso copre il suo
personale, familiare, operativa e in qualche
modo fino a comportamento spirituale e
sociale.
D'altra parte, intende lavorare
contemporaneamente su "ambiente di
lavoro", parla per modificare l'ambiente di
lavoro, che rendono questo possibile. "Per
creare un'organizzazione che ha" saggia
visione del popolo".
Come può vedere, è il lavoratore in cui riposa
il peso di trasformazione per affrontare le
sfide. Registro dell'applicazione di esperienze
come la "modernizzazione attraverso qualità
totale" o "business reengineering" o a dire
degli stessi Senge dell'applicazione della
metodologia di "La Quinta disciplina"
dall'impresa"intelligente" non raggiungono la
obiettivi. Programmi applicativi sono molto
lunghe –diversi anni- e in più del 70% dei casi
all'anno è stato abbandonato il processo.
Cabe destacar que “el horizonte de
planeación de la empresa” en el mundo actual
también cambio. Las iniciativas de “largo
plazo” no van más allá de 5 o 6 años y no 10 o
20 años.
El reto es desarrollar la estructura de la
empresa receptiva y abierta para iniciar un
cambio cuando se encuentra en estado
reactivo, o cerrado. Hemos señalado la
diferencia entre las Figuras de una Relación
de Reconocimiento adecuada, con su correcta
visualización del ser humano en su
complejidad en contraste con los gráficos en
donde la relación esta cosificada. La
matemática de la complejidad, nos da luz de
como visualizar el abstracto de la empresa en
el concepto de Senge y de las necesidades que
tiene que satisfacer para estar en posibilidad
de abordar su propuesta, con posibilidad de
éxito. Esta luz se encuentra en el concepto de
metaxy, que se debe alinear y orientar a las
propuestas planteadas.
La omisión en la que se cae está en la
incorrecta definición de lo que es un
trabajador. Mantiene el concepto de
“empleado”. Y efectivamente, con
empleados no logrará hacer una empresa
inteligente, ni necesariamente orgánica, ni
comprometida consigo mismo. Es una
omisión conceptual, que produce un metaxu
y relaciones entre personas del tipo
cosificación, por más que se sea bondadoso,
comprensivo, solidario, con un programa que
lo instruya con cursos de capacitación, etc. Un
concepto así, cosificado, está alejado de la
dignidad del trabajador –dado que pone
enfrente a la empresa y el producto- y no al
trabajo mismo que es el que dignifica al
propio trabajo, de acuerdo a la “encíclica
Laborem Exercens”.
Si noti che "l'orizzonte di pianificazione
dell'azienda" nel mondo di oggi ha anche
cambiato. Iniziative di "Lungo termine" non
vanno di là di 5 o 6 anni e non 10 o 20 anni.
La sfida è sviluppare la struttura dell'impresa
di ricettivi e aperti per avviare un
cambiamento quando è in reagenti, o chiuso
stato allo stesso. Abbiamo sottolineato la
differenza tra le figure di un rapporto di
riconoscimento, con la corretta
visualizzazione dell'essere umano nella sua
complessità in contrasto con grafica dove il
rapporto è reificato. La matematica della
complessità, ci dà luce come visualizzare
l'abstract della società sul concetto di Senge e
le esigenze che devono essere soddisfatte per
poter trattare con la sua proposta, con la
possibilità di successo. Questa luce è nel
concetto di metaxy, che dovrebbe allineare e
orientare le proposte sollevate.
L'omissione che cade è la definizione errata di
che cosa è un lavoratore. Essa sostiene il
concetto di "dipendente". E infatti, con
dipendenti non farà un intelligente,
necessariamente organici, né impegnati per la
propria azienda. È un'omissione concettuale,
che produce un metaxu e relazioni tra le
persone di tipo reificazione, no obstante
essere gentile, simpatico, gentile, con un
programma che diretto con corsi di
formazione, ecc. Un concetto, oggettivato,
lontano la dignità del lavoratore -poiché
mette in prima linea l'azienda e il prodotto-e
non il lavoro stesso che è che nobilita il proprio
lavoro, secondo la "enciclica Laborem
Exercens.
En ese mismo documento, se da la pauta de
cómo tratar al trabajador, y es como un
huésped. La empresa es la anfitriona de un
huésped, que va a realizar –efectivamente- un
trabajo, y por ello, va a recibir un salario digno
–de acuerdo a su función- que le permita vivir
con dignidad a él y a su familia -además es un
derecho, idea que esta fija en la cabeza del
mismo-.
Las tareas y la funciones a desempeñar en la
misma, están en el contrato de trabajo –que
no el trato, las instalaciones adecuadas, las
facilidades, los apoyos, las subsidiariedad-,
éste contrato es la Ṝ (la relación) que debe
hacerse con las bases de Reconocimiento,
entre el trabajador y la empresa.
Desde mi concepto, no compete a la empresa
señalar como debe trascender el trabajador,
ni como realizarse, ni como ser feliz, eso es
cosa personalísima del mismo. La empresa
debe en si misma ser una organización
socialmente necesaria y sostenible –dentro
del marco correspondiente a la ética de la
cultura. Esta categoría de empresa, le da el
signo buscado de trascendente a quienes
participan en ella.
El metaxu de la empresa, al tener la calidad de
abierto [0, ∞] –que no desestructurado,
anárquico o desordenado-, le permite al
trabajador, aportar innovar, profundizar o
hasta apasionarse en lo que hace y ejecuta
(esto actitudes se desenvuelven de acuerdo a
la madurez –en todo sentido- que tenga el
trabajador, que conviene explorar cuando se
le contrata). Entonces, este metaxu, se
diseña, no es un regalo de la casualidad, el
diseño mismo debe incluir a los puestos y
funciones de trabajo, a la estructura de la
empresa, su organización, etc.
Nel documento stesso, dato il modello di come
trattare il lavoratore e come un ospite.
L'azienda è ospitato da un ospite, che sta per
fare -in modo efficace-, un lavoro, e quindi
riceverà un salario di sussistenza digno-
secondo la sua funzione- permettendogli di
vivere nella dignità ad esso e la sua famiglia -
è anche un diritto- che questo fissato alla testa
dell lavoratore.
Compiti e ruoli per giocare in esso, sono nel
contratto di lavoro -che nessun trattamento,
servizi adeguati, strutture, i servizi, il
supporto, il principio di sussidiarietà-, il
contratto è il Ṝ (il relazione) che dovrebbe
essere la base nel respeto per il
riconoscimento, tra i lavoratore e l'azienda.
Dal mio concetto, è non è all'altezza
dell'azienda notato di esso deve trascendere il
lavoratore, né interpretato, o come per essere
felice, che è una cosa molto personale di esso.
. L'azienda deve in sé stesso per essere un
socialmente necessario e sostenibile
organizzazione nell'ambito del corrispondente
all'etica della cultura.
Metaxu dell'azienda, per avere la qualità di
aperto [0, ∞] che non strutturati, anarchico o
incasinato fino, consente al lavoratore,
portare innovazione, approfondire o anche
passione in quello che fa ed esegue (questo
atteggiamento che operano secondo la
maturità - in ogni senso - avendo il lavoratore,
che dovrebbe essere esplorare quando
ingrani). Quindi, questo metaxu, è stato
progettato, non è un dono del caso, lo stesso
disegno dovrebbe includere tutti i posti e
funzioni, la struttura della società,
l'organizzazione, ecc.
Este diseño, -coincidiendo con Senge-, bien
puede realizarlo el líder o director de la
organización (con los antecedentes
metodológicos adecuados en los aspectos dell'organizzazione (con gli aspetti
administrativos y las bases filosóficas aquí amministrativi adeguate basi metodologiche
expuestas). e le basi filosofiche qui esposte)

El metaxu de la empresa, debe permitir que L'azienda metaxu, dovrebbe essere consentito
florezca la persona: En la Figura se presenta di prosperare la persona: figura mostra un
una gráfica del impacto en la persona en un grafico dell'impatto sulla persona in un
metaxu en el nivel de la dignidad: de [0, ∞]. metaxu nel livello di dignità de [0, ∞].

Dónde: Z’→> Z→ dado que son vectores, aun
permaneciendo (el valor en R de la cantidad)
constante en el punto a, la persona es mejor
en su desempeño, a mayor dignidad. Este
cambio, se opera en este caso empresarial
desde el metaxu.
Dove: Z'→ > dato Z→ che sono vettori,
rimanendo (il valore dell'importo R) costante
nel punto a, la persona la persona è meglio
nelle loro prestazioni, per una maggiore
dignità. Questo cambiamento avviene in
questo caso aziendale dall metaxu.

Questo design -in concomitanza con Senge-,

ben può rendere il capo o il direttore
Eje Complejo J

c'j Z'(a + c'j)

cj Z(a + cj)

0 a Eje Real R

Figura 8.3 Diagrama de Franco Piccari variando el eje j de dignidad.

Figura 8.3 Franco Piccari diagramma cambiando asse j della dignità.
 9.- La construcción de un modelo de empresa con el enfoque de la teoría general de
sistemas.
9.- La costruzione di un modello dell'azienda con approccio di teoria generale dei sistemi.
Con el fin de formalizar los conceptos antes
desarrollados y estar en posibilidad de darles
una presentación y lenguaje más “apegado” a
las ciencias administrativas e ingeniería, es
que se desarrolla esta parte del trabajo.
Hay una serie muy a grandes de autores y
científicos de los “sistemas” en muy variadas
ramas del saber humano y por tanto, se
puede decir que cada quien conceptualiza y
entiende el término de manera diversa.
Para los autores, la principal motivación en
desarrollar un enfoque de Teoría General de
Sistemas, es la elaboración de una teoría
cuyas generalidades y contenidos puedan
estar balanceados con sus aplicaciones.
Los sistemas formales, definidos en
matemáticas como un conjunto, junto a
cualquier relación y operación especificada
sobre él, no pueden ser considerados como
base de una teoría general porque sería un
sistema prácticamente sin contenido.
Para retener el contenido esencial de un
sistema especial en un sistema general, los
conceptos de la teoría general de sistemas
son establecidos y elaborados por un estricto
procedimiento inductivo.
Sistemas utilizados en ciencias
experimentales, en ingeniería, en disciplinas
abstractas son tomados bajo consideración y
sus características comunes primero
compiladas. Las características son entonces
exactamente definidas y clasificadas y
finalmente, las definiciones fundamentales
del sistema son derivadas.
Al fine di formalizzare i concetti
precedentemente sviluppati ed essere in
grado di dare una presentazione e più
"attaccato" alla lingua ingegneria e scienze
amministrative, è che questa parte del lavoro.
Ci sono un certo numero di grandi autori e
scienziati dei "sistemi" in vari rami della
conoscenza umana e possono pertanto
affermare che ogni che concettualizza e
capisce il termine in modo diverso.
Per gli autori, la motivazione principale per
sviluppare una teoria generale dell'approccio
di sistema, é lo sviluppo di una teoria in cui
generalità e contenuto può essere bilanciato
con le applicazioni.
I Sistemi formali, definiti in matematica nel
suo complesso, insieme a qualsiasi relazione
e l'operazione specificata su di esso, non
possono essere considerati come la base di
una teoria generale, perché sarebbe un
sistema con quasi nessun contenuto.
Per mantenere il contenuto essenziale di un
sistema in un sistema generale, i concetti
della teoria generale dei sistemi sono stabiliti
e preparati da una rigorosa procedura
induttiva.
Sistemi utilizzati nelle scienze sperimentali,
ingegneria, discipline astratte sono presi in
considerazione e loro caratteristiche comuni
prima compilati. Caratteristiche sono quindi
esattamente definiti e classificati, e infine, le
definizioni fondamentali del sistema sono
derivate.
La forma final de una teoría, es una
consecuencia de los siguientes
requerimientos para una Teoría General de
Sistemas de acuerdo a George J. Klir1, quien
ha desarrollado dicha teoría formalmente en
el anxo 1 se presenta una semblanza.
 La teoría debe estar basada sobre
conceptos precisos definidos. Conceptos
definidos vagamente no son aceptados.
 No debe haber limitaciones en la
aplicación de la teoría con la excepción de
sistemas con un número infinito de
parámetros o infinito número de
elementos. Más específicamente, la
teoría debe ser aplicable en ciencias
experimentales, en ingeniería, en
disciplinas formales y también en ramas
especiales de la ciencia como la historia.
 La teoría básica deberá ser común para
sistemas discretos y continuos, incluido
el caso si el procedimiento particular
deber ser elaborado separadamente para
cada uno de las dos clases de sistemas.
 La teoría debe ser aplicable para la
descripción de las propiedades del
sistema y para la solución de los
problemas de sistemas, tanto para los
descriptivos u operacionales puntos de
vista debe ser aplicable.
 Deberá ser posible formular todos los
problemas fundamentales del sistema en
cuestión con la ayuda de la teoría general
de sistemas. Ya sea que los problemas
puedan ser resueltos o si debe probarse
que estos no pueden ser resueltos.
La forma finale di una teoria, è una
conseguenza dei seguenti requisiti per una
1
Klir, George J. “An Approach to General Systems
Theory”. Van Nostrand Reinhold Co. New York.
1969.
teoria generale dei sistemi secondo George J.
Klir, che ha sviluppato questa teoria
formalmente in anxo 1 presenta un profilo
biografico.
 Teoria deve basarsi su concetti precisi
definiti. Non si accettano concetti
vagamente definito.
 Non ci dovrebbero essere limitazioni
nell'applicazione della teoria ad eccezione
dei sistemi con un numero infinito di
parametri o numero infinito di elementi.
Più specificamente, la teoria dovrebbe
essere applicabile nelle scienze
sperimentali, ingegneria, discipline
formale e anche in speciali branche della
scienza come la storia.
 La teoria di base dovrà essere comune ai
sistemi discreti e continui, compreso il
caso se la particolare procedura deve
essere preparata separatamente per
ciascuno dei due tipi di sistemi.
 La teoria dovrebbe essere applicabile per
la descrizione delle proprietà del sistema
e la soluzione dei problemi dei sistemi, sia
per punti di vista descrittivo o operativi
dovrebbero essere applicabili.
 Deve essere possibile formulare tutti i
problemi fondamentali del sistema in
questione con l'aiuto della teoria dei
sistemi generali. Se i problemi possono
essere risolti o se deve essere dimostrato
che essi non possono essere risolti.

