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Project Management
Body of Knowledge
Terza edizione
(Guida al PMBOK)
Guida al
Project Management
Body of Knowledge
Terza edizione
(Guida al PMBOK)
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
NOTA
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cui fa parte il presente documento, vengono sviluppate mediante un processo di elaborazione degli
standard basato sul consenso volontario. Questo processo riunisce i volontari e/o ricerca l'opinione
di persone interessate all'argomento trattato nella presente pubblicazione. Sebbene PMI amministri
il processo e stabilisca quali regole promuovere a garanzia della correttezza nella creazione del
consenso, non redige il documento e non esamina, valuta o verifica in modo autonomo
l'accuratezza e la completezza delle informazioni o la solidit dei criteri contenuti nelle relative
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presente documento non potr essere attribuita a PMI ma sar di responsabilit esclusiva dall'ente di
certificazione competente o dalla persona che ha effettuato la dichiarazione.
SOMMARIO
Prefazione alla terza edizione ...........................................................vii
Il contesto del Project Management ...................................................1
Introduzione............................................................................................... 3
1.1 Obiettivo della Guida al PMBOK .................................................... 3
1.2 Che cos un progetto? .................................................................... 5
1.3 Che cos il Project Management? .................................................. 8
1.4 La struttura della Guida al PMBOK ................................................ 9
1.5 Aree di esperienza.......................................................................... 12
1.6 Il contesto del Project Management............................................... 16
Ciclo di vita del progetto e Struttura organizzativa............................. 19
2.1 Il ciclo di vita del progetto ............................................................... 19
2.2 Stakeholder di progetto .................................................................. 24
2.3 Influenza delle strutture organizzative ........................................... 27
Sommario
ii
iii
Sommario
iv
Sommario
Figura 10-1. Visione dinsieme della gestione della comunicazione di progetto........ 222
Figura 10-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione della
comunicazione di progetto...................................................................................... 223
Figura 10-3. Comunicazione: modello di base ................................................................. 224
Figura 10-4. Pianificazione della comunicazione: Input, Strumenti e
tecniche e Output ...................................................................................................... 225
Figura 10-5. Distribuzione delle informazioni: Input, Strumenti e tecniche e
Output.......................................................................................................................... 228
Figura 10-6. Reporting delle prestazioni: Input, Strumenti e tecniche e Output......... 231
Figura 10-7. Esempio di report sulle prestazioni a tabella.............................................. 234
Figura 10-8. Gestione degli stakeholder: Input, Strumenti e tecniche e Output......... 235
Figura 11-1. Visione dinsieme della gestione del rischio di progetto.......................... 239
Figura 11-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dei rischi di progetto..... 241
Figura 11-3. Pianificazione della gestione dei rischi: Input, Strumenti e
tecniche e Output ...................................................................................................... 242
Figura 11-4. Esempio di struttura di scomposizione dei rischi (RBS).......................... 244
Figura 11-5. Definizione delle scale di impatto per quattro obiettivi di progetto ........ 245
Figura 11-6. Identificare i rischi: Input, Strumenti e tecniche e Output ........................ 246
Figura 11-7. Analisi qualitativa del rischio: Input, Strumenti e tecniche e
Output.......................................................................................................................... 250
Figura 11-8. Matrice di probabilit e impatto..................................................................... 252
Figura 11-9. Analisi quantitativa del rischio: Input, Strumenti e tecniche e
Output.......................................................................................................................... 254
Figura 11-10. Intervallo delle stime dei costi di progetto nel corso dei
colloqui sui rischi ...................................................................................................... 256
Figura 11-11. Esempi di distribuzioni di probabilit comunemente utilizzate............. 256
Figura 11-12. Diagramma dellalbero delle decisioni....................................................... 258
Figura 11-13. Risultati della simulazione dei rischi del costo........................................ 259
Figura 11-14. Pianificazione della risposta ai rischi: Input, Strumenti e
tecniche e Output .................................................................................................................. 260
Figura 11-15. Monitoraggio e controllo dei rischi: Input, Strumenti e tecniche
e Output................................................................................................................................... 265
Figura 12-1. Visione dinsieme della gestione dellapprovvigionamento di
progetto................................................................................................................................... 272
Figura 12-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dell
approvvigionamento di progetto............................................................................ 273
Figura 12-3. Pianificare gli acquisti: Input, Strumenti e tecniche e Output ................. 274
Figura 12-4. Pianificare le forniture: Input, Strumenti e tecniche e Output ................. 281
Figura 12-5. Richiesta di risposte dai fornitori: Input, Strumenti e tecniche
e Output ...................................................................................................................... 284
Figura 12-6. Selezionare i fornitori: Input, Strumenti e tecniche e Output................... 287
Figura 12-7. Amministrazione del contratto: Input, Strumenti e tecniche
e Output ...................................................................................................................... 291
Figura 12-8. Chiusura del contratto: Input, Strumenti e tecniche e Output................. 296
Tabella 1. Modifiche strutturali ............................................................................................ 301
Tabella 2: Modifiche al capitolo 4........................................................................................ 304
Tabella 3: Modifiche al capitolo 5........................................................................................ 304
Tabella 4: Modifiche al capitolo 6........................................................................................ 305
Tabella 5: Modifiche al capitolo 7........................................................................................ 305
Tabella 6. Modifiche al capitolo 8........................................................................................ 306
Tabella 7. Modifiche al capitolo 9........................................................................................ 306
Tabella 8. Modifiche al capitolo 10...................................................................................... 306
Tabella 9. Modifiche al capitolo 11 (nessuna modifica ai nomi).................................... 307
Tabella 10. Modifiche al capitolo 12.................................................................................... 307
vi
EDIZIONE
vii
viii
ix
Sezione I
Il contesto del Project
Management
Capitolo 1
Introduzione
Capitolo 2
CAPITOLO 1
Introduzione
Il Project Management Body of Knowledge la summa della conoscenza nellambito
della professione del Project Management. Come avviene in altre professioni (ad
esempio in giurisprudenza, medicina e ragioneria), linsieme delle conoscenze
appannaggio dei professionisti e degli accademici che le praticano e le sviluppano. Il
Project Management Body of Knowledge nel suo complesso racchiude pratiche
tradizionalmente consolidate che sono largamente applicate e pratiche innovative che
stanno emergendo nella professione, materiale pubblicato e materiale non ancora
pubblicato. Ne consegue che il Project Management Body of Knowledge in continua
evoluzione.
Questo capitolo definisce diversi termini chiave e fornisce una visione dinsieme
dellintera Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK)
nelle principali sezioni elencate di seguito.
1.1 Obiettivo della Guida al PMBOK
1.2 Che cos un progetto?
1.3 Che cos il Project Management?
1.4 La struttura della Guida al PMBOK
1.5 Aree di esperienza
1.6 Il contesto del Project Management
1.1
Capitolo 1 Introduzione
1.1.1
1.2
1.2.1
Caratteristiche di un progetto
Temporaneo
Laggettivo temporaneo implica che ogni progetto ha un inizio e una fine definiti.
La fine si raggiunge quando gli obiettivi del progetto sono stati raggiunti o quando
appare evidente che sar impossibile raggiungerli, o ancora quando il progetto non
pi necessario e viene chiuso. Temporaneo non significa necessariamente di breve
durata: molti progetti si estendono infatti su pi anni. In ogni caso, tuttavia, la durata
di un progetto un valore finito. I progetti non sono impegni continuativi.
Inoltre, il termine temporaneo non si estende normalmente al prodotto, al
servizio o al risultato creati tramite il progetto. Molti progetti vengono intrapresi per
creare risultati duraturi. Ad esempio, il progetto che ha come obiettivo quello di
erigere un monumento nazionale dar origine a un risultato che ci si aspetta duri per
secoli. I progetti possono anche avere spesso effetti, voluti o non voluti, di natura
sociale, economica e ambientale che sopravvivono di gran lunga al progetto stesso.
La natura temporanea dei progetti pu essere applicata anche ad altri aspetti:
.2
Capitolo 1 Introduzione
.3
Elaborazione progressiva
Lelaborazione progressiva una caratteristica dei progetti che accompagna i concetti
di unicit e temporaneit. Per elaborazione progressiva si intende lo sviluppo in
passaggi successivi e la prosecuzione incrementale1. Ad esempio, lambito del
progetto sar genericamente definito in una prima fase del progetto stesso e verr
quindi esplicitato e arricchito di dettagli mano a mano che il gruppo di progetto
svilupper una conoscenza pi approfondita ed esaustiva del prodotto. Lelaborazione
progressiva non dovrebbe essere confusa con il cambiamento non controllato
dellambito (sezione 5.5).
Lelaborazione progressiva delle specifiche di prodotto deve essere attentamente
coordinata con unappropriata definizione dellambito del progetto, specie nel caso in
cui il progetto venga sviluppato su commessa. Se correttamente definito, lambito del
progetto, vale a dire il lavoro da eseguire, deve essere controllato man mano che il
progetto e le specifiche di prodotto vengono progressivamente elaborati. La relazione
tra le specifiche di prodotto e lambito del progetto sar esaminata ulteriormente
nellintroduzione al capitolo 5.
I due esempi seguenti illustrano luso dellelaborazione progressiva in due
diverse aree applicative.
1.2.2
1.2.3
Capitolo 1 Introduzione
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
Capitolo 1 Introduzione
10
Figura 1-1. Visione dinsieme delle aree di conoscenza di Project Management e dei
processi di Project Management
11
Capitolo 1 Introduzione
1.5
Aree di esperienza
Gran parte della conoscenza e molti degli strumenti e delle tecniche relativi alla
gestione dei progetti sono ad appannaggio esclusivo del Project Management, come
ad esempio le WBS o strutture di scomposizione del lavoro, lanalisi dei percorsi
critici e il metodo dellEarned Value. La comprensione e lapplicazione di
conoscenze, skill, strumenti e tecniche, riconosciuti generalmente come buone
pratiche, non sono tuttavia di per s sufficienti a garantire un efficace Project
Management. Per un efficace Project Management necessario che il gruppo di
Project Management comprenda e utilizzi la conoscenza e gli skill che fanno capo ad
almeno cinque aree di esperienza:
Project Management Body of Knowledge;
Conoscenza degli standard, dei regolamenti e delle aree applicative;
comprensione del contesto del progetto;
conoscenza e skill in materia di general management;
capacit nei rapporti interpersonali.
La figura 1-2 illustra la relazione tra le cinque aree di esperienza. Bench
appaiano come elementi distinti, in genere presentano aree comuni; nessuno di essi
pu sussistere autonomamente. I gruppi di progetti efficaci li integrano in tutti gli
aspetti dei propri progetti. Non necessario che tutti i membri del gruppo siano esperti
di tutti e cinque i settori. di fatto assai improbabile che un singolo individuo
possegga tutta la conoscenza e gli skill richiesti dal progetto. Ai fini dellefficace
gestione dei progetti tuttavia importante che il gruppo di Project Management
conosca approfonditamente la Guida al PMBOK e abbia dimestichezza con i dati
contenuti nel Project Management Body of Knowledge e con le altre quattro aree
della gestione.
1.5.1
12
1.5.2
13
Capitolo 1 Introduzione
1.5.3
14
1.5.4
1.5.5
Capacit interpersonali.
La gestione delle capacit interpersonali si articola negli aspetti elencati di seguito.
Comunicazione efficace: lo scambio di informazioni.
Capacit dinfluenzare la struttura organizzativa: la capacit di portare a
termine ci che si comincia.
Leadership: sviluppo di una vision e delle strategie e motivazione delle persone
affinch realizzino tali vision e strategie.
Motivazione: incentivo alle persone affinch conseguano alti livelli
prestazionali e superino gli ostacoli che impediscono il cambiamento.
Negoziazione e gestione dei conflitti: dialogo con laltra parte per individuare
un terreno comune o raggiungere un accordo.
Risoluzione dei problemi: lunione della definizione dei problemi,
dellidentificazione e dellanalisi delle alternative e lassunzione di decisioni.
15
Capitolo 1 Introduzione
1.6
1.6.1
1.6.2
16
1.6.3
Sottoprogetti
I progetti vengono solitamente suddivisi in componenti pi facilmente gestibili
denominati sottoprogetti; ciascun sottoprogetto pu tuttavia essere indicato come
progetto e venire gestito come tale. Tali sottoprogetti vengono spesso affidati in
subappalto a terzi o ad altre unit funzionali della Performing Organization. Tra i
possibili esempi:
sottoprogetti basati sui processi di progetto, tra cui una singola fase nel ciclo di
vita del progetto;
sottoprogetti basati sui requisiti di risorse umane in termini di skill, tra cui
idraulici ed elettricisti richiesti per un progetto edile;
sottoprogetti che riguardano tecnologie specializzate, come il testing
automatizzato di programmi informatici nellambito di un progetto di sviluppo
software.
In progetti di dimensioni particolarmente grandi, i sottoprogetti possono essere
costituiti da una serie di sottoprogetti di dimensioni ancora inferiori.
1.6.4
17
Capitolo 1 Introduzione
18
CAPITOLO 2
Ciclo di vita del progetto e Struttura
organizzativa
I progetti e il Project Management vengono svolti in un ambiente pi ampio di quello
del progetto stesso. Il gruppo di Project Management deve avere una conoscenza di
questo contesto pi ampio per essere in grado di selezionare le fasi del ciclo di vita, i
processi, gli strumenti e le tecniche che si adattano maggiormente al progetto. Questo
capitolo illustra alcuni degli aspetti essenziali del contesto del Project Management.
Gli argomenti trattati sono:
2.1 Il ciclo di vita del progetto
2.2 Gli stakeholder di progetto
2.3 Influenza della struttura organizzativa
2.1
2.1.1
19
La transizione da una fase allaltra nellambito del ciclo di vita dello stesso
progetto comporta in genere una forma di trasferimento tecnico o passaggio di
consegne, da cui viene solitamente definita. I deliverable ottenuti da una fase vengono
in genere analizzati per verificarne la completezza e laccuratezza, per essere poi
approvati prima che si proceda con la fase successiva del lavoro. Tuttavia, non del
tutto inusuale che una fase, qualora si ritenga che i possibili rischi siano accettabili,
venga iniziata prima dellapprovazione dei deliverable della fase precedente. Questa
pratica della sovrapposizione di fasi, solitamente svolte in sequenza, un esempio di
applicazione della tecnica di compressione della schedulazione, altrimenti detta fast
tracking.
Non esiste un modo in assoluto migliore per definire il ciclo di vita del progetto.
Alcune strutture organizzative hanno adottato delle regole che consentono di
standardizzare tutti i progetti attraverso un solo ciclo di vita, mentre altre strutture
organizzative preferiscono affidare al gruppo di Project Management la scelta del
ciclo di vita migliore per il progetto assegnato al gruppo. Inoltre, le pratiche
comunemente adottate nel settore specifico conducono generalmente allutilizzo di un
ciclo di vita preferenziale per il settore in questione.
I cicli di vita del progetto definiscono in genere:
quale lavoro tecnico deve essere svolto in ciascuna fase (ad es. in quale fase
deve essere effettuato il lavoro dellarchitetto);
quando devono essere prodotti i deliverable in ciascuna fase e come ciascun
deliverable deve essere analizzato, verificato e convalidato;
chi coinvolto in ciascuna fase (ad es. la progettazione in contemporanea
richiede il coinvolgimento dei responsabili dellimplementazione nella
definizione dei requisiti e nella progettazione);
come controllare e approvare ciascuna fase.
Le descrizioni del ciclo di vita del progetto pu essere sia molto generale che
molto dettagliata. Le descrizioni pi dettagliate dei cicli di vita possono includere
modelli, diagrammi e liste di controllo al fine di dare una forma strutturata e
assicurare il controllo.
La maggior parte dei cicli di vita del progetto presentano caratteristiche comuni:
Le fasi sono in genere sequenziali e vengono comunemente definite da una
forma di trasferimento di informazioni tecniche o da un passaggio di consegne
dei componenti tecnici.
I costi e i livelli del personale coinvolti sono inizialmente bassi, raggiungono il
picco nel corso delle fasi intermedie e diminuiscono rapidamente quando il
progetto si avvia alla conclusione. La figura 2-1 illustra questo andamento.
20
Figura 2-1. Costo e livello del personale tipici di un progetto nel corso del ciclo di vita del
progetto
21
Sebbene molti cicli di vita dei progetti siano caratterizzati da nomi di fasi simili
con deliverable analoghi, pochi sono completamente identici. Alcuni sono composti
da quattro o cinque fasi, mentre altri ne possono contenere nove o pi. Le singole aree
applicative sono invece caratterizzate da variazioni anche significative. Il ciclo di vita
dello sviluppo di un software di una struttura organizzativa pu essere composto da
una sola fase di progettazione, mentre un altro pu essere composto da fasi separate
per larchitettura e per il disegno di dettaglio. Inoltre i sottoprogetti posso avere cicli
di vita di progetto differenti Ad esempio, uno studio di architetti, scelto per il progetto
di un nuovo complesso di uffici, dapprima impegnato nella fase di definizione del
progetto del committente mentre sta facendo la progettazione; poi impegnato nella
fase di implementazione, mentre sta facendo da supporto alla fase di messa in opera. Il
piano di progettazione dello studio di architetti, tuttavia, sar fatto da un suo insieme
di fasi, dallo sviluppo concettuale alla definizione fino alla messa in opera e alla
chiusura. Gli architetti potrebbero addirittura considerare la progettazione delledificio
e la consulenza per la sua costruzione come progetti separati, ciascuno con un proprio
set di fasi.
2.1.2
22
Figura 2-3. Tipica sequenza delle fasi in un ciclo di vita del progetto
2.1.3
23
Figura 2-4. Relazione tra il ciclo di vita del prodotto e del progetto
2.2
Stakeholder di progetto
Gli stakeholder di progetto sono persone o strutture organizzative attivamente
coinvolte nel progetto o i cui interessi possono subire conseguenze dellesecuzione o
dal completamento del progetto. Gli stakeholder possono anche influire sugli obiettivi
e sui risultati del progetto. Il gruppo di Project Management deve identificare gli
stakeholder, determinarne i requisiti e le aspettative e, per quanto possibile, gestire
linfluenza che possono esercitare in merito ai requisiti per garantire la buona riuscita
del progetto. La figure 2-5 illustra la relazione tra stakeholder e gruppo di progetto.
24
25
26
2.3
2.3.1
2.3.2
27
2.3.3
Struttura organizzativa
La struttura della Performing Organization vincola spesso la disponibilit di risorse in
uno spettro dal tipo funzionale al tipo progettuale, con una vasta gamma di strutture a
matrice tra i due estremi. La figura 2-6 mostra le caratteristiche fondamentali relative
ai progetti dei principali tipi di strutture organizzative.
28
29
Le organizzazioni a matrice, come illustrato nelle figure dalla 2-9 alla 2-11, sono
un mix tra organizzazioni funzionali e organizzazioni progettuali. Le matrici deboli
conservano molte delle caratteristiche delle organizzazioni funzionali e in esse il ruolo
del project manager si avvicina pi a quello di un coordinatore o di un facilitator
che a quello di un manager. Allo stesso modo, le matrici forti presentano molte delle
caratteristiche delle organizzazioni progettuali e possono avere project manager a
tempo pieno dotati di un considerevole livello di autorit e personale amministrativo
dedicato a tempo pieno al progetto. Lorganizzazione a matrice equilibrata mentre
riconosce la necessit di ricorrere a un project manager, non gli fornisce lautorit
assoluta sul progetto e sul relativo finanziamento (figura 2-6).
30
31
2.3.4
32
2.3.5
33
Sezione II
Lo standard per il Project
Management di un progetto
Capitolo 3
CAPITOLO 3
37
38
3.1
39
3.2
40
41
Nota: non vengono mostrati tutti i flussi di dati e le interazioni dei processi tra i gruppi di processi.
Figura 3-4. Riepilogo ad alto livello delle interazioni dei gruppi di processi
42
3.2.1
43
44
.2
45
3.2.2
46
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
47
.1
.2
Pianificazione dellambito
Processo di creazione del piano di gestione dellambito del progetto che documenta
come lambito del progetto verr definito, verificato e controllato e come creare e
definire la struttura di scomposizione del lavoro (WBS).
48
.3
Definizione dellambito
Processo di sviluppo della descrizione dellambito del progetto dettagliata da
utilizzare come base per le decisioni future sul progetto.
.4
Creare la WBS
Processo di suddivisione dei principali deliverable del progetto e del lavoro previsto
dal progetto in componenti pi piccoli e quindi maggiormente gestibili.
.5
Definire le attivit
Processo di identificazione delle attivit specifiche da eseguire per produrre i vari
deliverable del progetto.
49
.6
.7
.8
50
.9
.10
.11
51
.12
.13
.14
52
.15
.16
Identificare i rischi
Processo di determinazione di quali rischi possono influire sul progetto e di
documentazione delle loro caratteristiche.
.17
53
.18
.19
.20
54
.21
Pianificare le forniture
Processo di documentazione dei requisiti di prodotti, servizi e risultati e di
identificazione dei potenziali fornitori.
3.2.3
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
55
.2
56
.3
.4
.5
57
.6
.7
Selezionare i fornitori
Processo di analisi delle offerte, di scelta tra potenziali fornitori e di negoziazione di
un contratto scritto con il fornitore.
58
3.2.4
59
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
60
.1
.2
61
.3
Verifica dellambito
Processo che consente di formalizzare laccettazione dei deliverable di progetto
completati.
.4
Controllo dellambito
Processo di controllo delle modifiche apportate allambito del progetto.
.5
62
.6
.7
.8
63
.9
.10
64
.11
.12
65
3.2.5
66
Chiudere il progetto
Processo di completamento di tutte le attivit appartenenti a tutti i gruppi di processi
che consente di chiudere formalmente il progetto o la fase di progetto.
