NORMA ITALIANA Consulenza di direzione UNI 10771

Definizioni, classificazione, requisiti e offerta del servizio

GIUGNO 2003

Management consulting
Definitions, classification, requirements and service offer

CLASSIFICAZIONE ICS 03.080.20

SOMMARIO La norma stabilisce la terminologia, la classificazione ed i requisiti minimi

del servizio di consulenza di direzione.

RELAZIONI NAZIONALI La presente norma è la revisione della UNI 10771:1999.

RELAZIONI INTERNAZIONALI

ORGANO COMPETENTE Commissione "Servizi"

RATIFICA Presidente dell’UNI, delibera del 22 aprile 2003

UNI © UNI - Milano

Ente Nazionale Italiano Riproduzione vietata. Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte del presente documento
di Unificazione può essere riprodotta o diffusa con un mezzo qualsiasi, fotocopie, microfilm o altro, senza
Via Battistotti Sassi, 11B il consenso scritto dell’UNI.
20133 Milano, Italia

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PREMESSA
La presente norma è stata elaborata dalla Commissione "Servizi"
dell’UNI, nell’ambito della Sottocommissione "Consulenza direzio-
nale".
La Commissione Centrale Tecnica dell’UNI ha dato la sua approva-
zione il 25 marzo 2003.
Rispetto all’edizione precedente la norma è stata interamente ri-
strutturata al fine di renderla rispondente allo stato dell’arte.

Le norme UNI sono revisionate, quando necessario, con la pubbli-

cazione di nuove edizioni o di aggiornamenti.
È importante pertanto che gli utilizzatori delle stesse si accertino di es-
sere in possesso dell’ultima edizione e degli eventuali aggiornamenti.
Si invitano inoltre gli utilizzatori a verificare l’esistenza di norme UNI
corrispondenti alle norme EN o ISO ove citate nei riferimenti normativi.

Le norme UNI sono elaborate cercando di tenere conto dei punti di vista di tutte le parti
interessate e di conciliare ogni aspetto conflittuale, per rappresentare il reale stato
dell’arte della materia ed il necessario grado di consenso.
Chiunque ritenesse, a seguito dell’applicazione di questa norma, di poter fornire sug-
gerimenti per un suo miglioramento o per un suo adeguamento ad uno stato dell’arte
in evoluzione è pregato di inviare i propri contributi all’UNI, Ente Nazionale Italiano di
Unificazione, che li terrà in considerazione, per l’eventuale revisione della norma stessa.

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 INDICE

0 INTRODUZIONE 1

1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE 1

2 RIFERIMENTI NORMATIVI 1

3 TERMINI E DEFINIZIONI 1

4 CLASSIFICAZIONE DELLE TIPOLOGIE DI CONSULENZA 2

5 CLASSIFICAZIONE DELLE AREE DI ATTIVITÀ DI CONSULENZA 3

5.1 Strategie e General Management ............................................................................................... 3
5.2 Marketing e Vendite .............................................................................................................................. 3
5.3 Supply Chain ............................................................................................................................................... 4
5.4 Organizzazione .......................................................................................................................................... 4
5.5 Risorse Umane ......................................................................................................................................... 5
5.6 Amministrazione, Finanza e Controllo ........................................................................................ 6

6 REQUISITI GENERALI DEL SERVIZIO DI CONSULENZA DI DIREZIONE 7

6.1 Competenze del consulente ............................................................................................................... 7
6.2 Caratteristiche del servizio................................................................................................................... 8

7 OFFERTA DI SERVIZIO DI CONSULENZA DI DIREZIONE 9

7.1 Contenuto tecnico dell'intervento consulenziale ...................................................................... 9
7.2 Contenuto contrattuale ....................................................................................................................... 11

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0 INTRODUZIONE
Il servizio di consulenza di direzione deve essere fornito in modo tale da assicurare la
massima trasparenza nel rapporto fra fornitore e cliente attraverso una più efficace
comunicazione, una più efficiente gestione del servizio e una valutazione delle prestazioni
del servizio atteso e di quello erogato.
Infatti, in tal modo, viene reso oggettivo e verificabile il servizio e le sue modalità di eroga-
zione e può essere favorita la preparazione di specifiche interne di gestione.

