Economia e Organizzazione

Aziendale
Impresa, Mercato e Strategia
Prof. Mariano Corso
Dipartimento di Ingegneria Gestionale e Sede di Cremona
mariano.corso@polimi.it 02 2399 2772 / 7747

POLITECNICO DI MILANO

Indice degli argomenti trattati

Introduzione

La strategia a livello di business

Cenni alle forme di mercato

Definizioni di strategia
Livelli di pianificazione: business, funzionale e corporate
Il processo di pianificazione strategica
Lidentificazione dei confini del business e il modello di Abell
Lanalisi esterna a livello business (opportunit e minacce)
Lanalisi interna a livello business (punti di forza e debolezza)

La pianificazione strategica a livello corporate

Le matrici di portafoglio: la matrice BCG

Lottica basata sulle risorse competenze

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Cenni alle forme di mercato

Mercato
Luogo virtuale nel quale domanda e offerta di un certo bene si
incontrano e si effettuano scambi e interazioni tra gli
attori del Sistema Economico
Leconomia classica distingue tre modelli fondamentali di

forme di mercato

Concorrenza perfetta

Monopolio

Oligopolio

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Concorrenza perfetta

Ipotesi di base

Grande numero produttori e acquirenti

Omogeneit di prodotto
Libert di entrata e uscita
Perfetta mobilit dei fattori produttivi
Perfetta informazione

Equilibrio tra domanda e offerta

Profitti minimi (di sopravvivenza)
Impossibilit di manovrare il prezzo

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Lequilibrio tra domanda e offerta e la

formazione del prezzo di mercato
Q

p
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Monopolio

Ipotesi di base

Un solo produttore
Assenza di prodotti/servizi succedanei
Forti barriere allentrata
Posizione dominante
Fissazione del prezzo
Esigenza di regolamentazioni antitrust

Possibili cause di un regime di monopolio

Controllo proprietario degli input

Controllo della tecnologia (brevetti)
Concessioni governative
Economie di scala o insufficiente estensione del mercato:
monopoli naturali

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Oligopolio

Condizioni delloligopolio

Pochi produttori

Forti barriere allentrata

Comportamenti spesso collusivi

Manovre sul prezzo e le caratteristiche del prodotto- servizio

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Concorrenza in condizioni reali

Produttori e acquirenti in numero limitato e spesso disomogenei

Prodotti differenziati
Barriere di entrata e uscita dal mercato
Fattori produttivi soggetti a costi di mobilit o non commerciabili
Informazione e razionalit limitata e valore dellinnovazione

IMPERFEZIONI DEL MERCATO

OPPORTUNIT DI EXTRA PROFITTI PER LE IMPRESE

STRATEGIA AZIENDALE
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Strategia di Impresa:
una definizione eclettica
MODELLO DECIS. DI BASE
EMERGENTE DA SCELTE
(1) Mintzberg

STRATEGIA
AZIENDALE

(4) Porter
RICERCA VANTAGGIO COMPETITIVO
ATTRAVERSO ACCOPPIAMENTO TRA
OPPORTUNIT/MINACCE ESTERNE E PUNTI DI
FORZA/DEBOLEZZA INTERNI

Strategia di Impresa:
una definizione eclettica
Strategia come

Mintzberg: Pattern coerente, unitario ed integrato di

decisioni
Chandler: Modalit per stabilire le finalit dellimpresa (fini
obiettivi mezzi)
Harvard B.S.: Definizione dellambito competitivo (aree
prodotto/mercato in cui operare)
Porter: Ricerca di vantaggi competitivi sostenibili
(analisi forze esterne ed interne)
Lorange: Differenziazione dei compiti gestionali a livello
corporate, business e funzionale

Ansoff: Definizione del contributo economico e non che

limpresa intende dare ai propri stakeholder
10

IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
insieme di attivit e decisioni che portano alla formulazione della strategia e
alla assegnazione delle risorse e delle responsabilit per la sua
realizzazione

APPROCCI DI ANALISI FONDAMENTALI

A. (Porter, Lorange, HBS) pianificazione strategica come processo
formale: la strategia deve essere intenzionale e coerente
occorre definire formalmente passi, procedure e strumenti compiti e
responsabilit degli attori coinvolti
B. (Mintzberg Quinn) la strategia un processo emergente in modo
naturale ed frutto dei modelli cognitivi e dellesperienza dei decisori
i PPS devono limitarsi a fornire linee guida e comunicare valori e
visione

