STRATEGIE COMPETITIVE E PROCESSI DI CRESCITA DELLIMPRESA

CAPITOLO 2 - LOGGETTO DELLA CONCORRENZA

2. Loggetto della concorrenza: il settore
2.1. Il settore: aspetti terminologici
Tradizionalmente la concorrenza riferita allinsieme delle imprese che operano nello stesso settore. Il
settore costituisce un tassello fondamentale per lanalisi del sistema competitivo. Lanalisi del sistema
competitivo si focalizza sul mercato: esso inteso come linsieme delle transazioni sviluppate in un dato
spazio economico e per un dato prodotto, da determinati produttori nei confronti di certi clienti. Il settore
tradizionalmente inteso come linsieme dei produttori di un determinato bene, esso pu intendersi come
sottoinsieme del mercato.
Il vocabolo industria viene, a volte, usato come sinonimo di settore anche se incorpora significati molto
diversi: lindustria intesa come contrappositivo dellartigianato non pu essere intesa come sinonimo di
settore, lo stesso quando lindustria viene contrapposta allagricoltura e al terziario. Il settore non va
nemmeno confuso con la filiera, in quanto questultima linsieme di settori posti in successione produttiva
al fine della commercializzazione di un prodotto in un mercato.
2.2. Il settore: la controversia definitoria e i criteri teorici di delimitazione
Il settore appunto una porzione funzionalmente divisibile del sistema economico generale, la cui
demarcazione deve essere logicamente identificabile e teoricamente giustificabile.
Se per settore intendiamo linsieme degli offerenti un medesimo bene o servizio, omogeneo sul piano delle
varie caratteristiche, solamente le imprese che producono un identico prodotto fanno parte dello stesso
settore; questo criterio appare estremamente restrittivo. Con Chamberlain il settore assume una
configurazione basata sulla presenza di imprese che producono prodotti simili. Secondo Robinson
unindustria qualsiasi gruppo di imprese che producono una sola merce. Secondo questi autori il settore
costituito da imprese che producono prodotti simili, che soddisfano le stesse esigenze di consumo e appaiono
sostituibili tra loro. Abbandonando il criterio della perfetta sostituibilit ci troviamo davanti al problema che
tutti i prodotti sono pi o meno sostituibili; questo ha portato alcuni autori a ricercare una definizione
alternativa di settore, che si basa sulla similarit di tecnologie, materiali e processi di produzione delle
imprese: il criterio della sostituibilit dal lato dellofferta. Lo stesso Chamberlain disse che la classificazione
delle industrie pu essere basata su criteri tecnologici e anche la stessa Robinson afferm che un gruppo di
imprese impegnate nella produzione di merci simili nei metodi di produzione. Andrews scrive che una
singola impresa deve essere considerata operante in un settore industriale formato da tutte le imprese che
adottano processi produttivi simili. In conclusione secondo questi pensieri le imprese dovrebbero far parte
dello stesso settore indipendentemente dal fatto che i consumatori considerino succedanei i prodotti.
2.3. Il settore: gli strumenti teorici di delimitazione
Lattenzione degli economisti alla sostituibilit dal lato della domanda li ha condotti a formulare uno
strumento teorico definito lelasticit incrociata della domanda rispetto al prezzo:

Se exy assume valori positivi, i due beni sono sostituibili, nel caso in cui il valore tenda ad infinito siamo in
perfetta omogeneit mentre nel caso in cui il valore tende a zero c forte differenziazione tra i prodotti.
Se lelasticit pari a zero i due beni sono completamente indifferenti, mentre se il valore negativo tra i
due beni si hanno relazioni di complementariet.
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In relazione il criterio della sostituibilit dal lato dellofferta gli economisti non hanno fornito uno strumento
operativo per la misurazione dellesistenza di concorrenzialit delle imprese, ma solo alcuni criteri qualitativi
che si basano su tre presupposti teorici:
1. Lassenza o limitatezza di switch costs, ossia la possibilit di modificare il proprio mix produttivo,
restando nello stesso settore, senza particolari costi.
2. Tempi rapidi di implementazione progettuale e produttiva dei nuovi prodotti, ovvero avere time-tomarket brevissimi.
3. Verifica dellesistenza di uneffettiva sostituibilit dal lato della domanda dopo che certe imprese
hanno intrapreso queste strategie di riposizionamento.
In assenza anche di una soltanto di queste condizioni non applicabile il criterio della sostituibilit dal lato
dellofferta per delimitare i confini settoriali.
2.4. I problemi teorici e metodologici della sostituibilit dal lato della domanda
Lo strumento quantitativo di misurazione della sostituibilit dal lato della domanda si trascina dietro
problemi assai rilevanti di due tipologie: sul piano teorico per la sua incapacit di delimitare adeguatamente i
confini di un settore; dallaltro presenta problemi metodologici tali da invalidare il risultato ottenuto.
A. Sul piano teorico sono riscontrabili due ordini di critiche:
1. Nel breve periodo eventuali valori positivi assunti dallindice dovrebbero indicare lappartenenza
allo stesso settore, mentre valori nulli o negativi indicherebbero relazioni di non appartenenza allo
stesso settore. Questo non appare empiricamente soddisfacente in quanto lindice pu assumere
valori opposti a quanto appena affermato. In definitiva, lelasticit incrociata, si fonda sul
presupposto che i prodotti delle diverse imprese consistano in una serie di sostituti, i cui confini sono
delimitati da un vuoto oltre il quale cessa la sensibilit della domanda di questi prodotti rispetto al
prezzo di tutte le altre merci.
2. Nel lungo periodo, lindice presenta problemi legati alle modificazioni intervenute in fattori esogeni
come la tecnologia o i gusti dei consumatori. Lelasticit incrociata offre una fotografia statica del
momento in cui si effettua lanalisi, quindi non indica la direzione evolutiva della concorrenza.
B. Sul piano metodologico, lelasticit incrociata, presenta problemi applicativi che possono invalidare
le tesi dimostrate sul piano teorico; esso infatti valido a parit di ogni altra condizione.
I principali problemi metodologici sono:
1. Sussistono difficolt pratiche nel raccogliere le informazioni necessarie per calcolare lelasticit
incrociata di ogni bene prodotto nei confronti di ogni altro bene.
2. Lindice assume valori diversi per gruppi diversi di consumatori e/o momenti diversi della giornata.
3. Lindice necessita di una rilevazione inter-temporale dei dati empirici, a causa della propagazione
istantanea dellinformazione tra consumatori.
4. Il valore dellindice dipende dallampiezza della variazione del prezzo imposta ad un certo bene.
5. Il valore dellindice risente del livello del prezzo iniziale a causa di strutture di mercato non
necessariamente concorrenziali.
6. Le imprese possono operare su pi linee di prodotti, generando interdipendenze che altrimenti non
sussisterebbero.
7. Esistono interdipendenze dei livelli di sostituibilit tra i beni, a seconda che la variazione del prezzo
di un bene si accompagni o meno a quello di un terzo bene o che vi siano fatti esogeni straordinari di
natura socio-istituzionale.
8. Lindice assume valori diversi a seconda che la variazione di prezzo sia in ascesa o in discesa.
9. La misurazione dellelasticit incrociata richiede la definizione di un ambito geografico di analisi
allinterno del quale misurare le relazioni di succedaneit.
In definitiva il risultato della misurazione dellindice di elasticit incrociata fortemente condizionato dalle
scelte metodologiche che i singoli ricercatori possono compiere nel circoscrivere il settore.
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2.5. I problemi teorici e metodologici della sostituibilit dal lato dellofferta

La fondatezza logica del criterio della sostituibilit dal lato dellofferta si fonda sul fatto che imprese aventi
strutture tecnologico-organizzative simili appartengono allo stesso settore. Tuttavia ci sono dei casi
contradditori tra i confini settoriali cos definiti e la realt empirica. Una prima fattispecie riguarda le imprese
aventi matrici tecnologico-organizzative radicalmente diverse ma che realizzano prodotti con elevati livelli di
sostituibilit dal lato della domanda. Una seconda fattispecie riguarda quelle situazioni in cui le imprese
presentano assetti tecnologico-organizzativi diversi, pur realizzando prodotti simili, a causa del loro diverso
grado di integrazione verticale. Infine, una terza fattispecie riguarda quelle situazioni in cui le imprese
decidono di adottare assetti tecnologico-organizzativi diversi per poter efficacemente ed efficientemente
perseguire strategie alternative di diversificazione correlata o specializzazione produttiva.
2.6. Una valutazione comparata tra i criteri di delimitazione dei confini settoriali
Il criterio della sostituibilit dal lato della domanda stato maggiormente approfondito da parte della
letteratura economico-industriale. Questa teoria prevede che se si riscontra un grado di succedaneit tra due
prodotti nelle scelte dei consumatori, essi sono sicuramente in rapporto di concorrenza e quindi fanno parte
dello stesso settore. Al contrario se due imprese producono beni non sostituibili dal lato della domanda, ma
presentano assetti tecnologico-organizzativi simili, risulta difficile affermare, in mancanza di altre
informazioni, lappartenenza allo stesso settore. Lutilizzo dei due criteri di delimitazione pu condurre a due
diverse situazioni teoriche: la prima fattispecie fa riferimento alla convergenza di entrambi i criteri nella
delimitazione dei confini settoriali; la seconda, pi empiricamente ricorrente, si ha quando dallapplicazione
dei due criteri di delimitazione dei confini settoriali derivano esiti contraddittori. In conclusione entrambi i
criteri sono utili per delimitare i confini settoriali, in particolare la sostituibilit dal lato della domanda
esprime una concorrenza immediata e diretta tra le imprese, mentre quella dal lato dellofferta esprime una
concorrenza potenziale tra le imprese dello stesso settore.
3. Loggetto della concorrenza: verso il concetto di concorrenza allargata
Diverse critiche da parte degli economisti al concetto di settore hanno favorito lo sviluppo di una traiettoria
di studio finalizzata a offrire una concezione allargata del sistema competitivo, comprensiva anche di altre
forze, esogene al settore, che interferiscono sulla competitivit delle imprese che ne fanno parte. La
competitivit non deve pi considerarsi solamente un fatto puntuale, riferibile alla singola impresa collocata
nellambito di un dato settore, ma sia sempre pi indipendente da una concezione allargata a livello di filiera.
Ogni singola fase produttiva della filiera accresce il valore economico complessivo, questultimo costituisce
ci che il consumatore sar disposto a pagare per ottenere i benefici del prodotto.
3.1. La concorrenza allargata di Porter
Porter illustra un modello di concorrenza allargata in cui recupera la visione verticale di filiera, integrandola
con altre due componenti fondamentali: i potenziali entranti e i produttori di beni sostituibili. Per Porter i
concorrenti sono linsieme delle forze che intervengono nel processo di creazione e distribuzione del valore
derivante dalle attivit di una molteplicit di attori, ciascuno dei quali tende ad appropriarsi di una quota del
valore complessivo. Egli identifica complessivamente cinque forze: i concorrenti, i potenziali entranti, i
produttori di beni sostituibili, i fornitori e i clienti. Gli studi sulla competitivit settoriale hanno messo in
evidenza lesistenza di una concorrenza interna al settore, data dalle imprese che ne fanno parte, e di una
concorrenza esterna, data dalle imprese che vogliono entrare nel settore e da quelle che producono beni
sostituibili. Per potenziali entranti si intono coloro che stanno sviluppando strategie di ingresso nel settore;
per produttori di beni sostituibili si intendono coloro che, sulla base di un dato criterio di delimitazione
settoriale, sono esterni ad esso, pur offrendo prodotti sostitutivi.