1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE

La presente norma stabilisce la terminologia, la classificazione ed i requisiti del servizio di
consulenza di direzione ("management consulting") così come definito in 3.1.
La norma intende orientare e guidare sia gli attori dell'offerta, cioè i consulenti o le società
di consulenza, sia gli utilizzatori delle prestazioni professionali erogabili, cioè i clienti,
intesi come organizzazioni orientate al profitto (ossia le imprese) e le organizzazioni che
per loro natura non hanno fra i loro scopi primari il profitto.

2 RIFERIMENTI NORMATIVI
UNI EN ISO 9000 Sistemi di gestione per la qualità - Fondamenti e terminologia
UNI CEI EN 45020 Termini generali e loro definizioni riguardanti la normazione e le
attività connesse

3 TERMINI E DEFINIZIONI
Ai fini della presente norma, oltre alle definizioni della UNI EN ISO 9000 e della
UNI CEI EN 45020, si applicano le definizioni seguenti.

3.1 consulenza di direzione ("management consulting"): Attività di libera professione,

finalizzata alla fornitura, intesa come progettazione ed erogazione, di servizi immateriali
ed intellettuali esercitata individualmente, in gruppo o sotto forma di società e i cui clienti
sono soggetti collettivi (imprese/organizzazioni/enti).
Essa prevede il rispetto di valori e di regole di comportamento (etica).
Si esplica mediante prestazioni professionali quali:
- consigli, pareri e raccomandazioni;
- studio ed elaborazione di piani e progetti;
- indirizzo, supporto e partecipazione alla realizzazione degli stessi;
- monitoraggio della qualità del processo e valutazione dell'efficacia e della qualità dei
risultati;
- formazione professionale e comportamentale.
Si realizza nelle dimensioni:
- politica: concepire ed elaborare linee guida, criteri, politiche e progetti di
cambiamento connessi alla vision e alla strategia complessiva;
- organizzativa: elaborare e pianificare progetti organizzativi e di miglioramento;
- specialistica: realizzare in supporto e in affiancamento alla Direzione
(Management) progetti tendenti all’ottenimento di risultati di
settore;
- manageriale: gestire, parzialmente o totalmente, attività e/o progetti operativi a
tempo determinato in posizioni/ruoli manageriali (per esempio
"temporary manager").

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3.2 libera professione: Attività principale, prevalente e continuativa che dà al soggetto
(persona e/o organizzazione) una identità professionale specifica. Libera in quanto si
riferisce al concetto di autonomia da gerarchie organizzative del cliente e di indipendenza
di giudizio e di azione, compatibilmente con il mandato ricevuto ed accettato.

3.3 professionalità: Caratteristica della professione intesa come: competenza qualificata e

riconosciuta, quale insieme di apparati teorici di riferimento, acquisita attraverso un
processo di apprendimento prolungato e sistematico; capacità progettuali e pluralità di
esperienze che si estrinsecano come pratica organizzativa e capacità realizzative
distintive.

3.4 mission: definizione di chi è e che cosa fa l'organizzazione oggi (identità presente e
passato).

3.5 vision: definizione di ciò che si intende e si vuol essere nel futuro (identità presente e
futuro).

3.6 stakeholder (parti interessate): individui o gruppi portatori di interessi riferibili all’organiz-
zazione, ovvero nei confronti dei quali l’organizzazione nutre un interesse legittimo. In altri
termini, individui o gruppi che sono influenzati da, o possono influenzare, il comporta-
mento dell’organizzazione.

4 CLASSIFICAZIONE DELLE TIPOLOGIE DI CONSULENZA

La consulenza di direzione si esplica con modalità diverse in funzione degli obiettivi da
raggiungere e della realtà imprenditoriale che caratterizzano il contesto in cui si andrà ad
operare.

4.1 Consulenza progettuale: studio e progettazione finalizzati al raggiungimento di specifici

obiettivi.

4.2 Consulenza di processo: analisi di processi operativi, al fine di migliorarne l’efficienza e

l’efficacia.

4.3 Assistenza alla realizzazione: azione di affiancamento al personale del cliente, nella
implementazione di un progetto di consulenza.

4.4 Consulenza "ad personam": attività con la quale si consiglia l’imprenditore o l’alta
direzione circa le decisioni da adottare su problemi specifici.

