UNI EN ISO 9004-2009 Italiano

N O RMA Gestire un’organizzazione per il successo durevole UNI EN ISO 9004
E U R OP E A L’approccio della gestione per la qualità
NOVEMBRE 2009
Managing for the sustained success of an organization

A quality management approach
La norma fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare a rag-

giungere il successo durevole attraverso l’approccio della gestione
per la qualità. Essa è applicabile a qualsiasi organizzazione, indi-
pendentemente da dimensione, tipo ed attività e non è intesa per la
certificazione, né per fini regolamentari o contrattuali.
Il successo durevole di un’organizzazione è conseguito mediante
la sua capacità di soddisfare le esigenze e le aspettative dei suoi
clienti e di altre parti interessate, nel lungo periodo ed in modo
bilanciato.
La norma promuove l’autovalutazione come uno strumento impor-
tante per il riesame del livello di maturità dell’organizzazione, com-
prendente la sua leadership, la sua strategia, il suo sistema di
gestione, le sue risorse ed i suoi processi, per identificare aree di
forza e di debolezza ed opportunità di miglioramenti e/o innovazioni.
La norma fornisce una prospettiva di gestione per la qualità più
ampia rispetto alla UNI EN ISO 9001; essa si rivolge alle esigenze
ed aspettative di tutte le pertinenti parti interessate e fornisce una
guida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazioni
complessive dell’organizzazione.
TESTO INGLESE E ITALIANO
La presente norma è la versione ufficiale in lingua inglese e italiana

della norma europea EN ISO 9004 (edizione novembre 2009).
La presente norma è la revisione della UNI EN ISO 9004:2000.
ICS 03.120.10
UNI
Ente Nazionale Italiano
di Unificazione
Via Sannio, 2
20137 Milano, Italia
UNI EN ISO 9004:2009 Pagina I di I

EUROPEAN STANDARD EN ISO 9004
NORME EUROPÉENNE
EUROPÄISCHE NORM November 2009
ICS 03.120.10 Supersedes

EN ISO 9004:2000
English version
Managing for the sustained success of an organization - A quality management

approach (ISO 9004:2009)
Gestion des performances durables d’un organisme - Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer
Approche de management par la qualité (ISO 9004:2009) Organisation - Ein Qualitätsmanagementansatz
(ISO 9004:2009)
This European Standard was approved by CEN on 1 October 2009.
CEN members are bound to comply with the CEN/CENELEC Internal Regulations which stipulate the conditions for giving
this European Standard the status of a national standard without any alteration. Up-to-date lists and bibliographical references
concerning such national standards may be obtained on application to the CEN Management Centre or to any CEN member.
This European Standard exists in three official versions (English, French, German). A version in any other language made by
translation under the responsibility of a CEN member into its own language and notified to the CEN Management Centre has
the same status as the official versions.
CEN members are the national standards bodies of Austria, Belgium, Bulgaria, Cyprus, Czech Republic, Denmark, Estonia,
Finland, France, Germany, Greece, Hungary, Iceland, Ireland, Italy, Latvia, Lithuania, Luxembourg, Malta, Netherlands, Norway,
Poland, Portugal, Romania, Slovakia, Slovenia, Spain, Sweden, Switzerland and United Kingdom.
EUROPEAN COMMITTEE FOR STANDARDIZATION

COMITÉ EUROPÉEN DE NORMALISATION
EUROPÄISCHES KOMITEE FÜR NORMUNG
Management Centre: Avenue Marnix 17, B-1000 Brussels
Ref. No. EN ISO 9004:2009: E

.
UNI EN ISO 9004:2009 © UNI Pagina III

INDICE
PREMESSA 2
INTRODUZIONE 4
figura 1 Modello esteso di un sistema di gestione per la qualità basato sui processi ........................... 4
1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE 6
2 RIFERIMENTI NORMATIVI 6
3 TERMINI E DEFINIZIONI 6
4 GESTIRE UN'ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE 6

4.1 Generalità...................................................................................................................................................... 6
4.2 Successo durevole ................................................................................................................................... 8
4.3 Il contesto dell’organizzazione ......................................................................................................... 8
4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative ............................................................................... 10
prospetto 1 Esempi di parti interessate e di loro esigenze ed aspettative..................................................... 10
5 STRATEGIA E POLITICA 10
5.1 Generalità................................................................................................................................................... 10
5.2 Formulazione della strategia e della politica ........................................................................... 10
5.3 Attuazione della strategia e della politica.................................................................................. 12
5.4 Comunicazione della strategia e della politica ....................................................................... 14
6 GESTIONE DELLE RISORSE 14

6.1 Generalità................................................................................................................................................... 14
6.2 Risorse finanziarie ................................................................................................................................. 14
6.3 Persone dell'organizzazione ............................................................................................................ 16
6.4 Fornitori e partner ................................................................................................................................. 18
6.5 Infrastrutture ............................................................................................................................................. 20
6.6 Ambiente di lavoro................................................................................................................................. 20
6.7 Conoscenza, informazione e tecnologia ................................................................................... 22
6.8 Risorse naturali ....................................................................................................................................... 24
7 GESTIONE DEI PROCESSI 24

7.1 Generalità................................................................................................................................................... 24
7.2 Pianificazione e controllo dei processi ....................................................................................... 24
7.3 Responsabilità ed autorità relative ai processi ...................................................................... 26
8 MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME 26

8.1 Generalità................................................................................................................................................... 26
8.2 Monitoraggio ............................................................................................................................................. 26
8.3 Misurazione ............................................................................................................................................... 28
8.4 Analisi ........................................................................................................................................................... 32
8.5 Riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio, misurazione ed analisi ...... 34
9 MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO 34

9.1 Generalità................................................................................................................................................... 34
9.2 Miglioramento .......................................................................................................................................... 36
9.3 Innovazione ............................................................................................................................................. 36
9.4 Apprendimento ........................................................................................................................................ 38
UNI EN ISO 9004:2009 © UNI Pagina V

APPENDICE A STRUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE 40
(informativa)
figura A.1 Modello generico per elementi di autovalutazione e criteri relativi a livelli di maturità ....... 42
figura A.2 Illustrazione esemplificativa dei risultati di un’autovalutazione .................................................. 44
prospetto A.1 Autovalutazione per elementi chiave - Correlazione tra elementi chiave e livelli di maturità..... 48
prospetto A.2 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 4 - Gestire un'organizzazione per
il successo durevole ............................................................................................................................... 52
prospetto A.3 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 5 - Strategia e politica ......................... 54
prospetto A.4 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 6 - Gestione delle risorse .................... 58
prospetto A.5 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 7 - Gestione dei processi .................... 64
prospetto A.6 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 8 - Monitoraggio, misurazione,
analisi e riesame ....................................................................................................................................... 66
prospetto A.7 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 9 - Miglioramento, innovazione
ed apprendimento .................................................................................................................................... 72
APPENDICE B PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ 76

(informativa)
APPENDICE C CORRISPONDENZA TRA LA ISO 9004:2009 E LA ISO 9001:2008 84

(informativa)
prospetto C.1 Corrispondenza tra la ISO 9004:2009 e la ISO 9001:2008 ..................................................... 84
BIBLIOGRAFIA 88
UNI EN ISO 9004:2009 © UNI Pagina VII di VII

PREMESSA
Il presente documento (EN ISO 9004:2009) è stato elaborato dal Comitato Tecnico
ISO/TC 176 "Gestione per la qualità ed assicurazione della qualità".
Alla presente norma europea deve essere attribuito lo status di norma nazionale, o
mediante pubblicazione di un testo identico o mediante notifica di adozione, entro
maggio 2010, e le norme nazionali in contrasto devono essere ritirate entro maggio 2010.
Si richiama l’attenzione alla possibilità che alcuni degli elementi del presente documento
possano essere oggetto di brevetti. Il CEN [e/o il CENELEC] non deve(devono) essere
ritenuto(i) responsabile(i) di avere citato tali brevetti.
Il presente documento sostituisce la EN ISO 9004:2000.
In conformità alle Regole Comuni CEN/CENELEC, gli enti nazionali di normazione dei
seguenti Paesi sono tenuti a recepire la presente norma europea: Austria, Belgio,
Bulgaria, Cipro, Danimarca, Estonia, Finlandia, Francia, Germania, Grecia, Irlanda,
Islanda, Italia, Lettonia, Lituania, Lussemburgo, Malta, Norvegia, Paesi Bassi, Polonia,
Portogallo, Regno Unito, Repubblica Ceca, Romania, Slovacchia, Slovenia, Spagna,
Svezia, Svizzera e Ungheria.
NOTIFICA DI ADOZIONE
Il testo della ISO 9004:2009 è stato approvato dal CEN come EN ISO 9004:2009 senza
alcuna modifica.
UNI EN ISO 9004:2009 © UNI Pagina 2

INTRODUZIONE
La presente norma internazionale fornisce una guida per aiutare qualsiasi organizzazione
a raggiungere il successo durevole, in un contesto complesso, esigente ed in continuo
mutamento, mediante l’approccio della gestione per la qualità.
Il successo durevole di un'organizzazione è conseguito mediante la sua capacità di
soddisfare le esigenze e le aspettative dei suoi clienti e di altre parti interessate, nel lungo
periodo ed in modo bilanciato. Il successo durevole può essere conseguito attraverso la
gestione efficace dell’organizzazione, la consapevolezza del contesto dell'organizzazione,
l’apprendimento e l’applicazione appropriata di miglioramenti e/o innovazioni.
La presente norma internazionale promuove l’autovalutazione come uno strumento
importante per il riesame del livello di maturità dell’organizzazione, comprendente la sua
leadership, la sua strategia, il suo sistema di gestione, le sue risorse ed i suoi processi,
per identificare aree di forza e di debolezza ed opportunità di miglioramenti e/o
innovazioni.
La presente norma internazionale fornisce una prospettiva di gestione per la qualità più
ampia rispetto alla ISO 9001; essa si rivolge alle esigenze ed aspettative di tutte le
pertinenti parti interessate e fornisce una guida per il miglioramento sistematico e
continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione. Nella figura 1 è presentato un
modello esteso di un sistema di gestione per la qualità basato sui processi, comprendente
gli elementi della ISO 9001 e della ISO 9004.
figura 1 Modello esteso di un sistema di gestione per la qualità basato sui processi
Legenda
Flusso di informazioni
Attività con valore aggiunto
Miglioramento continuo del sistema di gestione per la

Contesto qualità che porta al successo durevole Contesto
dell’organizzazione dell’organizzazione
ISO 9004
Punto 4
Gestire
un’organizzazione
Parti per il successo Parti
interessate durevole interessate
ISO 9004 ISO 9004

Esigenze ed Punto 5 ISO 9001 Punto 9
aspettative Strategia e Punto 5 Miglioramento,
politica Responsabilità innovazione ed
della direzione apprendimento
ISO 9004 ISO 9004

ISO 9001 ISO 9001
Punto 6 Punto 8 Soddisfazione
Punto 6 Punto 8
Gestione
Gestione ISO 9001 Misurazione, analisi
Monitoraggio,
delle risorse misurazione, analisi
delle risorse e miglioramento
(estesa) e riesame
Clienti
ISO 9001
Esigenze ed Prodotto
aspettative
Punto 7 Clienti
Realizzazione
del prodotto
ISO 9004
ISO 9004
Punto 7
Gestione dei
processi
Fondamenti: Principi di gestione per la qualità (ISO 9000)

La presente norma internazionale è stata elaborata per mantenere la coerenza con la
ISO 9001 ed essere compatibile con le altre norme di sistema di gestione. Tali norme si
integrano l'una con l'altra, ma possono anche essere utilizzate indipendentemente.
L'appendice A fornisce alle organizzazioni uno strumento per autovalutare le proprie forze
e debolezze, per determinarne il livello di maturità e per identificare opportunità di
miglioramento e di innovazione.
L'appendice B fornisce una descrizione dei principi di gestione per la qualità, che sono la
base delle norme di gestione per la qualità elaborate dall'ISO/TC 176.
L'appendice C indica le corrispondenze, punto per punto, tra la ISO 9001:2008 e la
presente norma internazionale.
1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE

La presente norma internazionale fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare a
raggiungere il successo durevole attraverso l’approccio della gestione per la qualità. Essa è
applicabile a qualsiasi organizzazione, indipendentemente da dimensione, tipo ed attività.
La presente norma internazionale non è intesa per la certificazione, né per fini
regolamentari o contrattuali.
2 RIFERIMENTI NORMATIVI
I documenti richiamati di seguito si riferiscono all'applicazione del presente documento.
Per quanto riguarda i riferimenti datati, si applica esclusivamente l'edizione citata. Per i
riferimenti non datati vale l'ultima edizione del documento a cui si fa riferimento (compresi
gli aggiornamenti).
ISO 9000 Quality management systems - Fundamentals and vocabulary
3 TERMINI E DEFINIZIONI
Ai fini del presente documento, si applicano i termini e le definizioni di cui alla ISO 9000 ed
i seguenti.
3.1 successo durevole: organizzazione! Risultato della capacità di un'organizzazione di

conseguire e mantenere i propri obiettivi nel lungo periodo.
3.2 contesto dell’organizzazione: Combinazione di fattori e di condizioni interni ed esterni che

possono influenzare il conseguimento degli obiettivi di un'organizzazione ed il suo
comportamento nei confronti delle sue parti interessate.
4 GESTIRE UN'ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE
4.1 Generalità
Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe adottare un approccio di
gestione per la qualità. Il sistema di gestione per la qualità dell'organizzazione dovrebbe
essere basato sui principi descritti nell'appendice B. Questi principi descrivono concetti
che sono il fondamento di un sistema di gestione per la qualità efficace. Per conseguire il
successo durevole, l'alta direzione dovrebbe applicare questi principi al sistema di
gestione per la qualità dell'organizzazione.

L'organizzazione dovrebbe sviluppare il proprio sistema di gestione per la qualità per
assicurare:
- un utilizzo efficiente delle risorse;
- un processo decisionale basato sull’evidenza dei fatti;
- un’attenzione focalizzata alla soddisfazione del cliente, così come alle esigenze ed
alle aspettative di altre parti interessate pertinenti.
Nota Nella presente norma internazionale, il termine "alta direzione" si riferisce al più alto livello di autorità
decisionale in un'organizzazione ed il termine "l'organizzazione" si riferisce a tutte le persone in
un'organizzazione. Quanto sopra è coerente con le definizioni di questi termini riportate nella ISO 9000.
4.2 Successo durevole

L'organizzazione può conseguire il successo durevole attraverso il continuo
soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative delle proprie parti interessate, in un
modo bilanciato, nel lungo periodo.
Il contesto di un'organizzazione è incerto e in continuo mutamento, e per conseguire il
successo durevole la sua alta direzione dovrebbe:
- avere una prospettiva di pianificazione di lungo periodo;
- monitorare costantemente ed analizzare ad intervalli regolari il contesto
dell'organizzazione;
- identificare tutte le sue parti interessate pertinenti, valutare i loro singoli impatti
potenziali sulle prestazioni dell’organizzazione, nonché determinare come
soddisfare le loro esigenze ed aspettative in modo bilanciato;
- coinvolgere continuamente le parti interessate e tenerle informate sulle attività e sui
piani dell'organizzazione;
- stabilire rapporti di reciproco beneficio con fornitori, partner ed altre parti interessate;
- utilizzare un'ampia varietà di approcci, incluse la negoziazione e la mediazione, per
ponderare le esigenze e le aspettative, spesso contrastanti, delle parti interessate;
- identificare i relativi rischi di breve e lungo periodo e sviluppare una strategia
complessiva per l'organizzazione al fine di mitigarli;
- anticipare future esigenze di risorse (comprese le competenze richieste per le sue
persone);
- stabilire processi appropriati per realizzare la strategia dell'organizzazione,
assicurando che essi siano capaci di rispondere velocemente a circostanze
mutevoli;
- valutare con regolarità la conformità con piani e procedure correnti, ed intraprendere
appropriate azioni correttive e preventive;
- assicurare che le persone dell'organizzazione abbiano opportunità di
apprendimento sia a loro beneficio, sia per mantenere la vitalità dell'organizzazione;
- stabilire e mantenere attivi processi per l'innovazione ed il miglioramento continuo.
4.3 Il contesto dell’organizzazione

Il contesto di un'organizzazione è continuamente soggetto a cambiamenti, a prescindere
dalla sua dimensione (grande o piccola), dalle sue attività e dai suoi prodotti, o dalla sua
tipologia (a scopo di lucro o non a scopo di lucro); di conseguenza, esso dovrebbe essere
monitorato costantemente dall'organizzazione. Tale monitoraggio dovrebbe permettere
all'organizzazione di identificare, valutare e gestire i rischi relativi alle parti interessate, ed
alle loro mutevoli esigenze ed aspettative.
L'alta direzione dovrebbe assumere decisioni relative al cambiamento organizzativo e
all'innovazione in modo tempestivo, al fine di mantenere e migliorare le prestazioni
dell'organizzazione.
Nota Per ulteriori informazioni sulla gestione del rischio, vedere la ISO 31000.