.2
3.3
67
Tra i gruppi di processi e i processi che li compongono, gli output dei processi
sono correlati tra loro e influiscono sugli altri gruppi di processi. Ad esempio, la
chiusura di una fase di progettazione richiede laccettazione da parte del cliente del
documento di progettazione. In questo caso, il documento di progettazione definisce
la descrizione del prodotto necessaria al gruppo di processi di esecuzione. Se il
progetto suddiviso in fasi, per portare a termine in modo efficace il progetto, i gruppi
di processi vengono solitamente ripetuti allinterno di ciascuna fase per tutti il ciclo di
vita del progetto. Nella figura 3-12 vengono raffigurati i gruppi di processi e le
relative relazioni.
68
Tuttavia, cos come non tutti i processi sono necessari in tutti i progetti, allo
stesso modo non tutte le interazioni avranno luogo in tutti i progetti o in tutte le fasi di
progetto. Di seguito vengono riportati alcuni esempi:
I progetti che dipendono da risorse uniche (sviluppo di software commerciale,
biofarmaceutica ecc.) possono definire i ruoli e le responsabilit prima della
definizione dellambito, dal momento che il lavoro effettuabile dipende dalle
risorse disponibili.
Alcuni input di processo sono predefiniti come vincoli. Ad esempio, la direzione
pu imporre una data di completamento, anzich lasciare che questultima venga
determinata dal processo di pianificazione. Se viene imposta una data di
completamento, la schedulazione deve essere effettuata andando a ritroso a
partire da tale data con il pericolo di aumentare il rischio e i costi del progetto e
di comprometterne la qualit o, in alcuni casi estremi, addirittura di cambiarne in
modo sostanziale lambito.
3.4
69
70
Parte III
Aree di conoscenza di Project
Management
Parte III
Introduzione
Capitolo 4
Capitolo 5
Capitolo 6
Capitolo 7
Capitolo 8
Capitolo 9
Capitolo 10
Capitolo 11
Capitolo 12
Gestione dellapprovvigionamento di
progetto
PARTE III
Introduzione
Diagrammi di flusso dei processi
In ogni capitolo delle aree di conoscenza (capitoli da 4 a 12) viene fornito un
diagramma di flusso dei processi, che rappresenta in modo riepilogativo gli input e gli
output dei processi che percorrono tutti i processi di un'area di conoscenza specifica.
Sebbene i processi siano qui presentati come componenti discreti con interfacce ben
definite, nella pratica essi possono essere iterativi, sovrapporsi o interagire in modi
diversi da quelli descritti.
73
I simboli dei diagrammi di flusso dei processi sono descritti nella figura III-1 e
rappresentano tre tipi di informazioni:
1.
Processi di un'area di conoscenza, la loro interazione con altri processi
nell'area di conoscenza e i relativi output ai processi di integrazione descritti
nel capitolo 4.
2.
Processi esterni all'area di conoscenza i cui output vengono utilizzati come
input nei processi dell'area di conoscenza considerata.
3.
Gli asset dei processi organizzativi e i fattori ambientali aziendali sono
mostrati come input per il primo processo.
Il piano di Project Management, i relativi piani e componenti ausiliari esterni
all'area di conoscenza vengono forniti come input del primo processo
rappresentato nel diagramma e vengono considerati disponibili per ogni
processo successivo nella loro versione pi recente e aggiornata.
Gli asset dei processi organizzativi e i fattori ambientali aziendali vengono
mostrati come input per il primo processo per fornire le informazioni, le politiche e le
procedure esterni al progetto, ma che possono incidere sulla pianificazione e
sull'esecuzione dello stesso. Tali asset e fattori, assieme agli output dei processi
esterni utilizzati come input per un processo dell'area di conoscenza vengono
considerati disponibili per ogni processo successivo nella loro versione pi
recente e aggiornata.
Il diagramma di flusso dei processi non dettagliato e quindi non riporta tutte le
interfacce possibili con i processi esterni. Non mostra inoltre i percorsi alternativi del
flusso di processi o i cicli di retroazione tra processi di un'area di conoscenza specifica
o con processi esterni all'area di conoscenza. La natura iterativa della maggior parte
dei progetti complica ulteriormente la permutazione dei flussi dei processi e dei cicli
di retroazione. Ne consegue che per rendere i diagrammi di flusso semplici da seguire,
non sono stati inclusi nel diagramma i percorsi alternativi o iterativi.
74
Figura III-2. Tre principali documenti di progetto e la loro relazione con i rispettivi
componenti
75
lavoro.
La figura III-2 rappresenta questi tre documenti e la loro relazione con i rispettivi
componenti.
Il piano di Project Management composto dai piani e dai documenti generati dai
vari processi, noti come piani e componenti ausiliari del Piano di Project
Management.
76
CAPITOLO 4
77
Per una pi approfondita comprensione della natura integrativa dei progetti e del
Project Management, consigliabile tenere conto delle altre attivit svolte nel corso
del completamento di un progetto. Di seguito vengono riportati alcuni esempi delle
attivit eseguite dal gruppo di Project Management:
Analizzare e comprendere l'ambito. Questo comprende i requisiti del progetto e
del prodotto, i criteri, gli assunti, i vincoli e altri elementi influenti legati al
progetto, nonch la modalit con cui ogni fattore viene gestito e affrontato
all'interno del progetto.
Documentare criteri specifici dei requisiti del prodotto.
Capire come acquisire le informazioni identificate e trasformarle in un piano di
Project Management mediante il gruppo di processi di pianificazione descritto
nella Guida PMBOK.
Preparare la WBS (struttura di scomposizione del lavoro).
Effettuare le operazioni necessarie affinch il progetto venga eseguito in
conformit al piano di Project Management, all'insieme programmato di
processi integrati e all'ambito pianificato.
Misurare e monitorare lo stato del progetto, i processi e i prodotti.
Analizzare i rischi del progetto.
Tra i processi inclusi nei gruppi di processi di Project Management, i
collegamenti vengono spesso reiterati. Il gruppo di processi di pianificazione fornisce
al gruppo di processi di esecuzione un piano di Project Management documentato fin
dalle prime fasi del progetto, favorendo in tal modo eventuali aggiornamenti al piano
di Project Management qualora si verificassero modifiche nel corso del progetto.
L'integrazione riguarda innanzitutto la capacit di unire in modo efficiente tutti i
processi inclusi nei gruppi di processi di Project Management necessari al
raggiungimento degli obiettivi del progetto allinterno delle procedure definite
dall'organizzazione. La figura 4-1 fornisce una visione dinsieme dei principali
processi integrativi di Project Management. La figura 4-2 mostra invece un
diagramma di flusso di tali processi, dei relativi input e output e dei processi dell'area
di conoscenza correlati. I processi integrativi di Project Management includono:
4.1 Sviluppare il Project Charter: sviluppo del Project Charter che costituisce
l'autorizzazione formale al progetto o ad una fase di progetto.
4.2 Sviluppare la descrizione preliminare dell'ambito del progetto: sviluppo
della descrizione preliminare dell'ambito del progetto che fornisce una
presentazione dell'ambito di alto livello.
4.3 Sviluppare il piano di Project Management: documentazione delle azioni
necessarie per definire, preparare, integrare e coordinare tutti i piani ausiliari
inclusi in un piano di Project Management.
4.4 Dirigere e gestire l'esecuzione del progetto: esecuzione del lavoro definito nel
piano di Project Management che consente di raggiungere i requisiti del progetto
stabiliti dalla descrizione dell'ambito del progetto.
4.5 Monitorare e controllare il lavoro del progetto: monitoraggio e controllo dei
processi utilizzati per avviare, pianificare, eseguire e chiudere un progetto in
modo da raggiungere gli obiettivi in termini di prestazioni definiti nel piano di
Project Management.
78
79
80
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 4-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dell'integrazione di progetto.
81
4.1
82
4.1.1
.1
.2
83
.3
84
.4
85
4.1.2
.1
.2
86
.3
.4
Parere di esperti
Si ricorre spesso al parere di esperti per valutare gli input necessari allo sviluppo del
Project Charter. Durante il processo, il parere e le competenze degli esperti vengono
applicati a qualsiasi dettaglio tecnico e gestionale. Tali competenze possono essere
fornite da qualsiasi persona o gruppo che possegga conoscenze o una formazione
specialistica e pu essere ottenuta, ad esempio, da:
altre unit all'interno dell'organizzazione;
consulenti;
stakeholder, compresi clienti e sponsor;
associazioni tecniche o professionali;
associazioni industriali.
4.1.3
.1
4.2
87
Figura 4-4. Sviluppare la descrizione preliminare dell'ambito del progetto Input, Strumenti
e tecniche e Output
4.2.1
.1
Project Charter
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.1.
.2
.3
.4
88
.2
.3
Parere di esperti
Si ricorre al parere di esperti per qualsiasi dettaglio tecnico e gestionale da includere
nella descrizione preliminare dell'ambito del progetto.
4.3
89
Figura 4-5. Sviluppare il piano di Project Management: Input, Strumenti e tecniche e Output
4.3.1
.1
.2
90
.3
.4
4.3.2
.1
.2
.3
Parere di esperti
Si ricorre al parere di esperti per sviluppare i dettagli tecnici e gestionali da inserire
nel piano di Project Management.
91
4.4
92
Figura 4-6. Dirigere e gestire l'esecuzione del progetto: Input, Strumenti e tecniche e
Output
4.4.1
.1
.2
.3
.4
.5
93
.6
.7
4.4.2
.1
.2
4.4.3
.1
Deliverable
Un deliverable un prodotto, un risultato o la capacit di prestare un servizio, la cui
natura unica e verificabile, che viene identificato nella documentazione di
pianificazione di Project Management e deve essere prodotto e fornito affinch sia
possibile completare il progetto.
.2
Modifiche richieste
In fase di esecuzione del lavoro di progetto vengono spesso identificate le modifiche
richieste per l'espansione o la riduzione dell'ambito del progetto, per la modifica dei
criteri o delle procedure, per la modifica dei costi o del budget del progetto o per la
revisione della schedulazione di progetto. Le richieste di modifica possono essere
dirette o indirette, possono essere avviate a livello esterno o interno e possono
caratterizzarsi come facoltative o obbligatorie dal punto di vista legale o contrattuale.
.3
.4
.5
94
4.5
.6
.7
95
Figura 4-7. Monitorare e controllare il lavoro del progetto: Input, Strumenti e tecniche e
Output
4.5.1
.1
.2
.3
4.5.2
.1
.2
.3
Parere di esperti
Il parere di esperti utilizzato dal gruppo di Project Management di monitorare e
controllare il lavoro del progetto.
96
4.5.3
4.6
.1
.2
.3
Previsioni
Le previsioni includono le stime o le previsioni delle condizioni e degli eventi che
potrebbero verificarsi nel futuro del progetto, basate sulle informazioni e sulle
conoscenze disponibili al momento della previsione. Le previsioni vengono
aggiornate e quindi ripubblicate in base alle informazioni sullo stato di avanzamento
del lavoro fornite durante l'esecuzione del progetto. Tali informazioni riguardano le
prestazioni passate del progetto che possono influire in futuro sullo stesso; ad
esempio, la stima al completamento e la stima a finire.
.4
.5
Modifiche richieste
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.4.3.2.
97
98
Figura 4-8. Controllo integrato delle modifiche: Input, Strumenti e tecniche e Output
4.6.1
.1
.2
Modifiche richieste
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.4.3.2.
.3
.4
.5
.6
.7
Deliverable
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.4.3.1.
99
4.6.2
.1
.2
.3
Parere di esperti
Il gruppo di Project Management si avvale di quegli stakeholder che rappresentano il
parere di esperti allinterno del comitato gestione modifiche (CCB) per controllare e
approvare tutte le modifiche richieste da apportare a un qualsiasi aspetto del progetto.
4.6.3
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
Deliverable
Descritti nel paragrafo 4.4.3.1 e approvati mediante il processo Controllo integrato
delle modifiche (paragrafo 4.6).
100
4.7
Chiudere il progetto
Il processo Chiudere il progetto riguarda la realizzazione della fase di chiusura del
progetto individuata nel piano di Project Management. Nei progetti multi-fase, il
processo Chiudere il progetto chiude la porzione dell'ambito del progetto e delle
attivit associate applicabile a una fase specifica. Il processo comprende anche la
terminazione di tutte le attivit completate allinterno di tutti i gruppi di processi di
Project Management per chiudere formalmente il progetto o una fase di progetto e
quindi trasferire il progetto completato o annullato in base alle necessit. Il processo
Chiudere il progetto stabilisce anche le procedure necessarie a coordinare le attivit
che consentono di verificare e documentare i deliverable del progetto, di coordinare e
interagire per la formalizzazione dell'accettazione di tali deliverable da parte del
cliente o dello sponsor e di analizzare e documentare le ragioni delle azioni intraprese
qualora il progetto venga formalmente terminato prima del completamento. Sono
disponibili due procedure per stabilire le interazioni necessarie ad eseguire la chiusura
delle attivit per tutto il progetto o per una fase di progetto:
Procedura di chiusura amministrativa: questa procedura fornisce i dettagli di
tutte le attivit, le interazioni, e i relativi ruoli e responsabilit dei membri del
gruppo di progetto e degli altri stakeholder coinvolti nell'esecuzione della
procedura di chiusura amministrativa del progetto. L'esecuzione del processo di
chiusura amministrativa prevede anche delle attivit integrate necessarie alla
raccolta dei record di progetto, all'analisi della buona riuscita del progetto, alla
raccolta delle lesson learned e all'archiviazione delle informazioni di progetto
utilizzabili in futuro dall'organizzazione.
Procedura di chiusura del contratto: comprende tutte le attivit e le
interazioni necessarie a risolvere e chiudere qualsiasi accordo contrattuale messo
in atto per il progetto, ma anche a definire le attivit correlate che supportano la
chiusura amministrativa formale del progetto. Tale procedura prevede sia la
verifica del prodotto (tutto il lavoro completato in modo corretto e
soddisfacente) che la chiusura amministrativa (aggiornamento dei record del
contratto per riflettere i risultati definitivi e archiviazione delle informazioni da
utilizzare in futuro). Nei termini e nelle condizioni del contratto possono anche
essere presenti delle specifiche modalit per la chiusura del contratto che devono
essere inserite in questa procedura. La risoluzione anticipata del contratto
rappresenta un caso particolare di chiusura del contratto che pu essere dovuta,
ad esempio, all'impossibilit di consegnare il prodotto, a un superamento del
budget previsto o alla mancanza delle risorse necessarie. Questa procedura
rappresenta un input per il processo di chiusura del contratto.
101
4.7.1
.1
.2
.3
.4
.5
.6
Deliverable
Descritti nel paragrafo 4.4.3.1 e approvati mediante il processo Controllo integrato
delle modifiche (paragrafo 4.6).
4.7.2
.1
.2
.3
Parere di esperti
Si ricorre al parere di esperti per lo sviluppo e l'esecuzione delle procedure
amministrative e di chiusura del contratto.
4.7.3
.1
102
.2
.3
.4
103
CAPITOLO 5
Gestione dell'ambito del progetto
103
104
105
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 5-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dell'ambito del progetto
106
5.1
Pianificazione dell'ambito
La definizione e la gestione dell'ambito del progetto influiscono sulla sua riuscita
complessiva. Ciascun progetto richiede un attento equilibrio tra strumenti, origini dei
dati, metodologie, processi e procedure, nonch tra altri fattori che garantiscono che
l'impegno dedicato alle attivit di ambito sia adeguato alle dimensioni, alla
complessit e all'importanza del progetto. Ad esempio, un progetto critico potrebbe
richiedere attivit di ambito formali, accurate e intensive, mentre un progetto di
routine potrebbe avere requisiti assai inferiori in termini di documentazione e verifica.
Il gruppo di Project Management si occupa di documentare le decisioni sulla gestione
dell'ambito nel contesto del piano di gestione dell'ambito del progetto; quest'ultimo
uno strumento di pianificazione che descrive in che modo il gruppo dovr definire
l'ambito del progetto, elaborarne una dettagliata descrizione, definire ed elaborare la
struttura di scomposizione del lavoro, verificare e controllare l'ambito del progetto.
L'elaborazione del piano di gestione dell'ambito del progetto e il relativo esame
dettagliato cominciano con l'analisi delle informazioni contenute nel Project Charter
(paragrafo 4.1), la descrizione preliminare dell'ambito del progetto (paragrafo 4.2), la
pi recente versione approvata del piano di Project Management (paragrafo 4.3), i dati
storici contenuti negli asset dei processi organizzativi (paragrafo 4.1.1.4) ed eventuali
altri fattori ambientali aziendali pertinenti (paragrafo 4.1.1.3).
5.1.1
.1
.2
107
.3
Project Charter
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.1.
.4
.5
5.1.2
.1
Parere di esperti
Nell'elaborazione del piano di gestione dell'ambito del progetto si fa ricorso al parere
di esperti relativo al modo in cui stato gestito l'ambito in progetti equivalenti.
.2
5.1.3
.1
108
5.2
Definizione dell'ambito
La preparazione di una descrizione dettagliata dell'ambito del progetto critica per la
riuscita del progetto stesso e si fonda sui deliverable principali, gli assunti e i vincoli
documentati durante l'avvio del progetto nel corso della descrizione preliminare
dell'ambito del progetto. Durante la pianificazione, si apprendono ulteriori
informazioni sul progetto ed quindi possibile definire e descrivere l'ambito del
progetto con maggiore specificit. Le esigenze, le necessit e le aspettative degli
stakeholder vengono analizzate e convertite in requisiti. Viene esaminata la
completezza di assunti e vincoli che, se necessario, vengono integrati. Il gruppo di
progetto ed altri stakeholder, che dispongono di informazioni approfondite sulla
descrizione preliminare dell'ambito del progetto, sono in grado di eseguire e preparare
le analisi.
5.2.1
.1
.2
Project Charter
Se in una Performing Organization non viene utilizzato alcun Project Charter,
comunque necessario acquisire o elaborare informazioni analoghe e utilizzarle per
sviluppare la descrizione dettagliata dell'ambito del progetto.
.3
.4
.5
109
5.2.2
.1
.2
.3
Parere di esperti
A ciascuna area applicativa possiede esperti che possono essere impiegati per
sviluppare parti della descrizione dettagliata dell'ambito del progetto.
.4
5.2.3
.1
110
111
.2
Richieste di modifica
Durante il processo di definizione dell'ambito possono venire elaborate richieste di
modifica al piano di Project Management e ai relativi piani ausiliari. Le modifiche
vengono elaborate per l'analisi e la disposizione dal processo di controllo integrato
delle modifiche.
.3
.5.3
Creare la WBS
La WBS una scomposizione gerarchica, orientata ai deliverable, del lavoro che deve
essere eseguito dal gruppo di progetto per realizzare gli obiettivi del progetto stesso e
creare i deliverable richiesti. La WBS organizza e definisce l'ambito complessivo del
progetto. Essa ne suddivide il lavoro in porzioni pi piccole e pi facili da gestire,
dove ogni livello successivo della WBS comporta una definizione pi dettagliata del
lavoro di progetto. possibile effettuare la schedulazione, la stima dei costi, il
monitoraggio e il controllo del lavoro pianificato, contenuto nei componenti della
WBS che si trovano ai livelli pi bassi della gerarchia, chiamati anche Work Package.
La WBS rappresenta il lavoro specificato nella descrizione dell'ambito del
progetto, approvata. I componenti costitutivi della WBS sono daiuto agli stakeholder
nel visualizzare i deliverable (paragrafo 4.4.3.1) del progetto.
112
5
Figura 5-5. Creare la WBS: Input, Strumenti e tecniche e Output
5.3.1
.1
.2
.3
.4
5.3.2
.1
113
Figura 5-6. Esempio di struttura di scomposizione del lavoro con alcune diramazioni
scomposte fino ai Work Package
.2
Scomposizione
La scomposizione una suddivisione dei deliverable del progetto in componenti pi
piccoli e pi facili da gestire fino a che lavoro e deliverable vengono definiti a livello
di Work Package. Il livello dei Work Package rappresenta il gradino pi basso della
gerarchia creata dalla WBS ed il punto che consente una stima pi affidabile dei
costi e della schedulazione previsti dal lavoro. Il livello di dettaglio dei Work Package
varia in base alle dimensioni e alla complessit del progetto.
Non sempre possibile effettuare la scomposizione di un deliverable o un
sottoprogetto che dovrebbero essere eseguiti in un periodo troppo lontano nel tempo.
Il gruppo di Project Management aspetta in genere fino a che i deliverable o il
sottoprogetto siano pi chiari per sviluppare i dettagli della WBS. Tale tecnica viene a
volte denominata pianificazione a finestra mobile.
Deliverable diversi possono essere caratterizzati da livelli di scomposizione
diversi. Per ottenere un impegno di lavoro che sia gestibile (come un Work Package),
il lavoro relativo ad alcuni deliverable deve essere scomposto soltanto al livello
successivo, mentre in altri casi sono necessari ulteriori livelli di scomposizione. Con
l'incremento della scomposizione del lavoro in livelli di dettaglio inferiori, si
incrementa la capacit di pianificare, gestire e controllare il lavoro. Tuttavia, una
scomposizione eccessiva pu portare a un impegno di gestione improduttivo, a un uso
inefficiente delle risorse e a un calo dell'efficienza nell'esecuzione del lavoro. Il
gruppo di progetto deve trovare un punto di equilibrio tra un livello scarso e un livello
eccessivo di dettaglio nella pianificazione della WBS.
114
115
Figura 5-7. Esempio di struttura di scomposizione del lavoro organizzata per fasi
Figura 5-8. Esempio di scomposizione del lavoro per articoli di materiale per la Difesa
116
5.3.3
.1
.2
.3
.4
Baseline dell'ambito
La descrizione dettagliata e approvata dell'ambito del progetto (paragrafo 5.2.3.1), la
WBS e il dizionario della WBS ad essa relativi costituiscono la baseline dell'ambito
del progetto.