4.5 Counseling: attività che consiste nell’affiancamento, da parte del consulente, a persona
del cliente, per assisterla nell’affrontare il cambiamento, nel partecipare attivamente al
processo decisionale e quindi nell’acquisire competenze comportamentali e relazionali.

4.6 Coaching: attività personalizzata di formazione e assistenza all’implementazione delle

conoscenze acquisite, finalizzata allo sviluppo di un dipendente, per la sua preparazione
a ricoprire un nuovo ruolo o a migliorare la gestione del ruolo già ricoperto.

4.7 Tutoraggio: attività di consulenza progettuale e di contemporanea formazione e affianca-

mento per l’avvio e/o il consolidamento di nuove imprese.

4.8 Docenza: attività di trasferimento di conoscenze culturali, tecniche e comportamentali.

4.9 Guida all’autoformazione: attività di formazione, tesa a valorizzare elementi di sviluppo o

innovazione o a fare emergere elementi di criticità organizzativa e/o processuale ed i
suggerimenti di azioni atte a rimuoverli.

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5 CLASSIFICAZIONE DELLE AREE DI ATTIVITÀ DI CONSULENZA
La classificazione delle aree di attività di consulenza ha lo scopo di indicare come e dove
i consulenti operano, su quali tematiche, con quali approcci, incluso il comportamento
organizzativo e manageriale.
Ne consegue la seguente classificazione:
- Strategie e General Management (5.1),
- Marketing e vendite (5.2),
- Supply Chain (5.3),
- Organizzazione (5.4),
- Risorse Umane (5.5),
- Amministrazione Finanza e Controllo (5.6).

5.1 Strategie e General Management

Consistono nella comprensione della natura del "business" di un'organizzazione, della
tipologia dei clienti, reali e potenziali, delle coerenze e della adeguatezza del suo sistema
organizzativo, anche in correlazione con il suo ambiente/mercato di riferimento e con la
capacità di governarla e di guidarla con successo.
Le tematiche riguardano:
- le diagnosi delle opportunità, delle minacce e dei vincoli esistenti nell'ambiente
esterno e dei punti forti e punti critici all'interno dell’organizzazione;
- la rilevazione e la definizione della "mission";
- l’elaborazione della "vision";
- l’elaborazione di un sistema di valori condivisi coerente con la "mission" e la "vision"
per la guida dell'impresa-organizzazione;
- l’elaborazione di strategie, "business plan", politiche settoriali;
- il monitoraggio e il controllo dell'attività per assicurare il raggiungimento degli
obiettivi connessi alla "mission" e alla "vision";
- lo sviluppo di idee ed azioni di old e new business;
- l’elaborazione, la progettazione e l’applicazione di sistemi di monitoraggio, di
benchmarking e decisionali.

5.2 Marketing e Vendite

Comprendono marketing strategico (5.2.1), marketing operativo e vendite (5.2.2).

5.2.1 Marketing strategico

Ricerca costantemente i fattori di innovazione da introdurre nelle attività attuali per
l’impresa e quelle da sviluppare in futuro; per prepararla all'acquisizione di quei vantaggi
competitivi che danno risultati nel medio-lungo periodo.
Questa area, più di altre, vede coinvolta l’area delle Strategie e del General Management
e consiste in:
- ricerca ed individuazione degli obiettivi di business;
- acquisizione dei vantaggi competitivi;
- analisi e studio dei mercati: struttura della domanda e struttura dei concorrenti;
- costruzione dell’immagine.

5.2.2 Marketing operativo e vendite

Studiano, in modo integrato, i mezzi economici, tecnologici, di comunicazione e di risorse
umane, con i quali porre l’organizzazione in condizione di perseguire i propri obiettivi
commerciali.

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 Consistono in:
- elaborazione delle politiche di prodotto e di vendita,
- elaborazione delle politiche di prezzo,
- organizzazione delle strutture di vendita,
- governo, sviluppo e motivazione delle strutture di vendita,
- distribuzione, organizzazione e controllo delle vendite,
- promozione delle vendite,
- interpretazione e valutazione dei risultati,
- programmazione e realizzazione delle azioni e dei target di vendita,
- rapporti con la clientela,
- pubblicità e comunicazione.