4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative
Le parti interessate sono individui ed altre entità che aggiungono valore
all'organizzazione, o che sono altrimenti interessati alle attività dell'organizzazione, o
influenzati da queste. Soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate
contribuisce al conseguimento del successo durevole da parte dell'organizzazione.
Inoltre, le esigenze e le aspettative delle singole parti interessate sono differenti, possono
essere in contrasto con quelle di altre parti interessate, o possono cambiare molto
rapidamente. I mezzi con cui sono espresse e soddisfatte le esigenze e le aspettative
delle parti interessate possono assumere un’ampia varietà di forme, compresi la
collaborazione, la cooperazione, la negoziazione, l'affidamento all'esterno, oppure la
cessazione di un'attività.
prospetto 1 Esempi di parti interessate e di loro esigenze ed aspettative
Parti interessate Esigenze ed aspettative

Clienti Qualità, prezzo e prestazioni relative alla consegna dei
prodotti
Proprietari/azionisti Durevole redditività
Trasparenza
Persone dell'organizzazione Buon ambiente di lavoro
Sicurezza occupazionale
Riconoscimenti e premi
Fornitori e partner Reciproco beneficio e continuità di rapporto
Società Protezione ambientale
Comportamento etico
Rispetto dei requisiti cogenti
Nota Sebbene la maggior parte delle organizzazioni utilizzino descrizioni simili per le loro parti interessate (per
esempio clienti, proprietari/azionisti, fornitori e partner, persone dell'organizzazione), la composizione di tali
categorie può cambiare in modo significativo nel tempo e tra differenti organizzazioni, settori industriali,
nazioni e culture.
5 STRATEGIA E POLITICA
5.1 Generalità
Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attivi
una mission, una vision e i valori dell’organizzazione. Questi dovrebbero essere
chiaramente compresi, accettati e sostenuti dalle persone dell'organizzazione e, per
quanto appropriato, dalle altre parti interessate.
Nota Nella presente norma internazionale, per "mission" si intende una descrizione del perché l'organizzazione
esiste, e, per "vision", il suo stato desiderato, ovvero ciò che l'organizzazione vuole essere e come vuole
essere percepita dalle sue parti interessate.
5.2 Formulazione della strategia e della politica

L'alta direzione dovrebbe esporre chiaramente la strategia e le politiche
dell'organizzazione, affinché la mission, la vision ed i valori siano accettati e sostenuti
dalle sue parti interessate. Il contesto dell'organizzazione dovrebbe essere monitorato
con regolarità per determinare se sia necessario riesaminare e (quando appropriato)
revisionare la strategia e le politiche. Al fine di stabilire, adottare e sostenere una strategia
ed una politica efficaci, l'organizzazione dovrebbe disporre di processi per:
- monitorare con continuità ed analizzare con regolarità il contesto dell’organizzazione
stessa, incluse le esigenze e le aspettative dei propri clienti, la situazione
competitiva, le nuove tecnologie, i cambiamenti politici, le previsioni economiche, o
i fattori sociologici;
- identificare e determinare le esigenze e le aspettative delle altre parti interessate;

- valutare le proprie attuali capacità di processo e risorse;
- identificare future esigenze di risorse e di tecnologia;
- aggiornare la propria strategia e le proprie politiche;
- identificare gli elementi in uscita necessari per soddisfare le esigenze e le
aspettative delle parti interessate.
Questi processi dovrebbero essere stabiliti in modo tempestivo, provvedendo ai
necessari piani e mettendo a disposizione le risorse occorrenti per supportarli.
La formulazione di una strategia dell'organizzazione dovrebbe inoltre contemplare attività
quali le analisi delle richieste del cliente o delle prescrizioni regolamentari, dei suoi
prodotti, delle sue forze, debolezze, opportunità e minacce. Dovrebbe esistere un
processo definito per la formulazione ed il riesame della strategia dell'organizzazione.
Nota Per "strategia" si intende un piano o un metodo strutturati logicamente per conseguire gli obiettivi, in
particolare nel lungo periodo.
5.3 Attuazione della strategia e della politica
5.3.1 Generalità
Al fine di attuare una strategia e politiche per il successo durevole, l'organizzazione
dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi e prassi per:
- tradurre la propria strategia e le proprie politiche, come appropriato, in obiettivi
misurabili per tutti i pertinenti livelli dell'organizzazione;
- stabilire le tempistiche per ciascun obiettivo ed assegnare responsabilità ed autorità
per conseguire l'obiettivo;
- valutare i rischi strategici e definire le adeguate contromisure;
- mettere a disposizione le risorse richieste per eseguire le attività necessarie;
- eseguire le attività necessarie per conseguire tali obiettivi.
5.3.2 Processi e prassi

Al fine di assicurare che i propri processi e le proprie prassi siano efficaci ed efficienti,
l'organizzazione dovrebbe eseguire attività per:
- prevedere eventuali conflitti potenziali derivanti dalle diverse esigenze ed
aspettative delle proprie parti interessate;
- valutare e interpretare le attuali prestazioni dell'organizzazione stessa e le cause
originarie di problemi avvenuti nel passato, al fine di evitarne la ripetizione;
- tenere le parti interessate informate, ottenerne l'impegno, tenerle al corrente
sull'avanzamento rispetto a quanto pianificato e ottenere da esse informazioni di
ritorno ed idee per il miglioramento;
- riesaminare il sistema di gestione ed i suoi processi, ed aggiornarli per quanto
necessario;
- monitorare, misurare, analizzare, riesaminare e rendicontare;
- mettere a disposizione tutte le risorse necessarie, comprese quelle per il
miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento;
- sviluppare, aggiornare e realizzare i propri obiettivi, nonché definire i tempi
occorrenti per il loro conseguimento;
- assicurare che i risultati siano coerenti con la strategia.
5.3.3 Attuazione
Allo scopo di attuare la propria strategia e le proprie politiche, l'organizzazione dovrebbe
identificare le relazioni tra i propri processi. Una descrizione della sequenza e
dell'interazione dei processi può aiutare le attività di riesame:
- mostrando la relazione tra le strutture organizzative, tra i sistemi e tra i processi;
- identificando potenziali problemi nelle interazioni tra i processi;

- fornendo un modo per stabilire le priorità del miglioramento e delle altre iniziative di
cambiamento;
- fornendo un quadro strutturale per stabilire, allineare e declinare gli obiettivi per tutti
i pertinenti livelli dell'organizzazione.
5.4 Comunicazione della strategia e della politica

La comunicazione efficace della strategia e delle politiche è essenziale per il successo
durevole dell'organizzazione.
Tale comunicazione dovrebbe essere significativa, tempestiva e continua. La
comunicazione dovrebbe inoltre comprendere un meccanismo per le informazioni di
ritorno, un ciclo di riesame e dovrebbe contenere disposizioni per affrontare
proattivamente i cambiamenti nel contesto dell'organizzazione.
Il processo di comunicazione dell'organizzazione dovrebbe operare sia in senso verticale
sia orizzontale e dovrebbe essere commisurato alle diverse esigenze dei suoi destinatari.
Per esempio, le stesse informazioni possono essere veicolate con modalità differenti
verso le persone all'interno dell'organizzazione, rispetto ai clienti o alle altre parti
interessate.
6 GESTIONE DELLE RISORSE
6.1 Generalità
L'organizzazione dovrebbe identificare le risorse interne ed esterne che sono necessarie
per il conseguimento dei propri obiettivi nel breve e nel lungo periodo. Le politiche ed i
metodi dell'organizzazione per la gestione delle risorse dovrebbero essere coerenti con la
sua strategia.
Al fine di assicurare che le risorse (quali apparecchiature, impianti, materiali, energia,
conoscenze, risorse finanziarie e persone) siano utilizzate efficacemente ed
efficientemente, è necessario predisporre idonei processi per la messa a disposizione,
l'assegnazione, il monitoraggio, la valutazione, l'ottimizzazione, il mantenimento e la
protezione di tali risorse.
Al fine di assicurare la disponibilità delle risorse per le attività future, l'organizzazione
dovrebbe identificare e valutare i rischi relativi alla loro potenziale carenza, e monitorare
in continuo il loro utilizzo in modo da individuare opportunità per il miglioramento del loro
impiego. Contemporaneamente, dovrebbe essere condotta la ricerca di nuove risorse, di
processi ottimizzati e di nuove tecnologie.
L'organizzazione dovrebbe riesaminare periodicamente la disponibilità e l'adeguatezza
delle risorse identificate, comprese quelle affidate all'esterno, e intraprendere le
necessarie azioni. I risultati di questi riesami dovrebbero essere utilizzati anche come
elementi in ingresso nei riesami dell'organizzazione relativi alla sua strategia, ai suoi
obiettivi ed ai suoi piani.
6.2 Risorse finanziarie

L'alta direzione dovrebbe determinare le esigenze finanziarie dell'organizzazione e
stabilire le risorse finanziarie necessarie per le attività attuali e future. Le risorse
finanziarie possono assumere molte forme differenti, come contanti, titoli, prestiti o altri
strumenti finanziari.
L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per il monitoraggio, il
controllo e la rendicontazione dell'efficace assegnazione e dell'efficiente utilizzo delle
risorse finanziarie relative agli obiettivi dell'organizzazione stessa.
La rendicontazione su tali questioni può anche costituire uno strumento per determinare
le attività inefficaci o inefficienti, e per intraprendere le opportune azioni di miglioramento.
I rendiconti finanziari delle attività correlate alle prestazioni del sistema di gestione ed alla
conformità del prodotto dovrebbero essere utilizzati nei riesami di direzione.

Migliorare l'efficacia e l'efficienza del sistema di gestione può influire positivamente sui
risultati finanziari dell'organizzazione in molti modi. Per esempio:
- internamente, riducendo gli insuccessi relativi a processi e prodotti ed eliminando gli
sprechi di materiali o di tempo;
- esternamente, riducendo gli insuccessi relativi ai prodotti, i costi di risarcimento in
garanzia, le responsabilità da prodotto ed altre esposizioni legali, i costi correlati ai
clienti e ai mercati persi.
Nota La ISO 10014 fornisce esempi di come un'organizzazione possa identificare ed ottenere benefici finanziari ed
economici dall'applicazione dei principi di gestione per la qualità della ISO 9000.
6.3 Persone dell'organizzazione
6.3.1 Gestione delle persone

Le persone costituiscono una risorsa importante per un’organizzazione ed il loro pieno
coinvolgimento accresce la loro capacità di creare valore per le parti interessate. L'alta
direzione, utilizzando la propria leadership, dovrebbe creare e mantenere una vision e
valori condivisi ed un ambiente interno in cui le persone possano sentirsi completamente
coinvolte nel conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione.
Poiché le persone sono tra le risorse più preziose e più critiche, è necessario assicurare
che il loro ambiente di lavoro incoraggi la crescita personale, l'apprendimento, il
trasferimento di conoscenze ed il lavoro di gruppo. La gestione delle persone dovrebbe
essere condotta attraverso un approccio pianificato, trasparente, etico e socialmente
responsabile. L'organizzazione dovrebbe assicurare che le persone comprendano
l'importanza del loro contributo e del loro ruolo.
L'organizzazione dovrebbe stabilire processi tali da mettere le persone nelle condizioni di:
- tradurre gli obiettivi strategici e di processo dell'organizzazione stessa in obiettivi
individuali di lavoro, e stabilire piani per il loro conseguimento;
- identificare i vincoli correlati con le loro prestazioni;
- assumere la titolarità e la responsabilità per la risoluzione dei problemi;
- valutare le prestazioni personali a fronte degli obiettivi di lavoro individuali;
- ricercare attivamente le opportunità per accrescere la propria competenza e la
propria esperienza;
- promuovere il lavoro di gruppo ed incoraggiare la sinergia tra le persone;
- condividere le informazioni, le conoscenze e l'esperienza nell'ambito
6.3.2 Competenza delle persone

Al fine di assicurarsi di disporre delle competenze necessarie, l'organizzazione dovrebbe
stabilire e mantenere un "piano di sviluppo delle persone" e processi associati; questo
dovrebbe aiutare l'organizzazione ad identificare, sviluppare e migliorare la competenza
delle proprie persone mediante le seguenti fasi:
- identificazione delle competenze professionali e personali di cui l'organizzazione
potrebbe aver bisogno nel breve e nel lungo periodo, in accordo con le proprie
mission, vision, strategia, politiche e obiettivi;
- identificazione delle competenze attualmente disponibili nell'organizzazione e dei
divari tra ciò che è disponibile e ciò che è attualmente necessario e potrebbe essere
necessario nel futuro;
- conduzione di azioni per migliorare e/o acquisire competenze, in modo da colmare i
divari;
- riesame e valutazione dell'efficacia delle azioni intraprese per assicurare che le
competenze necessarie siano state acquisite;
- mantenimento delle competenze che sono state acquisite.
Nota Vedere la ISO 10015 come ulteriore guida sulla competenza e sulla formazione-addestramento.