 No se requiere a priori la clasificación de
los parámetros del sistema de entrada y
salida. La clasificación debe seguir
generalmente (si esto es del todo posible)
de las otras características del sistema. Si
la clasificación es conocida de antemano
(en el diseño de sistemas de ingeniería.)
esto se interpreta como un caso especial.
La conceptualización y posterior construcción
de los diagramas de este capitulo se baso en
el trabajo principal de este autor “An
Approach to General Systems Theory”, mismo
que se encuentra en la siguiente dirección en
la red.
https://archive.org/details/AnApproachToGe
neralSystemsTheory.
Para mayor profundidad en el tema se sugiere
revisar los siguientes capítulos:
 Capítulo 1. Una introducción al modelo.
 1.2 Conceptos fundamentales
 1.3 Definición de Sistema
 1.4 Relaciones causales.
 1.5 Sistemas controlados
 Capítulo 2. Teoría General de Sistemas.
 2.2.- Modelo de sistemas.
 Capítulo 3. Sistemas discretos.
 3.2 Niveles de resolución.
 Capítulo 4. Sistemas controlados.
 4.4 Sistemas controlados determinísticos
 4.5 Sistemas simples controlados
probabilisticos
 4.6 Sistemas complejos controlados
probabilísticos
 4.7 Sistemas discretos y continuos
 4.8 Relatividad del tiempo
 4.9 Variaciones del tiempo.
 Classificazione a priori del sistema dei
parametri di input e di output non sono
necessari. La classificazione di solito deve
seguire delle altre caratteristiche del
sistema. Se la classificazione è conosciuta
in anticipo (nel disegno di sistemi de
ingegneria) questo viene interpretato
come un caso speciale.
La concettualizzazione e la successiva
costruzione di diagrammi di questo capitolo è
stata basata sul lavoro di questo autore "“An
Approach to General Systems Theory”,
ovvero al seguente indirizzo sulla rete www.
https://archive.org/details/AnApproachToGe
neralSystemsTheory.
Per più approfondito sull'argomento è
suggerito di rivedere i seguenti capitoli:
 Capitolo 1. Un'introduzione al modello.
 1.2 Concetti fondamentali
 1.3 Definicione de sistemi
 1.4 Relazioni causali
 1.5 Sistemi controllati
 capitolo 2. Teoria Generale dei sistemi.
 Modello di sistemi.
 Capitolo 3. Sistemi discreti.
 Livelli di risoluzione.
 Capitolo 4. Sistemi di controllo.
 4.4 Sistemi controllata deterministico
 4.5 Sistemi simple di controllo
probabilistici.
 4.6 Sistemi complessi controllati
probabilistica
 4.7. Sistemi discreti e continui.
 4.8 Relatività del tempo
 4.9 Variazioni nel tempo.
 10.- Diagramas Conceptuales y Paradigmas Organizacionales.
10. Paradigmi organizzativi e diagrammi concettuali.

10.1 Diagrama de las Teorías de Desarrollo Organizacional vistas como un Sistema Cerrado.
10.1 Diagramma delle teorie di sviluppo organizzativo, visto come un sistema chiuso.

Figura 10.1: Diagrama de las Teorías de Desarrollo Organizacional como "Sistema Cerrado".
Figura10.1 : Le teorie dello sviluppo organizzativo, visto come "diagramma sistema chiuso

Un estudio de la bibliografía de los textos Uno studio della bibliografia di testi su

sobre desarrollo organizacional nos ayuda a
comprender el fenómeno que se presenta de
la falta de profundidad en el análisis del ser
humano dentro de la organización, que en
gran medida es el “objeto de estudio”. Este
diagrama toma relevancia desde la
perspectiva que dichos autores, son de
reconocido prestigio académico y como se
mencionó, son lectura obligada en las
universidades y centros de estudios
superiores que ofrecen programas
académicos sobre estos temas.
sviluppo organizzativo ci aiuta a comprendere
il fenomeno che nasce dalla mancanza di
profondit nell'analisi dell'essere umano
all'interno dell'organizzazione, che è in gran
parte il "oggetto di studio". Questo
diagramma assume rilevanza dal punto di
vista che questi autori, sono rinomati
accademici e come già detto, sono lettura
obbligatoria in università e centri di istruzione
superiore che offre programmi accademici sul
questi temi.
 Las teorías más representativas de sobre el
desarrollo organizacional, autores como
Taylor en su “Administracion Cientifica”;
Douglas Mc. Gregor en “El Aspecto Humano
de las Empresas”; M. Hammer & J. Champy en
su “Reingenieria”; Koru Ishikawa en su “¿Qué
es Control Total de Calidad”; y Peter Senge en
“La Quinta Disciplina”, van transitando por
paradigmas en donde se hace patente la
necesidad de la incorporación de <dicho
factor> a la toma de decisiones y a jugar un
rol más destacado y hasta preponderante,
hasta llegar a los planteamientos en donde
señala que toda la organización se transforme
en <inteligente>. Resumiendo, se puede decir
que se transita en un siglo, de ser una
“engranaje integrado a una maquina o
proceso”, a ser una persona que piensa,
decide, actúa y –hasta se realiza- dentro de
unas funciones elásticas y cambiantes que
responden a un entorno dinámico.
Sin embargo, a pesar de estos propósitos y
fines, y sabiendo que el éxito de la propuestas
descansa en que se logre encontrar la forma
que dichos trabajadores –estos seres
humanos en concreto-, adquieran o se sumen
a este rol, poco se estudia la complejidad de
la persona humana, desde una perspectiva
filosófica y valoral.
Como se verá, el análisis de dicha bibliografía,
nos muestra que el enfoque real de los
autores, a pesar de las declaraciones de la
necesidad de enfoques sistémicos y
holísticos, se centran únicamente en el
estudio de sus propios campos diciplinares,
dejando de lado, la riqueza de las
aportaciones de otros que tocan el tema con
mayor profundidad.
Le teorie più rappresentative dello sviluppo
organizzativo, autori come Taylor nel suo
"Administracion Científica"; Douglas Mc.
Gregor in "L'aspetto umano delle aziende"; M.
Hammer & J. Champy nel suo "re-
engineering"; Koru Ishikawa nel suo "Che cosa
è controllo totale della qualità"; e Peter Senge
in "La Quinta disciplina", van guida dai
paradigmi dove la necessità per
l'incorporazione di <dicho factor> diventa
apparente al processo decisionale e a svolgere
un ruolo più prominente e ancora dominante,
di approcci dove afferma che tutti gli o chi non
ha voce diventa <inteligente>. In sintesi,
possiamo dire che passa in un secolo, di essere
una "marcia integrato in una macchina o un
processo", di essere una persona che pensa,
decide, agisce e -up avviene - all'interno di le
funzioni elastico e cambiare che rispondono a
un ambiente dinamico.
Tuttavia, nonostante queste finalità e scopi, e
sapendo che il successo delle proposte si basa
su per raggiungere trovare la forma che tali
lavoratori -questi esseri umani in particolare-,
acquisire o partecipare questo ruolo, poco
Esplora la complessità della persona umana
da una prospettiva filosofica e valori.
Come l'analisi della letteratura che si vedrà, ci
mostra che il vero obiettivo degli autori,
nonostante le dichiarazioni della necessità di
un approccio olistico e sistemico, si concentra
solo sullo studio della propria diciplinares
campi, lasciando da parte, la ricchezza dei
contributi degli altri che toccare l'argomento
in modo più approfondito.
Es decir, entendiendo su complejidad, sin
dejar de indicar, que las mencionadas
referencias a lo sistémico, adolecen de la
formalidad necesaria que el propio enfoque
demanda para que sea efectivo.
Con esto, no se quiere decir, que no se hayan
logrado avances muy significativos dentro del
ramo y la organización empresarial, los
resultados son evidentes dentro de nuestra
sociedad que se podría calificar de
productivista-consumista, sino que el
problema planteado de la “mortandad de las
empresas” y la dinámica con que ello ocurre,
está lejos de entenderse y de resolverse –con
las herramientas teóricas que aportan-, de ahí
la proliferación incesante de “paradigmas”
del desarrollo organizacional, que se destacan
entre otras cosas también por ser efímeros.
Como se ha descrito, el estudio a profundidad
del ser humano, requiere de un claro e
igualmente profundo conocimiento de
aspectos filosóficos –metafísicos, ontológicos
y fenomenológicos-, Tambien se hace
necesario profundizar en temas como la ética,
las virtudes y los conceptos epistemológicos
del Derecho, los conceptos de metaxy y
relación de reconocimiento, dignidad de la
persona humana.
Sin los conceptos anteriores, el estudio no
tendrá la profundidad necesaria para
entender de manera integral al ser humano
participando en la organización y por tanto no
se podrán generar cursos de acción efectivos
y justos para el trabajador y el empresario que
redunden en una mejora de todas las partes
involucradas.
Voglio dire, comprendere la loro complessità,
pur indicando, sopra i riferimenti per la
sistematica, la mancanza di formalità
necessari richieste dal proprio approccio per
renderlo efficace.
Questo non è per dire, che non hanno
raggiunto sviluppi molto significativi
all'interno del settore e l'organizzazione
aziendale, i risultati sono evidenti all'interno
della nostra società che potrebbe essere
descritto come productivista-consumista, ma
il problema di "mortalità delle imprese" e le
dinamiche con cui questo si verifica, È lontano
da essere compreso e risolto -con gli strumenti
teorici forniti-, quindi l'incessante
proliferazione dei "paradigmi" di sviluppo
organizzativo, che spiccano tra le altre cose
anche per essere effimero.
Come descritto in precedenza, la profondità
dello studio umano, richiede una limpida e
altrettanto profonda conoscenza degli aspetti
filosofici - metafisici, ontologici e
fenomenologici-. Inoltre è necessario
approfondire argomenti quali etica, virtù e
concetti epistemologici del Diritto, concetti di
relazione di riconoscimento metaxy e la
dignità delle persona umana.
Senza concetti precedenti, lo studio non avrà
la profondità necessaria per comprendere
completamente l'essere umano, partecipare
all'organizzazione e pertanto potrebbe non
essere generata azione efficace ed equa per il
lavoratore e il datore di lavoro che portare ad
un miglioramento di tutte le parti coinvolte.
Con base a lo anterior, se desarrolló el análisis
de la bibliografía de los siguientes libros:
Título y autor
 “El Aspecto Humano de las Empresas” de D. Mc. Gregor
 ¿Qué es Control Total de Calidad?” de K. Ishikawa
 “Reingeniería” de M. Hammer & J. Champy
 “La Quinta Disciplina” de P. Senge
 “La Quinta Disciplina en la Práctica”. P. Senge
 Total:
Cabe destacar que lo siguiente: Las “Citas
Bibliográficas”, se tomaron del propio libro en
cuestión, contabilizándolas. Las “Menciones”,
se refiere al número de ocasiones en que en
las “bibliografía” aparece -que no significa
que el autor haya profundizado en los
siguientes temas: Ética, valores, filosofía,
estudio de la conducta humana, factor
humano, religión, felicidad, humano,
espíritu, naturaleza del hombre, creencias
cultura,filosofía, historia, hinduismo,
evolución de la conciencia, teología,
parábola, Gibran Jalil, desarrollo humano,
cristianismo, el Corán, amor, Bhagavad Gita,
Martin Luther King Jr.
Como se puede apreciar con claridad, los
autores realmente no profundizan en temas
que tienen que ver con el estudio del hombre
como ser. El trabajo que desarrollan, se
centra “disicplinarmente hablando”, en sí
mismo, que desde la perspectiva “sistémica”,
es como un circuito cerrado, de acuerdo a la
figura eslLa flecha mas oscura que es un
circuito de realimentacion señala el
argumento.
Su tali basi, è stato sviluppato l'analisi della
letteratura dei seguenti libri:
Citas Bibliográficas Menciones
105 2
866 20
196 5
812 20
602 3
2,581 50
 Cerca del 2% en menciones
Si noti che il seguente: le "citazioni", sono
state prese dal libro stesso in questione,
contarle. "Cita", si riferisce al numero di
occasioni in "Bibliografia" appare , che non
significa che l'autore ha approfondito i
seguenti argomenti: etica, valori, filosofia,
studio del comportamento umano, fattore
umano, religione, felicità, umano, Spirito,
della natura dell'uomo, credenza, cultura,
filosofia, storia, l'Induismo, l'evoluzione della
coscienza, la teologia, la parabola, Gibran
Jalil, sviluppo umano, il cristianesimo, il
Corano, amore, Bhagavad Gita, Martin
Luther King Jr.
Come si può vedere con chiarezza, gli autori
non davvero approfondire argomenti che
hanno a che fare con lo studio dell'uomo
come un essere. Il lavoro che fanno, è
focalizzata "disicplinarmente parlando", in sé
stesso che punto di vista del diagramma a
blocchi 'sistemica'. La freccia più scura è un
circuito di reallimentacion indica la
discussione.
Con la observación anterior, se robustece el
juicio señalado en los capítulos precedentes,
de que los autores realmente desconocen los Con l'osservazione precedente, rinforza la
temas tratados que dan sustento a este prova sottolineata nei capitoli precedenti che
trabajo. gli autori sono davvero sconosciuto di
argomenti che dare supporto a questo lavoro.
 10.2 Diagrama de Autodefinición del Trabajador.
10.2 Diagramma di autodefinizione del lavoratore

B = SOY MI PROFESION

C = SOY MI PUESTO D = ES INCONSCIENTE AL TEMA

ESCALA DEL TIEMPO DEL SER HUMANO EN LA EMPRESA (se mide en Q' -Números Iracionales)

ESCALA DEL TIEMPO EN LA EMPRESA (se mide en R -Números Reales)

DIAGRAMA DE AUTODEFINICION DEL HOMBRE EN EL TRABAJO

Figura 10.2 Diagrama de Autodefinición del Hombre en el Trabajo.