4. Loggetto della concorrenza: verso schemi manageriali di analisi

Numerosi studi hanno cercato di delimitare il campo di

applicazione della concorrenza a oggetti concettuali assai diversi da quelli del settore o del sistema
competitivo visiti in precedenza. Questo filone di studi ha cercato di restringere e focalizzare lambito
concorrenziale delle imprese, identificando uno spazio competitivo derivante dallintersezione di pi
variabili, prese congiuntamente in considerazione, quali la concentrazione dellofferte, la tipologia della
domanda, i canali distributivi utilizzati, lampiezza geografica dellarea commerciale, la lunghezza del ciclo
produttivo, il tipo di bisogno da soddisfare e le modalit di differenziazione del prodotto.
4.1. I raggruppamenti strategici
Il fatto che vi fossero differenziali di profittabilit tra le imprese, dentro lo stesso settore, rendeva necessario
definire un livello di analisi intermedio tra la singola impresa e il settore. Questo livello intermedio tra
lintero settore e la singola impresa stato definito raggruppamento strategico, dato dallinsieme delle
imprese che seguono strategie simili lungo le stesse dimensioni strategiche. Secondo Porter le imprese che si
trovano allinterno dello stesso raggruppamento strategico, si assomigliano strutturalmente, rispondono in
modi simili alle perturbazioni esterne, riconoscono la loro interdipendenza e sono in grado di anticipare
reazioni reciproche. Il passaggio da un raggruppamento strategico ad un altro ostacolato dalle barriere alla
mobilit, che presentano la stessa natura concettuale delle barriere allentrata, ma operano allinterno del
settore. Viene cos spiegata la differenza profittabilit intrasettoriale. La concorrenza dentro al settore non si
presenta uniformemente distribuita tra le diverse imprese, al contrario viene a dipendere positivamente da
quattro fattori:
1. La numerosit delle imprese allinterno di un gruppo strategico.
2. La limitatezza numerica dei gruppi strategici dentro ad un settore.
3. Lassenza o limitatezza di delle barriere alla mobilit.
4. La limitata distanza strategica tra i vari gruppi.
Per migliorare metodologicamente questa rivelazione, gli analisti sono passati ad un approccio multivariato,
come la cluster analysis, che cerca di verificare leffettiva esistenza di una relativa omogeneit strategica
interna ai raggruppamenti e di una elevata eterogeneit tra i diversi raggruppamenti ottenuti.
I criteri per selezione delle variabili e per la costruzione delle mappe dei raggruppamenti sono i seguenti:
1. La selezione di poche variabili espressione delle barriere alla mobilit in quel particolare settore.
2. La rappresentazione grafica delle quote di mercato delle imprese di ciascun raggruppamento con
figure geometriche di dimensioni diverse.
3. Lutilizzo di variabili non autocorrelate.
4. La consapevolezza che un settore pu sempre essere analizzato tramite pi duna mappa strategica.
La cluster analysis crea i raggruppamenti strategici invece di scoprire quelli esistenti nella realt. Altri
studiosi, al fine di superare questo limite, hanno proposto una nuova metodologia di analisi: lapproccio
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cognitivo; secondo questa logica sono i soggetti stessi a generare le dimensioni per descrivere e studiare il
fenomeno e per giudicarne similarit e differenze.
4.2. Le aree strategiche di affari
Nellambito degli schemi manageriali di analisi della concorrenza, un modello particolarmente efficace
quello di Abell: esso si basa solo su tre variabili. Tale autore definisce unarea strategica di affari come
lintersezione delle funzioni duso del prodotto, del segmento di mercato a cui destinato e della tecnologia
utilizzata per la sua produzione. Le funzioni duso del prodotto riguardano le modalit funzionali e i
significai simbolici connessi alluso del prodotto da parte del consumatore. I segmenti di mercato possono
definirsi a loro volta sulla base dellutilizzo di numerose variabili. Infine la tecnologia utilizzata riguarda le
caratteristiche intrinseche del prodotto, in termini di materiali e di tecniche produttive utilizzate. In questo
modello i livelli di concorrenza tra le imprese sono pi elevati se le imprese operano dentro la stessa area
strategica daffari, mentre divengono minori tra ASA distanti tra loro; inoltre il modello aiuta anche a
riflettere sullidentificazione delle possibili opportunit di mercato delle imprese.
4.3. Larena concorrenziale
Leconomista Day elabora uno schema di analisi che integra quello di Abell. Egli suggerisce il concetto di
arena concorrenziale come luogo virtuale di intersezione di quattro variabili:
1. Tecnologia di prodotto
2. Segmento di consumatori
3. Ampiezza geografica del mercato di sbocco
4. Numero di attivit verticalmente svolte allinterno dellimpresa
Le prime due hanno lo stesso significato attribuito da Abell; lampiezza geografica precisa lo spazio
territoriale allinterno del quale si svolge la competizione; il numero di attivit verticalmente svolte segnala il
grado di apertura verso lesterno in termini di competitivit di filiera. Anche secondo lo stesso Day la
definizione di arena concorrenziale rischia di rendere vulnerabile la stessa impresa nel lungo periodo.
5. Le finalit e i limiti degli studi sulla concorrenza
Si possono identificare almeno tre fattori fondamentali del sistema economico interessati a conoscere la
realt concorrenziale di un settore o di unimpresa: le istituzioni pubbliche, gli enti finanziatori e le imprese.
Le istituzioni pubbliche sono interessate allanalisi settoriale al fine di stabilire interventi di politica
industriale. Gli enti finanziatori sono interessati a svolgere analisi sulla concorrenza al fine di stabilire il
grado di affidabilit delle imprese. Le imprese sono interessate a conoscere lo stato della concorrenza
nellambito del loro business ai fini di attuare migliori strategie competitive. I principali limiti dellanalisi
della concorrenza sono tre:
1. Lanalisi della concorrenza svolta osservano le relazioni competitive attuali tra le imprese presenti
in un determinato settore: manca una visione dinamica innovativa delle relazioni tra le imprese.
2. Lanalisi del sistema competitivo suggerisce che le relazioni tra imprese siano sempre di tipo
concorrenziale e conflittuale: in questi schemi non compare la cooperazione tra imprese concorrenti.
3. Lanalisi non ha mai considerato sufficientemente il ruolo di settori strategici complementari, dai
quali dipende la traiettoria di sviluppo di una singola impresa o di un singolo settore.
Lanalisi della concorrenza, ignorando queste dimensioni concettuali, rende meno comprensibile la natura
dinamica dei vincoli allo sviluppo di un settore o di unimpresa.
CAPITOLO 4 - LE STRATEGIE COMPETITIVE DI DETERRENZA ALLENTRATA
1. Introduzione
Uno dei postulati della concorrenza perfetta dato dallassenza di barriere allentrata e alluscita: questo
costituisce un fattore indispensabile per sostenere che le imprese non conseguano extra-profitti. In ogni
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attivit economica, per, si rinvengono ostacoli economici e amministrativi sia alla formazione di nuove
imprese, sia alla cessazione di imprese preesistenti. Bain definisce per primo le barriere allentrata come il
grado con cui le imprese preesistenti possono elevare i loro prezzi al di sopra del costo medio totale senza
rendere economicamente attrattivo il settore alle imprese entranti (definizione price-centered). Stigler da una
definizione di tipo cost-centered, le barriere allentrata sono un costo che deve essere sopportato da
unimpresa che cerca di entrare in unindustria, ma che non sopportato dalle imprese gi attive in esssa.
2. Limpostazione strutturalista delle barriere allentrata
Le barriere strutturaliste di tipo economico sono da intendersi come quegli ostacoli economici che generano
differenziali economici nei costi medi totali tra potenziali entranti e imprese preesistenti.
Esistono tre determinanti di queste barriere economiche:
1. Le economie di scala: gi intuitivamente si portati a rilevare lesistenza di maggiori barriere
allentrata nei settori caratterizzati da imprese di dimensioni consistenti. Tuttavia non dimostrata
lesistenza di una relazione tra economie di scala e barriere allentrata. Nella realt, Bain, individua
due fattori che contribuiscono a spiegare il nesso: il primo fattore dato dal fatto che le imprese
entranti devono fronteggiare lesigenza di un capitale finanziario piuttosto elevato; il secondo fattore
riguarda la differenziazione di prodotto.
2. La differenziazione di prodotto: in molti settori, infatti, nel breve periodo, una nuova impresa pu
conseguire elevati volumi di produzione perch soddisfa solamente porzioni marginali della
domanda di mercato, non soddisfatte dalle imprese preesistenti.
3. I vantaggi assoluti di costo, che derivano da:
a. Brevetti o segreti aziendali
b. Il possesso o laccesso privilegiato delle imprese incumbent (preesistenti) alle fonti di offerta di
un importante fattore produttivo
c. Costi pi bassi nel reperimento di risorse finanziarie rispetto ai potenziali entranti
In definitiva le imprese incumbent beneficiano di livelli inferiori dei costi medi totali rispetto ai potenziali
entranti indipendentemente dal livello produttivo considerato nella comparazione.
Il vantaggio competitivo fondato sui costi pu derivare da due fattori:
1. Il primo consiste nel fatto che unimpresa preesistente pu elevare barriere allentrata per effetto di
un potere di mercato nelle relazioni verticali o a causa dei livelli di integrazione verticale.
2. Il secondo, ossia le economie di apprendimento, consiste in un vantaggio di costo derivante da una
riduzione dei costi medi totali allaumentare del volume della produzione cumulata. Unimpresa
preesistente possiede un bagaglio di competenze che le consentono di contenere i costi rispetto al
potenziale entrante. La differenza tra economie di scala e di apprendimento consiste nel fatto che le
seconde sono un concetto dinamico mentre le prime un concetto statico: un settore a basse economie
di scala pu avere elevate barriere allentrata connesse allesistenza di consistenti economie di
apprendimento e viceversa il contrario.
possibile individuare tre implicazioni di queste barriere strutturali:
1. Nei settori con elevare barriere si assiste a bassi tassi di nati-mortalit delle imprese.
2. Qualora unimpresa decidesse di entrare nel settore, lopzione pi praticabile quella
dellacquisizione di imprese preesistenti.
3. Le barriere costituiscono un fattore rilevante di limitazione della concorrenza tra le imprese
preesistenti, visto che la pressione competitiva di potenziali entranti molto ridotta o annullata.
3. Limpostazione istituzionale delle barriere allentrata
In alcuni settori vi sono regolamentazioni amministrative per laccesso allesercizio di una determinata
attivit dimpresa, queste tendono a limitare di fatto la concorrenza. Le barriere istituzionali si traducono in
differenziali di costo solo se vengono istituite successivamente allingresso delle incumbent, a cui quindi non
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vengono applicate. Qualora invece queste nuove regolamentazioni trovino applicazioni anche sulle imprese
preesistenti, si avr un sostanziale livellamento delle condizioni di costo tra i due soggetti. Una politica
economica liberista sostiene che per migliorare lefficienza e la concorrenza dei settori e aumentare il
benessere dei consumatori necessario intraprendere una politica di deregolamentazione, che abbassi o
annulli le barriere allentrata di tipo istituzionale. Tuttavia esistono attivit economiche dove la concorrenza,
senza regolamentazione, non pu essere un buon gendarme dellefficienza e del benessere collettivo.
Supponiamo di trovarci di fronte ad unattivit economica caratterizzata da:
1. Opacit dei flussi dinformazione: deriva dal fatto che le caratteristiche qualitative della prestazione
dei vari soggetti offerenti non circolano in modo adeguato tra i possibili consumatori.
2. Effetto lock-in tra fornitore e cliente: consiste nel legame irreversibile che si viene ad istituire tra di
essi, derivante dal fatto che linterruzione comporterebbe costi elevati per entrambi, questa relazione
continua a persistere anche nel caso di insoddisfazione di una delle due parti.
3. Prestazione valutabile ex-post solamente nel lungo periodo.
In conclusione, nelle attivit economiche caratterizzate da questi tre fattori, la concorrenza, non
regolamentata da barriere istituzionali, non opera come selettore corretto delle imprese efficienti.
4. Verso limpostazione strategica delle barriere allentrata
Nel momento in cui si ammette che sia la struttura dei costi che quella della domanda non sono variabili
esogene rispetto alle imprese entranti o quelle preesistenti, ma al contrario dipendono anche dai loro
comportamenti strategici, non pu che derivare linsoddisfazione teorica per un approccio strutturalista al
tema delle barriere allentrata. La letteratura economico-manageriale passata da una concezione delle
barriere allentrata puramente strutturalista ad una di tipo strategico, volta ad evidenziare le strategie
competitive messe in atto dalle incumbent, finalizzate alla deterrenza allentrata dei potenziali competitors.
4.1. Le strategie competitive finalizzate alla deterrenza allentrata dei concorrenti
Bain identifica quattro clusters settoriali a seconda della capacit delle imprese preesistenti di generare
efficaci strategie di deterrenza nei confronti dei potenziali competitors:
Settori easy entry, caratterizzati da una situazione in cui le incumbent non presentano vantaggi
economici particolari rispetto alle entranti.
Settori ineffectively impeded entry, dove gli incumbent godono di vantaggi economici rispetto
allentrante e possono conseguire persistenti profitti positivi, senza tuttavia potersi permettere di
massimizzare i profitti, perch altrimenti genererebbero le condizioni per la convenienza allingresso
di questi potenziali entranti.
Settori ineffectively impeded entry, in cui le imprese preesistenti hanno notevoli vantaggi
economici rispetto allentrante e possono perseguire efficaci strategie di deterrenza.
Settori blockaded entry, dove lentrata non consentita neppure se le incumbent massimizzano i
loro profitti di breve peridodo.
Nei settori ad elevata concentrazione, un numero limitato di imprese dominanti pu cercare di mettere in atto
delle specifiche strategie competitive finalizzate ad ostacolare lingresso nel settore.
Affinch le barriere allentrata siano efficaci occorre che siano soddisfatti otto presupposti di base:
a) Lincumbent deve poter agire prima dei potenziali entranti, traendone un vantaggio economico.
b) Lincumbent deve avere una particolare reputazione nei confronti dei concorrenti.
c) Lincumbent deve dimostrare di avere ampia disponibilit di risorse coerenti con la specifica
strategia di deterrenza che intende perseguire.
d) Le risorse eccedenti di cui dotato lincumbent devono essere di tipo irreversibile, dunque prive di
altre possibile alternative di utilizzo economico (c.d. sunk costs).
e) Lincumbent deve poter disporre delle risorse specifiche in maniera decisamente maggiore rispetto al
potenziale entrante.
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f) Lincumbent deve ritenere che la strategia di deterrenza verr valorizzata dai consumatori.
g) Lincumbent deve dimostrare di poter conseguire vantaggi economici stabili e duraturi.
h) Limpresa entrante deve considerare che, entrando nel mercato, si troverebbe in condizioni
competitive che porterebbero ad una perdita strutturale sugli investimenti, anchessi irreversibili.
Se tutti questi presupposti sono verificati, evidente che la minaccia dellincumbent di perseguire specifiche
strategie di deterrenza risulta credibile.
4.2. Le valenze competitive delle strategie di deterrenza
In contesti di interdipendenza strategica tra imprese, le strategie di deterrenza presentano valenze
competitive non solo nei confronti dei potenziali entranti, ma anche nei confronti dei concorrenti attuali, dal
momento che unimpresa dominante pu utilizzarle anche per indebolire la competitivit di questi ultimi.
Queste strategie hanno quindi duplice valenza competitiva: verso i potenziali entranti, per elevare barriere
allentrata, e verso i concorrenti attuali, per elevare barriere intra-settoriali alla mobilit.
5. Le strategie competitive di deterrenza allentrata
5.1. Le strategie competitive di deterrenza fondate sulla leva di tipo istituzionale
In alcuni casi, le autorit pubbliche operano nei mercati, a beneficio di alcune imprese esistenti, andando di
fatto a costituire delle barriere allentrata artificiali e falsando quindi la competizione interna al settore.
Questi interventi costituiscono barriere di tipo istituzionale. Peraltro sono le imprese preesistenti a porre in
essere relazioni con attori istituzionali pubblici al fine di costituire o rilevare specifiche barriere all'entrata
nell'interesse economico dei proponenti. le barriere di tipo istituzionale tendono ad apparire come
espressione di comportamenti strategici posti in atto dalle imprese che operano in un settore. Si tratta di
attivit che gli economisti definiscono di rent-seeking, ossia di caccia alla rendita economica tramite il
tentativo di indirizzare una regolamentazione pubblica a proprio favore, elevando le barriere all'entrata
rispetto potenziali competitori, e a tale fine destinando eventualmente nel breve periodo a tale attivit una
parte dei loro profitti. Nel caso in cui l'attivit di lobbyng assuma carattere illecito le strategie di deterrenza
all'entrata attraverso la leva istituzionale si inseriscono nell'ambito della letteratura economica sulle attivit
criminali.
5.2. Le strategie competitive di deterrenza fondate sull'attivit di ricerca e sviluppo
Le attivit di ricerca e sviluppo sono finalizzate alla realizzazione di tecnologie o di prodotti innovativi
spesso tutelati da brevetti. Ci pone un evidente barriera istituzionale all'entrata di nuovi competitors sino a
che non si sia esaurita la tutela giuridica dello sfruttamento economico esclusivo del brevetto. Le barriere
strategiche fondate sulla ricerca e sviluppo presentano dunque altre caratteristiche fondamentali: in
particolare un'impresa preesistente pu decidere di acquistare brevetti, pur non avendo intenzione di
utilizzarli, allo scopo di impedire potenziali entranti di ottenere queste invenzioni e, per questa via, di entrare
nel mercato. Analogamente, si tende a conseguire le medesime finalit con le strategie di pre-empting
(brevettazione), ossia con un'azione messa in atto dall'impresa preesistente per bloccare l'entrata di un
potenziale competitor tramite la progettazione di componenti essenziali per la realizzazione di un prodotto
innovativo, non sempre correlato a strategie di pre-empting il fatto che un'impresa brevetti un componente
e non lo utilizzi immediatamente. risulta quindi assai problematico istituire una regolamentazione pubblica
che sa vietare questi comportamenti, dal momento che non sempre sono posti in essere con finalit
anticoncorrenziali.
5.3. Le strategie competitive di deterrenza fondate sulle scelte di prezzo
L'esistenza di un vantaggio strutturale di costo dell'impresa preesistente, tuttavia, non di per s sufficiente
ad ostacolare l'entrata. Affinch la minaccia di praticare prezzi aggressivi sia credibile e praticabile, occorre
anche che l'entrante non possieda una struttura produttiva elastica o flessibile, altrimenti l'efficacia di questa
politica vanificata. Quando l'impresa preesistente pratica prezzi aggressivi pu riuscire a contenere i propri
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costi di produzione in modo significativo e resistere a lungo alla battaglia dei prezzi senza subire particolari
perdite. Similmente, se presenta una struttura produttiva flessibile, pu passare senza particolari costi da una
tipologia di prodotto ad un'altra caratteristica di un mercato diverso. I principali modelli teorici di questa
tipologia di strategie di deterrenza sono quelli della politica dei prezzi predatori e quelli del prezzo limite.
5.3.1. La politica dei prezzi predatori
La politica dei prezzi predatori messa in atto dall'incumbent tramite una riduzione momentanea (ma
consistente) dei prezzi, finalizzata a spingere i concorrenti a uscire dal mercato e a scoraggiare l'entrata da
parte dei potenziali entranti. Una volta conseguito tale obiettivo, l'impresa riposiziona i prezzi al livello di
partenza. L'applicazione di prezzi predatori pu portare nel breve periodo, sia al conseguimento di questi
profitti positivi limitati, sia perdite economiche.
In definitiva i rischi strategici di una politica dei prezzi predatori sono almeno tre:
1. Essa contrae i profitti totali di breve periodo a causa della riduzione generalizzata dei prezzi dei
prodotti. Per cercare di contenere tale effetto, si ritiene che la politica dei prezzi predatori possa
essere funzionalmente perseguita solo nell'ipotesi in cui sia possibile una discriminazione dei prezzi.
2. Questa politica determina l'esigenza di contrarre con il compratore il successivo aumento dei prezzi
dei prodotti, con i connessi costi e tempi procedurali.
3. Infine questa mossa strategica pu determinare la disaffezione da parte dei consumatori.
5.3.2 La politica del prezzo limite
La politica del prezzo limite si basa sull'idea che l'impresa preesistente possa stabilire un livello del prezzo
tale da poter contestualmente continuare a conseguire profitti positivi e ostacolare efficacemente i potenziali
entranti. Il livello del prezzo stabile e non subisce variazioni nel tempo. Sul piano analitico, l'esistenza del
prezzo limite pu essere dimostrata sia in contesti di economia di apprendimento che di economie di scala. In
entrambi i casi l'impresa entrante si trova soddisfare solamente la porzione di domanda residuale non
soddisfatta dall'incumbent. possibile che l'incumbent introduca un prezzo limite dinamico tale da bloccare
l'entrata anche in contesti multiperiodali basati su economie di apprendimento. Il prezzo limite deve essere
pari ad un livello tale che la domanda di mercato residuale sia al massimo tangente alla funzione delle
economie di scala. Cos che il potenziale concorrente se entra si trova a praticare un prezzo inferiore al
prezzo limite che, nella migliore delle ipotesi, tale da fare uguagliare il livello dei costi totali a quello dei
ricavi totali, in tutte le altre ipotesi di prezzo l'entrante consegue una perdita strutturale.
La teoria del prezzo limite si basa su almeno cinque diverse ipotesi teoriche:
a) si assume che le imprese preesistenti possano concertare stabilmente il prezzo limite: ci implica che
non siano possibili comportamenti da free-riders e che quindi tutte le imprese preesistenti rispettino
il livello del prezzo concordato. altres importante che la struttura dei costi di queste imprese sia
simile o uguale altrimenti esse avranno convenienza a stabilire livelli differenti del prezzo limite.
b) gli incumbent devono accettare il postulato di Labini, ossia essi non riducono la produzione in
seguito all'eventuale entrata del concorrente potenziale, continuando a soddisfare la stessa porzione
del mercato complessivo.
c) si assume che il prodotto realizzato dagli incumbent sia omogeneo con quello realizzato
dall'entrante. In verit modelli elaborati di questa teoria prevedono anche la possibilit di un mercato
con prodotti differenziati.
d) il modello assume dati condizioni di costo e di domanda.
e) evidente in questo modello l'assenza di barriere istituzionali.
Questo modello non ammette discontinuit dal lato delle tecnologie, dei comportamenti dei concorrenti e dei
consumatori e mira costantemente alla ricerca di equilibri stabili nella struttura del mercato: l'informazione
posseduta dai diversi agenti appare sostanzialmente completa e perfetta. Lo stesso postulato di Labini
eccessivamente restrittivo: dimostrato che in determinate circostanze di costo e di domanda, in seguito
9