6.3.3 Coinvolgimento e motivazione delle persone
L'organizzazione dovrebbe motivare le persone affinché comprendano il significato e
l'importanza delle loro responsabilità ed attività, in relazione alla creazione ed all’apporto
di valore per i clienti e per le altre parti interessate.
Per accrescere il coinvolgimento e la motivazione delle proprie persone, l'organizzazione
dovrebbe prendere in considerazione attività quali:
- sviluppare un processo per condividere le conoscenze e per utilizzare la
competenza delle persone, per esempio uno schema per raccogliere le idee per il
miglioramento;
- introdurre un appropriato sistema di riconoscimenti e premi, basato su una
valutazione individuale di quanto realizzato dalle persone;
- predisporre un sistema di qualificazione delle abilità e una pianificazione delle
carriere, allo scopo di promuovere lo sviluppo personale;
- riesaminare in continuo il livello di soddisfazione e le esigenze ed aspettative delle
persone;
- offrire opportunità di mentoring e coaching*).
Nota Per maggiori informazioni sul "coinvolgimento delle persone", vedere il relativo principio di gestione per la
qualità nell'appendice B.
6.4 Fornitori e partner
6.4.1 Generalità
I partner possono essere fornitori di prodotti, erogatori di servizi, istituzioni tecnologiche e
finanziarie, organizzazioni governative e non governative o altre parti interessate. I
partner possono contribuire con qualsiasi tipo di risorsa, secondo quanto concordato e
definito in un accordo di partnership.
L'organizzazione ed i suoi partner sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco
beneficio accresce le loro capacità di creare valore. L'organizzazione dovrebbe
considerare la partnership come una forma specifica di relazione con i fornitori, dove
questi hanno la possibilità di investire e condividere i profitti o le perdite nel settore di
attività dell'organizzazione stessa.
Quando un'organizzazione sviluppa una partnership, dovrebbe tenere in considerazione
aspetti quali:
- la fornitura di informazioni ai partner, come appropriato, per valorizzarne al massimo
i contributi;
- il supporto ai partner, in termini di disponibilità di risorse (quali: informazioni,
conoscenze, competenza, tecnologia, processi e condivisione della
formazione-addestramento);
- la condivisione dei profitti e delle perdite con i partner;
- il miglioramento delle prestazioni dei partner.
Nota Per ulteriori informazioni sui "rapporti di reciproco beneficio", vedere il relativo principio di gestione per la
qualità nell'appendice B.
6.4.2 Scelta, valutazione e miglioramento delle capacità di fornitori e partner

L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per identificare, scegliere
e valutare i propri fornitori e partner, al fine di migliorarne in continuo le capacità e per
assicurare che i prodotti o le altre risorse che essi forniscono soddisfino le esigenze e le
aspettative dell'organizzazione stessa.
*) Nota nazionale - I termini "mentoring" e "coaching" non sono stati tradotti in italiano in quanto tali termini sono entrati
nell’uso comune ed una loro traduzione potrebbe risultare inefficace.

Nella scelta e nella valutazione dei fornitori e dei partner, l'organizzazione dovrebbe
tenere in considerazione aspetti quali:
- il loro contributo alle attività dell'organizzazione e la loro capacità di creare valore per
l'organizzazione stessa e per le sue parti interessate;
- il potenziale di miglioramento continuo delle loro capacità;
- l'accrescimento delle proprie capacità che può essere conseguito attraverso la
cooperazione con i fornitori e con i partner;
- i rischi associati alle relazioni con i fornitori e con i partner.
Insieme con i propri fornitori e partner, l'organizzazione dovrebbe cercare di migliorare in
continuo la qualità, il prezzo e la consegna dei prodotti forniti dagli stessi fornitori e
partner, e l'efficacia dei loro sistemi di gestione, sulla base della valutazione periodica
delle loro prestazioni e delle informazioni di ritorno relative a tali prestazioni.
Nel considerare il bilancio tra i propri obiettivi di breve e di lungo periodo, l'organizzazione
dovrebbe riesaminare e rinforzare continuamente le relazioni con i propri fornitori e
partner.
6.5 Infrastrutture
L'organizzazione dovrebbe pianificare, fornire e gestire in modo efficace ed efficiente le
proprie infrastrutture. Essa dovrebbe valutare periodicamente l'idoneità delle
infrastrutture ai fini del conseguimento degli obiettivi organizzativi. Dovrebbero essere
tenuti nella dovuta considerazione:
- la fidatezza delle infrastrutture (che comprende la disponibilità, l’affidabilità, la
manutenibilità e il supporto manutentivo);
- la sicurezza ("safety" e "security");
- le componenti infrastrutturali correlate ai prodotti e ai processi;
- l'efficienza, il costo, la capacità e l'ambiente di lavoro;
- l'impatto delle infrastrutture sull'ambiente di lavoro.
L'organizzazione dovrebbe identificare e valutare i rischi associati alle infrastrutture ed
intraprendere azioni per mitigare tali rischi, compresa la predisposizione di adeguati piani
di emergenza.
Nota Per maggiori informazioni sugli impatti ambientali, vedere la ISO 14001 e le altre norme elaborate
dall'ISO/TC 207.
6.6 Ambiente di lavoro

L'organizzazione dovrebbe mettere a disposizione e gestire un ambiente di lavoro idoneo
per conseguire e mantenere il proprio successo durevole e la competitività dei propri
prodotti. Per un ambiente di lavoro idoneo, come combinazione di fattori umani e fisici, si
dovrebbero prendere in considerazione:
- metodi di lavoro creativi ed opportunità di maggiore coinvolgimento, allo scopo di
realizzare le potenzialità delle persone dell'organizzazione;
- regole e guide per la sicurezza e utilizzo dei dispositivi di protezione;
- ergonomia;
- fattori psicologici, compresi carico di lavoro e stress;
- localizzazione del posto di lavoro;
- servizi per le persone dell'organizzazione;
- massimizzazione dell'efficienza e minimizzazione degli sprechi;
- calore, umidità, luce, ricambio d'aria;
- igiene, pulizia, rumore, vibrazioni e inquinamento.

L'ambiente di lavoro dovrebbe incoraggiare la produttività, la creatività e il benessere
delle persone che lavorano nell'organizzazione o che ne visitano i locali (per esempio, i
clienti, i fornitori ed i partner). Allo stesso tempo, l'organizzazione dovrebbe assicurare
che il proprio ambiente di lavoro rispetti i requisiti cogenti applicabili e faccia riferimento
alle norme applicabili (come quelle per la gestione ambientale e per la salute e la
sicurezza nei luoghi di lavoro).
6.7 Conoscenza, informazione e tecnologia
6.7.1 Generalità
L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per gestire le
conoscenze, le informazioni e le tecnologie, in quanto risorse essenziali. I processi
dovrebbero affrontare come identificare, ottenere, mantenere, proteggere, utilizzare e
valutare l’esigenza di tali risorse. L'organizzazione dovrebbe condividere in modo
appropriato tali conoscenze, informazioni e tecnologie, con le proprie parti interessate.
6.7.2 Conoscenze
L'alta direzione dovrebbe accertare in che modo sia identificata e protetta l'attuale base di
conoscenze dell'organizzazione. L'alta direzione dovrebbe inoltre considerare come
ottenere, da fonti interne ed esterne, quali istituzioni accademiche e professionali, le
conoscenze necessarie per soddisfare le esigenze presenti e future dell'organizzazione.
Nel definire come identificare, mantenere e proteggere le conoscenze, sono da tenere in
considerazione numerosi aspetti, quali:
- apprendere da insuccessi, situazioni di quasi insuccesso e successi;
- acquisire le conoscenze e l'esperienza delle persone dell'organizzazione;
- raccogliere conoscenze da clienti, fornitori e partner;
- acquisire le conoscenze non documentate (tacite ed esplicite) che esistono
nell'ambito dell'organizzazione;
- assicurare una comunicazione efficace del contenuto significativo delle informazioni
(in particolare a ciascuna interfaccia nella catena di fornitura e di produzione);
- gestire dati e registrazioni.
6.7.3 Informazioni
L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per raccogliere dati affidabili
ed utili e per convertire tali dati nelle informazioni necessarie per il processo decisionale.
Rientrano in tali processi quelli necessari per l'immagazzinamento, la sicurezza, la
protezione, la comunicazione e la distribuzione dei dati e delle informazioni a tutte le parti
pertinenti. È necessario che i sistemi di informazione e di comunicazione
dell'organizzazione siano robusti ed accessibili affinché ne sia garantita l’adeguatezza.
L'organizzazione dovrebbe assicurare l'integrità, la riservatezza e la disponibilità di
informazioni relative alle proprie prestazioni, ai miglioramenti del processo ed ai progressi
realizzati verso il raggiungimento del successo durevole.
6.7.4 Tecnologia
L'alta direzione dovrebbe considerare le opzioni tecnologiche per accrescere le
prestazioni dell'organizzazione in aree quali la realizzazione del prodotto, il marketing, il
benchmarking, l'interazione con il cliente, le relazioni con il fornitore ed i processi affidati
all’esterno. L'organizzazione dovrebbe stabilire processi per valutare:
- gli attuali livelli tecnologici all'interno ed all'esterno dell'organizzazione stessa,
incluse le tendenze emergenti;
- i costi ed i benefici economici;
- la stima dei rischi relativi ai cambiamenti tecnologici;
- il contesto competitivo;
- la propria velocità e la propria abilità a reagire prontamente ai requisiti del cliente, in
modo da garantire il mantenimento della propria competitività.

Nota Per maggiori informazioni su come proteggere le conoscenze, vedere la ISO/IEC 27000 e le altre norme
elaborate dall'ISO/JTC 1/SC 27 sulle tecniche di sicurezza della tecnologia dell'informazione.
6.8 Risorse naturali

La disponibilità di risorse naturali è uno dei fattori che possono influenzare il successo
durevole di un'organizzazione e la capacità di soddisfare i requisiti dei suoi clienti e di altre
parti interessate. L'organizzazione dovrebbe considerare i rischi e le opportunità correlati
alla disponibilità ed all'utilizzo di energia e di risorse naturali nel breve e nel lungo periodo.
L'organizzazione dovrebbe rivolgere adeguata attenzione all'integrazione degli aspetti di
protezione ambientale nell'ambito della progettazione e dello sviluppo del prodotto, così
come allo sviluppo dei propri processi, in modo da mitigare i rischi identificati.
L'organizzazione dovrebbe cercare di minimizzare gli impatti ambientali lungo l'intero
ciclo di vita dei propri prodotti e delle proprie infrastrutture, a partire dalla progettazione,
passando per la produzione o per l'erogazione del servizio, fino alla distribuzione,
all'utilizzo ed all’eliminazione del prodotto.
Nota Per maggiori informazioni, vedere la ISO 14001 ed altre norme elaborate dall'ISO/TC 207 sulla gestione
ambientale.
7 GESTIONE DEI PROCESSI
7.1 Generalità
Un'organizzazione dispone di specifici processi, che variano secondo il tipo, la
dimensione e il livello di maturità dell'organizzazione stessa. Nell'ambito di ciascun
processo, le attività dovrebbero essere determinate ed adattate alla dimensione ed alle
caratteristiche peculiari dell'organizzazione.
L'organizzazione dovrebbe assicurare la gestione proattiva di tutti i processi, inclusi i
processi affidati all’esterno, per garantire che essi siano efficaci ed efficienti, in modo da
conseguire i propri obiettivi. Questo può essere agevolato dall'adozione di un "approccio
per processi", che comprende la determinazione dei processi, delle interdipendenze, dei
vincoli e delle risorse condivise.
I processi e le loro interrelazioni dovrebbero essere riesaminati con regolarità e si
dovrebbero intraprendere azioni adeguate per il loro miglioramento.
I processi dovrebbero essere gestiti come un sistema, attraverso la creazione e
l'interpretazione delle loro reti, sequenze ed interazioni. Il coerente funzionamento di
questo sistema è spesso indicato come "approccio sistemico alla gestione". La rete può
essere descritta in una mappa dei processi e delle relative interfacce.
Nota Per ulteriori informazioni sull'"approccio per processi", vedere il relativo principio di gestione per la qualità
nell'appendice B della presente norma internazionale, nonché la ISO 9000 e il documento ISO 9000
"Introduction and Support Package" Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for
management systems [34].
7.2 Pianificazione e controllo dei processi

L'organizzazione dovrebbe determinare e pianificare i propri processi e definire le funzioni
necessarie per fornire prodotti che possano continuare a soddisfare le esigenze e le
aspettative di clienti ed altre parti interessate, in modo continuo. I processi dovrebbero
essere pianificati e tenuti sotto controllo in modo da risultare in accordo con la strategia
dell'organizzazione e dovrebbero applicarsi alle attività di gestione, messa a disposizione
delle risorse, realizzazione del prodotto, monitoraggio, misurazione e riesame.
Nella pianificazione e nella tenuta sotto controllo dei processi, si dovrebbero tenere in
considerazione:
- le analisi del contesto dell'organizzazione;
- le previsioni degli sviluppi del mercato nel breve e nel lungo periodo;
- le esigenze e le aspettative delle parti interessate;

- gli obiettivi da conseguire;
- i requisiti cogenti;
- i possibili rischi finanziari e di altro tipo;
- gli elementi in ingresso ed in uscita del processo;
- le interazioni con altri processi;
- le risorse e le informazioni;
- le attività ed i metodi;
- le registrazioni necessarie o desiderate;
- la misurazione, il monitoraggio e l'analisi;
- le azioni correttive e preventive;
- le attività di miglioramento e/o di innovazione.
Nella pianificazione dei processi si dovrebbero prendere in considerazione le esigenze
stabilite, per l'organizzazione, di sviluppare o acquisire nuove tecnologie, o di sviluppare
nuovi prodotti o nuove caratteristiche del prodotto, allo scopo di ottenere valore aggiunto.
7.3 Responsabilità ed autorità relative ai processi

L'organizzazione dovrebbe nominare, per ciascun processo, un gestore di processo
(spesso indicato come "process owner") con responsabilità ed autorità definite per
stabilire, mantenere, controllare e migliorare il processo e la sua interazione con gli altri
processi. Il gestore di processo potrebbe essere una persona o un gruppo, in relazione
alla natura del processo ed alla cultura dell'organizzazione.
L'organizzazione dovrebbe assicurare che le responsabilità, le autorità ed i ruoli dei gestori di
processo siano riconosciuti nell'organizzazione, e che le persone assegnate ai singoli processi
dispongano delle competenze necessarie in relazione ai compiti e alle attività considerati.
8 MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME
8.1 Generalità
Per conseguire il successo durevole, in un contesto incerto e in continuo mutamento, è
necessario che l'organizzazione monitori, misuri, analizzi e riesamini, con regolarità, le
proprie prestazioni.
8.2 Monitoraggio
L'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per monitorare il contesto
dell’organizzazione, e per raccogliere e gestire le informazioni che sono necessarie al fine di:
- identificare e interpretare le esigenze e le aspettative presenti e future di tutte le
pertinenti parti interessate;
- valutare le forze, le debolezze, le opportunità e le minacce;
- determinare l'esigenza di offerte alternative, competitive o di nuovi prodotti;
- valutare sia i mercati e le tecnologie attuali sia quelli emergenti;
- anticipare le modifiche, attuali e previste, nei requisiti cogenti;
- comprendere il mercato del lavoro e i suoi effetti sulla fedeltà delle persone
all'organizzazione;
- comprendere le tendenze sociali, economiche, ecologiche e gli aspetti culturali locali
pertinenti alle attività dell'organizzazione;
- determinare le necessità connesse alle risorse naturali e alla loro salvaguardia nel
lungo periodo;
- valutare le attuali capacità organizzative e quelle di processo (vedere l'appendice A).
Nota Per maggiori informazioni sull'“orientamento al cliente”, vedere il relativo principio di gestione per la qualità
nell'appendice B.