Figura 10.2 Diagramma di autoidentificazione dell'uomo al lavoro.

La figura indica que el tiempo en el que el compagnia), È indipendente per le scale di

trabajador labora en la empresa (escala del
tiempo en la empresa), es independiente a las
escalas de autodefinición del trabajador, que
como se aprecia, no se representan por una
sola flecha, sino que por varias y aún más el
tamaño y grosor de ellas no es igual ni
uniforme.
auto-identificazione del lavoratore, come può
vedere, non sono rappresentate da una
freccia singola, ma diversi e ancora di più la
dimensione e spessore di loro non è né pari né
uniforme.
La figura rappresenta è il seguente:

Lo que la figura representa es lo siguiente:  Il tempo in cui il lavoratore rimane in

 El tiempo en el que el trabajador
permanece en la empresa (ique incluye su
percepción del mismo pormparte de la
organización) siempre se toma como
uniforme en –en la mayoría de los textos
relativos al desarrollo organizacional-, lo
cual no necesariamente es cierto, dado
que también se modifica.
azienda (ique incluso loro percezione del
pormparte stessa dell'organizzazione) è
sempre preso come uniforme -nella
maggior parte dei testi relativi allo
sviluppo organizzativo-, che non è
necessariamente vero, poiché viene anche
puo essere modificato.

 El trabajador no es ni siempre el mismo,

ni siquiera constante, dado que es un ser
sujeto a dos diferentes “clases” de
La figura indica il tempo quello operaio che estímulos:
lavora in azienda (scala del tempo in
 o Quelle prodotte dall'ambiente, che
o Los producidos por el medio ambiente, el potrebbe essere descritto come un canale
cual se podría describir como un canal de di estimulosya che sono fonti molto vari e
estímulosya que son muy variados y de originale; Ci sono fisici, economici, sociali,
diversas fuentes originarias –tipos-; los ecc (che hanno un impatto la parte fisica
hay físicos, económicos, sociales, etc. della persona, l'asse R) e ci sono spirituale,
(que impactan la parte física de la emozionale, trascendente, ecc. (quale
persona, el eje R) y los hay espirituales, impatto la parte di dignità Dela persona
emocionales, trascendentes, etc. (que asse J)
impactan la parte de la dignidad dela
persona el eje J).
o Il prodotto internamente, dalla sua
o Los producidos internamente, antropologia; Essi sono coloro che sono
provenientes de su antropología; son nel DNA e sono studiati come
aquellos que se encuentran en el ADN y "informazione genetica". Una forma della
se estudian como “información genética”. sua manifestazione è condotta che
Una forma de su manifestación son las "emergere" dall'età. Ci sono altri
conductas que “emergen” por la edad. naturalmente.
Hay otras por supuesto.

 Los estímulos, en función de su clase y

 Stimoli, a seconda della classe e il tipo
tipo producen diferentes respuestas,
producono risposte diverse, ma possono
pero también pueden provocar el arribo o
anche causare l'arrivo o la presentazione
presentación de “propiedades
di "proprietà emergenti" per il
emergentes” hacia el trabajador, que
lavoratore, che non è identificata, né
éste no tiene identificadas, ni
quantificate. Queste mentre più vicino
cuantificadas. Estas mientras más cerca
sono sul lato di dignità come esperienze
estén del lado de la dignidad como lo
spirituali, amore, maternità, sublime
espiritual, el amor, la maternidad, las
come -vita -nascita, malattia, accidentale
experiencias limites o sublimes como el
-morte- saranno piú profonda queste
nacimiento -la vida-, la enfermedad, lo
proprietà. Ricordate, sono inevitabili,
accidental –muerte-, más profundas
fanno parte dell'antropologia della
serán estas propiedades. Recordar, que
persona.
son inevitables, son parte de la
antropología de la persona.

 La propia experiencia del trabajo en la

 Il lavoratore non è sempre la stessa, o
addirittura costante, data che è un essere
soggetti a due diverse "classi" di stimoli:
empresa, también impactan en la
conducta del trabajador; si ha tenido
éxito y ha sido promovido, si se le ha
ignorado, engañado, si es bien aceptado –
en lo individual o de grupo- etc.
 Todo ello hace que el trabajador se vaya
autodefiniendo en la vida y en la empresa.
Estas circunstancias deben ser previstas
en el diseño del “metaxy de la empresa”.
El metaxy a que nos referimos es del tipo:
[0, ∞].
 Finalmente, el “único” que puede asignar
el grado, tamaño o magnitud de la
importancia del trabajo en la vida de la
persona, es el trabajador mismo, no la
empresa, que por otra parte, también
varía con el tiempo, ya que tiene su propia
existencia –orgánica-. Ello no puede ser
impuesto por modelos como “Visión”,
“Misión”, “Valores”, etc. por mucho que
éste haya participado en la definición de
los mismos.
 La vida de la Persona Humana, es
dinámica, fluctuante y enriquecedora, no
puede (debiera) verse en ningún sentido
como una constante; mueve sobre el eje
de los numero Q’ (irracionales), es decir
que se pueden presentar “saltos”, en
donde “aparecen eventos que no son
necesariamente esperados” –perdidas
familiares, enfermedades repentinas,
etc.- que producen conductas diferentes
en cada persona. En contraste la vida de
la empresa, se mueve en un eje R, es decir
un continuo –sin querer afirmar por esta
representación que esté exenta a de
eventos inesperados-, dado que la
planeación y programación de la misma
sigue siclos bien definidos, no pudiendo
ser de otra manera.
 L'esperienza di lavoro in azienda, hanno
un impatto anche sulla condotta del
lavoratore; Se ha avuto successo ed è
stato promosso, è stato lo ignorò,
ingannato, se è accettato bene -
individuali o di gruppo-ecc.
 Tutto che questo rende quel lavoratore
andare autodefiniendo nella vita e
nell'impresa. Questa realtà deve tener
conto nel "metaxy dell'azienda", del cui ci
riferiamo è del tipo: [0, ∞].
 Infine, il "unico", che può assegnare il
grado, la dimensione o la grandezza
dell'importanza del lavoro nella vita della
persona, è lo stesso lavoratore, non la
società, d'altra parte, anche variabile nel
tempo, dal momento che ha la propria
esistenza –organica-. Non possono essere
imposte da modelli come "Visión",
"Missione", "Valori", ecc., per quanto
questo è stato coinvolto nella definizione
della stessa.
 La vita della persona umana, è dinamico,
fluttuante e arricchendo - può (dovrebbe)
essere in qualsiasi senso come una
costante, dal momento che si muove
sull'asse di numerarle Q' (irrazionale),
vale a dire che può verificarsi "salti", dove
"sono eventi che non sono
necessariamente previsto" - perso
parenti, malattie improvvise, ecc-. che
producono un comportamento differente
in ogni persona. Al contrario la vita
dell'azienda, si muove in un asse R, cioè un
continuo -senza voler dire di questa
rappresentazione essere esenti per eventi
imprevisti-, poiché la pianificazione e la
programmazione della stessa segue sicli
ben definiti e non potrebbe essere
altrimenti.
 10.3 Diagrama del Hombre en la Empresa.
10.3 Diagramma dell'uomo nella società.

Figura 10.3 Diagrama de Tipología del Trabajo.

10.3 Diagramma di tipologia del lavoro.

En la figura se presenta una propuesta de La figura presenta una proposta di tipologia

tipología del trabajo para el caso de aquellas
personas que trabajan bajo un contrato
remunerativo, en empresas sujetas a la
competencia de mercado en el sector
privado (haciéndose fácilmente extrapolable
las conclusiones y alcances a organizaciones
de cualquier otro tipo de organización
productiva).
Se aprecia, siguiendo el desarrollo de la figura
de izquierda a derecha y de arriba a abajo,
que las funciones de un trabajador se pueden
visualizar de acuerdo a la “flecha” (se señala
con la dirección de arriba abajo), que van
desde las operativas a las ejecutivas
di lavoro nel caso di quelle persone che
lavorano sotto una retribuzione di contratto,
in aziende soggette alla concorrenza dal
mercato del settore privato (diventando
facilmente estrapolati i risultati e gli ambiti ad
alcuna tipo di organizzazione organizzazione
produttiva).
Mostrato, segue lo sviluppo della figura da
sinistra a destra e dall'alto verso il basso, che
le funzioni di un lavoratore possono essere
visualizzate secondo la "freccia" (è designato
con l'indirizzo sopra sotto), che vanno
dall'operativa all'esecutivo.
Siendo las primeras, aquellas que no
demandan capacidad para resolver
problemas y que pueden estar clara y
exhaustivamente definidas en un “manual de
funciones”. Por el contario las funciones
ejecutivas, demanda una gran capacidad para
resolver problemas y hacer frente a
situaciones “no previstas”, en donde la
heurística, la capacidad de análisis y la
aplicación de la experiencia juegan un papel
preponderante. Dentro de este tipo de
personal “ejecutivo”, se puede a su vez dividir
en “alto, medio y bajo”, en donde cada nivel
depende del propiamentealcanzado en el
organigrama y común mente conocidos
como, Jefe de departamento u/u oficina,
gerente, subgerente y/o director de área, y
finalmente, el nivel de dirección general y/o
presidente.
El símbolo α, señalado en el cuadrado
extremo derecho, indica un grado mayor de
expertis o nivel, que es el que define Peter
Senge como “líder” (en términos de Bloom
que tiene nivel de “diseño”).
La parte inferior de la figura, que es una
continuación de la misma, tiene dos partes
claramente marcadas. El cuadro izquierdo, se
refiere a las tipologías, que son conceptos
ligados a la orientación del puesto, al
ambiente de trabajo. Cada concepto está
relacionado con la “flecha de la derecha” que
barre el tipo de funciones de la parte superior
“características de puesto respecto a la toma
de decisiones”.
Describiendo cada una de ellas se encuentra:
Essendo il primo, quelli che non richiedono la
capacità di risolvere i problemi e che può
essere chiaramente ed esaustivamente
definito in un "manuale delle funzioni". Al
contrario le funzioni esecutive, richiedono una
grande capacità di risolvere problemi e
affrontare le situazioni "impreviste", dove
euristica, la capacità di analisi e l'applicazione
di esperienza gioca un ruolo importante.
All'interno di questo tipo di "Executive", può
essere a sua volta divise in "alta, media e
bassa", dove ogni livello dipende il
propiamentealcanzado nel grafico e mente
comune conosciuto come, capo del
Dipartimento Ufficio, Manager, Assistant
Manager o manager di zona e infine, il livello
di direzione generale o presidente.
Il simbolo α, sottolineato sulla estremità
destra, indica un grado più elevato di
competenza o il livello, che è ciò che Peter
Senge ha definito come "leader" (in termini di
Bloom che ha livello di "design").
La parte inferiore della figura, che è una
continuazione della stessa, ha due parti
chiaramente contrassegnate. La casella a
sinistra, si riferisce ai tipi, che sono concetti
legati all'orientamento del posto per
l'ambiente di lavoro. Ogni concetto è relativo
alla "freccia destra" che spazza il tipo di ruoli
presso la "posizione superiore per quanto
riguarda il processo decisionale".
Descrivere ognuno di loro è:
A.- Relación de Reconocimiento.
Esta flecha, barre todos los puestos y
funciones de la empresa. Es decir cada
trabajador se le reconoce de acuerdo a lo ya
expuesto independientemente del puesto,
lugar o función que ocupe. Es el huésped de
la empresa.
Orientación del Puesto, se refiere
básicamente al “nivel “del puesto.
A.- Operar Sistemas y medos pre-diseñados:
Estos son los niveles más “bajos” en la escala
de la toma de decisiones y la automatización
de las tareas. Efectivamente, por diseño de la
producción en función de los volúmenes,
mercado y costos, buena parte de los
procesos productivos, pueden y deben ser
rutinarios y definidos en función de tareas
cortas. Por otra parte, habrá trabajadores que
seleccionen este tipo de puestos de trabajo
por capacidad, gusto o simplemente falta de
otra oportunidad de emplearse.
Sin embargo, un metaxy diseñado y
orientado en los principios ya vistos,
contempla la posibilidad de detectar a
aquellos que quieran cambiar de puesto o
función y ascender y tomar nuevas tareas.
Como se aprecia, la “flecha” adjunta a este
tipo de puesto, corre de izquierda a derecha
del grafico hasta llegar a las funciones
ejecutivas.
B.- Diseñar y dirigir tópicos organizacionales,
técnicos, contables y administrativos:
A.- Relazione di Riconoscimento.
Questa freccia, spazza tutte le posizioni e le
funzioni dell'azienda. Cioè ogni lavoratore è
riconosciuto secondo quanto già sposto
indipendentemente dal posto di lavoro, la
funzione che occupa. Si tratta di oespite
dell'azienda.
Orientamento del posto, si riferisce
essenzialmente al "livello" del posto.
A.-operare sistemi e mezzi pre-progettati: :
Questi sono i livelli "inferiori" sulla scala del
processo decisionale e l'automazione delle
attività. Infatti, alla progettazione di
produzione basata su volumi, costi, mercato e
gran parte dei processi produttivi, possono e
devono essere definiti e procedura basata su
attività brevi. D'altra parte, ci saranno i
lavoratori che scelgono questo tipo di posti di
lavoro di abilità, gusto o semplicemente
mancanza di un'altra occasione per essere
utilizzato.
Tuttavia, un metaxy progettato e orientato ai
principi già visto, contemplato la possibilità di
rilevare chi vuole spostare o funzione e
salgono e assumere nuovi compiti.
Come può vedere, la 'freccia' associata a
questo tipo di posizione, va da sinistra a
destra del grafico fino a funzioni esecutive.
B progettazione e diretti temi organizzativi,
tecnici, amministrativi e contabili:
Los niveles a que se refiere este inciso, son
más elevados que los descritos en el punto
anterior. En ellos aumenta las funciones de
toma de decisiones y resolución de
problemas. En términos organizacionales, son
aquellos definidos como jefaturas (de oficina,
de departamento), coordinaciones (de áreas
o de un grupo de personas).
Los trabajadores que asumen estos puestos,
ya son considerados como “ejecutivos” y
efectivamente la “flecha” adjunta inicia y
termina su recorrido de acuerdo a este
criterio.
C.- Fijar objetivos, políticas responder a la
dinámica de mercado, expansión, financieras
y bursátiles.
En este nivel, el puesto demanda la toma de
decisiones, la solución de problemas y la
determinación y ejecución de políticas de
planeación y expansión de la empresa. En
términos del organigrama son las gerencias,
direcciones, presidentes, asesores y
miembros de comités de dirección.
Como se aprecia en la figura, la “flecha”
adjunta, recorre los puestos ejecutivos, hasta
llegar al nivel más alto.
Metaxy (espacio del ambiente de trabajo).
A.- Común.-
Este primer nivel, es el común a todos los
trabajadores. Todos, como ya se apuntó,
deben de gozar de un espacio, ambiente de
trabajo que les permita trabajar plenamente
con dignidad, sin distingo entre los
participantes.
I livelli di cui alla presente sottosezione, sono
superiori a quelli descritti nel punto
precedente. In essi aumenta il processo
decisionale e funzioni di risoluzione dei
problemi. In termini organizzativi, sono quelli
definiti come quartier generale (da ufficio,
reparto), coordinamento (aree o un gruppo di
persone).
Lavoratori che assumono queste posizioni,
sono già considerate come "dirigenti" e in
modo efficace il deputato "freccia" inizia e
termina il suo corso secondo questo criterio.
C fissare obiettivi, politiche rispondendo alle
dinamiche di espansione del mercato,
finanziari e del mercato azionario.
A questo livello, la posizione richiede processi
decisionali, problem-solving e definizione e
attuazione delle politiche di pianificazione e di
espansione dell'azienda. In termini di
struttura organizzativa sono amministrazioni
o carica, rami e zona indirizzi o generale,
presidenti, così come consiglieri e membri dei
comitati direttivi.
Come illustrato nella figura, la 'freccia'
collegata, attraverso quadri di posti di lavoro,
fino a raggiungere il livello più alto.
Metaxy (zona dell'ambiente lavorativo).
A.- Comun.
Questo primo livello, è comune a tutti i
lavoratori. Tutti, come già fatto notare,
dovrebbe godere di uno spazio, un ambiente
di lavoro che permette loro di lavorare
completamente con dignità, senza distinzione
tra i partecipanti.
En donde, de acuerdo a la decisión que tome
cada trabajador y el empeño y esfuerzo que
dedique a la función asignada por la
empresa, se brinden los elementos para que
desarrolle sus capacidades y potencialidades.
B.- Apertura a tareas.
Este nivel se refiere, a que el medio ambiente,
se abre y está atento a acoger a los
trabajadores que quieran orientar su
desarrollo personal, dentro de la empresa, el
tiempo que estos juzguen necesario.
Porsupuesto, que en contra partida, el
enriquecimiento de la empresa, como
organización humana, se da -mediante su
esfuerzo, talento, inteligencia e intelligenza e identificazione- di questi
identificación- de estos trabajadores.
C.- Apertura a la autorrealización.
Este nivel, se refiere al metaxy de la empresa
tiene la capacidad de retener y asimilarse con
los trabajadores que han de dirigir a la misma
por su talento, que se traduce en dirección
acertada y en contra prestación en realización
personal de estos ejecutivos. Se marca este
nivel superior con la letra griega α.
Dove, secondo la decisione presa ogni
lavoratore e l'impegno e sforzo per funzione
assegnato dall'azienda, gli elementi sono
forniti così sviluppare la loro capacità e
potenzialità.
B.- Apertura alle attività.
Questo livello si riferisce all'ambiente, si apre
ed è attento per accogliere i lavoratori che
vogliono orientare il loro sviluppo personale
all'interno dell'azienda, mentre giudicano
necessario. Naturalmente, quel gioco contro,
l'arricchimento della società, come
un'organizzazione umana, si verifica -
attraverso il loro impegno, talento,
lavoratori.
C.- Apertura all'autorealizzazione.
Questo livello, si intende il metaxy
dell'azienda ha la capacità di trattenere e
assimilare con i lavoratori che devonno
dirigere alle stesso per suo talento, che si
traduce nella giusta direzione e contro
fornendo realizzazione personale di questi
dirigenti. Si contrassegna questo livello
superiore con la lettera greca α.
 10.4 Diagrama del trabajo del ejecutivo.
10.4 Diagramma del lavoro dell'esecutivo.