all'entrata effettiva di un concorrente potenziale, non sempre la strategia di mantenere gli stessi volumi
produttivi quella maggiormente profittevole per l'incumbent. In questo quadro sembrerebbe che la miglior
strategia dell'incumbent non sia quella di ostacolare l'entrata in assoluto dei potenziali competitors, quanto
piuttosto di regolare l'accesso delle nuove imprese nel mercato.
5.4. Le strategie competitive di deterrenza fondate sugli investimenti in capacit produttiva eccedente
Tra le altre leve per ostacolare l'entrata di un concorrente potenziale, sembra che possa essere una strategia
efficace l'investimento in capacit produttiva eccedente. In altri termini, le imprese preesistenti decidono di
dotarsi strutturalmente di un eccesso di capacit produttiva da utilizzare o per un'espansione della domanda
di mercato oppure come deterrente all'entrata di un concorrente. Nel caso in cui un potenziale concorrente
decida di entrare nel mercato, le imprese gi attive saranno in grado di adeguare la propria offerta a quella
massima realizzabile, spingendo per questa via verso una significativa riduzione del prezzo. La scelta di
dotarsi strutturalmente di un'eccedenza di capacit produttiva presenta un carattere in buona misura
irreversibile e ci la rende una minaccia pi credibile. Tale strategia presenta inoltre il pregio di poter essere
concertata pi facilmente tra le imprese preesistenti, visto che pi facile un controllo reciproco della
capacit produttiva posseduta.
Anche questo modello teorico presenta alcuni limiti teorici: in primo luogo occorre considerare che il
vantaggio di costo strutturale rispetto al potenziale entrante potrebbe essere compensato dal costo aggiuntivo
dovuto alla capacit produttiva inutilizzata; in secondo luogo, qualora il potenziale concorrente entra nel
mercato l'incumbent espande la sua offerta produttiva, il prezzo pu scendere ad un livello tale che, date
certe circostanze di costo medio totale, il primo contiene le perdite assolute, grazie alle minori quantit
vendute, ad un livello inferiore rispetto al secondo: ci potrebbe avvantaggiare l'entrante rispetto
all'incumbent; infine, questo modello teorico presuppone che le imprese preesistenti siano in grado di
coordinarsi nell'utilizzo di riserve di capacit produttiva, al fine di ostacolare l'entrante.
5.5. Le strategie competitive di deterrenza fondate sulla differenzazione di prodotto
Non sempre le imprese che perseguono strategie di differenziazione di prodotto si pongono lo specifico
obiettivo di ostacolare l'entrata di un potenziale entrante. L'obiettivo principale di una strategia di
differenziazione dei prodotti di realizzare una no-price competition, ossia cercare di limitare la
competizione di prezzo con i concorrenti. Le imprese tramite questa strategia possono elevare
inintenzionalmente le barriere all'entrata. Esistono tre principali schemi teorici di deterrenza fondati sulla
differenziazione di prodotto: quello relativo all'utilizzo della brand, quello della spesa pubblicitaria e quello
delle scelte localizzative. La leva strategica della brand pu essere utilizzata per rendere pi difficile al
potenziale entrante l'accesso ad un segmento del mercato. Talvolta, l'incumbent istituisce una cosiddetta
fighting brand, con il preciso scopo di utilizzarla solamente dei confronti di potenziali competitor e
limitatamente ai mercati dove tale problema si verifichi. In genere la fighting brand di primo prezzo e serve
ad evitare che la marca leader sia utilizzata per una concorrenza di prezzo. Al contrario, con le strategie di
brand proliferation l'impresa preesistente procede ad una segmentazione del mercato, collocando nei vari
segmenti un proprio prodotto o marca. Una scelta strategica di deterrenza da parte delle incumbent consiste
nell'accrescere e nell'intensificare le spese pubblicitarie al fine di limitare la concorrenza potenziale che, per
affermarsi sul mercato, deve vendere i propri prodotti o ad un prezzo notevolmente inferiore o deve
impegnarsi in costose campagne pubblicitarie. La scelta localizzativa di un impianto o di un punto vendita
pu considerarsi, in alcuni settori, un importante fattore di deterrenza all'entrata rispetto a potenziali
competitors. Le strategie di deterrenza fondate sulla localizzazione possono riconnettersi a quelle pi
genericamente riferibili alla differenziazione di prodotto, in quanto, hanno le medesime implicazioni
concettuali.

10

5.6. Le strategie competitive di deterrenza fondate sulle relazioni verticali

Le barriere strategiche fondate sulle relazioni verticali possono distinguersi in due tipologie: i contratti
privilegiati tra venditore e acquirente e le strategie di integrazione verticale.
1. I contatti privilegiati nelle relazioni verticali possono assumere varie forme di manifestazione
concreta in relazione alla loro durata. I contratti di fornitura spot possono prevedere vincoli di
adozione o di compatibilit di prodotti o componenti congiunti. Il vincolo di adozione si ha nel caso
di contratti di fornitura che prevedano l'adozione di due o pi prodotti congiunti a seguito
dell'acquisto di un prodotto madre, spesso leader di mercato. Il vincolo di compatibilit si ha invece
nel caso di contratti di fornitura che aumentino nettamente gli switch costs a carico dell'acquirente
per la presenza di standard specifici di componenti realizzati dall'incumbent. Tra i contratti di
fornitura di lungo periodo capaci di bloccare l'entrante vi l'accesso privilegiato ai canali di
distribuzione: si tratta di una fattispecie particolarmente frequente che pu generare importanti
barriere strategiche all'entrata.
2. La strategia di integrazione verticale, sia a monte che a valle, pu essere anch'essa finalizzata ad
ostacolare l'entrata di un potenziale entrante. In questo caso si ha una maggiore inibizione all'accesso
a determinati canali di distribuzione oppure a determinate forniture di materie. L'incumbent pu
riservarsi l'esclusiva di accesso alle sue fonti di approvvigionamento o di distribuzione, oppure in
modo relativo, tramite una pratica discriminatoria nei prezzi.
6. Le barriere all'uscita
Similmente alle barriere all'entrata possibile rinvenire anche talune barriere all'uscita, date dai costi
connessi alla cessazione dell'attivit d'impresa in un particolare settore. La presenza di elevate barriere
all'uscita determinata a parit di ogni altra condizione un aumento del livello di concorrenza. Possiamo
indicare almeno quattro fonti delle barriere all'uscita:
1. La prima nasce dall'attaccamento dell'imprenditore alla propria attivit: l'imprenditore, dato
l'investimento specifico personale che ha fatto, potrebbe adattarsi solo con molta difficolt a nuove
prospettive professionali presenti nel mercato del lavoro.
2. La seconda fonte attiene costi economici connessi alla cessazione dell'attivit d'impresa: la presenza
di sunk costs, ossia di investimenti che presentano un valore economico positivo solamente dentro
l'impresa, costituisce una barriera rilevante.
3. La terza fonte riguarda la presenza di assetti istituzionali d'impresa, diversi da quello capitalista,
dove l'obiettivo non quello della massimizzazione del profitto: come ad esempio imprese
cooperative di produzione lavoro che possono continuare a operare all'interno di un settore anche in
presenza di tassi di profittabilit limitati o nulli.
4. La quarta fonte delle barriere all'uscita attiene all'operare delle istituzioni pubbliche, che possono
decidere di avviare finanziamenti agevolati o contributi a fondo perduto alle imprese che operano in
condizioni strutturali criticit economico finanziaria.
In conclusione le barriere all'uscita non si distribuiscono uniformemente tra le imprese di un settore, ma
cambiano a seconda della loro struttura di costi, dei loro assetti istituzionali e dell'operare di policy makers.
7. La teoria dei mercati contendibili
Si tratta di un'impostazione teorica in base alla quale il livello di competitivit dentro un settore fortemente
dipendente dall'assenza di barriere all'entrata e all'uscita. Questo rende possibile e realmente praticabile una
concorrenza di tipo "hit & run" (mordi e fuggi), dove il potenziale competitor entra in condizioni di
profittabilit ed esce, subito dopo, al loro venir meno. I presupposti teorici di tale impostazione sono tre.
Innanzitutto le imprese devono avere accesso alle stesse tecnologie; in secondo luogo, tale assetto
tecnologico pu presentare elevate economie di scala ma ci che importante che tali investimenti non
abbiano natura irrecuperabile; infine, gli incumbent non possono cambiare i prezzi istantaneamente mentre i
11

consumatori rispondono immediatamente alle differenze di prezzo (assenza di fedelt alla marca). Qualora
questa concorrenza sia lesiva degli interessi economici delle imprese preesistenti, che si potrebbero trovare a
operare nel breve periodo con una profittabilit negativa, si potrebbe determinare nel lungo periodo l'assenza
di prodotti servizi coerenti con le attese dei consumatori.
8. Una visione aziendalistica delle barriere all'entrata e all'uscita
L'analisi teorica condotta sulle barriere all'entrata e all'uscita ha messo in evidenza la centralit del
comportamento reale delle imprese presenti in un dato settore. Secondo gli economisti d'impresa, l'analisi
delle barriere strategiche dovrebbe tener conto di almeno tre diverse prospettive teoriche:
1. L'accettazione di differenti assunzioni alla base della teoria dell'impresa, quali quelle sulla razionalit
dei singoli attori e delle organizzazioni, sui processi di negoziazione tra coalizioni interne e sulle
conseguenze organizzative routinarie delle procedure decisionali.
2. L'intervento di attori istituzionali pubblici che inibiscono e sanzionano determinati comportamenti di
deterrenza da parte delle imprese (organismi antitrust).
3. La possibilit di perseguire comportamenti innovativi sia da parte di imprese preesistenti che
entranti, tali da vanificare gli effetti delle possibili manovre di deterrenza.
Dal punto di vista dell'impresa incumbent, il problema decisionale pu essere evidenziato a tre diversi livelli:
a) il possibile trade off tra deterrenza e innovazione: la scelta di optare per investimenti finalizzati alla
deterrenza strategica comporta l'allocazione di risorse irreversibili che possono, in un contesto di
vincoli di risorse, rendere l'impresa vulnerabile rispetto a scelte alternative finalizzate a sviluppare
attivit, tecnologie e prodotti innovativi.
b) le strategie di deterrenza analizzate si basano su una pluralit di leve a parit di obiettivo strategico.
evidente che mi possono essere settori con elevate barriere all'entrata nel marketing e bassi nella
produzione: le strategie di deterrenza potranno manifestare la loro efficacia solamente se applicate
nel contesto funzionale del marketing e non nella produzione. In definitiva l'incumbent deve saper
scegliere la leva pi pertinente, considerando confrontando la sua dotazione interna di risorse
competenze, le caratteristiche dei mercati di consumo e la dotazione di risorse del potenziale
entrante.
c) l'impatto competitivo di queste strategie di deterrenza appare piuttosto indeterminabile ex ante: ci
deriva dal fatto che la valutazione deve tener conto sia delle diverse caratteristiche degli entranti, sia
di quelle delle imprese preesistenti.
I potenziali entranti non si trovano di fronte alle medesime barriere all'entrata, ci per l'operare di almeno
due diversi fattori: in primo luogo, le competenze dei singoli entranti determinano una elevata varianza delle
loro situazioni di costo; in secondo luogo, in determinati contesti alcuni potenziali entranti possono godere di
un vantaggio di costo rispetto ad un'impresa preesistente a causa dell'operare di barriere all'entrata negative,
principalmente per l'operare di due fattori:
1. A fronte di profonde discontinuit esogene al settore sia di natura tecnologica che di mercato, taluni
potenziali concorrenti che vantano competenze specifiche rispetto ad una data matrice
prodotto/tecnologia, possono trovarsi ad avere costi medi totali inferiori rispetto alle imprese
preesistenti, che invece possono avere problemi di adattamento e riconversione tecnologica di
mercato.
2. I processi di liberalizzazione che si sono verificati in taluni settori hanno posto il problema
dell'esistenza di stranded costs a carico dell'impresa, spesso ex monopolista, rispetto ai potenziali
entranti. Per stranded costs si intendono quegli oneri derivanti da impegni contrattuali e decisioni di
investimento presi a seguito di scelte di politica economica industriale quando il mercato non era in
concorrenza e che si sarebbero potuti recuperare il regime di monopolio, ma non in concorrenza.

