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Appunti di Gestione Aziendale L-A 2003-2004 del CDL Ingegneria dei Processi Gestionali e Ingegneria Gestionale scritti da Mitch&Teo

djortizei@libero.it adebertaggia@libero.it Copyright 2003 Mitch&Teo djortizei@libero.it adebertaggia@libero.it Questi appunti sono stati presi a lezione da uno studente; ovviamente non ci sono garanzie n esplicite n implicite riguardo la qualit di questo materiale. Anzi, molto probabile che ci siamo degli errori; pertanto lautore non si ritiene responsabile in alcuno modo delleventualit che questi errori condizionino seppur minimamente i vostri esami, la vostra vita o qualunque cosa facciate riferendovi a questo documento. Questo documento la rielaborazione personale degli appunti presi durante il corso di Gestione Aziendale L-A tenuto da Alessandro Grandi nellanno accademico 2003/2004. Il docente e lateneo non sono in alcun modo responsabili o possono essere messi in relazione diretta con il contenuto di queste pagine. Se ho scritto delle corbellerie (grosso sproposito, sciocchezza, stupidaggine) evidentemente le mie facolt mentali erano ottenebrate (oscurate in modo intenso e diffuso, talvolta rapido o addirittura improvviso, con un senso di tragica gravit) e ho capito male. Se trovate degli errori farete un servizio utile a me e a tutti i potenziali futuri lettori di questo documento segnalandoli allautore, reperibile allindirizzo djortizei@libero.it o adebertaggia@libero.it possibile, ma non certo, che prima o poi produca una nuova versione del documento con tali correzioni. In tal caso il documento sar reso disponibile allindirizzo http://universibo.ing.unibo.it. Questo documento rilasciato con la licenza GNU FDL, come meglio specificato nel paragrafo seguente; questo significa che chiunque pu modificarlo liberamente a condizione che mantenga la stessa licenza nel suo lavoro. Se qualcuno volesse continuare lo sviluppo di questo documento. Aggiungendo, integrando, correggendo (pu richiedermi la sorgente).

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GESTIONE AZIENDALE L-A


LA GESTIONE DELLINNOVAZIONE
SVILUPPO DINNOVAZIONE E ANALISI COMPETITIVA STRATEGIA DIMPRESA
Gli studi sulla strategia aziendale sono orientati allindividuazione dellinsieme di elementi che devono essere presi in considerazione dal management per il perseguimento degli obiettivi aziendali complessivi definizione di strategia di Henderson: la strategia la ricerca deliberata di un piano dazione che sia in grado di determinare il vantaggio competitivo di unazienda e di dargli consistenza. In qualsiasi impresa tale ricerca un processo iterativo che implica la determinazione del proprio posizionamento e il riconoscimento delle risorse di cui si dispone. Il vostro vantaggio rispetto ai concorrenti dato da ci che vi differenzia da essi. lattivit di analisi e pianificazione strategica diretta alla definizione di un quadro di riferimento generale nel quale i singoli elementi siano combinati in modo coerente il conseguimento di vantaggio competitivo lobiettivo di qualsiasi scelta strategica

nella sua accezione pi generale possiamo considerare il vantaggio competitivo come il conseguimento di rendimenti economici superiori a quelli della concorrenza anche se recentemente si sempre pi propensi a considerare come indicativo del successo nel perseguimento di un vantaggio competitivo laumento di valore dellimpresa per gli azionisti (mettere al centro dellattenzione coloro i quali sopportano il rischio dimpresa)

Lapproccio che ha caratterizzato per lungo tempo lanalisi strategica si concentrato sullanalisi esterna delle condizioni di attrattivit dellambiente competitivo come elemento centrale per lindividuazione delle opportunit di profittabilit questo implica di esaminare due elementi fondamentali: 1) le caratteristiche del settore di riferimento 2) le diverse scelte possibili di posizionamento rispetto alla concorrenza quindi importante concentrare la propria attenzione sullinsieme di variabili che possono essere utilizzate per descrivere un settore

POSIZIONAMENTO COMPETITIVO allinterno di un settore secondo lo schema proposto da PORTER (1985) possibile individuare 5 forze che operano in una logica di concorrenza allargata: ognuna di queste forze concorre attraverso elementi differenti ad aumentare il livello di pressione competitiva nel settore e conseguentemente ad abbassare le opportunit di redditivit

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Le cinque forze competitive: potere dal lato dellofferta:


i fattori che determinano il potere dei fornitori rispetto a quello dei produttori sono uguali a quelli che determinano il potere dei produttori rispetto a quello degli acquirenti

minaccia di nuove entrate:


- economia di scala - vantaggi di costo assoluto - fabbisogno di capitale - differenziazione di prodotto - canali di accesso alla distribuzione - barriere governative e legali - rappresaglie tra i produttori consolidati

concorrenza a livello di settore:


- concentrazione - differenziazione del prodotto - capacit di accesso - rapporto costi fissi/costi variabili - aumento della domanda - mutazioni cicliche della domanda - barriere allentrata

minaccia di surrogati:
- propensione degli acquirenti nei confronti di prodotti sostitutivi - caratteristiche dell andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi

potere dal lato della domanda:


- sensibilit al prezzo - costo degli acquisti rispetto ai costi totali - redditivit degli acquirenti - importanza del prodotto per la qualit del prodotto dellacquirente - potere contrattuale - dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori - costi di spostamento per gli acquirenti - informazioni degli acquirenti - capacit degli acquirenti di integrazione a monte

Lanalisi strutturale funzionale ad una chiara e sistematica identificazione delle caratteristiche fondamentali che influenzano la competizione nellambiente di riferimento dellimpresa per potere mettere in atto azioni offensive e difensive orientate alla costruzione e al mantenimento di una posizione competitiva duratura e difendibile

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per riuscire in questo intento in linea generale si pu affermare che limpresa ha a disposizione due opzioni strategiche fondamentali: 1) Leadership di costo: lobiettivo portare i costi sostenuti dallimpresa a un livello pi basso di quello sostenuto dai concorrenti, beneficiando quindi di margini pi elevati (questa strategia finalizzata allaumento della quota di mercato controllata) 2) Differenziazione: lobiettivo la creazione di caratteristiche distintive del prodotto/servizio per sviluppare unimmagine ed una reputazione differenziale nellambito del settore (spesso questa scelta incompatibile con un accrescimento della quota di mercato e trova la propria fo nte di redditivit differenziale nel livello di prezzi pi alti che i consumatori sono disposti a riconoscere per le differenze effettive o percepite rispetto ai concorrenti)

ANALISI DELLE RISORSE INTERNE Un approccio pi recente allanalisi strategica ribalta completamente la prospettiva e sostiene che sia lanalisi strategica dellambiente interno il punto di partenza fondamentale per poter analizzare linsieme di minacce ed opportunit presenti nellambiente competitivo individuato in questa prospettiva il primo compito della strategia stabilire che cosa limpresa sa fare, per poi individuare i settori nei quali questo insieme di conoscenze e competenze pu essere sfruttato al meglio e con quali strategie competitive secondo la definizione data da GRANT (1991) questo significa concentrare la propria attenzione su quattro attivit: 1) individuare e valutare le risorse e competenze possedute dallimpresa 2) selezionare le strategie coerenti con la base di competenze interne 3) utilizzare in pieno e fino in fondo le risorse possedute 4) sviluppare la base di risorse interne per creare i presupposti di una sua futura utilizzabilit una risorsa rappresentata da una base tangibile o intangibile di know- how, beni materiali, beni immateriali e capitale umano controllata direttamente dallimpresa le competenze proprie dellimpresa derivano dallattivit di combinazione delle risorse disponibili e quindi scaturiscono dalla capacit del management di coordinare e mettere insieme gli elementi a loro disposizione una volta individuata la base di risorse e competenze proprie dellimpresa necessario valutarne le potenzialit in funzione di un loro sfruttamento per lottenimento di un rendimento sostenibile di lungo periodo per far ci quattro sono gli elementi che devono essere presi in considerazione: 1) acquisibilit: in che misura limpresa in grado di esercitare dei diritti di propriet definibili in modo chiaro e facilmente esercitabili relativamente alle risorse considerate 2) durevolezza : definizione delle aspettative temporali di beneficio economico derivabile dallo sfruttamento della risorsa 3) trasferibilit: facilit e la velocit con cui i nostri concorrenti possono entrare in possesso della risorsa considerata
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4) riproducibilit: possibilit di duplicazione della risorsa considerata (indipendentemente dalla possibilit di esercizio di un controllo anche giuridico su una specifica risorsa, pu essere possibile duplicare tale risorsa senza infrangere alcuno schema legale)

INNOVAZIONE TECNOLOGICA
invenzione + sfruttamento commerciale

E importante distinguere 3 diversi approcci allanalisi della variabile tecnologica: 1) il rapporto tra variabile tecnologica e progresso economico 2) tecnologia ed innovazione come manifestazione del cambiamento in artefatti fisici 3) tecnologia come conoscenza ed innovazione come processo di evoluzione delle conoscenze linnovazione la combinazione di unattivit di invenzione, vale a dire di generazione di una nuova idea, e di unattivit di sfruttamento commerciale, vale a dire dellindividuazione di opportunit per lottenimento di un guadagno dalla vendita/applicazione dellidea generata

1) INNOVAZIONE TECNOLOGICA E PROGRESSO ECONOMICO Il cambiamento tecnologico riflette cambiamenti nella base tecnologica del settore o delleconomia osservata, che risultano da processi diffusi dadozione di nuove e migliori alternative, processi di razionalizzazione attraverso espulsione dei soggetti caratterizzati dallutilizzo di soluzioni meno efficienti, o ancora dallevoluzione della stessa base tecnologica grazie a progressi scientifici, allorganizzazione della ricerca o a fenomeni di apprendimento da esperienza demand-pull: caratterizzazione della variabile tecnologica come esogena - la direzione e la velocit dello sviluppo sono trainate dalla domanda e le imprese costruiscono la propria posizione di vantaggio competitivo attraverso lanticipazione di queste tendenze e la loro soddisfazione - sottolinea il valore strategico della scansione dellambiente per la ricerca di nuove idee technology-push: caratterizzazione della variabile tecnologica come endogena - il ruolo chiave giocato dallofferta, le imprese diventano il motore del progresso tecnologico e trovano negli investimenti diretti ed indiretti in attivit innovative i presupposti per i profitti futuri - introduce la necessit di considerare elementi legati ad effetti di scala in ambito di attivit di ricerca, allinfluenza della struttura del settore sullammontare e sulla tipologia degli investimenti innovativi

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2) INNOVAZIONE TECNOLOGICA E CAMBIAMENTI NEGLI ARTEFATTI FISICI Considerando le tecnologie come linsieme degli strumenti, delle attrezzature e delle conoscenze che mettono in relazione gli input e gli output dellattivit dellimpresa o generano nuovi prodotti e servizi, linnovazione diventa lintroduzione di modifiche ad uno qualsiasi di questi elementi 3) INNOVAZIONE TECNOLOGICA COME CAMBIAMENTI DELLA BASE DI CONOSCENZE E COMPETENZE bisogna ora collocare la tecnologia allinterno dei processi e delle azioni che caratterizzano lattivit dellimpresa possiamo definire la tecnologia come linsieme delle tecniche, delle procedure e dei compiti attraverso i quali si sviluppa lattivit dellimpresa; lo studio della tecnologia orientato allanalisi di come la struttura ed i comportamenti dellimpresa siano influenzati dalle caratteristiche e dalla natura delle tecniche, delle procedure e dei compiti svolti I processi innovativi sono dunque caratterizzati dalla ricerca di soluzioni a problemi attraverso la quale si generano nuove regole, nuove possibilit di applicazione per le regole esistenti, o anche nuove modalit di ricerca di soluzioni INNOVAZIONE E RISULTATI investimenti in R&S rispetto al PIL brevetti registrati presso lEPO spese in R&S per macro settore

R&S E VALORE DI MERCATO esiste una relazione positiva tra investimenti in R&S e valore di mercato dellazienda esiste una relazione positiva tra annunci di nuovi programmi di ricerca e valore di mercato dellimpresa nei settore high-tech

TIPI DI INNOVAZIONI di prodotto Innovazioni di processo molte volte sono inscindibili

INNOVAZIONE DI PRODOTTO in coerenza con i bisogni del mercato e con la loro evoluzione - modifica i costi di produzione - migliora le prestazioni funzionali LANALISI DEL PROFILO lanalisi del profilo di un prodotto pu essere condotta in modo quantitativo raffrontando le prestazioni del proprio prodotto: - ai bisogni espressi dal mercato - alla prestazione realizzata dal concorrente migliore per i singoli attributi
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INNOVAZIONE DI PROCESSO orientata ad uno o pi dei seguenti obiettivi: - migliorare e/o stabilizzare la qualit - aumento di elasticit e flessibilit del processo produttivo - riduzione dei costi - miglioramento delle condizioni di esercizio unitariet dellinnovazione tecnologica: nella realt in quasi tutti i percorsi innovativi, linnovazione di prodotto e quella di processo sono indissolubilmente interconnesse

LINNOVAZIONE TECNOLOGICA E RILEVANTE SE: 1) modifica la struttura del settore 2) influenza le basi del vantaggio competitivo 3) modifica la base di risorse e competenze distintiva dellimpresa

CICLO DI VITA DELLA TECNOLOGIA E SCELTE STRATEGICHE


un primo passaggio per la definizione del quadro di riferimento competitivo legato allo sviluppo di unanalisi dellambiente esterno che aiuti a coniugare la dimensione tecnica con quella strategica Abernathy e Utterback (1978) affrontarono questo problema definendo un modello nel quale innovazioni di prodotto e di processo evolvono in maniera interdipendente, attraverso fasi distinte alle quali corrispondono differenze nella struttura del settore e nella fonte di vantaggio competitivo: a fasi iniziali dello sviluppo della tecnologia, caratterizzate da unintensa competizione per laffermazione della soluzione tecnologica preferita dal mercato, fanno seguito fasi caratterizzate dalla fondamentale importanza del recupero di efficienza attraverso interventi sul processo, che consentono di ridurre i costi di produzione. Contemporaneamente cambia anche lenfasi sullallocazione delle risorse, che passano progressivamente dallarea del prodotto a quella del processo, con cambiamenti e progetti sempre meno radicali e sempre pi finalizzati ad un miglioramento incrementale di soluzioni esistenti Osservando levoluzione dei processi produttivi (insieme di impianti, forza lavoro, materie prime e flussi informativi utilizzati per la produzione di beni) possibile distinguere una traiettoria tipica di evoluzione e sviluppo nel tempo che pu essere scomposta in 3 stadi distinti: 1) Non-coordinato: il processo flessibile e si basa su una serie di lavorazioni per lo pi non specifiche per le quali si utilizzano macchinari generici lobiettivo quello di prepararsi a rispondere ad un mercato in rapida espansione, nel quale non sono ancora emerse tendenze precise, rendendo cos necessario strutturare il processo per facilitare lintroduzione rapida di cambiamenti 2) Segmentato: a seguito dellaffermazione di un disegno dominante che definisce la combinazione di tecnologia di prodotto e di processo vincenti in termini di quota e di variet dei segmenti coperti, il processo produttivo si trova a dover fronteggiare volumi crescenti con una forte

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riduzione nella variet di configurazioni richieste e una maggiore necessit di riduzione dei costi di produzione la criticit fondamentale diventa la capacit di individuare soluzioni stabili sul lato della produzione, attraverso lottimizzazione del processo 3) Sistemico: le caratteristiche distintive delle tecnologie di processo sono legate ad unestrema specializzazione delle singole parti del processo, che diventa quindi molto rigido e automatizzato questa spinta verso una maggiore efficienza produttiva sposta il baricentro della competizione sul costo e si riflette in processi produttivi nei quali aumenta progressivamente lattenzione per il controllo di processo in questa fase linnovazione di processo diventa per lo pi incrementale e finalizzata allintroduzione di tanti piccoli miglioramenti in grado di moltiplicare leffetto cumulato sul costo di produzione

Concentrando lattenzione sulla tecnologia di prodotto (innovazione di prodotto: ogni nuova tecnologia o combinazione di nuove tecnologie introdotte commercialmente per soddisfare un bisogno espresso dal mercato) possibile individuare 3 diversi stadi corrispondenti a quelli legati alla tecnologia di processo: 1) Massimizzazione delle prestazioni: il mercato ancora limitato e caratterizzato da una grande variet nella tipologia di preferenze espresse relativamente alle prestazioni richieste al prodotto soprattutto per i mercati legati a tecnologie avanzate evidente lassenza di uno standard la competizione elevata e focalizzata allaffermazione di una combinazione di soluzioni legate al prodotto che consenta di beneficiare rapidamente di aumenti di quota di mercato 2) Massimizzazione delle vendite: si manifestano gli effetti della competizione sullo standard tecnologico e duso legato al prodotto e porta ad un consolidamento della base competitiva, con un conseguente spostamento dellattenzione sullaumento dei volumi di vendita ed ad una contemporanea riduzione nel mix di prodotti/versioni di prodotti offerti linnovazione di prodotto tende a concentrarsi su miglioramenti incrementali lungo le principali dimensioni duso 3) Minimizzazione dei costi: la variet del prodotto ridotta al minimo e la standardizzazione viene indirizzata verso la creazione di una domanda sostanzialmente omogenea e sensibile principalmente al costo del prodotto la conseguente riduzione dei margini e la spinta verso pi elevati livelli di efficienza produttiva riducono sensibilmente gli incentivi allallocazione di risorse ingenti sul fronte dellinnovazione di prodotto, dove i miglioramenti sono sempre di natura incrementale anche se progressivamente meno percepibili da parte del consumatore in questo stadio che diventano critici per il recupero di redditivit interventi di redesign e semplificazione del prodotto finalizzati alla riduzione della componentistica e alleliminazione di dimensioni duso poco percepite o valorizzate dal consumatore, attraverso strumenti come lanalisi del valore

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Stadi di sviluppo del prodotto e del processo:

tasso di cambiamento tecnologico

innovazione di prodotto area guidata dai bisogni

innovazione di processo

area guidata dal ritmo delloutput

area guidata dalla tecnologia area guidata dai costi stadio di sviluppo del settore

processo non-coordinato max performance di prodotto

processo standardizzato min costo del prodotto

Lutilizzo di questo modello ci consente di effettuare due tipi di analisi relativamente alla struttura competitiva del settore di riferimento partendo dalle caratteristiche distintive delle tecnologie di prodotto e di processo. Da un lato possibile analizzare limpatto sulle caratteristiche della singola impresa (1), dallaltro levoluzione strategica delle diverse forze competitive nellarco dellintero ciclo di vita e di sviluppo delle tecnologie (2) 1) Per garantirsi una redditivit positiva in fasi iniziali dello sviluppo si dovranno privilegiare gli investimenti sul prodotto, stimolati attraverso una struttura organizzativa che promuova iniziative di tipo imprenditoriale e sia rapida ad attivare sul mercato contatti diretti con gli utilizzatori per mappare levoluzione delle preferenze e non farsi cogliere impreparati dallaffermazione dello standard tecnologico. Una volta ridotta la varianza richiesta dal mercato lo spazio di azione sul prodotto si riduce sensibilmente e diventa necessario concentrarsi su un miglioramento di specifiche caratteristiche funzionali, nellambito di unarchitettura ben definita. Laumento dei volumi si riflette nella riconsiderazione della tecnologia di processo, attraverso interventi svolti a favorire la standardizzazione anche in questo ambito. Questo processo continua e si accentua nei suoi caratteri di rigidit e formalizzazione nellultimo stadio del modello, dove la competizione opera fondamentalmente sui costi, richiedendo pertanto un ulteriore recupero di efficienza interna. I percorsi innovativi in ambito di prodotto vengono circoscritti al recupero dei margini, mentre in ambito di processo diventa fondamentale lottimizzazione del ciclo ed anche lindividuazione di fonti per possibili miglioramenti incrementali.

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Stadi evolutivi e aree di criticit strategica:


aree di criticit processo non coordinato/ massimizzazione delle prestazioni processo segmentato/ massimizzazione delle vendite processo sistemico/ minimizzazione dei costi

Stimoli all innovazione

informazioni circa i bisogni degli utilizzatori e input tecnici dagli stessi cambiamenti radicali nel prodotto

opportunit generate dall evoluzione delle competenze interne ampliamento e miglioramento delle caratteristiche funzionali del prodotto

pressione per la riduzione dei costi di produzione

Tipo predominante di innovazione

miglioramenti cumulativi di natura incrementale per lo pi sul processo generalmente indifferenziata

Tecnologia di prodotto

differenziata con prevalenza di personalizzazioni

una stabile architettura di prodotto con alcune eventuali variazioni modulari meno flessibile e pi orientata ai volumi attraverso relazioni di collegamento gruppi e strutture a progetto variet del prodotto

Tecnologia di processo Localizzazione del controllo organizzativo Fonte del vantaggio competitivo

flessibile

rigida

informale e di tipo imprenditoriale

enfasi sulla struttura, obiettivi, ruoli e procedure riduzioni dei costi di produzione

caratteristiche distintive del prodotto

2) Seguendo la stessa logica possibile individuare la tipologia di minaccia concorrenziale proveniente dalle 5 possibili fonti individuate da Porter per mappare lambiente di riferimento. Nel primo stadio del ciclo di vita della tecnologia la frammentazione dellofferta e la dimensione relativa dei singoli competitori rappresentano fattori critici nella prospettiva di definizione di standard di settore, piuttosto che di pressione concorrenziale sui prezzi (questo secondo aspetto tuttavia aumenta nelle fasi successive). I clienti sono importanti come fonti di informazioni tecniche nelle fasi iniziali, per trasformarsi progressivamente in gruppi di consumatori indifferenziati, caratterizzati da un aumento nel livello di sensibilit al prezzo piuttosto che alle prestazioni del prodotto. Per quanto riguarda i fornitori, nelle fasi iniziali maggiore la tendenza ad approvvigionarsi presso fonti generiche che risultano poco incentivate a sviluppare relazioni stabili e finalizzate allo sviluppo congiunto di tecnologia, mentre nelle fasi successive diventa importante impostare unattivit di segmentazione della fornitura per isolare potenziali partner da coinvolgere sempre pi nella riconfigurazione del prodotto tipica dellultima fase. Per quanto riguarda i nuovi entranti, i tassi di sviluppo del mercato, lelevata frammentazione dellofferta sono caratteristiche che rendono particolarmente interessante linizio di attivit nel settore. Inoltre i nuovi entranti possono configurarsi come attori pericolosi nella corsa per
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laffermazione dello standard tecnologico. Negli stadi successivi, tuttavia, quando lenfasi della competizione si sposta su traiettorie di tipo incrementale si liberano risorse per aumentare investimenti specifici in barriere allentrata. I prodotti sostitutivi cominciano a diventare una minaccia sempre pi rilevante quanto pi la domanda diventa sensibile alla variabile prezzo. Al contrario nelle fasi iniziali difficile parlare di prodotti sostitutivi, dal momento che non si ancore configurato il prodotto. Stadi evolutivi e cambiamenti nello scenario competitivo :
minaccia competitiva processo non coordinato/ massimizzazione delle prestazioni processo segmentato/ massimizzazione delle vendite processo sistemico/ minimizzazione dei costi

Concorrenti

bassa sul prodotto, elevata sulla definizione dello standard

in aumento sul prodotto e soprattutto sul processo

stabile sia sul prodotto che sul processo a seguito di processi di concentrazione oligopolista bassa sulle vecchie tecnologie, elevata per lintroduzione di nuove tecnologie rilevante su specifici segmenti e come fonte di discontinuit tecnologica elevata capacit di switch a causa della standardizzaz del prodotto polarizzazione delle fonti di approvvigionamento critiche e frammentazione dellofferta di componentistica std focalizzazione sul costo, enfasi sull affidabilit e durata del prodotto, collaborazioni per monitorare nuove tecnologie 11