11

Aspetti da analizzare nello studio del

processo di Pianificazione strategica

Prospettive di analisi:

Aspetti politici: PPS processo formalizzato o emergente

Aspetti cognitivi: PPS come processo decisionale

Aspetti organizzativi: i principi organizzativi per lefficacia del PPS

12

Aspetti politici: vantaggi e svantaggi di una

strategia ed un processo formalizzati

VANTAGGI:

supporto al processo di allocazione di risorse

coerenza tra obiettivi a diversi livelli e in diverse parti della struttura
possibilit di raccordo con programmazione di medio-breve periodo
focalizzazione dellattenzione manageriale su problemi chiave
esplorazione e valutazione sistematica delle opportunit

SVANTAGGI:

costi e tempi necessari

burocratizzazione ed enfasi sugli staff
sporadicit
inopportunit politica --> strategia formale strategia reale

13

Aspetti cognitivi: PPS come processo

decisionale
Il PPS processo decisionale in condizione di razionalit limitata
MODELLIZZAZIONE
MISSION

ANALISI INTERNA E
ANALISI ESTERNA

DEFINIZIONE
OBIETTIVI / VINCOLI

PROIEZIONE DI
RIFERIMENTO

ANALISI SCOSTAMENTI E
GENER. ALTERNATIVE

VALUTAZIONE
ALTERNATIVE E SCELTA

FEEDBACK

MISURA RISULTATI
E APPRENDIMENTO

REALIZZAZIONE

14

Aspetti organizzativi del processo di

pianificazione strategica

PRINCIPI ORGANIZZATIVI DI EFFICACIA DEL PPS

CONTINUIT: coerenza con il passato e con levoluzione

dellambiente processo non sporadico ma continuo
PARTECIPAZIONE: coinvolgimento degli attori per: verificare
fattibilit, aumentare comunicazione, ridurre inerzia, creare
motivazione, stimolare creativit e innovazione
OLISMO: visione sistemica e integrazione nello spazio (tra diverse
strategie e nel tempo)
ECONOMICIT: lo sforzo da effettuare va sempre stabilito in
relazione a tempi e costi necessari mediante una analisi di costibenefici

15

Aspetti organizzativi: ruolo del

management e livelli del PPS

Vertice Strategico:

Strategie Corporate
Resp. Business Unit
Strategie di Business
Resp. Funzione
Strategie funzionali

16

Livelli gerarchici del processo

Corporate

in quali campi operare (aree di prodotto/mercato)

come allocare le risorse

Business

come competere nellarea prodotto/mercato

Funzionale

come sviluppare le esigenze a livello funzione del business e

sviluppare le competenze esclusive

Ruolo dei responsabili aziendali (funzionali e di unit di

business) come punto di collegamento tra i livelli di
pianificazione
17

Economia e Organizzazione Aziendale

La strategia a livello Business

POLITECNICO DI MILANO

La strategia a livello business

BUSINESS
insieme di prodotti/servizi venduti ad un gruppo uniforme di clienti in
competizione con concorrenti omogenei, per cui possibile definire
obiettivi e politiche relativamente autonomi

Prodotti omogenei

Mercato omogeneo

altamente sostituibili (succedanei) tra loro, scarsamente sostituibili con altri

gruppo omogeneo di clienti (comportamento simile rispetto a prezzo/
qualit/ servizio)

Concorrenti omogenei

19

Le Unit Strategica di Business (SBU)

Strategic Business Unit
unit operativa o centro di pianificazione che gestisce il business con
sufficiente autonomia

Unit Operativa divisione con un responsabile di linea

Centro di Pianificazione ruolo di integratore volto ad orientare le
risorse delle varie unit funzionali
Genesi storica del concetto di business e SBU (GE 70)
Rapporto tra SBU e unit organizzative

20

Il processo di pianificazione
strategica a livello Business
DEFINIZIONE DI
VISION E MISSION E
CONFINI DEL BUSINESS

DEFINIZIONE
OBIETTIVI / VINCOLI

ANALISI ESTERNA

ANALISI INTERNA
FEEDBACK

ANALISI SCOSTAMENTI E
GENER. ALTERNATIVE

VALUTAZIONE
ALTERNATIVE E SCELTA

MISURA RISULTATI
E APPRENDIMENTO

REALIZZAZIONE

21

Definizione e comunicazione di
Vision e Mission
Vision (industry foresight): la migliore ipotesi sul futuro in termini di bisogni
dei clienti, trend tecnologici, ecc.; la sua individuazione richiede creativit e
immaginazione (Prahalad e Hamel, 1994)