117
.5
.6
Richieste di modifica
Le richieste di modifica alla descrizione dell'ambito del progetto e ai suoi componenti
possono essere generate dal processo Creare la WBS e quindi elaborate per l'analisi e
l'approvazione mediante il processo di controllo integrato delle modifiche.
5.4
Verifica dell'ambito
La verifica dell'ambito il processo che consente di ottenere l'accettazione formale da
parte degli stakeholder dell'ambito del progetto completo e dei deliverable associati.
La verifica dell'ambito del progetto prevede l'analisi dei deliverable per controllare
che ciascuno di essi sia stato completato in modo soddisfacente. Se il progetto viene
concluso prima, il processo di verifica dell'ambito del progetto deve stabilire e
documentare il livello e la dimensione del completamento. La verifica dell'ambito
differisce dal controllo qualit per il fatto che la prima riguarda principalmente
l'accettazione dei deliverable, mentre il secondo riguarda soprattutto la conformit ai
requisiti di qualit specificati per i deliverable. Il controllo qualit viene in genere
eseguito prima della verifica dell'ambito; i due processi possono essere tuttavia
eseguiti in parallelo.
5.4.1
.1
.2
118
.3
.4
Deliverable
I deliverable sono quelli che sono stati completati sia totalmente che parzialmente e
rappresentano l'output del processo Dirigere e gestire l'esecuzione del progetto
(paragrafo 4.4).
5.4.2
.1
5.4.3
5.5
.1
Deliverable accettati
Il processo di verifica dell'ambito documenta i deliverable completati che sono stati
anche accettati. I deliverable completati ma non accettati vengono invece documentati
unitamente ai motivi alla base della mancata accettazione. La verifica dell'ambito
comprende la documentazione di supporto ricevuta dal cliente o dallo sponsor che
conferma l'accettazione dei deliverable del progetto da parte degli stakeholder.
.2
Richieste di modifica
Le richieste di modifica possono essere generate dal processo di verifica dell'ambito e
vengono elaborate per la revisione e la disposizione attraverso il processo di controllo
integrato delle modifiche.
.3
Controllo dell'ambito
Il controllo dell'ambito del progetto si occupa di come influire sui fattori che creano le
modifiche all'ambito del progetto e di come controllare l'impatto di tali modifiche. Il
controllo dell'ambito garantisce che tutte le modifiche richieste e le azioni correttive
consigliate siano elaborate attraverso il processo di controllo integrato delle modifiche
del progetto. Il controllo dell'ambito del progetto, integrato con altri processi di
controllo, consente inoltre di gestire le modifiche effettive nel momento stesso in cui
queste si verificano. Ci si riferisce alle modifiche non controllate con l'espressione
cambiamento non controllato dell'ambito del progetto. Le modifiche sono inevitabili
e rendono quindi necessario un processo di controllo delle modifiche.
119
5.5.1
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
120
5.5.2
.1
.2
.3
Ripianificazione
Le richieste di modifica approvate che influiscono sull'ambito del progetto possono
comportare delle modifiche anche alla WBS e al dizionario della WBS, alla
descrizione dell'ambito e al piano di gestione dell'ambito. Le richieste di modifica
approvate possono inoltre essere causa di aggiornamenti ai componenti del piano di
Project Management.
.4
5.5.3
.1
.2
.3
121
.4
.5
Richieste di modifica
I risultati del controllo dell'ambito del progetto possono generare delle richieste di
modifica, che vengono elaborate per la revisione e la disposizione in conformit al
processo di controllo integrato delle modifiche del progetto.
.6
.7
.8
122
CAPITOLO 6
Gestione dei tempi di progetto
123
124
125
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 6-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dei tempi di progetto
126
6.1
6.1.1
.1
.2
.3
127
.4
.5
.6
6.1.2
.1
Scomposizione
La tecnica di scomposizione, nella modalit in cui viene applicata alla definizione
delle attivit, comporta la suddivisione dei Work Package del progetto in componenti
pi piccoli e pi facili da gestire, chiamati anche attivit schedulate. Il processo di
Definizione delle attivit consente di delineare gli output finali come attivit
schedulate piuttosto che come deliverable, come avviene nel processo Creare la WBS
(paragrafo 5.3).
possibile generare l'elenco delle attivit, la WBS e il dizionario della WBS sia
in sequenza che contemporaneamente, tenendo per presente che la WBS e il
dizionario della WBS sono la base per lo sviluppo dell'elenco delle attivit finale.
Ogni Work Package appartenente alla WBS viene poi scomposto in attivit schedulate
necessarie a produrre i deliverable dei Work Package. La definizione delle attivit
viene spesso eseguita dai membri del gruppo di progetto responsabili del Work
Package.
.2
Schemi di documento
Un elenco delle attivit standard o una parte di un elenco di attivit derivante da un
progetto precedente spesso adottato come schema di documento (paragrafo 4.1.1.4)
per un nuovo progetto. Le informazioni sugli attributi delle attivit corrispondenti
presenti negli schemi di documento possono anche contenere un elenco di skill delle
risorse e delle ore di impegno necessarie, l'identificazione dei rischi, i deliverable
previsti o altre informazioni descrittive. Gli schemi di documento possono anche
essere usati per identificare le milestone di schedulazione.
.3
128
.4
Parere di esperti
I membri del gruppo di progetto o gli altri esperti che hanno acquisito una certa
esperienza e competenza nello sviluppo dettagliato delle descrizioni dell'ambito del
progetto, delle WBS e delle schedulazioni di progetto possono fornire le proprie
conoscenze nella definizione delle attivit.
.5
6.1.3
.1
129
6.2
.2
.3
.4
Richieste di modifiche
Il processo Definizione delle attivit pu generare delle richieste di modifica
(paragrafo 4.4.3.2) che possono influire sulla descrizione dell'ambito del progetto e
sulla struttura di scomposizione del lavoro (WBS). Le richieste di modifica vengono
elaborate per l'analisi e la disposizione mediante il processo di controllo integrato
delle modifiche (paragrafo 4.6).
130
6.2.1
.1
.2
.3
.4
.5
131
6.2.2
.1
132
.2
.3
.4
133
.5
134
6.2.3
.1
6.3
.2
.3
.4
Modifiche richieste
La preparazione delle relazioni logiche del progetto, di lead e di lag pu rivelare la
presenza di situazioni che possono generare una modifica richiesta (paragrafo 4.4.3.2)
da apportare all'elenco delle attivit o agli attributi delle attivit. Per esempio tra questi
casi sono incluse le situazioni dove l'attivit schedulata pu essere suddivisa o
ridefinita in altro modo, dove le relazioni di dipendenza possono essere ridefinite o
dove un lead o un lag viene regolato perch rappresenti adeguatamente le corrette
relazioni logiche nel diagramma. Le modifiche richieste vengono elaborate per
l'analisi e la disposizione mediante il processo di controllo integrato delle modifiche
(paragrafo 4.6).
135
Figura 6-7. Stima delle risorse delle attivit: Input, Strumenti e tecniche e Output
6.3.1
.1
.2
.3
.4
136
.5
.6
6.3.2
.1
Parere di esperti
Si ricorre spesso al parere di esperti per la valutazione degli input correlati alle risorse
adottati per il processo in questione. Qualsiasi gruppo o persona con conoscenze
specializzate nella pianificazione e nella stima delle risorse pu fornire tale tipo di
competenze.
.2
.3
.4
.5
Stima bottom-up
Se non possibile effettuare una stima dell'attivit schedulata con un livello di
affidabilit ragionevole, il lavoro previsto per l'attivit schedulata viene scomposto
ancora pi nel dettaglio. Viene effettuata la stima per ciascuna risorsa inclusa in ogni
sezione di lavoro pi bassa e dettagliata; tali stime vengono poi raggruppate nella
quantit totale di ciascuna delle risorse richieste per le attivit schedulate. Le attivit
schedulate possono o meno essere collegate da relazioni di dipendenza che
influiscono sull'applicazione e sull'utilizzo delle risorse. Se sono presenti delle
relazioni di dipendenza, questo pattern dell'utilizzo delle risorse si riflette nei requisiti
stimati dell'attivit schedulata e viene quindi documentato.
137
6.3.3
.1
.2
.3
.4
.5
Modifiche richieste
Il processo di stima delle risorse delle attivit pu generare modifiche richieste
(paragrafo 4.4.3.2) per l'aggiunta o l'eliminazione delle attivit schedulate pianificate
presenti nell'elenco delle attivit. Le modifiche richieste vengono elaborate per
l'analisi e la disposizione mediante il processo di controllo integrato delle modifiche
(paragrafo 4.6).
138
6.4
Figura 6-8. Stima della durata delle attivit: Input, Strumenti e tecniche e Output
139
6.4.1
.1
.2
.3
.4
.5
.6
140
.7
.8
6.4.2
.1
Parere di esperti
La durata delle attivit sono spesso difficili da stimare a causa del numero di fattori
che possono influenzarle, come il livello o la produttivit delle risorse. Il parere di
esperti, supportato da informazioni storicizzate, pu essere usato ove possibile. I
membri del gruppo di progetto possono inoltre fornire informazioni sulla stima delle
durate o il limite massimo consigliato per le durate delle attivit derivanti da progetti
simili. Se tali competenze non sono disponibili, le stime delle durate sono meno sicure
e pi rischiose.
.2
141
.3
Stima parametrica
La base di stima per la durata delle attivit pu essere quantitativamente determinata
moltiplicando la quantit di lavoro da eseguire per il tasso di produttivit. Ad esempio,
i tassi di produttivit di un progetto architettonico possono essere stimati sulla base del
numero di disegni moltiplicato per le ore lavorative richieste per disegno oppure
l'installazione di cavi in base ai metri di cavo moltiplicati per le ore lavorative
richieste per metro. Le quantit di risorse complessive sono moltiplicate per le ore
lavorative per periodo lavorativo o la capacit di produzione per periodo lavorativo,
quindi si divide il risultato per il numero di risorse assegnate per determinare la durata
dell'attivit in periodi lavorativi.
.4
.5
6.4.3
.1
142
.2
6.5
Figura 6-9. Visione d'insieme dello sviluppo della schedulazione: Input, Strumenti e
tecniche e Output
6.5.1
.1
.2
143
Le date imposte dinizio o di fine delle attivit possono essere utilizzate per
limitare loccorrenza dellinizio o della fine, affinch non sia antecedente una
specifica data o non oltre una specifica data. Anche se nei software di Project
Management sono disponibili numerosi vincoli, quelli che impongono linizio
non prima di e la fine non oltre il sono i pi comunemente usati. I vincoli per
le date comprendono quelle situazioni di date concordate da contratto, finestra di
mercato in un progetto tecnologico, limitazioni atmosferiche per le attivit
allaperto, conformit a obblighi governativi per le normative ambientali e
consegna di materiale da parte di soggetti non rappresentati nella schedulazione
di progetto.
Lo sponsor del progetto, il cliente del progetto o gli altri stakeholder richiedono
spesso eventi o milestone fondamentali che influiscono sul completamento di
alcuni deliverable per una data specificata. Una volta inserite nella
schedulazione, queste date diventano vincolanti e possono essere spostate
soltanto mediante modifiche approvate. Le milestone possono anche essere
utilizzate per indicare le interfacce con attivit esterne al progetto. In genere, tali
attivit non vengono incluse nel database di progetto e linserimento di
milestone con date imposte pu fornire un'adeguata interfaccia di schedulazione.
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
Registro dei rischi: il registro dei rischi (paragrafi da 11.1 a 11.5) identifica i
rischi del progetto e i corrispondenti piani di risposta ai rischi necessari a
supportare il processo di sviluppo della schedulazione.
144
6.5.2
.1
.2
.3
145
.4
.5
146
Il calcolo del metodo del percorso critico (paragrafo 6.5.2.2) produce una
schedulazione di inizio minima e una schedulazione di fine massima preliminare che,
potrebbero richiedere una quantit di risorse superiore, in alcuni periodi, a quella
disponibile o delle modifiche ai livelli di risorse non gestibili. La distribuzione di
risorse insufficienti sulle attivit del percorso critico pu consentire inizialmente di
sviluppare una schedulazione di progetto che rifletta tali vincoli. Il livellamento delle
risorse comporta spesso una durata del progetto maggiore rispetto alla schedulazione
preliminare di progetto. Questa tecnica denominata a volte metodo basato sulle
risorse, soprattutto quando viene implementata mediante il software di Project
Management per l'ottimizzazione della schedulazione. La riallocazione delle risorse
dalle attivit non critiche alle attivit critiche un metodo comune per riportare
quanto pi possibile la durata complessiva del progetto, o il pi vicino possibile, alla
durata originariamente prevista. inoltre possibile prendere in considerazione
l'utilizzo di ore di lavoro straordinario, fine settimana o pi turni lavorativi per le
risorse selezionate usando i calendari delle risorse per ridurre le durate delle attivit
critiche. Gli incrementi nella produttivit delle risorse rappresentano un altro modo
per abbreviare quelle durate che risultano superiori alla schedulazione di progetto
originale. Tecnologie o macchinari diversi, come il riutilizzo del codice, la saldatura
automatica, il tagliatubi elettrico e i processi automatizzati incidono tutti sulla
produttivit delle risorse. Alcuni progetti dispongono di risorse finite e critiche. In tal
caso, la risorsa schedulata a ritroso a partire dalla data di fine del progetto, nota
come procedura di schedulazione a ritroso dell allocazione delle risorse, che pu
risultare in una schedulazione di progetto non ottimale. La tecnica di livellamento
delle risorse produce una schedulazione a risorse limitate, chiamata a volte
schedulazione vincolata dalle risorse, con date dinizio schedulate e date di fine
schedulate.
.6
147
.7
.8
.9
.10
Modello di schedulazione
I dati e le informazioni della schedulazione vengono inseriti nel modello di
schedulazione del progetto. Lo strumento del modello di schedulazione e i dati di
supporto del modello di schedulazione sono utilizzati unitamente a metodi manuali o
al software di Project Management per eseguire l'analisi del reticolo di schedulazione
per generare la schedulazione di progetto.
148
6.5.3
.1
149
150
.3
.4
.5
151
6.6
.6
.7
Richieste di modifica
Il processo di sviluppo della schedulazione pu generare delle richieste di modifica
(paragrafo 4.4.3.2) che sono elaborate per la revisione e la disposizione attraverso il
processo di controllo integrato delle modifiche (paragrafo 4.6).
.8
Figura 6-11. Panoramica del controllo della schedulazione: Input, Strumenti e tecniche e
Output
152
6.6.1
.1
.2
.3
.4
6.6.2
.1
Reporting dell'avanzamento
Il reporting dell'avanzamento e lo stato della schedulazione attuale comprendono
informazioni quali le date di inizio e di fine effettive e le durate residue per le attivit
schedulate non completate. Se viene adottata anche una misurazione dell'avanzamento
come l'Earned Value, allora possibile includere anche la percentuale di
completamento delle attivit schedulate in fase di esecuzione. Per facilitare il
reporting periodico dell'avanzamento del progetto, possibile adottare per tutto il
ciclo di vita del progetto uno schema di documento creato per garantire l'uso
omogeneo nei vari componenti organizzativi del progetto. Lo schema di documento
pu essere sia in formato cartaceo che elettronico.
.2
153
.3
.4
.5
.6
6.6.3
.1
154
.2
.3
.4
Richieste di modifica
L'analisi dello scostamento dei tempi, unitamente alla revisione dei report di
avanzamento, risultati delle misurazioni delle prestazioni e modifiche apportate al
modello della schedulazione di progetto possono condurre a richieste di modifica
(paragrafo 4.4.3.2) relative alla baseline della schedulazione di progetto. Le modifiche
alla schedulazione di progetto possono o meno richiedere di effettuare adeguamenti ad
altri componenti del piano di Project Management. Le richieste di modifica vengono
elaborate per l'analisi e la disposizione mediante il processo di controllo integrato
delle modifiche (paragrafo 4.6).
.5
.6
155
.7
.8
.9
156
CAPITOLO 7
Gestione dei costi di progetto
La gestione dei costi di progetto comprende i processi coinvolti nella pianificazione,
nella stima, nella allocazione e nel controllo dei costi affinch il progetto venga
completato nel rispetto del budget approvato. La figura 7-1 mostra una visione
d'insieme dei tre processi elencati di seguito, mentre la figura 7-2 illustra una
rappresentazione del flusso di tali processi e dei loro input e output, nonch i processi
di altre aree di conoscenza correlate.
7.1 Stima dei costi: sviluppo di unapprossimazione dei costi delle risorse
necessarie per completare le attivit di progetto.
7.2 Allocazione dei costi: aggregazione dei costi stimati delle singole attivit o dei
Work Package per determinare una baseline dei costi.
7.3 Controllo dei costi: influenza sui fattori responsabili degli scostamenti dei costi
e controllo delle modifiche al budget del progetto.
Questi processi interagiscono tra loro e con i processi appartenenti anche ad altre
aree di conoscenza. Ogni processo pu richiedere limpegno di una o pi persone o
gruppi, a seconda delle esigenze del singolo progetto. Ciascun processo viene svolto
almeno una volta per ogni progetto e, se il progetto suddiviso in fasi, in una o pi
fasi di progetto. Sebbene i processi siano qui presentati come elementi distinti con
interfacce ben definite, nella pratica essi possono sovrapporsi in parte o interagire in
modi diversi da quelli descritti. Le interazioni tra processi sono trattate in dettaglio nel
capitolo 3.
La gestione dei costi di progetto incentrata sul costo delle risorse necessarie
per completare le attivit schedulate. Tuttavia, la gestione dei costi di progetto deve
tenere conto dell'effetto delle decisioni prese nel progetto sui successivi costi per
l'utilizzo, la manutenzione e il supporto del prodotto, servizio o risultato del progetto.
Ad esempio, ridurre il numero di revisioni della progettazione pu avere leffetto di
ridurre il costo del progetto a discapito di un incremento dei costi operativi del cliente.
Tale visione pi ampia della gestione dei costi di progetto viene spesso definita life
cycle costing. La valutazione del life cycle costing, assieme alle tecniche di ingegneria
del valore, consente di migliorare il processo decisionale e viene utilizzata per ridurre
il costo e il tempo di esecuzione e migliorare la qualit e le prestazioni dei deliverable
del progetto.
157
158
159
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 7-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dei costi di progetto
160
7.1
161
7.1.1
.1
.2
162
.3
.4
.5
.6
163
7.1.2
.1
164
.2
.3
Stima bottom-up
Questa tecnica prevede la stima dettagliata dei costi di singoli Work Package o di
singole attivit schedulate partendo dal livello di dettaglio pi basso. Il costo stimato
in dettaglio viene quindi aggregato a livelli superiori, ai fini del reporting e del
controllo. Il costo e l'accuratezza di una stima dei costi bottom-up dipendono in
genere dalla dimensione e dalla complessit della singola attivit schedulata o Work
Package. In genere, la presenza di attivit con un livello di impegno ridotto garantisce
una maggiore accuratezza nelle stime dei costi delle attivit schedulate.
.4
Stima parametrica
Si tratta di una tecnica che utilizza una relazione statistica tra i dati storici e altre
variabili (ad es. metri quadri nell'edilizia, righe di codice nella programmazione
software, ore di manodopera necessarie) per elaborare una stima dei costi delle risorse
di un'attivit schedulata. Questa tecnica consente di raggiungere livelli elevati di
accuratezza in funzione del grado di sofisticazione e della quantit di risorse e di dati
sui costi contenuti nel modello. Un esempio dato dalla moltiplicazione della quantit
pianificata di lavoro da eseguire per il costo storico unitario.
.5
.6
165
.7
.8
7.1.3
.1
166
.2
7.2
.3
Modifiche richieste
possibile che il processo di stima dei costi generi modifiche richieste (paragrafo
4.4.3.2) che possono influire sul piano di gestione dei costi (materiale introduttivo del
capitolo 7), sui requisiti delle risorse delle attivit (paragrafo 6.3.3.1) e su altri
componenti del piano di Project Management. Le modifiche richieste vengono
elaborate per lanalisi e la decisione mediante il processo di controllo integrato delle
modifiche (paragrafo 4.6).
.4
167
7.2.1
.1
.2
.3
.4
.5
.6
Schedulazione di progetto
La schedulazione di progetto (paragrafo 6.5.3.1) include una data dinizio pianificata e
una data di fine pianificata per le attivit schedulate, le milestone di schedulazione, i
Work Package, i Planning Package e i punti di controllo del progetto. Queste
informazioni vengono utilizzate per l'aggregazione dei costi nei periodi in cui si
prevede che questi saranno sostenuti.
.7
.8
Contratto
Lo sviluppo del budget utilizza informazioni ricavate dal contratto (paragrafo
12.4.3.2) riguardanti i prodotti, servizi o risultati acquistati e i relativi costi.
.9
168
7.2.2
.1
.2
.3
Stima parametrica
La tecnica della stima parametrica consiste nellutilizzo di caratteristiche del progetto
(parametri) in un modello matematico per ottenere una previsione totale dei costi di
progetto. I modelli possono essere semplici (ad es. la costruzione di edifici residenziali
costa una certa cifra per metro quadrato di spazio abitabile) o complessi (ad es. un
modello dei costi di sviluppo software che utilizza tredici fattori di aggiustamento
distinti, ognuno dei quali contiene da cinque a sette punti).
Sia il costo che l'accuratezza dei modelli parametrici variano sensibilmente.
pi probabile che siano affidabili quando:
le informazioni storiche utilizzate per lo sviluppo del modello sono accurate;
i parametri utilizzati nel modello sono facilmente quantificabili;
il modello scalabile ed quindi applicabile a progetti di dimensioni estese o
ridotte.