Nuovi entranti

elevata a causa di incertezza tecnologica e difficolt di sfruttamento di barriere allentrata elevata, ma distribuita su una domanda in crescita e differenziata

in diminuzione, a causa di standardizzazione in atto

Prodotti sostitutivi

in diminuzione a seguito dell accettazione dello standard dal mercato

Clienti

maggiore potere negoziale individuale e rilevanza nellindirizzo dello sviluppo tecnologico basso potere contrattuale e non specializzazione per la maggior parte della componentistica

rilevante capacit di influenza del processo di definizione dello standard aumento della criticit della differenziazione del parco fornitura

Fornitori

Alternative strategiche

focalizzazione su nicchie ben distinte, investimenti in beni complementari, uso di clienti pilota, pressione per la definizione di uno standard

focalizzazione sulla differenziazione, diffusione della tecnologia per definitiva affermazione dello std, attivazione rapporti privilegiati con fornitori, barriere entrata

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Pur essendo estremamente utile per compiere un primo passo nellanalisi della variabile tecnologica, il modello discusso non consente di scendere al livello della singola impresa se non in modo indiretto. Unaltra critica che viene avanzata al modello legata alla natura eccessivamente deterministica del processo evolutivo, che sarebbe in realt caratterizzato da andamenti meno regolari e spesso pi accelerati nel tempo. ELEMENTI COMUNI NEL CORSO DEL CICLO DI VITA DI UN SETTORE - entrata di nuove imprese nella fase iniziale del settore - concentrazione nella fase di maturit di un settore (e relativo shake.out) - importanza dellaffermazione del disegno dominante come spartiacque tra le diverse fasi - effetto di innovazioni radicali nella struttura del settore

INNOVAZIONE TECNOLOGICA E IMPATTO SULLE COMPETENZE


Losservazione empirica di numerosi settori industriali e delle tecnologie ad esse collegati mostra traiettorie di sviluppo non cos regolari come proposto dal modello di Albernathy e Utterback infatti si osservano processi caratterizzati da salti significativi, ai quali fanno seguito periodi di grande stabilit tecnica, sia dal lato del prodotto, sia dal lato del processo (andamento puntiforme dello sviluppo tecnologico, con poche innovazioni significative in grado di offrire miglioramenti tecnici sensibili rispetto a soluzioni precedenti, prima e dopo le quali sono distribuiti eventi tecnologici di assai minore portata) TUSHMAN e ANDERSON (1986) hanno utilizzato queste e altre osservazioni empiriche per approfondire ulteriormente lo strumento dellanalisi dellambiente esterno per riuscire a identificare le aree critiche sulle quali concentrare lattenzione per impostare la strategia dellimpresa necessario utilizzare 3 concetti fondamentali: 1) necessario ragionare in termini dinamici associando allo sviluppo tecnologico un percorso evolutivo di riferimento 2) bisogna individuare in questo quadro di riferimento degli eventi critici in grado di cambiare sensibilmente le regole del gioco competitivo 3) importante riconoscere che questi momenti critici possono avere conseguenze diverse per gli attori coinvolti, a causa delle differenze che caratterizzano questi ultimi, per esempio in termini di familiarit con la vecchia e la nuova tecnologia

eventi critici del modello: I) discontinuit tecnologiche II) affermazione del disegno dominante

I) A) di prodotto discontinuit tecnologiche B) di processo

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A) La prima classe di eventi critici rappresentata dalle discontinuit tecnologiche di prodotto, che sono definite come tipologie di prodotto fondamentalmente differenti, in grado di offrire un vantaggio significativo in termini di costo, qualit o prestazioni rispetto a prodotti gi presenti sul mercato (es: motore a reazione vs motore a elica orologi al quarzo vs orologi a molla) B) Le discontinuit tecnologiche di processo sono modi fondamentalmente diversi di realizzare un prodotto che consentono di abbattere in maniera significativa i costi di produzione e di innalzare corrispondentemente la qualit del prodotto realizzato (es: forno Bessemer per acciaio e forni a rulli per piastrelle)

Le discontinuit tecnologiche possono manifestarsi saltuariamente e in modo inaspettato nel settore e portano ad un periodo di instabilit nellambiente strategico di riferimento detto era di fermento, che caratterizzato dallemergere di competizione su due ambiti: - il cambiamento delle regole del gioco acuisce lo scontro tra potenziali nuove soluzioni - in considerazione degli sforzi gi fatti nel settore dai concorrenti presenti fini a quel momento, si sviluppa un confronto aspro tra le nuove soluzioni e le vecchie tecnologie In risposta alle nuove sfide tecnologiche le imprese gi presenti sul mercato tipicamente si impegnano ulteriormente nello sviluppo e nellintroduzione di miglioramenti delle tecnologie affermate, con risultati spesso sorprendenti questa reazione giustificata dallelevata incertezza che accompagna questo stadio evolutivo

LE INCERTEZZE NELLA FASE DI NASCITA DI NUOVI SETTORI - incertezza tecnologica: le prime imprese che entrano devono scommettere sulle tecnologie migliori o su quelle che finiranno per prevalere molto difficile prevedere la consistenza della domanda e i bisogni (ancora inespressi) dei consumatori la scelta del modello di business vincente presuppone una serie di scommesse strategiche

- incertezza di mercato:

- incertezza strategica:

- incertezza organizzativa: quali configurazioni organizzative adottare per favorire limprenditorialit, lesplorazione e la flessibilit

Lera del fermento contribuisce a generare varianza nellambiente competitivo, sia sul lato tecnico, sia su quello commerciale, con un prolungamento delle condizioni di incertezza dovuto anche alle relazioni difensive delle imprese gi presenti sul mercato

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II)

Il secondo evento critico del modello laffermazione del disegno dominante: soluzione architetturale che stabilisce un punto di riferimento inequivocabile in una classe di prodotto o di processo (es: - configurazione QWERTY nelle tastiere - movimento a rotore negli orologi automatici - il sistema VHS nei videoregistratori) [N.B: lo std non sempre il top tecnologico]

laffermazione di un disegno dominante sul mercato riduce lincertezza tecnologica circoscrivendo le aree fondamentali di sviluppo futuro, stimolando gli investimenti in prodotti complementari e indirizzando gli sforzi successivi lungo traiettorie migliorative di natura essenzialmente incrementale (questi tipi di sforzi caratterizzer il settore fino allavvento di unaltra discontinuit tecnologica) La diminuzione dellincertezza interna allambito tecnologico di riferimento sposta il baricentro dellazione innovativa dallarchitettura complessiva alle sue singole componenti

Variazione Discontinuit tecnologica: - rafforzamento delle competenze - distribuzione delle competenze

Ritenzione Era del cambiamento incrementale: - ritenzione - elaborazione del disegno dominante - spinta tecnologica Era del fermento: - sostituzione - competizione sul design dominante - cambiamento tecnologico guidato dalla comunit

Selezione

disegno dominante

Gli approfondimenti proposti da questo modello ci hanno consentito di esaminare le dinamiche legate alla combinazione di minacce e opportunit poste dal regime delle 5 forze competitive, rimanendo ancora distanti tuttavia da unanalisi a livello di competenze specifiche della singola impresa

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ogni discontinuit, sia essa di prodotto o di processo, pu manifestarsi in 2 modi differenti: - rinforzo della base di competenze esistenti (1) - distruzione della base di competenze esistenti (2)

1) se i cambiamenti introdotti sul mercato utilizzano un insieme di conoscenze e risorse sedimentato e disponibile ai concorrenti gi presenti sul mercato, ci troviamo di fronte ad un conseguente rinforzo delle risorse e competenze possedute 2) se la nuova traiettoria tecnologica porter con s la necessit di riconfigurare strutturalmente la base di risorse e conoscenze interne per poter affrontare i cambiamenti in atto, allora ci troveremo di fronte ad una distruzione della base di risorse e competenze sulla quale si costruito il proprio vantaggio competitivo Le imprese gi presenti sul mercato saranno avvantaggiate rispetto allintroduzione di discontinuit tecnologiche che rafforzano la base di competenze interne, ma saranno particolarmente vulnerabili allintroduzione da parte di nuovi entranti di tecnologie in grado di distruggere e rendere obsolete il know-how e le risorse tecnologiche gi affermate

COMPETENZE TECNICHE, COMPETENZE COMMERCIALI E POSIZIONAMENTO COMPETITIVO


Ora analizziamo nel dettaglio la struttura e le caratteristiche della base di risorse e competenze possedute dalla singola impresa per poter articolare una strategia difensiva utile a fronteggiare momenti di turbolenza tecnologica, o una strategia offensiva finalizzata allintroduzione di discontinuit sul mercato che possano mettere in difficolt i concorrenti

ABERNATHY e CLARK (1985) propongono un modello di analisi del portafoglio tecnologico per definire in maggior dettaglio la posizione competitiva occupata da una singola impresa o da una specifica tecnologia rispetto alle evoluzioni dellambiente esterno distinguendo tra: - dimensione tecnica (1) - dimensione commerciale (2) delle risorse e competenze dellimpresa 1) comprende tutti gli aspetti legati alla scoperta, sviluppo e ingegnerizzazione della nuova idea di prodotto o di processo 2) comprende tutte le leve che necessario attivare per poter beneficiare economicamente dallintroduzione di nuove idee e soluzioni di prodotto e di processo

La seguente tabella riporta una lista di aree specifiche di intervento che possono essere ricondotte alla dimensione tecnica e alla dimensione commerciale dellattivit dellimpresa allinterno delle quali andare a individuare le caratteristiche delle risorse e competenze possedute rispetto ai cambiamenti introdotti sul mercato

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Innovazione e impatto sulle competenze interne


Dimensione rilevante Tipologia di impatto dellinnovazione

Dimensione tecnica design / incorporazione della tecnologia sistemi produttivi miglioramento del design esistente rafforzamento dei flussi e dei cicli ampliamento nellambito di applicazione di risorse esistenti ampliame nto delle opportunit di impiego delle materie prime, allargamento della base di fornitura miglioramenti prestazioni degli impianti esistenti ampliamento dellambito di applicazione di conoscenze di base offerta di design nuovi e originali introduzione di nuovi sistemi / lavorazioni / stazioni obsolescenza delle risorse esistenti

conoscenze tecniche

materie prime / fornitori

sostituzione di materiali e fornitori

impianti

introduzione e utilizzo di nuovi macchinari collegamenti con ambiti di conoscenza e discipline di riferimento completamente nuove

know-how e riferimenti di base

Dimensione commerciale relazioni con le base di clienti applicazioni del prodotto rafforzamento dei legami con la clientela attuale miglioramento delle prestazioni di prodotti esistenti rafforzamento dei canali distributivi e di servizio esistenti estensione della conoscenza e familiarit del prodotto per il cliente miglioramento / rinforzo di strumenti, mezzi e stili di comunicazione attivazione di rapporti con clienti completamente nuovi introduzione di nuove possibilit di applicazione e nuove configurazioni del prodotto utilizzo di forme distributive nuove e di nuovi servizi alla clientela distruzione della conoscenza del cliente relativa al prodotto

canali di distribuzione e servizi collegati

conoscenza del prodotto da parte del cliente

modalit di comunicazione con il cliente

ampliamento / estensione degli strumenti, mezzi e stili di comunicazione

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Unattenzione particolare meritano gli aspetti legati allimpatto delle nuove soluzioni introdotte in termini di familiarit della base di clientela con alcune caratteristiche base del prodotto. Bisogna infatti verificare fino a che punto le conoscenze duso possedute dal cliente sono rese obsolete dalle nuove soluzioni: quanto pi elevato sar linvestimento di riqualificazione attraverso il quale dovr passare nostro cliente, tanto maggiori saranno le resistenze alladozione delle nuove soluzioni rispetto a quelle precedenti e tanto pi lento sar il processo di diffusione Per ognuna delle aree di attenzione lungo la dimensione tecnica e la dimensione commerciale possibile identificare degli ambiti di variazione da utilizzare per la costruzione di una check- list con la quale valutare nel dettaglio le caratteristiche di innovativit delle soluzioni tecnologiche considerate (costruzione di una scheda nella quale vengono elencati diversi parametri e a ciascuno viene associata una scala di valutazione) Il risultato finale la mappatura delle differenze e delle similitudini evidenziate dalle alternative tecnologiche esaminate, o dai concorrenti sui quali ci siamo concentrati, oppure ancora dai diversi progetti interni considerati in uno spazio bidimensionale, dove una dimensione sar quella tecnica e laltra sar quella commerciale (per entrambe le dimensioni il campo di variazione si svilupper tra casi che rinforzano le competenze e le risorse esistenti e casi che le distruggono) questa rappresentazione grafica definita da ABERNATHY e CLARK mappa di transilienza e pu essere derivata a tre livelli: - pu servire a distinguere tra diverse innovazioni tecnologiche (livello generale) - pu servire a collocare le diverse innovazioni introdotte rispetto allimpatto avuto in termini tecnici e commerciali (livello di settore) - pu servire a identificare tipologie differenti di progetti o innovazioni tecnologiche (livello di singola impresa)

a tutti e tre i livelli la mappa pu essere utilizzata come strumento di analisi statica per ottenere una fotografia di una situazione specifica in un particolare istante di tempo, o anche come strumento di analisi dinamica, per rappresentare levoluzione di una serie di progetti o idee innovative

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dimensione commerciale e tecnica dellinnovazione Innovazioni creatrici di nicchia: limitata resistenza al cambiamento es. Sony walkman Innovazioni rivoluzionarie: massima resistenza al cambiamento es. il forno a microonde

cambiamento legami esistenti / creazione di nuovi legami

dimensione commerciale Innovazioni regolari: limitata o assente resistenza al cambiamento es. combinati: frigo + congelatore Innovazioni architetturali: elevata resistenza al cambiamento es. il videoregistratore

mantenimento / rafforzamento dei legami esistenti

mantenimento / rafforzame nto delle conoscenze precedenti

dimensione tecnica

generazione di nuove conoscenze

INNOVAZIONE TECNOLOGICA E ORGANIZZATIVA: DAL PRODOTTO ALLA PIATTAFORMA DI PRODOTTI


Le numerose ricerche che hanno utilizzato la distinzione tra competenze tecnologiche e competenze commerciali per esaminare quali siano le fonti principali di resistenza al cambiamento mostrano come sia pi agevole per le imprese levoluzione lungo la dimensione mercato piuttosto che lungo la dimensione tecnologica Le cause di queste difficolt sono da ricercarsi nellanalisi delle modalit attraverso le quali le competenze tecniche si sono sviluppate allinterno dellimpresa e come la loro combinazione si riflette nelle scelte organizzative adottate Il processo di generazione delle modalit di combinazione delle risorse disponibili fa emergere un insieme di relazioni strutturali allinterno dellorganizzazione, che risulta cos essere modellata attorno a tali competenze. Ogni cambiamento nella base di risorse e competenze comporta conseguenze per lintera organizzazione e per la sua struttura, rendendo pertanto necessaria una rifocalizzazione pi ampia a causa dellemergenza locale HENDERSON e CLARK (1990) affrontano questo aspetto proponendo di distinguere in maggiore dettaglio la dimensione del cambiamento tecnico, separando gli aspetti legati ai singoli componenti utilizzati, dagli aspetti legati alla loro integrazione
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da un lato limpresa ha a disposizione diverse leve per intervenire su parti distinte del prodotto (deputate a svolgere una specifica funzione), dallaltro le modalit di combinazione, ottimizzazione e integrazione delle diverse componenti cos definite sono tutti aspetti sui quali possibile far leva per modificare tecnicamente la propria offerta es. ventilatori da soffitto vs ventilatori da tavolo introduzione di possibili nuovi meccanismi specifici non comportano cambiamenti fondamentali nella base di componentistica, ma richiedono notevoli adeguamenti dellarchitettura di ingegnerizzazione dellintero prodotto

Dietro modifiche apparentemente marginali della base di conoscenze e competenze sul lato tecnico si nascondono esigenze spesso profonde di riconfigurazione delle modalit di organizzazione e gestione delle interdipendenze Le innovazioni architetturali sono facilmente scambiate per innovazioni incrementali utilizzando degli schemi di classificazione tradizionali ( immediato riconoscere lemergere di soluzioni radicali, mentre risulta pi difficile comprendere la reale pericolosit di unevoluzione delle proprie risorse ragionate in termini di ricombinazione del know- how legato alla componentistica e ai sottosistemi gi noti e utilizzati) Ci si riflette nel secondo aspetto chiave da monitorale: davanti allemergere di queste innovazioni architetturali c una convinzione di adeguatezza della base di know-how interno per la risoluzione dei nuovi problemi Le innovazioni architetturali dunque generano processi di resistenza e incapacit ad affrontare il cambiamento simili a quelli registrati nel caso delle innovazioni radicali poich si pongono anchesse come distruttrici di competenze fondamentali per le imprese presenti sul mercato (in questo caso legate alla modalit di ingegnerizzazione del prodotto e combinazione ed assemblaggio delle componenti) In aggiunta a ci possono rappresentare una minaccia ancora pi sottile rispetto a cambiamenti sostanziali poich risultano difficilmente distinguibili ad unanalisi superficiali Per questa ragione, utilizzando ancora una volta un approccio di analisi del portafoglio tecnologico dellimpresa, possibile associare alla mappa di transilienza unanalisi preliminare incentrata sul lato tecnico, dove sia possibile distinguere le dimensioni delle componenti fondamentali del prodotto, dalle modalit di integrazione delle stesse Per la sua costruzione possibile procedere come nel caso descritto nella sezione precedente , attraverso la costruzione di una check- list per la valutazione di aspetti di dettaglio legati alle singole dimensioni, da ricombinare successivamente per il posizionamento nella matrice

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relazione tra concetti fondamentali del prodotto / servizio, sue componenti e tipologie di innovazione Innovazioni architetturali: ridefinizioni delle interdipendenze es. telefono analogico Innovazioni radicali: simultanea ridefinizione di competenze e interdipendenze es. telefono digitale

modificato

legame tra i componenti Innovazioni incrementali: naturale evoluzione delle competenze interne es. telefono portatile es. DECT Innovazioni modulari: ridefinizione della base di competenze senza alterare le interdipendenze

inalterato

rinforzato concetto di prodotto

ridefinito

La distinzione tra componenti / sottosistemi e legami tra gli stessi e limportanza di considerare levoluzione di entrambi allinterno dellimpresa pu essere affrontata in modo: 1) reattivo 2) proattivo 1) lobiettivo quello rincorrere eventuali adeguamenti resisi necessari da cambiamenti di natura esogena allimpresa 2) lobiettivo sviluppare la strategia di innovazione in maniera coerente con il quadro evolutivo

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PROTEZIONE DELLINNOVAZIONE E INCENTIVI ALLINVESTIMENTO


Risultati del processo innovativo

vincente

Sony (cd techno logy)

Palm (PDA)

perdente

Apple (PC industry)

Polaroid (tecnologia digitale)

leader Leader dinnova zione vs Follower 1) vantaggio di costo leader curve di esperienza

follower

costo

volume cumulato diminuzione del 15-20% del costo unitario al raddoppiare dei volumi il vantaggio si accumula allinizio (chi entra per primo) e poi se il leader riesce a mantenere la sua quota di mercato, gli inseguitori non riescono pi a prenderlo nella curva di esperienza follower evita una parte dei costi di ricerca e sviluppo, basandosi sul lavoro fatto dal leader

2) differenziazione leader si differenzia automaticamente essendo il leader dinnovazione follower pu sfruttare la conoscenza di aver visto come il mercato ha risposto al lancio del prodotto per trovare usi diversi
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Vantaggi e svantaggi dellinnovatore 1) sostenibilit del primato tecnologico 2) vantaggi della prima mossa 3) svantaggi della prima mossa

1) Sostenibilit del primato tecnologico a) i concorrenti non possono duplicare la tecnologia b) la rapidit di innovazione del leader maggiore di quella dei concorrenti a) dipende dal regime di protezione brevettale b) la grande impresa ha maggiori possibilit di innovare per incrementi successivi, mentre la piccola impresa ha una maggiore capacit di produzione di innovazioni radicali, perch ha minore inerzia

2) Vantaggi della prima mossa reputazione prelazione di posizionamento costi di sostituzione scelta del canale curva di apprendimento esclusiva accesso agevolato a risorse scarse definizione dello standard profitti iniziali

3) Svantaggi della prima mossa a) costi del pioniere - approvazione delle autorit - educazione acquirenti - sviluppo infrastrutture - sviluppo input necessari - sviluppo prodotti complementari - costi elevati primi input b) risvolti specifici del pioniere - incertezza della domanda - cambiamenti dei fabbisogni degli acquirenti - specificit investimenti iniziali - discontinuit tecnologiche - imitazioni a basso costo

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da che cosa dipende il successo dellinnovatore? possibilit di proteggere la tecnologia natura della conoscenza tipologia di innovazione caratteristiche della tecnologia risorse complementari standard tecnologici

3 grandi problemi 1) regime di appropriabilit 2) risorse complementari 3) paradigma del progetto dominante

1) REGIME DI APPROPRIABILITA La possibilit per linnovatore di garantirsi un ritorno esclusivo dallo sfruttamento dellinnovazione, rappresenta lincentivo allinvestimento di risorse economiche, finanziarie e umane in attivit di R&S Per poter osservare investimenti nella ricerca di nuove tecnologie dunque necessario disporre di un regime di appropriabilit forte, dove con appropriabilit si intende la possibilit dellinnovatore di beneficiare in via esclusiva dei ritorni economici derivanti dal nuovo prodotto o dal nuovo processo TEECE (1986) propone di affrontare il problema del regime di appropriabilit distinguendo tra due insiemi di elementi fondamentali: a) la natura della tecnologia - prodotto o processo - conoscenze tacite o conoscenze codificate b) meccanismi legali di protezione - brevetti - diritti dautore - segreti commerciali

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b) MECCANISMI LEGALI DI PROTEZIONE BREVETTO Per quanto riguarda gli strumenti legali, sicuramente i brevetti sono sovente indicati come la soluzione pi utilizzata e pi utile per la protezione di idee innovative di natura tecnologica Un brevetto un documento rilasciato da unagenzia governativa autorizzata, che garantisce al suo possessore il diritto di escludere qualsiasi altro soggetto dalla produzione ed uso di un nuovo specifico prodotto, apparato o processo esiste un brevetto europeo sancito dagli accordi della Convenzione di Monaco del 1973 una volta concesso il brevetto europeo ha durata ventennale garantisce un monopolio circa lo sfruttamento commerciale dellinnovazione

requisiti per brevettare: - novit e non ovviet - frutto di un processo inventivo (non scoperte) - devono prevedere unapplicazione industriale la tutela legale ottenuta tramite il brevetto consente quindi uno sfruttamento esclusivo, sanzionabile nelle violazioni accertate secondo criteri diversi, che si configura per il potenziale investitore come il premio disponibile alla fine degli sforzi di ricerca

finalit dei brevetti: - fornire incentivi allo sviluppo di invenzioni - facilitare il processo di diffusione delle invenzioni - facilitare il processo di commercializzazione delle invenzioni - facilitare il processo di controllo e coordinamento della ricerca

Alcuni strumenti legali simili nella struttura degli incentivi ai brevetti sono i premi allinnovazione e i contratti di ricerca: in entrambi i casi lobiettivo quello di stimolare linnovazione attraverso la disponibilit di un ritorno economico elevato, in cambio della cessione dei diritti di sfruttamento e diffusione dellinnovazione, per evitare un controllo monopolistico dei risultati nel primo caso, o per assicurarsi un diritto di sfruttamento esclusivo nel secondo

ragioni per brevettare innovazioni di prodotto: - prevenire limitazione - bloccare il concorrente - prevenire cause legali - utile nelle negoziazioni ragioni per brevettare innovazioni di processo: le stesse di quello per le innovazioni di prodotto ma in questo ambito sono meno importanti