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In definitiva non esiste un unico livello di barriere all'entrata bens una pluralit di barriere per ciascun
potenziale entrante, oltretutto mutevoli nel tempo e non sempre neppure efficaci. Inoltre nell'analisi delle
strategie di deterrenza bisogna tenere conto del fatto che il loro impatto in realt si estende, non solo ai
potenziali concorrenti, ma anche a quelli attuali dell'impresa. Il management deve anche saper analizzare e
valutare la complessit del sistema competitivo di riferimento in relazione pure alla possibile
destabilizzazione di equilibri cooperativi, taciti ed espliciti, con le imprese preesistenti. Le barriere all'entrata
sono mutevoli nel tempo per l'operare delle imprese preesistenti, delle imprese entranti e delle condizioni
esogene della tecnologia e dei mercati.
CAPITOLO 5 - LE STRATEGIE COMPETITIVE DI CRESCITA ORIZZONTALE
1. Le strategie di crescita orizzontale: aspetti introduttivi
Con il termine strategie di crescita orizzontale delle imprese si intende il proseguimento di una logica di
sviluppo dentro al settore, tramite replicazione e ampliamento delloriginaria capacit produttiva, senza
lalterazione del grado di integrazione verticale delle attivit svolte. La letteratura di management strategico
ha contribuito a evidenziare i vantaggi competitivi e i maggiori gradi di efficienza aziendale, conseguibili
attraverso queste strategie, mentre gli studi di economia industriale hanno evidenziato i rischi per il
benessere di una collettivit derivanti dalla conquista da parte di alcune imprese di posizioni dominanti.
2. Il paradigma strutturalista nellanalisi delle strategie orizzontali
2.1. Strategie di crescita orizzontale e concentrazione settoriale
Il nesso teorico tra le strategie di crescita orizzontale delle imprese e la concentrazione settoriale deriva da
unimpostazione teorica strutturalista secondo la quale il primo aspetto condiziona e riflette il conseguimento
del secondo.
I diversi significati della concentrazione settoriale
La concentrazione tecnica si riferisce alla numerosit e alle differenze dimensionali degli stabilimenti
presenti in un settore. La concentrazione economica fa riferimento alla numerosit e alle differenze
dimensionali delle imprese presenti in un settore. La concentrazione finanziaria fa riferimento alla
numerosit e alle differenze dimensionali dei gruppi di imprese presenti in un settore. Talvolta questi tre
diversi concetti possono coincidere, mentre in molti casi divergono.
La concentrazione (dora in poi intendiamo quella economica) pu essere definita genericamente come il
grado con cui un certo numero di imprese concorrenti copre una determinata quota di mercato.
Il modello generale di riferimento sostiene che la dimensione e la numerosit delle imprese spiega la
concentrazione settoriale, che a sua volta, introducendo un dato potere di mercato, permette il conseguimento
di profitti elevati, i quali, se reinvestiti, alimentano di nuovo la crescita orizzontale delle imprese.
La concentrazione settoriale sembrerebbe dunque destinata a crescere in tutte le attivit economiche in cui
essa si manifesta, limitando la concorrenza.
Il modello sopra evidenziato presenta diverse caratteristiche critiche legate ai differenti nessi che istituisce:
1. Il primo nesso (tra dimensione e numerosit delle imprese, e concentrazione economica) non appare
contestabile, in quanto un legame concettuale di tipo definitorio.
2. In relazione al nesso tra concentrazione e potere di mercato possiamo fare sostanzialmente due
osservazioni: in primo luogo, la concentrazione non necessariamente determina il potere di mercato;
in secondo luogo, ammesso che la concentrazione determini un certo potere di mercato, necessario
stabilire in quale direzione e verso quali soggetti questultimo si manifesti.
3. In relazione al nesso tra potere di mercato ed extra-profitti si pu osservare che non necessariamente
luno spiega il conseguimento degli altri: ad esempio limpresa monopolista, nel lungo periodo, pu
trovarsi in condizioni di profittabilit negativa, in altri casi il potere di mercato pu tradursi in
finalit diverse da quelle del conseguimento degli extra-profitti, come nelle organizzazioni no-profit.
13

4. Infine riguardo al nesso tra conseguimento di extra-profitti e il loro reinvestimento nellattivit, si

pu osservare che non necessariamente questi vengono finalizzati alla crescita orizzontale
dellimpresa.
2.2. Il potere di mercato: dilemmi definitori
Il potere di mercato genericamente definito come la capacit di unimpresa di assicurarsi unadeguata
remunerazione del capitale investito attraverso un controllo privilegiato delle risorse strategiche su cui si
basa la propria competitivit nei confronti dei concorrenti. Questo pu essere inteso come:
1. La possibilit di esercitare il controllo sui prezzi di mercato;
2. La possibilit di praticare prezzi di vendita permanentemente superiori rispetto a quelli dei
concorrenti;
3. La possibilit di praticare prezzi tali da conseguire nel lungo periodo profitti positivi e di ostacolare
permanentemente lingresso di potenziali competitor;
4. La possibilit di praticare prezzi di vendita permanentemente superiori rispetto ai propri costi medi
totali;
5. Il possesso di quote di mercato permanentemente e significativamente superiori rispetto ai conc.
diretti;
6. Il presidio di quote di mercato tali da rendere la propria curva di domanda estremamente rigida alle
variazioni dei propri prezzi e i propri beni insostituibili rispetto a quelli prodotti dai competitors;
7. La pratica di azioni di marketing tali da rendere gli altri competitors meri follower adattivi di queste
scelte strategiche;
8. La capacit di determinare la traiettoria tecnologica, organizzativa e di mercato nellevoluzione del
proprio sistema competitivo di riferimento.
2.3. Le determinanti strutturaliste della concentrazione settoriale
Sono quelle che spiegano la numerosit e la dimensione relativa delle imprese, sono considerate esogene
rispetto al comportamento di queste ultime. Le determinanti economiche principali fanno riferimento
congiuntamente alla struttura dei costi (ec. di scala) e alla struttura della domanda di mercato.
Sul piano teorico questimpostazione si basa sullesistenza di elevate economie di scala che, data la
dimensione del mercato totale, comporterebbero un numero limitato di imprese capaci di operare a scale
efficienti di produzione. Si tratta di stabilire questo numero efficiente di imprese sulla base di un rapporto tra
la dimensione complessiva di un dato mercato e la scala di produzione efficiente. Si assume che la funzione
delle economie di scala sia a forma di U e la domanda complessiva di mercato sia data e non subisca
variazioni nel tempo. Da questo discendono due spiegazioni strutturaliste del livello di concentrazione:
1. La prima impostazione teorica spiega lesistenza, per un dato settore, di diversi livelli di
concentrazione in differenti paesi sulla base della diversa dimensione complessiva della domanda di
mercato presente. Da qui lidea che la concentrazione dipende dallampiezza e dalla consistenza
complessiva del mercato. Questo modello assume inoltre una concezione protezionista dei singoli
mercati nazionali: ciascuna impresa vende solamente e esclusivamente nella propria area nazionale.
In questa situazione evidente che la correlazione negativa ampiezza del mercato/livelli di
concentrazione diviene meno stringente. Tale modello, inoltre, legando i maggiori livelli di
concentrazione ad una dimensione ridotta del mercato, pu essere invalidato tramite unanalisi
dinamica basata sul tasso di crescita della domanda. In tal caso, a fronte di una crescita della
dimensione del mercato, si assiste ad un aumento del livello di concentrazione.
2. Un altro modello teorico connesso al ciclo di vita del prodotto. Si sostiene cio che le diverse fasi
di CVP riflettono un diverso grado di concentrazione settoriale, espressione dei processi di entrata e
uscita dal settore perseguiti dalle imprese.
a. Fase di introduzione: massima concentrazione, tasso di crescita limitato, profittabilit negativa;
14

b. Fase di sviluppo e crescita: il livello di concentrazione tende a ridursi;

c. Fase di maturit: stabilizzazione del livello di concentrazione, non ci sono nuovi entranti;
d. Fase di declino: aumento della concentrazione, uscita di diverse imprese dal settore.
3. Il paradigma istituzionale e organizzativo nell'analisi delle strategie di crescita orizzontale
3.1. Il ruolo dell'attore pubblico nella determinazione dei livelli di concentrazione settoriale
Gli attori pubblici stabiliscono importanti regole del gioco, che impattano sulle strategie orizzontali di
crescita delle imprese e sui connessi livelli di concentrazione settoriale.
Le legislazioni sui diritti di propriet intellettuale, qualora siano presenti all'interno di un ordinamento
giuridico statuale e siano particolarmente penetranti nella tutela del soggetto innovatore, tendono ad elevare i
livelli di concentrazione di un determinato settore. evidente che a fronte del costo sociale della
concentrazione, sia un beneficio sociale nel lungo periodo indotto dalla maggiore propensione
all'effettuazione di investimenti rischiosi e innovativi da parte delle imprese.
I regimi autorizzatori per lo svolgimento di un'attivit economica possono costituire vere proprie barriere
all'entrata.
Non a caso gli stati nazionali aventi storicamente normative antitrust presentano in genere, a parit di settore
considerato, livelli minori di concentrazione.
Le legislazione a favore dei national champions derivano dal fatto che i singoli Stati nazionali favoriscono la
persistenza di imprese nazionali in settori definiti strategici perpetuandone e proteggendo nella natura
proprietaria nazionale evitando processi di fusione e acquisizione a livello internazionale.
evidente che i national champions operano nel mercato domestico in un contesto progetto protetto e
privilegiato, con livelli di concentrazione settoriale particolarmente elevati, a parit di ogni altra condizione.
3.2. Concentrazione settoriale e strumenti istituzionali di intervento: oltre lo schema del monopolio
naturale
Sostanzialmente possiamo evidenziare tre tipologie di intervento:
1. La prima soluzione consiste nell'attribuzione allo Stato il compito di svolgere una determinata attivit
economica, intervenendo direttamente nel mercato e sostituendosi all'impresa privata. Si tratta cio di far
realizzare allo stato quella determinata funzione imprenditoriale, tramite l'operare di imprese pubbliche.
ormai diffusa la consapevolezza che dalla natura pubblica delle imprese possono derivare inefficienze
gestionali di varia natura ed entit: la compresenza di obiettivi pubblici diversi hanno spesso indotto i
manager pubblici a trascurare la parte del gioco competitivo fondata sull'efficienza e sull'innovazione, per
privilegiare situazioni collusive con altri operatori, sia privati sia pubblici, tesi a proteggere le proprie
posizioni di mercato.
2. Una seconda soluzione regolamentativa consiste nell'attribuire ad un soggetto privato lo svolgimento di
questa attivit economica, sebbene in un persistente contesto di monopolio. L'attribuzione dell'esercizio
privato di un monopolio naturale richiede all'attore pubblico forme di regolamentazione integrative del vero
processo di privatizzazione, finalizzati a contenere gli effetti negativi del potere di mercato. Le politiche
antitrust costituiscono uno strumento rilevante di intervento, limitazione e sanzionamento nei casi di abuso di
posizione dominante da parte delle imprese monopolistiche o delle imprese dominanti. L'antitrust deve infatti
essere capace di salvaguardare le posizioni di maggiore efficienza delle imprese, connesse ai loro processi di
crescita, rimuovendo e sanzionando solamente i loro comportamenti dettati dall'abuso di posizione
dominante. anche per queste ragioni che si sono sviluppate regolamentazioni che incidono sugli assetti
istituzionali delle imprese, determinando funzioni obiettivo non pi orientate meramente alla
massimizzazione del profitto, ma a limitare gli effetti negativi dei monopoli privati.
3. Una terza soluzione riflette l'obiettivo di rimuovere il monopolio privato, agendo alternativamente sul lato
dei costi di produzione oppure su quello della domanda di mercato. La finalit della rimozione del
15

monopolio connessa direttamente agli effetti negativi attribuiti a questa forma di mercato: prezzi elevati e/o
qualit del bene o servizio peggiore rispetto condizioni concorrenziali.
a) dal punto di vista dei costi di produzione, l'intervento pu essere di tipo statico o evolutivo.
a1) si ha un intervento di tipo statico qualora l'attore pubblico decida di scindere l'attivit integrata, svolta da
una sola impresa in singole attivit specializzate, aventi per diverse scale efficienti di produzione. L'impresa
dominante pu continuare a svolgere l'attivit a maggiori economie di scala, unitamente ad altri
specializzate. Purtuttavia, l'attore pubblico deve prevedere l'esistenza, a fianco dell'autorit antitrust per
sanzionare i comportamenti lesivi della concorrenza, anche di un authority specifica per regolamentare le
condizioni economiche di accesso da parte degli entranti: stabilisce le regole per l'acquisizione dei servizi
offerti dall'impresa dominante ai diversi soggetti operanti nel mercato. Questo assetto strutturale presenta nel
lungo periodo il problema della conservazione di un monopolio, pur se temperato dalla regolamentazione
pubblica.
a2) l'intervento pubblico in senso evolutivo costituita da quegli strumenti di policy finalizzati ad
assecondare lo sviluppo e l'affermazione di traiettorie tecnologiche capaci di ridurre le economie di scala
oppure di favorire il perseguimento di economies of scope.
b) la rimozione del monopolio tramite intervento sulla domanda di mercato pu avvenire agendo sulla
dimensione complessiva del mercato oppure sulla sua articolazione interna. L'attore pubblico pu obbligare
l'impresa dominante a stare ferma qualche giro al fine di favorire l'accesso di nuovi entranti in funzione della
possibile crescita del mercato nel tempo. L'attore pubblico pu agire anche sulla dimensione complessiva del
mercato, imponendo o assecondando l'internazionalizzazione dell'impresa dominante, e favorendo la
liberazione di spazi all'interno del mercato nazionale, in modo da farvi accedere nuovi competitor.
Alternativamente, l'attore pubblico, pu agire sull'articolazione interna della domanda di mercato, favorendo
lo sviluppo di particolari segmenti o nicchie di mercato, presidiato, tecnologia aventi minori economie di
scala oppure aventi certe economies of scope.
In definitiva l'attore pubblico detiene numerose e articolate leve istituzionali per stabilire le regole del gioco
delle imprese, condizionandone i comportamenti e i livelli di concentrazione del settore.
4. Il paradigma strategico nell'analisi delle strategie di crescita orizzontale
4.1. Verso il paradigma strategico: economie di scala, barriere all'entrata integrazione verticale
L'impostazione rigorosamente strutturalista non attribuisce alcuna rilevanza al comportamento dell'impresa
nel definire il livello di concentrazione del settore. Una fondamentale limitazione teorica data dalle
economie di scala che debbono essere unicamente a forma di U. Ci si pone in contraddizione con il fatto
che talvolta esse hanno invece andamenti L-shaped, a causa della replicabilit del modello produttivo e
organizzativo efficiente. Dato un certo livello della domanda complessiva di mercato, si possono avere livelli
di concentrazione assai diversi, in altri termini il rapporto tra la dimensione ottimale minima e quella della
domanda complessiva di mercato fornisce solamente il numero teorico massimo di imprese uguali presenti
nel settore; sono invece possibili altri equilibri di efficienza connessi all'aumento della diseguaglianza
dimensionale delle imprese: in uno stesso settore possono persistentemente operare imprese aventi
dimensioni diverse pur essendo tutte quante efficienti (emerge l'importanza delle strategie di impresa).
Qualora un settore sia caratterizzato dalla presenza di barriere strutturali all'entrata plausibile ritenere che
vi sia una limitazione oggettiva della concorrenza, che si traduce in un flusso del prezzo rispetto ai costi medi
complessivi. In questo caso, in base alle specifiche strategie perseguite dalle imprese del settore potremmo
attenderci una minore o maggiore concentrazione: da un lato si potrebbe sostenere che il settore sar poco
concentrato in funzione del fatto che la politica di prezzi dell'incumbent consentir la presenza funzionale di
piccole imprese inefficienti; dall'altro la presenza di elevate barriere all'entrata pu permettere una maggiore
concentrazione perch non vi sar l'ingresso di potenziali entranti e l'incumbent potr reinvestire i profitti
conseguiti nella sua crescita dimensionale. Perfino il livello di integrazione verticale di un'impresa leader
pu condizionare la concentrazione settoriale. In definitiva assai evidente che comportamenti strategici
16

diversi tenuti dalle singole imprese implicano a parit di una struttura settoriale e solida di riferimento livelli
molto diversi della concentrazione.
4.2. L'apporto dello strategic management nell'analisi delle strategie di crescita orizzontale
Secondo Porter le imprese possono conseguire all'interno del loro settore quattro diverse alternative strategie
di crescita orizzontali.
Fonti del vantaggio competitivo Basso costo
Differenziazione