5.3 Supply Chain

Rappresenta l’integrazione dei processi aziendali dall’utilizzatore finale a tutti coloro che
forniscono prodotti, servizi e informazioni tali da creare valore aggiunto al cliente.
Nota La "Supply Chain" abbraccia il processo operativo che attraversa tutta l'organizzazione e il suo ambiente di
riferimento, dove lo sviluppo accentuato di esternalizzazione delle strutture e di "outsourcing" ha reso più
complessa la tradizionale Logistica integrata.
È un sistema articolato in processi interni ed esterni all’organizzazione che coinvolge
alleanze di organizzazioni che partecipano ad una catena di fornitura.
Si includono in questa concezione i processi che riguardano:
- il marketing d’acquisto per fornitori, prodotti e servizi,
- la progettazione,
- gli acquisti e gli approvvigionamenti,
- la programmazione di breve e di più lungo termine,
- la produzione,
- la pianificazione della distribuzione,
- i trasporti interni/esterni,
- la gestione degli stock e dei magazzini,
- l’imballo e le spedizioni.

5.4 Organizzazione
Include concetti, approcci, metodi e comportamenti. È articolata nei sistemi seguenti:
- Sistema organizzativo e cambiamento organizzativo (5.4.1),
- Sistemi per la gestione della Qualità, della Sicurezza e dell’Ambiente (5.4.2),
- Sistema ICT - Tecnologie dell’Informazione e della Comunicazione (5.4.3).
Chi opera in queste tre aree consulenziali diagnostica, progetta e realizza approcci e
prestazioni da punti di osservazione professionale differenti e complementari.
Le competenze richieste fanno riferimento in parte a know-how comuni e in parte a know-how
specifici.

5.4.1 Sistema organizzativo e cambiamento organizzativo

Il Sistema organizzativo riguarda la tipologia degli assetti e delle strutture e la loro
connessione con il mercato.
Le attività a livello macroorganizzativo concernono:
- l’elaborazione dei modelli e degli assetti organizzativi;
- la diagnosi delle relazioni tra i sistemi organizzativi e i loro ambienti di riferimento;
- il clima organizzativo;
- l’integrazione della organizzazione con l’impiego e lo sviluppo delle risorse umane.

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 Le attività principali a livello microorganizzativo sono:
- la diagnosi e la progettazione delle strutture e delle posizioni organizzative e i relativi
ruoli ed obiettivi;
- la diagnosi delle interazioni e delle interdipendenze tra i vari sottosistemi: direzione,
servizi, reparti;
- l’analisi e la progettazione dei processi e del loro funzionamento: cliente interno-
fornitore interno, input-output;
- i meccanismi operativi e le metodologie.

5.4.2 Sistemi Qualità, Ambiente e Sicurezza

I Sistemi Qualità, Ambiente e Sicurezza hanno la finalità di soddisfare le aspettative delle
differenti parti interessate (stakeholder), con il monitoraggio della progettazione, della
realizzazione e della gestione dei diversi processi dell’organizzazione.
Nei sistemi di gestione si richiedono:
- l'orientamento alla prevenzione, eliminando alla fonte difettosità e anomalie (qualità)
e prevenendo gli impatti ambientali e gli effetti sulla sicurezza e sulla salute dei
lavoratori: graduale conseguimento di zero difetti, zero emissioni e zero incidenti;
- la cultura e la prassi del miglioramento continuo;
- l’impegno e la partecipazione della direzione;
- la diffusione della cultura e la sollecitazione della partecipazione (per esempio
formazione ed addestramento);
- la documentazione di ciò che deve essere fatto, di chi deve fare e di come deve
essere fatto, tramite la redazione dei Manuali e delle Procedure dei sistemi di
Gestione;
- la necessità/utilità di una verifica/revisione sistematica dei Sistemi di Gestione, in
conformità a leggi e normative vigenti.
L’applicazione dei sistemi deve tendere ad una loro integrazione, attraverso la colloca-
zione delle diverse componenti in un quadro sinergico, organizzativamente coerente.