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problemi del sistema brevettale: - possibile aggirare i limiti definiti dal brevetto concentrandosi su altre soluzioni che mantengano unoriginalit di forma e combinazione delle tecnologie utilizzate, pur utilizzando principi gi presenti in soluzioni brevettate - lonere della scoperta della violazione del brevetto e dellistruzione della causa legale per il risarcimento ricade sul titolare del brevetto, che cos deve affrontare i costi di controllo associati alla tutela della propria innovazione - lefficacia della protezione brevettale risulta fortemente legata allefficienza del sistema giudiziario di riferimento

In considerazione di questi diversi elementi interessante notare come la valutazione delleffettiva utilit del brevetto come strumento di tutela dellinnovazione sia in molti casi limitata inoltre: - indipendentemente dai settori di riferimento i brevetti sono considerati pi efficaci nel proteggere innovazioni di prodotto piuttosto che innovazioni di processo - lefficacia dei brevetti messa in discussione in molti settori ad elevata intensit tecnologica, con lesclusione del chimico e del farmaceutico

In molti settori i brevetti sono sostituiti da altri elementi nelle strategie di protezione dellinnovazione, fra le quali vale la pena ricordare i cosiddetti segreti commerciali, che individuano una conoscenza che viene mantenuta segreta dopo il suo sviluppo e che pu successivamente essere ceduta in licenza sotto il vincolo di non divulgazione il problema fondamentale legato alla definizione di segretezza che consente una tutela solo se si in grado di dimostrare che la violazione avvenuta a seguito di imitazione e non grazie ad uno sviluppo indipendente (non prevedendo alcuna registrazione, il segreto commerciale richiede a chi promuova una causa lonere della prova della violazione della segretezza del soggetto chiamato in causa)

LICENZE il brevetto pu essere considerato anche una pedina strategica: vantaggio del first mover ed esclusione dei concorrenti posizione dominante in una tecnologia negoziazione licensing e cross- licensing

la licenza pu riguardare:

- il brevetto - il know-how

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pu essere di vari tipi:

- non exclusive il licenziante pu concedere la licenza a chiunque e a pi imprese - limited exclusivity il licenziante concede la licenza a poter produrre solamente in determinati segmenti/mercati (in modo da evitare possibili concorrenze nel proprio mercato) - sole il licenziante concede la licenza esclusiva a produrre solamente a un'unica impresa oltre al licenziante - exclusive il licenziatario ha la licenza esclusiva a produrre

esclusivit crescente

lacquisto di una licenza pu comportare: 1) down payment ossia il pagamento di una cifra iniziale tanto pi alta quanto pi: - rapidi e sicuri sono i risultati - inaffidabile il licenziatario

2) royalties ossia somme proporzionali ad indicatori di attivit quali: - fatturato - produzione - utile - (pu essere previsto anche un minimo fisso)

3) oneri vari gli oneri vari sono relativi ad elementi accessori quali: - assistenza - aggiornamento - opzioni dacquisto - successo oltre le previsioni -

tuttavia le royalties raramente compensano la perdita VC

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in generale una licenza va ceduta quando: vi lincapacit di sfruttare la tecnologia es. transistor incapacit di accesso da soli ai mercati non disponibili per agevolare una rapida standardizzazione della tecnologia es. VHS per la struttura del settore per sviluppare buoni concorrenti reciprocit

la cessione di licenze tecnologiche pu essere: - una scelta - un obbligo

il licenziatario va scelto tra: 1) i non concorrenti al fine di ridurre il rischio che diventino concorrenti in quanto cos facendo viene bloccata la loro Ricerca & Sviluppo 2) i buoni concorrenti in modo che contribuiscano ad affermare lo standard i rischi dovuti alla cessione della licenza possono essere: sviluppo involontario di concorrenti svendita VC per royalties utili a breve Vs utili a lungo (es. Memorandum)

i vantaggi dellacquisto di licenze sono: consente la crescita del patrimonio tecnologico utilizzabile con: - relativa certezza riguardo lentit richiesta di risorse di natura finanziaria, umana, tecnologica - rischi quasi nulli - tempi certi e brevi - know how acquisibile ma raramente proprietario facilita liniziativa di diversificazione e lentrata in nuovi settori pu consentire di utilizzare limmagine del licenziante pu essere usata per bloccare lo sviluppo di tecnologie emergenti

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i limiti della licenza sono: rischi di rapida obsolescenza presenza di vincoli: - contrattuali - commerciali - tecnologici - economici difficolt di trasferimento della tecnologia dipendenza tecnologica effetti negativi sullorganizzazione: - demotivazione dei ricercatori - sindrome del not invented here

DIRITTI DAUTORE protezione: - soggetto cos com - inizia subito - 50 anni e pi di protezione soggetto della protezione: - pubblicato / non pubblicato - artistico / scientifico - testo / suoni / immagini / altro lavoro intellettuale garantisce al possessore il diritto esclusivo di (e autorizzare a) riprodurre, modificare, eseguire, distribuire il lavoro

a) NATURA DELLA TECNOLOGIA Rispetto alla limitata efficacia rappresentata dagli strumenti legali, lanalisi della caratteristiche dellinnovazione sviluppata mostra aree pi immediatamente interessanti sulle quali concentrare lattenzione per investimenti dedicati alla tutela dellinnovazione

innovazione di processo Vs innovazione di prodotto

le innovazioni di prodotto sono pi facilmente imitabili delle innovazioni di processo diversa efficacia della protezione brevettale i risultati della ricerca mostrano come i metodi considerati pi sicuri per proteggere uninnovazione di processo sono: vantaggio del primo entrante investimenti che anche in caso di ritardo consentano di progredire rapidamente lungo la curva di apprendimento diminuendo i costi unitari di produzione 28

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sul lato del prodotto invece i metodi considerati pi sicuri per proteggere uninnovazione sono: vantaggio del primo entrante lofferta di servizi complementari di tipo commerciale legati alla vendita o al servizio postvendita

conoscenza esplicita Vs conoscenza tacita le ragioni per limportanza di queste forme alternative rispetto agli strumenti legali sono da ricercarsi nelle caratteristiche della conoscenza associata ai processi innovativi:

tanto pi le conoscenze critiche risultano essere codificabili in una qualche forma (disegni, procedure, istruzioni, manuali) tanto pi possibile far ricorso a strumenti legali es. settore farmaceutico in molti casi la conoscenza sviluppata pu non essere codificabile per limiti oggettivi dei soggetti coinvolti o per la rilevanza del contesto di applicazione

limpossibilit sovente di codificare la conoscenza dipende da: limpossibilit di replicazione di caratteristiche del processo di sviluppo al di fuori del contesto specifico in cui sono state sviluppate (le condizioni operative note in un preciso contesto non possono essere replicate in un altro contesto) la conoscenza tacita non pu essere trasferita tramite brevetti

tecnologia discreta Vs tecnologia sistemica in settori con tecnologie discrete (es. farmaceutica e chimica) possibile acquisire il controllo della tecnologia con pochi brevetti relativi agli elementi essenziali in settori con tecnologia sistemica (es. elettronica) le imprese spesso non dispongono di un portafoglio brevetti in grado di controllare tutti i componenti complementari essenziali della tecnologia sviluppata

Da quanto abbiamo visto fin qui gli strumenti per la tutela legale dellinnovazione non sono n necessari n sufficienti a garantirsi un ritorno economico accettabile non sono necessari perch in molti casi, oltre allinefficienza, possono essere adeguatamente sostituiti - dallentrata anticipata nel mercato - dalla rapida diffusione di una soluzione tecnologica che aumenta i costi di riconversione degli utilizzatori finali non sono sufficienti perch anche nei casi in cui il risultano efficaci strumenti di protezione non garantiscono il passaggio con successo dalla fase dellinvenzione a quella dello sfruttamento commerciale 29

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quindi importante riflettere su altri due elementi chiave sui quali deve concentrarsi lanalisi strategica in chiave tecnologica: - il ruolo delle risorse complementari - il ruolo dei processi di affermazione degli standard tecnologici

2) LE RISORSE COMPLEMENTARI la nozione di beni complementari serve a identificare limpatto di variazioni nelle quantit prodotte (e dunque nei prezzi) di un bene, a seguito di variazioni nelle quantit prodotte di un altro bene se la variazione negativa allora vorr dire che i due beni sono sostitutivi, poich soddisfano lo stesso bisogno se la variazione positiva allora vorr dire che i due beni sono complementari, nel senso che concorrono in maniera differente, ma non sovrapposta, alla soddisfazione del medesimo bisogno, o alla soddisfazione di bisogni diversi, ma che si manifestano congiuntamente es. hardware e software, televisori e videoregistratori,

il punto critico, nelle risorse complementari, nella relazione di variazione delle opportunit di reddito generate da una risorsa in presenza o in assenza di altre risorse una risorsa X diventa complementare se la redditivit attesa di una risorsa Y cresce con la disponibilit della risorsa X, e viceversa

le risorse complementari possono essere: risorse generiche - soddisfano necessit di tipo comune - non occorre siano finalizzate a una particolare attivit innovativa dipendenza diretta dellinnovazione dalla risorsa dipendenza reciproca tra la risorsa e linnovazione

risorse specializzate risorse cospecializzate

la nozione di specializzazione delle risorse complementari ha le sue radici nelleconomia dei costi di transazione ed finalizzata a identificare le aree strategiche di attenzione per lo sfruttamento delle proprie risorse e competenze quanto pi lattivit innovativa richiede la presenza di risorse complementari per un suo sfruttamento commerciale, tanto maggiore dovr essere lo sforzo dellinnovatore per procurarsi il controllo e la disponibilit di tali risorse

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quanto pi le risorse sono specializzate, tanto pi saranno vincolate nella loro capacit di produrre reddito dalla contemporanea presenza di pi fattori, giustificando - interventi di integrazione - la cessione

Se linventore non possiede le risorse complementari importanti per lo sviluppo della sua innovazione deve: procurarsele: - collaborazioni - investimento in house cessione dei propri risultati di ricerca a terzi

Strategie di accesso alle risorse complementari: I) relazioni contrattuali: - minori investimenti - minori rischi - minore fabbisogno di liquidit - regime di appropriabilit stretto - pericolo comportamenti opportunistici e imitazione del partner II) completa integrazione - disponibilit di risorse finanziarie - portafoglio competenze necessarie

fornitori di prodotti complementari: in alcuni settori possono appropriarsi di una parte consistente del valore creato il loro potere relativo dipende da: - livello di concentrazione relativo - costi relativi di riconversione dei clienti o fornitori - facilit di unbundling (scomposizione) - minacce relative di integrazione - tasso di crescita relativo del settore

3) PARADIGMA DEL PROGETTO DOMINANTE per quanto riguarda il concetto di standard, una prima distinzione pu essere fatta tra: 1) standard di qualit essi comprendono tutte le scelte e le soluzioni richieste in ambito di processo o di prodotto affinch vengano soddisfatte le esigenze e le aspettative del cliente (semplice conseguenza delle scelte effettuate)

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2) standard di uniformit essi identificano aree specifiche di attenzione nella formulazione delle politiche tecnologiche di valutare linsieme delle minacce ed opportunit derivanti da investimenti finalizzati allo sfruttamento di attivit di ricerca attraverso manovre di imposizione sul mercato di soluzioni tecnico-commerciali di riferimento 2.1) standard di intercambiabilit o interconnessione - finalizzati allintegrazione di prodotti o componenti differenti tra loro - la pressione competitiva si manifesta sullaffermazione delle modalit di interfaccia, ma rimane ampio spazio di differenziazione tecnologica sul lato dei componenti stessi es. TCP/IP 2.2.) standard di prodotto - finalizzati alla riduzione di variet in una particolare classe di prodotti - la competizione avviene direttamente a livello del prodotto es. VHS e Betamax nei videoregistratori

entrambe le tipologie di standard consentono a chi controlli la soluzione tecnologica ad essi collegata di beneficiare di alcuni vantaggi: 1) ripercussioni sulla struttura dei costi possibilit di fare leva su economie di tipo produttivo, legate a fattori di scala e di esperienza possibilit di trasferire sui mercati di approvvigionamento il processo di standardizzazione, riducendo i costi di transazione sia dal lato degli acquisti sia dal lato delle vendite grazie alleffetto reputazione

2) caratteristiche dellofferta la standardizzazione pu essere sfruttata per aumentare le opportunit di differenziazione ed ampliamento della gamma di soluzioni realizzate combinando i diversi componenti es. Hi- fi

laffermazione di standard di uniformit pur riducendo la competizione sul mercato dacquisto, aumenta la competizione sul lato dellassistenza postvendita e garantisce i cosiddetti rischi di orphaning (uscita dal mercato del produttore con ricaduta negativa sui problemi di assistenza e aggiornamento del bene e dunque una variazione del costo opportunit dellinvestimento)

vi sono inoltre delle occasioni di ottimizzazione congiunta sia sul lato dellofferta sia sul lato della domanda, che rappresentano aree specifiche di analisi strategica per la valutazione dellopportunit di investimenti finalizzati allaffermazione di standard tecnologici

network externalities (esternalit di rete)

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questo termine raggruppa 3 diversi effetti: a) il primo effetto definisce il valore di un bene come funzione della numerosit dei soggetti con i quali lo stesso pu essere utilizzato es. fax, modem, telefono b) il secondo effetto definisce il valore di un bene in funzione della possibilit di uso dello stesso insieme ad altri beni complementari es. Playstation e suoi accessori c) il terzo effetto legato al miglioramento e allampliamento della rete di assistenza postvendita, che deriva direttamente da un effetto di penetrazione sul mercato e di aumento della base installata es. auto a benzina Vs auto a idrogeno

gli standard di uniformit possono emergere a seguito di attivit collettive deliberate o di iniziative strategiche di singoli competitori nel primo caso rientrano la definizione di standard su base istituzionale da parte di organismi governativi nazionali o internazionali di riferimento e la definizione di standard da parte di un comitato settoriale attivato autonomamente da diversi produttori (numericamente limitati) grazie alle ricadute positive indirette derivanti dallaffermazione di uno standard tecnologico, la diffusione di una soluzione proprietaria pu essere conveniente anche in assenza di una tutela legale forte della stessa

il primo entrante corre concretamente il rischio di vedersi sfuggire i ritorni maggiori dellattivit innovativa, derivanti dalla leadership nelle fasi successive di diffusione e affermazione su larga scala

1) il vantaggio temporale di unintroduzione anticipata pu essere estremamente limitato nel caso di mercati in rapida crescita e dove limportanza di esternalit positive sia particolarmente rilevante i followers non si limitano a processi imitativi ma investono e posso introdursi facilmente nella competizione per laffermazione dello standard, scontando il ritardo in entrata con investimenti dedicati alla promozione di compatibilit e disponibilit di beni complementari

2) le possibili asimmetrie tra i tassi di crescita della domanda e quelli della capacit produttiva interna agiscono da incentivo per alleanze pi o meno strutturate

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3) la progettazione di una piattaforma di riferimento che consenta lintroduzione di numerose varianti del prodotto base per supportare una strategia di segmentazione anticipata del mercato risulta critica per garantirsi ampi tassi di penetrazione orizzontale, influenzando cos direttamente le esternalit di rete sul lato della domanda 4) unaltra area chiave di investimenti rappresentata dalla rete commerciale di distribuzione. La pressione verso linternalizzazione della stessa pu derivare dalla volont di appropriazione del margine di intermediazione che pu essere sensibile La rinuncia a margini pi consistenti sul lato commerciale pu essere pi che compensata da un successivo aumento della dipendenza del canale dal prodotto, ed i conseguenti riflessi sulla struttura dei costi di commercializzazione

lobiettivo dellimpresa quello di agire sulle dimensioni fondamentali di influenza per cercare di promuovere il processo di selezione delle alternative migliore rispetto alla propria base di risorse e competenze interne questo approccio sottovaluta limportanza di alcune caratteristiche fondamentali dello sviluppo tecnologico che portano alla diffusione di soluzioni tecnicamente non ottimali

lintroduzione di innovazione non deriva dunque n da processi endogeni n esogeni rispetto allazione organizzativa, ma il risultato di - alcuni eventi casuali - di interventi strategici mirati da parte di alcune organizzazioni - interazioni tra i vari soggetti influenzati direttamente o indirettamente dallimpresa

quindi importante riconoscere il ruolo dei processi di affermazione delluniformit attraverso coalizioni manifeste o non manifeste che possono influenzare la modifica e ladattamento di una o pi soluzioni attraverso un processo di interpretazione delle soluzioni tecnologiche

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ANALISI STRATEGICA DELLE COLLABORAZIONI PER LO SVILUPPO DINNOVAZIONE


Le modalit di crescita la crescita pu avvenire attraverso:

sviluppo di nuove tecnologie - con investimenti diretti - commissionando allesterno - attivando collaborazioni

acquisizione di nuove tecnologie - acquistando licenze - acquistando imprese - acquistando laboratori

la decisione dipende da: - risorse - tempi - rischi - esclusivit del know-how

ACQUSIZIONE DI NUOVE TECNOLOGIE 1) Acquisizione di licenze (gi trattato)

2) Acquisizione di imprese risorse: tempi: rischi: know-how: risorse di natura esclusivamente finanziaria tempi brevi rischio di caduta della capacit innovativa esclusivo

alternative: acquisizione quota di minoranza

(non si acquisisce il controllo totalizzante di quellattivit)

obiettivo: cercare di capire cosa succede su alcune tecnologie di frontiera per non perdere la capacit innovativa futura (non comprare una scatola vuota) per preservare le condizioni di autonomia della piccola impresa (condizioni ideali pel linnovazione) limita investimenti e rischi crea sinergie

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3) Acquisizione di laboratori

- rami di imprese - singoli ricercatori o gruppi

risorse:

inferiori rispetto ad un investimento diretto di natura prevalentemente finanziaria rischi: rischi di integrazione tempi: tempi pi brevi know-how esclusivo

pu avvenire in modo: 1) aggressivo: sottraendo a concorrenti uno o pi esperti 2) consensuale: subentrando in ricerche che altri abbandonano

SVILUPPO DI NUOVE TECNOLOGIE 1) Investimenti diretti sviluppare internamente dei progetti utilizzando le risorse proprie risorse: risorse elevate di natura finanziaria, umana, tecnologica (bisogna avere una base umana e tecnologica molto forte) tempi: lunghi rischi: elevati know-how esclusivo necessari per avere una posizione di leader (visione di lungo periodo) consente il maggior controllo delle risorse acquisite

2) Commissionando allesterno persegue lobiettivo di appropriarsi di conoscenze di terzi in aree nelle quali no n si intende investire; viene effettuato: 1) commissionare in parte o in toto lo sviluppo di una nuova tecnologia ad enti esterni 2) favorendo o richiedendo linnovazione presso i fornitori risorse: minori risorse di natura finanziaria, umana, tecnologica tempi: lunghi rischi: inferiori know-how meno difendibile dipendenza dai fornitori non mi approprio dellinnovazione (pone problemi di trasferibilit dellinnovazione)

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3) Attivando collaborazioni elementi di scenario tecnologico: - accelerazione del progresso tecnologico - riduzione del ciclo di vita dei prodotti - crescente intensit scientifica - costi e rischi dellinnovazione crescenti

vi sono diverse ragioni per le quali unimpresa potrebbe decidere di partecipare ad attivit di ricerca collaborativa: economie di scala: la struttura di costi legati alle attivit di ricerca e sviluppo in molti settori evidenzia un aumento progressivo delle risorse necessarie per portare al successo commerciale una nuova idea, ci dipende principalmente da due fattori - linnalzamento della dimensione ottima minima della attivit di R&S - la necessit di recuperare con i progetti di successo le risorse impiegate sullintero portafoglio prodotti economie di scopo: consentono di incrementare i propri margini attraverso uno sfruttamento pi differenziato delle proprie risorse; in ambito tecnologico ci significa sviluppare competenze che possano dare luogo a diverse applicazioni commerciali. Quindi i vantaggi della collaborazione derivano dalla possibilit di impostare strategie multiprodotto e multimercato grazie ad investimenti dedicati in una competenza tecnologica distintiva ripartizione dei costi e dei rischi: dal punto di vista economico possibile ridurre lammontare complessivo di risorse investite individualmente grazie alla suddivisione dellimpegno di spesa dal punto di vista finanziario possibile ripartire su pi soggetti il rischio di insuccesso e dunque di redditivit nulla o addirittura negativa dellinvestimento (inoltre se collaboro con un concorrente non corro il rischio che lui arrivi allinnovazione tecnologica prima di me) eliminazione di inefficienti duplicazioni di investimenti: da un punto di vista di allocazione ottimale delle risorse nellambito dellintero sistema economico di riferimento, esiste un forte rischio di replicazione da parte di soggetti economici diversi dei medesimi risultati, questo porta ad una diminuzione della produttivit delle risorse investite dovuta ad un aumento delle stesse a fronte di una stabilit nei risultati ottenuti allargamento della base di risorse e competenze interne: le collaborazioni per lo sviluppo di innovazioni sono una modalit strategica per laccesso a risorse immateriali quali know-how e competenze tecniche riduzioni dei tempi di sviluppo dellinnovazione riduzione dei tempi di appropriazioni delle innovazioni controllo dello sviluppo tecnologico: se i soggetti che collaborano sono molto forti facilmente affermano lo standard
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sinergie fra risorse e competenze ottenere visibilit attivare relazioni e canali di comunicazione opportunit di confronto

Tipologie di collaborazioni: verticale collaborazione orizzontale (spesso su problemi di natura precompetitiva, cio quando il risultato no n comporta un vantaggio competitivo, es. liberalizzazione reti telefoniche)

accordi

formali

informali

equity based

accordi contrattuali

PROSPETTIVE: 1) ANALISI COMPETITIVA 2) TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE

ANALISI COMPETITIVA
Fonte dellinnovazione - functional switching - appropriability regime Distribuzione degli incentivi Natura delle risorse scambiate

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FONTE DELLINNOVAZIONE Il concetto di fonte dellinnovazione proposto da von Hippel (1988) contribuisce ad affrontare il problema dellindividuazione del luogo di manifestazione dellinnovazione rispetto alla sua posizione nellambito della catena del valore ipotesi: a) sia difficile (costoso) per gli innovatori adottare nuove relazioni funzionali rispetto alle loro innovazioni b) gli innovatori abbiano una scarsa capacit di ottenere dei profitti cedendo su licenza ad altri la conoscenza relativa allinnovazione

Utilizzando unarticolazione semplificata che identifica fondamentalmente 3 ruoli, il fornitore, il produttore ed il cliente o utilizzatore

fornitore

produttore

utilizzatore

la fonte dellinnovazione si distribuisce lungo la catena del valore in funzione delle diverse aspettative di reddito che dipendono da due fattori: - la capacit di appropriarsi delle rendite dellinnovazione - le modalit attraverso le quali i diversi soggetti sono in grado di appropriarsi di tali rendite

molte soluzioni innovative sono sviluppate (come prototipi) dagli utilizzatori, perch non sono disponibili sul mercato

gli utilizzatori tendono a sviluppare innovazioni giudicate particolarmente rilevati dal punto di vista scientifico, i produttori sono responsabili di innovazioni caratterizzate da un elevato impatto commerciale

diverso sistema degli incentivi: gli scienziati/utilizzatori beneficiano dei frutti dellinnovazione attraverso un riconoscimento ottenuto presso la comunit di riferimento, dallaltro i produttori inseguono direttamente un miglioramento della propria posizione commerciale

perch utilizzatori e produttore collaborino sul fronte dellinnovazione quindi indispensabile che: a) il regime di funtional switching sia stretto, ovvero sia molto difficile acquisire le competenze degli altri elementi della catena del valore b) sia difficile per linnovatore vendere la propria invenzione tramite licenze (appropriability regime)

