01 - Introduzione Alla Lean Manufacturing

Introduzione alla «LEAN
MANUFACTURING»
Impianti Industriali & Sicurezza
Alessandro Chiaraviglio
2
Il Lean Thinking
Il mondo dell’industria ha visto, negli ultimi decenni, un’evoluzione che ha

spostato il focus della produzione dai costi alla qualità e al tempo, per arrivare
a capire che tutti e tre questi aspetti dovevano essere considerati insieme e
ricondotti a un unico punto di riferimento:
il valore, così come viene percepito

dal cliente.
La lean production è l’espressione massima di questo concetto ed è frutto di
un’evoluzione storica articolata in diverse tappe.
Impianti Industriali & Sicurezza 09/11/2021

3
Principi del Lean Thinking
I principi su cui si basa il Lean Thinking sono semplici:
il punto di partenza è l’identificazione degli sprechi per poi

eliminarli e produrre di più con un minor consumo di risorse.
1. Identificare ciò che vale (value) individuare ciò per cui i clienti sono disposti a pagare un
prezzo
2. Identificare il flusso del valore (value stream) allineare le attività che creano valore nella
giusta sequenza
3. Far scorrere il flusso del valore (flow) mettere in atto le attività a valore senza interruzioni
4. Fare in modo che il flusso sia tirato (pull) fare scorrere il flusso in base alle richieste del
cliente
5. Puntare alla perfezione (perfection) assumere la perfezione come riferimento per
programmi di miglioramento continuo

4
https://www.youtube.com/watch?v=JO0okqrtEkI
5

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Valore (Value) - Definire il Valore
Il punto di partenza della caccia alla spreco è l’identificazione di ciò che vale.
Il consumo di risorse è giustificato solo per produrre valore altrimenti è spreco
(MUDA).
In altre parole il valore viene definito dal cliente ed assume significato
solamente se espresso in termini di un prodotto/servizio in grado di soddisfare
le sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento.

7 Mappatura (Mapping) - Identificare il
Flusso di Valore
Il flusso di valore per un dato prodotto consiste nell’intera gamma di
attività necessarie per trasformare le materie prime in prodotto finito.
L’analisi del flusso di valore mette in evidenza gli sprechi attraverso la
classificazione delle attività in due categorie:
 Attività che creano valore, sono tutte quelle il cui costo può essere
trasferito al cliente (che può essere esterno o interno)
 Attività che non creano valore:
 necessarie (non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto,
gestione ordini e produzione), sprechi riducibili
 non necessarie (possono quindi essere eliminate da subito), sprechi
eliminabili

8 Mappatura (Mapping) - Identificare il
Flusso di Valore
Le attività a valore aggiunto
rappresentano una piccola
parte dei processi, nelle
aziende eccellenti sono di
solito il 33%.
Scomposizione
attività
attività a
sprechi
valore
eliminabili
aggiunto
sprechi
riducibili

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Flusso (Flow) - Fare Scorrere il Flusso
Definito con precisione il valore (primo principio);
Identificato il flusso di valore per un dato prodotto o famiglia di prodotti
ed dopo averlo ricostruito eliminando le attività inutili attraverso la
mappatura dei flussi (secondo principio);
Le restanti attività creatrici di valore devono formare un flusso che deve
scorrere in modo continuo (terzo principio), con relativa riduzione dei
tempi di attraversamento (lead time) del materiale.

10 Flusso (Flow) - Fare Scorrere il Flusso

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Produzione “tirata” (Pull)
Una volta che il flusso scorra e gli sprechi siano stati ridotti o eliminati,
allora è giunto il momento di permettere ai clienti di tirare il processo
(cioè il flusso di valore). In definitiva i clienti “tirano il valore dall’impresa”.
Soddisfare il cliente significa
produrre solo quello che vuole, solo quando lo vuole e solo quanto ne
vuole.
La produzione è così “tirata” dal cliente, anziché “spinta” da chi
produce.

Produzione “tirata” (Pull)
13 Perfezione (Perfection) - Ricercare la
Perfezione
L’applicazione dei principi lean deve essere sistematica e continua per
giungere a continui miglioramenti (KAIZEN).
In questo senso il quinto principio deve essere da sprone per l’incessante
applicazione dei principi lean e risultare ogni volta quale un nuovo
punto di partenza.
Una volta finito si deve ricominciare per fare emergere nuovi sprechi ed
eliminarli; mettendo in moto un processo continuo di riduzione dei
tempi, degli spazi, dei costi..

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Definizione di Lean Production
Lean Production o Produzione Snella è un insieme

di principi, metodi e tecniche per la gestione dei
processi operativi, che mira ad aumentare il
valore percepito dal cliente finale e a ridurre
sistematicamente gli sprechi.
Questo è possibile solo con il coinvolgimento di
persone motivate al miglioramento continuo.

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Definizione di Lean Production
L’obiettivo della Produzione Snella è “fare sempre di più

con sempre di meno”:
 meno tempo
 meno spazio
 meno sforzo
 meno macchine
 meno materiali.