5.4.3 Sistema ICT: tecnologie della informazione e della comunicazione

Il Sistema ICT riguarda la progettazione, la realizzazione e la gestione di sistemi infor-
mativi ed informatici coerenti e compatibili con la strategia e il sistema organizzativo del
cliente e il con suo ambiente di riferimento.
In particolare le principali attività sono:
- l’elaborazione di sistemi e di metodologie per l’assicurazione della disponibilità e
dell'efficienza di basi di dati e di flussi informativi;
- l’individuazione e la scelta delle strutture informatiche per gestire le informazioni
(hardware, software, reti, …);
- l’individuazione della tecnologia informatica a supporto dei processi;
- l’analisi e la progettazione delle procedure;
- l’addestramento, la formazione e il supporto agli utenti (specialisti e non);
- l’analisi dei processi decisionali e relativo supporto consulenziale-informatico;
- ICT audit: controllo dell’efficacia, dell’efficienza e della sicurezza del sistema infor-
matico.

5.5 Risorse Umane

Area che comprende il patrimonio delle persone, viste sotto l’aspetto professionale,
culturale, economico ed umano.
Le Risorse Umane sono un patrimonio poliedrico, con risvolti spesso immateriali, le cui
principali caratteristiche riguardano quattro dimensioni:
- Professionale, intesa come l'insieme delle competenze e del loro utilizzo,

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 - Culturale, intesa come sistema di valori,
- Economica, intesa da un lato come costo, dall'altro come valore patrimoniale (perso-
nalità e know-how) delle persone,
- Umana, intesa come insieme di sentimenti e di motivazioni.
Le principali attività riguardano:
- la definizione degli organici e dei profili professionali e del sistema delle competenze,
- il processo di ricerca, selezione e accoglimento,
- le politiche di sviluppo professionale e manageriale,
- gli stili di governo,
- la fissazione degli obiettivi, la valutazione delle prestazioni e le politiche retributive,
- la rilevazione delle posizioni organizzative,
- la pianificazione e la realizzazione di percorsi formativi manageriali e specialistici,
- l'analisi, la diagnosi e il supporto operativo per la soluzione dei conflitti e la gestione
delle criticità,
- i progetti di comunicazione organizzativa,
- il "counseling" individuale,
- il coaching.

5.6 Amministrazione, Finanza e Controllo

Area che presiede alla pianificazione e al controllo del funzionamento aziendale,
nell’ottica di ottimizzare l’impiego di tutte le sue risorse, in particolare quella finanziaria.
Comprende i sistemi:
- Sistema di controllo di gestione,
- Sistema amministrativo,
- Sistema finanziario.

5.6.1 Sistema Controllo di gestione

Il Controllo di gestione è lo strumento di pilotaggio dell’organizzazione, cioè l’insieme
delle attività con cui la direzione si accerta che la gestione si stia svolgendo nel modo
voluto, tale da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo esplicitati dalla pianifi-
cazione strategica.
Questo processo si traduce nella formulazione di programmi e nella definizione di
eventuali interventi correttivi in caso di disfunzioni. In altre parole, controllare significa
anche guidare, decidere, dirigere in modo programmato e coordinato.
Il processo di controllo si articola in questi punti essenziali:
- formulare obiettivi e programmi di breve periodo producendo un documento (budget)
che evidenzia i risultati che l’organizzazione intende perseguire nel successivo
esercizio o periodo. L’elaborazione del budget richiede a monte, la conoscenza di
costi preventivi, cioè di costi precalcolati che esprimono quanto dovrebbe costare la
gestione dell’organizzazione;
- verificare sistematicamente, mediante l’analisi degli scostamenti e l’applicazione di
indici/rapporti/quozienti, il grado di realizzazione del programma e di raggiungimento
degli obiettivi. Le attività si esplicitano con la produzione di un insieme di rendiconti
di controllo periodicamente presentati alla direzione (reporting). L’attività di reporting
pone a confronto quantità prospettiche (accolte dal budget) con quantità rilevate a
consuntivo (contabilità generale e analitica) per evidenziare gli eventuali scosta-
menti;
- prendere adeguati provvedimenti correttivi nel caso in cui la verifica di cui al punto
precedente segnali l’esistenza di disfunzioni gestionali e di programmi non più validi.

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 Gli strumenti contabili utilizzati dal controllo di gestione sono:
- la contabilità analitica;
- la contabilità generale e il bilancio d’esercizio;
- il budget;
- il reporting.