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DISTRIBUZIONE DEGLI INCENTIVI non tutti gli utilizzatori tuttavia sono caratterizzati dalle stesse necessit di ulteriore miglioramento del prodotto: linsieme degli utilizzatori non si presenta come omogeneo dal punto di vista della capacit di individuazione di future traiettorie innovative, ci che rende un utilizzatore particolarmente propenso a tale sforzo il suo grado di sofisticazione nelluso di un prodotto

lobiettivo del produttore diventa quindi quello di strutturare il processo di generazione dei bisogni da parte di questa tipologia di consumatori per ridurre i propri costi di sviluppo dellinnovazione e favorire lemergere di un processo dove le fasi iniziali di generazione dellidea ed identificazione di soluzioni preliminari sono trasferite direttamente allutilizzatore, mentre le fasi di definizione del prototipo ed ingegnerizzazione sono svolte internamente dal produttore con una diretta collaborazione nelle fasi di messa a punto

attori coinvolti

utilizzatore identificazione del bisogno R&S

collaborazione prototipo industriale ingegnerizzazione

produttore produzione industriale e commercializzazione

fasi del processo

tempo

Diversi attori lungo la catena del valore sono dunque caratterizzati da un insieme di incentivi allinnovazione fondato sullappropriazione di rendite non in conflitto tra loro e risultano pertanto motivati alla ripartizione dei costi dellinnovazione ed alla collaborazione come strategie di sviluppo di efficaci e pi efficienti della completa autonomia cliente pilota: lobiettivo quello di individuare un potenziale utilizzatore, interessato allo sviluppo della tecnologia, da coinvolgere direttamente nelle fasi di definizione del prototipo industriale e del prototipo commerciale (i benefici per il cliente pilota saranno principalmente legati alla disponibilit della nuova tecnologia rispetto ai propri concorrenti)

I criteri per la scelta del cliente pilota secondo Giraldoni (1988) sono i seguenti: - rappresentativit - dimensioni - grado di priorit - rapporti pregressi - localizzazione - potere contrattuale

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rappresentativit: capacit del cliente pilota selezionato di esprimere bisogni in linea con quelli di un pi ampio mercato di sbocco potenziale dimensioni: capacit despressione di un mercato iniziale garantito, sia elemento chiave nellinfluenzare la distribuzione del potere contrattuale grado di priorit: non detto che il coinvolgimento sia lo stesso tra imprese diverse rapporti pregressi: garanzia di minimizzare lo spill over: perdita di conoscenza insita nella collaborazione localizzazione: gran parte della collaborazione passa attraverso conoscenza tacita, la quale si scambia solamente attraverso una collaborazione diretta (distretti industriali)

NATURA DELLE RISORSE SCAMBIATE La possibilit da parte di tutti gli attori coinvolti di beneficiare dello sviluppo congiunto di innovazione una condizione necessaria ma non sufficiente per la collaborazione nella R&S oltre a ci i singoli partecipanti devono essere in grado di contribuire in maniera differenziale al processo, affinch non sia possibile sostituire il loro ruolo attraverso linterna lizzazione di tali attivit: ogni attore deve cio possedere un insieme di risorse complementare e non replicabile rispetto a quello degli altri partner

tipi di conoscenze: conoscenza tacita conoscenza non insegnabile conoscenza non codificabile osservabile nelluso complessa elemento di sistema conoscenza esplicita conoscenza insegnabile conoscenza codificabile non osservabile nelluso semplice oggetto indipendente

considerata la non economicit del cambia mento funzionale, quanto pi le conoscenze complementari risultano specifiche tanto pi efficiente sar la collaborazione tra imprese per lo sviluppo di innovazione quanto pi le conoscenze complementari necessarie per lo sviluppo di innovazione sono di natura tacita, tanto pi efficace risulta una collaborazione tra le parti

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Tipologie di competenze e opzioni strategiche di sviluppo

bassa

collaborazione

codificabilit della conoscenza

alta

replicazione / acquisizione bassa specificit della conoscenza alta

posso prendermi le conoscenze che stanno nellutilizzatore sviluppandole internamente perch sono generali oppure comprandole perch sono codificabili

Per quanto riguarda le caratteristiche ambientali diventano particolarmente importanti la presenza di asimmetrie informative e di barriere alla mobilit tra settori collegati, per giustificare la diversa capacit di sfruttamento delle rendite dellinnovazione

TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE


Tutte le relazioni economiche possono essere gestite attraverso due forme opposte di relazione: 1) mercato 2) gerarchia mercato: gerarchia: scambi tra entit economiche distinte le imprese svolgono delle attivit economiche non governate dal mercato ma dallorganizzazione insita nellazienda (a livello micro)

mercato

continuum

gerarchia

La teoria dei costi di transazione si preoccupa di metterci a disposizione un modello teorico che cerca di spiegare perch a fronte di una concreta situazione si manifesta una certa configurazione mercato/gerarchia

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costi totali = costi di produzione + costi di transazione CP CT obiettivo: min CT vincoli: costi di produzione dati (sia che faccia dentro o fuori)

Secondo la teoria dei costi di transazione (Williamson, 1975) la funzione dei costi totali dellimpresa include 2 componenti fondamentali: i costi di produzione e i costi di transazione CP: derivano dalle attivit di trasformazione degli input per la realizzazione dei prodotti o dei servizi offerti dallimpresa tutti quei costi che limpresa sostiene per organizzare ogni relazione finalizzata al trasferimento di beni e/o servizi necessari per la propria attivit (costi di coordinamento fra le varie fasi)

CT:

ex ante (associati alla definizione della transazione) costi di transazione ex post (associati al controllo della transazione)

Un modello di analisi della teoria dei costi di transazione

fattori di influenza caratteristiche della transazione: - specificit degli investimenti - incertezza - asimmetria informativa - frequenza

costi di transazione

struttura di governo della transazione gerarchia

ex ante: costi di negoziazione e definizione del rapporto

collaborazione nella R&S

fattori umani: - opportunismo - razionalit limitata

ex post: costi di controllo e costi di enforcement mercato

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I fattori che influenzano la decisione tra le possibili alternative per lorganizzazione della transazione sono legati alle caratteristiche dei soggetti coinvolti e alle caratteristiche della transazione

Per quanto riguarda le caratteristiche dei soggetti coinvolti si distinguono aspetti di razionalit limitata e comportamenti opportunistici: - razionalit limitata: ogni soggetto economico prende decisioni in situazioni caratterizzate da informazioni insufficienti o incomplete, inoltre necessario riconoscere i limiti cognitivi dei decisori - comportamenti opportunistici: propensione dei singoli individui ad agire per massimizzare la propria funzione obiettivo, indipendentemente dagli effetti che queste scelte possano avere sugli altri soggetti coinvolti

Le caratteristiche della transazione rappresentano gli elementi sui quali concentrare la propria attenzione per la determinazione dei costi di transazione derivanti da diverse possibili opzioni di internalizzazione o di attivazione di collaborazioni: - specificit degli investimenti: pu portare allinternalizzazione perch difficile trovare sul mercato un terzo disposto a fare investimenti molto specifici a prezzi convenienti (se disposto a farlo, vuole recuperare subito linvestimento e quindi alza molto il prezzo) - incertezza: quanto pi elevata lincertezza dei risultati, della relazione e del contesto, tanto pi aumentano i costi di transazione e quindi risulta pi conveniente la gerarchia del mercato - asimmetria informativa: quanto pi vi asimmetria informativa tanto pi aumentano i costi per regolare la transazione se si ricorre al mercato (i mercati funzionano bene se c simmetria informativa) - frequenza: frequenza di interazione fra le parte sia nellambito della stessa transazione, sia nellambito di transazioni diverse: nel primo caso allaumentare delle occasioni di interazione si moltiplicano le occasioni di verifica del rispetto degli impegni concordati; nel secondo caso allaumentare della frequenza delle transazioni tra le parti aumenta il danno economico derivante da comportamenti opportunistici rapporti spot mercato alta frequenza incentivo a internalizzare dal punto di vista delle asimmetrie informative tra i partner coinvolti, il problema si presenta particolarmente rilevante nel caso della R&S, generando come soluzione lo svolgimento di progetti secondo moduli separati autonomamente gestiti dai singoli partner queste soluzioni tuttavia generano elevati costi di coordinamento e non forniscono alle parti una visione globale del progetto e dei suoi stati di avanzamento, incrementando i costi di transazione

quando i costi di transazione diventano elevati, la teoria individua nellintegrazione verticale (gerarchia) la struttura ottimale nella quale si realizzano le transazioni; quando tali costi risultano contenuti, il mercato rappresenta la soluzioni pi conveniente per gli attori coinvolti

Le caratteristiche fin qui evidenziate suggeriscono limportanza della definizione dei costi di transazione associati allattivit di R&S per verificare se e in quali condizioni relazioni interimpresa differenti da semplici scambi sul mercato siano pi efficienti rispetto allo sviluppo interno: distinguiamo i costi di transazione tra costi ex ante e costi ex post
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COSTI EX-ANTE La definizione dellattivit di ricerca collaborativa comporta lanalisi e la discussione di diversi aspetti, la definizione dei quali pu comportare ingenti costi di negoziazione, in particolare 4 sono le aree di possibili influenza sui costi di transazione ex ante legati alla collaborazione in R&S: 1) controllo della struttura di governo della collaborazione 2) distribuzione dei risultati della ricerca 3) obiettivi della collaborazione 4) protezione di tecnologie proprietarie 1) generalmente, in una relazione a due, ognuna delle parti desidera detenere il controllo della maggioranza. Nei consorzi multiimpresa, piccole e medie imprese tendono a temere posizioni di dominanza da parte di imprese pi grandi o di coalizioni fra pi partner 2) lincertezza e lasimmetria di informazioni tra le parti nel caso dellattivit R&S rende la determinazione delle regole circa la distribuzione dei risultati particolarmente ardua dal punto di vista negoziale, elevando notevolmente i costi di transazione 3) affinch la collaborazione abbia successo, gli obiettivi della stessa devono essere dichiaratamente specificati e condivisi dai partecipanti 4) la protezione del patrimonio tecnologico non coinvolto nellattivit di ricerca collaborativa una preoccupazione che emerge con forza nellatteggiamento delle imprese coinvolte in queste iniziative. Il rischi di negative spill over, vale a dire di perdita di informazioni e/o risorse sviluppate nel progetto, particolarmente elevato considerata la natura stessa del bene oggetto della transazione

COSTI EX-POST Le caratteristiche di incertezza dellattivit di ricerca rendono pressoch scontata la necessit di intervenire ulteriormente nel corso del progetto: Accade spesso che i partner lascino alcuni punti in sospeso e ne destinino la risoluzione a momenti successivi Al di l di queste manifestazioni differenziate nel tempo dei costi di transazione ex-ante, una volta intrapresa unattivit collaborativa i soggetti coinvolti si trovano a dover sostenere dei costi specifici relativamente a: 1) controllo del rispetto degli accordi prestabiliti 2) applicazione delle sanzioni appropriate in caso di rottura di tali accordi Relativamente allattivit di controllo ed eventuali applicazioni di sanzioni possono emergere almeno 3 tipi di problemi: - la presenza di asimmetrie informative rende difficile nel corso di svolgimento del progetto identificare se ed in quale misura i partner mantengano fede agli accordi presi - lincertezza associata ai risultati di ricerca rende difficile valutare se il non conseguimento dei risultati dipenda dallinsorgere di difficolt non previste e non sia piuttosto il frutto di uno scarso impegno del partner - i risultati della R&S possiedono le caratteristiche tipiche dei cosiddetti beni pubblici: gli accordi per la protezione del know-how derivante da progetti di R&S risultano quindi particolarmente difficili da far rispettare e, se violati, eventuali danni quasi impossibili da evitare
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ACCORDI, COMPETENZE E ALTERNATIVE ORGANIZZATIVE


2 momenti importanti nel processo di pianificazione strategica dello sviluppo esterno: 1) lanalisi dellambiente esterno in chiave competitiva per ottenere una valutazione delle opportunit di collaborazione per lo sviluppo di innovazione 2) il monitoraggio delle alternative disponibili in una prospettiva transazionale

nel primo caso bisogna far emergere la coerenza economica dello sviluppo in partnership nel secondo caso bisogna approfondire il problema del coordinamento istituzionale della collaborazione

rimane quindi da affrontare il problema dellidentificazione della modalit organizzativa pi adeguata

in entrambi i casi si assunto implicitamente che sia possibile implementare le soluzioni individuate indipendentemente dalle caratteristiche specifiche dei partner coinvolti possibile arricchire ulteriormente lanalisi strategica delle collaborazioni per linnovazione e ovviare a questo problema spostando lattenzione sulla base di risorse possedute dai partner interessati

obiettivo: confrontare un insieme di possibili opzioni utilizzabili per il governo della relazione rispetto alla base di risorse interne possedute, per scegliere la soluzione pi adatta alla situazione specifica

MODELLO DI PORTAFOGLIO DI ROBERTS E BERRY modello utile per valutare le modalit migliori per attivare processi di diversificazione esso si articola in 3 fasi: 1) identificare diverse possibili forme di collaborazione 2) valutarne limiti e potenzialit in funzione del grado di novit lungo la dimensione tecnologica e lungo la dimensione commerciale 3) individuare la soluzione potenzialmente migliore

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1) identificare diverse possibili forme di collaborazione trascurando gli estremi (sviluppo interno e licensing in) possibile individuare 7 diverse alternative organizzative: - acquisizioni - joint ventures/consorzi - alleanze strategiche - acquisizioni educative - internal ventures - corporate ventures capital - venture capital queste alternative differiscono per: - tipologia di apporto richiesto ai partner - grado di coinvolgimento gestionale e finanziario - collocazione rispetto allattivit ordinaria dellimpresa

in ogni caso la loro valutazione legata rispetto alla coerenza rispetto alla base di competenze interne dellimpresa

ACQUISIZIONI = decisione di entrare con una quota maggioritaria nel capitale di controllo di unaltra impresa, se non addirittura di acquisirne lintero controllo (vicina allacquisizione di licenza)

modo pi rapido per entrare in mercati non familiari o arricchire rapidamente lo stock di conoscenze tecnologiche disponibili problemi: - difficolt nel valutare loperazione con parametri oggettivi in quanto molte volte il target dellacquisizione rappresentato da beni e risorse intangibili - integrazione delle due strutture o comunque il loro coordinamento

per ovviare a questi problemi, normalmente si considera un periodo di transizione preacquisizione durante il quale si stringono legami di tipo informale come alleanze strategiche o forme di compartecipazione azionaria

JOINT VENTURES = coinvolgimento congiunto di due o tre partner nel controllo giuridico e formale delliniziativa di collaborazione, attraverso la creazione di una societ terza, distinta dai partner, nella quale gli stessi detengono una quota di capitale

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si parla di consorzi quando viene coinvolto un numero maggiore di partner

lobiettivo di questo nuovo soggetto giuridico loggetto stesso della collaborazione: - realizzare un progetto - industrializzare un particolare prodotto - commercializzare uninnovazione in unarea geografica -

questa forma enfatizza: 1) la finalizzazione della struttura individuata 2) la separazione rispetto alle normali attivit svolte dai partner

per questo motivo: - lobiettivo individuato deve essere concreto e a termine - c bisogno di apporto di risorse da parte dei partner

affinch liniziativa abbia successo necessario che: 1) i partner assegnino alla nuova struttura risorse qualificate e motivate 2) lobiettivo concordato deve essere chiaro e condiviso 3) lorizzonte temporale individuato deve essere coerente con i piani di sviluppo dei singoli partner

questa alternativa organizzativa particolarmente indicata quando vede coinvolte 2 entit (new style Joint Venture): una di piccole dimensioni con risorse tecnologiche innovative una di pi grandi dimensioni con una forte posizione sul mercato e le competenze e risorse necessarie per impostare un piano commerciale per il lancio della nuova tecnologia

ALLEANZA STRATEGICA = i partner interessati si accordano per lo svolgimento di un determinato progetto senza dare luogo ad alcun soggetto giuridico e neppure in molti casi ad uno specifico contratto di collaborazione questo tipo di collaborazione rimane a un livello di protocollo di intesa e normalmente viene considerato come una soluzione di carattere transitorio tuttavia lassenza di un vincolo contrattuale forte non rappresenta di per s un limite allo sviluppo congiunto di un progetto se la motivazione dei manager supportata da iniziative organizzative specifiche, che sopperiscano allassenza di vincoli azionari

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ACQUISIZIONI EDUCATIVE = insieme di operazioni che si sono sviluppate negli ultimi anni come modalit di accesso privilegiato da parte di imprese di medie o grandi dimensioni al patrimonio di idee e tecnologie di imprese di piccola dimensione o di recente costituzione lobiettivo : - la costruzione di un legame forte attraverso lacquisizione di una quota di minoranza - il mantenimento della separazione delle attivit dellazienda partecipata rispetto alla partecipante (uso di meccanismi di coordinamento dedicati) la ricerca di piccole realt dinamiche e innovative motivata - dalle difficolt incontrate da realt di pi grandi dimensioni, costrette ad agire in una logica di consolidamento del business e di gestione di volumi elevati attraverso procedure necessariamente pi rigide e burocratiche, che agiscono da freno allintroduzione di idee radicalmente nuove. - dal caso in cui si verifichi un cambiamento significativo nello scenario di riferimento in termini di competenze critiche naturalmente bisogna considerare con attenzione le differenze organizzative tra le realt coinvolte che rappresentano la fonte principale di insuccesso delloperazione

INTERNAL VENTURE = consiste nellapertura di una nuova divisione o una nuova unit organizzativa finalizzata allo sviluppo tecnico e commerciale dellidea innovativa che viene cos separata organizzativamente dal resto delle attivit dellimpresa pur restando al suo interno (forma alternativa di sviluppo interno)

obiettivo: recuperare limprenditorialit interna, ossia - la capacit di generare nuove idee, in grado di aprire nuove opportunit di business - la capacit di portare avanti nuove idee, tramutandole in azioni gestionali concrete dalle quali scaturiscano progetti operativi

necessit di coordinamento e integrazione con le altre parti dellorganizzazione

lInternal Venturing affronta il problema della generazione di una nuova impresa promuovendo progetti e idee interne il Corporate Venture Capital e il Venture Capital sono alternative che vengono a supporto di queste iniziative, preoccupandosi delle fasi di selezione e supporto finanziario e manageriale delle iniziative ritenute percorribili

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CORPORATE VENTURE CAPITAL = consiste nella definizione di ununit interna specializzata nella valutazione e selezione di nuovi progetti e dotata di un fondo destinato al finanziamento delle stesse lunit pu essere limitata ad operazioni interne o pu anche intervenire nel capitale di nuove imprese esterne alla propria organizzazione

obiettivo: favorire il collegamento delle nuove iniziative con quelle aree dellimpresa che possano utilmente essere coinvolte in una logica di consulenza e di fornitura di risorse complementari

VENTURE CAPITAL = corporate venture capital spostata verso una logica pi finanziaria, nella quale ci si limiti ad una allocazione di fondi insieme ad altri partner ai quali demandare linvestimento di natura manageriale esse rappresentano modalit alternative di gestione di operazioni di finanza straordinaria, in grado di contribuire al processo innovativo in modo molto indiretto attraverso laccesso ad una comunit finanziaria tipicamente attenta a nuove iniziative in settori emergenti

2) valutarne limiti e potenzialit in funzione del grado di novit lungo la dimensione tecnologica e lungo la dimensione commerciale la scelta tra alternative pu essere guidata dallimpiego di una matrice di portafoglio sviluppata secondo 2 dimensioni: - tecnologia - mercato

quanto pi ci si allontana da ambiti noti e gi affrontati, tanto pi opportuno scegliere operazioni nelle quali si rinuncia a una parte del controllo legale della collaborazione, riconoscendo il valore differenziale apportato dal partner come un elemento fondamentale, da preservare organizzativamente puntando sulla separazione della collaborazione dallattivit ordinaria dellimpresa

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Tecnologie o servizi incorporati nel prodotto Base Nuovo familiare


Venture Capital o Corporate Venture Capital o Acquisizione educativa Internal Venturing o Acquisizioni o Licensing

Nuovo non familiare


Venture Capital o Corporate Venture Capital o Acquisizione educativa Venture Capital o Corporate Venture Capital o Acquisizione educativa

Nuovo non familiare

Joint Ventures

Mercati di riferimento

Nuovo familiare

Sviluppo interno del mercato o Acquisizioni (Joint Ventures)

Base

Sviluppo interno di base (o Acquisizioni)

Sviluppo interno del prodotto o Acquisizioni o Licensing

New Style Joint Ventures

acquisizioni educative o il Corporate Venture Capital progetti innovativi su aree tecnologiche distanti dalle competenze interne e rivolte a mercati nuovi

Joint Venture la dimensione di novit prevalente su: aspetti commerciali sugli aspetti tecnici

Internal Venturing in situazioni intermedie quando: - le competenze interne sono sufficienti per valutare lopportunit di appoggiare o meno liniziativa - le competenze sviluppate lungo la dimensione commerciale possono essere utilizzate come base di partenza per fornire il necessario supporto manageriale alla nuova iniziativa

acquisizioni di impresa e acquisizioni di licenza nel caso di maggiore vicinanza sia sulla dimensione tecnica sia su quella commerciale dellinnovazione esaminata rispetto alla base di risorse interne (importanza del controllo interno)

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Lanalisi della matrice pu essere sviluppata in - chiave statica - chiave dinamica

in chiave statica individua lalternativa preferibile in un dato istante di tempo in chiave dinamica suggerisce delle possibili traiettorie di sviluppo delle attivit di collaborazione

il problema limpostazione di una politica strutturata di gestione degli accordi nellarea di ricerca e sviluppo, improntata ad una logica evolutiva la dimensione contrattuale risulta quindi limitata nel cogliere il complesso delle problematiche di ordine strategico relativamente alla strutturazione delle relazioni di collaborazione per lo sviluppo di innovazione

Doz suggerisce di definire con precisione lapproccio strategico relativamente allutilizzo ripetuto di collaborazioni per lo sviluppo di innovazione attraverso due dimensioni: lobiettivo in termini di competenze larticolazione dei legami esterni la prima dimensione serve a distinguere i casi in cu i si punti maggiormente su: competenze interne per fare leva sulla collaborazione lacquisizione di competenze attraverso la collaborazione la seconda dimensione serve a distinguere tra: orientamento alla singola relazione orientamento ad un network di relazioni

passaggio da una logica gestionale diadica (la singola collaborazione) ad una relazionale (linsieme delle collaborazioni)

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LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE PER LO SVILUPPO DINNOVAZIONE


Linnovazione non compito specifico o prerogativa solo di alcune persone o parti delle organizzazioni, bens la coinvolge interamente e addirittura supera i confini stessi dellorganizzazione Per limpresa la sfida si gioca contemporaneamente su due fronti: 1) deve quotidianamente operare (acquisire, produrre, vendere, ecc.) secondo condizioni di efficienza allinterno di combinazioni produttive gi definite (contesto relativamente stabile e noto) 2) deve contemporaneamente lavorare per prefigurare nuove combinazioni produttive, cos da rinnovare le condizioni di efficacia dellazione organizzativa, in termini di adeguatezza della propria offerta rispetto alle richieste dei mercati di riferimento (contesto incerto e ambiguo) ogni impresa deve quindi dotarsi di due organizzazioni (Galbraith 1983): 1) organizzazione operativa: preposta e ottimizzata per la realizzazione in modo efficiente delle combinazioni produttive presenti 2) organizzazione innovativa: impegnata a sviluppare e realizzare il cambiamento delle combinazioni produttive presenti e a configurarne di nuove