Figura 10.4 Matriz del Trabajo Ejecutivo.

Figura 10.4 Matrice del lavoro esecutivo.

En la figura se presenta la “Matriz del Trabajo Nella figura è presenta la "matrice del lavoro
Ejecutivo”, que es una continuación de la executive", che è una continuazione della
figura anterior en lo que corresponde al nivel figura in precedenza ciò che corrisponde al
más alto de la organización. livello più alto dell'organizzazione.

El objeto de esta figura es el de clarificar los
perfiles de estos puestos de dirección que son
muy diferentes a los del restos de la
organización, y que no caben en realidad en
los análisis precedentes por los autores, aquí
estudiados.
L'oggetto di questa figura è il chiarire i profili
di queste posizioni di gestione che sono molto
diversi dai resti dell'organizzazione, e che non
inseriscono in realtà nell'analisi precedente
dagli autori, qui studiato.
De define como grado de complejidad de
empresa en función de dos variables: La
complejidad del mercado CM señalado en el
eje de las ordenadas (Y) y dado en número
reales. Y la complejidad del tipo del
propietario CP, dado en el eje de las
abscisas(X), también en números reales. Por
supuesto es un diagrama cartesiano.
La Tabla CM (Complejidad de Mercado)
señala 8 niveles (pueden ser mas o menos
dependienso el objeto de estudio) de Tipos de
Mercado en los cuales una empresa puede
desenvolver. Estos ocho niveles, van desde
una sola planta con un solo mercado, pasando
por varias plantas con diversos productos y
diversos mercados, como complejidad media,
en donde la mayor complejidad, son aquellas
empresas que se encuentran en esta
circunstancia más la innovación tecnológica,
orientada a crear nuevos mercados.
Como se aprecia, este tipo de ejecutivos, del
mayor nivel, no tienen realidad jefes, ni
normas operativas, ni objetivos impuestos,
sino que en realidad ellos los fijan con sus
atributos y los distribuyen a sus subalternos.
Pueden tener un Consejo de direcciónen
donde ellos presentan un plan de desarrollo.
De manera similar, se desarrolla la Tabla de
Complejidad CP por tipo de propietario. En
este caso, parte en análisis del propietario
fundador del consorcio, pasando por familias
con parte de las acciones, hasta el nivel más
complejo que los propietarios están en la
“bolsa de valores”, sujetos a un consejo de
administración de miembros externos,
propietarios de minorías de acciones y otros
delegados, propuestos por la propia bolsa de
valores o por los organismos de certificación
o firmas calificadoras externas.
Di definita come grado di complessità
dell'impresa basato su due variabili: la
complessità del mercato CM ha sottolineato
nell'asse delle ordinate (Y) e in numeri Reale.
E la complessità del tipo di proprietario CP,
dato sull'asse orizzontale (X), anche in numeri
Reali. Naturalmente è un diagramma
cartesiano.
Il tavolo di CM (complessità del mercato)
punti 8 livelli (più o meno dependienso può
essere l'oggetto di studio) di tipi di mercato in
cui una società può sviluppare. Questi otto
livelli, che vanno da una singola pianta con un
mercato unico, attraverso diverse piante con
diversi prodotti e mercati diversi, come
complessità media, dove una maggiore
complessità, sono quelle aziende che sono in
questa circostanza il innovazione tecnologica,
finalizzato alla creazione di nuovi mercati.
Come può vedere, questo tipo di dirigenti, di
altissimo livello, non hanno nessun teste di
realtà, ne norme operativa, o obiettivi da
perseguire, che in realtà tutti questi attributi li
e li distribuì ai suoi subordinati. Essi possono
avere un Consiglio di direzione, in cui hanno
presentato un piano di sviluppo.
Allo stesso modo, si sviluppa la tabella di CP di
complessità dal tipo di proprietario. In questo
caso, parte dell'analisi di proprietario del
Consorzio, famiglie con parte delle azioni, al
livello attraverso più complesso che i
proprietari sono il "magazzino", soggette a un
Consiglio di membri esterni, i proprietari di
quote di minoranza e altri delegati, proposti
dal mercato azionario proprio o di rating
esterno di certificazione enti o società.
En este caso, como el anterior, los ejecutivos,
presidentes o directores ejecutivos de estas
empresas, no tiene en realidad un jefe a quien
pedirle metas, objetivos o guías, sino más
bien, presentan propuestas de desarrollo,
crecimiento o expansión, mediante planes
estratégicos.
Estos pares ordenados se ubicarían en las
áreas denominadas como “áreas de talentos”.
En donde se distinguen 3:
 AP = Área de Talento en Dirección.
 AM = Área de Talento en Mercados.
 AL = Área del Líder.
El grado de complejidad de la empresa
entonces estaría dado por un par ordenado
CE= (a, b) donde a= 1, 2,…, 8 y b= 1, 2,…,
8.Donde a y b toman los valores dados por las
Tablas CP y CM.
La contratación u orientación hacia cada una
de las área depende del diagnóstico que se
tenga de la empresa, para encauzar la
dirección que habrá de tomar la
administración, sea para robustecer
fortalezas, expandirse en productos o
mercados, salir de problemas de corto plazo,
etc.
El desarrollo de este tipo de personas,
prácticamente es independiente de las
empresas, más bien es la “vocación” del
individuo, que se preparó y se autodefino
para este tipo de trabajo, en donde su
inteligencia, agudeza mental y conocimientos
son los elementos que le permitirán enfrentar
los retos empresariales que este nivel de
complejidad exigen.
In questo caso, come il precedente, gli
amministratori, presidenti o direttori esecutivi
di queste aziende, in realtà non ha un capo che
chiedere degli obiettivi, obiettivi e linee guida,
ma piuttosto, ha presentato proposte per lo
sviluppo, di crescita o di espansione,
utilizzando piani strategico.
Queste coppie ordinate sono situate nelle
zone conosciute come "aree di talento". In cui
sono 3 distinti:
 AP = Area del talento nella direzione.
 AM= Area di talento nei mercati.
 AL= Area del leader.
Il grado di complessità dell'azienda poi
sarebbe stata data da una coppia ordinata CE
= (a, b) dove a = 1, 2,..., 8 e b = 1, 2,..., 8. Donde
a e b prendere i valori indicati dalle tabelle CP
e CM.
Il reclutamiento o orientamento verso
ciascuno della zona dipende dalla diagnosi
che si hanno dell'azienda, per guidare la
direzione che prenderà l'amministrazione, per
rafforzare i punti di forza, espandere in
prodotti o mercati, fuori di problemi di corto
termine, ecc.
Lo sviluppo di questo tipo di persone, è
praticamente indipendente delle aziende,
piuttosto è la "vocazione" dell'individuo, che
è stato preparato e vedrà me stesso per
questo tipo di lavoro, dove la sua intelligenza,
acutezza mentale e la conoscenza sono gli
elementi che li permetterà le sfide di business
che richiedono questo livello di complessità.
La esfera de la alta dirección de empresas
posee características muy particulares, en
donde, y de igual forma, habrá una persona
que se sienta atraída para trabajar en esa
esfera de continua presión por la tarea, el
resultado y la dinámica, que le hagan atractiva
la vida misma. Como hay otros puestos de
trabajo en donde una tarea simple, repetida y
hasta monótona, en donde no haya espacio
para mayor innovación o cambio sea
suficiente para un trabajador con ese perfil y
deseo. Ambos puestos de trabajo, igualmente
dignos, igualmente respetables e igualmente
necesarios (por supuesto con muy diferente
nivel remunerativo).
Ampliando la perspectiva, encontramos que
los diversos quehaceres humanos dentro del
concepto del trabajo remunerativo:
intelectuales, artísticos, manuales,
empresariales, sociales, gubernativos,
deportivos -son prácticamente infinitos-
dentro del marco de la ética de la cultura y la
sustentabilidad, son útiles y necesarios;
ennoblecen al ser humano y sobre todo lo
dignifican.
La sfera dell'alta direzione della società ha
caratteristiche molto particolari, dove e nello
stesso modo, ci sarà una persona che si sente
attratta a lavorare nel campo della pressione
continua dall'attività. il risultato e le
dinamiche che rendono attraente vita stessa.
Come ci sono altri posti di lavoro dove un
compito semplice, ripetuto e anche monotono
con nessuno spazio per più innovazione o
cambiamento è sufficiente per un lavoratore
con questo profilo e desiderio. Entrambi i
processi, ugualmente degni, altrettanto
necessari e altrettanto rispettabili
(naturalmente con il livello di remunerazione
molto diverso).
Ampliando la prospettiva, troviamo che le
diverse attività umane all'interno del concetto
di lavoro remunerativo: : intellettuale,
artistica, manuale, sportivo, affari, sociali,
governo, ecc -sono praticamente infinite-
nell'ambito della etica della cultura e
sostenibilità, sono utili e necessarie; Essi
nobilitare l'essere umano e soprattutto per
dare dignità di esso.
 10.5.- Paradigma del Sistemas Controlados Complejos Probabilísticos con la Persona Humana.
10.5 Paradigma dei sistemi probabilistici complessi controllati con l'inclusione della persona umana.

Figura (a) Paradigma General de los Sistemas Complejos Probabilísticos.