Mission (strategic intent): ambiziosa e avvincente via al futuro (Prahalad

e Hamel, 1994)

Vision e mission consentono di:

dare un senso di direzione allimpresa

trasmettere un senso di scoperta e di sfida (challenge)

motivare le persone coinvolte nello start-up
orientare la cultura aziendale
22

Vision: esempi

anni 70: a PC in every home and in every

office
anni 90: Computers that see, listen,
learn: IT as the worlds Digital
Nervous System

Internet come strumento utile

Internet come servizio locale
Volendo.com, 2000

Microsoft
Anywhere, anytime
computing
Digital, 1997
From consumers to consumernets
Lotus, 1997

Wire every enterprise, Link

businesses one to another,
Link million of people to
businesses
Netscape, 1997

23

Mission: esempi
Usare le tecnologie e i mezzi telematici per offrire
sempre nuovi servizi agli utenti al fine di migliorare
la loro gestione del tempo e di agevolarli nella vita
quotidiana

Donare tempo ai nostri clienti

attraverso soluzioni online alle
esigenze quotidiane

Volendo.com, 2000

Virtual assistant Vogliamo aiutare i nostri clienti sia a migliorare la

Contribuire alla cultura di una alimentazione sana e
bilanciata, ricca di tutti i principi nutritivi necessari per
il corretto sviluppo e mantenimento delle funzioni vitali
delluomo

E-commerce B2C prodotti biologici

Vogliamo garantire esperienze di

shopping emozionale attraverso un
processo transativo arricchito e
coinvolgente

E.commerce B2C multichannel

redditivit dellattivit alberghiera, sia a

conseguire un vantaggio competitivo nei confronti
della concorrenza

E-procurement B2B settore alberghiero

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Essere leader in Italia nel fornire

gratuitamente informazioni ai giovani sul
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Content provider
24

Lidentificazione del business:

analisi del Business Scope
Analisi del business scope (ampiezza del business)
Serve a chiarire ed esplicitare i confini attuali del business in
cui si compete e a chiarire le politiche di espansione
BISOGNI SODDISFATTI

attuali

nuovi

attuali
CLIENTI SERVITI

nuovi

25

Lidentificazione del business:

il modello di Abell
Funzioni Svolte

Gruppi di
Clienti

Tecnologie
26

Il modello di Abell:
definizione del business
Unazienda definisce il proprio business decidendo:
Funzioni Svolte

ampiezza (n segmenti)
differenziazione rispetto ai segmenti
differenziazione rispetto ai concorrenti

imballo

conservazione

vetro
industria

famiglia

Gruppi di
Clienti

plastica

Tecnologie

Es: business dei contenitori per alimenti

27

Identificazione del business

Business con pi gruppi di
clienti serviti (es.: produzione di

Funzioni
Svolte

Gruppi di
Clienti

rivetti dacciaio per vari usi)

Tecnologie

Business con pi funzioni

(es.: produzione di rivetti dacciaio,
pistole pneumatiche ed altri attrezzi per
il rivettamento per lindustria
aerospaziale)

Business con pi
tecnologie
(es.: fornitura di materiali isolanti per
ledilizia a base di fibra di vetro e
polistirolo)
28

Determinanti del successo di

unazienda in un business

La profittabilit di lungo periodo di unazienda dipende da:

= set +

dove:

set: attrattivit del business (redditivit media dei produttori) dipende da

caratteristiche strutturali della concorrenza nel settore
:
posizione competitiva: capacit dellimpresa di ottenere un
vantaggio competitivo sostenibile ossia un differenziale positivo di
redditivit rispetto ai concorrenti

Per comprenderle M. Porter propone di effettuare rispettivamente:

Analisi esterna opportunit e minacce derivanti dalla concorrenza

Analisi interna punti di forza e di debolezza dellazienda rispetto ai
concorrenti

29

Analisi esterna:
attrattivit del settore
Lattrattivit nel lungo periodo di un settore dipende dalle
condizioni strutturali che ne condizionano la concorrenza:

maggiore concorrenza minore attrattivit in quanto:

la concorrenza tende a spingere il tasso di rendimento del capitale

investito verso un tasso limite minimo (rendimento titoli stato pi
correttivo per il rischio)