ORGANIZZAZIONE DUALE E ATTIVITA PER LO SVILUPPO DINNOVAZIONE La difficolt fondamentale dellapproccio duale che non possibile duplicare e specializzare le risorse, siano esse umane o tecniche, cos da creare due organizzazioni effettivamente distinte: lorganizzazione una, ma deve operare contemporaneamente su pi fronti diversi laffermazione che linnovazione investe ed impegno di tutti i membri dellorganizzazione porta a considerare lintero sistema organizzativo come attore dei processi di innovazione tecnologica, il problema che al medesimo tempo essi sono impegnati a mandare avanti, in modo efficiente, le attivit presenti come gi osservato allinterno delle organizzazioni dimpresa vi sono laboratori e unit di ricerca dedicate allinnovazione tecnologica nelle quali valgono regole organizzative diverse da quelle del resto dellimpresa poich diverso il mix tra attivit operative e attivit innovativa

per questo motivo le attivit di R&S necessitano di strutture organizzative ad hoc definibili solo a fronte di unanalisi multidimensionale: - dimensione orizzontale - dimensione verticale - grado di formalizzazione - grado di accentramento decisionale -

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LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DELLA R&S la R&S presenta elementi di specificit rispetto ad altri ambiti della gestione aziendale: 1) variet di attivit svolte - ricerca di base - ricerca applicata - sviluppo tecnologico 2) criticit delle informazioni e dei processi di comunicazione 3) attivit labour intensive in cui il lavoro presenta valori, obiettivi, differenziati rispetto alle altre componenti dellorganismo personale e le scelte operative hanno un diretto impatto sulle persone 4) sviluppo attorno a progetti o programmi di ricerca

la R&S si trova a dover affrontare 2 contrastanti esigenze: a) le diverse discipline scientifiche, competenze tecnolo giche, ecc. devono essere indirizzate e coordinate b) i progetti dinnovazione devono poter contare su un patrimonio informazioni, conoscenze, metodologie, stato dellarte nelle varie discipline rilevanti per il loro successo tecnico e economico

questo dualismo pervasivo nella R&S: - da un lato vi la necessit di rinnovare o rafforzare le basi di conoscenza - dallaltro lato bisogna dar peso anche alle attivit di assistenza tecnica

le diverse strutture organizzative che troviamo nella R&S derivano dalle scelte fatte per gestire queste due esigenze contrastanti

la struttura organizzativa lo schema di ruoli, relazioni e procedure che consentono lazione coordinata dei membri dellorganizzazione essa permette ai membri di unorganizzazione di: - svolgere un ampio spettro di attivit secondo criteri di divisione del lavoro - coordinare le loro attivit attraverso meccanismi di integrazione

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STRUTTURA FUNZIONALE la struttura funzionale prevede di riunire allinterno di una medesima struttura organizzativa i ricercatori, i tecnici, gli specialisti di una medesima disciplina (omogeneit delle tecniche) vantaggi della struttura funzionale: - evidenzia competenze tecnico-scientifiche - favorisce comunicazioni intra disciplinari - favorisce avanzamenti a livello di singola area disciplinare - favorisce raggiungimento di una massa critica in unarea disciplinare - orientamento a medio-lungo termine - elevato livello di motivazione dei ricercatori limiti della struttura funzionale: - asimmetria nella percezione di criticit di un programma di ricerca - difficolt di integrazione con le altre discipline o gruppi di lavoro in quanto lunit funzionale porta a sviluppare comportamenti tipici di sistemi chiusi - difficolt a rispondere rapidamente a esigenze di cambiamento una variante della struttura funzionale larticolazione per fasi

STRUTTURA PER PRODOTTI la struttura per prodotti un modello organizzativo centrato sui prodotti, capace di finalizzare le competenze e le risorse scientifiche e tecnologiche alle esigenze specifiche delle singole linee di prodotto

fattori di scelta in struttura per prodotto piuttosto che in struttura funzionale: - il grado di diversit dei prodotti su cui innovare - non ci sono vantaggi di costo nel condividere risorse tecniche - un basso livello tecnologico e una bassa frammentazione delle conoscenze scientifiche specialistiche

STRUTTURA PER PROGETTI la struttura per progetti assume la specializzazione su uno specifico progetto come criterio di divisione del lavoro e raggruppamento in unit organizzative essa si caratterizza per: - gruppi di lavoro sotto la direzione di un responsabile unico - focalizzazione sugli obiettivi di progetto - autosufficienza in termini di competenze tecnico-scientifiche

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condizioni per applicare la struttura per progetti: - progetti a carattere interdisciplinare - forte integrazione fra le diverse discipline - vincoli temporali stringenti - unico committente di riferimento - successo del progetto critico per limpresa - fasi del ciclo di innovazione vicine al mercato

loutput dellattivit di R&S in questo caso il singolo progetto di innovazione

ORGANIZZAZIONE A MATRICE la struttura a matrice permette di: - mantenere e sviluppare gruppi di risorse altamente professionalizzate - risorse aggiornate rispetto allo stato dellarte degli avanzamenti nelle rispettive discipline - mobilitare e focalizzare le risorse specializzate per la realizzazione di progetti di innovazione

matrice debole prevede la creazione di una posizione di responsabilit formale sul progetto separata dai dipartimenti funzionali, solitamente posta in staff alla direzione di R&S a cui riporta la scelta precisa della matrice debole quella di privilegiare la dimensione discipline specialistiche a scapito dei progetti

matrice bilanciata in questa struttura la dimensione progettuale e quella tecnica si trovano in una posizione di sostanziale equilibrio di potere

matrice per progetto lequilibrio fra le due dimensioni decisamente spostato verso il responsabile di progetto

in definitiva le diverse forme matriciali sfumano luna nellaltra in relazione allequilibrio di potere fra le due dimensioni

svantaggi della struttura a matrice: - difficolt di attribuzione di responsabilit tra direttore funzionale e di prodotto - conflitto di autorit - ambiguit di ruoli

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UN MODELLO DI ANALISI E PROGETTAZIONE DELLE STRUTTURE DI R&S variabili che influenzano lefficacia delle diverse strutture organizzative: dinamicit della tecnologia si pone diversamente il problema di conoscenze vic ino alla frontiera tecnologica caratteristiche dei progetti interdipendenza fra sottosistemi di progetto (e/o prodotto) efficienza nellutilizzo delle risorse

Allen sviluppa un modello di analisi delle strutture di R&S che muove dalla considerazione di due sole variabili principali: - velocit di evoluzione della conoscenza - durata del progetto

nel modello (pag. 23) queste due variabili sono rappresentate da: - ?K/?T dinamica della tecnologia - Ta durata dellassegnazione loggetto di analisi del modello sono le caratteristiche dellattivit prestata al progetto dal singolo ricercatore: - ricercatori che partecipano a progetti di breve durata e con tecnologie stabili dovrebbero essere inseriti in strutture di progetto forti - pi opportuno invece mantenere i ricercatori nelle rispettive strutture dipartimentali a fronte di incarichi su progetti di breve durata e che riguardano discipline pi dinamiche

COMUNICAZIONI E DISTANZA bisogna definire dove localizzare le diverse unit che compongono una qualsiasi delle alternative di struttura organizzativa presentate naturalmente allaumentare della distanza fisica diminuisce la probabilit di comunicazione interpersonale, quindi bisogna progettare il layout in funzione delle caratteristiche dei flussi di comunicazione desiderati recenti ricerche indicano che una buona quota delle imprese multinazionali svolge la propria attivit di R&S in paesi diversi da quello di origine

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INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA R&S 3 principali motivazioni che possono indurre le imprese a realizzare investimenti diretti allestero nellarea della R&S: 1) motivazione legata alla caratteristica della domanda e dei mercati di sbocco dellimpresa esigenza dellimpresa di adattare la propria offerta alle specificit locali 2) motivazione legata allofferta dei fattori di produzione impiegati nelle attivit di R&S lobiettivo di essere presenti in aree caratterizzate da unelevata concentrazione di risorse e competenze scientifiche e tecnologiche avanzate, cos da avere accesso a ricercatori e istituzioni eccellenti 3) motivazione legata alla natura oligopolistica o imperfetta della concorrenza nei settori spesso le decisioni di localizzazione allestero hanno carattere imitativo, ovvero sono effettuate come risposta a investimenti diretti in un particolare paese da parte di un concorrente

TIPOLOGIA DI UNITA DI R&S Ronstadt distingue 4 tipi di unit di R&S: 1) Technology Transfer Units (TTU) si caratterizza per la funzione di supporto alla filiale locale nel trasferimento delle tecnologie di processo o di prodotto dalla sede centrale alla filiale stessa impegnate prevalentemente in attivit di sviluppo 2) Indigenous Technology Units (ITU) si caratterizza per limpegno nello sviluppo di prodotti e processi nuovi o migliorati specificatamente per il mercato locale di riferimento impegnate prevalentemente nella ricerca applicata 3) Global Technology Units (GTU) ha la missione di sviluppare prodotti e processi per tutti i mercati principali in cui limpresa presente impegnate prevalentemente nella ricerca applicata 4) Corporate Technolgy Units (CTU) sono impegnati in programmi di ricerca con un orizzontale temporale lungo (ricerca di base o esplorativa) impegnate prevalentemente in attivit di ricerca di base

larticolazione di R&S vista prevalentemente in funzione di: a) specializzazione delle diverse unit lungo il ciclo dellinnovazione b) scelte di accentramento/decentramento delle responsabilit decisionali rispetto alle politiche degli investimenti di tecnologia
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le fasi iniziali del processo innovativo, la ricerca di base e in parte la ricerca applicata richiedono un grado di controllo sulle conoscenze e presentano una rischiosit tale da consigliare una gestione accentrata attraverso ununit di ricerca corporate proseguendo lungo il ciclo dellinnovazione verso le attivit di sviluppo e ingegnerizzazione si assiste a una crescente articolazione delle unit di sviluppo, decentrate presso le filiali nazionali e/o le divisioni di prodotto il risultato una struttura quasi gerarchica delle unit di R&S dove il core del patrimonio tecnologico conservato e sviluppato presso le unit di ricerca centrale, attorno alla quale si sviluppa unarticolazione di unit satellite nei paesi in cui maggiore la presenza industriale dellimpresa, impegnate in attivit di sviluppo e adattamento dei prodotti

LINEE DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DELLE RETI DI UNITA DI R&S la gestione di un sistema articolato e geograficamente disperso di unit di R&S comporta diversi problemi: 1) economie di scala e di scopo 2) problema di controllo strategico e operativo 3) criticit della comunicazione personale diretta nelle attivit di ricerca

bisogna quindi realizzare dei meccanismi che diffondano, validino e integrino a livello di tutta la rete di ununit di R&S gli stimoli e le conoscenze prodotte localmente opportuno classificare questi meccanismi in 3 categorie (De Meyer, 1992) a) interventi per creare e sostenere la credibilit delle unit della rete b) processo di budgeting e di pianificazione e controllo della ricerca come veicolo di comunicazione inter unit e interpersonale, e dunque di apprendimento organizzativo c) interventi che favoriscono direttamente il rafforzarsi e la funzionalit della rete di comunicazione interpersonale d) contenere il fabbisogno di informazioni attraverso la specializzazione delle unit

lanalisi di casi esemplari in una logica di best practice evidenzia per alcune aree e modalit di intervento caratterizzanti: 1) mobilit del personale di ricerca visite e soggiorni prolungati allestero presso le varie unit devono essere frequenti e incentivati 2) documentazione delle ricerche condotte e dei risultati conseguiti 3) opportunit di recupero di efficienza e di efficacia offerta dallICT che un importante facilitatore del processo di decentralizzazione e internazionalizzazione della R&S 4) grande attenzione e investimenti sono posti nella selezione di gatekeeper naturali e nella creazione di ruoli di gatekeeping istituzionali per favorire il collegamento con le altre unit della rete interna

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STAFFING E RISORSE UMANE


Lattivit di ricerca e sviluppo di innovazioni ha alcuni caratteri peculiari: - incertezza dei risultati - incertezza dei tempi di realizzazione - difficolt di misurare le prestazioni - difficolt di portare a termine progetti necessario analizzare anche problemi legati alla gestione delle risorse umane impegnate in attivit di ricerca e sviluppo considerando la natura specifica di questattivit

in particolare sono state individuate tre componenti principali da cui dipendono gli esiti dellattivit di ricerca: le persone, i meccanismi organizzativi, lorganizzazione informale

fattori critici nella gestione dellinnovazione Persone - abilit ed expertise - abilit di problem solving - abilit di creazione e guida di gruppi di ricerca Meccanismi organizzativi - meccanismi di collegamento - progetti di venture - incentivi - progettazione e rotazione delle mansioni - formazione Organizzazione informale - valori di fondo - norme - reti di comunicazione - ruoli critici - soluzione di conflitti - processi di problem solving

1) Persone saper innovare spesso significa riunire e combinare competenze diverse la ricerca non coincide con la somma di competenze tecniche, ma richiede capacit diversificate: - abilit di problem solving - abilit di comunicazione - abilit di immaginazione - abilit di persuasione - abilit di leadership

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data la specializzazione e larticolazione delle competenze importante non solo sostenere lo sviluppo di abilit individuali, ma anche stimolare lo scambio di conoscenze e lorganizzazione di gruppi di ricerca il perseguimento di questo obiettivi pu essere guidato attraverso la definizione e laffermazione di meccanismi organizzativi formali e informali

2) Meccanismi organizzativi formali lorganizzazione formale fornisce una serie di strutture, di modelli, di procedure che guidano il comportamento degli individui e lo sviluppo di attivit di ricerca le imprese hanno sviluppato nel tempo un serie di meccanismi formali per il collegamento delle attivit di ricerca, come ad esempio - regole per la costituzione / composizione di gruppi di ricerca - formalizzazione dei ruoli di responsabilit di progetto - strumenti di programmazione dei tempi - definizione di incontri periodici molte imprese hanno anche messo a punto dei sistemi formali per stimolare la nascita di nuovi progetti di ricerca (cap. 3) un altro meccanismo formale estremamente potente per indirizzare il comportamento individuale e organizzativo e stimolare la ricerca il sistema degli incentivi; il comportamento delle persone sensibile al modo in cui questo viene ricompensato: incentivi che riconoscono solo prestazioni a breve termine penalizzano linnovazione lorganizzazione del lavoro, la rotazione delle mansioni, i percorsi di carriera sono strumenti che tradizionalmente vengono impiegati nella gestione delle risorse umane: importante disegnare dei ruoli che prevedano qualche grado di autonomia, variet e potenzialit di sviluppo, per coinvolgere le persone ed evitare fenomeni di obsolescenza della conoscenza

i programmi di formazione inoltre costituiscono spesso unoccasione unica per conoscere e familiarizzare con persone che lavorano in altre unit organizzative della stessa impresa: occasione per stabilire dei contatti informali che possono mantenersi anche in seguito, dando vita ad una rete informale di relazioni, che favoriscono lapprendimento e la diffusione delle esperienze e della conoscenza

3) Organizzazione informale competenze e meccanismi organizzativi formali da soli non sono spesso sufficienti a promuovere linnovazione e sviluppare la ricerca la condivisione dei valori di fondo generali sullimportanza che viene riconosciuta alla ricerca e il consolidarsi di norme che traducono i valori in comportamenti accettati, tollerati,

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sanzionati, rafforzano il senso di appartenenza dei membri dellorganizzazio ne e sono determinanti per dare continuit e sostegno allattivit di ricerca le norme hanno invece un contenuto circostanziato e riguardano ad esempio il tipo di linguaggio da usare, le abitudini sullabbigliamento idoneo, ecc. la comunicazione e la rete di relazioni informali allinterno di unorganizzazione favoriscono la diffusione della conoscenza tra le persone e le unit di ricerca, particolarmente importante in una impresa innovativa la ricerca implica attivit di problem solving, che richiedono la mobilitazione di risorse e competenze di diverse aree aziendali: per assicurare la circolazione e lintegrazione di competenze eterogenee, molte organizzazioni hanno introdotto ruoli informali, come ad esempio il gatekeeper, che costituiscono un ponte tra le fonti di informazioni esterne e il gruppo di ricerca, oppure il sostenitore di nuovi progetti (championing) le innovazioni, per il contenuto di cambiamento di cui sono portatrici, sono spesso origine di conflitti: i progetti ha nno bisogno di supporto per decollare e non fallire alla prima difficolt

lattivit di ricerca pu essere considerata non tanto come lesecuzione di compiti pi o meno pianificati, ma come un processo di integrazione e ricombinazione di risorse e competenze, il larga parte gi sviluppate, anche se in contesti e forme diverse

DUAL LADDER E SISTEMI DI CARRIERA DIFFERENZIATA Lavanzamento di carriera, con lassegnazione di incarichi e ruoli di responsabilit, status, potere e salario crescenti, uno degli strumenti organizzativi pi incisivi per motivare nel tempo gli individui tradizionalmente lavanzamento di carriera stato legato allassunzione di crescenti responsabilit manageriali, con la conseguenza di relegare i ricercatori ad una condizione di subalternit e di alimentare un forte senso di frustrazione a partire degli anni Sessanta alcune grandi imprese hanno formalizzato una gerarchia di ruoli tecnico-professionali per specialisti, ricercatori ed ingegneri e hanno introdotto un sistema che prevede due percorsi di carriera paralleli (dual ladder system): il percorso di carriera manageriale tradizionale un meccanismo di avanzamento su base tecnico professionale in modo da offrire per posizioni equivalenti di nelle due scale, identici livelli di remunerazione e di status questo sistema dei due percorsi di carriera paralleli risponde allo scopo di offrire ai ricercatori una prospettiva di carriera che premi le competenze specifiche della loro attivit, e che motivi gli individui ad elevare la loro produttivit nellambito della ricerca e sviluppo delle innovazioni

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Ladozione di questo sistema, mise ben presto in luce i suoi limiti, riconducibili a 3 principali problemi: 1) idea diffusa che le posizioni manageriali conservino comunque un prestigio superiore alle medesime posizioni tecniche (in molti casi questa percezione di disparit di status rafforzata da effettive differenze salariali o elementi simbolici) 2) per quanto riguarda la natura degli incentivi associati alle promozioni nei due sistemi di carriera: mentre il potere associato ad un avanzamento nella carriera manageriale si manifesta tipicamente nel numero di persone di cui si responsabili, nella carriera tecnica spesso questo si traduce in una maggior autonomia e libert dazione, che anzi pu avere leffetto di isolare il singolo ricercatore 3) per quanto riguarda la logica prevalente che guida le decisioni di avanzamento di carriera lungo i due sentieri: mentre nella carriera tecnica la promozione tendenzialmente risponde allobiettivo di riconoscere meriti e risultati raggiunti, lavanzamento nella carriera manageriale unoccasione per far emergere un potenziale ancora inespresso la promozione lungo il percorso tecnico stata vista come un modo per far avanzare ricercatori rimasti esclusi da una carriera manageriale si diffusa la sensazione che la carriera tecnica fosse un percorso secondario, rispetto a quella manageriale Tuttavia i problemi discussi possono essere almeno in parte affrontati accrescendo la visibilit e il riconoscimento della carriera tecnica e eliminando gli elementi di disparit con la carriera manageriale

Problema della motivazione del personale tecnico: 1) obsolescenza tecnica del personale i ricercatori pi anziani nel tempo restano intrappolati nel repertorio delle competenze accumulate, che quindi inibisce la loro attitudine ad innovare e a intraprendere nuove ricerche possibile tuttavia interpretare diversamente il fenomeno: chi ritiene ineluttabile lobsolescenza tecnica dei ricercatori senior tende ad affidare loro compiti e progetti meno impregnativi, creando cos davvero i presupposti per uneffettiva obsolescenza tecnica modificando la struttura gerarchica tendenzialmente piatta delle posizioni tecniche ed istituzionalizzando un percorso di carriera tecnica, completamente sganciato da assunzioni di responsabilit manageriali, si creano i presupposti per motivare anche i ricercatori senior ad aggiornare e accrescere le proprie competenze

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2) analizzare le specificit dei tratti caratteristici degli individui che occupano posizioni tecniche stato osservato che coloro che sono inseriti in un percorso di carriera tecnica comunicano meno con i colleghi e sono significativamente pi isolati rispetto al personale che occupa posizioni manageriali inoltre stata osservata una significativa correlazione tra livello di scolarit e valori di riferimento: il personale tecnico professionale con un livelli di istruzione superire tende ad assumere gli stessi valori della comunit accademica con cui rimasto a lungo in contatto ed particolarmente sensibile al riconoscimento da parte degli altri membri della comunit di ricerca questo fenomeno di identificazione con la comunit di ricerca prima che con la propria organizzazione molto meno forte per individui con livelli di istruzione inferiori

FUNZIONI CRITICHE E RUOLI CHIAVE NEI PROGETTI INNOVATIVI E possibile individuare una struttura ricorrente che si presenta in modo sistematico in ogni progetto Roberts e Fusfeld (1981) hanno identificato 6 fasi e 16 attivit fondamentali che caratterizzano ogni progetto di innovazione tecnica Fasi di un progetto dinnovazione : 1) prima dellinizio del progetto persone della divisione di R&S hanno intense discussioni e relazioni con responsabili di altre divisioni con lobiettivo di stimolare la formulazione di possibili progetti e di individuare i principali ostacoli 2) si tende a convergere verso specifiche ipotesi di progetto, focalizzando lattenzione su un bisogno potenziale di un nuovo prodotto 3) il progetto prende forma e vengono identificati gli aspetti tecnici e commerciali dellinnovazione problema: - fattibilit delle soluzioni proposte - capacit di soddisfare i bisogni percepiti dai potenziali clienti

4) esecuzio ne vera e propria del progetto che richiede uno sforzo di pianificazione e di gestione delle risorse 5) valutazione del progetto e dei risultati conseguiti, rispetto alle aspettative iniziali 6) trasferimento e applicazione dellinnovazione su larga scala

Roberts e Fusfeld hanno anche individuato 5 funzioni critiche, corrispondenti ad altrettanti ruoli chiave, che devono essere svolte da uno o pi individui durante il progetto

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Ruoli chiave : 1) Generatori di idee deve riuscire a ricombinare in modo innovativo idee, informazioni sui mercati, tecnologie, prodotti e processi con lobiettivo di immaginare nuove soluzioni e nuovi prodotti 2) Imprenditori interni (Championing) si tratta di prendere unidea propria o di altri ed elaborarla, immaginando sviluppi, applicazioni, potenzialit tali da giustificare lapprovazione di un progetto: importante riuscire a stimare i rischi e le potenzialit del progetto, per creare delle aspettative condivise sui risultati attesi 3) Leader di progetto deve programmare le attivit, fissare degli obiettivi intermedi e finali, coordinare luso delle risorse e dei componenti del gruppo (punto di riferimento per tutto il gruppo) 4) Gatekeeper estremamente importante che i gruppi di ricerca non siano isolati, ma che stabiliscano e mantengano relazioni tra di loro, con le altre divisioni dellimpresa e con lesterno: la mancanza di contatti con lesterno estremamente dannosa perch viene a mancare un punto di riferimento con cui i ricercatori possono autonomamente valutare il contenuto innovativo del progetto 5) Sponsor del gruppo di progetto un progetto ha bisogno di essere sostenuto e stimolato anche dallesterno, ad esempio quando i risultati tardano ad arrivare e aumentano le pressioni sul gruppo di ricerca: in questi casi un sostegno anche informale da parte di dirigenti autorevoli pu essere determinante per proteggere il progetto e non distogliere lattenzione dei membri del gruppo dallattivit in cui sono impegnati