Ambito competitivo
Intero settore

Leadership di costo

Differenziazione

Un segmento particolare

Focalizzazione con costi bassi

Focalizzazione con differenziazione

La strategia di leadership di costo si basa sul perseguimento, da parte dell'impresa, di un vantaggio

competitivo, basato sulla realizzazione di un determinato prodotto a costi strutturalmente inferiori a quelli
della concorrenza. A parit di ogni altra condizione, il perseguimento da parte di un'impresa di una simile
strategia pu determinare un elevato livello di concentrazione, posto il conseguimento di una posizione
dominante sul piano dei prezzi delle quote di mercato.
La strategia di differenziazione si basa sulla realizzazione di prodotti aventi caratteristiche qualitative diverse
da quelle dei competitors, grazie a investimenti tecnologici, nel marketing, nel brand o nella pubblicit,
garantendo una loro minore sostituibilit. In questo modo l'impresa consegue un vantaggio competitivo
fondato sulla fedelt dei consumatori, al punto da poter perfino praticare prezzi superiori rispetto a quelli dei
concorrenti.
Le strategie di focalizzazione si caratterizzano per essere applicate solamente all'inseguimento del mercato
complessivo. In altri termini l'impresa realizza un prodotto per un particolare segmento, avente specifiche
caratteristiche spaziali, sociali, economiche e culturali. plausibile ritenere che il livello di concentrazione
nel settore sia inferiore rispetto alla situazione finalizzata a conseguire una leadership di costo a livello di
intero settore.
4.3. Una rivisitazione critica del modello di Porter
Le quattro opzioni strategiche identificate si escludono a vicenda: secondo Porter, le imprese devono saper
scegliere quella pi pertinente rispetto alle caratteristiche settoriali e competitive. In realt liberazione autori
hanno messo in evidenza che queste diverse strategie non si escludono a vicenda: strategie congiunte di costo
di differenziazione non solo sono possibili ma necessarie per competere adeguatamente rispetto ai
concorrenti. Lo schema delle quattro strategie concorrenziali di base pu essere rivisitato considerando le
due diverse dimensioni: il livello di differenziazione e il livello del costo medio complessivo.
Livello di differenziazione
Basso
Alto

Livello di costo
Basso

Strategia competitiva di puro costo

Strategia di perseguimento congiunto

di costo e differenziazione

Alto

Nessun vantaggio competitivo

Strategia competitiva
differenziazione

di

pura

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La scelta di una bassa differenziazione con un elevato costo appare evidentemente perdente dal punto di vista
strategico, in quanto non esprime alcun vantaggio competitivo.
Le strategie competitive di puro costo ripropongono il problema strategico del conseguimento di una
leadership di costo, cercando di contenere i costi indotti dalla differenziazione e puntando su una
standardizzazione produttiva di tipo fordista.
Le strategie di pura differenziazione si basano invece sulla ricerca di un vantaggio competitivo basato sulle
caratteristiche qualitative dei propri prodotti a prescindere dall'impatto sui relativi costi.
In ogni caso vista la possibilit di perseguire congiuntamente strategie di coste di differenziazione,
quest'ultima opzione diviene quella verso la quale numerose imprese stanno cercando di indirizzarsi. Il trade
off tra la leadership di costo e la differenziazione di prodotto pu essere superata avvalendosi di numerose
opzioni economico-manageriali:
Una rivisitazione della filiera, modificando lo schema tradizionale di lavorazione manifatturiera in
modo da realizzare un magazzino intermedio di semilavorati standardizzati;
Una riduzione del numero dei componenti del prodotto, eliminando quelle che non generano valore
nella percezione del consumatore;
La progettazione semplificata di componenti standardizzate;
L'utilizzo di materiali apprezzati dai consumatori e meno costosi di quelli tradizionali;
L'ottenimento di un minor numero di resi per prodotti difettosi, assicurato da una gestione fondata
sulla qualit totale;
L'adozione di tecnologie flessibili, rispetto a quelle rigide di stampo fordista, indotte dalla traiettoria
microelettronica, informatica e dall'automazione;
Una differenziazione basata su componenti simboliche, con limitati costi marginali ma verso i quali i
consumatori manifestino un'elevata sensibilit;
L'utilizzo di IT per il collegamento dell'impresa con i propri fornitori e distributori in modo da
migliorare i flussi logistici.
Queste soluzioni hanno portato alla strategia chiamata di mass customization, consistente nella capacit di
differenziare altamente i prodotti finiti, adattandoli alle specifiche esigenze di segmenti specifici di
consumatori e di contribuire alla riduzione dei costi medi complessivi.
In definitiva, la frontiera strategica verso la quale le imprese stanno muovendosi data dall'obiettivo del
perseguimento congiunto del vantaggio di costo di differenziazione, cercando di superare i possibili trade off
tra queste due opzioni e puntando alla ricerca di tutte le loro possibili sinergie.
4.5. Le strategie competitive basate sul vantaggio della differenziazione di prodotto: un approfondimento
4.5.1. I criteri di analisi della differenziazione di prodotto: l'address approach di Lancaster
Secondo l'impostazione teorica di Lancaster il consumo un'attivit nel quale i beni sono utilizzati per
generare servizi da cui scaturisce un'utilit. I beni non forniscono direttamente un'utilit a favore del
consumatore, ma essa mediata dall'attivazione di una serie di servizi, ciascuno dei quali portatore di
proprie utilit a favore del consumatore. Le scelte dei consumatori si basano non tanto sui prodotti quanto sui
servizi resi possibili da tale consumo; ogni prodotto percepito, valutato e scelto da parte del consumatore
sulla base del paniere di caratteristiche di cui portatore. Inoltre, prodotti differenti, anche appartenenti a
settori diversi, possono soddisfare un medesimo bisogno, e,infine, uno stesso prodotto pu soddisfare bisogni
diversi.
Ogni prodotto, differenziato sulla base di talune caratteristiche percepite come rilevanti dai consumatori, sar
posizionato in uno spazio multidimensionale: per analizzarlo si utilizzano tecniche statistiche come la cluster
analysis. Assumendo che un certo prodotto sia analizzabile solamente sulla base di due caratteristiche, sar
possibile posizionarlo su una mappa bidimensionale.
Quindi distanze maggiori tra prodotti indicano un elevato grado di differenziazione esistente, mentre distanze
minori sottolineano la presenza di un elevato grado di sostituibilit . evidente che la competizione dei
18

prezzi tra prodotti sar tanto pi elevata quanto minore sar la distanza rilevata sulla mappa del
posizionamento. Con questa metodologia possibile analizzare anche la domanda di mercato: le preferenze
dei consumatori sono distribuite sullo spazio delle caratteristiche in modo tale che ogni individuo possa
definire il prodotto che preferisce. Qualora vi sia coerenza tra il posizionamento del prodotto e preferenze di
un cluster di consumatori, evidente che la scelta di differenziazione stata premiante per l'impresa. I
consumatori dirotteranno i loro consumi a favore di quel prodotto, che potr beneficiare di un certo premium
price.
L'analisi congiunta della domanda e dell'offerta, vale a dire in termini di posizionamento del prodotto e del
cluster di consumatori, serve anche a identificare nuove opportunit di mercato.
In definitiva, la domanda espressa dal mercato per un particolare prodotto dipender dal prezzo praticato dal
produttore e da quelli praticati dai produttori di beni ad esso pi vicini nello spazio delle caratteristiche, oltre
che dalla consistenza delle preferenze dei consumatori.
4.5.2. Problemi e rischi strategici della differenziazione di prodotto
importante rilevare l'esistenza, nelle strategie di differenziazione, anche di possibili problemi rischi
strategici; essi possono suddividersi logicamente in due ampie classi: costi elevati e benefici ridotti.
1. Dal lato dei costi, si sostiene che esista, nei processi di produzione, un trade off significativo tra
standardizzazione e differenziazione produttiva: la prima permette di minimizzare i costi medi totali grazie al
contenimento di diversi oneri, connessi alla differenziazione, quali quelli progettuali, manifatturieri e
commerciali; i costi manufatturieri indotti dalla differenziazione di prodotto dipendono dall'esistenza di oneri
per il set up degli impianti produttivi e per la gestione di flussi di logistica, differenziati in termini materiali,
materie prime e semilavorati.
2. I benefici ridotti dalla differenziazione possono dipendere da diversi fattori:
a) vi possono essere fenomeni di cannibalismo tra prodotti differenziati realizzati dalla stessa impresa;
b) il consumatore pu divenire rapidamente pi informato e non accettare pi di pagare il premium price di
cui beneficiava in passato il prodotto;
c) i processi di imitazione o di innovazione dei concorrenti vanificano le potenzialit della differenziazione
praticata da un produttore;
d) si possono avere benefici ridotti in funzione di posizionamenti errati del prodotto rispetto alle preferenze
dei consumatori;
e) la differenziazione pu non essere percepita, in quanto tale, dai consumatori: in questo caso i benefici sono
ridotti e plausibilmente occorre procedere a modificare il mix comunicazionale per migliorare la percezione
del posizionamento del prodotto.
4.5.3. L'ottimizzazione dinamica del portafoglio di prodotti differenziati
Anche il vantaggio di differenziazione erodibile in funzione del comportamento dei competitors e dei
cambiamenti nei gusti dei consumatori. Alcune imprese perseguono strategie di differenziazione partendo
dall'osservazione dei comportamenti perseguiti dai propri concorrenti. Sul piano evolutivo, il rischio
strategico quello di un addensamento dei concorrenti all'interno di un unico cluster di domanda e della
sottovalutazione di altre opportunit di mercato. Un primo schema che cerca di supportare il management per
un'ottimizzazione dinamica del portafoglio prodotti stata proposta dal Boston Consulting Group tramite
una matrice che stabilisce il posizionamento dei prodotti in funzione della quota di mercato e del tasso di
sviluppo di ciascuno di essi.
(Tabella)
I dogs (pesi morti) sono prodotti aventi basse quote di mercato e basse possibilit di crescita in termini di
fatturato. Le cash cows sono prodotti generatori di elevati cash flow positivi, grazie ai limitati investimenti
addizionali necessari per il loro sostegno di marketing e agli elevati ricavi conseguiti; questi prodotti devono
essere conservati nella gamma e sono particolarmente utili per finanziare la crescita dei question marks. I
19

question marks sono prodotti problematici, dato che presentano alti tassi di sviluppo ma basse quote di
mercato, occorre, quindi, una valutazione pi attenta prima di decidere sulla conservazione o meno di tale
prodotto all'interno del portafoglio. Le stars sono i prodotti con elevate prospettive di sviluppo e con rilevanti
quote di mercato, essi si presentano particolarmente profittevoli.
L'introduzione della possibilit logica di avere un tasso di sviluppo negativo ha dato modo di osservare altri
due tipologie di prodotto che integrano la matrice BCG: i war horses e i dodos. I war horses sono dati dai
cash cow che entrano nella fase di declino del ciclo di vita: si tratta di prodotti veterani che hanno
rappresentato, nel passato, un grande successo di mercato e che, ancora oggi, possiedono elevate quote di
mercato, contribuendo positivamente, sebbene in declino, alla liquidit e alla redditivit aziendale. I dodos
(fossili) rappresentano prodotti penalizzati in modo duplice, sia dal punto di vista delle quote di mercato che
dal declino del mercato: devono essere eliminati.
Un secondo schermo per l'ottimizzazione dinamica del portafoglio prodotti stato proposto da Hofer e
Schendel, essi hanno criticato l'impostazione della matrice BCG in quanto non discrimina adeguatamente tra
nuovi e vecchi business. Sull'asse orizzontale considerata la posizione competitiva del prodotto rispetto ai
competitors mentre su quello verticale evidenziata la sua posizione in relazione al ciclo di vita.
(Tabella)
Questo schema presenta il limite di dipendere dall'esistenza e validit del modello di ciclo di vita del
prodotto.
5. Verso il paradigma evoluzionistico nelle strategie orizzontali dell'impresa
Le logiche dello sviluppo orizzontale delle imprese hanno messo in evidenza l'esistenza di due diverse
strategie competitive (costo e differenziazione). Un'impresa pu arrivare a realizzare prestazioni competitive
sul mercato con i propri concorrenti non seguendo un modello unico, ma in molti modi possibili, secondo
percorsi sperimentali che non possono essere calcolati e ottimizzati a priori. L'impresa appare dunque
caratterizzata da un patrimonio di sunk cost specifici, materiali e immateriali, espressione del suo processo
storico di accumulazione della conoscenza, tale da poter condizionare la perseguibilit pratica di un dato
percorso competitivo rispetto ad altre possibili opzioni strategiche alternative. In sintesi, le imprese
perseguono specifiche strategie competitive di crescita orizzontali che sono l'espressione della loro capacit e
competenze accumulate storicamente.
CAPITOLO 6 - LE STRATEGIE COMPETITIVE DI INTEGRAZIONE VERTICALE
1. Le strategie di integrazione: aspetti introduttivi
Il concetto di integrazione, nella letteratura economico manageriale, associato a diversi significati anche
assai diversi e contrapposti tra loro. Intuitivamente, l'integrazione corrispondere un processo di
internalizzazione nell'ambito dell'impresa di attivit, processi, funzioni, prodotti e capacit produttive che
precedentemente erano svolte all'esterno di essa.
cos utile distinguere quattro diverse forme di integrazione:
1. L'integrazione orizzontale corrisponde al fenomeno delle strategie di crescita orizzontali, ossia fa
riferimento al variare della scala di produzione.
2. L'integrazione laterale, indicando un processo di crescita a latere rispetto alla filiera manifatturiera
caratteristica, sottolinea le strategie di diversificazione produttiva: l'impresa parte dal medesimo input,
arrivando a realizzare prodotti diversificati.
3. L'integrazione diagonale riflette processi di internalizzazione di servizi industriali e di fasi di attivit poste
all'esterno della filiera manifatturiera caratteristica, ma collegate ad essa da stretti legami funzionali.
4. L'integrazione verticale attiene processi di internalizzazione di tifosi attivit relativi alla filiera
caratteristica di un determinato prodotto.