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Gli sprechi e le irregolarità
È spreco tutto ciò che consuma risorse, in termini di costo e

tempo, senza però creare valore per il cliente.
I muda sono solo uno dei tre elementi negativi che il lean
combatte nei processi, ovvero le cosiddette tre “MU”:
• Muda: spreco, perdita (es: scorta eccessiva di materie prime).
• Muri : cosa irragionevole, innaturale (es: doversi arrampicare
per prelevare le materie prime).
• Mura: irregolarità, instabilità (es: materie prime allocate in posti
sempre diversi).

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Gli sprechi (muda)
I Sette Sprechi
Uno dei passi chiave nella Lean Manufacturing è
l'identificazione di quali attività aggiungono valore e
quali non lo fanno. La classificazione di tutte le attività
del processo in queste due categorie rende poi
possibile iniziare le azioni per migliorare la prima ed
eliminare la seconda.

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Gli sprechi (muda)

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Gli sprechi (muda)
Difetti
I difetti presenti nel bene prodotto spingono il cliente a rifiutarlo. Lo
sforzo impiegato per creare questi difetti è uno spreco. Nuovi processi
per la gestione dello spreco devono essere aggiunti per provare a
recuperare una parte del valore dal prodotto, che rischia di essere
scartato al 100%.
Sovrapproduzione
La sovrapproduzione è la produzione o l'acquisizione di un oggetto
prima che esso sia veramente richiesto. E' lo spreco più pericoloso per
l'azienda perché nasconde i problemi della produzione. La
sovraproduzione deve essere immagazzinata, gestita e protetta.

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Gli sprechi (muda)
Trasporto
Ogni volta che un prodotto viene sottoposto ad un movimento rischia
di essere danneggiato, perso, ecc, oltre ad essere un'attività di non-
valore aggiunto. Il trasporto non comporta alcuna trasformazione al
prodotto che il cliente sia disposto a pagare.
Attesa
Si riferisce sia al tempo trascorso dagli operatori aspettando che
arrivino le risorse, sia il tempo che passa mentre aspettano che il
prodotto venga portato via, sia il capitale investito in beni e servizi che
non sono stati ancora consegnati al cliente.

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Gli sprechi (muda)
Scorte
Le scorte, che siano sotto forma di materie prime, di materiale in
lavorazione (WIP), o di prodotti finiti, rappresentano comunque un
capitale che deve ancora produrre un guadagno sia per il produttore
che per il cliente.
Movimento
A differenza del trasporto, il movimento si riferisce ai macchinari o agli
operai, perché questi possono subire usure, danneggiamenti o avere
problemi relativi alla sicurezza.

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Gli sprechi (muda)
Sovraprocessare
Usare risorse più costose del necessario per le attività produttive o
inserire funzioni aggiuntive oltre a quelle che aveva inizialmente
richiesto il cliente produce solo sprechi.
Le risorse umane che possiedono una qualifica superiore a quella
richiesta per realizzare determinate attività, generano dei costi per
acquisire e mantenere le competenze senza che essi possano essere
recuperate dal valore.

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Le cose irragionevoli (muri)
Muri ("irragionevole") è un termine Giapponese usato per indicare il

sovraccarico, l'irragionevolezza o l'assurdità.
Il sovraccarico per le persone può provocare, a lungo e a breve termine, la
possibilità di infortuni o malattie professionali, dovuti agli sforzi eccessivi a cui
sono sottoposti i lavoratori.
Analogamente lo sfruttamento eccessivo dei macchinari può portare, a lungo
termine, ad una usura accelerata, a rotture con conseguente stop della
produzione per la manutenzione e per la riparazione, o addirittura si può
presentare la necessità di cambiare macchinario.
L’obbiettivo è quindi quello di organizzare il lavoro in modo corretto, ma
anche quello di applicare tutti qui piccoli accorgimenti che possono ridurre il
carico di lavoro senza diminuire la produttività.

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Le cose irregolari (mura)
Mura indica le fluttuazioni, variazione, irregolarità del carico del lavoro (della
domanda).
Tali fluttuazioni portano a fasi in cui vi è un sovraccarico di lavoro(muri) e ad
altre fasi in cui la forza lavoro e i macchinari risultano sovradimensionati (si
creano delle pause –muda); il flusso produttivo ne risulta disturbato.
La causa di tali fluttuazioni è la non standardizzazione della domanda
attraverso l’utilizzo dei metodi che servono per appiattire i picchi e le valli.
Mura è la madre di altri sprechi (muri e muda) ed è per questo che alla base
del lean thinking c’è la stabilità del sistema che si ottiene eliminando le cause
delle fluttuazioni e standardizzando le attività, un sistema stabile non sollecita
le persone, non sollecita le risorse e favorisce il flusso continuo.

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Muda, Muri e Mura

26
Lean Manufacturing
Gli elementi fondamentali della produzione snella possono essere
rappresentati nella cosiddetta “Casa del Lean”.

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Lean Manufacturing – 2 fondazioni
Alla base della Lean Production ci sono due concetti

fondamentali:
 la Standardizzazione (Standard Work), che fa ampio uso
della Gestione Visiva (Visual Management)
 il Miglioramento Continuo (Kaizen), che fa leva su
specifiche tecniche di Problem Solving.

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La standardizzazione
La standardizzazione (Standard Work) consiste nell’attività di

definizione, mantenimento e miglioramento degli standard, ovvero
delle procedure di lavoro precise che guidano ogni operatore in un
processo operativo. Lo standard corrisponde al modo più sicuro, più
facile e più efficiente finora conosciuto, di eseguire un certo lavoro.
Esso costituisce la base del miglioramento continuo.