Le cinque funzioni chiave individuate sono facilmente riscontrabili in ogni progetto di ricerca, tuttavia meglio approfondirle con una serie di osservazioni che ci fanno capire meglio limpatto dei ruoli sullattivit di tecnici e ricercatori: non c una correlazione uno a uno tra individui e ruoli: spesso un ruolo assolto da pi di una persona e una stessa persona pu ricoprire simultaneamente pi ruoli ciascun ruolo richiede abilit e competenze specifiche e differenti, conseguentemente importante per unorganizzazione disporre di persone con competenze differenziate, capaci di ricoprire adeguatamente i diversi ruoli la criticit delle cinque funzioni descritte dipende dallo stadio in cui si trova il progetto: poich i ruoli non sono simultaneamente critici, avere un bilanciamento di tutte le competenze necessarie ad un progetto significa disporre di abilit che di fatto non vengono costantemente impiegate questo problema pu essere superato facendo partecipare i ricercatori a pi progetti simultaneamente, programmando e coordinando lattivit di ricerca in modo che i progetti si sviluppino in tempi diversi

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nellarco della propria carriera un ricercatore ricopre periodicamente ruoli diversi; non esiste una relazione gerarchica tra le funzioni o tra i ruoli descritti le funzioni critiche descritte rimandano a ruoli che sono informali, inoltre le attivit richieste per assolvere queste funzioni tipicamente non possono essere specificate attraverso una descrizione dei compiti

Spesso non evidente che ricercatori, ingegneri e tecnici, siano consapevoli di chi e come adempie a queste funzioni: le persone molte volte sono talmente coinvolte ed immerse nella soluzione di specifici problemi legati al progetto che perdono di vista lintero processo lidea delle 5 funzioni critiche e dei ruoli ad esse associati pu costituire uno strumento capace di stimolare i membri di un gruppo di ricerca a rappresentare se stessi e la propria attivit da un punto di vista esterno, funzionale alla realizzazione dellinnovazione

Un ulteriore ambito dei ruoli critici proposti riguarda la possibilit di misurare le prestazioni e quindi la ricompensa da assegnare a ciascuno: le funzioni critiche infatti definiscono delle aree omogenee di attivit e per ciascuna di queste possibile individuare delle unit di misura di risultato

indici per misurare le prestazioni e le ricompense, distinti per ruolo chiave

unit di misura della prestazione generatore di idee imprenditore interno numero o valore delle idee generate numero di idee elaborate; percentuale di progetti avviati raggiungimenti obiettivi intermedi e finali persone aiutate

sistema di ricompensa adeguato opportunit di pubblicazione e di riconoscimento da parte di altri colleghi visibilit, pubblicit, disponibilit di risorse per progetti futuri

leader di progetto gatekeeper

responsabilit in progetti pi impegnativi; premi di prestigio risorse a disposizione per viaggi, libert di iniziativa maggiore autonomia; disponibilit di maggiori risorse

sponsor

personale sviluppato, grado di assistenza offerto

Roberts e Fusfeld distinguono e contrappongono i ruoli critici, da cui dipende il contenuto innovativo di un progetto, e le attivit di routine che invece non sono innovative secondo questo punto di vista il 70-80% del lavoro tecnico attivit di routine, che richiede delle competenze specifiche di problem solving, ma che non pu essere considerata critica

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Profili individuali Ciascuno dei 5 ruoli chiave descritti richiede sia competenze specifiche sia attitudini e predisposizioni individuali particolari Roberts e Fusfeld hanno raccolto dati sul profilo individuale di migliaia di ingegneri e tecnici riscontrando una forte corrispondenza tra i tratti e le inclinazioni degli individui e il ruolo che questi assolvono nei progetti di innovazione a cui partecipano

profilo individuale e attivit organizzative


ruolo caratteristiche personali attivit organizzative

generatori di idee

esperienza in uno o due campi; abilit ad astrarre e concettualizzare; tendenza ad agire da soli; apprezzamento per il lavoro innovativo; forte motivazione per le applicazioni; ampio spettro di interessi; scarsa passione per la conoscenza di base; determinazione; attenzione per il decisionmaking e le informazioni; sensibilit verso i bisogni degli altri; capacit di mobilitare lorganizzazione per ottenere risultati; interesse per un vasto spettro di discipline; elevato livello di competenza; facilit a comunicare e ad instaurare relazioni; gratificazione nelloffrire il proprio aiuto ad altri;

generare nuove idee e valutarne la fattibilit; risoluzione di problemi; immaginare nuovi modi di guardare le cose;

champion

coinvolgere altri nel progetto; ottenere risorse; aggressivit nella promozione di uninnovazione; stima dei rischi;

leader di progetto

fornire leadership e motivazione; pianificare e coordinare il progetto; adempire allattivit amministrativa; bilanciare gli obiettivi del PRJ con i bisogni dellorganizzazione;

gatekeeper

informare su innovazioni esterne; comunicare allesterno progressi e risultati del team; fornire informazioni ad altri dipartimenti dellorganizzazione; coordinamento informale; supportare i nuovi talenti; offrire assistenza e incoraggiamento; fornire un accesso allalta direzione; legittimare e aiutare il team di progetto;

sponsor

esperienza nello sviluppo di idee innovative; capacit di saper ascoltare e aiutare; conoscenza dellorganizzazione informale

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INTERNAL VENTURING E DIFFUSIONE DELLIMPRENDITORIALITA COME VALORE ORGANIZZATIVO La capacit di innovare continuamente nel tempo costituisce una sfida per le grandi imprese affermate che non intendono solo consolidare il successo costruito su precedenti innovazioni Le imprese hanno sperimentato diverse formule organizzative per accrescere la propria capacit di innovare nel tempo, ad esempio: - partecipando e finanziando a vario titolo le innovazioni realizzate da altre imprese (venture capital) - stimolando al proprio interno la proposta di nuovi progetti, concepiti come vere e proprie iniziative imprenditoriali autonome (internal venturing) dal punto di vista delle risorse umane la seconda soluzione particolarmente rilevante perch mira a valorizzare le competenze interne

MODELLO Sulla base di unanalisi empirica, Burgelman (1983) ha proposto un modello che permette di cogliere alcuni processi fondamentali che intervengono nel corso di uniniziativa imprenditoriale di ricerca: vengono messi in luce i ruoli dei diversi livelli manageriali, nonch le potenzialit e i limiti di un approccio alla ricerca basato su una formula di imprenditorialit diffusa Burgelman distingue 2 tipi di processo: 1) processi caratteristici a) definizione del progetto (specificazione degli aspetti tecnici ad economici) b) serie di iniziative di stimolo volte ad assicurare il sostegno dellorganizzazione allo sviluppo dellinnovazione 2) processi di contesto: riguardano la predisposizione delle condizioni strategiche e organizzative necessarie per incorporare il nuovo progetto nella strategia aziendale

nella matrice di processi e livelli manageriali Burgelman distingue alcune attivit fondamentali che caratterizzano lo sviluppo di progetti internal venturing le fasi e le attivit indicate non sono necessariamente sequenziali e nel corso della definizione e delladesione ad un nuovo progetto pu accedere di dover ripercorrere pi volte gli stessi processi Lo spunto iniziale per una nuova idea imprenditoriale si accompagna allo sviluppo di un nuovo prodotto o di un processo; in questa fase di definizione delliniziativa il dipartimento di R&S e in particolare il ricercatore che guida liniziativa esercitano un ruolo determinante perch da loro dipende la capacit di suggerire soluzioni tecnologiche adatte al caso specifico in questa fase prematuro considerare considerando se la nuova iniziativa sia coerente con la strategia corrente (continua dopo la matrice)
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attivit caratteristiche e di contesto di uniniziativa imprenditoriale di ricerca

processi caratteristici livelli manageriali ideazione/ definizione stimolo/ sostegno

processi di contesto contesto strategico contesto strutturale

corporate management management della divisione di progetto responsabile del progetto

monitoraggio

autorizzazione

realizzazione

strutturazione

sostegno e assistenza collegamento tra lidea e le soluzioni tecnologiche disponibili

definizione della strategia di sviluppo pressione sulla crescita

ibridazione di nuove iniziative generazione di nuove idee

negoziazione

individuazione di ostacoli che frenano la nuova strategia

il manager responsabile del progetto spinge a far crescere rapidamente liniziativa, per aumentarne le probabilit di sopravvivenza questa pressione ha un duplice effetto: - focalizzare lattenzione sugli aspetti positivi specifici delliniziativa - ignorare il pi possibile le conseguenze negative esterne legate alla nascita del nuovo progetto in genere spetta al middle management responsabile delle nuove unit organizzative associate al progetto il compito di sostenere lo sviluppo del progetto iniziale (ad esempio immaginando altre aree di business in qualche modo collegate allidea originaria: a tal fine pu essere necessario aggregare in modo diverso risorse e unit organizzative impegnate in altri progetti) questo sforzo di ripensamento strategico delle applicazioni del progetto originario genera una nuova mappa delle aree di business, come risultato di un processo di ibridazione del nuovo con lesistente a questo punto interviene in modo significativo lalta direzione per: - dare riconoscimento istituzionale al progetto - creare le condizioni di contesto necessarie allo sviluppo delliniziativa e alla sua integrazione con la strategia e la struttura organizzativa dellimpresa

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PROBLEMI POSTI DALLINTERNAL VENTURING lanalisi empirica condotta da Burgelman sui progetti di ricerca sviluppati nella forma di internal venturing ha messo in evidenza alcuni importanti problemi 1) circolo vizioso nel processo di definizione coloro che hanno nuove idee si trovano nella condizione di dover convincere altri a sostenere il loro progetto e a destinare a questo delle risorse (le resistenze che le nuove idee incontrano sono in genere tanto pi forti quanto pi il progetto innovativo per limpresa) i promotori di uninnovazione per vincere le resistenze e persuadere il manage ment a sostenere liniziativa devono dimostrare la fattibilit e le potenzialit, tuttavia questo tipo di dimostrazione richiede una dotazione iniziale di risorse, che esattamente ci che i promotori non hanno

+ risorse sostegno al progetto + dimostrazione fattibilit

questo circolo vizioso spesso rafforzato dalla mancanza di comunicazione nel processo di definizione tra i diversi livelli di management: - spesso difficile per i manager operativi definire a priori, in modo chiaro e dettagliato, un progetto, specificando tempi di attuazione, costi e risultati attesi - i manager intermedi sono invece preoccupati di mantenere un sufficiente grado di integrazione tra i progetti di ricerca e preferiscono valutare attentamente estensioni di progetti esistenti e ben definiti, piuttosto che da zero idee radicalmente nuove - lalta direzione ha una maggiore familiarit con situazioni decisionali altamente incerte e non ben definite, tuttavia difficilmente ha le competenze tecniche per giudicare adeguatamente la fattibilit di unidea

2) obiettivi che devono essere perseguiti nello sviluppo di un nuovo progetto quando uniniziativa imprenditoriale interna viene approvata e le vengono assegnare risorse, i responsabili del progetto si trovano ad affrontare un dilemma: - puntare sulla crescita e lo sfruttamento dellidea - sviluppare le competenze funzionali della nuova unit organizzativa che sviluppa il progetto

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uno degli elementi che caratterizzano il modello di ricerca secondo una logica imprenditoriale interna la forte enfasi che viene data alla rapidit con cui un progetto in grado di generare profitti il fatto che la competizione tra le diverse proposte avviene proprio su queste basi ha delle conseguenze non solo sul modo di definire un progetto, ma anche sulle scelte di sviluppo: enfasi con cui prematuramente si punta alla commercializzazione dellinnovazione a scapito del suo perfezionamento lenfasi posta sulla necessit di crescere rapidamente e guadagnare ampie quote di mercato anche a scapito dellintegrazione dellinnovazione con le competenze e strategie attuali, pone dei problemi sul contesto strutturale: per sostenere la crescita si tende ad isolare le nuove unit organizzative responsabili del progetto, soprattutto se linnovazione estranea alle strategie complessive tuttavia quando le attivit sviluppate nei progetti sono molto diverse da quelle tradizionali, limpresa: - non in grado di valorizzare le competenze sviluppate - priva di un sistema di riferimento e di valutazione delle prestazioni adatto questo isola ancora di pi lunit di progetto

COME AFFRONTARE I PROBLEMI DELLINTERNAL VENTURING lanalisi dei processi fornisce lo spunto per alcune raccomandazioni che possono ovviare in perte alle difficolt considerate

aree problematiche

soluzioni e implicazioni manageriali

circoli viziosi nella definizione dell idea/progetto

favorire lintegrazione tra la prospettiva di ricerca e quella imprenditoriale; stimolare il management responsabile dellunit organizzativa di progetto ad assumere un ruolo di allenatore di una squadra di progetto indurre il management di R&S ad elaborare strategie per linnovazione; responsabilizzare i responsabili dei progetti sullo sviluppo delle competenze e delle risorse di R&S necessit di una strategia aziendale per lo sviluppo; esplicito riconoscimento delle strategie di internal venturing progettazione organizzativa coerente con lesistenza di unit e divisioni organizzative nate con le iniziative di internal venturing

dilemma manageriale della crescita: sfruttamento vs accumulazione indeterminatezza del contesto strategico isolamento dal contesto strutturale

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LA GESTIONE DELLINNOVAZIONE SECONDO LA TEORIA DELLAGENZIA E opportuno riconsiderare alcuni aspetti in una cornice pi formale, sviluppata nellambito della teoria economica dellimpresa Il modello dellagenzia fornisce un modo per ripensare alla possibilit di ottenere dai ricercatori il comportamento desiderato, senza sostenere i costi di controllo della loro attivit, semplicemente progettando un sistema di incentivi appropriato Il modo in cui la ricerca si svolge allinterno di unorganizzazione pu essere interpretato come un rapporto di delega si individuano 2 ruoli diversi: - chi commissiona linnovazione (principale) - chi compie il lavoro di ricerca (agente)

principale e agente hanno obiettivi diversi: - limpresa interessata a innovazioni che possano generare profitti - i ricercatori possono essere attratti dallidea di progetto in s

assimetria informativa: il principale e lagente non hanno a disposizione le stesse informazioni - in molti casi mancano al principale le competenze necessarie per valutare se il comportamento degli agenti funzionale al raggiungimento del suo obiettivo il principale ha uno strumento molto potente per orientare il comportamento dellagente: la definizione di un sistema di incentivi tale che la prestazione pi conveniente per lagente coincida con quella desiderata dal principale (gli incentivi vengono attribuiti in base ai risultati e non allimpegno profuso per conseguirli, poich il principale non i grado di giudicare direttamente il comportamento dellagente)

propensione al rischio: lagente pi avverso al rischio del principale in quanto le sue sorti dipendono unicamente dal progetto di cui si occupa, mentre il principale finanzia un portafoglio di progetti e diversificando, pu accettare diversi livelli di rischio (i progetti meno rischiosi sono spesso anche meno innovativi) un modo per attenuare questi effetti di contenere le conseguenze negative associate al fallimento di un progetto

il sistema di incentivi disegnato dal principale deve sottostare a 2 sistemi di vincoli: - assicurare la partecipazione dellagente, ossia che non abbandoni il principale, attratto da offerte esterne - vincolo di compatibilit, ossia il comportamento ottimale per lagente deve produrre il risultato desiderato dal principale uno degli aspetti pi interessanti lo spostamento del rischio dal principale allagente come conseguenza dellintroduzione di un adeguato sistema di incentivi
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LA VALUTAZIONE ECONOMICA DEI PROGETTI DI INNOVAZIONE


I modelli utilizzati per attribuire un giudizio economico- finanziario possono essere unefficace modalit di approfondimento delle dimensioni critiche di un progetto gli scopi di questi modelli sono: - rendere possibile il trattamento dellincertezza - consentire unadeguata valutazione delle aspettative di ritorno da parte degli investitori - incorporare nel modelli una pluralit di momenti decisionali

loggetto della valutazione pu essere: - investimenti in R&S (ricerca di base, ricerca applicata e sviluppo di nuovi prodotti) - brevetti - research partnership - imprese start- up (investimento in giovani imprese ad alta tecnologia) i motivi che portano ad una valutazione sia interna che esterna dellinvestimento dellimpresa sono molteplici: allinterno dellimpresa determinare lammontare dellinvestimento (decisione sul budget da allocare alla R&S) scelte sullorientamento della R&S scelte fra progetti alternativi analisi degli accordi con soggetti esterni gestione e controllo della pipeline dei progetti (composizione e decisioni go/no go) gestione portafoglio brevetti

allesterno dellimpresa decisioni dei finanziatori dellimpresa valutazione dellimpresa

finanziamento di Venture Capital analisi finanziaria 73

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le attivit di R&S hanno un effetto determinante sul vantaggio competitivo dellazienda, in quanto porta alla riduzione dei costi oppure alla differenziazione delle caratteristiche dei prodotti offerti purtroppo vi una sostanziale difficolt nellanalisi economica degli investimenti in R&S a causa di: - incertezze nei risultati - difficolt a misurare loutput - standard contabili inadeguati - regimi di appropriabilit

lincertezza nei risultati di un progetto di R&S dovuto a: incertezza tecnica fattibilit incertezza tecnologica standard tecnologico incertezza di mercato variazioni della domanda di mercato variazioni delle preferenze dei consumatori

gli standard contabili sono inadeguati a valutare un progetto di R&S in quanto: gli investimenti in R&S non possono essere capitalizzati se non in condizioni particolari lammontare degli investimenti in R&S non deve necessariamente essere riportato in bilancio separatamente dagli altri costi operativi

valore attuale netto VAN e identificazione del profilo di rischio in tutte le situazioni in cui la spesa relativa allacquisto di risorse o di capacit produce benefici su periodi pluriennali nasce il problema di rendere comparabili flussi di cassa dislocati su archi temporali ampi lattualizzazione la tecnica con cui si ottiene una tale comparabilit

il VAN tra i metodi che sfruttano questa tecnica di attualizzazione

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il VAN richiede la disponibilit di informazioni relativamente a: flussi positivi e negativi associati allinvestimento oggetto di valutazione FCP FCN momenti di manifestazione di tali flussi t costo opportunit del capitale r investimento iniziale CI

VAN = CI +
t =1

( FC

Pt

FCNt
t

(1 + r )

applicare il metodo del VAN in situazioni deterministiche significa: - poter assimilare linvestimento a una sequenza temporale di flussi di cassa di cui si conoscono entit e dislocazione temporale - scontare i flussi a un costo opportunit del capitale esente da rischio (risk free) - avere a che fare con un solo momento decisionale, quello iniziale, dal quale dipende la manifestazione di tutti i flussi successivi questi presupposti non rispecchiano la base informativa tipica di un progetto di innovazione tecnologica che caratterizzato da elevati livelli di incertezza

il problema della valutazione dellincertezza in ambito economico legato alla necessit di incorporare nella stima una valutazione formale del rischio nel metodo del VAN il tasso di sconto da impiegare nellattualizzazione dei flussi monetari rappresenta tale rischio il costo opportunit del capitale deve essere pari al rendimento dinvestimenti alternativi aventi rischio comparabile ( solo nel confronto che nasce la possibilit di valutazione economica) esistono 3 tipi di rischio: 1) il rischio del progetto valutato in s identificabile con la specifica volatilit dei suoi flussi di cassa = stand alone risk es. rischio che si sosterrebbe investendo in titoli di una sola impresa che fosse proprietaria di quellunico progetto

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2) il rischio del progetto valutato in relazione allimpatto differenziale che esso ha sullincertezza complessiva dei flussi di cassa dellimpresa = corporate risk

3) il rischio del progetto valutato in relazione allimpatto differenziale che esso ha sul rischio di un portafoglio di titoli = market risk es. sola porzione di rischio di un prodotto che non pu essere eliminata tramite la diversificazione

nella maggior parte dei casi i tre tipi di rischio sono correlati

il rischio stand alone il punto chiave per valutare questo tipo di rischio quello di stimare lincertezza dei flussi di cassa attesi dal progetto 3 tecniche: - analisi di sensibilit - analisi di scenario - alberi per le decisioni

analisi di sensibilit tecnica di simulazione che mostra come si modifica il valore di una variabile dipendente, ossia funzione obiettivo (VAN), al modificarsi dei valori delle variabili indipendenti (variabili che incidono sullammontare e sulla dislocazione dei flussi di cassa) quando leffetto del cambiamento di una variabile alto, allora essa denominata determinante del valore o value driver

unapplicazione tradizionale consiste nel comporre una tabella che riporta: a) il VAN del progetto in corrispondenza ai valori attesi di tutte le variabili b) il VAN del progetto in corrispondenza ai valori attesi di tutte le variabili, fatta esclusione per una sola di esse per la quale si ipotizza levento pessimistico c) il VAN del progetto in corrispondenza ai valori attesi di tutte le variabili, fatta esclusione per una sola di esse per la quale si ipotizza levento ottimistico

questo tipo di analisi non rispecchia linterdipendenza tra le variabili, cio la circostanza che esistono spesso legami tra esse

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essa utile perch: a) riduce il rischio che un progetto venga accettato semplicemente perch il suo VAN atteso risulta positivo b) indirizza lattenzione sulle variabili critiche

esiste anche unapplicazione della tecnica parzialmente diversa in cui loggetto dellanalisi lintero capitale economico (= valore dellimpresa ossia delle sue attivit meno il valore del debito)

consideriamo due imprese A e B, caratterizzate da livelli di crescita e da strutture di costo diverse altrettanto diversa conseguentemente la loro sensibilit a medesimi cambiamenti delle variabili di input le prime due colonne della tabella riportano i valori (in base ai value drivers) che caratterizzano le 2 imprese le altre due colonne indicano di quanto cambia il valore del capitale economico se cambia delll1% il valore del value driver riportato in riga

(vd. tabella pag. 450)

lo scopo dellanalisi di sensibilit non produrre numeri nei quali porre una fiducia acritica, bens accrescere la consapevolezza delle decisioni attraverso una migliore comprensione di come il VAN del progetto, o quello del capitale economico, risultino influenzati dal cambiamento dei valori delle principali variabili di input

analisi di scenario tecnica di simulazione in cui viene chiesto ai manager coinvolti nel processo di valutazione di specificare non solo lipotesi pi veritiera ma anche le due ritenute estreme (ossia il campo massimo di oscillazione) non tutte le variabili sono per indipendenti sicch le ipotesi estreme non risultano normalmente costituite da valori tutti estremi dei parametri attraverso lanalisi di scenario possibile calcolare il VAN del progetto con riferimento alle condizioni pi favorevoli e quelle pi sfavorevoli, per confrontare poi questi valori con il VAN ritenuto pi probabile per ottenere una stima del rischio stand alone del progetto si calcola in primo luogo il coefficiente di variazione del progetto, pari al rapporto tra la deviazione standard e il valore atteso del VAN

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Scenario ipotesi pessimistica ipotesi di riferimento ipotesi ottimistica VAN atteso deviazione std coefficiente di variazione

Probabilit 0,25 0,50 0,25

Vendite 19.000 18.000 25.000

Prezzo unitario 1.300 2.000 2.500

VAN -7000 8000 24.000 8.250 15.503 1,88

necessario svolgere una seconda analisi di scenario avendo ora a riferimento lintera impresa, ma escludendo il progetto in questione (confronto con la rischiosit del progetto medio aziendale) svolgendo unulteriore simulazione in cui viene incluso nel calcolo anche il progetto in esame, si potrebbe valutare limpatto del progetto sul rischio complessivo dellimpresa (corporate risk)

Lanalisi di scenario considera un numero limitato di variabili e di loro combinazioni, producendo un numero ancora pi limitato di risultati possibili il metodo Montecarlo invece considera un numero maggiore di variabili ma richiede un grande impegno

alberi per le decisioni la decisione di investire o meno immediatamente non la sola decisione possibile che lopportunit dinvestimento dischiude esistono possibilit alternative che derivano dalla presenza di: - unopzione di differimento (timing option) = ritardare linvestimento aspettando maggiori informazioni - unopzione di apprendimento (learning option) - unopzione di ampliamento (staging option) = limpresa ha la possibilit di incrementare con gradualit la capacit produttiva