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2. Il concetto di integrazione verticale

L'integrazione verticale pu essere definita come l'ampiezza con la quale i vari cicli produttivi, manifatturieri
e commerciali, consecutivi o sequenziali, della filiera produttiva complessiva sono effettuati dentro una
stessa impresa. L'integrazione verticale pu essere di due tipi: a monte, o ascendente, e a valle, o
discendente. Il concetto di integrazione verticale strettamente legato a quello di filiera: essa corrisponde
all'insieme di lavorazioni che devono essere effettuate in cascata per passare da un certo ventaglio di
materiali grezzi a un prodotto finito, ossia l'insieme di tutte le attivit generatrici di valore economico. In
particolare si hanno filiere inclusive quando pi filiere, tra loro operanti su traiettorie diverse, convergono,
con i loro output, nell'ambito di un'unica filiera; filiere esplosive, quando partire dalla filiera si dipartono pi
finire tra loro diverse; finire lineari, quando la realizzazione del prodotto finito si realizza nell'ambito di una
sola filiera. Il concetto di filiera costituisce un insieme di settori produttivi, tra loro verticalmente
interconnessi al fine della realizzazione commercializzazione di un prodotto finito.
3. Integrazione verticale dimensione di impresa
Tradizionalmente un'impresa verticalmente integrata considerata di dimensioni rilevanti, quindi si sarebbe
portati ad affermare l'esistenza di un nesso logico economico assai forte tra il grado di integrazione verticale
e la dimensione dell'impresa: il modello fordista di produzione costituisce un valido esempio di questa
relazione. L'esistenza di un legame tra integrazione verticale e dimensione dell'impresa, in realt, pu essere
facilmente criticata: tramite la leva del decentramento produttivo a favore di determinati subfornitori imprese
aventi dimensioni relativamente elevate riescono a operare con livelli di integrazione verticale assai ridotti,
specializzandosi in talune attivit. Talvolta l'integrazione verticale elevata si associa a livelli dimensionali
assai ridotti, come ad esempio nell'impresa artigiana canonica. Nei distretti industriali, al contrario, troviamo
imprese diverticalizzate e contestualmente di piccole dimensioni, specializzate in una sola fasi della filiera
manifatturiera con dimensioni generalmente ridotte per le caratteristiche economiche e tecnologiche della
loro attivit. In definitiva, l'esistenza di queste quattro forme di impresa dimostra l'indipendenza concettuale
tra la dimensione dell'impresa e il suo livello di integrazione verticale.
4. La misura dell'integrazione verticale
Un primo indice di misura potrebbe essere dato dal computo delle fasi elementari svolte all'interno
dell'impresa: variazioni aumentative o diminutive di tale indice modificherebbero il grado di integrazione
verticale; diviene tuttavia difficile valutare il significato analitico di una fase elementare.
Per misurare l'integrazione verticale occorre innanzitutto stabilire se vogliamo verificare il grado di
integrazione verticale associato a percorsi di crescita per vie esterne (acquisizione di imprese preesistenti)
oppure per vie interne (creazione di propri nuovi stabilimenti): per rilevare il grado di integrazione verticale
di un'impresa che ha effettuato processi di crescita per vie esterne, occorre andare a vedere nel bilancio di
esercizio la variazione dell'entit delle partecipazioni finanziarie di lunga durata, analizzando solamente
quelle in imprese connesse alla filiera manifatturiera tipica; qualora invece si voglia rilevare il grado di
integrazione verticale di un'impresa che ha adottato processi di crescita per vie interne, occorre andare a
vedere nel bilancio di esercizio il valore delle immobilizzazioni tecniche totali. In quest'ultimo caso si
preferisce per ricorrere all'indice di Adelman, dato dal rapporto tra valore aggiunto e valore della
produzione: questo assume valore tenderete a zero nel caso di impresa totalmente diverticalizzata e valore
tendente a uno nel caso di impresa totalmente verticalizzata. Gli andamenti del tasso di inflazione alterano i
livelli dell'indice di Adelman, senza che sia modificato il grado di integrazione verticale, a causa del diverso
impatto di tali variabili rispettivamente sul valore aggiunto e sul fatturato totale. Anche la congiuntura
economica si riflette in misura diversa sul valore aggiunto e sul fatturato, inducendo indirettamente
variazioni dell'indice. Le operazioni di rinnovamento tecnologico possono comportare una modifica radicale
nella composizione del valore aggiunto dell'impresa, mentre possono non riflettersi immediatamente in una
corrispondente variazione del fatturato totale, quindi, nel breve periodo l'indice pu modificarsi senza che il
grado di integrazione verticale abbia subito variazioni. Infine, processi di riqualificazione della propria
21

gamma di prodotti possono comportare impatti diversi sul valore aggiunto complessivo rispetto al fatturato
totale. I risultati dell'analisi dell'indice di Adelman devono essere adeguatamente verificati sulla scorta di
valutazioni e analisi aggiuntive, anche di tipo descrittivo e qualitativo.
5. Le determinanti dell'integrazione verticale
In generale, si sostiene che le imprese fanno integrazione verticale sulla base della vantaggiosit economica
di tale decisione rispetto all'alternativa dell'esternalizzazione. Si tratta di stabilire se sul piano economico
l'impresa consegue un maggior livello di redditivit in contesti di integrazione verticale o di
deverticalizzazione. L'integrazione verticale si giustifica economicamente perch permette di conseguire un
livello di profittabilit superiore Dallo svolgimento congiunto di due o pi attivit, rispetto all'alternativa di
rendere tali attivit separate, cio effettuate da imprese distinte. Tuttavia questa spiegazione appare generica
e non definisce le determinanti di tale eventuale maggiore redditivit congiunta, che invece bisogna
individuare.
6. Le spiegazioni teoriche del paradigma strutturalista
Le imprese perseguono livelli di integrazione verticale in quanto esso pienamente operano taluni meccanismi
capaci di rendere vantaggioso economicamente un dato comportamento.
6.1. L'indivisibilit tecnico-economica degli impianti
L'esistenza in un dato settore di tecnologie aventi determinate caratteristiche in termini di indivisibilit
tecnico economica, comporta la vantaggiosit di un processo di integrazione verticale: il processo
tecnologico di produzione di un determinato output dal punto di vista economico verticalmente integrato, a
pena di un plus di costi medi complessivi. In queste situazioni di indivisibilit tecnico economica, un'impresa
verticalmente integrata ottiene, a parit di altre condizioni, un vantaggio competitivo sui costi medi di
produzione. La condizioni di efficienza tecnica, non richiede l'integrazione verticale in una medesima
impresa ma solo la contiguit fisica del processo di produzione, Quindi, l'eventuale esistenza di una sola
impresa verticalmente integrata non da attribuire alla presenza di indivisibilit tecnico economiche ma
piuttosto alla difficolt a determinare le condizioni economiche dello scambio dei semilavorati tra le diverse
imprese operanti nel processo di lavorazione.
6.2. I fattori di localizzazione economica
Innanzitutto si riscontra una relazione statistica significativa tra localizzazioni grado di integrazione
verticale: in aree in cui non esistono sistemi locali di produzione, l'impresa deve attrezzarsi al suo interno,
dotandosi dell'intero ciclo di produzione, in quanto l'alternativa di approvvigionarsi in altre aree del paese
appare difficile a causa di numerosi fattori; Al contrario in aree del paese caratterizzate dalla presenza di
distretti industriali, la vicinanza e numerosit delle imprese specializzate favorisce la formazione di imprese
deverticalizzate. La scelta dell'integrazione verticale pu comportare un plus di costi, a causa di volumi
produttivi insufficienti a saturare le economie di scala di alcune di queste attivit integrate all'interno, mentre
la scelta dell'approvvigionamento in siti distanti pu comportare un plus di costi di trasporto e di oneri
organizzativi per il coordinamento produttivo. Si sostiene che esista una terza possibile soluzione teorica,
data dalla scelta di outsourcing su scala locale, tramite start up di imprese fornitrici di parti, lavorazioni e
componenti di cui l'impresa committente necessita: in altri termini quest'ultima pu favorire la proliferazione
di nuove imprese fornitrici; questa soluzione in numerosi contesti produttivi non si afferma in quanto
esistono costi di transazione tali da non rendere vantaggiosa l'attivazione di nuove iniziative imprenditoriali
nel contesto locale.
6.3. Il ruolo delle economie di scala e delle economies of scope nella produzione di un output
La presenza di elevate economie di scala o di economies of scope disincentiva le imprese dall'assumere
configurazioni verticalmente integrate, al fine di non trovarsi di fronte all'insaturazione della capacit
22

produttiva di questa fase di lavorazione; ci particolarmente vero soprattutto quando si tratta di beni e
servizi di tipo comune per i quali esistono gi molti fornitori in concorrenza tra loro. Quest'impostazione
viene criticata sulla base del fatto che non ammette la possibilit logica, da parte di un'impresa, di integrarsi
verticalmente, anche in presenza di particolari economie di scala o di scope, optando per strategie di crescita
eterodosse rispetto ai suoi concorrenti. La presenza di economie di scala o di scope nella produzione di un
determinato bene, da sole, non costituiscono una condizione necessaria e sufficiente per giustificare l'assenza
o la presenza di livelli di integrazione verticale.
6.4. La presenza di fattori istituzionali e normativi
vidente che provvedimenti normativi di politica tributaria di politica industriale possono stimolare, anche
non intenzionalmente, il conseguimento di determinati livelli di integrazione verticale da parte delle imprese.
6.5. L'interdipendenza delle funzioni di costo tra pi attori verticalmente compenetrati
In molte circostanze esiste tra due o pi attori, verticalmente compenetrati, un grado elevato di
interdipendenza delle loro funzioni di costo: la competitivit, in termini costi medi complessivi, di un attore
fortemente condizionata dalle scelte produttive compiute da un altro attore. Questa fattispecie pu
estrinsecarsi in due diverse situazioni:
1. assenza assoluta di una determinata attivit economica;
2. presenza insufficiente di una determinata attivit economica, indotta da limitazioni tecniche o
istituzionali all'operare di determinati attori.
In questi contesti di interdipendenza delle funzioni di costo sarebbe possibile generare trasferimenti di risorse
finanziarie dall'impresa fornitrice dei benefici a quella fornitrice dei medesimi, evitando di procedere ad
operazioni di integrazione verticale.
6.5.1. Interdipendenza dei costi in assenza di determinate attivit economiche
Ci sono situazioni in cui mercato, da solo, non genera condizioni di profittabilit positiva per una
determinata attivit economica, Quindi nessun operatore privato disponibile intraprendere tali attivit,
salvo che qualche altro soggetto non corrisponda un adeguato incentivo economico. Questo soggetto
erogante pu essere sia pubblico che privato:
1. Se il soggetto pubblico, il nuovo imprenditore ricever una quota di risorse finanziarie volti a
garantire il conseguimento dell'equilibrio economico nel tempo. Questa soluzione pu creare gravi
inefficienze: in primis, l'imprenditore potr passivamente adagiati sulle certezze economiche dei
trasferimenti finanziari pubblici; in secondo luogo, l'impresa potr trovarsi di fronte livelli di
produttivit delle proprie risorse professionali lavorative inferiori rispetto a quelli di una ipotetica
condizione di concorrenza; in terzo luogo, l'imprenditore, beneficia di una asimmetria informativa a
suo favore, pu quindi dichiarare di presentare livelli di profittabilit negativa superiori a quelli reali
al fine di attingere a risorse pubbliche in modo maggiore; infine, non determinabili a priori un dato
livello di profittabilit che sia equo sul piano economico e sociale.
2. Il soggetto erogante pu anche essere un privato, nel caso in cui egli abbia un evidente interesse
economico all'espletamento di una determinata attivit, il cui output siano prodotti o servizi di cui
egli il fruitore. Anche in quest'ipotesi alcune delle possibili cause di inefficienza sopra analizzate
continueranno a persistere, come ad esempio la permanenza di una possibile asimmetria informativa
sulla struttura dei costi dell'impresa fornitrice.
In queste situazioni, le strategie di integrazione verticale possono costituire un'adeguata formazione per
evitare situazioni fortemente conflittuali che evidentemente nuociono alla profittabilit di entrambe le parti in
causa.

23

6.5.2. Interdipendenza dei costi con presenza insufficiente di determinate attivit economiche
In alcune circostanze, non assenza di un operatore, quanto piuttosto il suo insufficiente operare, a
vanificare il conseguimento di profitti positivi da parte di un altro: i volumi produttivi di output, realizzati da
un operatore, sono minori rispetto quelli necessari ad un altro per conseguire margini soddisfacenti di
profittabilit. Questa circostanza pu derivare da fattori di natura tecnica o fattori di tipo istituzionale:
1. Si hanno fattori di natura tecnica quando una prima impresa, fornitrice di un input a una seconda,
opera in contesti di efficienza, generando per un volume produttivo inferiore a quello auspicato da
quest'ultima, che otterrebbe un sensibile incremento dei propri margini di profittabilit da
un'estensione della scala di produzione della prima: di conseguenza una strategia di integrazione
verticale da parte del beneficiario dell'esternalit pu favorire il conseguimento di una
massimizzazione congiunta dei profitti.
2. S hanno fattori di tipo istituzionale quando i soggetti coinvolti presentano funzioni obiettivo non
convergenti; tale situazione pu essere determinata dalla diversit del modello istituzionale
caratteristico dei vari attori coinvolti nella relazione. In questa situazione una strategia di
integrazione verticale da parte del soggetto avente finalit di profitto permette di estendere la scala di
produzione, conseguendo superiori livelli di profitto.
7. La spiegazione teorica basata sulle caratteristiche delle transazioni
Per transazione si intende qualunque relazioni di scambio tra due o pi parti: ciascuna transazione, secondo
Williamson, presenta particolari caratteristiche, tali da comportare un diverso modello di governo. Ai fini
della nostra analisi, certe relazioni di fornitura di input possono sufficientemente operare una logica di
governo basata alternativamente sul mercato concorrenziale, sull'integrazione verticale oppure su situazioni
intermedie. L'analisi di Williamson fondata sulle caratteristiche delle singole transazioni appare quindi
maggiormente aderente al comportamento reale delle imprese. Questa impostazione pu essere interpretata
come un ponte teorico tra il paradigma strutturalista e quello strategico.
7.1. La teoria di costi di transazione
I costi di transazione sono associati all'espletamento di determinati atti di scambio. Contabilmente essi
possono risultare nascosti, nel senso che non sono oggetto di specifica rilevazione, ma essi sono presenti tra
le diverse voci di costo in modo non chiaramente visibile. Secondo Williamson le imprese hanno una piena
consapevolezza della loro presenza, al punto da assumere conseguenti comportamenti tesi a minimizzarli:
l'integrazione verticale costituisce la soluzione organizzativa efficiente in presenza di elevati costi di
transazione. I costi di transazione sono, secondo Williamson, determinati da due assunzioni comportamentali
e tre variabili:
1. Le assunzioni comportamentali sono:
a) La razionalit limitata: indica che gli attori presentano limiti nelle proprie capacit cognitive, di
calcolo ed elaborazione delle informazioni dei diversi eventi di loro interesse.
b) L'opportunismo degli attori: consiste nel perseguire, con astuzia, finalit egoistiche; si riferisce
alla rilevazione incompleta o distorta di informazioni e specialmente ai tentativi premeditati di
sviare, distorcere, travisare, offuscare o confondere in altri modi.
2. Le variabili sono:
a) La specificit delle risorse: deriva da investimenti in risorse materiali e immateriali specifici
rispetto ad una determinata transazione.
b) L'incertezza delle transazioni: ci si riferisce alla difficolt di definire ex ante, nell'ambito della
contrattazione di una data transazione, tutte le possibili conseguenze giuridico economiche.
c) La frequenza delle transazioni: si intende la ripetitivit e la rilevanza economica delle
medesime; evidente che se la transazione si caratterizza per un'elevata frequenza la soluzione
efficiente diviene l'integrazione efficace.
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Caratteristiche
dellinvestimento

Non specifico

Misto

Specifico

Mercato concorrenziale

Governo trilaterale

Frequenza
Occasionale
Ricorrente

Governo bilaterale

Integrazione verticale

Assumiamo inizialmente di lavorare con due soli variabili: la specificit delle risorse e la frequenza delle
transazioni: otteniamo cos sei diversi possibili tipi di transazioni ai quali possiamo associare quattro
particolari strutture di governo.
1. Il mercato concorrenziale costituisce la forma pi efficiente di regolamentazione degli scambi in contesti
di assenza di specificit delle risorse, indipendentemente dal grado di frequenza.
2. Il governo trilaterale richiesto in contesti di transazioni occasionali di tipo misto e specifico: esso
consiste nel far regolare la transazione ad un terzo, il quale risolve le possibili controversie che si possono
manifestare.
3. Nel caso di transazioni ricorrenti sostenute da investimenti misti, il governo bilaterale consiste nel
formulare strutture organizzative finalizzate alla realizzazione di accordi di lungo periodo tra le parti
coinvolte nello scambio.
4. Infine, nel caso di investimenti specifici e transazioni ricorrenti, evidente l'interesse delle parti ad un
governo unificato, fondato sull'integrazione verticale.
L'altra variabile significativa considerata da Williamson l'incertezza della transazione, la figura riporta la
relazione tra la frequenza della transazione e il suo grado di incertezza.