.4
169
7.2.3
.1
.2
Figura 7-5. Flusso di cassa, baseline dei costi e visualizzazione dei finanziamenti
170
7.3
.3
.4
Modifiche richieste
possibile che il processo di allocazione dei costi generi modifiche richieste
(paragrafo 4.4.3.2) che influiscono sul piano di gestione dei costi o su altri
componenti del piano di Project Management. Le modifiche richieste vengono
elaborate per lanalisi e la decisione mediante il processo di controllo integrato delle
modifiche (paragrafo 4.6).
171
7.3.1
.1
.2
.3
.4
.5
.6
7.3.2
.1
.2
172
173
Previsioni
Le previsioni sono le stime, o predizioni, delle condizioni che potrebbero verificarsi
nel futuro del progetto, partendo dalle informazioni e dalle conoscenze disponibili al
momento della previsione. Le previsioni vengono generate, aggiornate e ridistribuite
in base alle informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro (paragrafo 4.4.3.7) che
si rendono disponibili con l'evolvere dell'esecuzione e dell'avanzamento del progetto.
Le informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro riguardano le prestazioni
precedenti del progetto e qualsiasi informazione che potrebbe influire sul progetto in
futuro, come la stima al completamento e la stima a finire.
174
175
.5
.6
176
7.3.3
.1
.2
.3
.4
Completamento previsto
Viene determinato e comunicato agli stakeholder il valore EAC calcolato oppure
quello stimato dalla Performing Organization (paragrafo 10.3.3.1). Viene inoltre
determinato e comunicato agli stakeholder un valore ETC calcolato oppure stimato
dalla Performing Organization.
.5
Modifiche richieste
possibile che l'analisi dell'andamento del progetto generi una richiesta di modificare
alcuni aspetti del progetto. Le modifiche individuate possono richiedere laumento o
la riduzione del budget. Le modifiche richieste (paragrafo 4.4.3.2.) vengono elaborate
per l'analisi e la decisione mediante il processo di controllo integrato delle modifiche
(paragrafo 4.6).
.6
.7
177
.8
178
CAPITOLO 8
Gestione della qualit di progetto
I processi di gestione della qualit di progetto comprendono tutte le attivit della
Performing Organization per definire le politiche di qualit, gli obiettivi e le
responsabilit della gestione della qualit, affinch il progetto soddisfi le esigenze per
le quali stato intrapreso. Il progetto implementa il sistema di gestione della qualit
mediante le politiche, le procedure e i processi di pianificazione della qualit, di
assicurazione qualit e di controllo di qualit, ai quali si affiancano attivit di
miglioramento costante dei processi, a seconda delle esigenze. La figura 8-1 mostra
una visione d'insieme dei processi di gestione della qualit di progetto, mentre la
figura 8-2 illustra un diagramma di flusso di tali processi, dei loro input, output e di
altri processi delle aree di conoscenza correlate. I processi di gestione della qualit di
progetto sono:
8.1 Pianificazione della qualit: identificazione degli standard di qualit rilevanti
per il progetto e determinazione del modo in cui soddisfarli.
8.2 Effettuare l'assicurazione qualit: esecuzione delle attivit pianificate e
sistematiche relative alla qualit per garantire che il progetto utilizzi tutti i
processi necessari a soddisfarne i requisiti.
8.3 Esecuzione del controllo di qualit: monitorare specifici risultati del progetto
per determinarne la conformit ai rispettivi standard di qualit e per individuare
metodi diretti a eliminare le cause di risultati non soddisfacenti.
Questi processi interagiscono tra loro e con i processi delle altre aree di
conoscenza. Ogni processo pu richiedere limpegno di una o pi persone o gruppi,
secondo i requisiti del progetto. Ciascun processo viene svolto almeno una volta per
ogni progetto e in una o pi fasi del progetto, se questo suddiviso in fasi. Sebbene i
processi siano qui presentati come elementi distinti con interfacce ben definite, nella
pratica essi possono parzialmente sovrapporsi o interagire in modi diversi da quelli
descritti. Le interazioni tra processi sono trattate in dettaglio nel capitolo 3.
179
L'approccio alla gestione della qualit descritto in questa sezione stato pensato
per essere compatibile con quello definito dallISO (International Organization for
Standardization). Questo approccio generico dovrebbe essere anche compatibile con
altri approcci proprietari alla gestione della qualit quali quelli consigliati da Deming,
Juran, Crosby ed altri, nonch con altri approcci non proprietari tra cui Total Quality
Management (TQM), Six Sigma, Failure Mode and Effect Analysis, Design Reviews,
Voice of the Customer, Cost of Quality (COQ) e Continuous Improvement.
La gestione della qualit di progetto riguarda sia la gestione del progetto che del
prodotto del progetto. Mentre la gestione della qualit di progetto si applica a tutti i
progetti, a prescindere dalla natura del prodotto, le misurazioni e le tecniche relative
alla qualit del prodotto sono specifiche di un determinato tipo di prodotto realizzato
dal progetto. Ad esempio, la gestione della qualit del software implica approcci e
misurazioni diversi da quelli richiesti dalle centrali nucleari, mentre gli approcci
relativi alla gestione della qualit di progetto sono gli stessi. In entrambi i casi il
mancato raggiungimento dei requisiti di qualit in una delle due dimensioni pu avere
conseguenze negative per alcuni o anche tutti gli stakeholder di progetto. Ad esempio:
Soddisfare i requisiti del cliente costringendo il gruppo di progetto a troppo
lavoro straordinario pu produrre conseguenze negative quali laumento delle
dimissioni dei dipendenti, la generazione di errori altrimenti evitabili o di
esigenze di correzioni ai prodotti.
Raggiungere gli obiettivi di schedulazione di progetto tralasciando le ispezioni
di qualit pianificate pu produrre conseguenze negative se questo non consente
di identificare gli errori.
La qualit il grado di conformit ai requisiti di una serie di caratteristiche
intrinseche (American Society for Quality, 2000)6. Le esigenze implicite e dichiarate
sono gli input per lo sviluppo dei requisiti di progetto. Un elemento essenziale della
gestione della qualit in un contesto di progetto trasformare in requisiti le esigenze,
le necessit e le aspettative degli stakeholder tramite l'analisi degli stakeholder
(paragrafo 5.2.2.4), eseguita nella gestione dell'ambito del progetto.
Qualit e livello non sono sinonimi. Il livello una categoria assegnata a
prodotti o servizi che hanno funzionalit uguali, ma caratteristiche tecniche differenti7.
La bassa qualit sempre un problema; un basso livello pu anche non esserlo. Ad
esempio, un prodotto software pu essere di alta qualit (nessun difetto evidente,
manuale leggibile) e di livello limitato (numero limitato di funzioni) oppure di bassa
qualit (molti difetti, documentazione utente disorganica) e di alto livello (elevato
numero di funzioni). Il project manager e il gruppo di Project Management hanno la
responsabilit di definire e produrre il grado di qualit e livello opportuni.
Precisione e accuratezza non si equivalgono. Per precisione si intende uniformit
nei valori di pi misurazioni ripetute, che presentano valori omogenei poca
dispersione. Per accuratezza si intende la correttezza del valore misurato, cio la sua
vicinanza al valore reale. Misurazioni precise non sono necessariamente accurate. Una
misurazione estremamente accurata non necessariamente precisa. Il gruppo di
Project Management deve determinare quali sono laccuratezza e/o la precisione
richieste.
180
181
182
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 8-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione della qualit di progetto
8.1
183
8.1.1
.1
.2
.3
184
8.1.2
.1
.2
Benchmarking
Il benchmarking comporta il confronto tra le pratiche del progetto, effettive o
pianificate, e quelle di altri progetti al fine di produrre idee per il miglioramento e
fornire una base di misurazione delle prestazioni. Gli altri progetti possono essere
allinterno della Performing Organization o esterni e possono riguardare la stessa area
applicativa o aree diverse.
.3
Design of Experiments
Il Design of Experiments (DOE) un metodo statistico che consente di identificare
quali fattori siano in grado di influenzare specifiche variabili di un prodotto o
processo, in fase di elaborazione o in produzione. Il DOE ha inoltre un ruolo
importante nell'ottimizzazione dei prodotti o dei processi. Per esempio,
un'organizzazione potrebbe utilizzare il DOE per ridurre la sensitivit delle prestazioni
del prodotto rispetto a fonti di variazione causate da differenze ambientali o
produttive. L'aspetto pi importante di questa tecnica che fornisce un quadro di
riferimento statistico in cui modificare in modo sistematico tutti i fattori di rilievo
anzich modificare un solo fattore alla volta. L'analisi dei dati sperimentali dovrebbe
fornire informazioni sulle condizioni ottimali per lo sviluppo del prodotto o processo,
mettendo in evidenza i fattori che influenzano i risultati e rivelando la presenza di
interazioni e sinergie tra i fattori. Ad esempio, i progettisti del settore automobilistico
utilizzano questa tecnica per determinare quale combinazione di sospensioni e
pneumatici sia in grado di produrre le migliori caratteristiche di guida del mezzo ad un
costo ragionevole.
185
.4
.5
8.1.3
.1
.2
Metriche di qualit
Una metrica una definizione operativa che descrive, con termini estremamente
specifici, un elemento del prodotto o servizio e il modo in cui questo elemento viene
misurato dal processo di controllo della qualit. Una misurazione un valore. Ad
esempio, non sufficiente affermare che il rispetto delle date di schedulazione
pianificate costituisce una misura della qualit della gestione. Il gruppo di Project
Management deve anche indicare se ciascuna attivit debba iniziare puntualmente o
soltanto terminare come previsto, se debbano essere misurate le singole attivit o solo
determinati deliverable e, in tal caso, quali. Le metriche della qualit vengono
utilizzate nei processi di assicurazione qualit e di controllo di qualit. Alcuni esempi
di metriche di qualit sono la densit dei difetti, il tasso di non conformit, la
disponibilit, affidabilit e ampiezza dei collaudi.
186
.3
.4
.5
.6
8.2
187
8.2.1
.1
.2
Metriche di qualit
Per la descrizione, consultare il paragrafo 8.1.3.2.
.3
.4
.5
188
.6
.7
.8
.9
.10
8.2.2
.1
.2
.3
.4
189
8.2.3
8.3
.1
Richieste di modifica
Il miglioramento della qualit implica azioni volte a incrementare l'efficacia e
l'efficienza delle politiche, dei processi e delle procedure della Performing
Organization, che devono garantire benefici ulteriori agli stakeholder di tutti i progetti
(paragrafo 4.4.3.2).
.2
.3
.4
190
8
Figura 8-5. Esecuzione del controllo di qualit: Input, Strumenti e tecniche e Output
8.3.1
.1
.2
Metriche di qualit
Per la descrizione, consultare il paragrafo 8.1.3.2.
.3
.4
.5
191
.6
.7
Deliverable
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.4.3.1.
8.3.2
.1
Diagramma di causa-effetto
I diagrammi di causa-effetto, detti anche diagrammi di Ishikawa o diagrammi a lisca
di pesce, illustrano il modo in cui vari fattori possono essere collegati a potenziali
problemi o effetti. La figura 8-6 un esempio di un diagramma di causa-effetto.
.2
Carte di controllo
La funzione di una carta di controllo determinare se un processo sia o meno stabile o
se le sue prestazioni siano prevedibili. Le carte di controllo possono essere utilizzate
come strumenti per la raccolta di dati allo scopo di mostrare quando un processo
soggetto a una variazione per cause straordinarie, che crea una condizione fuori
controllo. Consentono inoltre di illustrare il modo in cui un processo si comporta nel
corso del tempo. Sono rappresentazioni grafiche dell'interazione delle variabili di
processo allinterno di un processo e rispondono alla domanda: Le variabili di
processo rientrano in limiti di accettabilit?. L'esame della distribuzione non casuale
dei punti relativi ai dati in una carta di controllo pu evidenziare valori con una
fluttuazione eccessiva, improvvisi balzi o cambiamenti di direzione del processo o una
graduale tendenza verso un aumento della variazione. Monitorando l'output di un
processo nel corso del tempo, si pu usare una carta di controllo per valutare se
l'applicazione delle modifiche al processo ha prodotto i miglioramenti auspicati.
Quando un processo rientra nei limiti di accettabilit, non necessario sottoporlo ad
alcun adeguamento; quando invece non rientra nei limiti di accettabilit, necessario
fare degli aggiustamenti. Il limite di controllo superiore e quello inferiore sono
generalmente impostati su +/- 3 sigma (dove sigma rappresenta la deviazione
standard).
192
Le carte di controllo si usano per i processi del ciclo di vita sia dei progetti che
dei prodotti. Un esempio dell'utilizzo di una carta di controllo per un progetto consiste
nel determinare se gli scostamenti dei costi o gli scostamenti dei tempi siano al di
fuori dei limiti di accettabilit (ad es. +/- 10%). Un esempio dell'utilizzo di una carta
di controllo per un prodotto consiste invece nel valutare se il numero di difetti rilevati
durante il collaudo sia o meno accettabile rispetto agli standard di qualit
dell'organizzazione.
Le carte di controllo possono essere utilizzate per monitorare qualsiasi tipo di
variabile di output. Sebbene siano pi spesso utilizzate per misurare azioni ripetitive,
come alcune produzioni industriali, le carte di controllo possono anche essere
impiegate per monitorare gli scostamenti di costi e tempi, lampiezza e la frequenza
delle modifiche all'ambito del progetto, gli errori nei documenti di progetto o altri
risultati gestionali al fine di determinare se il processo di Project Management sotto
controllo. La figura 8-7 rappresenta un esempio di carta di controllo per le prestazioni
di una schedulazione di progetto.
Figura 8-7. Esempio di una carta di controllo delle prestazioni di una schedulazione di
progetto
.3
Diagramma di flusso
La creazione di diagrammi di flusso consente di analizzare come si verificano i
problemi. Un diagramma di flusso una rappresentazione grafica di un processo.
Bench esistano numerosi stili, tutti i diagrammi di flusso dei processi mostrano le
attivit, i punti di decisione e l'ordine di elaborazione. I diagrammi di flusso mostrano
inoltre in che modo i diversi elementi di un sistema interagiscono tra loro. La figura 88 un esempio di diagramma di flusso di un processo di revisione della progettazione.
Sviluppare dei diagrammi di flusso pu consentire al gruppo di progetto di prevedere
come e quando possono manifestarsi problemi relativi alla qualit e di sviluppare
soluzioni per affrontarli.
193
.4
Istogramma
Un istogramma un diagramma a barre che mostra una distribuzione di variabili.
Ogni colonna rappresenta un attributo o una caratteristica di un problema/ situazione.
L'altezza di ciascuna colonna rappresenta la frequenza relativa della caratteristica.
Questo strumento consente di identificare la causa dei problemi di un processo in base
alla forma e all'ampiezza della distribuzione.
194
.5
Diagramma di Pareto
Il diagramma di Pareto un particolare tipo di istogramma, ordinato in base alla
frequenza degli avvenimenti, che mostra quanti difetti sono stati generati per tipo o
categoria di causa identificata (figura 8-9). La tecnica di Pareto si utilizza
principalmente per identificare e valutare le non conformit.
Nei diagrammi di Pareto, si utilizza l'ordinamento rispetto alla frequenza per
indirizzare l'azione correttiva. Il gruppo di progetto dovrebbe intraprendere per prime
le azioni per risolvere i problemi che stanno causando il maggior numero di difetti. I
diagrammi di Pareto sono concettualmente legati alla legge di Pareto, la quale afferma
che, dato un problema, una minoranza di cause produce la maggioranza degli effetti.
Si tratta del principio detto comunemente legge 80/20, dove il 20% delle cause
produce l80% degli effetti. I diagrammi di Pareto possono anche venire utilizzati per
sintetizzare tutti i tipi di dati per analisi di tipo 80/20.
195
.6
Run Chart
Un Run Chart mostra la cronologia e il pattern di una variazione. rappresentato da
un grafico a linee in cui i dati sono tracciati nell'ordine in cui si verificano gli eventi
associati. I Run Chart mostrano gli andamenti di un processo nel corso del tempo, le
variazioni nel corso del tempo o i cali e i miglioramenti di un processo nel corso del
tempo. L'analisi delle tendenze viene eseguita usando i Run Chart e comporta luso di
tecniche matematiche per prevedere i risultati futuri sulla base dei dati storici.
L'analisi delle tendenze si utilizza spesso a scopo di monitoraggio:
Prestazioni tecniche: quanti errori o difetti sono stati identificati e quanti non
sono stati corretti?
Prestazioni dei costi e della schedulazione: quante attivit per periodo sono
state completate facendo registrare scostamenti significativi?
.7
Diagramma di dispersione
Un diagramma di dispersione mostra il pattern della relazione tra due variabili. Questo
strumento consente al gruppo responsabile della qualit di studiare e identificare la
possibile relazione tra le modifiche osservate in due variabili. Vengono tracciate e
confrontate le variabili dipendenti e le variabili indipendenti. Pi i punti sono vicini a
una linea diagonale, pi sono strettamente correlati.
.8
Campionamento statistico
Il campionamento statistico comporta la scelta di una parte della popolazione di
interesse per lispezione (ad esempio, la selezione casuale di 10 disegni ingegneristici
da una lista di 75). Un buon campionamento spesso pu ridurre il costo del controllo
qualit. Esiste un'ampia letteratura sul campionamento statistico; in alcune aree
applicative, il gruppo di Project Management potrebbe dovere approfondire la
conoscenza di diverse tecniche di campionamento.
.9
Ispezione
Un'ispezione l'esame di un prodotto del lavoro finalizzata a determinare se questo
sia conforme agli standard. Generalmente, tra i risultati di un'ispezione vi sono delle
misurazioni. possibile condurre ispezioni a qualsiasi livello. Ad esempio, possibile
ispezionare i risultati di un'unica attivit, o il prodotto finale del progetto. Le ispezioni
sono anche denominate esami, peer review, audit e analisi passo-passo. In alcune aree
applicative, questi termini hanno significati pi limitati e specifici. Le ispezioni
consentono inoltre di convalidare le correzioni dei difetti.
.10
196
8.3.3
.1
.2
.3
.4
.5
.6
Richieste di modifica
Se le azioni correttive o preventive consigliate richiedono una modifica al progetto,
necessario avviare una richiesta di modifica (paragrafo 4.4.3.2) secondo quanto
stabilito per il processo di controllo integrato delle modifiche.
.7
.8
197
.9
Deliverable convalidati
Uno degli obiettivi del controllo qualit determinare la correttezza dei deliverable. I
deliverable convalidati sono i risultati dei processi di controllo qualit della fase di
esecuzione.
.10
198
CAPITOLO 9
Gestione delle risorse umane di progetto
La gestione delle risorse umane di progetto comprende i processi di organizzazione e
gestione del gruppo di progetto, che costituito da persone a cui sono stati assegnati
ruoli e responsabilit ai fini del completamento del progetto stesso. Sebbene spesso si
parli solo di assegnazione di ruoli e di responsabilit, va detto che i membri del
gruppo dovrebbero essere coinvolti anche in buona parte della pianificazione e dei
processi decisionali del progetto. Il loro coinvolgimento gi dalle prime fasi aggiunge
competenza al processo di pianificazione e rafforza limpegno dedicato al progetto. Il
tipo e il numero dei membri del gruppo di progetto possono variare con lavanzare del
progetto. I membri del gruppo di progetto vengono anche definiti staff del progetto.
Il gruppo di Project Management un sottoinsieme del gruppo di progetto ed
responsabile delle attivit di Project Management come la pianificazione, il controllo
e la chiusura. Questo gruppo viene anche chiamato gruppo centrale, esecutivo o di
leadership. Per i progetti di dimensioni ridotte, le responsabilit in capo al Project
Management possono essere condivise dallintero gruppo o amministrate
esclusivamente dal project manager. Lo sponsor del progetto collabora con il gruppo
di Project Management, fornendo in genere la propria assistenza per questioni come il
finanziamento del progetto, la chiarificazione delle problematiche legate allambito e
lesercizio della propria influenza su altri perch ne benefici il progetto.
La figura 9-1 mostra una visione dinsieme dei processi di gestione delle risorse
umane di progetto, mentre la figura 9-2 illustra un diagramma di flusso di tali processi
e dei relativi input, output e di altri processi correlati, appartenenti a aree di
conoscenza correlate. Di seguito vengono riportate le operazioni incluse nei processi
di gestione delle risorse umane di progetto:
9.1 Pianificazione delle risorse umane: identificazione e documentazione dei ruoli,
delle responsabilit e delle relazioni di reporting del progetto, cos come
creazione del piano di gestione del personale.
9.2 Acquisire il gruppo di progetto: ottenimento delle risorse umane necessarie a
portare a termine il progetto.
9.3 Sviluppare il gruppo di progetto: miglioramento delle competenze e
dellinterazione tra i membri del gruppo per incrementare le prestazioni del
progetto.
9.4 Gestire il gruppo di progetto: rilevamento delle prestazioni dei membri del
gruppo, comunicazione del feedback, risoluzione delle questioni e
coordinamento delle modifiche volto a migliorare le prestazioni del progetto.
199
Questi processi interagiscono sia tra loro sia con processi appartenenti anche ad
altre aree di conoscenza. Ogni processo pu richiedere lo sforzo di una o pi persone
o gruppi, secondo le necessit del progetto. Ciascun processo si verifica almeno una
volta per ogni progetto, ed in una o pi fasi di progetto, se il progetto diviso in fasi.
Sebbene i processi siano qui presentati come elementi distinti con interfacce ben
definite, nella pratica essi possono finire col sovrapporsi parzialmente o con
linteragire in modi diversi da quelli descritti. Le interazioni tra processi sono trattate
in dettaglio nel capitolo 3.