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la rappresentazione di un progetto complesso dinvestimento si caratterizza dunque come un processo: un susseguirsi di azioni e decisioni condizionate dalla nuova disponibilit di informazioni che il passare del tempo rende via via disponibili in generale un investimento pu quindi essere rappresentato come una ramificazione ipotizzata di eventi e un susseguirsi coerente di momenti decisionali (nodi) condizionati dalla crescita di conoscenza che il passare del tempo rende disponibile

gli alberi per le decisioni rappresentano il processo di scelta come un albero di eventi e decisioni ove il tempo variabile imprescindibile per ogni valutazione lalbero delle decisioni viene esaminato da destra a sinistra (roll back method) perch solo in tal modo si riescono a escludere i rami da non percorrere, cio le decisioni irrazionali
scenario ottimistico 35% si avvia il business non si avvia il business si avvia il business non si avvia il business si avvia il business non si avvia il business VA(4) = 8715 VA(4) = 0 VA(4) = 6894 VA(4) = 0 VA(4) = -190 VA(4) = 0

stabilimento

scenario probabile 45% scenario pessimistico 20%

non effettuare linvestimento

successo 60%

VA = 5407 no stabilimento VA(3) = 0

effettuare linvestim insuccesso 40% abbandono VA(3) = 0

0 VAN = 385

3 VA = 3807

4 t VA = 6153

R&S 500 ML/anno

stabilimento 1600 ML

rete distributiva 600 ML/anno

ANNO 4 VA (ott 8715; norm 6894; pess -190; 0) VA (4) = 0,35*8715 + 0,45*6894 + 0,20*0) = 6153

ANNO 3 VA (3) = VA(4) / (1138 1600) =3807

ANNO 0 VAN = 0,6*VA(3) = 2284


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siccome il VAN atteso complessivo risulta pari a 2284 ML, mentre quello al momento iniziale pari a 385 ML, suggerendo quindi lopportunit di procedere con linvestimento

limiti degli alberi per le decisioni: - medesimo costo opportunit del capitale per tutti i flussi di cassa che esso contempla, anche se questi hanno incertezza diversa - non tiene conto del valore della flessibilit - diventano rapidamente complessi - determinazione delle probabilit ex-ante - determinazione del tasso di attualizzazione

il rischio di mercato (market risk) Una fondamentale obiezione allutilizzo dei rischio in s (stand alone) del progetto come proxy del costo opportunit del capitale quella di dimenticare che il progetto uno solo tra quelli dellimpresa e che un investitore pu decidere di investire su pi imprese contemporaneamente. Una tale diversificazione riduce il rischio per chi investe queste considerazioni conducono al modello del portafoglio e alla distinzione tra rischio specifico e sistematico

CAPM in un mercato finanziario efficiente un investitore razionale acquista una pluralit (un portafoglio) di titoli, diversificando cos il proprio investimento finanziario il ritorno atteso sar pari alla media pesata dei ritorni dei titoli che lo costituiscono il rischio sar minore della media pesata dei rischi dei singoli titoli

rischio specifico (o rischio diversificabile)

= porzione di rischio eliminabile attraverso la diversificazione

rischio sistematico = porzione di rischio dovuta a fenomeni di portata generale che hanno (o rischio non diversificabile) un impatto diffuso e dello stesso segno su tutti i titoli del portafoglio

se le attese di ritorno da parte di chi investe in uno specifico titolo/progetto potessero essere correlate esclusivamente al rischio di quel titolo/progetto considerato stand alone, sarebbe possibile pensare di rettificare il costo opportunit del capitale esente da rischio incrementandolo di un premio in grado di riflettere la volatilit dei flussi dello specifico progetto in questione

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rp = rf + risk-premium p

dove rp = rendimento atteso dal titolo rf = rendimento atteso da titoli esenti da rischio aventi durata comparabile a quella del progetto risk-premium = premio di rendimento atteso per il rischio dellattivit

poich un attore razionale e avverso al rischio diversifica il proprio investimento, il capitale relativo a nuove attivit viene a confluire allinterno di un preesistente portafoglio limpatto differenziale in termini di rischio derivante dallo specifico investimento non pertanto il rischio in s di quellinvestimento, ma il contributo differenziale da questo apportato al rischio sistematico complessivo del portafoglio la misura di questo rischio sistematico calcolabile attraverso un indice dellattivit in questione covarianza tra i rendimenti attesi del titolo j e quelli di un portafoglio di mercato = jm
2 m

varianza complessiva del portafoglio di mercato

il rischio complessivo che si sopporta investendo nel titolo j *(rm rf) dove rm = rendimento medio atteso dal mercato rf = rendimento relativo a titoli esenti da rischio

rp = rf + risk-premium mkt = rf + *(rm rf)

questa equazione pu essere utilizzata per esprimere il rendimento atteso dallacquisto di quote di capitale a rischio supponendo che limpresa sia finanziata solo attraverso capitale di rischio si dovranno pertanto selezionare solo quei progetti che abbiano rendimenti previsti almeno pari al rendimento rp atteso dal mercato

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se = 1

contributo differenziale del titolo al portafoglio nullo ossia esso ha lo stesso livello di rischiosit della media del mercato il titolo si dice aggressivo perch presenta una volatilit del rendimento superiore alla media viceversa

se > 1

se < 1

volendo calcolare il costo opportunit del capitale di un progetto di innovazione e ritenendo di poter quantificare il rischio tramite i espressi dal mercato, sarebbe possibile fare riferimento a imprese del settore, ovvero a imprese aventi come attivit solo progetti simili a quello da esaminare

laggiunta di un nuovo progetto caratterizzato da valori di rischio diversi da quelli del progetto medio modifica il rischio del portafoglio il dellimpresa ha dunque un impatto sul corporate risk in presenza di adeguate informazioni opportuno affidarsi al CAPM e utilizzare come proxy del del progetto il valore medio dei di imprese aventi caratteristiche simili a quelle del progetto (pure play method) alternativamente (certanly equivalent method) e in considerazione dei limiti del metodo, soprattutto quando un progetto ha caratteristiche diverse da quelle del progetto medio dellimpresa, possibile abbattere soggettivamente i flussi di cassa ritenuti pi rischiosi in proporzione alla loro incertezza e attualizzarli quindi al costo opportunit privo di rischio

RISK ADJUSTMENT unaltra modalit usata frequentemente nella pratica quella di aggiustare il costo opportunit del capitale dellimpresa accrescendolo o abbattendolo di qualche punto percentuale in relazione a una valutazione soggettiva del rischio del progetto tuttavia il risk adjustment si traduce spesso in incrementi arbitrari dei coefficienti di attualizzazione che crescono geometricamente, abbattendo con la stessa progressione i valori dei flussi finanziari corrispondenti

decisioni di investimento e struttura finanziaria sino a questo punto i progetti di innovazione sono stati valutati dalla prospettiva dellazionista. Il costo del capitale considerato stato sinora un costo opportunit per linvestitore-azionista. se si ipotizza che lazienda finanzi i propri progetti esclusivamente attraverso capitale di rischio, allora il rendimento atteso da un progetto deve essere almeno pari al costo opportunit di tale capitale

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le decisioni di finanziamento reali influiscono per sul VAN e quindi sul rendimento atteso di un progetto il ricorso allindebitamento origina infatti un beneficio fiscale: gli interessi corrisposti sul capitale di terzi sono fiscalmente deducibili e ci provoca minori esborsi per i portatori di capitale

in base al metodo diretto, il VAN di un progetto calcolato avendo a riferimento il flusso monetario disponibile per gli azionisti = dividendi + riacquisto di azioni proprie da parte dellazienda nuove immissioni di capitale il metodo indiretto consiste nellesprimere il valore attuale del flusso monetario disponibile per gli azionisti come VA del flusso di cassa operativo globale netto VA dei flussi netti tra impresa e creditori finanziari

possibile utilizzare 3 metodi per tener conto del valore delle decisioni finanziarie sugli investimenti: 1) metodo del costo modificato o del costo medio ponderato del capitale 2) metodo del valore modificato 3) metodo del flusso di cassa disponibile per gli azionisti

i metodi 1) e 2) sono metodi indiretti che consentono di distinguere il contributo della decisione di investimento da quello della decisione di finanziamento essi calcolano valore di un progetto = valore del progetto valore del debito corrispondente o capitale di rischio

il metodo 3) un metodo diretto che non separa i contributi della decisione di investimento da quella di finanziamento

METODO DEL COSTO MODIFICATO o WACC con questo metodo leffetto economico della struttura finanziaria incorporato nel tasso dattualizzazione il costo opportunit del capitale calcolato attraverso 3 passaggi: - definizione della struttura finanziaria obiettivo nel periodo di pianificazione - individuazione del costo di ciascuna delle fonti di finanziamento onerose (il costo del capitale di terzi va espresso al netto del beneficio fiscale) - calcolo del costo medio ponderato del capitale come media ponderata dei costi delle singole fonti di finanziamento

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WACC = rd (1 T )

D N + re N +D N+D

dove N D re rd T capitale di rischio fonti onerose costo del capitale di rischio costo del capitale di terzi aliquota di imposta sul reddito

il VAN del progetto risulterebbe per tanto

VAN progetto = CI +
t =1

(1 + WACC )

FCNt

dove FCN generico flusso di cassa netto t-esimo

la configurazione di flusso monetario da utilizzare il flusso operativo caratteristico al netto delle imposte corrispondenti la formula efficacemente applicabile: - per un progetto di dimensioni modeste - per un progetto che lasci presupporre lo stesso livello di rischio dellimpresa e una copertura finanziaria avente la medesima composizione della struttura finanziaria obiettivo inoltre implicito che sia sempre possibile appropriarsi del beneficio fiscale del debito, cio che vi sia per lintero periodo revisionale, unadeguata capienza fiscale

infine occorre ricordare che i valori del costo opportunit del capitale di rischio osservabili (re) variano al variare del rapporto dindebitamento e devono quindi essere rettificati per adattarli alla struttura finanziaria target del progetto che si vuole valutare in ipotesi di assenza di indebitamento, il costo opportunit del capitale di rischio non risente, infatti, del rischio finanziario, ma solo di quello operativo, per cui deve essere ridotto

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METODO DEL VALORE MODIFICATO (VAM) con questo metodo il valore del progetto viene calcolato come somma algebrica di due distinti contributi: - quello originato dalla decisione di investimento - quello originato dalla decisione di finanziamento

VAM = VAN della decisione dinvestimento + VA della decisione di finanziamento

il valore attuale netto della decisione di investimento pertanto quello che si avrebbe nellipotesi che il progetto fosse interamente finanziato con capitale di rischio in tali circostanze il risultato operativo caratteristico coincide con il reddito ante imposte

VANdecisione _ di _ investimento = CI +
t =1

(1 + ra )
t

FCNt

VAdecisione _ di _ finanziamento =
t =1

(1 + rd )

BFt

ove i BFi sono calcolabili moltiplicando laliquota T dimposta sul reddito per gli interessi OF che lindebitamento genera

il metodo del VAM si basa sul principio di additivit del valore cos possibile valutare un investimento, o unimpresa, come se fossero finanziati interamente tramite capitale di rischio e, solo successivamente e indipendentemente, aggiungere i benefici prodotti dalla decisione di finanziamento

vantaggi del VAM: - separa le decisioni di investimento da quelle di finanziamento - risulta applicabile anche nel caso in cui il rischio del progetto si discosti significativamente da quello dellimpresa - quantifica limpatto degli effetti collaterali delle decisioni di finanziamento

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METODO DEL FLUSSO DI CASSA DISPONIBILE PER GLI AZIONISTI (FREE CASH FLOW FCF) consiste nellattualizzare il flusso di cassa disponibile per gli azionisti al costo opportunit del capitale di rischio si tratta del flusso al servizio dei conferenti il capitale, costituito da: - flussi monetari positivi quali dividendi e riacquisto di azioni da parte dellimpresa - flussi monetari negativi, relativi a nuove immissioni di capitale il metodo identifica la disponibilit liquida che residua dopo aver fatto fronte anche ai movimenti monetari nei confronti dei finanziatori terzi

vantaggi del FCF: - valuta un costo medio del debito - valuta il capitale di rischio dellimpresa priva di debito - ipotizza una piena utilizzazione del beneficio fiscale perch il flusso di cassa disponibile sconta le effettive imposte esso per non un metodo per componenti, guarda unicamente dalla prospettiva dellinvestitore, il quale osserva i flussi dallesterno e non pertanto in grado di fare distinzioni

le opzioni finanziarie unopzione call d il diritto (non lobbligo) a chi la possiede di acquistare unattivit ad un certo prezzo desercizio e entro un determinato periodo unopzione put d il diritto (non lobbligo) a chi la possiede di vendere unattivit ad un certo prezzo desercizio e entro un determinato periodo

possedere unopzione significa possedere il diritto ad intraprendere una qualche azione in futuro ottenendo in tal modo: - il vantaggio di differire una decisione ad un momento successivo meno incerto - flessibilit, adattando le proprie scelte alle circostanze concrete che verranno a determinarsi (non tutti i progetti contengono opzioni)

queste opportunit di cambiamento sono condizionate dallavere preliminarmente acquistato opzioni, dallavere cio pagato un prezzo per poter sfruttare nel futuro forme di flessibilit di varia natura le opzioni esistono solo in presenza di incertezza e inoltre poich sempre possibile abbandonare unopzione il loro valore non pu mai essere minore di zero

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molti investimenti sono costituiti da unindivisibile congiunzione di flussi di cassa e di opzioni infatti tutti i progetti di innovazione incorporano opzioni che sono espressione delle opportunit e dellapprendimento che un investimento iniziale rende possibile in molte circostanze queste opportunit derivano dal possesso di specifiche risorse: - brevetti - propriet di risorse naturali - mentre altre volte le opportunit nascono a seguito di un processo di costruzione bilanciata e graduale di risorse nel tempo: - competenza tecnologica - sistemi informativi -

limiti del VAN quando i progetti contengono opzioni le teoria delle opzioni intende portare a integrazione: - lidea degli alberi delle decisioni (utilizzare i nodi decisionali per simulare la flessibilit) - lidea dellanalisi tradizionale (scontare i flussi di cassa al rendimento di un investimento in titoli avente rischio comparabile a quello del progetto)

un investimento che crea unopzione vale di pi di quanto suggerito da unapplicazione tradizionale del VAN

il gap si origina proprio perch lopzione in s ha un valore che pu essere raccolto quando positivo e tralasciato in tutte le altre situazioni il VAN al contrario fa entrare in gioco anche risultati negativi perch assume implicitamente che vi sia un solo momento decisionale, quello iniziale, sicch non viene escluso dalla valutazione nessuno dei risultati ipotizzabili in quel momento

il valore delle opzioni aumenta al crescere dellincertezza e al crescere della vita dellopzione (contrariamente a quanto avviene nel processo di attualizzazione dei flussi di cassa)

con la teoria delle opzioni possibile calcolare il valo re di una proposta di investimento anche in situazioni nelle quali si ipotizzi non solo una ramificazione di eventi possibili ma una molteplicit di momenti decisionali sorge il problema di trovare sul mercato finanziario un portafoglio di titoli avente rischio comparabile a quello rappresentato dallinsieme dei flussi associati a ciascun ramo

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questa nuova tecnica richiede che tutte le dimensioni del progetto siano descrivibili quantitativamente tuttavia la qualit del processo di valutazione degli investimenti pu essere migliorata facendo leva su valutazioni qualitative e affidate allesperienza e allinformazioni del management ci pu risultare importante per decidere se realizzare un investimento con un VAN negativo ma contenente opzioni dal valore non facilmente quantificabile

la teoria di creazione del valore economico lo Shareholder Value Approach si propone come strumentazione tecnica per valutare limpatto di progetti e strategie sul valore del capitale di rischio e come modello di orientamento dei comportamenti verso un tale obiettivo valore = valore per la propriet

questo valore viene calcolato sulla base dei flussi di cassa disponibili per i detentori del capitale del rischio ma attualizzati su un orizzonte temporale infinito valore per la propriet = valore stimato

questo valore identifica la nozione di capitale economico: il prezzo che un investitore razionale sarebbe disposto a pagare per disporre di flussi di cassa futuri aventi importo e incertezza uguali a que lli promessi dallimpresa ai suoi azionisti

con questo approccio qualunque decisione, investimento, progetto dinnovazione andrebbero giudicati esclusivamente in base alla loro capacit di accrescere o meno il valore per la propriet

la specificit nella valutazione di un progetto dinnovazione strategico da un punto di vista finanziario un progetto dinvestimento strategico interpretabile come una pluralit di investimenti e di costi, legati da un obiettivo comune, in grado di modificare la posizione competitiva dellimpresa linnovazione strategica consente di: - produrre apprendimento - dischiudere opportunit future (opzioni) delle quali risulta difficile prevedere gli sviluppi - modificare durevolmente la posizione competitiva, producendo effetti che vanno oltre la durata economica delle risorse e dei mezzi tecnici che si sono utilizzati

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la teoria di creazione del valore stima dunque il cambiamento di valore del capitale economico chiamando in causa un contesto di valutazione temporalmente illimitato, proiettando i risultati attesi da un progetto sullintera vita dellimpresa

qualsiasi fenomeno rilevante ha infatti una manifestazione finanziaria

periodo a previsione esplicita e valore residuo dellimpresa la teoria di creazione del valore suddivide lorizzonte temporale (illimitato) in 2 periodi: 1) il primo periodo di durata finita denominata periodo a previsione esplicita 2) il secondo periodo invece di durata illimitata il valore economico del capitale risulta in tal modo esprimibile come somma di due contributi: - il valore attuale dei flussi di cassa che si generano allinterno del periodo a previsione esplicita - un valore residuo

il primo periodo va interpretato come un lungo transitorio caratterizzato da specificit, cio da una diversit dei risultati economici degli esercizi il secondo periodo deve contenere sufficienti elementi di stabilit, equilibrio, che consentano una valutazione sintetica del valore residuo

stabilit significa che la relazione tra performance di un certo anno e quella dellanno precedente o seguente sempre la stessa, qualunque sia il riferimento temporale scelto = struttura del cambiamento stabile

1) la prima fase, essendo a previsione esplicita, necessita di un piano prospettico dettagliato, esplicito in cui lorizzonte temporale di norma compreso tra i 4 e gli 8 anni essa termina comunque quando inizia la fase di stabilit 2) la seconda fase ha inizio quando nasce un equilibrio: - il progetto/impresa consegue margini costanti e ha una rotazione costante del capitale investito - il progetto/impresa si sviluppa a un tasso costante e investe ogni anno la medesima percentuale del flusso di cassa in capitale circolante e immobilizzazioni valore residuo = valore attuale dei flussi di cassa prospettici successivi al periodo a previsione esplicita

quanto pi lungo risulta il periodo a previsione esplicita tanto pi alta lincidenza del VA dei flussi di cassa espliciti rispetto al valore complessivo del capitale

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il valore residuo pu rappresentare a seconda del settore di riferimento unalta percentuale del valore totale esistono diverse tecniche di calcolo del valore residuo del business

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METODOLOGIE E TECNICHE PER LO SVILUPPO PRODOTTO


II successo commerciale di un prodotto dipende in larga misura dalla capacit di realizzare un corretto equilibrio tra il costo che l'acquirente deve sopportare e la soddisfazione data dal bene acquistato. questo principio, che sta alla base della stessa teoria economica, diventa uno dei maggiori problemi da affrontare nelle attivit di ricerca e progettazione del prodotto in quanto proprio in queste fasi viene presa la maggior parte delle decisioni che condizioneranno tale equilibrio. il costo finale di un prodotto dipende dal 60-80% dalle scelte progettuali e ci un costo irreversibilmente impegnato in questi ultimi anni, a causa del crescente ritmo dellinnovazione imposto dallaccorciamento del ciclo di vita dei prodotti, questo problema diventato centrale e ha imposto la messa a punto di numerosi modelli e tecniche

L'approccio tecnico alla progettazione


il primo approccio di significativa rilevanza nel tentare di aumentare il valore per il cliente costituito da alcuni degli interventi progettuali che hanno contribuito a determinare il paradigma della produzione di massa L'obiettivo que llo di diminuire i costi, cos da aumentare il valore percepito dal cliente in modo indiretto, diminuendo il sacrificio economico richiesto attraverso:

riduzione della variabilit ricerca di volumi produttivi sempre maggiori (contenimento del costo, economie di scala) questo obiettivo viene perseguito mediante la standardizzazione, intesa come attivit che porta a risolvere in modo identico e definitivo un problema tecnico o organizzativo ricorrente.

nella accezione iniziale la standardizzazione venne applicata al prodotto finito, tuttavia sono emersi limiti in questo tipo di approccio. quando il mercato divenne pi concorrenziale le aziende furono costrette ad adattare le proprie scelte cercando di rispondere ai bisogni in modo pi puntuale.

in sede di progetto l'azienda pu assumere decisioni che portano alla standardizzazione : - con riferimento a caratteri definiti e realizzati al proprio interno - internalizzando scelte che sono state compiute esternamente

(la progettazione di prodotti attraverso l'utilizzo di componenti definiti internamente o esternamente standard porta a un migliore prodotto perch, come vedremo poi, questo aiuta la risoluzione di problemi tecnico economici. es. le scorte possono essere in comune per molti prodotti: lo stesso tipo di bullone o lo stesso pezzo per molti prodotti/processi)

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La standardizzazione pu essere:

componenti specifici realizzati internamente componenti commercializzati da altre aziende standardizzazione forzata (es. ISO)

Al di l del prodotto, la standardizzazione pu essere effettuata su: - processi - norme - procedure - istruzioni - ... Nella fissazione e valutazione degli standard, i criteri da seguire sono : Aspetto Funzione Orientamento Progettazione e design Sicurezza Ergonomia Produzione Esempio Assicurare la mancanza di ambiguit. Influenzare una posizione favorevole sul mercato del prodotto. Ridurre le spese per materiali ed energia. Ridurre la complessit del prodotto. Migliorare e semplificare il lavoro di progettazione e facilitarne l'uso di parti di ricambio. Aumentare la sicurezza. Migliorare la chiarezza delle istruzioni. Migliorare le condizioni estetiche e psicologiche. Facilitare la movimentazione, l'immagazzinamento, la fabbricazione, e il controllo di qualit dei materiali. Semplificare l'esecuzione degli ordini; migliorare la pianificazione: aumentare la capacit produttiva. Semplificare le ispezioni e i test; migliorare la qualit. Facilitare l'assemblaggio. Semplificare il trasporto. Razionalizzare le attivit. Migliorare la sostituzione delle parti; facilitare la manutenzione e il servizio di ricambi. Ridurre i costi (e/o il tempo impiegato) di design, di preparazione del lavoro, di spostamento dei materiali

Controllo della qualit Assemblaggio Trasporto Produzione Manutenzione Costi

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Il processo di standardizzazione ha successo quando : attivato solo se necessario compatibile con le norme vigenti chiaro, inequivocabile e comprensibile facilmente centrato sulle preferenze del cliente orientato a facilitare l'intercambiabilit delle parti condiviso da tutte le componenti aziendali

risultati ottenibili con la standardizzazione : contenimento dei costi e dei tempi di progettazione riduzione dei costi di produzione semplificazione delle attivit di programmazione della produzione limitazione delle scorte e conseguente riduzione dei costi totali di gestione delle stesse facilitazione delle attivit di approvvigionamento + risvolti anche sul livello di servizio che l'impresa in grado di assicurare e quindi su parametri di efficacia es. -

riduzione del lead time in seguito alla gestione dei particolari e dei componenti a magazzino (elementi standardizzati) che sostituisce la gestione su ordine necessaria nel caso si piccoli quantitativi di beni speciali servizi postvendita gestione dei ricambi

in stretto collegamento con la standardizzazione possono essere esaminate: le pratiche di sviluppo delle variabili dimens ionali (es. calzature, abbigliamento) la realizzazione di prodotti rispondenti a criteri di modularit

Il processo di razionalizzazione garantisce la realizzazione della medesima funzione a diversi livelli dimensionali. diversa la situazione in cui un prodotto complesso che assolve a molte funzioni, sin dalla progettazione viene concepito come combinazione di parti intercambiabili moduli ognuna in grado di assolvere ad una specifica funzione. le diversit tra i prodotti finali sono assicurate dalla diversa composizione di particolari o gruppi la realizzazione di un approccio modulare presenta notevoli vantaggi quando i prodotti finali complessivi devono essere realizzati in molte varianti che causerebbero un frazionamento eccessivo in fase di produzione portando a una quantit insostenibile di lotti e non sarebbe possibile rispondere alle esigenze degli acquirenti in termini di personalizzazione

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Concettualizzazione schematica dell'approccio modulare:

la scomposizione dell'insieme delle funzioni del prodotto complesso in una pluralit di funzioni di secondo livello, aventi ruoli completamente diversi, che vengo no assicurate da moduli diversi la compresenza di moduli standardizzati, che costituiscono la parte pi consistente del prodotto finale e sono realizzati con obiettivi di efficienza, e moduli che invece rispondono a specifiche esigenze della clientela i ruoli diversi dei moduli che possono essere essenziali, quindi indispensabili in ogni prodotto, possibili, in quanto in grado di offrire finzioni aggiuntive, o speciali e quindi richiesti esplicitamente da clienti che hanno esigenze particolari la possibilit di ottenere la variet dei prodotti finali a seguito di aggregazione di differenti moduli.