La standardizzazione - Visual
Management
Il Visual Management è una modalità gestionale che permette di condividere, con
tutti i soggetti di un’organizzazione, informazioni chiare e visibili riguardo ai processi,
relative a:
 obiettivi e risultati
 standard (qualità, identificazione, locazione, quantità, lavorazione, procedura,
ecc.)
 stato di avanzamento
 anomalie.
In questo modo è possibile stimolare azioni immediate atte sia a stabilizzare
(funzione di mantenimento) che a migliorare (funzione di miglioramento) i processi.
La gestione è “visiva” in quanto si fonda su immagini, colori, suoni, più che su
parole.
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Il miglioramento continuo
Il miglioramento continuo (Kaizen termine giapponese composto dalle parole

kai (cambiamento) e zen (bene), significa letteralmente “cambiamento verso
il meglio”) e indica il processo di evoluzione continua che mira a creare
sempre più valore. La leva fondamentale perché esso avvenga è il
coinvolgimento di tutti nell’eliminazione costante di ogni spreco al fine di
utilizzare in modo più efficace le risorse, ciò è possibile attraverso l’eliminazione
delle attività non a valore..
Il kaizen è una forma di miglioramento che si distingue fortemente dal radicale
e improvviso “salto” dell’innovazione, in quanto consiste in una successione
cumulativa di continui progressi e procede dunque “a piccoli passi”.
Strumenti per individuare gli sprechi e determinare dove e quali interventi di
miglioramento sono da fare sono la Mappatura del flusso del valore e le
tecniche di Problem Solving.

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Innovazione e Kaizen

Il concetto di problema e problem
solving
Un problema sorge quando un essere vivente ha una
meta ma non sa come raggiungerla. [Duncker, 1935]
In altre parole, esso è "la differenza misurabile tra una
situazione ideale (dove vorrei essere) e la situazione
attuale (dove sono)" facendo riferimento a una qualsiasi
misurazione oggettiva della realtà.
Il problem solving è la capacità di ricercare, esplorare ed
analizzare tutti i dati, necessari, superflui o alternativi che
siano, organizzandoli e schematizzandoli, per formulare
percorsi di risoluzione attraverso “schemi” di sintesi logica.
5W2H
Le 5W sono rappresentante dalle domande:

 Who ("Chi?");
 What ("Cosa?");
 Where ("Dove?");
 When ("Quando?");
 Why ("Perché?");
mentre le 2H rappresentano le domande:
 How ("In che modo?");
 How many ("Quanti?").
Rispondendo a queste sette domande, si possono individuare alcune delle
principali cause del problema.
5W2H
Root Cause Analisys
L’obiettivo principale di questa metodologia è arrivare a comprendere in

modo approfondito che cosa è successo, perché è successo e che cosa si
può/deve fare per evitare che si ripeta.
Per causa radice si intende, infatti:
la causa più basilare che può essere ragionevolmente identificata ed è in
potere del management controllare (Paradies, Busch, 1988).
Obiettivi della RCA
Le tre parole chiave sono quindi:

 causa basilare: le ragioni all’origine della concatenazione di circostanze
per cui un evento è accaduto e sulle quali sia possibile intervenire per
prevenirne il riaccadimento
 identificazione ragionevole: l’indagine deve ricostruire il quadro della
situazione in cui si è generato l’evento, rispettando tuttavia tempi e costi
idonei;
 controllo del management: l’indagine deve mettere in evidenza le possibili
azioni correttive.
Nel caso dell’esame di un singolo evento si tratta di ricostruire la sequenza
delle circostanze e chiarire i fattori che hanno contribuito o causato il
determinarsi dell’incidente, cercando di risalire fino alle cause più lontane, le
radici dell’evento, sulle quali sia esercitabile un potere di intervento.
RCA – un esempio
Definizione del problema:

mentre tornavo a casa dal lavoro la macchina è rimasta a secco in mezzo
alla strada.
1. Perché la macchina si è fermata?

Perché è finita la benzina
2. Perché è finita la benzina?

Perché non ho fatto rifornimento andando al lavoro.
3. Perché non ho fatto rifornimento stamattina?

Perchè non avevo soldi.
4.Perché non avevo soldi?

Perché ho perso tutto a poker la notte prima.
5. Perché ho perso tutto a poker la notte

Causa prima?
Radice del Problema
Perché non sono bravo a bluffare quando non ho una mano buona
RCA – un esempio
Definizione del problema:

Mentre tornavo a casa dal lavoro la macchina è rimasta a secco in mezzo alla strada
Causa radice
Perché non sono bravo a bluffare quando non ho una mano buona a poker
Soluzione
Andare a giocare a poker solo di sabato
Analisi di Ishikawa
Viene anche chiamato diagramma causa-effetto, diagramma a

lisca di pesce o diagramma ad albero.
E’ una rappresentazione logica e sistematica delle relazioni
esistenti tra un problema e le sue possibili cause che l'hanno
generato.
L’analisi prevede di utilizzare il brainstorming su di un team
costituito da persone che possiedono esperienza in merito al
problema.
Analisi di Ishikawa
Analisi di Ishikawa
Il momento della costruzione ed applicazione dello strumento si

compone delle seguenti fasi:
1. si individua innanzitutto l'effetto o problema da analizzare;
2. si rappresenta il fenomeno mediante la costruzione del diagramma
causa-effetto;
3. si analizzano le correlazioni di causa-effetto emerse dal
diagramma;
4. si focalizza l'attenzione sulle possibili cause, dunque si procede ad
una verifica sulle probabili cause prese una per volta;
5. si individua l'azione correttiva ritenuta più opportuna;
6. si verifica l'efficacia effettiva dell'azione di correzione individuata.
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Metodo A3
 Metodologia di problem solving basata su una
reportistica standard.
 Rappresentazione di un problema su foglio A3:
➢ situazione corrente e relativa analisi sul lato

sinistro;
➢ piano di implementazione per raggiungere una

situazione futura sul lato destro.
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Fonte: Chiericati, Centro Servizi PMI Emilia Romagna

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Lean Manufacturing – 4 pilastri
I quattro pilastri sono:

 Just-in-Time (JIT) → Zero Scorte
 Autonomazione (Jidoka) → Zero Difetti
 Manutenzione Produttiva (Total Productive
Maintenance, TPM) → Zero Fermi
 Organizzazione del posto di lavoro (Workplace
Organization, WO) → Zero Inefficienze

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Zero scorte – Just-In-Time
E’ un metodo logistico-produttivo il cui obiettivo è produrre e consegnare

al cliente:
 solo cosa richiesto;
 solo quando richiesto;
 solo quanto richiesto.
In particolare, con il Just-In-Time si ottengono notevoli riduzioni di:
o tempo di attraversamento (lead time), impiegato per produrre e
consegnare il prodotto al cliente, grazie alla riduzione dello spreco da
attesa
o spazio di stabilimento, necessario per contenere il flusso di produzione e
le relative scorte, grazie alla riduzione degli sprechi da
sovrapproduzione, scorta inutile e trasporto.

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Zero scorte – Just-In-Time
Gli elementi operativi principali di un sistema Just-In-Time sono:

 la mappatura del flusso;
 il flusso continuo;
 la produzione “tirata” dal cliente;
 il livellamento della produzione.

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JIT – la mappatura
La mappatura del flusso del valore consiste nella rappresentazione

grafica di tutti i passaggi dei flussi di materiali e informazioni che
portano un determinato prodotto dall’ordine alla consegna.
Questo strumento permette di individuare in modo immediato e visivo
gli sprechi, quindi le opportunità di miglioramento.

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JIT – il flusso continuo
La produzione a “flusso continuo” prevede la riduzione
progressiva della dimensione dei lotti, tendendo idealmente alla
produzione e allo spostamento di un pezzo alla volta (one-piece-
flow). In questo modo la produzione fluisce in maniera continua,
senza interruzioni, attese e magazzini di semilavorati.

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JIT – produzione «tirata»
Il sistema pull è un metodo per controllare il flusso di materiali
basato sul reintegro sistematico solo di ciò che viene
effettivamente consumato.
La produzione è “tirata” (pull) dal cliente, nel senso che ogni fase
di lavorazione avviene solo se richiesto dalla fase di lavorazione
a valle. Inoltre, i processi produttivi sono “livellati” in quanto vi è
una distribuzione costante di carichi di lavoro tra stazioni
successive.
La movimentazione e la produzione di materiali o componenti
tra fasi di lavorazione successive è autorizzata dal kanban
(cartellino).

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JIT – il livellamento della produzione
I volumi di produzione tendono “naturalmente” a essere irregolari (mura) e a

creare di conseguenza carichi di lavoro eccessivi (muri) durante i picchi di
produzione.
Al fine di rendere più regolare l’attività di una linea produttiva, è necessario:
 regolarizzare la domanda del cliente (qualora possibile), attraverso il
livellamento delle consegne;
 regolarizzare la produzione, attraverso il livellamento della stessa, ottenuto
con la produzione frequente di piccoli lotti di ogni prodotto alternati con
piccoli lotti di altri prodotti.

51
ZERO DIFETTI – Autonomazione
E’ un metodo preventivo di gestione della qualità, in cui operatori e

macchine si auto-attivano per identificare le anomalie dei processi,
comprenderne le cause ed eliminarle prontamente.
L’efficacia dell’autonomazione deriva dalla capacità di individuare gli
errori prima che si trasformino in difetti sul prodotto, di arrestare il
processo se necessario, e di rendere le cause dei problemi visibili
appena questi si verificano, facilitandone così l’eliminazione.

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53
l principale strumento
dell’autonomazione è il
poka-yoke (“a prova di
errore”). E' una costrizione
sul comportamento, o un
metodo per prevenire gli
errori imponendo dei limiti
su come un'operazione può
essere effettuata per
forzare il completamento
corretto dell'operazione.