8.3 Misurazione
8.3.1 Generalità
L'alta direzione dovrebbe valutare i progressi verso il raggiungimento dei risultati
pianificati, a fronte della mission, della vision, delle politiche, delle strategie e degli
obiettivi, a tutti i livelli e nell'ambito di tutti i pertinenti processi e funzioni
dell'organizzazione. Dovrebbe essere applicato un processo di misurazione e di analisi
per monitorare tali progressi, allo scopo di raccogliere e fornire le informazioni necessarie
per le valutazioni delle prestazioni e per l'efficacia del processo decisionale. La scelta di
appropriati indicatori chiave di prestazione e di una metodologia di monitoraggio è
essenziale per il buon esito del processo di misurazione e di analisi.
I metodi utilizzati per raccogliere informazioni riguardo agli indicatori chiave di prestazione
dovrebbero essere praticabili ed adatti all'organizzazione. Esempi tipici di tali metodi
sono:
- valutazioni del rischio e controlli del rischio;
- interviste, questionari ed inchieste sulla soddisfazione del cliente e delle altre parti
interessate;
- benchmarking;
- riesami delle prestazioni, comprese quelle di fornitori e partner;
- monitoraggio e registrazione delle variabili di processo e delle caratteristiche di
prodotto.
8.3.2 Indicatori chiave di prestazione

I fattori che rientrano nell’ambito del controllo dell'organizzazione e che sono critici ai fini
del suo successo durevole dovrebbero essere sottoposti a misurazione di prestazione ed
identificati come indicatori chiave di prestazione (KPI - Key Performance Indicators). I KPI
dovrebbero essere quantificabili e dovrebbero permettere all'organizzazione di stabilire
obiettivi misurabili, identificare, monitorare e prevedere tendenze ed intraprendere,
quando necessario, azioni correttive, preventive e di miglioramento. L'alta direzione
dovrebbe scegliere KPI come base per assumere decisioni strategiche e tattiche. I KPI, a
loro volta, dovrebbero essere opportunamente fatti ricadere "a cascata" quali indicatori di
prestazione relativi alle funzioni ed ai pertinenti livelli dell'organizzazione, in modo da
sostenere il conseguimento degli obiettivi di livello più elevato.
I KPI dovrebbero essere appropriati alla natura e dimensione dell'organizzazione e ai suoi
prodotti, processi ed attività. È necessario che essi siano coerenti con gli obiettivi
dell'organizzazione, che dovrebbero, a loro volta, essere coerenti con la sua strategia e
con le sue politiche (vedere il punto 5.2). Quando si scelgono i KPI si dovrebbero tenere
in considerazione le specifiche informazioni che riguardano i rischi e le opportunità.
Nella scelta dei KPI, l'organizzazione dovrebbe assicurare che essi forniscano
informazioni misurabili, accurate ed affidabili, ed utilizzabili per attuare azioni correttive
quando le prestazioni non siano in conformità con gli obiettivi, o per migliorare l'efficienza
e l'efficacia del processo. Tali informazioni dovrebbero tener conto di aspetti quali:
- le esigenze e le aspettative dei clienti e delle altre parti interessate;
- l'importanza, per l'organizzazione, dei singoli prodotti, sia nel presente sia nel futuro;
- l'efficacia ed efficienza dei processi;
- l'utilizzo efficace ed efficiente delle risorse;
- la redditività e le prestazioni finanziarie;
- i requisiti cogenti, ove applicabili.

8.3.3 Audit interno
Gli audit interni sono uno strumento efficace per determinare i livelli di conformità del sistema
di gestione dell'organizzazione, rispetto a criteri stabiliti, e forniscono preziose informazioni
per interpretare, analizzare e migliorare in continuo le prestazioni dell'organizzazione. Gli
audit dovrebbero essere condotti da persone non coinvolte nell'attività che viene esaminata,
allo scopo di ottenere un'opinione indipendente su ciò che è in atto.
Gli audit interni dovrebbero valutare l'attuazione e l'efficacia del sistema di gestione. Essi
possono comprendere attività di audit rispetto a più norme di sistema di gestione, quali la
ISO 9001 (gestione per la qualità) e la ISO 14001 (gestione ambientale), così come
applicarsi a specifici requisiti relativi a clienti, prodotti, processi o questioni particolari.
Per essere efficaci, gli audit interni dovrebbero essere condotti in modo coerente, da parte
di personale competente, in accordo con un piano di audit.
L'attività di audit interno è uno strumento efficace per identificare problemi, rischi e non
conformità, così come per monitorare lo stato di avanzamento della chiusura di non
conformità identificate in precedenza (che dovrebbero essere state affrontate attraverso
l'analisi della causa originaria e l'elaborazione ed attuazione di piani di azioni correttive e
preventive). La verifica che le azioni intraprese siano state efficaci può consistere in una
valutazione del miglioramento della capacità dell'organizzazione di conseguire i propri
obiettivi. L'attività di audit interno può inoltre essere finalizzata all'identificazione di buone
prassi (di cui potrebbe essere considerato l'utilizzo in altre aree dell'organizzazione) così
come ad opportunità di miglioramento.
Gli elementi in uscita degli audit interni costituiscono un’utile fonte di informazioni per:
- affrontare problemi e non conformità;
- effettuare benchmarking;
- promuovere buone prassi all'interno dell'organizzazione;
- migliorare la comprensione delle interazioni tra i processi.
I risultati degli audit interni sono solitamente presentati sotto forma di rapporti contenenti
informazioni relative alla conformità rispetto ai criteri stabiliti, alle non conformità ed alle
opportunità di miglioramento. I rapporti di audit costituiscono inoltre un elemento in
ingresso essenziale per i riesami di direzione. L'alta direzione dovrebbe stabilire un
processo per riesaminare tutti i rapporti di audit interno, allo scopo di identificare tendenze
che possono richiedere azioni correttive o preventive tali da riguardare l'intera
organizzazione.
L'organizzazione dovrebbe inoltre assumere i risultati di altri audit, quali gli audit di
seconda e terza parte, come informazioni di ritorno per le azioni correttive e preventive.
Nota Vedere la ISO 19011 per ulteriore guida sull'attività di audit.
8.3.4 Autovalutazione
L'autovalutazione è un riesame completo e sistematico delle attività dell'organizzazione e
delle sue prestazioni in relazione al suo grado di maturità (vedere l'appendice A).
L'autovalutazione dovrebbe essere utilizzata per determinare le forze e le debolezze
dell'organizzazione per quanto attiene alle sue prestazioni ed alle sue migliori prassi, sia
complessivamente sia al livello dei suoi singoli processi. L'autovalutazione può aiutare
l'organizzazione a stabilire priorità, a pianificare e ad attuare miglioramenti e/o
innovazioni, ove necessario.
I risultati delle autovalutazioni favoriscono:
- il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione;
- l’avanzamento verso il conseguimento ed il mantenimento del successo durevole
per l'organizzazione;
- l'innovazione nei processi, nei prodotti e nella struttura dell'organizzazione, quando
appropriato;
- il riconoscimento delle migliori prassi;
- l'identificazione di ulteriori opportunità di miglioramento.

I risultati delle autovalutazioni dovrebbero essere comunicati alle pertinenti persone
dell'organizzazione. Essi dovrebbero essere utilizzati per condividere la comprensione
dell'organizzazione e del suo orientamento futuro. I risultati dovrebbero rappresentare
elementi in ingresso al riesame di direzione.
Nota 1 La ISO 10014 fornisce uno strumento di autovalutazione specificamente orientato verso i benefici finanziari
ed economici di un sistema di gestione per la qualità per un'organizzazione.
Nota 2 Vedere l'appendice A per maggiori informazioni circa l’autovalutazione.
8.3.5 Benchmarking
Il benchmarking è una metodologia di misurazione e di analisi che un'organizzazione può
utilizzare per ricercare le migliori prassi all'interno ed all'esterno dell'organizzazione
stessa, con lo scopo di migliorare le proprie prestazioni. Il benchmarking può essere
applicato a strategie e politiche, attività, processi, prodotti e strutture organizzative.
a) Esistono vari tipi di benchmarking, quali:
- il benchmarking interno, relativo ad attività nell’ambito dell’organizzazione;
- il benchmarking competitivo, relativo a prestazioni o processi, nei confronti di
concorrenti;
- il benchmarking generico per confrontare strategie, attività o processi rispetto ad
organizzazioni con le quali non esistono legami.
b) Il successo del benchmarking dipende da fattori quali:
- il sostegno da parte dell’alta direzione (in quanto ciò implica il mutuo scambio di
conoscenze tra l'organizzazione ed i suoi partner di benchmarking);
- la metodologia utilizzata per applicare il benchmarking;
- la stima dei benefici rispetto ai costi;
- la comprensione delle caratteristiche dell'oggetto che viene investigato, per
permettere un corretto confronto rispetto alla situazione attuale
nell'organizzazione.
c) L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere una metodologia per il
benchmarking che definisca regole per aspetti quali:
- la definizione del campo di applicazione dell'oggetto del benchmarking;
- il processo per scegliere il(i) partner di benchmarking, così come le eventuali
comunicazioni necessarie e le politiche di riservatezza;
- la determinazione di indicatori per le caratteristiche da confrontare e la
metodologia di raccolta dati da utilizzare;
- la raccolta e l'analisi dei dati;
- l'identificazione dei divari di prestazioni e l'indicazione delle potenziali aree di
miglioramento;
- la predisposizione ed il monitoraggio dei corrispondenti piani di miglioramento;
- l’inclusione dell’esperienza acquisita nel patrimonio di conoscenza e nei
processi di apprendimento dell’organizzazione (vedere il punto 6.7).
8.4 Analisi
L'alta direzione dovrebbe analizzare le informazioni raccolte dal monitoraggio del
contesto dell'organizzazione, identificare rischi ed opportunità, e stabilire piani per la loro
gestione. L'organizzazione dovrebbe monitorare e mantenere le informazioni pertinenti,
ed analizzare i potenziali impatti sulla propria strategia e sulle proprie politiche.
L'analisi delle informazioni raccolte dovrebbe permettere di assumere decisioni basate su
dati di fatto, relativamente ad aspetti di strategia e di politica quali:
- le modifiche potenziali nelle esigenze e nelle aspettative delle parti interessate, nel
lungo periodo;
- i prodotti e le attività esistenti che al momento forniscono il massimo valore per le
sue parti interessate;

- i nuovi prodotti e processi necessari a soddisfare le mutevoli esigenze ed aspettative
delle sue parti interessate;
- l'evoluzione della domanda per i prodotti dell'organizzazione, nel lungo periodo;
- l'influenza delle tecnologie emergenti sull'organizzazione;
- le nuove competenze che potrebbero essere necessarie;
- le modifiche che si possono prevedere nei requisiti cogenti, o nei mercati del lavoro
e nelle altre risorse, che potrebbero influire sull’organizzazione.
8.5 Riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio, misurazione ed analisi

L'alta direzione dovrebbe utilizzare un approccio sistematico per riesaminare le
informazioni disponibili e per assicurare che le informazioni siano utilizzate per il processo
decisionale (vedere il punto 4.2).
Possono essere raccolti dati da varie fonti, quali:
- il monitoraggio del contesto dell'organizzazione;
- le misurazioni delle prestazioni dell'organizzazione, compresi gli indicatori chiave di
prestazione;
- le valutazioni dell'integrità e della validità dei processi di misurazione;
- i risultati degli audit interni, delle attività di autovalutazione e di benchmarking;
- la valutazione del rischio;
- le informazioni di ritorno da clienti e da altre parti interessate.
I riesami dovrebbero essere utilizzati per valutare i risultati conseguiti rispetto agli obiettivi
applicabili.
I riesami dovrebbero essere eseguiti ad intervalli pianificati e periodici, per permettere di
determinare le tendenze, e di valutare il progresso dell'organizzazione verso il
conseguimento dei propri obiettivi. Essi dovrebbero inoltre essere utilizzati per identificare
opportunità per il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento. I riesami dovrebbero
affrontare la valutazione e l'esame delle attività di miglioramento eseguite
precedentemente, compresi gli aspetti di adattabilità, flessibilità e reattività, in riferimento
alla vision ed agli obiettivi dell'organizzazione.
Riesami efficaci dei dati possono aiutare nel conseguimento dei risultati pianificati.
Gli elementi in uscita dai riesami possono essere utilizzati per il benchmarking interno, tra
attività e processi, e per evidenziare tendenze nel tempo; essi possono essere inoltre
utilizzati esternamente, a fronte dei risultati conseguiti da altre organizzazioni, nello
stesso o in altri settori.
Gli elementi in uscita dai riesami possono indicare l'adeguatezza delle risorse messe a
disposizione, e quanto efficacemente le risorse siano state utilizzate per il conseguimento
degli obiettivi dell'organizzazione.
Gli elementi in uscita dai riesami dovrebbero essere presentati in una forma tale da
facilitare l'effettuazione delle attività di miglioramento del processo.
9 MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO
9.1 Generalità
A seconda del contesto dell'organizzazione, il miglioramento (dei suoi attuali prodotti,
processi, ecc.) e l'innovazione (per sviluppare nuovi prodotti, processi, ecc.) potrebbero
essere necessari per il successo durevole.
L'apprendimento costituisce la base per il miglioramento e per l'innovazione efficaci ed
efficienti.
Il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento possono essere applicati a:
- prodotti;
- processi e relative interfacce;

- strutture organizzative;
- sistemi di gestione;
- aspetti umani e cultura;
- infrastrutture, ambiente di lavoro e tecnologia;
- relazioni con le pertinenti parti interessate.
La capacità e la possibilità delle persone dell'organizzazione di formulare giudizi informati,
sulla base dell'analisi di dati e dell'acquisizione delle lezioni apprese, sono fondamentali
per il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento efficaci ed efficienti.
9.2 Miglioramento
Le attività di miglioramento possono variare da miglioramenti continui a piccoli passi sul
posto di lavoro a miglioramenti importanti dell'intera organizzazione.
L'organizzazione dovrebbe definire gli obiettivi per il miglioramento dei propri prodotti,
processi, strutture organizzative e del proprio sistema di gestione attraverso l’analisi di
dati.
I processi di miglioramento dovrebbero seguire un approccio strutturato, come quello
rappresentato dalla metodologia "Plan-Do-Check-Act" (PDCA). La metodologia dovrebbe
essere applicata, coerentemente con l'approccio per processi, a tutti i processi.
L'organizzazione dovrebbe assicurare che il miglioramento continuo si affermi come parte
della cultura dell’organizzazione stessa:
- fornendo alle persone dell'organizzazione, attraverso l’ampliamento del loro potere
decisionale (empowerment), l'opportunità di partecipare alle attività di
miglioramento;
- mettendo a disposizione le risorse necessarie;
- stabilendo sistemi di riconoscimento e premio per il miglioramento;
- migliorando in continuo l'efficacia e l'efficienza del processo stesso di miglioramento.
Nota Per maggiori informazioni sul "miglioramento continuo", vedere il relativo principio di gestione per la qualità
nell'appendice B.
9.3 Innovazione
9.3.1 Generalità
I cambiamenti nel contesto dell'organizzazione potrebbero rendere necessaria
l'innovazione, al fine di soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate.
L'organizzazione dovrebbe:
- identificare l'esigenza di innovazione;
- stabilire e mantenere un efficace ed efficiente processo di innovazione;
- fornire le relative risorse.
9.3.2 Applicazione
L'innovazione può essere applicata ad aspetti a qualsiasi livello, mediante modifiche
concernenti:
- la tecnologia o il prodotto (cioè innovazioni che non solo rispondono alle mutevoli
esigenze ed aspettative dei clienti o delle altre parti interessate, ma tali anche da
anticipare potenziali modifiche nel contesto dell'organizzazione e nei cicli di vita del
prodotto);
- i processi (cioè innovazione nei metodi di realizzazione del prodotto, o innovazione
per migliorare la stabilità del processo e ridurne la varianza);
- l’organizzazione (cioè innovazione nella struttura costitutiva ed organizzativa);
- il sistema di gestione dell'organizzazione (cioè per assicurare che, quando
emergano cambiamenti nel contesto dell’organizzazione, sia mantenuto il vantaggio
competitivo e vengano utilizzate le nuove opportunità).