PORTER: il livello di concorrenza (allargata) dipende

dallintensit di CINQUE FORZE COMPETITIVE la cui intensit
dipende da condizioni strutturali (relativamente stabili) del
settore e determina:

prezzi praticabili
costi da sostenere
investimenti necessari

REDDITIVIT

30

Analisi delle cinque forze

competitive
POTENZIALI
ENTRANTI

FORNITORI

CONCORRENTI

CLIENTI

1
3
PRODOTTI
SOSTITUTIVI

31

1. Analisi della concorrenza

interna tra produttori
La concorrenza tra i produttori di un settore pi intensa se:

prodotti indifferenziati
scarsa identit di marca
bassa concentrazione
basso livello di crescita
costi fissi e di magazzino alti rispetto al fatturato
recenti ristrutturazioni tecnologiche
alte barriere alluscita
-

impianti specializzati con basso valore di riutilizzo

costi fissi di uscita (es. ricambi)
interdipendenze strategiche (economie di scopo)
vincoli sociali e politici
barriere emotive

32

2. Analisi della minaccia di nuove

entrate
POTENZIALI ENTRANTI
imprese (anche attualmente non esistenti) che potrebbero avere
interesse a entrare nel settore

La sola minaccia credibile che ci avvenga costituisce una forza

competitiva in quanto costringe le imprese a:

mantenere i prezzi pi bassi di quanto la domanda consentirebbe

sostenere costi e investimenti per scoraggiare tali entrate

Le aziende devono mantenere i prezzi di mercato sotto il livello del

Prezzo di dissuasione: livello dei prezzi di mercato per il quale

gli extra profitti di un potenziale entrante compensano i costi di
ingresso nel settore
33

2. Analisi della minaccia di nuove

entrate
Livello Prezzi

Comportamento previsto
potenziali entranti
P
Se il prezzo superiore il
Potenziale entrante Entra

Prezzo di
dissuassione

Se il prezzo inferiore il
Potenziale entrante Non entra
Tale livello e quindi lintensit della minaccia di nuove entrate
dipende dal costo di ingresso:
1. Barriere allentrata
2. Reazione attesa
34

2. Determinanti della minaccia di

nuove entrate
1. Barriere allentrata

economie di scala
differenziazione del prodotto e identificazione della marca
fabbisogno di capitale (immobilizzi tecnici o circolante)
costi di riconversione
economie di apprendimento
accesso privilegiato a materie prime o ai canali distributivi
tecnologie di prodotto o di processo esclusive
politiche governative

2. Reazione attesa

precedenti (tradizione di reazione forti)

imprese con risorse libere (capacit produttiva, liquidit)
recenti investimenti rilevanti e dedicati

35

Effetti della presenza congiunta di

barriere allentrata e alluscita
BARRIERE ALLUSCITA
ALTE
ALTE

BASSE

REDDITIVITA
ALTA E
INSTABILE

REDDITIVITA
ALTA E
STABILE

REDDITIVITA
BASSA E
RISCHIOSA

REDDITIVITA
BASSA E
STABILE

BARRIERE
ALLENTRATA
BASSE

36

3. Analisi della minaccia di

prodotti sostitutivi
PRODOTTI SOSTITUTIVI
prodotti di imprese esistenti operanti in altri settori (tecnologie
diverse), ma che risultano sostituibili rispetto al
soddisfacimento dei bisogni dei clienti

Esempi di prodotti sostitutivi

servizi guardiania
vino
orologi meccanici
bottiglie in vetro

antifurti elettronici
birra
orologi elettronici
bottiglie in PVC

37

Determinanti dellintensit della

minaccia di prodotti sostitutivi
La minaccia alta se:

rapporto prezzo/prestazioni a favore del prodotto

sostitutivo
trend del rapporto prezzo/prestazioni a favore del prodotto
sostitutivo
bassi costi tecnici di conversione
bassi costi o barriere psicologiche e di immagine alla
conversione

38

4. Potere contrattuale dei

fornitori

Il potere contrattuale dei fornitori agisce come forza

competitiva in quanto costringe ad aumentare:

costi
investimenti

Il potere contrattuale dei fornitori forte se:

differenziazione degli input forniti e loro influenza sui costi o

sulla differenziazione
costi di conversione
assenza di prodotti sostitutivi
concentrazione del settore dei fornitori
minacce credibili di integrazione a valle