I poka-yoke si basano su una logica di prevenzione dei difetti e di gestione

della qualità alla fonte.
Essi sono più efficaci quando consentono un controllo assoluto, forniscono un
riscontro immediato, sono semplici, robusti, affidabili ed economici, e quando
non richiedono particolare attenzione da parte dell’operatore.
È preferibile che tali soluzioni siano ideate già in fase di sviluppo del prodotto e
del processo.
55

56
Zero fermi- Manutenzione Produttiva
Il Total Productive Maintenance (TPM) è un programma di miglioramento

continuo che riguarda l’impiego efficace ed efficiente delle macchine e degli
impianti.
Con questo nuovo approccio la responsabilità della manutenzione degli
impianti è estesa a più livelli, spettando quindi non solo ai manutentori ma
anche, anzi soprattutto, agli operatori diretti. Essi sono coinvolti nella
manutenzione, in progetti di miglioramento e in riparazioni semplici, tutte
attività che diventano parte della loro routine.
Gli strumenti della manutenzione produttiva sono:
 Single Minute Exchange of Die (SMED)
 la manutenzione autonoma
 la manutenzione programmata

57 Zero Inefficienze – Organizzazione del
posto di lavoro
E’ uno degli strumenti fondamentali per migliorare l’efficienza, la
qualità e la sicurezza dei processi.
Essa permette di facilitare il fluire del lavoro e di eliminare gli sprechi
relativi soprattutto a:
 spazi occupati
 tempi di ricerca
 movimenti e spostamenti
 rilavorazioni e controlli.
La tecnica principale cui fa riferimento l’organizzazione del posto di
lavoro è quella delle cosiddette “5S”.

58 Organizzazione del posto di lavoro
– «5S»
La tecnica delle 5S persegue i seguenti obiettivi:
TEMPO DI RICERCA ZERO
 Un posto di lavoro disordinato causa perdite di tempo per la ricerca di
attrezzi e/o materiali necessari per lo svolgimento dell’attività
ZERO DIFETTI, ZERO RECLAMI
 I prodotti difettosi devono essere evidenziati e separati in modo che non
raggiungano il cliente
SCORTE MINIME
 Il materiale in eccesso è spreco (ha costi finanziari e occupa spazio)

59 Organizzazione del posto di lavoro
– «5S»
ZERO INCIDENTI
 Un ambiente sporco e disordinato causa incidenti
AMBIENTE DI LAVORO PIÙ GRADEVOLE
 La maggior parte della nostra giornata la passiamo al lavoro!
 Vivere in un ambiente pulito, ordinato, organizzato è più piacevole e meno
faticoso.
 La pulizia, l’ordine e l’organizzazione li costruiamo noi, tutti insieme!

60 Organizzazione del posto di lavoro –
PASSO
«5S» LINEE GUIDA
Separare - Seiri
AZIONI
Separare necessario e • Prendere contatto con gli sprechi attraverso l'ispezione
superfluo per eliminare il iniziale
superfluo • Identificare in maniera visibile (cartellini rossi) le anomalie
• Classificare gli oggetti secondo la frequenza d'uso
• Eliminare gli oggetti non necessari
Ordinare - Seiton Ordinare i materiali in • Determinare la posizione migliore per utensili, attrezzature
posizioni ben definite per e materiali,
ridurre i tempi di ricerca • Fissare con chiarezza le singole posizioni e favorire il
mantenimento del nuovo ordine stabilito
Pulire - Seiso Pulire ed ordinare • Pulizia dettagliata dell’area
sistematicamente le varie • Analisi delle sorgenti di sporco e di disordine
aree di lavoro per scoprire i • Introduzione di standard provvisori di ordine e pulizia
problemi
Standardizzare - Definire e formalizzare nuovi • Standard definitivi di posizione, quantità e pulizia
Seiketsu standard di sistemazione, • Check list per l'approntamento delle attrezzature
ordine e pulizia
Mantenere - Mantenere e migliorare gli • Audit periodici per la verifica del rispetto degli standard
Shitsuke standard e i risultati raggiunti • Formazione diffusa e continua
• Monitoraggio continuo delle prestazioni
• Definizione di nuovi obiettivi di miglioramento
61
Sistemi Kanban (1)
 Il nome «kanban» significa «segnale» o «cartellino».
 Identifica un semplice sistema di gestione e

controllo della produzione che rende visibile
l’attività compiuta in un centro di lavoro.
 E’ lo strumento con cui la stazione a valle comunica

i suoi fabbisogni alla stazione a monte.
62
Sistemi Kanban (2)
 La quantità da produrre è calcolata come reintegro
del materiale consumato a valle nella catena
logistica.
 Si produce solo quanto serve e si rifornisce il
materiale solo per una data produzione.
 Per ciascun codice è definito un livello di riordino
(capacità del contenitore), raggiunto il quale,
scatta un ordine di rifornimento.
63
Sistema Kanban a due Schede
(1)
 Un centro di lavorazione rifornisce di parti una
linea di assemblaggio.
 Il centro di lavorazione realizza due parti, A e B.
 Tali parti sono conservate in contenitori standard
posti accanto alla linea di assemblaggio e al
centro di lavorazione.
 Ogni contenitore presso la linea è dotato di una
scheda detta kanban di prelievo.
 Ogni contenitore presso il centro di lavorazione è
dotato di una scheda detta kanban di produzione.
64
Scheda Kanban
 Una scheda kanban contiene informazioni quali:
➢ nome fornitore;
➢ nome e ubicazione cliente;
➢ luogo di consegna;
➢ n° disegno del pezzo;
➢ denominazione del pezzo;
➢ luogo produttivo;
➢ tipo di macchinario;
➢ quantità contenuta nel contenitore;
➢ ….
65
Sistema Kanban a Due Schede
(2)
 Gli addetti alla linea di assemblaggio
prelevano la parte A sempre dal contenitore
pervenuto per primo (FIRST IN FIRST OUT).
 Quando viene prelevata l’ultima unità di A
dal contenitore, un addetto prende il
kanban di prelievo dal contenitore e lo porta
nell’area di stoccaggio del centro di
lavorazione unitamente al contenitore vuoto.
 Qui l’addetto trova un contenitore pieno di
parti A: rimuove il kanban di produzione dal
contenitore e lo sostituisce con il kanban di
prelievo.
66 Sistema Kanban a Due Schede (3)
 Il posizionamento sul contenitore pieno del kanban di prelievo
autorizza lo spostamento dello stesso presso la linea di
assemblaggio.
 Il kanban di produzione liberato è inserito in una tabelliera