5.6.2 Sistema amministrativo

Il Sistema amministrativo di una organizzazione è un insieme di processi operativi di
supporto, alcuni obbligatori vincolati dalle normative vigenti (contabilità generale) e altri
facoltativi destinati agli enti interni (contabilità analitica).
La contabilità generale è quell’insieme di rilevazioni attraverso le quali si raccolgono i costi
e i ricavi per determinare il reddito netto d’esercizio dell’organizzazione e si seguono i
movimenti monetari-finanziari della gestione.
La contabilità analitica è l’insieme di rilevazioni di carattere economico con le quali si
imputano i costi e i ricavi, effettivamente sostenuti, alle singole parti in cui è suddivisa la
struttura aziendale (centri di responsabilità) e ai singoli prodotti o famiglie di prodotti.
È uno strumento per analizzare i risultati economici della gestione, in particolare per ciò
che concerne i costi.
L’attività di consulenza direzionale, relativamente al sistema amministrativo, consiste nella
verifica di coerenza ed efficienza degli strumenti adottati, per la fornitura di dati esaurienti
e tempestivi e per la loro integrazione con altri sistemi.

5.6.3 Sistema finanziario

Gli obiettivi di fondo del Sistema finanziario come attività d'organizzazione possono
essere individuati a due livelli:
- la ricerca della massimizzazione del valore del capitale investito (azionario);
- il mantenimento di un equilibrio costante tra gli impieghi di risorse e le fonti di finan-
ziamento, assicurando adeguata flessibilità e riserve e fornendo nel contempo una
copertura finanziaria ai piani di sviluppo dell'organizzazione.
Le aree di intervento possono riguardare:
- la raccolta dei capitali di rischio e dei capitali di debito,
- la gestione della tesoreria e l'impiego della liquidità,
- la gestione del capitale circolante (politica degli impieghi),
- la gestione di fusioni e acquisizioni,
- l'analisi dei mercati finanziari,
- la definizione delle strategie finanziarie,
- l'analisi, la programmazione e il controllo finanziario,
- l'elaborazione di regole e di procedure.

6 REQUISITI GENERALI DEL SERVIZIO DI CONSULENZA DI DIREZIONE

I requisiti del servizio di consulenza direzionale sono qui di seguito definiti in termini di
caratteristiche che possano essere verificate e valutate da parte del cliente.

6.1 Competenze del consulente

Le competenze rappresentano comportamenti, cioè prestazioni (output) derivanti dal
possesso e dall’applicazione di specifici atteggiamenti e orientamenti mentali (valori),
capacità di ruolo connesse al processo consulenziale, know-how specialistici, capacità di
relazione e metodologie operative, allo scopo di realizzare progetti ed ottenere risultati
attesi/concordati.

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 Le competenze possono essere:
- correlate al sistema di valori e all’adozione di comportamenti professionali;
- correlate ai contenuti specialistici (ruoli e famiglie professionali);
- correlate ai processi organizzativi e manageriali;
- correlate alle relazioni interpersonali;
- correlate alla padronanza e all’uso di metodologie e di tecniche operative;
- sistemiche per la comprensione e la diagnosi (interdipendenza) dei sistemi organiz-
zativi (funzionamento/cambiamento) e dei relativi ambienti di riferimento;
- strategiche per la comprensione del business (mission, vision, e valori dei propri
clienti). Esse sono correlate con l’ambiente esterno e i relativi fenomeni di
complessità, globalizzazione e cambiamento.

6.2 Caratteristiche del servizio

La proposta di erogazione del servizio deve possedere i seguenti requisiti essenziali, in
forma tale da consentire al cliente una loro valutazione preliminare ed una costante
verifica della loro applicazione.

6.2.1 Informazione
Al fine di consentire al cliente di valutare le sue competenze (vedere 6.1) il consulente
deve fornire:
a) i profili delle professionalità coinvolte (sia per la funzione specialistica richiesta sia
per il settore di intervento) o i "curriculum" dei consulenti contenenti almeno dati
anagrafici, titolo di studio, esperienze professionali, riconoscimento e/o certifica-
zione;
b) le referenze contenenti come minimo: identificazione dei clienti, oggetto e periodo
degli interventi, non necessariamente correlati fra di loro, nei limiti di quanto previsto
dalla legislazione in materia di tutela della privacy.