39

5. Potere contrattuale dei clienti

Il potere contrattuale dei clienti agisce come forza

competitiva in quanto costringe a:

aumentare costi o investimenti

diminuire i prezzi

Il potere contrattuale dei clienti forte se:

indifferenziazione dei prodotti

rilevanza acquisti rispetto a fatturato complessivo dellimpresa
assenza costi di conversione
presenza di prodotti sostitutivi
concentrazione del settore cliente
minacce credibili di integrazione a monte

40

Critiche al modello delle 5 Forze di

Porter: limpresa estesa
Secondo Porter il rapporto verso stakeholder e conflittuale occorre
proteggersi, neutralizzare il loro potere contrattuale

Visione alternativa a Porter: partnership

verso clienti: cliente Re

verso fornitori: azienda estesa

Verso i concorrenti: Accordi di cooperazione/competizione con

alleanze strategiche (joint venture, licenze, accordi tecnologici, di
fornitura) creazione di vantaggi condivisi

41

Analisi interna

A parit di settore la redditivit delle aziende varia in misura

sostanziale a seconda dalla loro capacit di acquisire
vantaggi competitivi sostenibili

Le imprese devono comprendere i propri punti di forza e di

debolezza in modo modificarli nel tempo e rispondere al
meglio alle opportunit e minacce provenienti dallambiente
esterno

Per far ci occorre secondo Porter:

1. definire la propria strategia competitiva di base,
2. identificare le fonti di differenziali competitivi rispetto ai
concorrenti di riferimento guardando ai processi e alle loro
interazioni (punti di forza e debolezza)
42

Definizione delle strategie

competitive di base
Per cercare il vantaggio competitivo lazienda deve scegliere, secondo
Porter, tra un numero limitato di strategie competitive di base che si
distinguono per:
forma di vantaggio competitivo perseguito
ambito o target nel quale si intende perseguire il vantaggio
competitivo
VANTAGGIO COMPETITIVO
COSTI
MERCATO
COMPLESSIVO
AMBITO
COMPETITIVO
SEGMENTO
SPECIFICO

LEADERSHIP
DI COSTO

FOCALIZZAZIONE
SUI COSTI

UNICITA

DIFFERENZIAZIONE

FOCALIZZAZIONE SU
DIFFERENZIAZIONE
43

Strategia competitive di base:

leadership sui costi

Essere il produttore con i costi pi bassi

Operare con un raggio dazione pi ampio

Vantaggi rispetto alle forze competitive:

margini pi alti dei concorrenti

limiti della pressione dei clienti

assorbimento delle pressioni dei fornitori

posizione pi favorevole rispetto nuovi entranti e ai prodotti

sostitutivi
44

Determinanti della Leadership sui

costi

Economie di scala
Economie di apprendimento
Modalit di utilizzo della capacit produttiva (stagionalit, scorte,
subfornitura)
Collegamenti (legami interni e verticali)
Grado di integrazione verticale
Sinergie (stesso canale informativo per 2 S.B.U)
Tempo (essere i primi)
Localizzazione
Politiche discrezionali (prodotto, mix, livello di servizio, politiche del
personale)
Fattori istituzionali (leggi, incentivi, tariffe)

45

Strategia competitive di base:

differenziazione
Prodotto percepito dai clienti come unico rispetto ad una o
pi caratteristiche:

qualit/design/tecnologia
immagine di marca
assistenza ai clienti
livello di servizio
rete di vendita

Vantaggi rispetto alle forze competitive

Protezione rispetto a concorrenza

Fedelt clientela
Riduzione del potere dei fornitori
Creazione barriere allentrata
Resistenza ai prodotti sostitutivi

46

Determinanti di differenziazione
Scelte di politica aziendale

Collegamenti

Caratteristiche e prestazioni dei prodotti

Servizi assicurati
Qualit input
Competenze e livello di esperienza del personale e formazione
Interni (integrazione)
Verticali (clienti e fornitori)

Tempo (essere i primi)

Localizzazione (copertura geografica es. banche)
Interrelazioni (economie di scopo vendita congiunta di
servizi finanziari ed assicurativi)
Apprendimento

47

Strategia competitive di base:

focalizzazione

Presupposto: esistono dei segmenti diversi di mercato

Focalizzazione sui costi (concorrenti a largo spettro hanno costi

superiori, e.g. di distribuzione)
Focalizzazione sulla differenziazione (i concorrenti danno prodotti
al di sotto delle esigenze del segmento)