La figura 9-2 illustra i principali modi in cui la gestione delle risorse umane di
progetto interagisce con gli altri processi del progetto. Di seguito vengono riportati
esempi di interazioni che richiedono unulteriore pianificazione:
Dopo la creazione di una struttura di scomposizione del lavoro (WBS) effettuata
dai membri del gruppo di lavoro iniziali, potrebbe rivelarsi necessario integrare
il gruppo di lavoro tramite lacquisizione di altri membri.
Una volta completata lintegrazione di cui sopra, il livello di esperienza dei
membri del gruppo di lavoro pu accrescere o ridurre il rischio di progetto,
rendendo necessaria unulteriore pianificazione dei rischi.
Quando la stima delle durate dellattivit effettuata prima che si conoscano
tutti i membri del gruppo di progetto, i livelli effettivi di competenza dei membri
del gruppo di lavoro acquisiti possono modificare la durata dellattivit e la
schedulazione.
200
Figura 9-1. Visione dinsieme della gestione delle risorse umane di progetto
201
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 9-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione delle risorse umane di progetto
9.1
202
Figura 9-3. Pianificazione delle risorse umane: Input, Strumenti e tecniche e Output
9.1.1
.1
203
.3
204
9.1.2
.1
9
Figura 9-4. Formati di definizione di ruoli e responsabilit
205
Figura 9-5. Matrice di assegnazione delle responsabilit (RAM) che utilizza un formato
RACI
206
.2
Networking
Linterazione informale con altre persone in una struttura organizzativa o in un settore
rappresenta un metodo costruttivo per comprendere i fattori politici e interpersonali
che influiscono sullefficacia delle diverse opzioni di gestione del personale. Le
attivit di networking delle risorse umane comprendono corrispondenza proattiva,
pranzi di lavoro, conversazioni informali e conferenze di settore. Sebbene il
networking concentrato rappresenti una valida tecnica allinizio di un progetto, anche
lesecuzione di attivit di networking a cadenza regolare prima dellinizio del progetto
pu rivelarsi molto efficace.
.3
Teoria organizzativa
La teoria organizzativa fornisce informazioni in merito al comportamento di persone,
gruppi e unit organizzative. Lapplicazione di principi consolidati riduce il tempo
necessario alla creazione degli output per la pianificazione delle risorse umane e
accresce le probabilit che la pianificazione sia efficace.
9.1.3
.1
Ruoli e responsabilit
Al momento della creazione dellelenco dei ruoli e delle responsabilit necessari per
portare a termine il progetto, necessario prendere in considerazione anche:
Ruolo: etichetta che descrive la porzione di un progetto di cui responsabile
una persona. Alcuni esempi di ruoli di progetto possono essere ingegneri civili,
responsabili del collegamento con il tribunale, analisti aziendali e coordinatori
dei collaudi. Per garantire il successo del progetto, indispensabile chiarire la
natura del ruolo in termini di autorit, responsabilit e limiti.
Autorit: diritto di applicare le risorse al progetto, prendere decisioni e
sottoscrivere le approvazioni. Alcuni esempi di decisioni che richiedono una
chiara autorit includono la selezione di un metodo per il completamento di
unattivit, laccettazione della qualit e la risposta agli scostamenti di progetto.
I membri del gruppo di lavoro sono facilitati nella loro funzione quando i loro
livelli di autorit individuale corrispondono alle rispettive responsabilit.
Responsabilit: lavoro che deve essere eseguito dal membro del gruppo di
progetto per portare a termine le attivit del progetto.
Competenza: skill e capacit necessari a portare a termine le attivit del
progetto. Se i membri del gruppo di progetto non dispongono delle competenze
richieste, le prestazioni possono risultarne compromesse. Quando si identificano
divari di questa natura, vengono avviate delle risposte proattive come
formazione, assunzione, modifiche alla schedulazione o modifica dellambito.
.2
Organigrammi di progetto
Un organigramma di progetto una rappresentazione grafica dei membri del gruppo
di progetto e delle relative relazioni di reporting. Pu essere formale o informale,
dettagliato o sintetico, in base alle esigenze del progetto. Ad esempio, lorganigramma
di progetto per la creazione di un gruppo di risposta ai disastri composto da 3000
persone risulter pi dettagliato di un organigramma di un progetto interno composto
da 20 persone.
207
.3
208
9.2
209
9.2.1
.1
.2
.3
Ruoli e responsabilit
I ruoli e le responsabilit definiscono posizioni, skill e competenze richiesti dal
progetto (paragrafo 9.1.3.1).
.4
Organigrammi di progetto
Gli organigrammi di progetto forniscono una visione dinsieme del numero di persone
necessarie per il progetto (paragrafo 9.1.3.2).
.5
9.2.2
.1
210
.2
Negoziazione
Per molti progetti, le assegnazioni del personale vengono negoziate. Ad esempio, il
gruppo di gestione di progetto deve avviare una trattativa con:
Manager funzionali per garantire che il progetto possa contare su personale
competente nei tempi richiesti e che i membri del gruppo di progetto siano in
grado di lavorare al progetto fino al compimento delle loro responsabilit.
Altri gruppi di Project Management allinterno della Performing Organization:
per assegnare in modo corretto risorse esigue o specializzate.
La capacit del gruppo di Project Management di influire sugli altri
fondamentale nella negoziazione delle assegnazioni del personale, e lo stesso vale per
la politica delle organizzazioni coinvolte (paragrafo 2.3.3). Ad esempio, nella fase in
cui si determina dove assegnare esecutori di qualit eccezionali ambiti da tutti i gruppi
di progetto, il manager funzionale deve soppesare i vantaggi e la visibilit dei progetti
in competizione.
.3
Acquisizione
Se la Performing Organization non dispone del personale interno necessario al
completamento del progetto, i servizi richiesti possono essere acquisiti da fonti esterne
(paragrafo 12.4.3.1), ad esempio mediante lassunzione di singoli consulenti o il
subappalto del lavoro ad unaltra struttura organizzativa.
.4
Gruppi virtuali
Luso di gruppi virtuali crea nuove possibilit nella fase di acquisizione dei membri
del gruppo di progetto. I gruppi virtuali possono essere definiti come gruppi di
persone che condividono un obiettivo comune e che adempiono al proprio ruolo senza
quasi incontrarsi mai di persona. La disponibilit di mezzi di comunicazione
elettronica, come le-mail e la videoconferenza, ha reso possibile la creazione di questi
gruppi. Il formato rappresentato dal gruppo virtuale consente di:
Formare gruppi di persone provenienti dalla stessa azienda ma residenti in aree
geografiche diverse e lontane.
Aggiungere competenze particolari a un gruppo di progetto, anche se lesperto
non si trova nella stessa area geografica.
Integrare in un gruppo i dipendenti che lavorano da casa.
Formare dei gruppi di persone con turni lavorativi o con orari diversi.
Includere portatori di handicap motori.
Far procedere i progetti che sarebbero stati ignorati a causa dei costi di trasferta.
La pianificazione della comunicazione (paragrafo 10.1) quindi un elemento
fondamentale nellambiente del gruppo virtuale. possibile che sia necessario altro
tempo per impostare aspettative chiare, per sviluppare i protocolli per fare fronte ai
conflitti, per coinvolgere le persone nel processo decisionale e per condividere il
merito dei successi ottenuti.
211
9.2.3
9.3
.1
.2
.3
212
9.3.1
.1
.2
.3
9.3.2
.1
.2
Formazione
La formazione include tutte le attivit dedicate al miglioramento delle competenze dei
membri del gruppo di progetto. La formazione pu essere sia formale che informale.
Esempi di metodi di formazione sono lezioni in classe, on-line, basate sul computer,
formazione sul posto di lavoro da parte di un altro membro del gruppo di progetto,
intervento di un mentore o di un coach.
Se i membri del gruppo di progetto non dispongono di skill gestionali o tecnici,
possibile sviluppare tali skill nellambito del lavoro di progetto. Una formazione
pianificata viene effettuata in conformit a quanto riportato nel piano di gestione del
personale. La formazione non pianificata si effettua invece come risultato di
osservazioni, conversazioni e valutazioni delle prestazioni del progetto condotte nel
corso del processo di controllo della gestione del gruppo di progetto.
213
.3
.4
.5
.6
214
9.3.3
.1
9.4
215
9.4.1
.1
.2
.3
Ruoli e responsabilit
Per monitorare e valutare le prestazioni (paragrafo 9.1.3.1) viene utilizzato un elenco
dei ruoli e delle responsabilit del personale.
.4
Organigrammi di progetto
Gli organigrammi di progetto forniscono una rappresentazione grafica delle relazioni
di reporting instaurate tra i membri del gruppo di progetto (paragrafo 9.1.3.2).
.5
.6
.7
.8
216
9.4.2
.1
Osservazione e conversazione
Losservazione e la conversazione sono validi strumenti per mantenere il contatto con
il lavoro e gli atteggiamenti che caratterizzano i membri del gruppo di progetto. Il
gruppo di Project Management effettua il monitoraggio di indicatori quali
lavanzamento verso i deliverable del progetto, i risultati che sono motivo di orgoglio
per i membri del gruppo di lavoro e le questioni interpersonali.
.2
.3
217
.4
9.4.3
.1
Richieste di modifiche
Le modifiche di personale, a prescindere che siano per scelta o legate a eventi non
governabili, possono influire sullintero piano del progetto. Se le questioni relative al
personale danneggiano il piano del progetto, ad esempio rendono necessaria
unestensione della schedulazione o portano a un superamento del budget, possibile
elaborare una richiesta di modifica attraverso il processo Controllo integrato delle
modifiche (paragrafo 4.6).
.2
.3
.4
218
.5
219
CAPITOLO 10
Gestione della comunicazione di progetto
La gestione della comunicazione di progetto unarea di conoscenza che utilizza i
processi necessari a garantire tempestivamente e appropriatamente la generazione, la
raccolta, la distribuzione, larchiviazione, il recupero e la disposizione finale delle
informazioni del progetto. I processi di Gestione della comunicazione di progetto
forniscono i collegamenti critici tra persone e informazioni, necessari per il successo
della comunicazione. I project manager possono dedicare una quantit di tempo
eccessiva per comunicare con il gruppo di progetto, gli stakeholder, il cliente e lo
sponsor. Chiunque sia coinvolto nel progetto dovrebbe comprendere come le
comunicazioni incidano sul progetto nel suo complesso. La figura 10-1 mostra una
visione dinsieme dei processi di gestione della comunicazione di progetto, mentre la
figura 10-2 illustra un diagramma di flusso di tali processi e dei loro input, output e di
altri processi delle aree di conoscenza correlate. I processi di gestione della
comunicazione di progetto sono:
10.1 Pianificazione della comunicazione: determinare le esigenze di informazione e
di comunicazione degli stakeholder di progetto.
10.2 Distribuzione delle informazioni: rendere disponibili in modo tempestivo agli
stakeholder di progetto le informazioni richieste.
10.3 Reporting delle prestazioni: raccogliere e distribuire le informazioni sulle
prestazioni. Ci include i rapporti sullavanzamento, le misure di avanzamento e
di previsione.
10.4 Gestione degli stakeholder: gestire le comunicazioni per soddisfare i requisiti e
risolvere eventuali questioni riguardanti gli stakeholder di progetto.
I processi interagiscono tra loro e con i processi appartenenti ad altre aree di
conoscenza. Ogni processo pu richiedere limpegno di una o pi persone o gruppi in
funzione delle esigenze del progetto. Ciascun processo viene svolto almeno una volta
per ogni progetto e in una o pi fasi del progetto, se questo suddiviso in fasi.
Sebbene i processi vengano qui presentati come elementi distinti con interfacce ben
definite, nella pratica essi possono sovrapporsi e interagire in modi diversi da quelli
descritti. Le interazioni tra i processi sono discussi in dettaglio nel capitolo 3.
10
221
222
10
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 10-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione della comunicazione di progetto
Gli skill comunicativi sono correlati, ma non sono tuttavia la stessa cosa, alle
comunicazioni di Project Management. Larte della comunicazione un argomento
molto vasto e implica una sostanziale base di informazioni, tra cui:
Modelli mittente-destinatario: descrivono i circuiti di feedback e gli ostacoli
alla comunicazione.
Scelta dei mezzi di comunicazione: quando comunicare per iscritto o con una
comunicazione orale, quando scrivere un promemoria informale o un report
formale, e quando comunicare di persona o con un messaggio di posta
elettronica. I mezzi scelti per le attivit di comunicazione dipendono dalla
situazione.
Stile di scrittura: utilizzo della forma attiva o di quella passiva, struttura delle
frasi e scelta del lessico.
223
224
10
225
226
.2 Tecnologia di comunicazione
Le metodologie utilizzate per trasferire le informazioni tra gli stakeholder di progetto
possono variare significativamente. Ad esempio, un gruppo di Project Management
pu scegliere tra brevi conversazioni per tutta la durata del progetto fino a riunioni
estese, semplici documenti scritti sul materiale (ad es. schedulazioni e database) che
accessibile on-line come metodo di comunicazione.
I fattori tecnologici di comunicazione che possono inflenzare il progetto
includono:
Urgenza legata alla necessit di informazioni: il successo del progetto
dipende dallavere frequentemente a disposizione informazioni aggiornate
mediante tempestiva notifica oppure sono sufficienti dei report pubblicati a
intervalli regolari?
Disponibilit della tecnologia: i sistemi gi in uso sono appropriati o le
esigenze di progetto richiedono un cambiamento?
Personale previsto per il progetto: i sistemi di comunicazione proposti sono
compatibili con lesperienza e le competenze dei partecipanti al progetto oppure
sono necessari addestramento e formazione aggiuntivi?
Lunghezza del progetto: ci sono possibilit che la tecnologia disponibile cambi
prima della fine del progetto?
Ambiente del progetto: il gruppo di lavoro si incontra di persona o collabora in
un ambiente virtuale?
10
227
228
10
229
230
.2 Modifiche richieste
Le modifiche al processo di distribuzione delle informazioni dovrebbero innescare
ulteriori modifiche al piano di Project Management e al piano di gestione della
comunicazione. Le modifiche richieste (aggiunte, modifiche, revisioni) al piano di
Project Management e i relativi piani ausiliari sono analizzate e la disposizione viene
gestita mediante il processo di controllo integrato delle modifiche (paragrafo 4.6).
10
231
232
10
233
Pianificato
Ottenuto
Costo
Budget
Earned Value
Costo
effettivo
Indice delle
prestazioni
Scostamento dei costi
Costo
Schedulazione
($)
($)
($)
($)
(%)
($)
(%)
CPI
SPI
(PV)
(EV)
(AC)
(EV - AC)
(CV EV)
(EV - PV)
(SV PV)
(EV AC)
(EV PV)
63.000
58.000
62.500
-4.500
-7,8
-5.000
-7,9
0,93
0,92
64.000
48.000
46.800
1.200
2,5
-16.000
-25,0
1,03
0,75
3.0 Curriculum
23.000
20.000
23.500
-3.500
-17,5
-3.000
-13,0
0,85
0,87
68.000
68.000
72.500
-4.500
-6,6
0,0
0,94
1,00
5.0 Supporto di
implementazione
12.000
10.000
10.000
0,0
-2.000
-16,7
1,00
0,83
7.000
6.200
6.000
200
3,2
-800
-11,4
1,03
0,89
20.000
13.500
18.100
-4.600
-34,1
-6.500
-32,5
.075
0,68
257.000
223.700
239.400
-15.700
-7,0
-33.300
-13,0
0,93
0,87
Nota: tutte le stime sono relative al progetto e aggiornate alla data di compilazione della tabella.
* possibile che questi calcoli includano altre unit di misura, quali: ore di lavoro, metri cubi di cemento ecc.
.2 Previsioni
Le previsioni sono aggiornate e quindi ripubblicate in base alle informazioni di
prestazione del lavoro durante lesecuzione del progetto. Queste informazioni
riguardano le prestazioni passate che potrebbero influire sul progetto nel futuro, ad
esempio, la stima al completamento e la stima a finire.
.3 Modifiche richieste
Lanalisi delle prestazioni del progetto genera spesso la richiesta di modifiche
(paragrafo 4.4.3.2) di alcuni aspetti del progetto. Queste modifiche richieste sono
elaborate e decise mediante il processo di controllo integrato delle modifiche
(paragrafo 4.6).
.4 Azioni correttive consigliate
Le azioni correttive consigliate (paragrafo 4.5.3.1) comprendono le modifiche che
consentono di conformare le prestazioni future previste per il progetto al piano di
Project Management.
.5 Asset dei processi organizzativi (aggiornamenti)
La documentazione delle lesson learned comprende le cause dei problemi, le
motivazioni alla base dellazione correttiva scelta e altri tipi di lesson learned relative
al reporting delle prestazioni. Le lesson learned sono documentate in modo da poter
diventare parte dei database dei dati storici sia del progetto e sia della Performing
Organization.
234
10
235
236
CAPITOLO 11
Gestione dei rischi di progetto
La gestione dei rischi di progetto riguarda la conduzione dei processi legati alla
pianificazione della gestione dei rischi, alla loro identificazione e analisi, alla
preparazione delle risposte ai rischi e al loro monitoraggio e controllo nel corso del
progetto. La maggior parte di questi processi aggiornata di pari passo con
lavanzamento del progetto. Gli obiettivi alla base della gestione dei rischi di progetto
consistono nellaumentare la probabilit e limpatto di eventi positivi e nel diminuire
la probabilit e limpatto di eventi dannosi per il progetto. La figura 11-1 mostra una
visione dinsieme dei processi di gestione dei rischi di progetto, mentre la figura 11-2
illustra un diagramma di flusso di tali processi e dei loro input, output e di altri
processi delle aree di conoscenza correlati. La gestione dei rischi di progetto prevede i
seguenti processi:
11.1 Pianificazione della gestione dei rischi: determinare come affrontare,
pianificare ed eseguire le attivit di gestione dei rischi di un progetto.
11.2 Identificazione dei rischi: determinare i rischi che possono influire sul progetto
e documentare le loro caratteristiche.
11.3 Analisi qualitativa dei rischi: assegnare le priorit ai rischi ai fini di
unulteriore analisi od operazione attraverso la valutazione e la combinazione
della probabilit che i rischi si verifichino e al loro impatto.
11.4 Analisi quantitativa dei rischi: analizzare numericamente leffetto dei rischi
identificati sugli obiettivi complessivi del progetto.
11.5 Pianificazione della risposta ai rischi: sviluppare opzioni e azioni volte a
incrementare le opportunit e ridurre le minacce agli obiettivi di progetto.
11.6 Monitoraggio e controllo dei rischi: rilevare i rischi noti, monitorare i rischi
residui, identificare i rischi nuovi, attuare i piani di risposta ai rischi e valutare
lefficacia di queste operazioni nel corso del ciclo di vita del progetto.
Questi processi interagiscono tra loro e con i processi delle altre aree di
conoscenza. Ogni processo pu richiedere limpegno di una o pi persone o gruppi,
secondo i requisiti del progetto. Ciascun processo viene svolto almeno una volta per
ogni progetto e in una o pi fasi del progetto, se questo suddiviso in fasi. Sebbene i
processi siano qui presentati come elementi distinti con interfacce ben definite, nella
pratica essi possono parzialmente sovrapporsi o interagire in modi diversi da quelli
descritti. Per una descrizione dettagliata delle interazioni tra processi, consultare il
capitolo 3.
11
237
238
11
239
240
11
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 11-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dei rischi di progetto
241
Figura 11-3. Pianificazione della gestione dei rischi: Input, Strumenti e tecniche e Output
242
11
243
possibile utilizzare una scala relativa che rappresenti i valori della probabilit
da molto improbabile a quasi certo. Unalternativa quella di assegnare dei valori
di probabilit numerici su una scala generica (ad es. 0,1, 0,3, 0,5, 0,7, 0,9). Un
ulteriore approccio alla calibrazione della probabilit comporta lo sviluppo delle
descrizioni dello stato del progetto riguardanti il rischio considerato (ad es. il grado di
maturit dellarchitettura del progetto).
244
11
Figura 11-5. Definizione delle scale di impatto per quattro obiettivi di progetto
245
246
11
247
248
11
249
Figura 11-7. Analisi qualitativa del rischio: Input, Strumenti e tecniche e Output
250
11
251
252
11
253
Figura 11-9. Analisi quantitativa del rischio: Input, Strumenti e tecniche e Output
254
11
255
Figura 11-10. Intervallo delle stime dei costi di progetto nel corso dei colloqui sui rischi
256
Parere degli esperti: gli esperti in materia, sia interni che esterni alla struttura
organizzativa, come ingegneri o statistici, convalidano i dati e le tecniche.
.2 Analisi quantitativa del rischio e tecniche di modellazione
Di seguito vengono illustrate le tecniche comunemente utilizzate nellanalisi
quantitativa del rischio:
Analisi di sensitivit: lanalisi di sensitivit consente di determinare quali rischi
hanno il maggiore impatto potenziale sul progetto. Prende in considerazione il
grado di incidenza dellincertezza di ogni elemento del progetto sullobiettivo
esaminato, quando tutti gli altri elementi incerti si mantengono sul valore della
baseline. Una delle raffigurazioni pi diffuse dellanalisi di sensitivit il
grafico a barre, uno strumento particolarmente efficace per confrontare
limportanza relativa delle variabili con un grado elevato di incertezza rispetto a
quelle ritenute pi stabili.
Analisi del valore monetario atteso: lanalisi del valore monetario atteso
(EMV) un concetto statistico che calcola il risultato medio nel caso in cui il
futuro presenti degli scenari che possono o meno verificarsi (ad es. analisi in
presenza di incertezze). LEMV delle opportunit viene in genere espresso sotto
forma di valori positivi, mentre quello dei rischi viene reso con valori negativi.