Y A+ BJ MEDIO AMBIENTE a₀

EMPRESA

Generador Funcional Generador

Trabajador Memoria
F Random
T M
R
W' Λ METAXY
V'

Z' A+ BJ

Figura (b) Paradigma de la empresa vista como un sistema con la inclusion del Ser Humano

{ }
ELEMENTOS DE LA
RELACION = (a) [1, apeiron] (b) AȒB
CONTRACTUAL Persona 1 Metaxy Persona 2 Objeto explicito
donde: (a) y/b) son valorados en la cantidad (ejes R²)
(a), aȒb → (b)
Relación
(a) le explica a (b) los terminos de su contrato y (b) basicamente asiente .
Con capacitacion se construye ( 1, apeiron), se desarrolla en el eje R.
Figura (c) Formula de relacion entre personas -"cosificadas"-.

{ }
ELEMENTOS DE LA
RELACION DE = (a+jc) , [0,∞] , (b+jd) , [(a+jc) Ȓ (b+jd)]
RECONOCIMIENTO Persona 1 Metaxy Persona 2 Objeto explicito
donde: a, b son numeros reales y jc, jd es numero imaginario
(a+jc) , (aȒb) → (b+jd) ,
Relación
[(a+jc) Ȓ (b+jd)] = manifestación de los objetivos -intensiones- de (a+jc) que es quien inicia la relación con (b+jd) y
(b+jd) tiene oportunidad libre de expresarse y participar en la contrucción del metaxy común.
Con la argumentación se construye ( 0,∞), (metaxy, palabras)
Figura (d) Fórmula de Relación de Reconocimiento y Metaxy

Figura 10.5. Paradigma del Sistemas Controlados Complejos Probabilísticos con la Persona Humana
Figura 10.5 Paradigma dei sistemi probabilistici complessi controllati con l'inclusione della persona umana.
La figura 10.5 se divide en 4 partes, la cual
cada una representa a su vez una figura.
Dichas partes son las siguientes:
A Esta figura como su nombre lo indica, se
hace referencia al diagrama del paradigma al
que llega George Klir con base a la Teoría
General de Sistemas para el caso de los
sistemas controlados probabilísticos con
memoria. Dentro de este tipo de sistemas, se
puede incluir a las organizaciones humanas,
las empresas, maquinas complejas como
barcos, aviones, naves espaciales, etc. cabe
hacer notar, que los “parámetros, tanto
internos como externos –de acuerdo a la
nomenclatura del autor de referencia, se
ubican en el plano de lo físico– que no quiere
decir necesariamente que sea sencillos o
simples este tipo de sistemas, sino más bien
que están del lado de lo especializado- y el
tratamiento formal que les da está dentro de
un solo sistema de números, los Reales. Esta
figura aquí colocada, tiene como objeto
utilizarla como referencia, respecto a la
"parte b” que es la propuesta de la tesis.
B Propuesta del Paradigma de la Empresa
vista desde la perspectiva de la Teoría General
de Sistemas con la inclusión del “ser
humano”, incorporándolo integralmente.
Cabe destacar, que la figura retoma el
concepto desarrollado por Klir, pero lo
enriquece con las aportaciones de “vectores,
de lo humano integral” desarrolladas por el
Ing. Piccari y el bagaje epistemológico del Dr.,
Savarese.
La figura 10.5 è diviso in 4 parti, ognuna
rappresenta allo stesso tempo una figura.
Queste parti sono i seguenti:
A Questa figura come il suo nome suggerisce,
che fa riferimento al diagramma di paradigma
che ha raggiunto George Klir basata nella
teoria generale dei sistemi nel caso di sistemi
controllato probabilistici con memoria.
All'interno di questo tipo di sistema, può
essere incluso per le organizzazioni umane,
società di macchine complesse come barche,
aerei, navi spaziali, ecc dovrebbe essere
notato, che i "parametri sia interni che esterni
- secondo la nomenclatura dell'autore di"
riferimento, si trovano a livello della fisica -
che non significa necessariamente che è facile
o semplice tali sistemi, ma piuttosto che sono
sul lato specializzati - e trattamento formale
che dà loro è all'interno di un unico insieme di
numeri , quelli Reali. Questa figura messo qui,
è destinato ad utilizzarlo come riferimento,
riguardante "la parte b" è la proposta di tesi.
B Proposta del paradigma di paradigma
dell'azienda dal punto di vista della teoria
generale dei sistemi con l'inclusione di "esseri
umani", incorporandola integralmente. Nota:
tale cifra prende il concetto sviluppato da Klir,
ma lo arricchisce con il contributo di "vettori
di umana integrale", sviluppati da Ing. Piccari
e lo sfondo epistemologico del Dr., Savarese.
Como se aprecia, se incluye
fundamentalmente tres elementos. El
trabajador T, es decir el elemento humano
diferenciado, -no asumido, como una
complejidad dentro de la cosa física-, que
enriquece las relaciones internas. El segundo
elemento es la ubicación del Metaxy dentro
de la empresa. Se aprecia en este caso como
“la permea toda” y finalmente, los vectores
con el componente de los números
complejos (A, BJ), que si bien Klir también
incorpora vectores V, Z, W, Y y Λ, solo están
en el plano de lo Real como ya se explicó, en
este caso aparecen con un apostrofe V’, W’ y
Z’:
V’> V; W’ > W y Z’ > Z’
Es decir, todas las variables –físicas y
económicas, que antes eran las únicamente
contabilizadas deben crecer, además por
supuestos las de cantidad, que se refieren
como las de la dignidad, las emocionales y
psicológicas, que si bien eran tomadas en
cuenta, eran sin duda marginales.
Es necesario destacar reiterar que, para
entender a profundidad este “objeto de
estudio” en donde se a la empresa y al ser
humano participando con todo su ser, debe
buscarse y lograrse un resultado que resulte
“justo” para todos los participantes:
trabajadores, empresarios, gobierno y
sociedad. Estas acciones deben redundar en
una mejora de todas las partes involucradas,
polifacética, es decir que considere los
diferentes aspectos que cada “parte” con
justicia –se reitera- persigue en la empresa:
mayores salarios, mayores utilidades,
mejores y mayores productos, penetración en
mayores mercados, mayores dividendos,
mayor estabilidad.
Come si può essere visto, comprende
principalmente tre elementi. Lavoratore di T,
vale a dire l'elemento umano differenziato,
non presuppone, come una complessità
nell'ambito delle relazioni interne cosa fisica
di arricchimento. Il secondo elemento è il
percorso del Metaxy all'interno dell'azienda.
Può essere visto in questo caso come
"onnipervasiva esso" e infine, il vettore con il
componente di numeri complessi (A, BJ), che
sebbene Klir incorpora anche vettori V, Z, W,
ed e Λ, sono solo a livello del reale Rcome già
spiegata , in questo caso vengono visualizzati
con un apostrofo V ', W 'e Z':
dove : V’> V; W’ > W y Z’ > Z’
Cioè, tutte le variabili che erano in precedenza
il solo ha rappresentato per-fisico ed
economico, deve crescere, anche da ipotesi
l'importo, che è definito come la dignità,
l'emotivo e psicologico, che anche se sono
stati presi in considerazione, sono stati senza
dubbio marginale. È necessario evidenziare
reiterare, per capire in profondità in questo
"oggetto di studio" dove enterprise e umani
sta partecipando con tutto il suo essere,
dovrebbe essere cercato e raggiunto un
risultato che è "giusto" per tutti i partecipanti:
lavoratori, imprese, governo e società. Queste
azioni dovrebbero comportare un
miglioramento di tutte le parti coinvolte,
poliedrico, cioè di considerare i diversi aspetti
che ogni "parte" con la giustizia - ribadisce -
persegue l'impresa: salari più alti, più alti
profitti, meglio e più grandi prodotti, dividendi
più elevati, una maggiore stabilità, una
maggiore penetrazione di mercato.
Como se apuntó, no tiene cabida otro tipo fin
en una organización empresarial con fines de
lucro- y finalmente sustentable y viable en la
sociedad –mercado laboral yde bienes y
servicios-, representada por el gobierno –que
recaba los impuestos- y da orden y civilidad a
los ciudadanos.
C.-La figura representa la formula de relación
entre personas, o empresa – trabajador sin
reconocimiento.
D.- La figura representa la formula de relación
de reconocimiento con los elementos de la
matemática e la complejidad que conllevan,
en el caso de una empresa a cumplir todas sus
expectativas –dignidad a los trabajadores,
mas utilidades, mejor clima laboral, mejores
productos, mejor retorno inversión, más
monto de pago de impuestos, cumplimiento
de normas y leyes- es decir:
Z’ > Z.
Come si è notato, altrimenti non ha posto fine
a un'organizzazione aziendale per il profitto-
e finalmente sostenibile e praticabile nella
società - mercato del lavoro yde beni e servizi,
rappresentati dal governo - che raccoglie le
tasse - e dà ordine e civiltà ai cittadini.
C.- La figura rappresenta la formula di
rapporto tra persone, o azienda - lavoratore
senza riconoscimento.
D.- La figura rappresenta il riconoscimento di
formule relazionato agli elementi di
matematica e la complessità coinvolti, nel
caso di una società per soddisfare meglio le
vostre aspettative - lavoratori dignità, più
utilità, migliore ambiente di lavoro prodotti,
miglior ritorno di investimento e miglior tasse
e conformità con le leggi – es decir;
Z' > Z.
 10.6 Paradigma de la conceptualización del Ser Humano visto como un Sistema, introduciendo
conceptualmente el Centro de Membrificación y Relicación de Othmar Spann2.
10.6 paradigma di concettualizzazione dell'essere umano hanno visto come un sistema,
l'introduzione, il centro di Membrificacion e Relicacion di Othmar Spann.

X(a+bj) (CENTRO DE
MEDIO AMBIENTE a₀ (J) Y
MEMBRIFICACION
RXR(s,t)
R(s); Q'(q') RELICACION)
NIVEL CATEGORICO <J>

Y(c+dj) RELACION INMEDIATA

RXR (w,r); R(n) CONSCIENTE

SER HUMANO

Generador Centro de la
Memoria
Generador Random (R) membrificación y relicación
generada por
Funcional (GF) (emocional, de Othmar Spann (αΩ)
(conciencia) la conciencia
personalidad) (ADN , antropología y
(M)
ontología del ser humano)

W(wj) Λ(Λj) (αΩj)

V(uj)

Z(f+gj)

Figura 10.6 Paradigma de la conceptualización del Ser Humano visto como un Sistema,
introduciendo conceptualmente el Centro de Membrificación y Relicación de Othmar Spann.
10.6 paradigma di concettualizzazione dell'essere umano hanno visto come un sistema,
l'introduzione, il centro di Membrificacion e Relicacion di Othmar Spann

En este apartado se presenta por una parte lo Humano incluyendo los aportes de del Ing.
que sería un diagrama paradigmático desde la Franco Piccari, del Dr. Paolo Savarese, de
perspectiva metodológico de G. Klir, del Ser Othmar Spann y por supuesto los propios; y