Incertezza della transazione

Bassa

Alta

Bassa

Mercato concorrenziale

Contratti fondati sulla reputazione

e notoriet

Alta

Mercato concorrenziale

Integrazione verticale

Frequenza

Nei casi riportati, si nota che l'incentivo economico affare integrazione verticale sia solo nel caso di elevata
frequenza e incertezza della transazione.
L'ultima figura riporta la relazione tra l'incertezza della transazione la specificit dell'investimento richiesto.
Specificit
Bassa per entrambi
Alta per entrambi
Alta per una e bassa per
dellinvestimento
laltra
Incertezza
Ata

Dipende dalla frequenza

Integrazione verticale

Integrazione verticale

Bassa

Contratti spot

Contratti a lungo termine

Integrazione verticale

7.2. Alcune critiche alla spiegazione transazionale

In primo luogo, essa si focalizza sulle caratteristiche di un'unica transazione ma, in realt, un'impresa
gestisce una pluralit di transazioni tra loro assai diverse, sul piano economico, ma profondamente
25

interconnesse. In secondo luogo, oggi non si pu guardare alla transazione come un mero scambio di beni e
servizi in senso stretto: essa si basa sempre pi sulla definizione degli strumenti per rendere coerenti tra loro
le diverse politiche di marketing tra le parti coinvolte. In terzo luogo, le caratteristiche delle transazioni sono
fortemente condizionate dalle competenze maturate dai singoli attori, di conseguenza, possibile avere per
una stessa transazione differenti strutture di governo a seconda dei soggetti coinvolti. In quarto luogo, le
caratteristiche economiche delle singole transazioni non sono esogenamente date, come stabilito
nell'impostazione ortodossa, ma mutuano nel corso del tempo. Infine, l'innovazione istituzionale, tecnologia
e dei mercati pu generare la possibilit di effettuare investimenti non specifici o di trovare nuove
opportunit per riconvertire l'eventuale investimento specifico.
8. Le spiegazioni teoriche fondate sul paradigma strategico
Diversi autori sostengono che a determinare il grado di integrazione verticale il comportamento strategico
delle imprese e non la natura esogena della transazione economica. Il paradigma strategico delinea diversi
fattori che determinano le scelte di integrazione verticale, essi si suddividono in due diversi ambiti
concettuali: le azioni strategiche di integrazione verticale lesive delle condizioni di libera concorrenza sui
mercati oppure quelle finalizzate a rafforzare legittimamente le proprie posizioni competitive. Nel primo
ambito concettuale rientrano le strategie di deterrenza all'entrata, basate sul perseguimento dell'integrazione
verticale tramite le quali viene ostacolato l'ingresso nel settore da parte di un potenziale concorrente. Nel
secondo ambito concettuale rientrano diversi fattori capaci di migliorare l'efficienza tecnica organizzativa
dell'impresa e la sua capacit di innovazione sul mercato; tra di essi assumono particolare importanza:
1. L'affidabilit dei flussi di informazioni di mercato: in alcune situazioni, le imprese optano per strategie di
integrazione verticale al fine di migliorare i flussi informativi di mercato a loro diretti.
2. La realizzazione di prodotti di elevata qualit.
3. Il miglioramento degli assetti logistici e del time to market.
4. La tutela economica delle innovazioni: in alcune circostanze la brevettabilit non giuridicamente
ammessa, ne deriva l'esigenza di tutelare l'innovazione tramite il presidio esclusivo di tecniche e tecnologie,
evitandone l'esternalizzazione implicita nei processi di diverticalizzazione produttiva.
5. La creazione di nuovi mercati con prodotti innovativi.
In definitiva, il paradigma strategico spiega la scelta dell'integrazione verticale sulla base del fatto che
l'organizzazione gerarchica consente di gestire risorse immateriali, quali quelle di informazioni e di
conoscenza innovativa, in misura migliore rispetto ad una struttura deverticalizzata, composta da numerosi
soggetti economicamente e giuridicamente indipendenti.
9. Verso il paradigma evoluzionistico nei processi di integrazione verticale
L'integrazione verticale per poter essere effettivamente generatrice degli effetti economici positivi attesi
all'interno dell'impresa, presuppone uno sforzo significativo di innovazione organizzativa. Con le dinamiche
di integrazione di verticale l'impresa apprende modelli organizzativi capaci di accumulare conoscenze
appartenenti a differenti domini tecnologici e di mercato. Quindi l'integrazione verticale, unita a nuovi
modelli organizzativi interni all'impresa, pu costituire lo start-up per nuovi sentieri strategici di sviluppo.
CAPITOLO 8 - LE STRATEGIE COMPETITIVE DI DIVERSIFICAZIONE PRODUTTIVA
1. La diversificazione produttiva: aspetti concettuali
La diversificazione produttiva consiste nella realizzazione, da parte di unimpresa, di prodotti appartenenti a
settori differenti, purch non appartenenti alla medesima filiera. Si parla di differenziazione di prodotto
quando limpresa, pur gestendone una pluralit, continua ad operare allinterno di un solo settore; al
contrario, unimpresa diversificata se opera in almeno due settori diversi. Le strategie di diversificazione
produttiva attivano una nuova forma di concorrenza: quella multi-settoriale. Nella realt esistono anche
strategie opposte alla diversificazione: le imprese escono anche da settori in cui fanno utili per concentrarsi
26

su ci che sanno fare meglio. La diversificazione dunque non implica sempre la conservazione dellattivit
nei settori precedenti, ma pu connettersi anche ad un loro abbandono.
2. La diversificazione produttiva: classificazioni economiche
Esistono tre tipi di diversificazione:
1. Correlata (nei prodotti correlati): si intende un processo di inserimento in un diverso settore che
scaturisce da un insieme di interdipendenze tra questultimo e i prodotti gi realizzati dallimpresa;
2. Nei mercati geografici: internazionalizzazione;
3. Conglomerale: si intende un processo di inserimento in un settore con caratteristiche completamente
nuove rispetto alla specializzazione tecnologica, commerciale e organizzativa dellimpresa.
La diversificazione pu estrinsecarsi in 3 modi:
1. Stesso processo, per nuovi prodotti e mercati: diversificazione marginale o correlata dal lato della
tecnologia;
2. Stesso mercato, con nuovi prodotti e diversa tecnologia: limpresa detiene competenze commerciali
e di marketing che possono essere adeguatamente sfruttate nellambito del nuovo business.
3. Nuovi mercati, nuovi prodotti e diversa tecnologia: diversificazione radicale, assimilabile ad una
strategia di diversificazione conglomerale.
3. La diversificazione conglomerale
3.2. La diversificazione conglomerale: le determinanti economiche
Alcuni autori hanno sottolineato il legame tra la maturit del proprio business, gli elevati cash flow di cui
beneficiano e lesigenza di perseguire investimenti alternativi. Lespansione intra-settoriale pu trovare
unaltra fonte di limitazione per loperare delle legislazioni antitrust. La diversificazione conglomerale
giustificata sulla base logica economica di ripartizione del rischio tra attivit non correlate, ossia quelle la cui
profittabilit non influenzata reciprocamente. Negli anni pi recenti si manifestata una nuova
determinante economica della diversificazione conglomerale: i processi di liberalizzazione di settori
dominati da aziende ex monopoliste pubbliche.
3.3. La diversificazione conglomerale: i fattori di vulnerabilit strategica
Sul piano organizzativo, la diversificazione conglomerale si associa normalmente a processi di crescita per
vie esterne (acquisizioni), che conducono nel tempo alla formazione di holding finanziarie di controllo delle
diverse attivit industriali; questo assetto pone, per, numerosi problemi di coordinamento e di controllo
decisionale: ne deriva una strutturale asimmetria informativa e conoscitiva tra il management della holding e
quello delle imprese acquisite. In definitiva, con la diversificazione conglomerale, non si consegue una
riduzione del rischio economico complessivo a carico dellimpresa, ma invece un suo incremento,
conseguenza appunto della difficolt di coordinamento e di selezione degli investimenti tra business diversi
ed indipendenti. comunque evidente che questi problemi, soprattutto oggi, dove le tecniche manageriali
sono supportate da strumenti informatici, non devono far sottovalutare i vantaggi della diversificazione
conglomerale.
4. La diversificazione correlata
4.1. La diversificazione correlata: aspetti introduttivi
Hayek afferma che la difesa migliore ad un mercato in declino non tanto la scelta di unattivit del tutto
nuova, quanto un nuovo prodotto che sia correlato funzionalmente alle ragioni che hanno portato al calo
delle vendite e della profittabilit del primo: la diversificazione conglomerale. Questa strategia richiede due
condizioni: una strategia che definisca unarea di attivit in termini di funzione anzich di prodotto; un grado
sufficiente di capacit manageriali, tecnologiche e di marketing, tali da consentire innovazioni rapide ed
efficaci realizzazioni dellinnovazione. evidente che labbandono di un business in cui limpresa ha
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sedimentato competenze e conoscenze tecnologiche, di mercati, di clienti, di prodotti per entrare in uno
nuovo in cui essa ne priva, rischia di renderla ancor pi vulnerabile.
4.2. La diversificazione correlata: le determinanti economiche
1. La diversificazione correlata dal lato dellofferta indotta da una ridondanza di risorse strategiche,
sia di natura materiale che immateriale, sedimentale nel corso della storia allinterno di unimpresa.
le determinanti di questa forma di diversificazione sono le economies of scope di natura tecnologica,
commerciale, di marketing e di R&S;
a. La diversificazione correlata basata sulla tecnologia quella usualmente pi facile da
identificare sul piano empirico: essa corrisponde allutilizzo di una medesima tecnologia per la
realizzazione di prodotti diversificati.
b. La diversificazione correlata dal lato del marketing si ha quando le competenze specialistiche in
questarea funzionale costituiscono un rilevante e ridondante asset strategico allinterno di
unimpresa tale da poter essere utilizzato anche nellambito di altre produzioni diversificate,
sebbene orientate allo stesso target di consumatori. Normalmente, questo processo di
diversificazione si associa a strategie di crescita per vie esterne. In questa tipologia di
diversificazione si pone un problema di brand connesso alla scelta strategica tra lutilizzo di un
marchio ombrello da applicare allintero portafoglio prodotti, lacquisto di un marchio
consolidato presente sul mercato e la sua creazione interna ex-novo.
c. La diversificazione correlata indotta dagli investimenti in R&S presuppone laccumulo di
competenze scientifiche applicabili a pi contesti settoriali, grazie alla natura inter-settoriale
delle medesime.
2. La diversificazione correlata dal lato della domanda connessa allesistenza di un cluster di
consumatori con elevati gradi di fedelt di acquisto nei confronti del prodotto realizzato da
unimpresa. Qualora tali consumatori esprimano schede congiunte di preferenza tra tale prodotto ed
altri potenzialmente realizzabili, limpresa pu avere un evidente incentivo a perseguire strategie di
diversificazione. Limpresa tende a rafforzare stabilmente le relazioni commerciali con i propri
clienti fedeli, offrendo loro prodotti diversificati, infatti, in un contesto di crescente competizione
diviene estremamente difficile e costoso catturare i clienti dei concorrenti. Dal punto di vista
microeconomico, la diversificazione correlata dal lato della domanda ha lobiettivo di irrigidire la
curva di domanda dei propri prodotti, beneficiando di un premium price, oppure di determinare una
traslazione a destra. Spesso, limpresa, pu beneficiare di economies of scope relative alle attivit di
marketing e di commercializzazione, preservando lo stesso messaggio pubblicitario, i canali di
distribuzione e il marchio.
5. Il modello organizzativo della diversificazione
Tradizionalmente la strategia di diversificazione conduce a processi di crescita delle imprese alternative per
vie interne o per vie esterne. La prima opzione resa possibile dalla presenza allinterno dellimpresa di
risorse ridondanti coerenti con lingresso in un nuovo settore, questo avviene soprattutto nei casi di
diversificazione correlata dal lato dellofferta. La crescita per vie esterne, ovvero tramite processi di merger
& acquisition di imprese preesistenti, sembra connettersi invece a strategie di diversificazione conglomerale
oppure correlata dal lato della domanda. In entrambi i casi, in questa logica strutturalista, le determinanti dei
processi di diversificazione correlata sono, in buona misura, le economies of scope: queste dipendono dai
particolari assetti interni creati e finalizzati a realizzare uneffettiva trasferibilit della conoscenza tra le
diverse unit produttive o imprese coinvolte nella dinamica strategica della diversificazione.
Secondo Porter, a parit di ogni altra condizione, limpresa deve scegliere una strategia di crescita per vie
interne, in quanto acquisire o fondersi con imprese preesistenti aventi una forte identit e un senso elevato
senso organizzativo di autonomia porter successivi problemi di integrazione organizzativa. La presenza di
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economies of scope non quindi una condizione n necessaria n sufficiente ad argomentare teoricamente
una linea di espansione diversificata tramite estensione della capacit di controllo proprietario. Le imprese
diversificate assumono modelli organizzativi differenziati tra loro (crescita interna, esterna, cessione a terzi
di propri asset), questo spiegato dalla resource based theory: unimpresa effettua una valutazione
comparata tra lexplotation proprietario interno e la cessione economica allesterno di tali economies of
scope, in cambio di royalties. evidente che le strategie di diversificazione attraverso cessione di propri
asset a terzi verranno perseguite solo in contesti di reciproca fiducia e collaborazione tra imprese.
6. Diversificazione e metamorfosi delle imprese
La storia delle imprese, soprattutto quando di lunga durata, mostra fenomeni di metamorfosi piuttosto
radicale. Ci si lega ai cambiamenti esterni di natura tecnologica, di mercato, istituzionale e ai mutamenti
interni relativi agli assetti di potere e di governo strategico dellimpresa. tale fenomeno si manifesta con
processi di dismissioni di attivit manifatturiere precedenti, e successivo ingresso in nuovi settori produttivi.
Nei processi di metamorfosi di successo, la ricerca e lingresso in una nuova attivit non sono casuali: esiste
perlomeno un rilevante asset precedente, consolidato, che viene capitalizzato per la nuova intrapresa
settoriale.
7. I criteri di misurazione della diversificazione produttiva
Si utilizzano due diversi indici:
1. Rapporto di Specializzazione (SR): rapporto tra la produzione principale dellimpresa e la
produzione totale, si hanno quattro valori significativi:
a. Limpresa opera in un solo campo di attivit (SR>0,95)
b. Limpresa opera in un campo dominante di attivit (0,70<SR<0,95)
c. Limpresa opera in diversi campi di attivit correlati tra loro (SR<0,70 ma con rapporto RR>0,70
definibile come la proporzione dei redditi attribuibile a un gruppo di attivit in qualche modo
collegate)
d. Limpresa opera in settori conglomerati (SR<0,70 e RR<0,70)
2. Curva di diversificazione cumulata: sullasse delle ordinate posta la percentuale cumulata del
fatturato dellimpresa mentre sullasse delle ascisse si riportano i settori un cui opera in ordine
decrescente di importanza. Tale indice presenta i seguenti limiti: possibile che sia stato perseguito
un processo di diversificazione che ha modificato radicalmente il mix settoriale in cui limpresa
presente; qualora due curve cumulative, relative a due periodi differenti della storia di unimpresa, si
intersichino, linterpretazione pu risultare ambigua.
CAPITOLO 9 - LE STRATEGIE COMPETITIVE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
1. Le strategie di internazionalizzazione: aspetti concettuali
Con il termine internazionalizzazione si indica, in genera, il fenomeno della crescita delle imprese sui
mercati esteri. Oggi si intende non solo allo svolgimento di attivit allesterno e alla connessa presenza di
imprese estere nel proprio ambiente, ma anche ad una tendenziale attenuazione delle differenze a livello
internazionale di modalit e metodologie operative, di caratteristiche, di regolamentazioni e comportamenti.
2. Linternazionalizzazione commerciale
Sul piano storico, inizialmente linternazionalizzazione ha carattere prevalentemente commerciale o
mercantile: queste strategie di internazionalizzazione si fondano tipicamente sulle esportazioni, senza la
costituzione di insediamenti produttivi nel paese/mercato obiettivo. Lesportazione permette un elevato grado
di flessibilit, rendendo possibile un modello di competizione hit & run (mordi e fuggi), dal momento che
lentrata e luscita da un mercato estero non presentano particolari costi per lesportatore dato che non ha
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sostenuto sunk costs specifici. Lesistenza di una rete di vendita esterna allimpresa (rappresentanti) consente
unesternalizzazione dei costi e dei rischi connessi allattivit esportativa e di vendita, ma diviene difficile
listituzione di relazioni durature con i clienti finali e la trasmissione di informazioni affidabili sulle
condizioni commerciali offerte dalla concorrenza o sullevoluzione dei gusti e preferenze dei clienti. Nel
lungo periodo per la flessibilit dellesportatore, costituisce una leva di irrigidimento strategico.
3. Verso nuove logiche di internazionalizzazione: le discontinuit esogene dei mercati e delle tecnologie
Negli anni 90 si sono manifestate numerose discontinuit esogene radicali. In primo luogo, emergono nuove
traiettorie tecnologiche basate sulla microelettronica da cui discendono nuovi modelli organizzativi della
produzione manifatturiera, della progettazione dei prodotti e delle relazioni comunicative tra attori
spazialmente distanti. In secondo luogo, in questi anni tende a manifestarsi, con unintensit crescente, una
frammentazione e variabilit della domanda di molti prodotti, la volatilit dei mercati diviene elevata e ogni
tentativo di anticipazione delle tendenze diviene estremamente difficile. In terzo luogo, lapparato della
distribuzione commerciale al dettaglio in molti paesi andato modernizzandosi: si sono formate imprese
capaci di gestire numerosi punti vendita organizzati secondo tipologie moderne. In quarto luogo, nascono
nuovi mercati di sbocco, anche per effetto di una crescente liberalizzazione degli scambi a livello
internazionale. Infine, in questi anni tendono ad affermarsi sui vari mercati nuovi competitors internazionali,
in particolare asiatici, che si distinguono per una capacit di offerta a prezzi altamente competitivi, grazie a
minori costi di produzione: ci accresce i livelli di competizione su scala internazionale.
4. Linternazionalizzazione produttiva: aspetti concettuali e tassonomici
Nessun luogo di produzione pu reputarsi autarchicamente sufficiente a dominare conoscenze scientifiche,
tecnologiche, tecniche e commerciali necessarie a sviluppare forme competitive innovative su scala
internazionale. Linternazionalizzazione produttiva attiva investimenti finanziari, organizzativi e manageriali
nei paesi/mercati obiettivo, realizzando insediamenti aventi caratteristiche e finalit assai diverse.
Le determinanti dellinternazionalizzazione produttiva sono differenti:
1. Necessit di reperire fuori dal territorio nazionale risorse a basso costo (resource seekers);
2. Volont di stabilire un presidio diretto sui mercati esteri (market seekers);
3. Desiderio di razionalizzare la struttura produttiva esistente (efficiency seekers);
4. Esigenza di accedere ad asset complementari di natura strategica non disponibili nella catena
nazionale del valore (strategic asset seekers);
Questa tassonomia non tiene tuttavia nella dovuta considerazione il fatto che le imprese possono perseguire
una pluralit di obiettivi. A questo fine analizziamo una diversa classificazione:
1. Internazionalizzazione produttiva indotta da fattori istituzionali;
2. Internazionalizzazione produttiva finalizzata al vantaggio di costo;
3. Internazionalizzazione produttiva finalizzata al presidio dei mercati esistenti;
4. Internazionalizzazione produttiva finalizzata alla penetrazione in nuovi mercati;
5. Internazionalizzazione produttiva finalizzata ai learning markets tecnologici e di consumo;
6. Internazionalizzazione produttiva finalizzata al completamento di risorse strategiche di marketing.
4.1. Linternazionalizzazione produttiva indotta da fattori istituzionali
Anche lattore pubblico ha un ruolo fondamentale nello stimolare e incentivare i processi di
internazionalizzazione delle imprese, sia in entrata che in uscita.
a) Linternazionalizzazione produttiva in entrata deriva da un processo istituzionale, pi o meno
esplicito, teso allattrazione di investimenti internazionali. Questo processo deliberato e
intenzionale se specifiche normative prevedono incentivi agli investimenti produttivi realizzati da
imprese estere. Si parla di marketing territoriale di primo livello, quando teso allattrazione di
investimenti di imprese estere indipendentemente dalle loro caratteristiche tecnologiche,
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organizzative e settoriali; il marketing territoriale di secondo livello , invece, quando a meccanismi