presso il centro di lavorazione e questo autorizza la
produzione di un altro contenitore della parte A.
67
Alternative alla Scheda Kanban
 Quadrati kanban: riquadri verniciati sul pavimento
o su un banco di lavoro per segnalare l’area di
stoccaggio dei materiali. Quando il riquadro è
vuoto, le operazioni di monte sono autorizzate a
produrre; quando il riquadro è pieno, non occorrono
parti.
 Sistema a contenitori: il contenitore stesso funge
da dispositivo segnaletico. Un contenitore vuoto sul
pavimento segnala la necessità di essere riempito.
68
Principali Strumenti
 Value Stream Map (VSM).

 Spaghetti Chart.
Value Stream Map (VSM)
69
 Mappatura del flusso di valore attuale (current state

map) e definizione della visione futura (future state
map) di un processo.
 La current state map si focalizza sulla progressiva

generazione di valore per il cliente e non sulla
visualizzazione delle attività e dei flussi produttivi
delle parti e dei componenti movimentati.
Current State Map: Passi
70
1. Individuare gli attori principali.
2. Calcolo richieste mensili del cliente.
3. Calcolo produzione giornaliera.
4. Individuazione spedizioni in uscita e frequenza.
5. Individuazione forniture in ingresso e relative
frequenze.
6. Schematizzazione processi produttivi di base.
7. Raccolta dati relativi ai processi.
8. Tracciare il flusso delle informazioni.
9. Individuazione aree accumulo scorte.
10. Collegamento tra i processi.
11. Calcolo della time line.
71
Passi 1 e 2
 Passo 1. A partire da un foglio bianco disegnare
nella parte alta 3 icone che identifichino
rispettivamente cliente, fornitore, controllo di
produzione.
 Passo 2. Indicare le richieste mensili del cliente (es:

10.000 pezzi totali, 6.700 tipo “A” – 3.300 tipo “B”).
Passo 3
72
 Calcolare la produzione giornaliera (es: 335 pz di “A” –
165 pz di “B”) e il numero di contenitori da produrre.
 Indicare la capacità dei contenitori e il numero di turni
di lavoro in un giorno.
Passi 4 e 5
73
 Passo 4: schematizzare le spedizioni in entrata e in
uscita con le relative frequenze.
 Passo 5: schematizzare le forniture in ingresso e le
relative frequenze.
Passo 6
74  Sulla parte inferiore del foglio disegnare dei box che
rappresentino i processi produttivi di base.
 Essi si interrompono quando il flusso si interrompe e
quando i processi sono disconnessi.
Passo 7
75.
 Inserire i dati più significativi in ogni box di processo:
➢ Tempo ciclo (C/T).

➢ Tempo di set up (C/O).
➢ Uptime o availability.
➢ Numero di addetti.
➢ Tempo disponibile.
➢ Dimensione media lotto produttivo.
➢ Numero di varianti prodotte.
➢ Dimensione degli imballi.
➢ Percentuale degli scarti.
76
Passo 8
 Descrizione delle modalità con cui ogni processo a
valle di un altro a monte viene a sapere come e
quanto produrre.
 In questa fase possono emergere criticità legate a
errori di programmazione e tempestività delle
informazioni.
VSM Passi 7-8
77
78 Passo 9
 Individuazione della posizione e dell’ammontare in
pezzi delle aree di accumulo scorte.
 L’icona a forma di “triangolo di pericolo” indica che
in questi punti si interrompe il flusso e dunque è
necessario abbattere tale spreco.
VSM Passo 9
79
80
Passo 10
 Collegamento tra i processi indicando le logiche di
programmazione e produzione che li legano.
 Queste logiche sono tipicamente:
➢ Push: produzione basata su una previsione della

domanda degli stadi a valle.
➢ Pull: produzione basata sull’effettiva domanda

degli stadi a valle.
81
VSM Passo 10
82
Passo 11
 Tracciatura timeline sotto i process box per definire
sia il lead time di processo sia il lead time costituito
dal tempo a valore aggiunto per il cliente.
 Il lead time è definito come il rapporto tra il volume

medio di giacenza e la domanda media giornaliera
per un componente.
VSM Passo 11
83
84
Future State Map (1)
 Fare in modo che ogni processo riesca
progressivamente a produrre una quantità sempre
più vicina a quanto richiesto dal processo successivo
e solo quando richiesto.
 A partire dalla current state map si vuole:
➢ Abbattere il tempo/costo non a valore aggiunto.
➢ Identificare e controllare in ogni fase del
processo ogni potenziale perdita di valore.
85
Future State Map (2)
 Costruire la VSM TO BE.
 In un’ottica del miglioramento continuo la VSM è

aggiornata periodicamente.
86 Applicazione 5S a Progettazione
Magazzino
 Facilitare la ricerca e l’accesso agli articoli movimentati più
spesso.
 Separare il flusso pedonale da quello delle macchine.
 Individuare percorsi o luoghi con cartelli e codici colore.
 Individuare aree specifiche per ogni attività.
 Ordinare prodotti stoccati e attrezzature.