Per calcolare il valore monetario atteso si moltiplica il valore di ogni possibile
risultato per il tasso di probabilit che si verifichi, quindi si effettua la somma
dei valori ottenuti. Questo tipo di tecnica viene comunemente utilizzato
nellanalisi dellalbero delle decisioni (figura 11-12). Per lesecuzione
dellanalisi del rischio nei costi e nella schedulazione si consigliano sempre le
tecniche di modellazione e simulazione, perch sono pi efficienti e meno
soggette ad un uso improprio rispetto allanalisi del valore monetario atteso.
Analisi dellalbero delle decisioni: la struttura dellanalisi dellalbero delle
decisioni si ottiene mediante un diagramma ad albero delle decisioni
(figura 11-12) che descrive una situazione presa in esame e le implicazioni di
ogni scelta disponibile o scenario possibile. Comprende il costo di ciascuna
scelta disponibile, le probabilit di ogni scenario ipotetico e i guadagni di ogni
percorso logico alternativo. La risoluzione dellalbero delle decisioni fornisce il
valore monetario atteso (o altre misure che rivestono un interesse per la struttura
organizzativa) di ciascuna alternativa, una volta quantificati tutti i guadagni e le
conseguenti decisioni.
11
257
258
11
259
Figura 11-14. Pianificazione della risposta ai rischi: Input, Strumenti e tecniche e Output
260
11
261
262
11
263
264
Figura 11-15. Monitoraggio e controllo dei rischi: Input, Strumenti e tecniche e Output
11
265
266
11
.2 Modifiche richieste
Limplementazione dei piani di contingency o dei workaround porta spesso a una
richiesta di modifica al piano di Project Management al fine di rispondere ai rischi. Le
modifiche richieste vengono preparate e inviate al processo di controllo integrato delle
modifiche (paragrafo 4.6) sotto forma di output ottenuto dal processo di monitoraggio
e controllo dei rischi. Le richieste di modifica approvate vengono poi pubblicate e
diventano gli input per i processi Dirigere e gestire lesecuzione del progetto
(paragrafo 4.4) e di monitoraggio e controllo dei rischi.
.3 Azioni correttive consigliate
Le azioni correttive consigliate comprendono i piani di contingency e i piani di
workaround. Questi ultimi sono le riposte non inserite nel piano originario, ma rese
necessarie per affrontare i rischi emergenti che non sono stati identificati in
precedenza o che sono stati accettati passivamente. I workaround devono essere
adeguatamente documentati e inseriti nei processi Dirigere e gestire lesecuzione del
progetto (paragrafo 4.4) e Monitorare e controllare il lavoro del progetto (paragrafo
4.5). Le azioni correttive consigliate sono gli input al processo di controllo integrato
delle modifiche (paragrafo 4.6).
.4 Azioni preventive consigliate
Le azioni preventive consigliate consentono di conformare il progetto al piano di
Project Management.
267
268
CAPITOLO 12
Gestione dellapprovvigionamento di
progetto
La gestione dellapprovvigionamento di progetto comprende i processi di acquisizione
di prodotti, servizi o risultati da entit esterne al gruppo di progetto allo scopo di
eseguire il lavoro. Questo capitolo illustra due diverse prospettive di
approvvigionamento. Lorganizzazione pu ricoprire sia il ruolo di acquirente che di
fornitore del prodotto, del servizio o dei risultati oggetti del contratto.
La gestione dellapprovvigionamento di progetto prevede i processi di gestione
del contratto e di controllo delle modifiche che sono necessari per amministrare i
contratti e gli ordini di acquisto emessi da membri autorizzati del gruppo di progetto.
La gestione dellapprovvigionamento di progetto comprende anche le operazioni
di amministrazione di ogni contratto emesso da unorganizzazione esterna
(lacquirente) che sta acquisendo il progetto dalla Performing Organization (il
fornitore) e di amministrazione degli obblighi contrattuali gravanti sul gruppo di
progetto ai sensi del contratto.
La figura 12-1 mostra una visione dinsieme dei processi di gestione
dellapprovvigionamento di progetto, mentre la figura 12-2 illustra un diagramma di
flusso di tali processi e dei relativi input e output e di processi correlati relativi ad altre
aree di conoscenza.
La gestione dellapprovvigionamento di progetto prevede i seguenti processi:
12.1 Pianificare gli acquisti: determinazione degli elementi da acquistare o
acquisire, quando e con quale modalit.
12.2 Pianificare le forniture: documentazione dei requisiti di prodotti, servizi e
risultati oggetto di approvvigionamento e individuazione dei potenziali fornitori.
12.3 Richiesta di risposte dai fornitori: reperimento di informazioni, preventivi,
offerte o proposte in base alle necessit.
12.4 Selezionare i fornitori: valutazione delle offerte, scelta tra i potenziali fornitori
e stipula di un contratto scritto con ciascun fornitore prescelto.
12.5 Amministrazione del contratto: gestione del contratto e delle relazioni tra
acquirente e fornitore, revisione e documentazione delle prestazioni presenti e
passate del fornitore per stabilire eventuali azioni correttive necessarie e gettare
le basi per una collaborazione futura con il fornitore; gestione delle modifiche
relative al contratto e, ove necessario, gestione delle relazioni contrattuali con
lacquirente esterno del progetto.
12.6 Chiusura del contratto: completamento e conclusione di ogni contratto,
compresa la risoluzione di eventuali questioni aperte, e la chiusura di tutti i
contratti relativi al progetto o ad una fase del progetto.
12
269
270
12
271
272
12
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 12-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dellapprovvigionamento di
progetto
273
274
12
275
276
12
.3 Tipo di contratto
In funzione del tipo di acquisto, possibile optare per diversi tipi di contratto. Il tipo
di contratto scelto e i termini e le condizioni specifici di tale contratto definiscono il
grado di rischio a cui sono soggetti lacquirente e il fornitore. I contratti rientrano in
genere in una delle categorie descritte di seguito:
Contratto a prezzo prefissato o a importo forfetario: si tratta di un contratto
che prevede un prezzo totale prefissato per un prodotto ben definito. I contratti a
prezzo prefissato possono anche prevedere incentivi per il raggiungimento o il
superamento di determinati obiettivi di progetto, come ad esempio gli obiettivi
di tempo. La forma pi semplice di contratto a prezzo prefissato un ordine di
acquisto per un articolo specificato da consegnare entro la data prestabilita al
prezzo pattuito.
277
278
La scelta del tipo di contratto da adottare dipende anche dai requisiti che
lacquirente pu imporre al fornitore (ad esempio la versione standard o
personalizzata del prodotto, il reporting delle prestazioni, gli invii dei dati sui costi),
nonch da altre considerazioni di pianificazione, quali il grado di concorrenza del
mercato e il livello di rischio. Inoltre, linclusione di alcuni requisiti potrebbe portare
il fornitore ad incrementare il costo. Unulteriore osservazione legata alleventuale
riacquisto futuro del prodotto o del servizio che il gruppo di progetto sta acquistando.
Laddove tale potenziale sia rilevante, i fornitori potrebbero essere indotti o propensi a
proporre un prezzo inferiore a quello che verrebbe richiesto senza considerare la
potenziale vendita futura. Sebbene questo fenomeno riduca i costi sostenuti dal
progetto, si presentano delle complicazioni legali se lacquirente si impegna ad
effettuare tale acquisto e poi, nella realt, non mantiene i propri impegni.
12
279
280
12
281
282
12
283
Figura 12-5. Richiesta di risposte dai fornitori: Input, Strumenti e tecniche e Output
284
12
285
.3 Proposte
Le proposte sono documenti redatti dal fornitore che descrivono labilit e la volont
dello stesso di fornire i prodotti, i servizi o i risultati richiesti e descritti nella
documentazione di approvvigionamento. Le proposte vengono stilate come richiesto
nei documenti di approvvigionamento e riflettono lapplicazione dei principi
contrattuali applicabili. La proposta del fornitore costituisce unofferta formale e
legalmente valida in risposta a una richiesta effettuata dallacquirente. Dopo linvio
formale della proposta, lacquirente chiede talvolta al fornitore di completare le
proprie proposte mediante una presentazione orale. Questo passaggio consente di
fornire ulteriori informazioni in merito al personale proposto dal fornitore e alla
proposta gestionale e tecnica; i dati aggiuntivi servono allacquirente per la
valutazione della proposta del fornitore.
286
12
287
288
12
289
290
12
291
292
12
293
.8 Tecnologie informatiche
Luso delle tecnologie informatiche e di comunicazione pu migliorare lefficienza e
lefficacia dellamministrazione del contratto poich consente di automatizzare una
parte del sistema di gestione degli archivi, del sistema dei pagamenti,
dellamministrazione dei reclami o del reporting delle prestazioni e permette lo
scambio elettronico di dati tra acquirente e fornitore.
294
12
295
296
12
297
Sezione IV
Appendici
Appendice A
Appendice B
Appendice C
Appendice D
Appendice E
Appendice F
APPENDICE A
Modifiche alla Terza edizione
Scopo di questa appendice quello di descrivere in dettaglio le modifiche effettuate
all'edizione 2000 della Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al
PMBOK) per creare la Terza edizione della Guida al PMBOK.
Modifiche strutturali
Una delle modifiche pi importanti apportate riguarda la struttura della Guida al
PMBOK. La Terza edizione infatti strutturata in modo da evidenziare l'importanza
dei gruppi di processi descritti in tabella 1, che contiene un confronto tra le modifiche.
Il capitolo 3 stato rinominato Processi di Project Management per un progetto ed
stato spostato dalla sezione I alla nuova sezione II, che ora si chiama Lo standard per
il Project Management di un progetto. Inoltre il capitolo 3 stato molto cambiato in
modo da far risaltare l'importanza dei processi e degli input ed output descritti nel
capitolo, in quanto fondamenti dello standard per il Project Management di un singolo
progetto.
Sezioni dell'edizione 2000
Sezione I
Capitoli 1, 2 e 3
Sezione II
Capitoli 1 e 2
Sezione II -
301
Stili di scrittura
Il team di progetto ha creato una guida stilistica che ha poi utilizzato per scrivere e
revisionare il testo. In tutto il documento stata data molta importanza all'utilizzo del
linguaggio corrente e alla coerenza di contenuti, onde evitare che venissero usati stili
di scrittura differenti.
302
303
304
305
306
Glossario
Il glossario stato ampliato e aggiornato in modo da:
includere quei termini della Guida al PMBOK che richiedevano una
spiegazione ai fini di una corretta comprensione dei contenuti del documento;
chiarire il significato e migliorare la qualit e correttezza di tutte le traduzioni;
eliminare i termini non utilizzati nella Terza edizione della Guida al PMBOK.
307
APPENDICE B
Evoluzione della Guida al Project
Management Body of Knowledge del PMI
Nota del traduttore:
La Guida al Project Management Body of Knowledge del PMI stata tradotta in
italiano per la prima volta nelledizione 2000. Nei paragrafi che seguono, quando i
nomi dei processi si riferiscono alle edizioni precedenti a quella del 2000 compaiono
in inglese, mentre quando si riferiscono alle edizioni successive sono tradotti. Nel
paragrafo relativo alledizione 2000 sono stati usati i nomi dei processi della prima
edizione italiana, anche se poi in questa edizione alcuni nomi sono stati rivisti
B.1
Sviluppo iniziale
Il PMI (Project Management Institute) stato fondato nel 1969 in base alla premessa che
esistevano numerose pratiche comuni di gestione progetti in aree applicative molto
diverse, come il settore edile e il settore farmaceutico. Ai tempi dei seminari e del
simposio tenuti da PMI nel 1976 a Montreal, si inizi a discutere ampiamente dell'idea di
documentare come standard queste pratiche comuni. Questo, a sua volta, fece in modo
che il Project Management venisse riconosciuto come una professione a s stante.
Tuttavia, fu soltanto nel 1981 che il Board of Directors del PMI approv un
progetto per lo sviluppo delle procedure e dei concetti necessari a supportare la
professione del Project Management. La proposta di progetto copriva tre aree
principali:
le caratteristiche distintive di un professionista abilitato (etica);
il contenuto e la struttura del corpo di conoscenze della professione (standard);
il riconoscimento dei risultati professionali raggiunti (accreditamento).
David C. Aird
Harvey Kolodney
Douglas J. Ronson
Frederick R. Fisher
Charles E. Oliver
Paul Sims
309
B.2
Jim Blethen
William Dixon
William Kane
Philip Nunn
Linn C. Stuckenbruck
Shakir Zuberi
310
B.3
311
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
312
9.
10.
G. Contract/Procurement Management
H. Communications Management
11.
313
Standards Committee
Le persone riportate di seguito hanno fatto parte della PMI Standards Committee
durante lo sviluppo dell'aggiornamento del 1996 al documento PMBOK.
William R. Duncan
Mark Burgess
Drew Fetters
Eric Jenett
Anthony Rizzotto
Frederick Ayer
Helen Cooke
Brian Fletcher
Deborah OBray
Alan Stretton
Cynthia Berg
Judy Doll
Earl Glenwright
Diane Quinn
Douglas E. Tryloff
Collaboratori
In aggiunta ai membri della Standards Committee, le seguenti persone hanno fornito
testi originali o concetti chiave per una o pi sezioni dei capitoli indicati.
John Adams (capitolo 3)
Louis J. Cabano (capitolo 5)
Douglas Gordon (capitolo 7)
Edward Ionata (capitolo 10)
Hadley Reynolds (capitolo 2)
W. Stephen Sawle (capitolo 5)
Ahmet Taspinar (capitolo 6)
Revisori
Oltre alla Standards Committee e ai collaboratori, le persone e le organizzazioni riportate
di seguito hanno contribuito fornendo dei commenti a varie versioni del documento del
1996.
Edward L. Averill
Tom Belanger
Paul Bosakowski
Samuel K. Collier
Darlene Crane
John J. Downing
Quentin W. Fleming
Leo Giulianeti
G. Alan Hellawell
Mark E. Hodson
Murray Janzen
William F. Kerrigan
Richard King
Richard E. Little
Christopher Madigan
C. Fred Baker
John A. Bing
Dorothy J. Burton
Karen Condos-Alfonsi
Russ Darnall
Daniel D. Dudek
Rick Fletcher
Martha D. Hammonds
Paul Hinkley
Lew Ireland
Frank Jenes
Harold Kerzner
J. D. Kaay Koch
Lyle W. Lockwood
Michael L. McCauley
F. J. Bud Baker
Brian Bock
Kim Colenso
E. J. Coyle
Maureen Dougherty
Lawrence East
Greg Githens
Abdulrazak Hajibrahim
Wayne L. Hinthorn
Elvin Isgrig
Walter Karpowski
Robert L. Kimmons
Lauri Koskela
Lawrence Mack
Hugh McLaughlin
314
Frank McNeely
Raymond Miller
R. Bruce Morris
John P. Nolan
JoAnn C. Osmer
John G. Phippen
PMI Houston Chapter
Charles J. Pospisil
Christopher Quaife
William S. Ruggles
Darryl M. Selleck
Craig T. Stone
Dick Thiel
Janet Toepfer
Jack Way
Hugh M. Woodward
Dirk Zwart
Pierre Menard
Alan Minson
David J. Mueller
Louise C. Novakowski
Jon V. Palmquist
Hans E. Picard
PMI Manitoba Chapter
Janice Y. Preston
Peter E. Quinn
Ralph B. Sackman
Melvin Silverman
Hiroshi Tanaka
Saul Thomashow
Vijay K. Verma
R. Max Wideman
Robert Youker
Rick Michaels
Colin Morris
Gary Nelson
James OBrien
Matthew Parry
Serge Y. Piotte
PMI New Zealand Chapter
Mark T. Price
Steven F. Ritter
Alice Sapienza
Roy Smith
Robert Templeton
J. Tidhar
Alex Walton
Rebecca Winston
Shakir H. Zuberi
315
B.4
316
12.
Rapporti di progetto
Presentazioni di progetto
Chiusura di progetto
317
Collaboratori
In aggiunta ai partecipanti al PMI Standards Program Member Advisory Group e al
gruppo di progetto responsabile della Guida al PMBOK, le persone elencate di
seguito hanno fornito testi originali o concetti chiave per una o pi sezioni incluse nei
capitoli indicati. Inoltre, il PMI Risk Management Specific Interest Group ha guidato
la riscrittura del capitolo 11, Gestione dei rischi di progetto.
Alfredo del Cao (capitolo 11)
Roger Graves (capitolo 11)
David Hulett (capitolo 11)
Janice Preston (capitolo 11)
David Shuster (capitolo 8)
Mike Wakshull (capitolo 11)
Revisori
In aggiunta al PMI Standards Program Member Advisory Group, al gruppo di
progetto responsabile della Guida al PMBOK e ai collaboratori, le persone elencate
di seguito hanno fornito commenti alla bozza conclusiva del presente documento:
Muhamed Abdomerovic, PMP, D. Eng.
Frank Allen, PMP
MaryGrace Allenchey, PMP
Ichizo Aoki
Ronald Auffrdou, PMP
Frederick L. Ayer, PMP
A. C. Fred Baker, PMP
Berndt Bellman
Nigel Blampied, PE, PMP
Patrick Brown, PMP
Bruce C. Chadbourne, PMP
Raymond C. Clark, PE
David Coates, PMP
Edmund H. Conrow, PMP
John Cornman, PMP
Kevin Daly, PMP
Thomas Diethelm, PMP
Frank D. Einhorn, PMP
Christian Frankenberg, PMP
Jean-Luc Frere, PMP
Chikako Futamura, PMP
Brian L. Garrison, PMP
Peter Bryan Goldsbury
Yassir Afaneh
Jon D. Allen, PMP
Robert A. Andrejko, PMP
Paul C. Aspinwall
Edward Averill, PMP
William W. Bahnmaier, PMP
Carole J. Bass, PMP
Sally Bernstein, PMP
John Blatta
Chris Cartwright, PMP
Michael T. Clark, PMP
Elizabeth Clarke
Kim Colenso, PMP
Kenneth G. Cooper
Richard F. Cowan, PMP
Mario Damiani, PMP
David M. Drevinsky, PMP
Edward Fern, PMP
Scott D. Freauf, PMP
Ichiro Fujita, PMP
Serge Garon, PEng, PMP
Eric Glover
Michael Goodman, PMP
318
319
William R. Duncan
R. Max Wideman
Matthew H. Parry
320
APPENDICE C
Redattori e revisori della Terza edizione della
Guida al PMBOK
La prima volta in cui i volontari del PMI hanno tentato di codificare il corpo di
conoscenze del Project Management fu con la stesura della relazione Special Report on
Ethics, Standards, and Accreditation pubblicata nel 1983. Da quel momento, altri
volontari hanno dato il loro contributo per aggiornare e migliorare il documento
originale, fino a fare confluire i loro sforzi in quello che oggi di fatto considerato lo
standard nel campo del Project Management, la Guida al Project Management Body of
Knowledge (Guida al PMBOK). Questa appendice elenca, in ordine alfabetico nelle
varie sezioni, le persone che hanno contribuito allo sviluppo e alla creazione della Terza
edizione della Guida al PMBOK. Un semplice elenco, o anche pi elenchi, non
sarebbero sufficienti per descrivere a dovere tutti i contributi di chi ha collaborato allo
sviluppo della Terza edizione della Guida al PMBOK. Nell'Appendice B sono descritti
i contributi specifici di molte fra le persone citate di seguito, si consiglia di consultarla
per ulteriori informazioni sui singoli contributi al progetto.
Il Project Management Institute ringrazia tutte queste persone per il loro
sostegno e riconosce il loro contributo alla professione del Project Management.
C.1
321
C.2
C.3
C.4
Contributi significativi
Assieme ai membri del Project Leadership Team, del Project Core Team e ai SubTeam Leader, le seguenti persone hanno contribuito fornendo input o concetti
sostanziali:
Sumner Alpert, PMP, CMC
Cynthia A. Berg, PMP
Bradford Eichhorn, PMP
Steve Grey, PhD, PMP
David Hillson, PhD, PMP
Yan Bello Mendez, PMP
Crispin Kik Piney, BSc, PMP
Massimo Torre, PhD, PMP
Cornelis (Kees) Vonk, PMP
Linda Westfall, PE, CSQE
322
C.5
323
324
C.6
Yassir Afaneh
Hussain Ali Al-Ansari, Eur Ing, CEng
William W. Bahnmaier, PMP
B. D. Barnes
Mohammed Safi Batley, MIM
Sally Bernstein, PMP
J. David Blaine, PMP, CSQE
Dennis Bolles, PMP
Gregory M. Bowen, CSDP
James (Jim) P. Branden, MBA, PMP
Edgard P. Cerqueira Neto, PhD, PMP
Tomio Chiba, PMP
Kim D. Colenso, PMP, CSQE
Helen S. Cooke, PMP
John E. Cormier, PMP
Aloysio da Silva
Arindam Das
Alfredo del Cano, PE, PhD
M. Pilar De La Cruz
John Downing
Judith Edwards, PhD, PMP
Alison Evanish
Linda Fitzgerald
Scott D. Freauf, PMP
Paul H. Gil, MCP, PMP
Mike Griffiths, PMP
Robert W. Harding, RA
Rick Hiett
Guy N. Hindley, MAPM, MILT
Ho Lee Cheong, PhD, MIMech E
Piet Holbrouck, MSc
Darrel G. Hubbard, PE
Howard J. Kalinsky, PMP, MPM
325
Constance Katsanis
Takahiko Kuki, PMP, PE
Craig Letavec
Pier Paolo Lo Valvo, PMP
Enrique Lopez-Mingueza, PMP
Stephen S. Mattingly
Giuseppe Mauri
Santosh Kumar Mishra, PMP, CSQA
Saradhi Motamarri, MTech, PMP
Jeffrey S. Nielsen, PMP
Peter Ostrom, PhD, PMP
Ravindranath Palahalli
Nick Palumbo, PMP
Francisco Perez-Polo
Crispin (Kik) Piney, BSc, PMP
Gurdev Randhawa
Steven F. Ritter, PMP
David W. Ross, PMP
Kyoichi Sato
Benjamin R. Sellers, PMP, CPCM
Kazuo Shimizu, PMP
Fernando Demattio de O. Simoes, PMP
Cynthia Snyder, PMP, MBA
Paul Solomon, PMP
Juergen Sturany
Luis Eduardo Torres Calzada, PMP, MBA
Gary Van Eck
J.R. Vanden Eynde, PMP
Aloysio Vianna, Jr.