48

Rischi delle strategie competitive di

base
Leadership su Costi

Differenziazione

Focalizzazione

imitazione dei
concorrenti

imitazione dei
concorrenti

imitazione dei
concorrenti

cambiamenti di
tecnologia

le basi per la
differenziazione
diventano meno
importanti per il
consumatore

il segmento diminuisce
di rilevanza

perdita degli altri

vantaggi di costo
perdita della prossimit
alla differenziazione
focalizzatori sui costi
hanno successo

si perde la prossimit ai
costi

aumentano i vantaggi
di una linea pi ampia
focalizzatori nei
sottosegmenti hanno
successo

focalizzatori hanno
successo

49

Definizione delle strategie

competitive di base: osservazioni
Le strategie di base secondo Porter non possono
essere perseguite congiuntamente:

Chi persegue pi strategie di base ha una redditivit pi

bassa della media (bloccati a met del guado)

Eccezioni:

Esistono vantaggi di costo molto forti che

consentono anche di differenziare
Limpresa realizza unimportante innovazione
tecnologica e/o organizzativa.

50

Analisi Interna: la ricerca dei

differenziali competitivi

Un vantaggio competitivo sostenibile non pu essere

compreso se si guarda limpresa ( o la S.B.U.) nel suo
complesso
E necessario suddividere in fasi/processi/attivit
Ogni attivit fonte potenziale di vantaggi di costo e/o
differenziazione
Catena del Valore
Modo sistematico di scomporre, analizzare e
confrontare le attivit (tecnologicamente ed
economicamente distinte) e le loro interrelazioni per
capire le possibili
fonti di vantaggio competitivo
51

La ricerca dei differenziali

competitivi: la catena del valore
processi DI SUPPORTO
attivit infrastrutturali
gestione delle risorse umane
sviluppo della tecnologia
approvvigionamenti
LOGISTICA
ENTRATA

ATTIVIT LOGISTICA MARKETING SERVIZI

OPERATIVE
USCITA VENDITE

processi PRIMARI
52

Ricerca dei differenziali competitivi:

analisi della Catena del Valore

Passi da seguire nellanalisi della catena del

valore
1. A partire dallo schema di base (es. catena del valore) si
procede ad una ulteriore disaggregazione in attivit
elementari di dimensioni e specificit ritenute rilevanti
2. Si fa un confronto con i concorrenti di riferimento di
tali attivit con quelle per cercare, in funzione della strategia
competitiva prescelta
- driver di costo
- driver di unicit

3. Si va poi a guardare le relazioni tra le attivit e le

relazioni con le catene del valore di altre imprese (sistema
del valore)
53

Ricerca dei differenziali competitivi:

relazioni nel sistema del valore

La catena dellimpresa inserita in un sistema del valore

Il vantaggio competitivo non dipende solo dalla catena del valore

dellazienda (business unit), ma anche da come essa si adatta nel
sistema del valore complessivo

Legami verticali ed integrazioni orizzontali sono ricercati

tramite integrazione o accordi (coordinamento e condivisione delle
catene del valore tra i partner)
PROCESSI DI SUPPORTO
ATTIVIT INFRASTRUTTURALI

PROCESSI DI SUPPORTO
ATTIVIT INFRASTRUTTURALI

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTI

APPROVVIGIONAMENTI

LOGISTICA
ATTIVIT LOGISTICA MARKETING SERVIZI
ENTRATA OPERATIVE
USCITA VENDITE

PROCESSI PRIMARI

LOGISTICA
ATTIVIT LOGISTICA MARKETING SERVIZI
ENTRATA OPERATIVE
USCITA VENDITE

PROCESSI PRIMARI

54

Accoppiamento tra analisi interna

ed esterna: SWOT analysis
1. da analisi esterna: identificazione dei principali trend e loro
analisi (rilevanza per il business, probabilit, prossimit)
2. da analisi interna: identificazione dei principali punti di forza e
di debolezza
3. costruzione della matrice di sinergia
F1

E1
+

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

4. Identificazione
Strategic issues:

F2
F3
F4
F5

D1

D2

analisi per riga

analisi per colonna
analisi per cluster

D3
D4
D5

55

++

Integrazione
Europea
Standardizzazione
Hardware e
concorrenza su
Aumento costi
Materie prime

Diffusione internet

Cambiamenti Esterni

Convergenza
tecnologie
Entertainment

Esempio di matrice di sinergia per una

azienda di elettronica di consumo

Punti di Forza/debolezza
Ricerca e Innovazione
Diversificazione gamma nell'Entertainment