87
Spaghetti Chart
 Tecnica grafica per visualizzare i flussi fisici di
materiali, persone, informazioni e documenti.
 Evidenzia i percorsi, le distanze coperte, i tempi di
attesa relativi alla movimentazione.
 Permette di individuare gli sprechi (muda) relativi
ad attese, trasporto e movimenti (es: incroci di
flussi frutto di un layout non ottimale; materiali che
vanno avanti ed indietro tra attività e stazioni di
lavoro).
88
Procedura di Costruzione (1)
➢ Munirsi di un disegno in scala del layout della porzione di
stabilimento da analizzare.
➢ Appoggiare la matita nel punto del disegno corrispondente
alla posizione iniziale dell’operatore o del materiale in
esame.
➢ Spostare la matita tracciando una linea continua che segna
sul disegno tutti i movimenti eseguiti, dalla prima all’ultima
attività del ciclo di lavoro.
➢ Rappresentare con linee diverse movimenti diversi della
stessa persona/materiale lungo lo stesso percorso.
Procedura di Costruzione (2)
89
➢ Rappresentare con diversi colori i flussi di persone,

materiali o informazioni, nonchè le fermate e le attese
lungo il percorso.
➢ Calcolare la distanza totale percorsa (sul disegno o
moltiplicando il numero di passi per la lunghezza media di
un passo).
➢ Calcolare il tempo totale impiegato per le movimentazioni
tracciate nel diagramma.
➢ Calcolare la frequenza con la quale uno stesso percorso
viene eseguito nell’unità di tempo (es: per ora, per turno,
ecc.)
Non trascurare piccoli spostamenti o movimenti ripetuti!
90
Spaghetti Chart - Esempio
Cucina di un ristorante
91 Come Usare lo Spaghetti Chart (1)
 Scopo primo dello Spaghetti Chart è far pensare:
➢ perché tutte quelle linee?
➢ perché tutti quei movimenti?
➢ perché tutti quei passi di processo?
➢ perché tutte quelle persone?
➢ chi (o cosa) aggiunge effettivamente valore per il
cliente?
➢ chi (o cosa) non fa altro che costituire spreco?
92 Come Usare lo Spaghetti Chart (2)
 Posizionare le attività/i centri di lavoro più connessi il più
possibile vicini.
 Ricollocare attività/centri di lavoro interessati da lunghi
percorsi e tempi di attesa al fine di ridurre le distanze.
 Semplificare gli spostamenti al fine di aumentare l’efficienza
e ridurre la fatica degli operatori.
 A volte è necessario anche cambiare la sequenza di passi di
un processo.
93
VSM vs Spaghetti Chart
 La VSM mappa i flussi concettuali di un processo.
 Lo Spaghetti Chart mappa i flussi fisici di un

processo.
94 Diagramma a Bolle di un Sistema
Produttivo
95
Lean Production e Layout a
Isole
 Il layout a isole permette di conseguire la riduzione dei
sette sprechi individuati dalla filosofia Lean.
 Infatti supporta il flusso di parti singole lungo il processo
produttivo...
 ...consentendo la riduzione di tempi di attesa, colli di
bottiglia, semilavorati, movimentazioni e tempi ciclo.
 Il layout a isole può essere considerato il cuore della Lean
Production.
96
Isola «Ideale»
 Flusso di un solo pezzo per volta e non per lotti ( =
c’è un lotto tra gli stadi).
 Scorte minime tra le diverse stazioni (non nulle).
 Supervisori di cella.
 Operatori con funzioni di supporto (qualità,
manutenzione, schedulazione, ecc.).
 Supermarket a supporto.
97
Supermarket (1)
 Un magazzino a scaffali con cassette recanti tutti i
materiali/componenti necessari per la produzione
all’interno di una o più isole.
Supermarket (2)
98
 Ogni contenitore contiene il numero ed il mix esatto di
prodotti da lavorare.
 I contenitori sono prelevati dal supermarket secondo
una logica First In First Out (FIFO).
 Quando i contenitori sono svuotati del loro contenuto,
vengono posti sui ripiani inclinati in senso opposto a
quelli recanti contenitori pieni.
 Lo svuotamento di un contenitore segnala la necessità
di approvvigionare nuove parti.
Supermarket (3)
99
 Raggruppare le aree del supermarket per
permettere all’addetto alla movimentazione dei
materiali percorsi regolari.
 Più celle condividono un supermarket comune.
 Si consiglia di non usare un sistema automatico di
stoccaggio:
➢ incoraggia l’aumento delle scorte;
➢ rende difficile la visibilità delle scorte;
➢ è soggetto a guasti.
100
Dimensionamento dei Lotti
 Ideale della Lean è produrre ogni prodotto ogni giorno.
 Metodo «Every Product Every Interval (EPEI)»
Every Product Every Interval
101
(EPEI) (1)
 Calcolare l’EPEI :
➢ per ogni famiglia di prodotto;
➢ su ogni macchina.
 EPEI =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑖 𝑠𝑒𝑡 𝑢𝑝 𝑝𝑒𝑟 𝑐𝑎𝑚𝑝𝑎𝑔𝑛𝑎
(𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑒 𝑎𝑙 𝑔𝑖𝑜𝑟𝑛𝑜 − 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑖 𝑟𝑢𝑛 𝑎𝑙 𝑔𝑖𝑜𝑟𝑛𝑜)
 Campagna = sequenza ripetitiva di tutti i prodotti.
 Tempo di run = ore al giorno per realizzare la produzione di un