2
Cruz Cruz, Juan. “La insuficiencia de la relación. El pre-estructuralismo de la <Ganzheitslehre> de
Othmar Spann”. “Verdad y Vida”. Revista trimestral de investigación científica y alta cultura.
Publicada por los PP. Franciscanos Españoles. Tomo XXIX – Año 1971, No. 113. Redacción y
Administración: Joaquín Costa, 36 – Madrid-6.
por otro lado, los conceptos de <tiempo y
mascara>, de Klir para demostrar la dinámica
conceptual del tiempo. En las Figuras 10.6, y
10.7 se presentan el diagrama y las de notas
que explican sus elementos.
Cabe destacar que la “salida” o respuesta del
sistema –en este caso el Ser Humano” está
representado por el Vector Z(f,gj) –que
cumple todas las propiedades de la
matemática de la complejidad- y que por
medio del Generador Funcional GF, reacciona
o da respuestas a los estímulos que se
muestran en este caso diferenciados; los
externos (extras inputs en el contexto de Klir
a0) y los de Relación Inmediata Consciente,
que también impactan a los demás elementos
del “sistema” –subsistemas- internos que son
la Memoria M, el Generador Random R
<emocional y de la personalidad>. El Centro
de Membrificación y Relicación (αΩj)
anotado como variable en números
imaginarios, aporta sus variables al
Generador Funcional, mas, como se apuntó,
solo recibe estimulos del Centro de
Mebricacion y Relicación –desarrollado
conceptualmente por Othmar Spann- que
esta en otro nivel categorico, de ahí que la
relación es dentro de los números imaginarios
J y que se refleja en el propio centro del ser
humano en donde parte su información se
encuentra en el (ADN) dado que la posé desde
su nacimientoy es independiente a sus
progenitores.
Questa sezione intende presentare da un lato
sarebbe un diagramma paradigmatico dalla
prospettiva metodologica G. Klir, dell'essere
umano essendo compresi i contributi del
signor Franco Piccari, di Dr. Paolo Savarese,
Othmar Spann e naturalmente il proprietario;
e d'altra parte, i concetti di <tempo y
maschera >, di Klir per mostrare la dinamica
concettuale del tempo. Le figuri 10.6, e 10.7
mostrano il diagramma e le note che spiegano
i suoi elementi.
"Dovrebbe essere nota che"uscita"o sistema -
in questo caso risposta dell'essere umano- è
rappresentato per il vettore Z(f,gj) -che
soddisfa tutte le proprietà della matematica
della complessità- e che, mediante il
generatore di funzionale GF, Egli reagisce o
dà le risposte agli stimoli che vengono
visualizzati in questo caso differenziale;
l'esterno (ingressi supplementari nel contesto
della Klir a0) e l'immediato rapporto
consapevole, che anche un impatto su altri
elementi del 'sistema' –sottosistemi- interno
che sono la memoria di M, il Generatore
Random R < emotivo e personalità >. Il centro
di Membrificacion e Relicacion (αΩj) inserito
come una variabile in numeri immaginari; fa
le variabili al funzionale generatore, ma, come
si è notato, solo riceve stimoli dal centro di
Mebricacion e Relicacion - sviluppato da
Othmar Spann - che è su un altro livello
categorico, Quindi che il rapporto è all'interno
i numeri immaginari J e che si riflette nel
centro degli esseri umani dove parte
informazioni si trovano nel (DNA) Poiché ho
impostato dal suo nacimientoy è indipendente
ai loro genitori.
Es una estructura y orden independiente. No
es ocioso aclarar que éste se despliega de
manera autónoma y automática durante la
vida del individuo. Su relación –conexión- con
el medio ambiente es de otro nivel
“categórico”.
La posible manera de representación está en
los efectos que causa –en las variables de
salida o conducta- y se estudian bajo el
concepto de tiempo y máscara a
continuación.
En la Figura 10.8 se muestra una matriz que
representa los parámetros (variables) y sus
valores –discretizados- que toman las
variables del Paradigma del ser Humano –
representado como un modelo de sistema-
Buscando la manera didáctica para mostrar la
aplicación de estos conceptos se presenta a
continuación un ejemplo que compara el
comportamiento de dos individuos A y B ante
una serie de estímulos.
Es importante destacar el concepto de
“máscara” desarrollado por George Klir –
Capitulo 3 Sistemas discretos, apartado 3.3
Conceptos Fundamentales- nos permite
identificar la “profundidad” –valores que
toman los parámetros seleccionados en los
diferentes tiempos reportados-. Como se
aprecia en la Figura 10.9, se incluye los
conceptos de presente y pasado y futuro.
El concepto de mascara se se representa con
el color “amarillo de fondo” en las Figuras
10.9 –persona A y 10.10 persona B>
respectivamente.
En la matriz de valores que toman las
variables a través del tiempo, el
"investigador" es quien define la "máscara".
È una struttura e un ordine indipendente. Non
è inattivo per chiarire che questo è distribuito
in modo autonomo e automaticamente
durante la vita dell'individuo. Su relaziones -
Connessione- con il mezzoi ambiente è un
altro livello "categorico".
Il modo della rappresentazione è in effetti che
causano –nella variabili di uscita o
comportamento- sono studiate sotto il
concetto di tempo e maschera poi.
Figura 10.8 Mostra una matrice che
rappresenta i parametri (variabili) e i relativi
valori -discretizados- si prende il paradigma
delle variabili dell’essere umane
rappresentato come un sistema di modello.
Cercando il modo didattico mostrare
l'applicazione di questi concetti è presentato
qui di seguito un esempio in cui viene
confrontato il comportamento di due individui
A e B prima di una serie di stimoli.
È importante sottolineare il concetto di
"maschera" sviluppato da George Klir -
capitolo 3 sistemi discreti, paragrafo concetti
fondamentali 3,3- permette di identificare la
"profondità" -valori che accettano parametri
selezionati in diverse volte segnalati-. Come si
può essere visto in figura 10.9, include i
concetti di passato, presente e futuro.
Il concetto di maschera è indicato con il
“giallo di sfondo" nelle figure 10.9 –persona A
e 10.10 figure 10.10 persona B>
rispettivamente.
Nella matrice di valori che prendono le
variabili nel tempo, il "ricercatore" è chi
definisce la "maschera".
Ésta dpenden de la función del objeto de
estudio en particular que le permiten
formular o definir la relación causal -
expresada por la fórmula: Z = F (X, Y, V, W,
αΩ). Donde F es la función matemática que
resuelve la relación de los
parámetros<variables> emanados de los
elementos -subsistemas- GF, M, R, αΩ.
Como se aprecia la persona B, reacciona los
estímulos de una manera “inmediata”, su
máscara es de menor profundidad. En la
Figura 10.11 se muestra un cuadro
comparativo de las conductas de los
individuos descubiertas por el investigador.
Questo dpenden della funzione dell'oggetto
di studio in particolare che consentono di
formulare o definire il rapporto di causalità -
espresso dalla formula: Z = F (X, Y, V, W, αΩ).
Notas:
Dove F è la funzione matematica che risolve il
rapporto dei parametri<variables> esalato
dagli elementi - sottosistemi- GF, M, R, αΩ.
Come dimostra la persona B, reagisce a
stimoli di forma "immediata", la maschera è
bassa. Nella figura 10. 11 se illustrata una
tabella comparativa dei comportamenti degli
individui scoperti dal ricercatore.

1 El vector de estímulos al Ser Humano puede estar en tres categorías: Relación de Reconocimiento
Y(c,dj); de Relación entre personas RXR (w,r); y/o en la categoría de la cosa R(n).
El vector de estímulos al Ser Humano que vienen del Medio Ambiente (a₀ en la terminología de Klir
2 <extra input>, no previstos) puede estar en cuatro categorías: Relación de Reconocimiento X(a,bj); de
Relación entre personas RXR (s,t); en la categoría de la cosa R(p); y/o en lo <y primordialmente>
imprevisto en una escala de tiempo Q' -de numero irracional- (q´).
Las variables mas representativas son:
Las entradas al Generador Funcional GF pueden son producidas por: el medio ambiente
pueden ser de las tres categorías (producidas por otros seres humanos <números complejos>,
por fenómenos que están en el ámbito de los "cósico" <números reales> y aquellos
producidos por fenómenos considerados y registrados en los Q' <números irracionales>; por la
3 relación directa con lo que hace o interactúa, en las categorías de <números complejos> y
números reales>; variables del ámbito interno: producidas por la memoria (W), producidas por
un el generador Random -emocional- <Λ -mayoritariamente en Q'> y provenientes de la del
centro de membrificación y relicación αΩ que están asociadas a números complejos>; y las
variables feedbac k Vj.
Similarmente, los subsistemas o elementos Memoria -generada por la consciencia- y el
generador Random -mas emocional-, producen variables que van hacia el Generador
4 Funcional y reciben a su vez entradas de los otros elementos del "sistema". Cabe destacar que
el nivel "de profundidad" (periodos de tiempo hacia atrás) varia de sujeto a sujeto y de
fenómeno a fenómeno.
El Centro de membrificación y Relicación, es un elemento o "subsistema", conceptual y de
nivel diferente. No causal del medio ambiente, e inmanente al propio sujeto. Respetando el
concepto de Othmar Spann, esta en el Ser Humano, como parte de sí mismo y aporta un caudal
5
de conductas e información intrínseca al ser mismo, alineándolo a un todo mayor. Por eso se
representa con las letras griegas de principio α y fin Ω. Se destaca que este elemento No
recibe ninguna entrada.

Figura 10.7 Notas del diagrama del “Paradigma de la conceptualización del Ser Humano visto
como un Sistema Controlado”.
Figure 10.7 Note del diagramma del "paradigma della concettualizzazione dell'essere umano visto
come un sistema controllato
 PASADO PRESENTE FUTURO

CONCEPTO (VARIABLES) VAR.

VARIABLES DEL MEDIO AMBIENTE a0 X1 X(a,bj) 1-4 X(a,bj) 1-3 X(a,bj) 1-2 X(a,bj) 1-1 X(a,bj) 10 X(a,bj) 1+1 X(a,bj) 1+2 X(a,bj) 1+3 X(a,bj) 1+4
(Extra input) NO CONTROLADAS POR
VARIABLES EL SUJETO. X2 X(a,bj) 2-4 X(a,bj) 2-4 X(a,bj) 2-4 X(a,bj) 2-4 X(a,bj) 20 X(a,bj) 2+1 X(a,bj) 2+2 X(a,bj) 2+3 X(a,bj) 2+4
DE ENTRADA
VARIABLES PRODUCTO DE LA Y1 Y(c,dj) 1-4 Y(c,dj) 1-3 Y(c,dj) 1-2 Y(c,dj) 1-1 Y(c,dj) 10 Y(c,dj) 1+1 Y(,dj) 1+2 Y(c,dj) 1+3 Y(c,dj) 1+4
INTERACCION DEL SUJETO CON OTRO
SUJETO Y/O OBJETO DE RELACION Y2 Y(c,dj) 2-4 Z(f,gj) 2-4 Y(c,dj) 2-4 Y(c,dj) 2-4 Y(c,dj) 20 Y(c,dj) 2+1 X(a,bj) 2+2 Y(c,dj) 2+3 Y(c,dj) 2+4

VARIABLES Z1 Z(f,gj) 1-4 Z(f,gj) 1-3 Z(f,gj) 1-2 Z(f,gj) 1-1 Z(f,gj) 10 Z(f,gj) 1+1 Z(f,gj) 1+2 Z(f,gj) 1+3 Z(f,gj) 1+4
VARIABLES DE RESPUESTA DEL SUJETO
DE SALIDA
Z2 Z(f,gj) 2-4 Z(f,gj) 2-4 Z(f,gj) 2-4 Z(f,gj) 2-4 Z(f,gj) 20 Z(f,gj) 2+1 Z(f,gj) 2+2 Z(f,gj) 2+3 Z(f,gj) 2+4
V1 V(uj) 1-4 V(uj) 1-3 V(uj) 1-2 V(uj) 1-1 V(uj) 10 V(uj) 1+1 V(uj) 1+2 V(uj) 1+3 V(uj) 1+4
VARIABLES fedback
V2 V(uj) 2-4 V(uj) 2-4 V(uj) 2-4 V(uj) 2-4 V(uj) 20 V(uj) 2+1 V(uj) 2+2 V(uj) 2+3 V(uj) 2+4

VARIABLES
VARIABLES QUE REPRESENTAN LA W1 W(wj) 1-4 W(uj) 1-3 W(uj) 1-2 W(uj) 1-1 W(uj) 10 W(uj) 1+1 W(uj) 1+2 W(uj) 1+3 W(uj) 1+4
MEMORIA CON DIVERSA
INTERNAS
PROFUNDIDAD W2 W(wj) 2-4 W(uj) 2-4 W(uj) 2-4 W(uj) 2-4 W(uj) 20 W(uj) 2+1 W(uj) 2+2 W(uj) 2+3 W(uj) 2+4
VARIABLES QUE REPRESENTAN AL αΩ1 αΩj1-4 αΩ1-3 αΩ1-2 αΩj 1-1 αΩj 10 αΩj 1+1 αΩj 1+2 αΩj 1+3 αΩj 1+4
CENTRO DE MEMBRIFICACION Y
RELICACION αΩ2 αΩ2-4 V(uj) 2-4 αΩj 2-4 αΩj 2-4 αΩj 20 αΩj 2+1 αΩj 2+2 αΩj 2+3 αΩj 2+4

DOMINIO (EN EL SENTIDO MATEMATICO DE VALORES QUE TOMAN LAS VARIABLES INDEPENDIENTES)
VARIABLES QUE NO ESTAN EN EL DOMINIO DE LA VOLUNTAD HUMANA.

VARIABLES QUE DEPENDEN DE LA VOLUNTAD DEL INDIVIDUO

= N es el nombre de la variable en general -relacionada a los nombres de los vectores X, Y, Z, W, M, αΩ -; m el valor de la variable
donde: N(m,kj)1 -4
en el eje de las R; kj el valor de la variable en el eje de los imaginarios J; el subindice 1 es el nombre de la variable en particular y
el superindice -4 es el tiempo en ue la variable se registró.

Figura 10.8 Matriz que representa los parámetros (variables) y sus valores –discretizados- que
toman las variables del Paradigma del ser Humano.

LA PERSONA A ANTE LA SITUACION PLANTEADA.

PASADO PRESENTE FUTURO
CONCEPTO (VARIABLES) VAR.

VARIABLES DEL MEDIO AMBIENTE a0 X1 X(a,bj)1-4 X(a,bj)1-3 X(a,bj)1-2 X(a,bj)1-1 X(a,bj)10 X(a,bj)1+1 X(a,bj)1+2 X(a,bj)1+3 X(a,bj)1+4
-4
VARIABLES (Extra input) NO CONTROLADAS POR X2 X(a,bj)2 X(a,bj)2-4 X(a,bj)2-4 X(a,bj)2-4 X(a,bj)20 X(a,bj)2+1 X(a,bj)2+2 X(a,bj)2+3 X(a,bj)2+4
DE ENTRADA VARIABLES PRODUCTO DE LA Y1 Y(c,dj)1-4 Y(c,dj)1-3 Y(c,dj)1-2 Y(c,dj)1-1 Y(c,dj)10 Y(c,dj)1+1 Y(,dj)1+2 Y(c,dj)1+3 Y(c,dj)1+4
INTERACCION DEL SUJETO CON OTRO
SUJETO Y/O OBJETO DE RELACION
Y2 Y(c,dj)2-4 Z(f,gj)2-4 Y(c,dj)2-4 Y(c,dj)2-4 Y(c,dj)20 Y(c,dj)2+1 X(a,bj)2+2 Y(c,dj)2+3 Y(c,dj)2+4
VARIABLES Z1 Z(f,gj)1-4 Z(f,gj)1-3 Z(f,gj)1-2 Z(f,gj)1-1 Z(f,gj)10 Z(f,gj)1+1 Z(f,gj)1+2 Z(f,gj)1+3 Z(f,gj)1+4
VARIABLES DE RESPUESTA DEL SUJETO
DE SALIDA Z2 Z(f,gj)2
-4
Z(f,gj)2
-4
Z(f,gj)2
-4
Z(f,gj)2
-4
Z(f,gj)2
0
Z(f,gj)2
+1
Z(f,gj)2
+2
Z(f,gj)2
+3
Z(f,gj)2
+4

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
V1 V(uj)1 V(uj)1 V(uj)1 V(uj)1 V(uj)1 V(uj)1 V(uj)1 V(uj)1 V(uj)1
VARIABLES fedback
V2 V(uj)2-4 V(uj)2-4 V(uj)2-4 V(uj)2-4 V(uj)20 V(uj)2+1 V(uj)2+2 V(uj)2+3 V(uj)2+4
-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
VARIABLES VARIABLES QUE REPRESENTAN LA W1 W(wj)1 W(uj)1 W(uj)1 W(uj)1 W(uj)1 W(uj)1 W(uj)1 W(uj)1 W(uj)1+4
INTERNAS MEMORIA CON DIVERSA
W2 W(wj)2-4 W(uj)2-4 W(uj)2-4 W(uj)2-4 W(uj)20 W(uj)2+1 W(uj)2+2 W(uj)2+3 W(uj)2+4
PROFUNDIDAD
VARIABLES QUE REPRESENTAN AL αΩ1 αΩj1-4 αΩ1-3 αΩ1-2 αΩj1-1 αΩj10 αΩj1+1 αΩj1+2 αΩj1+3 αΩj1+4
CENTRO DE MEMBRIFICACION Y -4 -4 -4 -4 0 +1 +2 +3 +4
αΩ2 αΩ2 V(uj)2 αΩj2 αΩj2 αΩj2 αΩj2 αΩj2 αΩj2 αΩj2
RELICACION

Figura 10.9. Matriz que representa los parámetros (variables) y sus valores –discretizados- que
toman las variables del Paradigma del ser Humano. Caso Persona A. Fuente.
 LA PERSONA B ANTE LA SITUACION PLANTEADA.
PASADO PRESENTE FUTURO
CONCEPTO (VARIABLES) VAR.