La modulazione, oltre a permettere il contenimento dei costi grazie ai maggiori volumi, offre al produttore le possibilit di:

poter disporre di informazioni pi attendibili e rapide in sede sia di formulazione di offerte ai clienti sia di programmazione delle attivit; allocare la progettazione e la realizzazione del prodotto tra pi attori, riducendo i tempi di esecuzione; produrre alcune parti per il magazzino, senza attendere l'ordine; realizzare lo sviluppo e il completamento del prodotto per stadi successivi.

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I vantaggi si presentano anche dalla parte dei clienti: - progettazione con maggior cura - tempi di rifornimento ridotti - maggior flessibilit - agevolazione nella manutenzione e reperimento dei ricambi i limiti di questo approccio sono: - rigidit del progetto - ritardo nellavvio di iniziative volte a rivedere il progetto

Analisi del valore Il tentativo di superare i limiti di unattenzione pressoch esclusiva agli interventi per ridurre i costi ha portato le imprese a considerare anche la componente costituita dalle caratteristiche qualitative dellofferta giungendo cos ad una definizione del concetto di valore inteso come rapporto tra gli aspetti qualitativi e i relativi costi (Miles) evoluzione dellAnalisi del valore:

1) nella sua prima applicazione, l'Analisi del valore si differenza dalle attivit di industrializzazione tradizionali per la sistematicit con cui, scomponendo il prodotto nelle sue parti elementari, vengono realizzati gli interventi di sostituzione di materiali e componenti, con succedanei e costo inferiore, in modo da ridurre i costi senza modificare le funzioni presenti nel progetto originale, mantenendo quindi invariata la qualit del prodotto. per ogni particolare ci cerca una soluzione pi economica.

2) successivamente, invece di scomporre il prodotto finale in parti, si effettua la scomposizione della funzione globale del prodotto in un insieme di funzioni elementari: si analizzano le modalit di soddisfacimento di ciascuna di esse avendo un campo di intervento molto pi ampio in cui cercare ottimizzazioni. 3) unulteriore evoluzione del metodo ha portato a non limitare l'azione alla diminuzione dei costi, ma rivolgendosi alla soddisfazione dei bisogni di consumatori, favorendo l' innesco di collaborazioni interfunzionali determinando un cambiamento organizzativo. Per la maggior parte dei prodotti finali non esistono solo le funzioni d'uso, ma fondamentale individuare le funzioni accessorie che influenzano, se pur meno, i processi d'acquisto del cliente.

a questo stadio evolutivo, l'Analisi del valore presuppone uno studio del mercato per comprendere le funzioni che il prodotto dovrebbe avere e definire gli obiettivi commerciali che si intende conseguire

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Tecniche da applicare in maniera sequenziale : ricerca intuitiva analisi dell'ambiente esterno SAFE (analisi sequenziale degli elementi funzionali) analisi dell'impiego e delle sollecitazioni analisi di un prodotto di riferimento analisi di normative e delle regolamentazioni Per prodotti della stessa categoria merceologica si possono verificare situazioni in cui diversi funzioni hanno diverso importanza, a seconda del segmento di mercato. A seconda del mercato, l'impresa dovr enfatizzare aspetti funzionali diversi. Poich il progetto uno, necessaria una soluzione di compromesso che ottimizzi gli interessi e le attenzioni degli acquirenti. Per raggiungere una soluzione ottimale necessario coinvolgere i rappresentanti dei diversi interessi chiedendo loro di ordinare le diverse funzioni in base alle proprio preferenze. In questo modo si pu ricavare per ogni funzione un indicatore dell'importanza della stessa. Si pu cos procedere alla ricerca delle alternative progettuali. Solo dopo aver raccolto il maggior numero di suggerimenti interverr il momento di razionalizzazione che richieder analisi di fattibilit in cui verranno evidenziati gli effetti delle soluzioni proposte sul soddisfacimento delle funzioni Fino a che ci si occupa di grandezze facilmente misurabili non ci sono problemi, che si riscontrano invece quando necessario: a) esprimere una valutazione sul modo con cui un prodotto soddisfa un insieme di funzioni eterogenee; b) relativizzare la valutazione delle diverse soluzioni rispetto a un aspetto di soddisfacimento ottimale per riuscire a comprendere quanto esse si avvicinano ad un prodotto reale.

queste due esigenze vengono soddisfatte riportando le grandezze fisiche a una scala numerica omogenea: si calcola in quale misura il prodotto soddisfa la funzione e si attribuisce un punteggio compreso tra 1 = pienamente soddisfatta 0 = minimo accettabile

poich il prodotto incorpora una pluralit di funzioni, ognuna delle quali ha unimportanza diversa espressa dal peso, sar possibile ricavare un indicatore globale, chiamato appetibilit del prodotto: indicatore globale della capacit del prodotto di soddisfare le aspettative = ? pesoi * punteggioi
i

dove i

funzioni del prodotto

i = 1, n 96

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Funzione Capacit di sollevamento Agilit e flessibilit di manovra Facilit di manutenzione Possibilit di personalizzazione Protezione dell'operatore Impatto ecologicoambientale Appetibilit totale del prodotto

Pesi 5 5 3 2 2 1

Punti 0,8 0,7 0,9 0,4 0,8 0,4

Appetibilit reale 4 3,5 2,7 0,8 1,6 0,4 13

Per verificare quanto il prodotto si avvicina al prodotto ideale, si calcola: lindice di appetibilit del prodotto = appetibilit reale del prodotto appetibilit teorica massima

dove appetibilit teorica massima: appetibilit ricavabile attribuendo il punteggio pari a 1 a ciascuna funzione (l'appetibilit teorica indica il soddisfacimento massimo delle aspettative)

a parit di altre condizioni possibile comparare due o pi prodotti verificando quale si avvicina maggiormente alle aspettative.

l'Analisi del valore l'ottimizzazione del valore inteso come rapporto qualit/costo. per raggiungere questo scopo necessario ricavare un indice di costo con cui si rapporta il costo reale del prodotto al costo massimo sopportabile dal mercato

la conoscenza di questi due valori permette: di verificare la possibilit di commercializzare il prodotto; di stimare i margini di incremento del costo; di attribuire un valore al prodotto e valutare la possibilit di effettuare i cambiamenti che si stanno realizzando.

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Il valore del prodotto per il mercato pu essere espresso dal quoziente che si ricava rapportando i due indici (ind. di appetibilit/ind. di costo) e sar tanto pi elevato quanto maggiore questo indicatore.

appetibilit _ reale _ del _ prodotto indice _ di _ appettibilit appetibilit _ teorica _ massima = cos to _ reale _ del _ prodotto indice _ di _cos to cos to _ teorico _ massimo

un cambiamento valido se l'appetibilit cresce pi del costo

Logiche seguite nell'avviare processi di Analisi del valore:

per linee verticali - si esamina il prodotto ripercorrendo le attivit che si sono succedute, cogliendo gli effetti a cascata, provocati da nuove soluzioni, individuando le funzioni elementari del prodotto in modo da determinare le conseguenze dei cambiamenti consigliabile in imprese caratterizzate da una produzione concentrata in pochi articoli di elevata complessit e nelle quali non esiste unesperienza consolidata e diffusa sulla metodologia

per linee orizzontali - analisi dei singoli componenti, materiali, fasi di lavorazione, attivit, che, interessando una pluralit di prodotti e situazioni, si presentano in impresa con frequenza molto elevata consigliabile in imprese che hanno assortimenti molto vasti e nel cui ambito sono riscontrabili forti comunanze di processo

uno studio sistematico di Analisi del valore richiede la costituzione di un gruppo di lavoro in cui siano rappresentate professionalit e competenze diverse e a cui devono essere assicurati contributi da parte degli esperti della qualit il gruppo potrebbe essere allargato ai portatori di esperienze logistiche, distributive o del servizio postvendita per contribuire con utili suggerimenti in sintesi gli elementi rilevanti e specifici dellAnalisi del valore sono i seguenti: la definizione di valore la sistematicit con cui vengono analizzate le funzioni del prodotto la disponibilit a mettere in discussione lintero prodotto superando ogni preclusione lintegrazione interfunzionale richiesta dal processo

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L'attivit di sviluppo orientate alla riduzione dei tempi


High speed management : schematizzazione che permette di riunire in un unico quadro di riferimento gran parte delle linee guida cui riferirsi nello sviluppo dei prodotti e delle tecniche che sono state messe a punto per gestire questa attivit.

il punto di partenza la considerazione del ruolo cruciale del tempo nel garantire la competitivit dellimpresa possibile derivare poi il potenziale competitivo dellimpresa dalle sue capacit di: - accelerare le attivit necessarie per immettere un prodotto sul mercato = Concurrent Engineering intervenire contemporaneamente su una pluralit di fonti in modo da poter diffondere con maggiore rapidit le innovazioni in tutto il suo assortimento = Simultaneous Engineering

1. Concurrent Engineering (CE): approccio sistematico allo sviluppo congiunto del prodotto, del processo di produzione e del supporto logistico occorrente per mantenerlo operativo obiettivo: di considerare fin dalle prime fasi dello sviluppo tutti gli elementi del ciclo di vita del prodotto, dalla sua concezione fino alla sua vendita, compresi qualit, costi, programmi di produzione e requisiti del cliente accorciare la distanza tra pensa progetta produce distribuisce acquista utilizza il prodotto richiede: interventi di tipo organizzativo: team, coinvolgimento dei fornitori; modifiche della gestione delle attivit: interventi di pi attori, modelli di project management; metodi e tecniche per guidare la progettazione verso i bisogni dei consumatori attraverso: QFD revisione del concetto di costo del prodotto inteso alle attivit da svolgere durante l'esercizio e prolungato per l'intera vita (Life Cycle Cost) indirizzare la progettazione verso i bisogni della produzione e del montaggio
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2. Simultaneous Engineering (SE): progettazione simultanea di una famiglia di prodotti, incorporando dal momento iniziale tutto lo spettro delle esigenze, riducendo i tempi di lancio dell'intera linea permette di evitare di definire inizialmente i connotati del solo prodotto di base che poi funger da punto di riferimento per lintera linea alla quale verranno poi estese le sue caratteristiche mediante successivi adattamenti obiettivo: incorporare sin dal momento iniziale tutto lo spettro delle esigenze riuscendo: - a ridurre i tempi di lancio dellintera linea - a realizzare la minimizzazione delle variet che consentir riduzioni dei costi di produzione (VRP)

Il Quality Function Deployment


Il QFD : uno strumento di pianificazione per definire le richieste del cliente e tradurle in specifiche del prodotto, caratteristiche della produzione (processi e materiali), caratteristiche di utilizzo (affidabilit, manutenibilit, sicurezza, ) Il Quality Function Deployment agisce sui seguenti momenti caratterizzanti: il percorso da seguire per individuare le richieste del mercato inerenti il prodotti le modalit per tradurre le richieste relative al prodotto in caratteristiche specifiche del prodotto le eventuali interdipendenze esistenti tra le caratteristiche per impostare miglioramenti (o ottimizzazioni) congiunte

il modello basato sull'idea che un prodotto di successo debba rispondere a bisogni e gusti dei consumatori, quindi prevede fin dall'inizio una forte integrazione tra progettisti e uomini di marketing al termine qualit in questo caso viene attribuito il significato pi esteso che comprende tutte le iniziative volte al miglioramento del livello di soddisfazione dei consumatori

FASE 1: L'interpretazione dei bisogni dei consumatori spesso i clienti hanno solo vaghe idee dei loro bisogni e delle caratteristiche che dovrebbero presentare i prodotti, per cui risulta necessario farli emergere attraverso: - momenti di raccolta dati - confronto delle proposte con il mercato - momenti di rielaborazione interna delle informazioni per ogni segmento potenziale vengono individuate le ragioni di soddisfazione e di insoddisfazione dei consumatori rispetto ai prodotti attualmente esistenti attraverso: - interviste - osservazioni
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bisogna tener presente: lo scarso contenuto informativo dei suggerimenti dato dalla difficolt da parte del consumatore ad allontanarsi dagli schemi di riferimento familiari il ruolo degli utilizzatori leader in grado di prefigurare i bisogni futuri del mercato

le reazioni del consumatore al variare delle prestazioni assicurate dal prodotto a fronte delle diverse richieste possono essere: 1) di tipo lineare il livello di soddisfazione proporzionale alle prestazioni del prodotto 2) di incremento del livello di soddisfazione con la crescita delle prestazioni ma di relativa indifferenza quando la prestazione non assicurata 3) di insoddisfazione in caso di assenza della prestazione senza che si verifichi crescita del livello di soddisfazione quando le prestazioni superano il livello di accettabilit si cercher di realizzare la crescita dei livelli di soddisfazione con azioni indirizzate alle prime due categorie di prestazioni, mentre non si investir per ulteriori miglioramenti di quelle del terzo tipo dopo aver superato la soglia minima richiesta

FASE 2: Traduzione delle richieste in parametri tecnici lo stadio successivo allidentificazione delle richieste del mercato la loro espressione in un linguaggio quantitativo che sia univoco e risulti comprensibile ai tecnici Le specifiche tecniche costituiscono quindi descrizioni esatte di ci che /fa il prodotto e affinch siano efficaci devono essere:

elementi variabili su cui possono influire le scelte di progettazione facilmente apprezzabili grazie a strumenti di misurazione diffusi coerenti con i criteri utilizzati dal mercato per esprimere giudizi

Per ogni richiesta si individuano le caratteristiche tecniche che influiscono sul livello di soddisfazione e le relative unit di misura in modo da renderle oggettivamente misurabili. La qualificazione delle caratteristic he del prodotto potr presentarsi con una struttura ad albero in cui appaiono livelli di aggregazione in base a elementi di comunanza con gradi di dettaglio sempre inferiori man mano che si passa dal parametro specifico alla visione pi generale questo processo rappresentato sull'asse orizzontale nella parte superiore della schematizzazione della Casa della qualit

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grado di importanza delle richieste

Matrice di correlazione Caratteristiche tecniche


2

la voce degli ingegneri

valutazione del benchmarking competitivo

richieste dei clienti


1

Matrice delle relazioni

la voce del cliente

Difficolt tecnica

lo schema fa comprendere le diverse fasi di costruzione del modello e consente di apprezzare gli elementi analizzabili durante il riempimento della matrice in particolare la Casa delle Qualit: 1. costringe alla formalizzazione delle richieste e del loro relativo peso nella soddisfazione del consumatore (1) 2. obbliga ad individuare corrispondenze tra richieste che generano soddisfazione e caratteristiche del prodotto espresse con parametri quantitativi (2,3) 3. favo risce l'individuazione di relazioni multiple tra caratteristiche e parametri (3) 4. permette di riscontrare righe o colonne vuote a cui corrispondono richieste che non hanno riscontro in attributi quantificati e casi di attributi la cui realizzazione produce sforzi inutili in quanto non influenzano richieste significative (3)

il riempimento della matrice con i simboli costituisce in modo per razionalizzare ed esporre esigenze di mercato che pu essere completato da: a) analisi delle difficolt che si presentano all'impresa nel caso volesse intervenire con processi di miglioramento dei parametri rappresentativi delle prestazioni (4) b) il posizionamento competitivo del prodotto (5) Lo strumento, che obbliga alla formalizzazione e alla quantificazione delle prestazioni, costringe le persone a superare le logiche funzionali innescando interazioni che appianano i problemi alla loro origine: documento in cui le richieste del consumatore sono espresse senza ambiguit e quantificate per una migliore trasmissione dell'informazione tra gli attori che ricevono chiari obiettivi e si coordinano maggiormente.
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sulla base di queste considerazioni si ora in grado di determinare gli obiettivi da perseguire con lattivit di sviluppo del prodotto procedendo alla fissazione del valore quantitativo che costituir il target da conseguire nella relativa prestazione risulter quindi essenziale verificare la coerenza tra le percezioni dei consumatori espresse dal livello di soddisfacimento delle loro richieste e i valori dei parametri quantitativi, sia i target sia quelli realizzati FASE 3: Le interdipendenze tra le caratteristiche il tetto della Casa della qualit colma 2 esigenze conoscitive (6): le relazioni tra richieste del mercato e caratteristiche del prodotto non sono solo biunivoche la modifica di una caratteristica pu avere conseguenze su altre per cui diventa importante conoscere con precisione: - sia lintensit dei legami esistenti - sia il fatto che i legami siano retti da relazione positiva o negativa lapplicazione dello strumento costituisce un importante passo avanti nelle modalit di sviluppo del prodotto in quanto: consente agli uomini del marketing di portare allinterno dellimpresa i bisogni dei consumatori consente ai progettisti di avere richieste del mercato espresse in un linguaggio a loro familiare consente alla direzione aziendale di individuare le linee di azione pi opportune il modello della Casa della qualit non si esaurisce al livello della relazione tra le richieste del mercato e le caratteristiche del prodotto, infatti possibile utilizzare le specifiche tecniche di progetto emerse dalle caratteristiche del prodotto come dati di input di una nuova Casa della qualit da cui ricavare le caratteristiche dei particolari Queste a loro volta costituiranno lelemento di partenza per la costruzione di un nuova Casa della qualit in cui emergano le caratteristiche delle operazioni di fabbricazione e queste ultime forniranno gli elementi di riferimento per definire le specifiche di produzione Il cammino evidenzia i passaggi necessari per trasferire nelle attivit produttive le richieste del mercato e fornisce un'idea delle difficolt da superare.

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L'adozione del metodo QFD (Quality Function Deployment) consente: definire le caratteristiche del prodotto che rispondono alle reali esigenze del cliente; codificare su modelli appositi tutte le informazioni necessarie allo sviluppo del nuovo prodotto o servizio; effettuare una analisi comparativa con le prestazioni dei prodotti della concorrenza; garantire coerenza tra esigenze manifestate e caratteristiche misurabili senza trascurare alcun punto di vista; integrazione tra i responsabili delle singole fasi del processo circa le relazioni tra qualit dell'output in ogni fase e qualit del prodotto finale; ridurre le modifiche e le correzioni delle fasi avanzate di sviluppo; minimizzare i tempi di interazione con i clienti; coerenza tra progettazione del prodotto e quella del processo di produzione; aumentare la capacit di reazione dell'azienda; autodocumentare il progetto nel corso della sua evoluzione; definire documenti univoci di riferimento, sia per il cliente, che per chi realizza il prodotto.

Il Variety Reduction Program


il punto di partenza del VRP sta nella percezione che un nuovo prodotto non deve essere innovativo in tutte le sue componenti elementari ma pu essere ottenuto grazie alla combinazione originale di alcune parti contenenti novit con elementi preesistenti il Variety Reduction Program ha come obiettivo la minimizzazione della variet dei componenti e dei processi e, quindi, la riduzione dei costi diretti e indiretti, conservando la variet finale del prodotto. il VRP si fonda su 5 principi: 1. La scomposizione del prodotto in parti fisse e parti variabili per ogni prodotto viene identificato: - una parte fissa: insieme di parti e componenti comuni a pi modelli per le quali si definiscono gli standard e si cerca leconomicit - una parte variabile: insieme di parti necessarie per rispondere in modo differenziato alle richieste dei clienti

gli sforzi dell'impresa sono poi rivolti a: a) aumentare il pi possibile le parti fisse; b) razionalizzare i metodi produttivi delle parti fisse; c) controllare l'economicit delle parti variabili

2. Il concetto di combinazione La combinazione, i cui principi si richiamano a quelli della modularit, consente di ottenere prodotti finali in uno dei seguenti modi: a) aggiungendo parti diverse a identici elementi di base; b) variando il numero di moduli elementari identici; c) aggregando in modo diverso moduli diversi.

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3. La ricerca della multifunzionalit e dell'integrazione obiettivo: pervenire a una struttura di prodotto composta dal minor numero di parti che incorporino le funzioni desiderate

si caratterizzano alcuni componenti con una pluralit di funzioni 4. La definizione degli intervalli per ridurre la variet dei componenti vengono definiti intervalli che identificano le caratteristiche di un componente di riferimento che verr adottato in tutti i casi in cui la variabilit dei bisogni rientra nellintervallo di riferimento 5. I criteri in base ai quali sviluppare la serie principi di riferimento da assumere nell'ordinamento dei valori al fine di evitare la proliferazione eccessiva e disordinata di parti e componenti che ris ulteranno poco utilizzati

nel VRP innovativa la sistematicit nellapproccio attraverso cui si portati a verificare le possibilit di standardizzazione compatibili con i bisogni del mercato il VPR riesce a costruire un percorso in cui vengono valorizzati gi elementi che, in modo isolato, erano stati enfatizzati, salvo che non finalizzato alla riduzione del numero dei componenti che formano la struttura dei prodotti e, di conseguenza, anche il numero dei processi di produzione. VPR Vs. Analisi dei valori l'AV opera su un solo prodotto, nel cui ambito vengono ricercate le ottimizzazioni tra prestazioni e costi nel VPR l'analisi condotta in modo trasversale a famiglie di prodotti e ci porta a individuare elementi di comunanza e a ridurre la variet dei componenti si dall'avvio del progetto.

L'obiettivo del VPR la minimizzazione della somma dei due gruppi di costi:
Costi funzionali + Costi della variet

Costi

ricerca del minimo VPR

Costi funzionali standardizza zione

Costo della variet analisi del valore alta Variet

bassa

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Considerazioni: 1. tanto pi le funzioni si conformano a gruppi sempre pi ristretti di utenti, tanto pi si riuscir a attivare processi di Analisi del Valore che siano in grado di minimizzare il costo di tipo F 2. allinterno dellazienda le attivit di progetto relative a prodotti anche simili vengono svolte nel tempo da persone diverse e in diversi contesti per cui vengono individuati come pi opportuni processi differenti 3. adattamenti di prodotto e di processo a bisogni sempre pi specifici portano all'aumento dei costi causati dalla variet che possono essere raggruppati in due categorie V e C: i costi di tipo V sono inversamente dipendenti dall'entit dei volumi di produzione relativi a ogni prodotto e a ogni processo (numero di utensili, maschere e attrezzature, ) i costi di tipo C sono connessi alle attivit di gestione e coordinamento che crescono in misura pi che proporzionale a causa della complessit

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