prodotto.
102
(EPEI) (2)
 Esempio: tre componenti realizzati su una macchina,A,
B e C.
 Tempo netto disponibile al giorno (tolte pause,
manutenzioni di routine, incontri del team): 8 ore.
 Assunzione: ogni prodotto è realizzato una sola volta in
ogni campagna.
103
(EPEI) (3)
Parte Domanda Run time Tempo Dim. Dim. Dim. N°
giornaliera per set up lotto lotto contenitore contenitori
[unità] giorno [ore] [ore] [unità] [unità] /
[ore] lotto
A 300 3 1 7,5 750 100 8
B 400 2 2 5 1000 100 10
C 100 1 2 2,5 250 50 5
Totale 6 5
5
EPEI = = 2,5 (un ciclo ripetitivo ogni 2,5 giorni).
(8−6)
Dimensione del lotto [ore] = Run time per giorno * EPEI

104
(EPEI) (4)
 Arrotondare i lotti per adattarsi alla dimensione dei
contenitori.
 Macchine diverse avranno EPEI e dimensioni del lotto
differenti.
 Necessità di corsie FIFO, o supermarket a valle nel caso di
EPEI ingenti, fra di esse.
105
Forma ad U dell’Isola (1)
 Facilità di bilanciamento.
 Miglioramento della comunicazione e dei feedback
sulla qualità.
 Miglioramento della visibilità.
 Facilità di controllo laddove l’operatore compie sia
la prima sia l’ultima attività del ciclo produttivo.
 Vantaggi nella movimentazione dei materiali
(manufatti di grandi dimensioni).
Forma ad U dell’Isola (2)
106
 Creare semplicemente un’isola ad U
non è sufficiente se si continua a
gestire una produzione per lotti.
 Almeno inizialmente non si avrà però
un pezzo in ciascuna stazione di
lavoro.
 Partire con un buffer di poche parti
tra le stazioni e quindi rimuoverle
man mano che il flusso si stabilizza e
i problemi vengono risolti.
107
Lean e Automazione Isole
 La Lean è cauta circa l’automazione delle isole.
 Buone ragioni per automatizzare:
➢ qualità;
➢ lavorazioni ripetitive, rischiose, sporche,
movimentazione oggetti caldi o pesanti;
➢ permettere alle macchine di non essere
sorvegliate.
 Cattiva ragione per automatizzare: il personale
➢ i robot non migliorano e non ricercano gli sprechi;
➢ l’automazione non è flessibile come le persone.
108
Postazione di Lavoro FIFO
Scambio Contenitori
109
Vuoto/Pieno

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Introduzione alla «LEAN

Il mondo dell’industria ha visto, negli ultimi decenni, un’evoluzione che ha

il valore, così come viene percepito

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il punto di partenza è l’identificazione degli sprechi per poi

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Lean Production o Produzione Snella è un insieme

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L’obiettivo della Produzione Snella è “fare sempre di più

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È spreco tutto ciò che consuma risorse, in termini di costo e

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Muri ("irragionevole") è un termine Giapponese usato per indicare il

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Alla base della Lean Production ci sono due concetti

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La standardizzazione (Standard Work) consiste nell’attività di

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Il miglioramento continuo (Kaizen termine giapponese composto dalle parole

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Le 5W sono rappresentante dalle domande:

L’obiettivo principale di questa metodologia è arrivare a comprendere in

Le tre parole chiave sono quindi:

Definizione del problema:

1. Perché la macchina si è fermata?

2. Perché è finita la benzina?

3. Perché non ho fatto rifornimento stamattina?

4.Perché non avevo soldi?

5. Perché ho perso tutto a poker la notte

Definizione del problema:

Viene anche chiamato diagramma causa-effetto, diagramma a

Il momento della costruzione ed applicazione dello strumento si

 Rappresentazione di un problema su foglio A3:

➢ situazione corrente e relativa analisi sul lato

➢ piano di implementazione per raggiungere una

Fonte: Chiericati, Centro Servizi PMI Emilia Romagna

I quattro pilastri sono:

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E’ un metodo logistico-produttivo il cui obiettivo è produrre e consegnare

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Gli elementi operativi principali di un sistema Just-In-Time sono:

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La mappatura del flusso del valore consiste nella rappresentazione

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