6.2.2 Efficacia/efficienza
Chi fornisce il servizio di consulenza di direzione deve avere la capacità di produrre
l'effetto posto come obiettivo dell'attività contrattualmente pattuita entro i tempi concordati
e definiti. Al fine di una valutazione di tale caratteristica, il consulente deve prevedere che,
durante la fornitura del suo intervento, il cliente possa effettuare verifiche e controlli
intermedi e finali; tutto ciò deve essere formalizzato nella proposta (vedere 7).

6.2.3 Controllo
Chi fornisce il servizio di consulenza di direzione deve prevedere che il cliente abbia a
disposizione in ogni momento la documentazione dei procedimenti applicati e dello stato
di avanzamento raggiunto, nonché il supporto per la loro interpretazione.

6.2.4 Valori
Chi fornisce il servizio di consulenza di direzione deve impegnarsi a riconoscere e
rispettare i valori della cultura del cliente attraverso il proprio comportamento e attraverso
la metodologia d'approccio professionale.
Questo impegno è valutabile dalle analisi preliminari al progetto di intervento, dalle
relazioni interpersonali poste in essere nella fase progettuale e dalle modalità proposte di
fornitura del servizio.

6.2.5 Comprensione
Chi fornisce il servizio di consulenza di direzione deve avere la capacità di interpretare,
sulla base di raccolta e di analisi dei dati, la situazione, le esigenze prioritarie e le aspet-
tative dell'organizzazione del cliente.
Questa capacità è valutabile per mezzo dell’analisi dell’offerta in termini di fattibilità e di
obiettivi definiti.

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6.2.6 Flessibilità
Chi fornisce il servizio di consulenza di direzione deve offrire un servizio che si adatti alla
specificità della realtà in cui si opera, mediante un’applicazione personalizzata delle disci-
pline manageriali.
Questa rispondenza è valutabile sulla base delle analisi dei contenuti dell’offerta e delle
modalità proposte per l’attuazione della fornitura del servizio.

6.2.7 Comunicazione
Chi fornisce il servizio di consulenza di direzione deve trasmettere chiaramente contenuti
e modalità della offerta di realizzazione del servizio in modo da favorire il raggiungimento
degli obiettivi.
Questa capacità di comunicazione è valutabile sulla base del coinvolgimento delle
persone, dell’efficacia della documentazione, della partecipazione e della produttività di
incontri e di riunioni, della chiarezza espositiva, con i quali la consulenza ha gestito la fase
progettuale dell’intervento.

7 OFFERTA DI SERVIZIO DI CONSULENZA DI DIREZIONE

L’offerta di servizio di consulenza di direzione deve comprendere:
- contenuto tecnico;
- contenuto contrattuale.
Quanto indicato in 7.1 e 7.2 deve essere contestualizzato nel caso specifico e deve
essere previsto per quanto necessario.

7.1 Contenuto tecnico dell'intervento consulenziale

Consiste nella descrizione delle caratteristiche del contesto, del servizio e del processo.

7.1.1 Descrizione delle caratteristiche del contesto

Deve comprendere almeno i seguenti aspetti:

7.1.1.1 Aspetti generali del contesto

a) tipologia dell'organizzazione;
b) sistema organizzativo del cliente:
- struttura,
- organizzazione aziendale,
- linee gerarchiche,
- linee di comunicazione;
c) potenzialità di risposta del cliente:
- capacità professionale di collaborazione,
- disponibilità di tempo per la collaborazione.

7.1.1.2 Aspettative del cliente

Le aspettative del cliente devono essere:
- descritte in modo da qualificare la consulenza come mezzo per ottenerle;
- definite in modo da essere osservate e valutate dal cliente;
- esplicitate in contenuti e tempi;
- espresse in obiettivi/finalità misurabili e/o valutabili.

7.1.1.3 Punti forti e vantaggi

Devono essere evidenziati gli elementi che caratterizzano positivamente il servizio e gli
aspetti che derivano dalla realizzazione dello stesso, aumentandone il valore.
Nota Un esempio potrebbe essere la contemporanea crescita manageriale del futuro imprenditore.