Thomas M. Walsh, PMP
Patrick Weaver, PMP, FAICD
Linda Westfall, PE, CSQE
Clement C.L. Yeung, PMP
Cristine Zerpa
C.7
Roger Kent
Lawrence (Larry) P. Leach, PMP
Ben Linders
Mary K. Lofsness
Mark Marlin, PMP
Christopher J. Maughan, CEng, PMP
Yves Mboda, PMP
Colin Morris, P.Eng., PMP
Rita Mulcahy, PMP
Kazuhiko Okubo, PE, PMP
Ravindranath P S
Jon Palmquist
Anil Peer, P.Eng., PMP
Paul W. Phister, Jr., PhD, PE
Polisetty V.S. Kumar, Mtech, PMP
Raju Rao, PMP
Hans (Ron) Ronhovde, PMP
Robbi Ryan
Suzanne Lee Schmidt, PMP
Tufan Sevim, PMP
Melvin Silverman
John E. Singley, PhD, PMP
Antonio Soares
Michael Stefanovic, P.Eng., PMP
George Sukumar, MSChe, OE
Dalton L. Valeriano-Alves, M.E.
Judy Van Meter
Ricardo Vargas
Dave Violette, MPM, PMP
William W. Wassel, PE, PMP
Kevin R. Wegryn, PMP, CPM
Allan Wong
John Zachar, BSc, APMP
Paul Zilmer
Sergio R. Coronado
Carol Holliday, PMP
Asbjorn Rolstadas, PhD
Dave Violette, MPM, PMP
326
C.8
C.9
327
APPENDICE D
Estensioni per le aree applicative
D.1
329
D.2
330
D.3
D.4
331
332
APPENDICE E
Altre fonti di informazioni sul Project
Management
Il Project Management un campo dinamico e in evoluzione in cui vengono
pubblicati libri e articoli con regolarit. Le entit elencate di seguito offrono una
gamma di prodotti e servizi che possono essere utili a chi interessato al Project
Management.
E.1
333
334
E.2
E.3
E.4
Istituzioni educative
Molte universit, college e junior college offrono programmi di formazione continua
per il Project Management e le discipline correlate. Molte di queste istituzioni offrono
anche programmi di laurea di primo e secondo livello.
335
APPENDICE F
Riepilogo delle aree di conoscenza del
Project Management
Gestione dellintegrazione di progetto
La gestione dell'integrazione di progetto comprende i processi e le attivit necessari
per identificare, definire combinare, unificare e coordinare i vari processi e le attivit
di Project Management all'interno dei gruppi di processi di Project Management. Nel
contesto del Project Management, l'integrazione caratterizzata anche da
unificazione, rafforzamento, articolazione ed attivit integrative di importanza vitale
per il completamento del progetto, per soddisfare in modo efficace i requisiti dei
clienti e degli altri stakeholder e gestire le aspettative. I processi di gestione
dell'integrazione di progetto comprendono:
Sviluppare il Project Charter: sviluppo del project charter che costituisce
lautorizzazione formale al progetto.
Sviluppare la descrizione preliminare dell'ambito del progetto: sviluppo della
descrizione preliminare dell'ambito del progetto che fornisce una presentazione
dell'ambito di alto livello.
Sviluppare il piano di Project Management: documentazione delle azioni
necessarie per definire, preparare, integrare e coordinare di tutti i piani ausiliari
inclusi in un piano di Project Management.
Dirigere e gestire l'esecuzione del progetto: esecuzione del lavoro definito in un
piano di Project Management che consente di raggiungere i requisiti del progetto
stabiliti dalla descrizione dell'ambito del progetto.
Monitorare e controllare il lavoro del progetto: monitoraggio e controllo dei
processi utilizzati per avviare, pianificare, eseguire e chiudere un progetto in
modo da raggiungere gli obiettivi in termini di prestazioni definiti nel piano di
Project Management.
Controllo integrato delle modifiche: analisi di tutte le richieste di modifica,
approvazione delle modifiche e controllo delle modifiche ai deliverable e agli
asset dei processi organizzativi.
Chiudere il progetto: completamento di tutte le attivit relative allinsieme dei
gruppi di processi di Project Management che consente di chiudere formalmente
il progetto stesso.
337
338
339
340
341
Sezione V
Glossario e indice
Riferimenti bibliografici
Glossario
Indice
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Capitolo 1. Introduzione
1
The American Heritage Dictionary of the English Language, 3rd ed. Boston:
Houghton Mifflin Company, 1992.
2
International Organization for Standardization/International Electrotechnical
Commission (ISO/IEC) Guide 2. Geneva: ISO Press, 1996.
3
Turner, J. Rodney. The Handbook of Project-Based Management. New York:
McGraw-Hill, 1992.
yign, M. Gven. A Decision Support System for R&D Project Selection and
Resource Allocation Under Uncertainty. Project Management Journal 24, no. 4
(1993).
345
Riferimenti bibliografici
346
GLOSSARIO
1.
Inclusioni ed esclusioni
Il presente glossario comprende termini definibili come:
specifici o quasi specifici del linguaggio utilizzato nell'ambito del Project
Management (ad esempio, Descrizione dell'ambito del progetto, Work Package,
WBS e Metodo del percorso critico);
non specifici del linguaggio utilizzato nell'ambito del Project Management, ma
utilizzati in questo settore in modo diverso o con un significato pi specifico
rispetto all'uso quotidiano (ad esempio, Data di inizio minima, Attivit
schedulata).
In generale, questo glossario non contiene:
termini specifici di una determinata area applicativa (ad esempio, Prospetto del
progetto, inteso come il documento legale specifico del settore dello sviluppo
delle propriet immobiliari);
termini il cui utilizzo nell'ambito del Project Management non differisce in
modo sostanziale dal rispettivo significato nell'uso quotidiano (ad esempio,
giorno di calendario, ritardo);
termini composti il cui significato deducibile dal significato congiunto delle
parti;
varianti il cui significato pu essere facilmente dedotto dal termine di base (ad
esempio, Rapporto sulle eccezioni incluso, mentre "rapporti sulle eccezioni"
non lo ).
Come risultato delle inclusioni ed esclusioni di cui sopra, questo glossario
comprende:
una preponderanza di termini associati alla gestione dell'ambito del progetto,
alla gestione dei tempi di progetto e alla gestione dei rischi di progetto; molti di
questi termini sono infatti specifici o quasi specifici del settore del Project
Management;
molti termini derivati dalla gestione della qualit di progetto; questi termini sono
infatti usati in senso molto pi ristretto rispetto al loro uso quotidiano;
solo alcuni termini associati alla gestione delle risorse umane di progetto e alla
gestione della comunicazione di progetto, in quanto la maggior parte dei termini
usati in queste aree non differiscono in modo sostanziale dal loro uso
quotidiano;
solo alcuni termini associati alla gestione dei costi di progetto, alla gestione
dellintegrazione di progetto e alla gestione dellapprovvigionamento di
progetto, in quanto la maggior parte dei termini utilizzati in queste aree ha infatti
un significato pi ristretto e specifico nella propria area applicativa.
Glossario
347
Glossario
2.
ACRONIMI COMUNI
AC
ACWP
AD
ADM
AE
AF
AOA
AON
AS
BAC
BCWP
BCWS
BOM
CA
CAP
CCB
COQ
CPF
CPFF
CPI
CPIF
CPM
CPPC
CV
CWBS
DD
DU
DUR
EAC
EF
EMV
ES
ETC
EV
EVM
EVT
FF
FF
FFP
FMEA
FPIF
FS
IFB
LF
348
Una Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
LOE
LS
OBS
OD
PC
PCT
PDM
PF
PM
PM
PMBOK
PMIS
PMO
PMO
PMP
PS
PSWBS
PV
QA
QC
RAM
RBS
RBS
RD
RFP
RFQ
SF
SF
SOW
SPI
SS
SS
SV
SWOT
TC
TF
TF
T&M
TQM
TS
VE
WBS
Glossario
349
Glossario
3.
DEFINIZIONI
La voci incluse in questo glossario, in un dizionario potrebbero avere definizioni pi
ampie e talvolta diverse.
Per le definizioni riportate in questo glossario sono state adottate le convenzioni
descritte di seguito.
I termini utilizzati per definire un altro termine, ma che possiedono anche una
definizione propria, sono riportati in corsivo.
Se una voce di glossario presente pi volte in una determinata definizione,
questa viene riportata in corsivo soltanto la prima volta.
In alcuni casi, una sola voce di glossario composta da pi parole (ad es.
Pianificazione della risposta ai rischi)
In molti casi, all'interno di una determinata definizione sono presenti pi
voci di glossario una di seguito all'altra. Ad esempio, la stringa stima della
durata composta da due voci di glossario, ovvero stima e durata.
Alcune definizioni contengono anche una stringa di parole
consecutive riportate in corsivo (non separate da virgola) che rappresentano
pi voci di glossario una di seguito all'altra, di cui almeno una costituita
da pi termini. Ad esempio, la voce data di fine massima del metodo del
percorso critico composta da due voci incluse nel glossario, ovvero Data
di fine massima e Metodo del percorso critico. In questi casi, dopo
l'ultima parola in corsivo viene inserito un asterisco (*) che indica la
presenza di pi voci di glossario una di seguito all'altra.
Nel glossario, non sono state riportate le definizioni dei sinonimi; il lettore viene
indirizzato al termine pi comunemente usato (ad es. vedere termine pi usato).
I termini associati ad altri termini, ma che non sono loro sinonimi, contengono
un rimando alla fine della definizione (ad es. vedere anche termine associato).
350
Una Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Glossario
351
Glossario
Analisi delle tendenze / Trend Analysis [tecnica]. Tecnica analitica che fa uso di modelli matematici
per fare previsioni in base a risultati storici. Tale metodo consente di determinare lo scostamento
dalla baseline di un parametro di budget, costo, schedulazione o ambito utilizzando dati di periodi
di verifica dell'avanzamento del lavoro precedenti e facendo previsioni sull'entit dello
scostamento del parametro dalla baseline in un dato momento futuro del progetto, assumendo che
non avvengano modifiche nell'esecuzione del progetto.
Analisi dello scostamento / Variance Analysis [tecnica]. Metodo nel quale si suddivide lo
scostamento totale, che comprende variabili di ambito, costo e schedulazione, negli scostamenti dei
singoli componenti, per associarli ai fattori che modificano le variabili di ambito, costo e
schedulazione.
Analisi di sensitivit / Sensitivity Analysis. Analisi quantitativa del rischio e tecnica di modellazione
utilizzate per la determinazione dei rischi con un maggiore impatto potenziale sul progetto. Prende
in considerazione il grado di incidenza dell'incertezza di ogni elemento del progetto sull'obiettivo
esaminato quando tutti gli altri elementi incerti si mantengono sul valore della baseline. La
visualizzazione tipica dei risultati rappresentata da un grafico a barre.
Analisi Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. Tecnica che calcola, in modo reiterato, il costo del
progetto o la schedulazione di progetto utilizzando in input dei valori selezionati in modo casuale
da distribuzioni probabilistiche di costi e di durate possibili, per calcolare una distribuzione
possibile di costi totali e date di completamento del progetto.
Analisi qualitativa del rischio / Qualitative Risk Analysis [processo]. Processo che assegna ai rischi
una priorit, mediante la valutazione e la combinazione della loro probabilit e dellimpatto, per
poi decidere se condurre ulteriori analisi o azioni.
Analisi quantitativa del rischio / Quantitative Risk Analysis [processo]. Processo di analisi
numerica dell'effetto dei rischi identificati sugli obiettivi complessivi del progetto.
Anello del reticolo / Network Loop. Percorso del reticolo della schedulazione che passa due volte
dallo stesso nodo. Non possibile analizzare gli anelli di reticolo utilizzando le tradizionali
tecniche di analisi del reticolo di schedulazione come il metodo del percorso critico.
Approvare / Approve. Atto mediante il quale si conferma, sancisce, rettifica o accetta qualcosa in
modo formale.
Approvazione / Approval. Vedere approvare.
Area applicativa / Application Area. Categoria di progetti caratterizzati da componenti comuni
estremamente importanti per questi progetti, ma non necessari o presenti in tutti i progetti. Le aree
applicative vengono definite in funzione del prodotto (ossia per tecnologie o metodi di produzione
simili), del tipo di cliente (ossia interno o esterno, pubblico o privato) o del settore industriale (vale
a dire servizi pubblici, industria automobilistica, industria aerospaziale, settore informatico).
possibile che si verifichino delle sovrapposizioni tra le aree applicative.
Area di conoscenza di Project Management / Project Management Knowledge Area. Area
identificata del Project Management definita dai rispettivi requisiti di conoscenza e descritta in
termini di processi, pratiche, input, output, strumenti e tecniche componenti.
Area di conoscenza, Project Management / Knowledge Area, Project Management. Vedere Area
di conoscenza di Project Management.
Asset dei processi organizzativi / Organizational Process Assets [output/input]. Alcuni o tutti gli
asset collegati ai processi, provenienti da alcune o da tutte le organizzazioni coinvolte nel progetto,
che vengono o che possono essere utilizzati per influire sulla buona riuscita del progetto. Tali asset
includono piani, criteri, procedure e direttive sia formali che informali, nonch le knowledge base
delle organizzazioni come le lesson learned e i dati storici.
Assunti / Assumptions [output/input]. Gli assunti sono fattori che per questioni di pianificazione
vengono ritenuti veri, reali o certi anche se non si dispone di prove o dimostrazioni. Gli assunti
influiscono su tutti gli aspetti della pianificazione di progetto e fanno parte dellelaborazione
progressiva del progetto. I gruppi di progetto spesso identificano, documentano e convalidano gli
assunti nel corso del processo di pianificazione. Gli assunti generalmente implicano un certo
livello di rischio.
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Attivit / Activity. Un componente del lavoro eseguito nel corso di un progetto. Vedere anche attivit
schedulata.
Attivit critica / Critical Activity. Qualsiasi attivit schedulata su un percorso critico in una
schedulazione di progetto, comunemente determinata mediante luso del metodo del percorso
critico. Sebbene nel linguaggio comune alcune attivit vengano definite critiche senza che si
trovino sul percorso critico, questa ultima accezione del termine viene raramente impiegata nel
contesto dei progetti.
Attivit di riepilogo / Summary Activity. Gruppo di attivit schedulate collegate tra loro, riunite in
una determinata forma di sintesi e visualizzate/presentate come un'unica attivit. Vedere anche
sottoprogetto e sottoreticolo.
Attivit fittizia / Dummy Activity. Attivit schedulata di durata nulla utilizzata per mostrare una
relazione logica nel metodo del diagramma a frecce. Le attivit fittizie, utilizzate quando le
relazioni logiche non possono essere descritte interamente e correttamente con le normali frecce di
attivit schedulate, vengono rappresentate graficamente tramite una freccia tratteggiata.
Attivit predecessore / Predecessor Activity. Attivit schedulata che determina quando pu iniziare o
terminare l'attivit successore logica.
Attivit quasi critica / Near-Critical Activity. Attivit schedulata caratterizzata da un Total Float
basso. Il concetto di "quasi critico" egualmente valido per un'attivit schedulata o un percorso
del reticolo della schedulazione. Il limite sotto il quale il Total Float considerato quasi critico
dipende dal parere di esperti e varia da progetto a progetto.
Attivit schedulata / Schedule Activity. Un componente schedulato discreto del lavoro eseguito nel
corso di un progetto. Un'attivit schedulata ha generalmente una durata, un costo e dei requisiti di
risorse stimati. Le attivit schedulate vengono associate ad altre attivit schedulate o milestone di
schedulazione attraverso relazioni logiche e derivano dai Work Package.
Attivit sommario / Hammock Activity. Vedere attivit di riepilogo.
Attivit su freccia (AOA) / Activity-on-Arrow (AOA). Vedere metodo del diagramma a frecce.
Attivit su nodo (AON) / Activity-on-Node (AON). Vedere metodo del diagramma di precedenza.
Attivit successore / Successor Activity. Attivit schedulata che segue un'attivit predecessore, come
indicato dalla relazione logica che le unisce.
Attributi delle attivit / Activity Attributes [output/input]. Pi attributi associati a ciascuna attivit
schedulata che possono essere riportati nell'elenco delle attivit. Tali attributi includono codici
attivit, attivit predecessore, attivit successore, relazione logica, lead e lag, requisiti delle
risorse, scadenze imposte, vincoli e assunti.
Autorit / Authority. Il diritto di utilizzare le risorse del progetto*, impiegare i fondi, prendere
decisioni o dare approvazioni.
Autorizzazione del lavoro / Work Authorization [tecnica]. Permesso e direttiva, solitamente redatti
per iscritto, per iniziare il lavoro relativo ad un'attivit schedulata specifica, a un Work Package o
ad un punto di controllo. Si tratta di un metodo per sancire il lavoro di progetto al fine di garantire
che il lavoro venga effettuato dall'organizzazione specificata, al momento giusto e secondo la
giusta sequenza.
Avvio del progetto / Project Initiation. Avvio di un processo che pu comportare l'autorizzazione a
un nuovo progetto e la definizione del relativo ambito.
Azienda/ Enterprise. Azienda, impresa, ditta, associazione, ente giuridico o agenzia governativa.
Azione correttiva / Corrective Action. Istruzione documentata per l'esecuzione del lavoro del
progetto diretta ad allineare le prestazioni future previste per il lavoro del progetto con il piano di
Project Management.
Azione preventiva / Preventive Action. Istruzione documentata per l'esecuzione di un'attivit
finalizzata a ridurre le possibilit di subire le conseguenze negative associate ai rischi del
progetto*.
Glossario
353
Glossario
Bando di gara (IFB) / Invitation for Bid (IFB). Generalmente questo termine equivale a richiesta
d'offerta. Tuttavia, in alcune aree applicative, pu avere un significato pi limitato o specifico.
Baseline / Baseline. Piano temporale approvato (di un progetto, un componente della WBS, un Work
Package o un'attivit schedulata), con o senza le modifiche di ambito del progetto, di costo, di
schedulazione e le modifiche tecniche approvate. In genere, il termine fa riferimento alla baseline
attuale, ma potrebbe anche riferirsi a quella originale o ad altre baseline ed normalmente seguito
da una specificazione (ad es. baseline dei costi, baseline della schedulazione, baseline di
misurazione delle prestazioni, baseline tecnica). Vedere anche baseline di misurazione delle
prestazioni.
Baseline dei costi / Cost Baseline. Vedere baseline.
Baseline dell'ambito / Scope Baseline. Vedere baseline.
Baseline di misurazione delle prestazioni / Performance Measurement Baseline. Piano approvato
per il lavoro del progetto con cui viene confrontata l'esecuzione del progetto stesso e vengono
misurati gli scostamenti per il controllo di gestione. La baseline di misurazione delle prestazioni
consente in genere di integrare i parametri di ambito, schedulazione e costo di un progetto, ma pu
anche includere parametri tecnici e di qualit.
Beni / Goods. Prodotti, merci, mercanzia.
Brainstorming / Brainstorming [tecnica]. Tecnica generale di raccolta dati e di creativit che
consente di identificare i rischi, le idee o le soluzioni alle questioni ricorrendo a membri del gruppo
di lavoro o a esperti del settore. Generalmente, una seduta di brainstorming viene strutturata in
modo che le idee di ciascun partecipante siano registrate per essere successivamente analizzate.
Budget / Budget. Stima approvata per il progetto, per qualsiasi componente della WBS o attivit
schedulata. Vedere anche stima.
Budget al completamento (BAC) / Budget at Completion (BAC). Somma di tutti i valori del budget
stabiliti per il lavoro da eseguire nell'ambito di un progetto, di un componente della WBS o di
un'attivit schedulata. Il valore pianificato (PV) totale del progetto.
Buffer / Buffer. Vedere riserva.
Calcolo a ritroso / Backward Pass. Calcolo delle date di fine massime e delle date di inizio massime
per le porzioni non completate delle attivit schedulate. Si determina andando a ritroso attraverso
la logica del reticolo della schedulazione a partire dalla data di fine del progetto. La data di fine
pu essere stata calcolata nel calcolo in avanti oppure pu essere definita dal cliente o dallo
sponsor. Vedere anche analisi del reticolo di schedulazione.
Calcolo in avanti / Forward Pass. Calcolo della data di inizio minima e della data di fine minima per
le parti non completate di tutte le attivit del reticolo. Vedere anche analisi del reticolo di
schedulazione e calcolo a ritroso.
Calendario delle risorse / Resource Calendar. Calendario dei giorni feriali e festivi in base al quale
vengono determinate le date in cui ogni specifica risorsa attiva o inattiva. In genere mostra le
ferie e i periodi di disponibilit delle risorse. Vedere anche calendario di progetto.
Calendario di progetto / Project Calendar. Calendario composto dai giorni lavorativi o dai turni che
stabiliscono le date in cui le attivit schedulate devono essere svolte e dai giorni non lavorativi che
determinano le date in cui le attivit schedulate sono inattive. In genere definisce i giorni di
vacanza, i fine settimana e gli orari dei turni. Vedere anche calendario delle risorse.
Cambiamento non controllato dell'ambito / Scope Creep. Aggiunta di caratteristiche e funzioni
(ambito del progetto) senza considerare gli effetti su tempi, costi e risorse o senza l'approvazione
del cliente.