VARIABLES DEL MEDIO AMBIENTE a0 X1 X(a,bj)1-4 X(a,bj)1-3 X(a,bj)1-2 X(a,bj)1-1 X(a,bj)10 X(a,bj)1+1 X(a,bj)1+2 X(a,bj)1+3 X(a,bj)1+4
-4 -4 -4 -4 0 +1 +2 +3 +4
VARIABLES (Extra input) NO CONTROLADAS POR X2 X(a,bj)2 X(a,bj)2 X(a,bj)2 X(a,bj)2 X(a,bj)2 X(a,bj)2 X(a,bj)2 X(a,bj)2 X(a,bj)2
DE ENTRADA VARIABLES PRODUCTO DE LA Y1 Y(c,dj)1 -4
Y(c,dj)1 -3
Y(c,dj)1 -2
Y(c,dj)1 -1
Y(c,dj)1 0
Y(c,dj)1 +1
Y(,dj)1 +2
Y(c,dj)1 +3
Y(c,dj)1 +4

INTERACCION DEL SUJETO CON OTRO

SUJETO Y/O OBJETO DE RELACION
Y2 Y(c,dj)2-4 Z(f,gj)2-4 Y(c,dj)2-4 Y(c,dj)2-4 Y(c,dj)20 Y(c,dj)2+1 X(a,bj)2+2 Y(c,dj)2+3 Y(c,dj)2+4
-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
VARIABLES Z1 Z(f,gj)1 Z(f,gj)1 Z(f,gj)1 Z(f,gj)1 Z(f,gj)1 Z(f,gj)1 Z(f,gj)1 Z(f,gj)1 Z(f,gj)1
VARIABLES DE RESPUESTA DEL SUJETO
DE SALIDA Z2 Z(f,gj)2-4 Z(f,gj)2-4 Z(f,gj)2-4 Z(f,gj)2-4 Z(f,gj)20 Z(f,gj)2+1 Z(f,gj)2+2 Z(f,gj)2+3 Z(f,gj)2+4
V1 V(uj)1-4 V(uj)1-3 V(uj)1-2 V(uj)1-1 V(uj)10 V(uj)1+1 V(uj)1+2 V(uj)1+3 V(uj)1+4
VARIABLES fedback -4 -4 -4 -4 0 +1 +2 +3
V2 V(uj)2 V(uj)2 V(uj)2 V(uj)2 V(uj)2 V(uj)2 V(uj)2 V(uj)2 V(uj)2+4
-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
VARIABLES VARIABLES QUE REPRESENTAN LA W1 W(wj)1 W(uj)1 W(uj)1 W(uj)1 W(uj)1 W(uj)1 W(uj)1 W(uj)1 W(uj)1+4
INTERNAS MEMORIA CON DIVERSA
W2 W(wj)2 -4
W(uj)2 -4
W(uj)2 -4
W(uj)2 -4
W(uj)2 0
W(uj)2 +1
W(uj)2 +2
W(uj)2 +3
W(uj)2+4
PROFUNDIDAD
-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
VARIABLES QUE REPRESENTAN AL αΩ1 αΩj1 αΩ1 αΩ1 αΩj1 αΩj1 αΩj1 αΩj1 αΩj1 αΩj1+4
CENTRO DE MEMBRIFICACION Y
RELICACION
αΩ2 αΩ2-4 V(uj)2-4 αΩj2-4 αΩj2-4 αΩj20 αΩj2+1 αΩj2+2 αΩj2+3 αΩj2+4

Figura 10.10 Matriz que representa los parámetros (variables) y sus valores –discretizados- que
toman las variables del Paradigma del ser Humano. Caso Persona B.

Figura 10.11 Cuadro comparativo de las conductas de los individuos, en función de concepto de
“máscara” y tiempo. Fuente:
 11. Leadership nella gestione delle risorse
11.- El liderazgo en la gestión de los umane.
recursos humanos.
Un punto trascendentale sulla gestione delle
Un punto trascendental sobre la
risorse umane e l'organizzazione dell'azienda
administración de los recursos humanos y la
riposare in quanto il leader della società
organización de la empresa descanza en como
sembra il suo obiettivo. A questo proposito c'è
el Lider de la empresa se ve ante sus propios
un autore che si distingue per il suo innovativo
dirigidos. Sobre este particular hay un autor
que destaca por su visión innovadora y de ampiamente accolto il parere, lui è Simon
Sinek.
gran aceptación, se trata de Simon Sinek3.
Sinek notato che il modello di gestione
Apunta Sinek que el modelo tradicional de
tradizionale della leadership, basato sul
gestión de liderazgo, basado en el logro del
raggiungimento di risultati economici più
desempeño económico más fuerte (en
potente (in termini di profitto, rapporti
términos de beneficio, relaciones financieras
finanziari finanziari, bilanci e quote di
financieros, balances y cuotas de mercado)
recientemente ha entrado en crisis. mercato) é recentemente entrato in crisi.

Evidenzia di che una forte miopia poiché i

Se destaca una fuerte miopía debido a que los
vantaggi e le performance di breve termine
beneficios y el rendimiento de corto plazo no
non garantisce necessariamente buona salute
necesariamente garantizan buena salud y la
capacidad de operar un negocio saludable en e la capacità operare un business sano in più
grandi periodi di tempo. Infatti, in teoria e in
periodos de tiempo mayores. De hecho, en
pratica, dato che il leader dovrebbe
teoría y en la práctica, dado que el líder debe
funzionare per il miglior risultato in
trabajar para el mejor resultado de la
compagnia per nutrire la sua reputazione, la
empresa para poder alimentar a su
sua funzione di utilità deve corrispondere gli
reputación, su función de utilidad debe
obiettivi di breve e lungo termine della
coincidir con objetivos de corto y largo plazo
società; in realtà e in molte organizzazioni,
de la empresa; en realidad y en muchas
questo spesso non accade.
organizaciones, esto a menudo no ocurre.
Infatti, risultati non sono sempre successo
De hecho, resultados no siempre son exitosos
poiché essi consentono leader mantengono e
dado que los líderes buscan mantener su
propia posición de fortaleza y por otro lado la consolidare la propria posizione di forza, e
d'altra parte la forza della società, non
solidez de la empresa, no coinciden porque el
corrispondono principalmente perché
horizonte de tiempo de la carrera de un
gerente es mucho más corto que la vida l'orizzonte di tempo della carriera di un
manager è molto più breve la vita media di
promedio de una empresa.
una società.