Azienda
Concor.
Tendenza

+
+

Presenza capillare sul territorio

Rapporto elevato prezzo/qualit (reale)

--

--

Poca integrazione tra Sales Company EU

--

--

Mancanza di spirito di squadra

posizionamento rispetto
a concorrenti di
riferimento

56

Economia e Organizzazione Aziendale

La pianificazione strategica a livello

Corporate

POLITECNICO DI MILANO

Strategia a livello corporate

ANALISI INTERNA
-

MISSION
SEGMENTAZIONE PER BUSINESS
STRATEGIE ORIZZONTALI
INTEGRAZIONE VERTICALE
FILOSOFIA AZ.

ANALISI ESTERNA
-

SCENARI ECONOMICI GENERALI

ANALISI SETTORI PRINC.
SCENARI RISORSE UMANE
SCENARI TECNOLOGIE

FORMULAZIONE STRATEGIE
-

ORIENTAMENTI STRATEGICI DI FONDO

SENTIERI DI CRESCITA E DIVERSIFICAZIONE
LINEE GUIDA E OBIETTIVI AZIENDALI
FILOSOFIA AZ.

GESTIONE RISORSE FUNGIBILI

- FINANZIARIE
- PERSONALE CHIAVE
- TECNOLOGIE CHIAVE

58

La segmentazione per business

Azienda come insieme di Strategic Business Unit (SBU): Unit

operative che raggruppano una serie ben precisa di prodotti e servizi
venduti ad un gruppo uniforme di clienti e in competizione con un gruppo di
concorrenti ben definito

Elementi da considerare nella segmentazione:

A.D. Little: La SBU una parte dellimpresa che dispone di un mercato esterno
per i propri beni e servizi e per il quale possibile/opportuno determinare
obiettivi e strategie indipendenti
concorrenti di riferimento
comportamento rispetto al prezzo
clienti
approcci a qualit-stile
sostituibilit
possibilit di separazione

N.B.: attenzione perch limpresa diversificata abbia senso devono

esistere interdipendenze/sinergie tra SBU.

59

Percorsi di crescita e
diversificazione
Penetrazione in
business esistenti
Ampliamento
business

Nuovi prod.
in mkt esist

Espansione
business attuali
Integrazione
verticale

Crescita

Diversificazione

Prod. esistenti
in nuovi mkt

Correlata
Non correlata

A valle
A monte
Mercato
Prodotto
Competenze

60

Allocazione e gestione delle

risorse finanziarie

Problema: gestire lallocazione di risorse finanziarie a livello di insieme

complessivo di business (portafoglio)
Passi logici

Matrici di portafoglio (anni 70)

analizzare e confrontare la posizione competitiva di ciascun business e del

portafoglio complessivo
suggerire orientamenti strategici generali per ciascun business
definire criteri e priorit nellallocazione di risorse finanziarie
Boston Consulting Group
McKinsey
A.D. Little

Ipotesi di fondo

la profittabilit di una SBU nel LP dipende da due dimensioni

attrattivit del settore

posizione competitiva dellunit di business in quel settore
61

Matrici di Portafoglio
Attrattivit

Posizione competitiva
La posizione di ununit di business sulla matrice suggerisce
una strategia ad essa coerente
La posizione spiega la capacit di generare risorse o la
necessit di impiegarle
Suggerisce priorit e criteri di allocazione delle risorse
Consente di valutare il bilanciamento del portafoglio aziendale
62

La matrice BCG: ipotesi e passi

dellanalisi

Ipotesi:

Lattrattivit pu essere misurata dal tasso di crescita del mercato, in

quanto:

La posizione competitiva pu essere misurata dalla quota relativa

della SBU, in quanto:

minore probabilit guerre di prezzo

effetto di trascinamento della domanda sullofferta

economie di scala
economie di apprendimento

Importanza/convenienza autofinanziamento (imperfezione del

mercato dei capitali)

63

La matrice BCG
Quota di Mercato relativa

Tasso Crescita
Mercato

Elevata

Elevato

Ridotta

Stars

Question
marks

Cash Cows

Dogs

10%

Ridotto

64

Analisi e utilizzo della matrice

BCG

La variabile fondamentale da analizzare il Net Cash Flow

NCF=CF - IM - CC
CF = (R-C) + Amm

Passi da seguire

Classificazione delle SBU sulla matrice crescita - quota relativa

Definizione strategie generali per ogni SBU:

Star
Dog
Cash cow
Question mark
build: investire per aumentare quota mkt (Stars o Question marks)
hold: mantenere quota mkt (Cash cows o Stars)
harvest: non investire e raccogliere liquidit (Dog o Question marks)

Verifica bilanciamento NCF.