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7.1.1.4 Punti critici e rischi
Devono essere evidenziati gli elementi di criticità, propri del servizio e/o del contesto in cui
questo si colloca, da monitorare e gestire per il raggiungimento degli obiettivi attesi.
Nota Un esempio potrebbe essere quello di un intervento di consulenza in un’organizzazione nella quale è in corso
un passaggio generazionale dell’attività imprenditoriale.

7.1.1.5 Vincoli
Devono essere evidenziate le condizioni materiali/immateriali, proprie del contesto in cui
si colloca il servizio, dalle quali non si può prescindere e con le quali occorre convivere.

7.1.2 Descrizione delle caratteristiche del servizio

Deve comprendere almeno i seguenti aspetti:

7.1.2.1 Obiettivi
Devono essere evidenziate le finalità del servizio.

7.1.2.2 Risultati
Devono essere evidenziati i risultati programmati e voluti dal servizio di consulenza, cioè
le risposte alle attese del cliente, coerenti con l'obiettivo di fondo e gli obiettivi operativi.

7.1.2.3 Responsabile del servizio

Deve essere identificata la persona cui è stata affidata la realizzazione del servizio di
consulenza, responsabile nei confronti del cliente e del fornitore stesso della consulenza,
nonché il responsabile del cliente nei confronti del fornitore.

7.1.3 Descrizione delle caratteristiche del processo

Deve comprendere almeno i seguenti aspetti:

7.1.3.1 Attività da svolgere

Deve essere descritto il processo consulenziale nelle sue varie fasi per il raggiungimento
degli obiettivi concordati con il cliente.

7.1.3.2 Risorse e condizioni necessarie

Devono essere descritte tutte le informazioni, i dati e i contributi necessari che le persone
coinvolte nel progetto dovranno fornire ai consulenti. Sono sostanzialmente le risorse
materiali e immateriali che permetteranno la produzione dei risultati voluti.

7.1.3.2.1 Risorse professionali necessarie

Devono essere descritte le professionalità richieste per la realizzazione del servizio di
consulenza in termini di know-how, di esperienze, di capacità e di specializzazioni.

7.1.3.2.2 Risorse economiche necessarie

Devono essere quantificate e valorizzate le risorse umane, finanziarie e tecnologiche
richieste per la realizzazione del servizio di consulenza.

7.1.3.3 Pianificazione
Devono essere pianificate le fasi dell'intervento; tempi, scadenze, risorse, obiettivi,
responsabilità.

7.1.4 Criteri e modalità di valutazione del servizio

Il consulente deve prevedere durante la fornitura del suo intervento piani di valutazione e
controllo, metodologie di valutazione, nonché la registrazione di stati di avanzamento che
devono essere esplicitati nella proposta (vedere 6).

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 Essi devono riguardare i seguenti aspetti:
- lo stato di avanzamento delle attività del processo di consulenza rispetto al
programma concordato;
- la rispondenza delle attività al programma concordato;
- la rispondenza dei risultati al programma concordato;
- la capacità del personale del fornitore del servizio rispetto alle esigenze;
- le procedure di misurazione di requisiti o di caratteristiche, compresi inchieste e
questionari.

7.2 Contenuto contrattuale

Gli elementi che devono essere presenti in forma scritta nel contratto sono, oltre a quelli
essenziali previsti dalle disposizioni legislative vigenti (consenso, causa o fine ed
oggetto), i seguenti:
- la descrizione della prestazione consulenziale oggetto dell’offerta (ossia il progetto);
- le clausole di riservatezza reciproca (con riferimento ai codici di etica professionale);
- l’impegno al rispetto di norme deontologiche definite da associazioni di consulenza
direzionale e, comunque, della presente norma, in fase di offerta, e della UNI 11067,
in fase di realizzazione del servizio;
- la determinazione del corrispettivo e modalità e condizioni di pagamento;
- le prescrizioni a carico del cliente e come queste ultime gli verranno comunicate;
- i dati completi del fornitore e del cliente;
- gli eventuali obblighi e/o facoltà (per esempio: termini di disdetta, di conferma);
- le eventuali responsabilità oltre a quelle di legge;
- le eventuali clausole penali e le caparre previste;
- le modalità per dirimere eventuali problemi (per esempio arbitrato);
- la validità temporale dell'offerta.

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UNI
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