9.3.3 Tempistica
La tempistica per l'introduzione di un'innovazione è generalmente un compromesso tra
l'urgenza con cui essa è necessaria e le risorse disponibili per il suo sviluppo.
L'organizzazione dovrebbe utilizzare un processo allineato con la sua strategia per
pianificare e stabilire l'ordine di priorità delle innovazioni. L'organizzazione dovrebbe
supportare le iniziative di innovazione con le risorse necessarie.
9.3.4 Processo
La definizione, il mantenimento e la gestione di processi per l'innovazione all’interno
dell’organizzazione possono essere influenzati da aspetti quali:
- l’urgenza della necessità di innovazione;
- gli obiettivi di innovazione ed il loro impatto sui prodotti, sui processi e sulle strutture
organizzative;
- l’impegno dell’organizzazione per l'innovazione;
- la disponibilità delle persone ad affrontare la sfida ed a cambiare lo status quo;
- le nuove tecnologie disponibili o emergenti.
9.3.5 Rischi
L'organizzazione dovrebbe valutare i rischi relativi alle attività di innovazione pianificate,
tenendo anche conto dell'impatto potenziale dei cambiamenti sull'organizzazione, e
preparare azioni preventive che comprendano, ove necessario, piani di emergenza, per
mitigare tali rischi.
9.4 Apprendimento
L'organizzazione dovrebbe incoraggiare il miglioramento e l'innovazione mediante
l'apprendimento.
Affinché l'organizzazione consegua il successo durevole, è necessario che adotti
l'“apprendimento come organizzazione” e l'“apprendimento che integra le capacità degli
individui con quelle dell'organizzazione”.
a) L'“apprendimento come organizzazione” implica che si tenga in considerazione
quanto segue:
- la raccolta di informazioni provenienti da vari eventi e fonti, interni ed esterni,
compresi le storie di successo e gli insuccessi;
- l'elaborazione di nuove idee, a partire dall'analisi approfondita delle informazioni
raccolte.
b) L'“apprendimento che integra le capacità degli individui con quelle
dell'organizzazione” è conseguito combinando le conoscenze, i modelli di pensiero
ed i modelli di comportamento delle persone, con i valori dell'organizzazione. Ciò
implica che si tenga in considerazione quanto segue:
- i valori dell’organizzazione basati sulle sue mission, vision e strategie;
- il supporto ad iniziative di apprendimento e la dimostrazione di leadership
attraverso i comportamenti dell'alta direzione;
- la promozione di reti di relazioni, connettività, interattività e la condivisione delle
conoscenze sia all'interno sia all'esterno dell'organizzazione;
- il mantenimento di sistemi di apprendimento e di condivisione delle conoscenze;
- il riconoscimento, supporto e premio del miglioramento della competenza delle
persone, mediante processi di apprendimento e di condivisione di conoscenze;
- la valorizzazione della creatività, l’incoraggiamento alla diversità delle opinioni
delle diverse persone dell'organizzazione.
Il rapido accesso a tali conoscenze, ed il loro utilizzo, può accrescere la capacità
dell'organizzazione di gestire e mantenere il proprio successo durevole.

APPENDICE A STRUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE
(informativa)
A.1 Generalità
L’autovalutazione è un riesame completo e sistematico delle attività e dei risultati di
un'organizzazione, riferito ad una norma prescelta.
L'autovalutazione può fornire una visione complessiva delle prestazioni di
un'organizzazione e del grado di maturità del sistema di gestione. Essa può inoltre aiutare
ad identificare aree per il miglioramento e/o per l'innovazione ed a determinare priorità per
le azioni successive.
Un’organizzazione dovrebbe utilizzare l’autovalutazione per identificare le opportunità di
miglioramento e di innovazione, fissare priorità e stabilire piani di azione con l'obiettivo del
successo durevole. L'elemento in uscita dall’autovalutazione mostrerà forze e debolezze,
il livello di maturità dell'organizzazione e, se ripetuta, i progressi nel tempo
dell'organizzazione. I risultati dell'autovalutazione di un’organizzazione possono essere
un prezioso elemento in ingresso nei riesami di direzione. L’autovalutazione, inoltre, ha la
potenzialità di essere uno strumento di apprendimento, che può fornire una miglior
visione dell'organizzazione e promuovere il coinvolgimento delle parti interessate.
Lo strumento di autovalutazione fornito nella presente appendice è basato sulla guida
dettagliata nella presente norma internazionale e comprende prospetti di autovalutazione
separati per elementi chiave e di dettaglio. I prospetti di autovalutazione possono essere
utilizzati così come predisposti, o possono essere adattati in base alle esigenze
Nota Contrariamente alle autovalutazioni, gli audit sono utilizzati per determinare fino a che punto i requisiti del
sistema di gestione per la qualità siano soddisfatti. Le risultanze dell'audit sono utilizzate per valutare
l'efficacia del sistema di gestione per la qualità e per identificare opportunità per il miglioramento.
A.2 Modello di maturità

Un’organizzazione matura agisce in modo efficace ed efficiente e consegue il successo
durevole mediante:
- la comprensione ed il soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative di parti
interessate;
- il monitoraggio dei cambiamenti nel contesto dell’organizzazione;
- l’identificazione delle possibili aree per il miglioramento e l'innovazione;
- la definizione e la declinazione delle strategie e delle politiche;
- la definizione e la declinazione degli obiettivi pertinenti;
- la gestione dei propri processi e risorse;
- la dimostrazione di fiducia nelle proprie persone, che porta verso livelli più elevati di
motivazione, impegno e coinvolgimento;
- la creazione di rapporti di reciproco beneficio con i fornitori e con altri partner.

Questo strumento di autovalutazione utilizza cinque livelli di maturità, che possono essere
estesi per comprendere livelli addizionali o diversamente adattati a seconda delle
esigenze. La figura A.1 fornisce, sotto forma di prospetto, un esempio generico di come i
criteri di prestazione possano essere riferiti ai livelli di maturità. L'organizzazione
dovrebbe riesaminare le proprie prestazioni rispetto ai criteri specificati, identificare i livelli
attuali di maturità, e determinare le proprie forze e le proprie debolezze. I criteri forniti per
i livelli più elevati possono aiutare l'organizzazione a comprendere gli aspetti di cui è
necessario che essa tenga conto e ad assisterla nel determinare i miglioramenti
necessari per raggiungere livelli di maturità più elevati. I prospetti da A.1 a A.7
costituiscono un esempio di prospetti completi, sulla base della presente norma
internazionale.
figura A.1 Modello generico per elementi di autovalutazione e criteri relativi a livelli di maturità
Elemento chiave Livello di maturità rispetto al successo durevole

Livello 1 Livello 2 Livello 3 Livello 4 Livello 5
Elemento 1 Criterio 1 Criterio 1
Livello base Prassi migliore
A.3 Autovalutazione per elementi chiave

Questa autovalutazione dovrebbe essere eseguita periodicamente dall’alta direzione per
ottenere una visione d’insieme del comportamento dell’organizzazione e delle sue attuali
prestazioni (vedere il prospetto A.1).
A.4 Autovalutazione per elementi di dettaglio

Questa autovalutazione è destinata ad essere eseguita dalla direzione operativa e dai
gestori di processo per ottenere una visione d’insieme approfondita del comportamento
dell'organizzazione e delle attuali prestazioni.
Gli elementi di questa autovalutazione sono contenuti nei prospetti da A.2 ad A.7 e si
riferiscono ai punti della presente norma internazionale; tuttavia, l'organizzazione può
definire criteri addizionali o differenti, per soddisfare le proprie esigenze specifiche. Se
appropriato, l'autovalutazione può essere limitata solo ad alcuni dei prospetti.
A.5 Utilizzo degli strumenti di autovalutazione

Una metodologia passo dopo passo, per condurre un’autovalutazione da parte di
un'organizzazione, consiste nel:
a) definire il campo di applicazione dell’autovalutazione per quanto riguarda le parti
dell'organizzazione da valutare ed il tipo della valutazione, che può consistere in:
- un’autovalutazione per elementi chiave;
- un’autovalutazione per elementi di dettaglio, sulla base della presente norma
internazionale;
- un’autovalutazione per elementi di dettaglio sulla base della presente norma
internazionale, con criteri o livelli addizionali o nuovi;
b) identificare chi sarà responsabile per l’autovalutazione e quando questa sarà
eseguita;

c) determinare come l’autovalutazione sarà eseguita, se da un gruppo (inter-funzionale
o altro gruppo appropriato) o da singoli. La nomina di un coadiutore può facilitare il
processo;
d) identificare il livello di maturità per ciascuno dei singoli processi dell'organizzazione.
Questo dovrebbe essere fatto confrontando la situazione attuale nell'organizzazione
con gli esempi che sono riportati nei prospetti, e spuntando gli elementi che
l'organizzazione sta già applicando; iniziare in corrispondenza del livello 1 e
procedere fino ai livelli di maturità più elevati. Il livello corrente di maturità sarà il più
alto livello di maturità conseguito senza alcuna precedente lacuna fino a quel punto;
e) formalizzare i risultati in un rapporto. Questo costituisce una registrazione del
progresso nel tempo e può facilitare la comunicazione di informazioni, sia
internamente sia esternamente. L’utilizzo di grafici in tale rapporto può favorire la
comunicazione dei risultati (vedere l'esempio in figura A.2);
f) valutare le prestazioni attuali dei processi dell'organizzazione e identificare aree per
il miglioramento e/o per l'innovazione. Queste opportunità dovrebbero essere
identificate attraverso il processo e, come risultato della valutazione, dovrebbe
essere sviluppato un piano di azione.
Un’organizzazione può trovarsi a differenti livelli di maturità per ciascun elemento. Un
riesame dei divari può aiutare l'alta direzione nel pianificare e dare priorità alle attività di
miglioramento e/o di innovazione necessarie per spostare singoli elementi ad un livello
più elevato.
figura A.2 Illustrazione esemplificativa dei risultati di un’autovalutazione
Legenda
Livello raggiunto
Obiettivo
4. Gestire un’organizzazione
per il successo durevole
5
4,5
4
3,5
9. Miglioramento,
3
innovazione ed 5. Strategia e politica
2,5
apprendimento
2
1,5
1
0,5
0
8. Monitoraggio, 6. Gestione
misurazione, analisi delle risorse
e riesame
7. Gestione
dei processi

A.6 Risultati di autovalutazione e pianificazione del miglioramento e dell'innovazione
Il completamento di un’autovalutazione dovrebbe dare come risultato un piano d'azione
per il miglioramento e/o l'innovazione che dovrebbe essere utilizzato come un elemento in
ingresso per l'alta direzione per la pianificazione e per il riesame, sulla base degli elementi
della presente norma internazionale.
Le informazioni ottenute dall’autovalutazione potrebbero inoltre essere utilizzate per:
- stimolare confronti e condividere l'apprendimento nell’ambito di tutta
l’organizzazione (i confronti possono avvenire tra i processi dell’organizzazione e,
ove applicabile, tra le sue differenti unità);
- attuare benchmarking con altre organizzazioni;
- monitorare il progresso dell'organizzazione nel tempo, conducendo periodiche
autovalutazioni;
- identificare e dare priorità ad aree per il miglioramento.
Durante questa fase, l'organizzazione dovrebbe assegnare responsabilità per le azioni
prescelte, stimare e mettere a disposizione le risorse necessarie, ed identificare i benefici
attesi e gli eventuali rischi percepiti associati ad essi.

prospetto A.1 Autovalutazione per elementi chiave - Correlazione tra elementi chiave e livelli di maturità
Elemento chiave Livello di maturità

Su cosa è focalizzata la La gestione è focalizzata su La gestione è focalizzata su clienti e La gestione è focalizzata sulle La gestione è focalizzata sul La gestione è focalizzata sul
gestione? prodotti, azionisti e su alcuni clienti, requisiti cogenti, con qualche persone dell’organizzazione e su bilanciamento delle esigenze delle bilanciamento delle esigenze delle
(Gestire) con reazioni puntuali a reazione strutturata ai problemi ed alcune ulteriori parti interessate. parti interessate identificate. parti interessate emergenti.
cambiamenti, problemi ed alle opportunità.
opportunità. Sono definiti ed attuati processi per Il miglioramento continuo è Le prestazioni migliori del settore
reagire a problemi ed opportunità. enfatizzato come parte sono fissate come un obiettivo
dell'orientamento primario.
Qual è l'approccio della L'approccio è reattivo ed è basato L'approccio è reattivo, ed è basato L'approccio è proattivo, e l'autorità L'approccio è proattivo, con elevato L'approccio è proattivo ed orientato
leadership? su istruzioni dall'alto verso il basso. su decisioni dei responsabili a di assumere decisioni è delegata. coinvolgimento delle persone all'apprendimento, con
UNI EN ISO 9004:2009

(Gestire) differenti livelli. dell'organizzazione nel processo empowerment delle persone a tutti i
decisionale. livelli.
Come si decide cosa è Le decisioni sono basate su input Le decisioni sono basate sulle Le decisioni sono basate sulla Le decisioni sono basate sulla Le decisioni sono basate
importante? informali provenienti dal mercato e esigenze e sulle aspettative del strategia e legate ad esigenze ed declinazione della strategia nelle sull'esigenza di flessibilità, agilità e
(Strategia & politica) da altre fonti. cliente. aspettative delle parti interessate. esigenze operative e nei processi prestazioni durevoli.
operativi.
Cosa occorre per ottenere Le risorse sono gestite in maniera Le risorse sono gestite Le risorse sono gestite Le risorse sono gestite La gestione e l’utilizzo delle risorse
risultati? puntuale. efficacemente. efficientemente. efficientemente ed in modo da tener sono pianificati, sviluppati
(Risorse) conto delle loro carenze individuali. efficientemente e soddisfano le parti
interessate.
Come sono organizzate le Non esiste un approccio sistematico Le attività sono organizzate per Le attività sono organizzate in un Esiste un sistema di gestione per la Esiste un sistema di gestione per la
attività? per l'organizzazione delle attività, funzione, esiste un sistema di sistema di gestione per la qualità qualità che è efficace ed efficiente, qualità che supporta l'innovazione
(Processi) ma esistono solo alcune procedure gestione per la qualità di base. basato sui processi che è efficace con buone interazioni tra i suoi ed il benchmarking, e che è rivolto
o istruzioni di lavoro di base. ed efficiente, e che permette processi, e che supporta l'agilità ed alle esigenze ed aspettative di parti
flessibilità. il miglioramento. I processi sono interessate emergenti, così come di
rivolti alle esigenze delle parti quelle già identificate.
interessate identificate.
Come sono conseguiti i risultati? I risultati sono conseguiti in un Sono conseguiti alcuni risultati Sono conseguiti i risultati previsti, Sono conseguiti risultati coerenti, I risultati ottenuti sono al di sopra
(Monitoraggio & misurazione) modo casuale. previsti. specialmente per le parti positivi, previsti, con tendenze della media del settore per
interessate identificate. durevoli. l'organizzazione, e sono mantenuti
Le azioni correttive sono di tipo Sono eseguite azioni correttive e nel lungo periodo.
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puntuale. preventive in un modo sistematico. C'è un utilizzo coerente di Miglioramenti ed innovazioni sono
monitoraggio, misurazione e eseguiti in un modo sistematico. C'è attuazione di miglioramento ed
miglioramento. innovazione nell'ambito di tutta
l'organizzazione.
Pagina 48
prospetto A.1 Autovalutazione per elementi chiave - Correlazione tra elementi chiave e livelli di maturità (Continua)
Elemento chiave Livello di maturità