di attrazione di investimenti che appaiono specifici rispetto a determinati modelli tecnologici,
organizzativi e settoriali dimpresa. Linvestimento produttivo di imprese estere pu anche derivare
da un processo inintenzionale dellattore pubblico.
b) Linternazionalizzazione produttiva in uscita pu derivare da un processo pi o meno intenzionale,
perseguito da soggetti istituzionali pubblici tramite adeguate strutture di incentivazione e di
sanzionamento. In particolare, si rilevano quattro determinanti:
1. Linternazionalizzazione produttiva pu essere finalizzata allottenimento di risparmi fiscali
consistenti;
2. Linternazionalizzazione produttiva in uscita pu essere indotta dalla vigenza di normative
ambientali restrittive rispetto a determinate fasi di lavorazione;
3. Alcuni paesi emergenti, possessori della materia prima, stanno perseguendo strategie di
irrobustimento della propria struttura industriale, incentivando la lavorazione e trasformazione
manifatturiera delle materie allinterno dei propri confini nazionali;
4. Alcuni paesi industrializzati hanno cercato di stimolare i processi di acquisizione e di alleanze
tra le proprie imprese e quelle di paesi in via di sviluppo, spesso in conseguenza dei processi di
liberalizzazione settoriale e di privatizzazione di imprese ex-pubbliche adottati da questultimi.
4.2. Linternazionalizzazione produttiva finalizzata al vantaggio di costo
Lobiettivo strategico quello di abbattere i costi medi complessivi grazie al decentramento internazionale di
determinate fasi di lavorazione e pu essere perseguito attraverso forme assai diverse, a seconda delle
caratteristiche strutturali del settore e delle specifiche strategie dellimpresa. Possiamo distinguere:
1. Strategia di contenimento dei costi di logistica delle materie prime e prodotti finiti: attraverso
linternazionalizzazione produttiva, a volte, si riescono a contenere i costi di spedizione.
2. Strategia di contenimento del costo del lavoro: nel caso in cui il decentramento riguardi aree in via di
sviluppo, le operazioni decentrabili sono solo quelle standardizzate, fortemente labour intensive, non
richiedenti elevati sforzi di trasferimento del know how e della tecnologia. Per poter attuare questa
strategia sono necessarie alcune condizioni economiche ed organizzative:
a. Nellambito della progettazione dei prodotti finiti, occorre poter procedere ad una
standardizzazione delle componenti e lavorazioni da effettuare nei cicli manifatturieri.
b. Le imprese industriali committenti debbono poter operare con tempi di attraversamento della
produzione pi lunghi, rispetto a quelli riferibili alla produzione effettuata totalmente in loco,
contraddicendo la tendenza attuale a un rifornimento pi frequente e tempestivo dei circuiti
distributivi in molti settori dei beni di consumo.
c. Le imprese committenti, per garantire un adeguato controllo di qualit dei diversi lotti produttivi,
debbono poter organizzare ispezioni direttamente presso tali subfornitori tramite proprio
personale tecnico specializzato.
Le imprese italiane hanno fatto meno ricorso a questa strategia in quanto:
La loro minore dimensione media rispetto a quelle di altri paesi industrializzati;
La presenza, nelle aree distrettuali, di un terzismo qualificato;
La presenza di un Mezzogiorno dove possibile subfornitori che contengono il costo del lavoro;
La variabilit delle condizioni economiche connesse al costo del lavoro;
Lesigenza di operare con una logica quick response applicata a lotti produttivi vari e variabili;
4.3. Linternazionalizzazione produttiva finalizzata al presidio dei mercati esistenti
La scelta di localizzazione nei mercati esteri non assolve solo una funzione logistica o di promozione
commerciale ma anche di rafforzamento delle capacit di captare, decodificare e interpretare nuovi segnali di
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mercato, riducendo i rischi di insuccesso delle proposte commerciali e aumentando i livelli di customer
satisfaction.
4.4. Linternazionalizzazione produttiva finalizzata alla penetrazione in nuovi mercati esteri
Lemergere di nuovi paesi acquirenti di prodotti finiti a livello internazionale ha progressivamente richiesto
alle imprese industriali sforzi organizzativi di localizzazione di unit produttive in tali aree, al fine di
superare barriere istituzionali ed economiche allexport. Si tratta di investimenti di tipo manifatturiero,
indotti da normative nazionali sul commercio estero di stampo protezionistico o da difficolt economiche di
penetrazione su tali mercati, che condizionano anche lassetto degli scambi internazionali in generale. La
condizione, dunque, per poter accedere a tali nuovi mercati diviene la localizzazione di unit produttive,
controllate o meno dal produttore. evidente che queste scelte richiedono unelevazione delle capacit
manageriali di coordinamento e di controllo dellimpresa industriale, inoltre per penetrare stabilmente questi
paesi necessaria, quasi sempre, lassistenza istituzionale di attori pubblici o privati.
4.5. Linternazionalizzazione produttiva finalizzata ai learning markets tecnologici e di consumo
Linternazionalizzazione produttiva pu riflettere lesigenza di internalizzare competenze e conoscenze
innovative connesse alla R&S e al marketing; ci da luogo a due possibili strategie: la localizzazione nei
learning markets o il completamento di risorse strategiche di marketing.
Linternazionalizzazione produttiva finalizzata al posizionamento sui learning markets fa riferimento alla
localizzazione in aree mondiali dove si accumulano processi innovativi di conoscenze scientifiche applicate
ai processi produttivi oppure ai modelli comportamentali dei consumatori e ai loro stili di comportamento.
I learning markets di tipo scientifico-tecnologici sono luoghi dove si sono addensate competenze elevate, su
scala mondiale, nellambito di un particolare settore; qui limpresa industriale ha la possibilit di acquisire
informazioni sulle principali traiettorie tecnologiche di suo interesse, sulle novit maggiormente rilevanti in
termini di prodotti innovativi e sullesistenza di brevetti specifici e competenze scientifico-tecnologiche
coerenti con i propri fabbisogni.
I learning markets di consumo fanno riferimento ad aree mondiali dove si generano nicchie di consumo,
destinate a divenire nellarco di pochi anni di tipo globale; il vantaggio di essere pervenuti in questi mercati
sta nel fatto che limpresa, quale first mouver, acquisisce in anticipo informazioni, soft signals e indicazioni
qualitative sullemergere di questi nuovi modelli di consumo. Lidea di localizzarsi nei learning markets di
consumo deriva evidentemente anche dalla crisi della logica pianificatoria applicata al marketing, derivata
non solo dalla lunghezza dei tempi per lanalisi e lelaborazione e dagli elevati costi, ma anche
dallincapacit di cogliere in profondit differenze e analogie nei comportamenti di consumo. Spesso, i
learning markets di consumo coincidono con siti dove presente una cultura sociale della contestazione,
della differenziazione sociale, del radicalismo verso forme consolidate e diffuse di consumo.
4.6. Linternazionalizzazione produttiva finalizzata al completamento di risorse strategiche di marketing
Linternazionalizzazione produttiva pu essere finalizzata allacquisto di imprese oppure allistituzione di
accordi e alleanze strategiche con altre imprese, su scala transazionale, per lo sviluppo e il perseguimento di
attivit di co-marketing.
5. Il modello organizzativo nellinternazionalizzazione produttiva
La diversa finalit competitiva perseguita con le strategie di internazionalizzazione produttiva si riflette
anche sul piano del modello organizzativo adottato. Nella forma pioneristica, si assiste ad un trasferimento,
da parte delle imprese coinvolte, di risorse e capacit tecnologiche dal paese di origine ad un altro,
conservando per lunitariet e lesclusivit degli asseti proprietari e gerarchizzando i relativi processi
decisionali, senza concedere margini di autonomia progettuale e strategica allunit produttiva estera.
Successivamente questo modello si evoluto verso un maggior grado di radicamento nei singoli contesti
produttivi. Inizialmente, il modello tradizionale della multinazionale ha concesso maggiori gradi di
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autonomia progettuale e strategica alle proprie consociate estere, favorendo limmissione di professionalit
qualificate e di manager espressione del contesto locale. Limpresa multinazionale tradizionale si trovata di
fronte processi di contaminazione culturale tra i propri managers, che di fatto hanno accresciuto le capacit
di monitoraggio e di interpretazione dei vari mercati esteri. Linternazionalizzazione finalizzata al
conseguimento di vantaggi di costo ha apparentemente arrestato questo progressivo radicamento allestero.
In una fase pi evoluta la multinazionale ha perseguito strategie completamente nuove, come joint venture e
accordi di cooperazione, con gli attori locali. La presenza contestuale su pi mercati diviene una condizione
che consente lapprendimento di formule innovative dal punto di vista organizzativo, tecnologico,
scientifico, di prodotto e di mercato. In questa logica di internazionalizzazione, detta di tipo comunicativo,
dato che loggetto di scambio sono le conoscenze, limpresa tende a divenire transnazionale.
evidente che lallargamento delle frontiere spaziali determina unelevazione dei costi di transazione
derivanti da diversi fattori, quali lassenza di rapporti consolidati di fiducia reciproca e la presenza di
condizioni di strutturale asimmetria informativa e conoscitiva sui costi di produzione.
Inoltre, le differenze culturali hanno generato modus comportamentali e relazionali che possono rendere
difficile il processo di integrazione organizzativa e le diversit normative ed istituzionali possono rendere
problematica la stesura di accordi. Infine, resta evidente il problema di rinnovare il reciproco vantaggio
strategico al fine di garantire un adeguato livello motivazionale dei diversi partners.

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