65

Tasso Crescita Mercato

Matrice BCG: bilanciamento di

portafoglio

Quota relativa di Mercato

Ridotta
Elevata

Elevato

Star
NCF0

Question mark
NCF<<0

Cash Cow

Dog

NCF>>0

NCF0

Ridotto

Investimenti
Bilanciamento: ripartizione tra Stars, Cash cows e Question marks
in modo da garantire equilibrio nel NCF e crescita nel LP
66

Matrice BCG: limiti di validit

Assunzioni di base non sempre valide

Crescita non sempre implica attrattivit

Quota non sempre indica vantaggio competitivo es strategie di
nicchia e differenziazione
Lautofinanziamento non sempre conveniente/necessario spesso
in mercati finanziari avanzati

Ottica puramente finanziaria

Non vede sinergie tra business

Rischi nellutilizzo di matrici di portafoglio

67

Limiti dellapproccio tradizionale

alla strategia
Gli strumenti tradizionali di strategia business e corporate si
rifanno a un modello ben preciso: limpresa come insieme di
Business
Implicazioni

Enfasi su fattori esterni

A livello Business:
Prestazioni/Costo nei

Enfasi su rapporto
business attuali

Pregi:

A livello Corporate:

Operativo

Difetti:

Si riferisce ad una situazione stabile

Analisi statica, ma non dinamica
68

Lapproccio orientato alle risorsecompetenze

Le differenze di prestazioni tra le imprese sono legate alla

loro eterogeneit rispetto al modo con cui accumulano e
usano risorse diverse per:

Imitabilit

unicit fisica (esempio localizzazione, brevetti)

path dependency (esempio accumulo di immagine e conoscenze)
ambiguit causale (esempio segreti industriali o approcci organizzativi)
deterrenti economici (es reazione attesa)

Durata
Appropriabilit
Sostituibilit
Superiorit competitiva

69

Le radici dellapproccio orientato alle

competenze nella teoria economica

Ricardo (1817): le rendite da fattori produttivi superiori

Penrose (1959): le risorse in eccesso come determinante

della crescita e diversificazione

Richardson (1964): Competenze e accordi tra imprese

Williamson (1979): I costi transazionali

Nelson e Winter (1982): Teoria evoluzionista

Teece (1987): Gli assets complementari

70

Orientamento alle risorse e

competenze
Obiettivo

comprendere e sviluppare le fonti di vantaggio

competitivo sostenibile
Prahalad e Hamel: Limpresa come albero:

Frutti e Foglie = Prodotti commerciali

Rami e Tronco = Componenti chiave

Radici = Core competence

Esempi

Canon

3M

Black&Decker

Honda
71

Implicazioni dellorientamento alle

competenze per la strategia

Le competenze diventano loggetto principale della

pianificazione, in quanto:

input da utilizzare fattib./costo

output da sviluppare rilevanza

Problemi pratici nellapplicazione:

Identificare competenze distintive

Definire il proprio stato attuale in termini di tali competenze
Definire competenze obiettivo in relazione a evoluz. ambiente,
Definire piani di sviluppo analizzandone rilevanza (risorse sviluppate)
e fattibilit (presenza attuale delle risorse necessarie)
Definire coerentemente il sistema di programmazione e controllo e
di gestione del personale
72

Vantaggi e limiti di un approccio

basato sulle competenze

Vantaggi dellapproccio basato sulle competenze:

Fenomeni che si interpretano meglio:

Aiuta a focalizzare le fonti di vantaggi competitivi sostenibili

Orienta/interpreta il processo di costruzione -sfruttamento - trasferimento
dei Vantaggi Competitivi

Sentieri di crescita/diversificazione
Politiche internazionalizzazione
Accordi tra imprese (es Sony-Ericsson, HP-compaq)
Strategie di Outsourcing (es. Fiat-TNT traco)
Strategie di OEM (Es. Canon, Iveco, IBM)

Limiti dei modelli attuali basati su competenze

Prevalentemente interpretativi
Difficili da tradurre in strumenti operativi

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