Come sono monitorati i risultati? Esistono indicatori finanziari, Sono monitorati la soddisfazione del È monitorata la soddisfazione delle Gli indicatori chiave di prestazione Gli indicatori chiave di prestazione
(Monitoraggio & misurazione) commerciali e di produttività. cliente, i processi chiave di persone dell'organizzazione e delle sono allineati con la strategia sono integrati nel monitoraggio in
produzione e le prestazioni dei sue parti interessate. dell'organizzazione e sono utilizzati tempo reale di tutti i processi, e le
fornitori. per il monitoraggio. prestazioni sono efficientemente
comunicate alle parti interessate
pertinenti.
Come sono decise le priorità di Le priorità di miglioramento sono Le priorità di miglioramento sono Le priorità di miglioramento sono Le priorità di miglioramento sono Le priorità di miglioramento sono
miglioramento? basate su errori, reclami o criteri basate su dati di soddisfazione del basate sulle esigenze ed basate su orientamenti ed input di basate su input delle parti
(Miglioramento, innovazione & finanziari. cliente, o su azioni correttive e aspettative di alcune parti altre parti interessate, così come interessate emergenti.
apprendimento) preventive. interessate, così come su quelle dei sull'analisi di cambiamenti sociali,

fornitori e delle persone ambientali ed economici.
Come avviene l'apprendimento? L'apprendimento avviene C'è apprendimento sistematico dai Nell'organizzazione è attuato un Nell'organizzazione c'è una cultura I processi dell'organizzazione per
(Miglioramento, innovazione & casualmente, a livello individuale. successi e dagli insuccessi processo di apprendimento dell’apprendimento e della l'apprendimento sono condivisi con
apprendimento) dell'organizzazione. sistematico e condiviso. condivisione messa a frutto per il le parti interessate pertinenti e
miglioramento continuo. supportano creatività ed
innovazione.
Nota Il livello corrente di maturità per i singoli elementi dell'organizzazione è il più elevato livello conseguito fino a quel punto senza precedenti lacune nei criteri.
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prospetto A.2 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 4 - Gestire un'organizzazione per il successo durevole
Punto Livello di maturità

4.1 Il sistema di gestione per la qualità C'è un sistema di gestione per la C'è un sistema di gestione per la Il sistema di gestione Il sistema di gestione permette la
(Gestire un'organizzazione per il è orientato funzionalmente, sulla qualità basato sui processi. qualità esteso a tutta dell'organizzazione è stato esteso piena declinazione della politica
successo durevole) base di procedure. l'organizzazione, basato sugli otto per integrare altre discipline, per dell'organizzazione.
Generalità principi di gestione per la qualità. esempio la gestione ambientale, la
gestione per la salute e sicurezza,
ecc.
4.2 Le effettive prestazioni Sono eseguiti riesami periodici delle I risultati mostrano un C'è un miglioramento durevole delle C'è un miglioramento durevole delle
Successo durevole dell'organizzazione sono prestazioni rispetto al business miglioramento costante delle precedenti prestazioni, con precedenti prestazioni, con
confrontate con il budget in plan. prestazioni negli ultimi anni. evidenza di pianificazione di breve evidenza di pianificazione di lungo
occasione del consueto riesame periodo (per esempio, per i periodo (per esempio, per i

annuale. successivi due anni). successivi cinque anni).
4.3 L'organizzazione reagisce ai Esistono piani per mitigare Sono eseguite periodicamente Esistono piani di emergenza per La valutazione del rischio e la
Il contesto dell’organizzazione cambiamenti che la influenzano. l'eventuale ripetizione di precedenti valutazioni del rischio per tener mitigare tutti i rischi identificati per pianificazione sono processi
problemi. conto di potenziali impatti l'organizzazione. continui all'interno
sull'organizzazione. dell'organizzazione, al fine di
mitigare tutti i rischi.
4.4 Lo scopo prevalente L'organizzazione è guidata dalle Le esigenze ed aspettative delle Le esigenze ed aspettative delle Le esigenze ed aspettative di tutte
Parti interessate, esigenze ed dell'organizzazione è di ottenere un esigenze ed aspettative del cliente. parti interessate, ove fattibile, sono parti interessate sono gli input le parti interessate pertinenti sono
aspettative profitto annuale. soddisfatte. principali per le decisioni dell'alta state soddisfatte negli ultimi anni
direzione. (per esempio tre anni).
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prospetto A.3 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 5 - Strategia e politica

5.1 Il processo di pianificazione è Esiste un processo strutturato per la Il processo di formulazione di Strategia, politiche ed obiettivi sono Può essere dimostrato che le
(Strategia e politica) organizzato secondo un approccio formulazione di strategia e politiche. strategia e politica si è sviluppato formulati in maniera strutturata. strategie hanno portato al
Generalità puntuale. fino a comprendere un’analisi delle Strategia e politiche coprono aspetti conseguimento degli obiettivi
Il processo di formulazione di esigenze ed aspettative di una più relativi a parti interessate pertinenti. dell’organizzazione ed
5.2 Strategia, politiche ed obiettivi strategia e politica comprende ampia gamma di parti interessate. all'ottimizzazione delle esigenze di
Formulazione della strategia e sono definiti solo in parte. un’analisi delle esigenze ed I risultati dei processi parti interessate.
della politica aspettative dei clienti, oltre ad I piani sono sviluppati dopo la dell’organizzazione per la
Gli input per la formulazione della un’analisi dei requisiti cogenti. valutazione delle esigenze ed formulazione di strategia e politica Le parti interessate sono impegnate
politica e della strategia sono di aspettative di parti interessate sono coerenti con le esigenze delle nel, e contribuiscono al, successo
tipo puntuale e sono formulati solo pertinenti. sue parti interessate. dell'organizzazione; c'è fiducia che il

aspetti relativi al prodotto ed livello dei loro contributi sarà
aspetti finanziari. Il processo di pianificazione prende Prima che i piani vengano mantenuto.
in considerazione le tendenze confermati sono valutate e
esterne mutevoli e le esigenze di considerate le minacce, le C'è fiducia che i successi saranno
parti interessate; questo rende opportunità e la disponibilità di durevoli.
necessari, quando opportuno, risorse.
riallineamenti. Esistono efficaci meccanismi di
Si effettuano riesami strutturati e monitoraggio e di rendicontazione,
Risultati vantaggiosi possono periodici dei processi di che comprendono informazioni di
essere collegati a precedenti pianificazione. ritorno dalle parti interessate per il
approcci strategici. processo di pianificazione.
5.3 Gli obiettivi di breve periodo sono Strategia e politiche sono tradotte in È misurato l'avanzamento verso il Sono definiti obiettivi misurabili, per
La declinazione della strategia, della
Attuazione della strategia e della utilizzati e declinati nelle obiettivi per differenti livelli conseguimento degli obiettivi ciascun processo e livello pianificazione e della politica è
politica operazioni quotidiane. nell'organizzazione. strategici dell’organizzazione. dell'organizzazione, e sono coerenti riesaminata ed aggiornata con
È analizzata la variabilità rispetto ai con la strategia. regolarità utilizzando dati dal
Sono definiti piani strategici per la Sono sviluppati piani in accordo con piani, in senso positivo e negativo, monitoraggio e dall'analisi del
realizzazione del prodotto. il bilanciamento delle esigenze e e si agisce di conseguenza. Il sistema di gestione è riesaminato contesto dell'organizzazione.
delle aspettative dei clienti. ed aggiornato, a seguito dei
cambiamenti nella strategia. L'analisi di prestazioni precedenti
Strategia e politiche si stanno può dimostrare che l’organizzazione
evolvendo; le esigenze del cliente La misurazione dell’avanzamento è riuscita a superare sfide emergenti
sono declinate in processi ed obiettivi verso il conseguimento degli o impreviste.
chiaramente definiti. Essi sono la obiettivi dimostra che esistono
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base per riesami di prestazioni ed molte tendenze positive.
audit.
Pagina 54
prospetto A.3 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 5 - Strategia e politica (Continua)

5.4 La comunicazione è effettuata in È definito ed attuato un processo per Esistono sistemi efficaci per I cambiamenti nella politica sono L'efficacia dei processi di
Comunicazione della strategia e un modo reattivo. la comunicazione esterna ed interna. comunicare i cambiamenti nella comunicati alle pertinenti parti comunicazione è riesaminata
della politica strategia e nei piani alle persone interessate, ed a tutti i livelli periodicamente.
pertinenti dell'organizzazione. dell'organizzazione.
C’è evidenza che i processi di
comunicazione soddisfano le
esigenze delle parti interessate.

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prospetto A.4 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 6 - Gestione delle risorse

6.1 Le risorse sono definite ed È messo in atto un processo per la È eseguito un riesame periodico Sono valutati i rischi della potenziale Tramite benchmarking sono
(Gestione delle risorse) assegnate secondo un approccio pianificazione delle risorse, che della disponibilità e carenza di risorse. ricercate opportunità di migliorare la
Generalità puntuale. comprende la loro identificazione, dell’appropriatezza delle risorse. pianificazione delle risorse.
messa a disposizione ed il loro Gli approcci dell'organizzazione per
monitoraggio. La pianificazione delle risorse gestire le risorse dimostrano di
comprende obiettivi di breve e di essere efficaci ed efficienti.
lungo periodo.
6.2 Le risorse sono definite ed È messo in atto un processo per Si effettuano riesami periodici I rischi finanziari sono mitigati. L’assegnazione finanziaria di risorse
Risorse finanziarie assegnate secondo un approccio prevedere, monitorare e controllare dell’efficacia dell’utilizzo di risorse contribuisce al conseguimento degli
puntuale. le risorse finanziarie. finanziarie. Le esigenze finanziarie future sono obiettivi dell'organizzazione.

previste e pianificate.
È utilizzata una pianificazione La gestione finanziaria è strutturata Sono identificati i rischi finanziari. C'è un processo in corso per
finanziaria di breve periodo. in modo sistematico. rivalutare in continuo
l’assegnazione.
6.3 Le persone sono considerate Le persone sono riconosciute come Le persone hanno chiare Le reti di relazioni interne sono Le reti di relazioni esterne
Persone dell'organizzazione come una risorsa, ma solo pochi una risorsa con obiettivi assegnati, responsabilità ed obiettivi di estese ed apportano conoscenze coinvolgono le persone
obiettivi sono riferiti alla strategia
riferiti alla strategia dell'organizzazione. processo e sanno come questi si collettive per l'organizzazione. dell'organizzazione.
dell'organizzazione. connettono all'interno Le persone dell'organizzazione
C'è un programma per il riesame dell'organizzazione. È fornita formazione- partecipano allo sviluppo di nuovi
La formazione-addestramento è della competenza. Le competenze addestramento per sviluppare processi.
fornita in maniera puntuale, sono sviluppate come parte di un È stabilito un sistema di qualifica abilità per creatività e
principalmente su richiesta dei piano complessivo, che è legato alla delle abilità che prevede mentoring miglioramento. Sono riconosciute le migliori prassi.
singoli dipendenti. In pochi casi si strategia dell'organizzazione. e coaching.
effettuano riesami delle Le persone conoscono le proprie
competenze. Si raccolgono idee per il competenze personali e sanno dove
miglioramento. possono contribuire al meglio al
miglioramento organizzativo.
La pianificazione delle carriere è

ben sviluppata.
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Pagina 58
prospetto A.4 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 6 - Gestione delle risorse (Continua)

6.4 Le comunicazioni con il fornitore Esistono processi per comunicare I fornitori ed i partner sono È in atto una comunicazione aperta I dati dimostrano che i partner sono
Fornitori e partner sono limitate ad offerte, ad con i fornitori, sceglierli, valutarli, identificati in accordo con le di esigenze e strategie con i partner. coinvolti e stanno contribuendo ai
emissioni di ordini, o alla rivalutarli e classificarli. esigenze strategiche o con i rischi. successi dell’organizzazione.
risoluzione di un problema.
Esistono processi per sviluppare e
gestire le relazioni con fornitori e
partner.
6.5 Esistono infrastrutture di base. Le infrastrutture dell’organizzazione Le infrastrutture ed i relativi Sono identificati i rischi per le Le prestazioni e i costi base delle
Infrastrutture sono pianificate e gestite. processi sono riesaminati infrastrutture e si effettuano azioni infrastrutture dell’organizzazione
periodicamente tenendo presente il preventive. superano il confronto con

Si tiene conto dei requisiti cogenti. futuro. organizzazioni simili.
Sono utilizzati piani di emergenza

per mitigare potenziali minacce ed
esplorare opportunità.
6.6 Esistono le dotazioni di base per È messo in atto un processo per È effettuato un riesame periodico I dati mostrano che l’ambiente di I processi attuati per lo sviluppo
Ambiente di lavoro l’ambiente di lavoro. assicurare che l’ambiente di lavoro dell’efficienza e dell’efficacia lavoro incoraggia la produttività, la dell’ambiente di lavoro supportano
sia conforme a tutti i requisiti cogenti dell’ambiente di lavoro. creatività ed il benessere delle la competitività e si confrontano
applicabili. persone. positivamente con organizzazioni
simili.
6.7 Esistono approcci e sistemi di Esiste un processo per identificare, Le informazioni, le conoscenze e le Le informazioni, le conoscenze e le I risultati conseguiti per la gestione
Conoscenza, informazione e base per conoscenze, informazioni ottenere, proteggere, utilizzare e tecnologie sono condivise tecnologie sono condivise con i di informazioni, tecnologie e
tecnologia e tecnologie. valutare informazioni, conoscenze e all’interno dell’organizzazione e si partner e con le altre parti conoscenze si confrontano bene
tecnologie. eseguono riesami periodici. interessate. con altre organizzazioni.
È messo in atto un sistema di Le tecnologie critiche sono

comunicazione di base per controllate mediante brevetti e
condividere informazioni. riferimenti secondari, ove
necessario.
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prospetto A.4 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 6 - Gestione delle risorse (Continua)

6.8 L'utilizzo di risorse naturali è Esiste un processo per definire le Sono sviluppati processi per Esistono processi per ottimizzare L’organizzazione può dimostrare
Risorse naturali gestito in maniera assai limitata. risorse naturali richieste misurare quanto vengano l'utilizzo delle risorse naturali e per che il proprio approccio all’utilizzo di
dall'organizzazione, e per efficacemente utilizzate le risorse considerare l’utilizzo di risorse risorse naturali soddisfa le esigenze
controllarne l'utilizzo. naturali. alternative. del presente, senza compromettere
le esigenze di generazioni future
Sono valutati i rischi della carenza L'organizzazione è dotata di della società.
di risorse naturali e sono intraprese processi per tener conto
azioni per salvaguardare la dell'esigenza di protezione Sull'utilizzo di risorse naturali esiste
continuità futura di forniture. ambientale nel ciclo di vita un legame con organizzazioni
complessivo dei propri prodotti. esterne ed altre parti interessate, e

verso di esse si effettua
benchmarking.
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prospetto A.5 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 7 - Gestione dei processi

7.1 I processi sono pianificati e gestiti Sono definiti e gestiti i processi La pianificazione dei processi è Possono essere dimostrati Le prestazioni dei processi sono
(Gestione dei processi) in maniera informale e puntuale. chiave, quali quelli relativi alla integrata con l’attuazione della miglioramenti nell’agilità, flessibilità confrontate con organizzazioni
Generalità soddisfazione del cliente ed alla strategia. ed innovazione dei processi. leader ed i risultati sono utilizzati
realizzazione del prodotto. nella pianificazione dei processi.
7.2 Le esigenze e le aspettative delle Nella pianificazione dei processi
Pianificazione e controllo dei Sono definite e gestite le interazioni parti interessate identificate sono sono considerate tutte le parti I risultati dei processi chiave sono al
processi tra processi. utilizzate come input per la interessate pertinenti. di sopra della media del settore
pianificazione dei processi. dell’organizzazione.
L’efficacia dei processi è Sono identificati e risolti in modo
sistematicamente misurata e si Possono essere dimostrati efficace i conflitti di interazione tra i

agisce di conseguenza. miglioramenti nell’efficienza dei processi.
processi.
I processi stanno fornendo risultati

prevedibili.
È riesaminata l’efficienza e
l’efficacia dei processi
7.3 Le responsabilità relative ai Sono assegnate chiare Esiste una politica per evitare e Le competenze dei gestori di L’apprendimento è condiviso tra
Responsabilità ed autorità processi sono definite in maniera responsabilità ed autorità per la risolvere potenziali dispute nella processo sono migliorate in gestori di processo e parti
relative ai processi puntuale. gestione dei processi (per esempio, a gestione dei processi. continuo. interessate.
“gestori di processo”).
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prospetto A.6 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 8 - Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame

8.1 Il monitoraggio è eseguito È eseguito periodicamente un Il processo di monitoraggio è Il processo di monitoraggio è Il processo di monitoraggio fornisce
(Monitoraggio, misurazione, sporadicamente, senza mettere in processo di monitoraggio. valutato con regolarità per eseguito in un modo sistematico e dati e tendenze affidabili.
analisi e riesame) atto alcun processo. migliorarne l’efficacia. pianificato, e comprende controlli
Generalità L’orientamento del monitoraggio è sui incrociati con fonti esterne di dati. L’orientamento del monitoraggio è
L’orientamento del monitoraggio è clienti. L’orientamento del monitoraggio è sulle tendenze nell’ambito del
sui prodotti. L'azione è provocata sui fornitori, con un'attenzione I requisiti di risorse sono valutati, nel settore di attività
8.2 da problemi di prodotto o da Sono sistematicamente monitorate le limitata sulle persone e su altre tempo, in un modo sistematico e dell’organizzazione, su tecnologie, e
Monitoraggio problemi di gestione (cioè esigenze ed aspettative del cliente. parti interessate. pianificato. sulla situazione di lavoro, con
situazioni di crisi). ottimizzazione dell’utilizzo e dello
Le modifiche nei requisiti cogenti Le informazioni di ritorno dai Le informazioni di ritorno da sviluppo delle risorse.
fornitori e partner chiave sono

Mentre si raccolgono informazioni sono sistematicamente seguite dipendenti e clienti sono raccolte
sui requisiti cogenti applicabili, le attraverso meccanismi formalmente raccolte in maniera pianificata. mediante inchieste condotte Sono monitorate in modo pianificato
modifiche nei requisiti sono progettati. professionalmente e con altri le modifiche che si stanno
Le informazioni di ritorno dalle
determinate solo in maniera meccanismi, quali gruppi di verificando, o che sono previste,
persone sono raccolte solo in
puntuale. attenzione. nelle politiche economiche,
modo automatico.
domanda di prodotto, tecnologie,
Le capacità attuali dei processi protezione ambientale, o aspetti
sono monitorate. sociali e culturali, che potrebbero
avere un impatto sulle prestazioni
I processi per seguire i requisiti dell’organizzazione.
cogenti sono efficaci ed efficienti.
8.3.1 È disponibile un insieme molto Esiste un insieme formale di Gli obiettivi a livello di processo Sono disponibili dati per mostrare L'analisi sistematica di dati esaurienti
(Misurazione) limitato di dati, da misurazioni e da definizioni per gli indicatori chiave sono riferiti ad indicatori chiave di l'avanzamento nel tempo sulla base permette di prevedere in modo
Generalità valutazioni, per supportare le relativi alla strategia ed ai processi prestazione. di indicatori chiave di prestazione. attendibile le prestazioni future.
decisioni della direzione o per principali dell’organizzazione.
seguire i progressi delle azioni Sono disponibili dati per mostrare È monitorato il dispiegamento della Gli indicatori contribuiscono a buone
8.3.2 intraprese. Gli indicatori sono per lo più basati come le prestazioni strategia e degli obiettivi. decisioni strategiche.
Indicatori chiave di prestazione sull’utilizzo di dati interni. dell'organizzazione si confrontano
Sono utilizzati indicatori di base con quelle di altre organizzazioni. Sono stabiliti, ampiamente I KPI sono scelti e
(quali criteri finanziari, puntualità Le decisioni della direzione sono dispiegati e utilizzati indicatori di conseguentemente utilizzati in modo
delle consegne, numero di reclami supportate dagli output dei riesami Le condizioni principali per il prestazione per le decisioni da fornire informazioni affidabili per
dei clienti, avvisi legali e sanzioni). del sistema di gestione per la qualità successo sono identificate e seguite strategiche riguardanti le tendenze prevedere le tendenze e per
e da ulteriori indicatori chiave di mediante idonei indicatori concreti. e la pianificazione di lungo periodo. assumere le decisioni strategiche.
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I dati non sono sempre affidabili. prestazione.
Le decisioni della direzione sono
L’analisi sistematica dei dati L'analisi del rischio è eseguita come
adeguatamente supportate da dati
permette di prevedere le prestazioni uno strumento per ordinare per
affidabili provenienti dai sistemi di
future. priorità le azioni di miglioramento.
misurazione.
Pagina 66
prospetto A.6 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 8 - Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame (Continua)

8.3.3 Alcuni dati sono raccolti, ma non è Alcuni dati sono raccolti La raccolta dei dati è integrata in I processi di raccolta dei dati sono L'organizzazione coinvolge altre
Audit interno utilizzato alcun approccio formale. regolarmente dai processi chiave. un processo strutturato. valutati in continuo e la loro efficacia parti interessate nei propri audit, in
ed efficienza risultano migliorate. modo da favorire l’identificazione di
8.3.4 Gli audit sono eseguiti in modo I dati degli audit sono utilizzati Quando necessario, sono condotti ulteriori opportunità per il
Autovalutazione reattivo in risposta a problemi, sistematicamente per riesaminare il studi qualificanti per verificare i I risultati dell’autovalutazione sono miglioramento.
reclami del cliente, ecc. sistema di gestione. dati, particolarmente quando integrati nel processo di
questi sono derivati da giudizi, pianificazione strategica. Le autovalutazioni sono eseguite
I dati raccolti sono per lo più L’autovalutazione è limitata. opinioni, ecc. dall'organizzazione a tutti i livelli.
utilizzati per risolvere problemi I divari identificati dai livelli di
relativi ai prodotti. Si stanno cominciando ad utilizzare Gli audit assicurano l’accuratezza maturità più elevati sono confrontati

dati e risultati delle valutazioni in dei dati e l’efficacia del sistema di con la vision e con la strategia, e
modo preventivo. gestione. l'organizzazione adotta azioni per
colmarli in un modo pianificato.
Sono condotte autovalutazioni ed i
risultati sono utilizzati per
determinare la maturità
dell'organizzazione e per
migliorarne le prestazioni
complessive.
8.3.5 L'interscambio delle migliori prassi L'alta direzione supporta Alcune attività di benchmarking È stabilita una metodologia di Il benchmarking è utilizzato
Benchmarking all’interno dell’organizzazione è l'identificazione e la diffusione delle esterno sono supportate dalla benchmarking. sistematicamente come uno
aneddotico. migliori prassi. leadership dell’organizzazione (che strumento per identificare
Sono effettuati alcuni confronti di riguarda prodotti, processi ed Le misurazioni chiave di prestazione opportunità di miglioramento,
prodotto con prodotti sul mercato. Sono analizzati e confrontati alcuni attività). sono sottoposte a benchmarking innovazione ed apprendimento.
prodotti dei principali concorrenti. interno ed esterno, utilizzando una
metodologia strutturata. L’organizzazione è frequentemente
sollecitata da entità esterne a
diventare un partner nel
benchmarking.
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Pagina 68
prospetto A.6 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 8 - Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame (Continua)

8.4 Sono utilizzati esempi aneddotici È eseguita periodicamente l’analisi Un processo sistematico di analisi È utilizzato un processo di analisi Sono analizzati ed utilizzati
Analisi di analisi dei dati. delle informazioni pertinenti interne è supportato dall’esteso utilizzo di per la valutazione di nuove risorse, pertinenti dati politici, ambientali,
ed esterne. strumenti statistici. nuovi materiali e nuove tecnologie. sociali, tecnologici e comparativi.
Come riferimenti per l'analisi dei
dati sono stati definiti solo obiettivi Sono utilizzati alcuni strumenti Sono utilizzate analisi per L’efficacia del processo di analisi è Sono identificati ed analizzati i rischi
economici e finanziari. statistici di base. l’identificazione delle esigenze ed accresciuta dalla condivisione dei e le opportunità che potrebbero
aspettative di parti interessate risultati dell’analisi con i partner o avere un impatto sul conseguimento
C’è una limitata analisi dei reclami Sono eseguite valutazioni per pertinenti. con altre fonti di conoscenze. di obiettivi di breve e di lungo
del cliente. determinare il livello di periodo.
soddisfacimento delle esigenze e Le decisioni e le azioni efficaci Sulla base degli input provenienti

delle aspettative del cliente. sono basate sull'analisi delle dall’analisi delle informazioni sono Le decisioni di strategia e politica
I miglioramenti di prodotto sono informazioni. identificate le caratteristiche sono basate su informazioni che
basati su queste analisi. distintive di prodotto e è aggiunto sono raccolte ed analizzate in modo
valore ai prodotti per le parti pianificato.
È analizzato periodicamente interessate.
l’impatto delle modifiche nei requisiti
cogenti su processi e prodotti.
8.5 Esiste un approccio puntuale ai Sono condotti riesami periodici per Sono condotti con regolarità Gli output dai riesami sono condivisi Differenti fonti di informazioni
Riesame delle informazioni riesami. valutare i progressi nel riesami sistematici di indicatori con alcune parti interessate, in indicano buone prestazioni in tutte
provenienti da monitoraggio, conseguimento degli obiettivi per la chiave di prestazione e dei relativi modo da facilitare la collaborazione le aree strategiche ed operative
misurazione ed analisi Quando è eseguito un riesame, qualità e per valutare le prestazioni obiettivi. e l'apprendimento. dell'organizzazione.
esso è spesso reattivo. del sistema di gestione per la qualità.
Ove si identificano tendenze Sono eseguiti confronti interni per Gli output dal riesame sono
Durante i riesami sono valutati tutti i sfavorevoli, si agisce di identificare e condividere le buone condivisi con i partner e sono
progetti attivi e le azioni di conseguenza. prassi. utilizzati come input per il
miglioramento, per valutare i miglioramento dei prodotti e dei
progressi rispetto ai relativi piani ed I riesami danno un’indicazione se processi che possono influenzare il
obiettivi. siano state messe a disposizione loro livello di prestazioni e di
risorse adeguate. soddisfazione.
I risultati dei riesami dimostrano che

le azioni intraprese sono efficaci.
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prospetto A.7 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 9 - Miglioramento, innovazione ed apprendimento

9.1 Le attività di miglioramento sono Esistono processi di miglioramento di Gli sforzi di miglioramento possono I risultati ottenuti dai processi di Esiste evidenza di una forte
(Miglioramento, innovazione ed puntuali e sono basate su reclami base, basati su azioni correttive e essere dimostrati nella maggior miglioramento accrescono le relazione tra le attività di
apprendimento) del cliente o contestazioni di preventive. parte dei prodotti e processi chiave prestazioni dell’organizzazione. miglioramento ed il conseguimento
Generalità ordine regolamentare. dell’organizzazione. di risultati al di sopra della media del
L'organizzazione eroga I processi di miglioramento sono settore per l'organizzazione.
9.2 formazione-addestramento per il L’orientamento dei processi di riesaminati sistematicamente.
Miglioramento miglioramento continuo. miglioramento è in linea con la Il miglioramento è radicato come
strategia e con gli obiettivi. Il miglioramento è applicato a attività di routine attraverso tutta
prodotti, processi, strutture l’organizzazione, e lo stesso avviene
Esistono sistemi di riconoscimento organizzative, al modello operativo per i suoi fornitori e partner.

per gruppi e per singole persone ed al sistema di gestione
che inducono miglioramenti dell'organizzazione. L’orientamento è verso il
strategicamente significativi. miglioramento delle prestazioni
dell’organizzazione, compresa la
Processi di miglioramento continuo sua capacità di apprendere e di
sono operativi ad alcuni livelli cambiare.
dell'organizzazione, e con i suoi
fornitori e partner.
9.3 Esiste una limitata innovazione. Le attività di innovazione sono basate Il processo di innovazione per Sono stabilite le priorità di Attività di innovazione anticipano
Innovazione su dati concernenti le esigenze e le nuovi prodotti e processi è in grado innovazione, sulla base di un possibili modifiche nel contesto
Sono introdotti nuovi prodotti in aspettative dei clienti. di identificare modifiche nel bilanciamento tra la loro urgenza, la dell'organizzazione.
maniera puntuale, senza mettere contesto dell’organizzazione, per disponibilità delle risorse e la
in atto alcuna pianificazione per pianificare innovazioni. strategia dell’organizzazione. Sono sviluppati piani preventivi per
l’innovazione. evitare o minimizzare i rischi
I fornitori e partner sono coinvolti identificati che accompagnano le
nei processi di innovazione. attività di innovazione.
L’efficacia ed efficienza dei processi L'innovazione è applicata a prodotti,

di innovazione sono valutate con processi, strutture organizzative, al
regolarità in quanto parte del modello operativo ed al sistema di
processo di apprendimento. gestione dell'organizzazione.
L'innovazione è utilizzata per
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migliorare il modo in cui
l’organizzazione opera.
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prospetto A.7 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 9 - Miglioramento, innovazione ed apprendimento (Continua)

9.4 Si traggono alcuni insegnamenti a L'apprendimento scaturisce in un Esistono attività pianificate, eventi L'apprendimento è riconosciuto La cultura dell'apprendimento
Apprendimento seguito di reclami. modo reattivo dall’analisi sistematica e forum per la condivisione delle come un aspetto fondamentale. Le consente di assumere rischi e
dei problemi e di altri dati. informazioni. reti di relazioni, la connettività e accettare insuccessi, purché questo
L'apprendimento avviene su base l’interattività sono promosse porti ad apprendere dagli errori e ad
individuale, senza la condivisione Esistono processi per la condivisione Esiste un sistema per il dall’alta direzione per condividere le opportunità per il miglioramento.
di conoscenze. di informazioni e di conoscenze. riconoscimento dei risultati positivi conoscenze.
dai suggerimenti o dalle lezioni Esistono coinvolgimenti esterni a
apprese. L’alta direzione supporta iniziative scopo di apprendimento.
per l'apprendimento, e guida con il
L'apprendimento è affrontato nella proprio esempio.

strategia e nelle politiche.
La capacità di apprendimento
dell’organizzazione integra la
competenza personale e la
competenza organizzativa.
L'apprendimento è fondamentale
per i processi di miglioramento e di
innovazione.
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APPENDICE B PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ
(informativa)
B.1 Generalità
La presente appendice descrive gli otto principi di gestione per la qualità che
costituiscono la base per le norme di gestione per la qualità elaborate dall'ISO/TC 176.
Questi principi possono essere utilizzati da parte dell’alta direzione come un quadro
strutturale per guidare le proprie organizzazioni verso il miglioramento delle prestazioni.
La presente appendice fornisce le descrizioni dei principi definite dalle norme. Inoltre,
essa fornisce esempi dei benefici derivati dal loro utilizzo e di azioni che i responsabili, in
genere, adottano nell’applicare i principi per migliorare le prestazioni delle loro
organizzazioni.
B.2 Principio 1: Orientamento al cliente

Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro
esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse
aspettative.
a) Benefici chiave:
- incremento del reddito e della quota di mercato, ottenuti mediante risposte
flessibili e veloci alle opportunità di mercato,
- incremento dell’efficacia nell’utilizzo delle risorse dell’organizzazione per
accrescere la soddisfazione del cliente,
- miglioramento della fedeltà del cliente che porta a reiterare il business.
b) Applicare il principio dell’orientamento al cliente in genere porta a:
- ricercare e comprendere le esigenze e le aspettative del cliente,
- assicurare che gli obiettivi dell’organizzazione siano legati alle esigenze ed alle
aspettative del cliente,
- comunicare le esigenze e le aspettative del cliente all’interno dell’organizzazione,
- misurare la soddisfazione del cliente ed agire sui risultati,
- gestire sistematicamente i rapporti con il cliente,
- assicurare un approccio bilanciato tra il soddisfacimento dei clienti e delle altre
parti interessate (quali proprietari, dipendenti, fornitori, finanziatori, comunità
locali e società nel suo complesso).
B.3 Principio 2: Leadership

I leader stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione. Essi dovrebbero
creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente le persone nel
conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.
a) Benefici chiave:
- le persone comprendono e sono motivate verso gli scopi e gli obiettivi
dell’organizzazione,
- le attività sono valutate, allineate ed attuate in un modo unificato,
- l'insufficiente comunicazione tra i livelli di un’organizzazione è ridotta al minimo.
b) Applicare il principio della leadership in genere porta a:
- considerare le esigenze di tutte le parti interessate, compresi clienti, proprietari,
dipendenti, fornitori, finanziatori, comunità locali e società nel suo complesso,
- stabilire una chiara visione del futuro dell’organizzazione,

- fissare scopi e traguardi impegnativi,
- creare e sostenere valori condivisi, equità e modelli di comportamento etico a
tutti i livelli dell’organizzazione,
- infondere fiducia ed eliminare timori,
- dotare le persone delle necessarie risorse, formazione-addestramento e libertà
di agire con responsabilità e capacità di rendere conto,
- ispirare, incoraggiare e riconoscere i contributi delle persone.
B.4 Principio 3: Coinvolgimento delle persone

Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l’essenza dell'organizzazione ed il loro pieno
coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell’organizzazione.
a) Benefici chiave:
- persone nell’ambito dell’organizzazione motivate, impegnate e coinvolte,
- innovazione e creatività nel promuovere gli obiettivi dell’organizzazione,
- persone responsabili di rendere conto delle proprie prestazioni,
- persone desiderose di partecipare e di contribuire al miglioramento continuo.
b) Applicare il principio del coinvolgimento delle persone in genere comporta che le
stesse:
- comprendano l’importanza del proprio contributo e del proprio ruolo
nell’organizzazione,
- identifichino i vincoli per le proprie prestazioni,
- accettino la gestione di problemi e la propria responsabilità per risolverli,
- valutino le proprie prestazioni rispetto ai propri scopi ed obiettivi personali,
- ricerchino attivamente opportunità per accrescere le proprie competenze,
conoscenze ed esperienza,
- condividano liberamente conoscenze ed esperienza,
- discutano apertamente problemi e situazioni.
B.5 Principio 4: Approccio per processi

Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le attività e le relative
risorse sono gestite come un processo.
a) Benefici chiave:
- costi più bassi e tempi di ciclo più brevi attraverso l’utilizzo efficace delle risorse,
- risultati migliorati, coerenti e prevedibili,
- attenzione focalizzata alle opportunità di miglioramento e definizione delle
relative priorità.
b) Applicare il principio dell’approccio per processi in genere porta a:
- definire sistematicamente le attività necessarie per ottenere un risultato
desiderato,
- stabilire chiare responsabilità e capacità di rendere conto per gestire le attività
chiave,
- analizzare e misurare la capacità delle attività chiave,
- identificare le interfacce delle attività chiave all’interno e tra le funzioni
- focalizzare l’attenzione sui fattori, quali risorse, metodi e materiali che
miglioreranno le attività chiave dell’organizzazione,

- valutare i rischi, le conseguenze e gli impatti delle attività su clienti, fornitori ed
altre parti interessate.
B.6 Principio 5: Approccio sistemico alla gestione

Identificare, comprendere e gestire, come fossero un sistema, processi tra loro correlati
contribuisce all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri
obiettivi.
a) Benefici chiave:
- integrazione ed allineamento dei processi che conseguiranno al meglio i risultati
desiderati,
- capacità di concentrare gli sforzi sui processi chiave,
- dare fiducia alle parti interessate per quanto riguarda la coerenza, l’efficacia e
l’efficienza dell’organizzazione.
b) Applicare il principio dell’approccio sistemico alla gestione in genere porta a:
- strutturare un sistema per conseguire gli obiettivi dell’organizzazione nel modo
più efficace ed efficiente,
- comprendere le interdipendenze tra i processi del sistema,
- approcci strutturati che armonizzano ed integrano i processi,
- assicurare una comprensione migliore dei ruoli e delle responsabilità necessari
per conseguire gli obiettivi comuni e ridurre in tal modo le barriere tra funzioni,
- comprendere le capacità organizzative e stabilire i vincoli delle risorse prima di
intraprendere azioni,
- stabilire un obiettivo e definire come le attività specifiche dovrebbero operare
all’interno di un sistema,
- migliorare in continuo il sistema attraverso la misurazione e la valutazione.
B.7 Principio 6: Miglioramento continuo

Il miglioramento continuo delle proprie prestazioni complessive dovrebbe essere un
obiettivo permanente dell’organizzazione.
a) Benefici chiave:
- vantaggio nelle prestazioni mediante migliorate capacità organizzative,
- allineamento delle attività di miglioramento a tutti i livelli ad un fine strategico
- flessibilità per reagire velocemente alle opportunità.
b) Applicare il principio del miglioramento continuo in genere porta a:
- impiegare un approccio coerente esteso a tutta l’organizzazione per il
miglioramento continuo delle prestazioni dell’organizzazione stessa,
- fornire alle persone formazione-addestramento nei metodi e negli strumenti di
miglioramento continuo,
- fare del miglioramento continuo di prodotti, processi e sistemi un obiettivo per
ciascun individuo nell’organizzazione,
- stabilire scopi per guidare, e misure per seguire, il miglioramento continuo,
- riconoscere e comprendere i miglioramenti.

B.8 Principio 7: Decisioni basate su dati di fatto
Le decisioni efficaci si basano sull’analisi di dati e di informazioni.
a) Benefici chiave:
- decisioni informate,
- accresciuta capacità di dimostrare l’efficacia di precedenti decisioni mediante il
riferimento a registrazioni che si basano sui fatti,
- accresciuta capacità di riesaminare, mettere in dubbio e cambiare opinioni e
decisioni.
b) Applicare il principio delle decisioni basate su dati di fatto in genere porta a:
- assicurare che i dati e le informazioni siano sufficientemente accurati ed
affidabili,
- rendere i dati accessibili a coloro che ne hanno bisogno,
- analizzare i dati e le informazioni utilizzando metodi validi,
- assumere decisioni ed intraprendere azioni basate sull’analisi di dati di fatto,
bilanciate con esperienza ed intuizione.
B.9 Principio 8: Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori

Un’organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco
beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore.
a) Benefici chiave:
- accresciuta capacità di creare valore per entrambe le parti,
- flessibilità e velocità nel rispondere congiuntamente a cambiamenti di mercato o
di esigenze ed aspettative del cliente,
- ottimizzazione di costi e risorse.
b) Applicare il principio di rapporti di reciproco beneficio con i fornitori in genere porta a:
- stabilire rapporti che bilancino guadagni di breve periodo con considerazioni di
lungo periodo,
- mettere in comune capacità e risorse con i partner,
- identificare e scegliere i fornitori chiave,
- comunicazione chiara ed aperta,
- condividere informazioni e piani futuri,
- stabilire attività di sviluppo e di miglioramento congiunte,
- ispirare, incoraggiare e riconoscere i miglioramenti ed i successi da parte dei
fornitori.

APPENDICE C CORRISPONDENZA TRA LA ISO 9004:2009 E LA ISO 9001:2008
(informativa)
Il prospetto C.1 fornisce la corrispondenza tra la ISO 9001:2008 e la presente norma
internazionale, e mostra come le due norme internazionali siano complementari.
La ISO 9001 specifica i requisiti di un sistema di gestione per la qualità che possono
essere utilizzati sia per applicazioni interne alle organizzazioni, sia per la certificazione,
sia per scopi contrattuali e focalizza l'attenzione sull'efficacia del sistema di gestione per
la qualità nel soddisfare i requisiti del cliente.
La presente norma internazionale fornisce una guida per le organizzazioni la cui alta
direzione desidera andare oltre i requisiti della ISO 9001, per affrontare le esigenze e le
aspettative di tutte le parti interessate e la loro soddisfazione, mediante il miglioramento
sistematico e continuo delle prestazioni dell'organizzazione.
prospetto C.1 Corrispondenza tra la ISO 9004:2009 e la ISO 9001:2008
Punto della ISO 9004:2009 Punto della ISO 9001:2008

4.1 (Gestire un’organizzazione per il successo durevole) Generalità 4.1 (Sistema di gestione per la qualità) Requisiti generali
5.1 Impegno della direzione
— 4.2 Requisiti relativi alla documentazione
4.2 Successo durevole —
4.3 Il contesto dell’organizzazione 7.2 Processi relativi al cliente
4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative 5.2 Orientamento al cliente
5.1 (Strategia e politica) Generalità 5.3 Politica per la qualità
5.2 Formulazione della strategia e della politica 5.3 Politica per la qualità
5.3 Attuazione della strategia e della politica 5.4 Pianificazione
5.4 Comunicazione della strategia e della politica 5.5.3 Comunicazione interna
7.2.3 Comunicazione con il cliente
6.1 (Gestione delle risorse) Generalità 6.1 Messa a disposizione delle risorse
6.2 Risorse finanziarie —
6.3 Persone dell'organizzazione 6.2 Risorse umane
6.3.1 Gestione delle persone
6.3.2 Competenza delle persone 6.2.2 Competenza, formazione-addestramento e consapevolezza
6.3.3 Coinvolgimento e motivazione delle persone —
6.4 Fornitori e partner 7.4.1 Processo di approvvigionamento
6.4.1 Generalità
6.4.2 Scelta, valutazione e miglioramento delle capacità di fornitori e 7.4.1 Processo di approvvigionamento
partner
6.5 Infrastrutture 6.3 Infrastrutture
6.6 Ambiente di lavoro 6.4 Ambiente di lavoro
6.7 Conoscenza, informazione e tecnologia —
6.8 Risorse naturali —
7.1 (Gestione dei processi) Generalità 4.1 (Sistema di gestione per la qualità) Requisiti generali
7.2 Pianificazione e controllo dei processi 7.1 Pianificazione della realizzazione del prodotto
7.5 Produzione ed erogazione del servizio
7.3 Responsabilità ed autorità relative ai processi 5.5.1 Responsabilità, autorità e comunicazione
8.1 (Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame) Generalità 8.1 Generalità
7.6 Tenuta sotto controllo delle apparecchiature di monitoraggio e di
misurazione
8.2 Monitoraggio 8.2.3 Monitoraggio e misurazione dei processi
8.2.4 Monitoraggio e misurazione del prodotto

prospetto C.1 Corrispondenza tra la ISO 9004:2009 e la ISO 9001:2008 (Continua)
Punto della ISO 9004:2009 Punto della ISO 9001:2008

8.3.1 (Misurazione) Generalità 8.2 Monitoraggio e misurazione
8.2.1 Soddisfazione del cliente
8.3.2 Indicatori chiave di prestazione 8.2.3 Monitoraggio e misurazione dei processi
8.3.3 Audit interno 8.2.2 Audit interno
8.3.4 Autovalutazione —
8.3.5 Benchmarking —
8.4 Analisi 8.4 Analisi dei dati
8.5 Riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio, 5.6 Riesame di direzione
misurazione ed analisi
9.1 (Miglioramento, innovazione ed apprendimento) Generalità 8.5 Miglioramento
9.2 Miglioramento 8.5 Miglioramento
9.3 Innovazione 7.3 Progettazione e sviluppo
9.4 Apprendimento —

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[32] Quality management principles3), ISO, 2001
[33] ISO 9000 - Selection and use3), ISO, 2008
[34] Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management
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http://www.iso.org
http://www.tc176.org
http://www.iso.org/tc176/sc2
http://www.iso.org/tc176/ISO9001AuditingPracticesGroup
3) Disponibile sul sito web: http://www.iso.org o http://www.iso.org/tc176/sc2.

4) Disponibile sul sito web: http://www.iso.org/tc176/sc2.
5) Da aggiornare ed allineare alla ISO 9001:2008.
6) Pubblicazione bimestrale che tratta gli sviluppi sul piano internazionale delle norme ISO sui sistemi di gestione,
comprese le notizie relative alla loro attuazione da parte di diverse organizzazioni in tutto il mondo. Disponibile presso la
Segreteria Centrale ISO (sales@iso.org).
UNI EN ISO 9004:2009 © UNI Pagina 90 di 90

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N O RMA Gestire un’organizzazione per il successo durevole UNI EN ISO 9004

E U R OP E A L’approccio della gestione per la qualità

Managing for the sustained success of an organization

La norma fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare a rag-

TESTO INGLESE E ITALIANO

La presente norma è la versione ufficiale in lingua inglese e italiana

La presente norma è la revisione della UNI EN ISO 9004:2000.

UNI EN ISO 9004:2009 Pagina I di I

ICS 03.120.10 Supersedes

Managing for the sustained success of an organization - A quality management

This European Standard was approved by CEN on 1 October 2009.

EUROPEAN COMMITTEE FOR STANDARDIZATION

Management Centre: Avenue Marnix 17, B-1000 Brussels

Ref. No. EN ISO 9004:2009: E

UNI EN ISO 9004:2009 © UNI Pagina III

1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE 6

4 GESTIRE UN'ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE 6

6 GESTIONE DELLE RISORSE 14

7 GESTIONE DEI PROCESSI 24

8 MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME 26

9 MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO 34

UNI EN ISO 9004:2009 © UNI Pagina V

APPENDICE B PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ 76

APPENDICE C CORRISPONDENZA TRA LA ISO 9004:2009 E LA ISO 9001:2008 84

UNI EN ISO 9004:2009 © UNI Pagina VII di VII

UNI EN ISO 9004:2009 © UNI Pagina 2

Miglioramento continuo del sistema di gestione per la

ISO 9004 ISO 9004

ISO 9004 ISO 9004

Fondamenti: Principi di gestione per la qualità (ISO 9000)

UNI EN ISO 9004:2009 © UNI Pagina 4

1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE

3.1 successo durevole: organizzazione! Risultato della capacità di un'organizzazione di

3.2 contesto dell’organizzazione: Combinazione di fattori e di condizioni interni ed esterni che

4 GESTIRE UN'ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE

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4.2 Successo durevole

4.3 Il contesto dell’organizzazione

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Parti interessate Esigenze ed aspettative

5.2 Formulazione della strategia e della politica

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5.3 Attuazione della strategia e della politica

5.3.2 Processi e prassi

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5.4 Comunicazione della strategia e della politica

6 GESTIONE DELLE RISORSE

6.2 Risorse finanziarie

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6.3 Persone dell'organizzazione

6.3.1 Gestione delle persone

6.3.2 Competenza delle persone

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6.4 Fornitori e partner

6.4.2 Scelta, valutazione e miglioramento delle capacità di fornitori e partner

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6.6 Ambiente di lavoro

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6.7 Conoscenza, informazione e tecnologia

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6.8 Risorse naturali

7 GESTIONE DEI PROCESSI

7.2 Pianificazione e controllo dei processi