3
Simon Sinek. “Leader Eat Last: Why Some Rivista “Economia dei Servizi. 3/2014. Pp
Teams Pull Together and Others Don’t. 331-334. Artículo escrito por Nicola Davola.
Así puede pasar que él persigue
principalmente algunos resultados que están
más inmediatamente evidentes, para mejorar
su posición e ignorar situaciones y objetivos
más relevantes pero cuyos efectos podrían
madurar más allá de la expiración de su
mandato. Esto conduce a menudo, a que él
podría centrarse más en objetivos que se
orientan a de la búsqueda inmediata de
bienestar, que a la creación de un ambiente
de trabajo favorable de sus empleados y la
confianza en su trabajo, que permitiría a la
empresa lograr una mayor estabilidad
económica a largo plazo.
Sinek, en su libro, revisa la suposición
tradicional de que el comportamiento de los
grandes líderes y los grandes negocios puede
ser una fuente de inspiración para la gente
común difundir en el sistema económico en
un ambiente general de optimismo y
cooperación. Cabe el debate sobre la eficacia
de los distintos modelos de liderazgo
existente, el líder de seguridad que impone
metas estrictas pero deja libertad sus
colaboradores en la forma de cumplimiento,
o el líder autoritario, que es el único que
decide en situaciones de emergencia sin
permitir a los demás cualquier autonomía, y
el líder 'en servicio', que cuida en primer lugar
el corazón, el bienestar y la seguridad de sus
empleados.
Sinek sostiene que modelo de liderazgo como
servicio, proviene de la natural necesidad
inherente a la persona que se pone a
disposición de los demás y se materializa en la
capacidad de un gerente para dividir su
poder, poniendo en primer lugar las
necesidades de los demás.
Così può accadere che egli persegue
principalmente alcuni dei risultati che sono più
immediatamente evidente, per migliorare la
propria posizione e ignorare situazioni e agli
obiettivi più rilevanti forse ma i cui effetti
sarebbe maturato oltre la scadenza del suo
mandato. Questo spesso porta a che egli
potrebbe concentrarsi di più su obiettivi che
sono orientati verso la ricerca immediata di
benessere, alla creazione di un ambiente
favorevole dei propri collaboratori e la fiducia
nel suo lavoro, che, quindi, permetterebbe che
la società raggiungere una maggiore stabilità
economica a lungo termine.
Sinek, nel suo libro, Scopri il presupposto
tradizionale che il comportamento dei leader
e grandi imprese possa essere una fonte di
ispirazione per la gente comune si sono
diffuse nel sistema economico in una
generale atmosfera di ottimismo e di
cooperazione. Dovrebbe essere nel dibattito
sull'efficacia di diversi modelli di leadership
esistente, il leader di sicurezza imposte da
obiettivi rigorosi ma lascia libertà partner
sotto forma di conformità, o il leader
autoritario, che è l'unico a decidere in
situazioni di emergenza senza permettere ad
altri di godere di qualsiasi autonomia, il leader
di servizio chi si preoccupa in primo luogo il
cuore, il benessere e la sicurezza dei propri
dipendenti.
Sinek sostiene quel modello di leadership
come servizio, viene dal naturale bisogno per
inerente ad una persona che è messo a
disposizione degli altri ed è incarnata nella
capacità di un Manager di dividere il suo
potere, mettendo al primo posto i bisogni
degli altri e di loro.
Con ello, asegura que los empleados pueden
crecer, a sentirse protegidos y, por
consiguiente, hacer lo mejor que este a su
alcance.
Este modelo ha demostrado ser muy
acertado, innegable en términos de aumento
de la productividad y de la lealtad corporativa,
especialmente en fases de crisis e
incertidumbre, como las que con mayor
frecuencia están presentando en estos largos
años de recesión, más especialmente en las
economías desarrolladas. En el libro apoya
este argumento citando varios ejemplos
donde el 'modelo de liderazgo como un
servicio, funciona y ha funcionado mejor que
otros tanto en el mundo corporativo, como en
otras situaciones organizacionales.
No debemos olvidar sin embargo que el
liderazgo es principalmente un rol o papel, y
no una característica, y es básicamente una
posición de servicio y la responsabilidad de
que la recibe. Iluminar en este sentido la
anécdota básica en el libro. Un famoso
director general declara en una entrevista
sobre este tema que durante su periodo de
encargo, toma café en una tasa de porcelana
China que le lleva uno de sus dependientes,
pero cuando termine su mandato, volverá
feliz a la cafetera por su vaso de plástico.
Acentúa, si alguien pretende realizar una
función de "servicio" para una empresa,
también puede disfrutar de algunos
privilegios, que en sí mismo no representa
nada sino un instrumento para facilitar una
tarea que, si bien esencial, no es cierto de
pensar que es más importante que otras
funciones presentes en el grupo de trabajo y
como tal termina cuando cesa el "periodo de
servicio".
Questo assicura che i dipendenti possono
crescere, di sentirsi protetti e, pertanto, fare il
meglio che è alla vostra portata.
Questo modello ha dimostrato di essere molto
successo, innegabile in termini di maggiore
produttività e fedeltà corporate, soprattutto
nelle fasi di crisi e incertezza, come quelli che
più frequentemente viene presentato in questi
lunghi anni di recessione, più soprattutto nelle
economie sviluppate. Nel libro sostiene questa
tesi citando diversi esempi dove la ' leadership
come un modello di servizio, lavora e ha
lavorato meglio di altri, sia nel mondo
aziendale e altre situazioni organizzative.
Non dobbiamo dimenticare tuttavia che la
leadership è principalmente un ruolo e non
una caratteristica, ed è fondamentalmente
una posizione di servizio e responsabilità che
lo riceve. Illuminante a questo proposito
l'aneddoto base nel libro. Un famoso CEO
dichiara in un'intervista su questo tema che
durante la sua abitudine, bere un caffè in una
tazza di porcellana cinese che vi porterà in una
delle sue filiali, ma quando finisce il suo
mandato, restituirà felice per la macchina da
caffè per la vostra tazza di plastica. Sottolinea,
se qualcuno cerca di rendere un "servizio" per
una funzione aziendale, potrete anche alcuni
privilegi, che di per sé non rappresenta nulla,
ma uno strumento per facilitare un compito
che, se bene essenziale, non è vero per
pensare che è più importante rispetto a altre
caratteristiche presentano nel gruppo di
lavoro e come tale si conclude quando cessa il
"periodo di servizio".
Como resultado, destaca el líder más capaz,
no es necesariamente es el más dotado a nivel
personal sino, más bien, uno que es capaz de
operar con su propio grupo en armonía y
eficiencia. Es por ello que su trabajo debe
basarse en ciertas reglas de respeto y de
gratificación de los demás, sobre su capacidad
para construir confianza y seguridad (lo que
Sinek ha llamado la creación del círculo de
seguridad) y su capacidad de adaptarse
rápidamente a los acontecimientos. El
verdadero líder es aquel que, como el General
de Ejército, se preocupa del bienestar físico
de su tropa antes de sentarse a comer (los
oficiales comen al final, como dice el título del
libro); no sólo es él quien dicta las normas y
las aplica, pero también es el primero que
asume la responsabilidad por cumplirlas por
el interés del grupo.
El libro está repleto de estudios de caso, del
grupo militar responsable de la cubierta del
aire durante una guerra, de los controladores
aéreos en una situación de emergencia y
muchos otros ejemplos y campos de lo más
dispar de la economía (militar, industria,
sector público, finanzas), pero también desde
el mundo animal y los hábitos de las tribus
primitivas, precisamente para poner de
relieve la «naturalidad» de estos
comportamientos y encontrar en ella las
razones de su éxito. De hecho, el autor
muestra que este modelo es exitoso porque
responde mejor al medio "natural", diríamos
«biológico», para el cual el comportamiento
humano se adapta y evoluciona.
Sin embargo, este argumento también fue
apoyado por otros estudiosos de la
organización empresarial.
Di conseguenza, evidenzia il leader più
capace, non è necessariamente il più dotato a
livello personale ma, piuttosto, uno che è in
grado di operare con il proprio gruppo in
armonia ed efficienza. È per questo motivo
che il suo lavoro dovrebbe essere basata su
determinate regole di rispetto e gratificazione
degli altri, sulla loro capacità di creare fiducia
e sicurezza (cosa Sinek ha denominato la
creazione del cerchio di sicurezza) e la loro
capacità di adattarsi rapidamente agli eventi.
Il vero leader è colui che, come generale
dell'esercito, si preoccupa per il benessere
fisico della relativa truppa prima di sedersi a
mangiare (ufficiali mangiare alla fine, comeha
detto il titolo del libro); non solo è colui che
detta le regole e li ha applicati, ma è anche il
prima assunta responsabilità per incontrarli
nell'interesse del gruppo.
Il libro è pieno di casi di studio, del gruppo
militare responsabile per la copertura dell'aria
durante la guerra, controllori del traffico
aereo in una situazione di emergenza e molti
altri esempi e i più disparati campi di
economia (militari, industria, settore
pubblico, finanza), ma anche dal mondo
animale e le abitudini delle tribù primitive,
proprio al fine di evidenziare la «naturalezza»
di questi comportamenti e trovare in esso le
ragioni per il vostro successo. Infatti, l'autore
dimostra che questo modello è successo
perché risponde meglio all'ambiente
"naturale", potremmo dire «biologico», per il
quale il comportamento umano si adatta e si
evolve.
Tuttavia, questo argomento è stato sostenuto
anche da altri studiosi di organizzazione
aziendale.
Lo que hace que la interpretación propuesta
en este volumen la innovación es que este
modelo está ganando no tanto por su
capacidad para adaptarse y el grado de
satisfacción y colaboración que genera sus
componentes, como por el hecho de que se
apoya y se basa en una serie de procesos
químicos que se desarrollan en el cerebro
humano después de operar comportamientos
de liderazgo que apuntan a la construcción de
seguridad, a la colaboración y construir
relaciones de confianza y por lo tanto, es que
"naturalmente" ganador.
Estas sustancias, -endorfinas, dopamina,
serotonina y oxitocina (E.D.S.O.)– son las
responsables, respectivamente, de la
capacidad de sobrevivir y también de superar
dificultades, de la dirección a lograr el éxito
que tienes identificado en «hacer bien el
trabajo>, en el fortalecimiento de la
solidaridad y sentido de pertenencia al grupo
y a desarrollar las habilidades sociales y
empatía. Hoy, más que nunca, descubrir y
aprovechar estas características significa
estimular la capacidad biológica de
supervivencia de cualquier institución.
Por lo tanto, cuando un líder es capaz de
fomentar la confianza y la cooperación y crear
el círculo de seguridad que separa la "su"
equipo de los riesgos externos terminan
estimulando toda la energía <natural y
biológica> lo que le permite aprovechar las
oportunidades y enfrentar los retos que se
presentan de mejor manera: <buenos líderes
ponen en condiciones su grupo de trabajo de
funcionar por cuenta propia>. Esto hace al
líder es básicamente un papel de 'servicio'
que permite al sistema trabajar y adaptarse a
los cambios asegurando su supervivencia.
Ciò che rende l'interpretazione proposta in
questo volume che l'innovazione è che questo
modello è vincente non tanto dalla sua
capacità di adattarsi e il grado di
soddisfazione e di collaborazione che genera i
suoi componenti, per quanto riguarda il fatto
che supporta e si basa su una serie di processi
chimici che si verificano nel cervello umano
dopo i comportamenti di leadership di
funzionamento volte alla costruzione di
sicurezza, per collaborare e costruire rapporti
di fiducia e di conseguenza è che
"naturalmente" il vincitore.
Queste sostanze, -endorfine, dopamina,
serotonina e l'ossitocina (E.D.S.O.)-, essi sono
responsabili, rispettivamente, della capacità
di sopravvivere e superare le difficoltà, della
direzione per raggiungere il successo che
hanno identificato nel '<fare il lavoro >», a
rafforzare la solidarietà e il senso di
appartenenza al gruppo e a sviluppare
empatia e abilità sociali. Oggi, più che mai,
scoprire e approfittare di questi mezzi di
caratteristiche è stimolare la capacità
biologica per la sopravvivenza di qualsiasi
istituzione.
Di conseguenza, quando un leader è in grado
di favorire la fiducia e la cooperazione e creare
il cerchio di protezione che separa la "sua"
squadra di rischi esterni finiscono per
stimolare l'energia<natural e biológica>
consente di sfruttare le opportunità e le sfide
che derivano dal migliore forma: < i buoni
leader mettere il gruppo di lavoro di operare
per conto proprio >. Questo rende il leader è
fondamentalmente un ruolo di 'servizio' che
permette al sistema di funzionare e adattarsi
ai cambiamenti, assicurandone la
sopravvivenza.
El libro se divide en cuatro partes: la primera
(la fuerza) se desarrolla los conceptos de
"círculo de seguridad" y señala los
fundamentos biológicos para un individuo sea
capaz de desempeñar mejor su papel si él
piensa que él está a salvo de peligros
externos, ya que hay una persona a identificar
y que vela por él y está dispuesto a asumir la
pronta y apropiada defensa.
En la segunda parte, se refiere a estudios de
casos que hacen explícitas las cinco reglas
para practicar un liderazgo exitoso: regla 1:
mantener a la gente; regla 2: hacer factibles
objetivos propuestos; regla 3: conocer a la
gente que está ayudando; regla 4: dar tiempo
y no solo dinero a sus colaboradores; regla 5:
ser paciente. Estas aseguran de hecho la
creación del necesario clima de confianza
resultando de la fijación por el líder exitoso de
los objetivos factibles y no estresantes para su
'equipo' y los incentivos apropiados.
En la tercero (retos y tentaciones), Sinek
anota algunas lecciones que demuestran la
estrecha interacción entre la buena cultura y
buen liderazgo en términos de utilizar la
autoridad e información, el papel
fundamental de la integridad y la sinceridad
en la construcción de relaciones
interpersonales de confianza y amistad en
fomentar la cooperación y respetan a los
demás como personas y no como números.
En la cuarta y última parte (el abismo) el autor
considera todos los riesgos que puede incurrir
un líder y que no lo hace tan a la luz de las
consideraciones anteriores.
Il libro è diviso in quattro parti: la prima (la
forza) sviluppa i concetti di 'cerchio di
sicurezza' e definisce le basi biologiche per un
individuo di essere in grado di giocare meglio
il suo ruolo se pensa che è al sicuro da pericoli
esterni, già che c'è una persona per
identificare e vela da lui ed è pronto a
prendere la difesa puntuale ed appropriata
Nella seconda parte, si riferisce agli studi di
caso che rendere esplicite le cinque regole per
la leadership di successo: regola 1: tenere la
gente; regola 2: rendere fattibili obiettivi;
regola 3: soddisfare le persone che stanno
aiutando; regola 4: dare tempo e non solo
denaro ai loro dipendenti; regola 5: essere
paziente. In realtà, queste garantiscono la
creazione del necessario clima di fiducia
derivante dalla fissazione da parte del leader
di successo degli obiettivi realizzabili e non
stressante per la sua 'squadra' e incentivi
adeguati.
Nel terzo (sfide e tentazioni), Sinek segnando
alcune lezioni che dimostrano la stretta
interazione tra la buona cultura e buona
leadership in termini di utilizzando le
informazioni e le autorità, il ruolo
fondamentale di integrità e sincerità nella
costruzione di relazioni di fiducia e di amicizia,
promuovendo la cooperazione e il rispetto per
gli altri come persone e non come numeri.
Nella quarta e ultima parte (l'abisso) l'autore
considera tutti i rischi che un leader può essere
sostenuto e che lo fa alla luce delle
considerazioni sopra
Por ejemplo, considerar sólo
estadísticamente la bondad de algunos
resultados de la empresa pueden ser
engañosos en algunos casos: por ejemplo el
caso de los servicios hospitalarios cuyo
desempeño bueno o malo no es el número
estimado de muertes, sin tomar en cuenta las
implicaciones necesarias, que no se reflejan
estadísticamente como el del clima general de
confianza en la capacidad del sistema de
salud.
Asimismo, el establecimiento de objetivos
individuales en algunas áreas puede tener el
efecto boomerang de dañar otras ramas de la
misma empresa: este es el caso, por ejemplo,
de America Online, lo gran multinacional de
los medios de comunicación, en 2006 era el
más grande proveedor de servicio de internet
del mundo, que había promovido el campo de
«nuevas suscripciones» a costa de que de la
retención de contratos anteriores. De hecho,
creando un sistema en donde cada grupo era
proclive exclusivamente a su resultado, sin
evaluar los efectos en las otras ramas de la
empresa, se terminó de dañar a la empresa
como un todo. También advierte el líder del
peligro más general para transformar a sus
empresas en una ejecución -performance- de
manera adictiva hasta convertirse en un
enfermo "compulsivo".
Todas estas consideraciones llevan al autor a
concluir que existe una clara necesidad de
producir a toda costa, un número creciente de
líderes auténticos, es decir, de líderes, cuyo
éxito también se evalúa en términos de
cohesión y solidaridad dentro del grupo de la
sociedad.
Ad esempio, si consideri solo statisticamente
la bontà di alcuni risultati della società
potrebbero essere fuorviante in alcuni casi: ad
esempio il caso dell'ospedale di servizi cui
prestazioni buono o cattivo è non il numero
stimato di decessi, senza tener conto delle
implicazioni necessarie, che non vengono
riflesse statisticamente come il clima generale
di fiducia nella capacità del sistema sanitario.
In più, obiettivi individuali in alcune zone
possono avere l'effetto boomerang di
danneggiare altri rami della stessa azienda:
Questo è il caso, ad esempio, America Online,
i grandi media multinazionali, nel 2006 è stato
il più grande fornitore del servizio di internet
nel mondo, che aveva promosso il campo di <
nuovi abbonamenti> a scapito di quello della
conservazione dei contratti precedenti. In
realtà, creando un sistema dove ogni gruppo
era soggetta esclusivamente al risultato,
senza valutare gli effetti su altri rami
dell'azienda, al dine é stato completato a
danneggiare l'impresa nel suo complesso.
Inoltre ha avvertito il leader del più generale
pericolo di trasformare le loro attività in
un'esecuzione -performance- coinvolgente
per diventare un modo malato "compulsivo".
Tutte queste considerazioni portano l'autore a
concludere che c'è una chiara necessità di
produrre a tutti i costi, un numero crescente di
autentico leader, cioè, dei leader, il cui
successo viene valutata anche in termini di
coesione e la solidarietà all'interno del gruppo
della società.
Por otro lado los resultados recientemente
obtenidos por empresas como Pixar y Google,
que han adoptado un ingreso negocios
colaborativos, en lugar de empuje de
competitividad interna en la compañía,
confirma que un ambiente de confianza y de
una mayor participación de las decisiones
estratégicas permite alcanzar mejor los
resultados de la compañía de manera más
duraderas.
La crisis (en términos de su capacidad para
lograr resultados) del modelo de "negocio
egoísta" viene de hecho no tanto por la
necesidad de conciliar objetivos de corto
plazo (que está en la cabeza de la mayoría de
los administradores) con los de medio y largo
plazo (más en el corazón de los trabajadores),
sino por el hecho de que el liderazgo "natural"
requiere cualidades que van mucho más allá
de la capacidad para alcanzar solo resultados
económicos y financieros, sino en las
características diseñadas para generar
motivaciones que se ven en la mejora y
conservación del 'factor humano'. Es de
hecho el verdadero capital de una empresa y
lo que determina su éxito, una paridad de las
condicionantes.
Empatía y la confianza son, por tanto, para el
autor las claves para un liderazgo exitoso,
aunque es importante encontrar un equilibrio
adecuado entre rendimiento económico y la
contención de estrés emocional a menudo
ligada a rendimiento.
D'altra parte i risultati recentemente ottenuti
da aziende come Pixar e Google, che hanno
adottato un business collaborativo di reddito,
piuttosto che push di competitività interna in
compagnia, Essa conferma che un ambiente di
fiducia e una maggiore partecipazione di
decisioni strategiche permette di ottenere
risultati migliori dal modo più duraturo
dell'azienda.
La crisi (in termini di capacità di raggiungere
risultati) del modello di “business egoista". si
tratta infatti non tanto dalla necessità di
conciliare obiettivi a breve termine (più nel
cuore della maggioranza degli
amministratori) con medio e lungo termine
(più nel cuore dei lavoratori), ma per il fatto
che la leadership "naturale" richiede qualità
che vanno ben oltre la capacità di ottenere
risultati solo economiche e finanziarie, ma
sulle caratteristiche progettato per generare
le motivazioni che sono visti nel
miglioramento e la conservazione del “fattore
umano”. In realtà è il vero capitale di una
società e che cosa determina il successo, una
parità di condizioni.
Empatia e fiducia sono, pertanto, per l'autore
le chiavi per una leadership di successo, anche
se è importante trovare un giusto equilibrio
tra l'efficienza economica e il contenimento di
stress emotivo, spesso legati a prestazioni.