Capitolato (SOW) / Statement of Work (SOW). Descrizione narrativa di prodotti, servizi o risultati
che devono essere forniti.
Capitolato contrattuale (SOW) / Contract Statement of Work (SOW) [output/input]. Descrizione
in forma narrativa di prodotti, servizi o risultati che devono essere forniti ai sensi del contratto.
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Carta di controllo / Control Chart [strumento]. Visualizzazione grafica dei dati di processo nel corso
del tempo confrontati con i limiti di controllo stabiliti e dotata di una linea centrale che consente di
individuare una tendenza dei valori tracciati rispetto a ciascun limite di controllo.
Categoria di rischio / Risk Category. Gruppo di potenziali cause di rischio. Le cause di rischio
possono essere suddivise in categorie quali ad es. i rischi tecnici, esterni, organizzativi, ambientali
o di Project Management. Una categoria pu a sua volta comprendere sottocategorie come
maturit tecnica, tempo atmosferico o stime aggressive. Vedere anche struttura di scomposizione
dei rischi.
Causa comune / Common Cause. Fonte di variazione intrinseca al sistema e prevedibile. In una carta
di controllo, questa causa fa parte della variabilit casuale dei processi (ad es. la variazione da un
processo che potrebbe essere considerata normale o non anomala) e viene indicata da una serie
casuale di punti all'interno dei limiti di controllo. Denominata anche causa accidentale. Diverso da
causa speciale.
Causa straordinaria / Special Cause. Fonte di cambiamento estranea al sistema, non prevedibile e
saltuaria. Pu essere imputata a un difetto del sistema. In una carta di controllo, viene indicata da
punti oltre i limiti di controllo o da sequenze non casuali di punti all'interno dei limiti di controllo.
Denominata anche causa specifica. Diverso da causa comune.
Cauzione / Retainage. Parte del pagamento di un contratto tenuta in sospeso fino al completamento
del contratto per assicurare il pieno rispetto dei termini contrattuali.
Charter / Charter. Vedere Project Charter.
Chiudere il progetto / Close Project [processo]. Processo di completamento di tutte le attivit
appartenenti ai gruppi di processi del progetto per chiudere a livello formale il progetto o la fase.
Chiusura del contratto / Contract Closure [processo]. Processo di completamento e di saldo del
contratto, compresa la risoluzione di eventuali questioni aperte, e di chiusura di ciascun contratto.
Ciclo di vita / Life Cycle. Vedere ciclo di vita del progetto.
Ciclo di vita del progetto / Project Life Cycle. Raccolta di fasi di progetto, generalmente in sequenza,
il cui nome e numero sono determinati dalle esigenze di controllo dellorganizzazione o delle
organizzazioni coinvolte nel progetto. possibile documentare un ciclo di vita mediante una
metodologia.
Ciclo di vita di prodotto / Product Life Cycle. Insieme di fasi di prodotto* generalmente in sequenza
e non sovrapposte il cui nome e numero dipendono dalle esigenze di produzione e di controllo
dellorganizzazione. L'ultima fase del ciclo di vita del prodotto in genere rappresentata dal
deterioramento o dell'estinzione del prodotto stesso. Generalmente, il ciclo di vita del progetto pu
essere contenuto in uno o pi cicli di vita di prodotto.
Cliente / Customer. La persona o l'organizzazione che utilizzer il prodotto, il servizio o il risultato
del progetto. Vedere anche utente.
Codice attivit / Activity Code. Uno o pi valori numerici o alfabetici che consentono di identificare
le caratteristiche del lavoro o di suddividere in categorie le attivit schedulate per poter filtrare e
ordinare le attivit incluse nei rapporti.
Codice di classificazione / Code of Accounts [strumento]. Qualsiasi sistema numerico utilizzato per
identificare in modo univoco ciascun componente della WBS. Diverso da piano dei conti.
Co-location / Co-location [tecnica]. Strategia di collocamento organizzativo per la quale i membri del
gruppo di progetto vengono fisicamente posti nei pressi l'uno dell'altro per migliorare la
comunicazione, i rapporti professionali e la produttivit.
Comitato gestione modifiche (CCB) / Change Control Board (CCB). Gruppo di stakeholder,
formalmente costituito, avente la responsabilit di revisionare, valutare, approvare, ritardare o
rifiutare le modifiche sul progetto, i cui consigli e decisioni vengono registrati.
Componente / Component. Un componente, un elemento di un insieme completo.
Componente della WBS / Work Breakdown Structure Component. Voce della WBS che pu
trovarsi a qualsiasi livello.
Glossario
355
Glossario
Compressione dei tempi / Crashing [tecnica]. Un tipo specifico di tecnica di compressione della
schedulazione del progetto eseguita mediante la diminuzione della durata della schedulazione di
progetto* dopo l'analisi di un certo numero di alternative allo scopo di determinare come ottenere
la massima compressione della durata della schedulazione al minor costo aggiuntivo. I sistemi
adottati pi comunemente per la compressione dei tempi di una schedulazione prevedono la
riduzione delle durate delle attivit schedulate e l'aumento delle risorse assegnate alle attivit
schedulate. Vedere compressione della schedulazione e vedere anche Fast Tracking.
Compressione della schedulazione / Schedule Compression [tecnica]. Riduzione della durata della
schedulazione di progetto senza ridurre l'ambito del progetto. Vedere anche compressione dei
tempi e Fast Tracking.
Comunicazione / Communication. Processo attraverso il quale avviene lo scambio di informazioni
tra persone che utilizzano un sistema comune di simboli, segni o comportamenti.
Conoscenza / Knowledge. Conoscenza approfondita acquisita mediante esperienza, istruzione,
osservazione o indagine che consente di comprendere un processo, una pratica, una tecnica o
l'utilizzo di uno strumento.
Contingency / Contingency. Vedere riserva.
Contratto / Contract [output/input]. Un contratto un accordo vincolante per entrambe le parti che
obbliga il fornitore a fornire il prodotto, il servizio o il risultato e obbliga l'acquirente a pagare per
il bene o servizio ricevuto.
Contratto a prezzo fisso (FFP) / Firm Fixed-Price (FFP) Contract. Tipo di contratto a prezzo fisso
in cui lacquirente paga al fornitore un importo prestabilito (definito dal contratto)
indipendentemente dai costi sostenuti dal fornitore.
Contratto a prezzo prefissato con incentivo (FPIF) / Fixed-Price-Incentive-Fee (FPIF) Contract.
Tipo di contratto in cui lacquirente paga al fornitore un importo prestabilito (definito dal
contratto) e il fornitore pu ricevere una somma ulteriore se soddisfa determinati criteri di
prestazione.
Contratto a prezzo prefissato o a importo forfettario / Fixed-Price or Lump-Sum Contract. Tipo
di contratto che prevede un prezzo totale prefissato per un prodotto definito. I contratti a prezzo
prefissato possono anche prevedere incentivi per il raggiungimento o il superamento di determinati
obiettivi di progetto, come gli obiettivi di tempo. La forma pi semplice di un contratto a prezzo
prefissato un ordine di acquisto.
Contratto a rimborso spese pi incentivo (CPIF) / Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF) Contract. Tipo
di contratto con rimborso spese nel quale l'acquirente rimborsa al fornitore le spese ammissibili (le
spese ammissibili vengono definite nel contratto) e il fornitore percepisce un profitto solo se
soddisfa determinati criteri di prestazione.
Contratto a rimborso spese pi percentuale sui costi (CPPC) / Cost-PlusPercentage of Cost (CPPC). Vedere contratto a rimborso spese pi quota variabile.
Contratto a rimborso spese pi quota fissa (CPFF) / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF) Contract. Tipo
di contratto con rimborso spese nel quale l'acquirente rimborsa al fornitore le spese ammissibili (le
spese ammissibili vengono definite nel contratto) pi un importo fisso di profitto (compenso).
Contratto a rimborso spese pi quota variabile (CPF) / Cost-Plus-Fee (CPF). Tipo di contratto con
rimborso spese nel quale l'acquirente rimborsa le spese ammissibili sostenute dal fornitore per
l'esecuzione del lavoro previsto dal contratto e il fornitore riceve un compenso variabile calcolato
come percentuale concordata dei costi. Il compenso varia in base al costo effettivo.
Contratto con rimborso spese / Cost-Reimbursable Contract. Tipo di contratto che prevede il
pagamento (rimborso) da parte dell'acquirente dei costi effettivi sostenuti dal fornitore, pi un
compenso che rappresenta il profitto del fornitore. I costi vengono in genere classificati come costi
diretti o indiretti. I costi diretti sono rappresentati dalle spese sostenute esclusivamente per il
progetto, come gli stipendi per il personale a tempo pieno impiegato per il progetto. I costi
indiretti, denominati anche spese generali e di amministrazione, sono i costi assegnati al progetto
dalla Performing Organization come costo legato allo svolgimento delle attivit, ad es. gli stipendi
per i dirigenti indirettamente coinvolti nel progetto e i costi per le apparecchiature elettriche
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utilizzate dall'ufficio. I costi indiretti vengono normalmente calcolati come percentuale dei costi
diretti. I contratti con rimborso spese includono in genere delle clausole con incentivi per cui, se il
fornitore soddisfa o supera determinati obiettivi di progetto, ad es. obiettivi di tempo o di costo
totale, il fornitore riceve dall'acquirente un incentivo o un premio.
Contratto Time and Material (T&M) / Time and Material (T&M) Contract. Tipo di contratto che
rappresenta un accordo ibrido contenente aspetti di un contratto con rimborso spese e di uno a
prezzo prefissato. I contratti Time and Material, cio per durata e materiali, sono simili agli accordi
con rimborso spese nel senso che sono aperti, poich il valore completo dellaccordo non stato
definito al momento dellaggiudicazione. Questi contratti possono quindi aumentare di valore
come se fossero accordi a rimborso di costo. Tuttavia, assomigliano anche agli accordi a prezzo
prefissato. Ad esempio, le tariffe unitarie vengono predefinite dall'acquirente e dal fornitore, se
entrambe le parti riconoscono le tariffe degli ingegneri "senior".
Controllare /Controlling. Vedere controllo.
Controllo / Control [tecnica]. Confronto tra le prestazioni effettive e le prestazioni pianificate, analisi
degli scostamenti, valutazione delle tendenze per favorire un miglioramento dei processi,
valutazione delle possibili alternative e segnalazione dell'azione correttiva appropriata.
Controllo dei costi / Cost Control [processo]. Processo che consente di influire sui fattori
responsabili degli scostamenti e di controllare le modifiche al budget del progetto.
Controllo della schedulazione / Schedule Control [processo]. Processo di controllo delle modifiche
alla schedulazione di progetto.
Controllo dell'ambito / Scope Control [processo]. Processo di controllo dei cambiamenti all'ambito
del progetto.
Controllo delle modifiche / Change Control. Identificazione, documentazione, approvazione, rifiuto
o controllo delle modifiche alle baseline del progetto*.
Controllo integrato delle modifiche / Integrated Change Control [processo]. Processo di revisione
di tutte le richieste di modifica, di approvazione e di controllo delle modifiche apportate ai
deliverable e agli asset dei processi organizzativi.
Convalida / Validation [tecnica]. Tecnica di valutazione di un componente o di un prodotto durante o
al termine di una fase o di un progetto per accertare che soddisfi i requisiti specificati. Diverso da
verifica.
Convergenza di percorsi / Path Convergence. La convergenza si verifica quando percorsi del
reticolo di schedulazione paralleli si fondono o si uniscono nello stesso nodo all'interno del
reticolo di schedulazione del progetto. La convergenza di percorsi caratterizzata da un'attivit
schedulata con pi di una attivit predecessore.
Correzione dei difetti / Defect Repair. Identificazione documentata a livello formale di un difetto
registrato in un componente del progetto con la richiesta di riparare il difetto o di sostituire
completamente il componente.
Corrispettivo / Compensation. Qualcosa che viene dato o ricevuto, un pagamento o un compenso, in
genere si tratta di una somma in denaro o di merce in natura per prodotti, servizi o risultati forniti o
ricevuti.
Costo / Cost. Il valore monetario o il prezzo di un'attivit o componente del progetto* che include il
valore monetario delle risorse necessarie per eseguire e completare l'attivit, o il componente, o
per produrre il componente. Un costo pu essere dato da una combinazione di elementi di costo,
quali la spesa per la manodopera diretta e altri costi diretti, la spesa per la manodopera indiretta e
altri costi indiretti e il prezzo d'acquisto. (Ciononostante, nel metodo dell'Earned Value, il costo
rappresenta talvolta soltanto le ore di manodopera senza la relativa conversione in valore
monetario.) Vedere anche costo effettivo e stima.
Costo della qualit / Cost of Quality (COQ) [tecnica]. Determinazione dei costi sostenuti per
assicurare la qualit. I costi di prevenzione e di valutazione (costo della conformit) comprendono
le spese sostenute per la pianificazione della qualit, il controllo qualit (QC) e l'assicurazione
qualit necessari a garantire la conformit ai requisiti (ad es. formazione, sistemi QC ecc.). I costi
Glossario
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Glossario
per inadempienza (mancata conformit) comprendono le spese sostenute per la rilavorazione dei
prodotti, dei componenti o dei processi non conformi, i costi del lavoro in garanzia, degli scarti e
della perdita di reputazione.
Costo effettivo (AC) / Actual Cost (AC). I costi totali effettivamente sostenuti e registrati per svolgere
un lavoro in un determinato periodo di tempo per un'attivit schedulata o un componente della
WBS. Il costo effettivo pu essere dato esclusivamente dalle ore richieste per la manodopera, dai
costi diretti o da una somma di tutti i costi compresi quelli indiretti. Definito anche come costo
effettivo del lavoro eseguito (ACWP). Vedere anche metodo dell'Earned Value e tecnica
dell'Earned Value.
Costo effettivo del lavoro eseguito (ACWP) / Actual Cost of Work Performed (ACWP). Vedere
costo effettivo (AC).
Costo preventivato del lavoro eseguito (BCWP) / Budgeted Cost of Work Performed (BCWP).
Vedere Earned Value (EV)
Costo preventivato del lavoro schedulato (BCWS) / Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS).
Vedere valore pianificato (PV)
Creare la WBS / Create WBS (Work Breakdown Structure) [processo]. Processo di suddivisione
dei principali deliverable del progetto e del lavoro incluso nel progetto in componenti pi piccoli e
quindi maggiormente gestibili.
Criteri / Criteria. Gli standard, le regole o i test sui quali si basa un giudizio o una decisione o
mediante i quali possibile valutare un prodotto, servizio, risultato o processo.
Criteri di accettazione / Acceptance Criteria. I criteri, tra cui i requisiti di prestazione e le
condizioni fondamentali, a cui occorre conformarsi per accettare i deliverable di progetto.
Curva a S / S-Curve. Visualizzazione grafica del totale di costi, ore di manodopera, percentuale di
lavoro o altre quantit tracciate in un quadro temporale. Il nome deriva dalla forma a S della
curva (pi piatta allinizio e alla fine, pi pronunciata nella parte centrale) prodotta su un progetto
che parte lentamente, accelera e poi termina progressivamente. anche un termine usato per la
distribuzione cumulativa delle probabilit che il risultato di una simulazione, uno strumento
dellanalisi quantitativa del rischio.
Dalla parte del cliente / Voice of the Customer. Tecnica di programmazione utilizzata per realizzare
prodotti, servizi e risultati che soddisfino pienamente le esigenze dei clienti traducendo tali
esigenze nei requisiti tecnici idonei per ogni fase dello sviluppo del prodotto.
Data / Date. Un termine che rappresenta il giorno, il mese e l'anno di calendario e, in alcuni casi, l'ora
del giorno.
Data corrente / Time-Now Date. Vedere data di aggiornamento.
Data dinizio / Start Date. Momento in cui ha inizio un'attivit schedulata, di solito classificata come:
effettiva, pianificata, stimata, schedulata, minima, massima, obiettivo, baseline o attuale.
Data dinizio attuale / Current Start Date. Stima attuale del momento cui un'attivit schedulata verr
avviata e che riflette l'avanzamento del lavoro. Vedere anche data dinizio schedulata e data di
inizio di baseline.
Data dinizio effettiva (AS) / Actual Start Date (AS). Il momento in cui ha effettivamente avuto
inizio il lavoro previsto per un'attivit schedulata.
Data dinizio pianificata (PS) / Planned Start Date (PS). Vedere data dinizio schedulata.
Data dinizio schedulata (SS) / Scheduled Start Date (SS). Il momento in cui previsto che inizi il
lavoro di un'attivit schedulata. La data dinizio schedulata rientra generalmente nellambito delle
date comprese tra la data di inizio minima e la data di inizio massima. Questo valore pu
rispecchiare il livellamento delle risorse in caso di scarsit di risorse. Detta anche data d'inizio
pianificata.
Data di aggiornamento (DD) / Data Date (DD). Data fino alla quale il sistema di reporting di un
progetto ha fornito leffettivo stato di avanzamento e i risultati. In alcuni sistemi di reporting, le
informazioni sullo stato relative alla data di aggiornamento vengono incluse nello storico, mentre
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in altri sistemi le stesse informazioni vengono inserite nella sezione sui dati futuri. Denominata
anche data di avanzamento e data corrente.
Data di avanzamento / As-of Date. Vedere data di aggiornamento.
Data di fine / Finish Date. Punto temporale associato al completamento di un'attivit schedulata.
Generalmente viene abbinata a una delle seguenti specificazioni: effettiva, pianificata, stimata,
minima, massima, di baseline, obiettivo o attuale.
Data di fine attuale / Current Finish Date. Stima attuale del momento cui un'attivit schedulata verr
portata a termine e che riflette l'avanzamento del lavoro. Vedere anche data di fine schedulata e
data di fine di baseline.
Data di fine di baseline / Baseline Finish Date. Data di fine di un'attivit schedulata presente nella
baseline della schedulazione approvata. Vedere anche data di fine schedulata.
Data di fine effettiva (AF) / Actual Finish Date (AF). Il momento in cui effettivamente terminato il
lavoro previsto per un'attivit schedulata. (Nota: in alcune aree applicative, lattivit viene
considerata conclusa quando il lavoro sostanzialmente terminato.)
Data di fine massima (LF) / Late Finish Date (LF). Nel metodo del percorso critico, il punto
temporale pi ritardato possibile in cui unattivit schedulata pu essere completata in base alla
logica del reticolo della schedulazione, alla data di completamento del progetto e ad eventuali
vincoli assegnati alle attivit schedulate senza violare tali vincoli o ritardare la data di
completamento del progetto. Le date di fine massime vengono determinate nel corso del calcolo a
ritroso del reticolo della schedulazione di progetto.
Data di fine minima (EF) / Early Finish Date (EF). Nel metodo del percorso critico, rappresenta il
momento pi prossimo possibile nel quale possono terminare le parti non completate di un'attivit
schedulata (o del progetto), in base alla logica del reticolo della schedulazione, alla data di
aggiornamento e ad eventuali vincoli della schedulazione. Le date di fine minime possono variare
con lavanzamento del progetto e in base alle modifiche apportate al piano di Project Management.
Data di fine pianificata (PF) / Planned Finish Date (PF). Vedere data di fine schedulata.
Data di fine schedulata (SF) / Scheduled Finish Date (SF). Il momento in cui previsto che termini
il lavoro di un'attivit schedulata. La data di fine schedulata rientra generalmente nellintervallo di
date compreso tra la data di fine minima e la data di fine massima. Questo valore pu rispecchiare
il livellamento delle risorse in caso di scarsit di risorse. Detta anche data di fine pianificata.
Data di inizio di baseline / Baseline Start Date. Data d'inizio di un'attivit schedulata presente nella
baseline della schedulazione approvata. Vedere anche data d'inizio schedulata.
Data di inizio massima (LS) / Late Start Date (LS). Nel metodo del percorso critico, il punto
temporale pi ritardato possibile in cui unattivit schedulata pu iniziare in base alla logica del
reticolo della schedulazione, alla data di completamento del progetto e ad eventuali vincoli
assegnati alle attivit schedulate senza violare tali vincoli o ritardare la data di completamento del
progetto. Le date di inizio massime vengono determinate nel corso del calcolo a ritroso del
reticolo della schedulazione di progetto.
Data di inizio minima (ES) / Early Start Date (ES). Nel metodo del percorso critico, rappresenta il
momento pi prossimo possibile nel quale possono avere inizio le parti non completate di
un'attivit schedulata (o del progetto), in base alla logica del reticolo della schedulazione, alla data
di aggiornamento e ad eventuali vincoli della schedulazione. Le date di inizio minime possono
variare con lavanzamento del progetto e in base alle modifiche apportate al piano di Project
Management.
Data imposta / Imposed Date. Data fissata e imposta su un'attivit schedulata o una milestone di
schedulazione in genere sotto forma di una data del tipo iniziare non prima di e terminare non
oltre il.
Data obiettivo di completamento (TC) / Target Completion Date (TC). Data imposta che limita o
modifica lanalisi del reticolo di schedulazione.
Data obiettivo di fine (TF) / Target Finish Date (TF). Data in cui programmata (stabilita) la fine
del lavoro di un'attivit schedulata.
Glossario
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Glossario
Data obiettivo di inizio (TS) / Target Start Date (TS). Data in cui programmato (stabilito) l'inizio
del lavoro di un'attivit schedulata.
Database dei rischi / Risk Database. Strumento di raccolta, aggiornamento e analisi dei dati utilizzati
nei processi di gestione del rischio.
Dati storici / Historical Information. Documenti e dati relativi a progetti precedenti compresi file di
progetto, archivi, corrispondenza, contratti chiusi e progetti chiusi.
Definire le attivit / Activity Definition [processo]. Il processo di identificazione delle attivit
schedulate da eseguire per produrre i deliverable previsti dal progetto.
Definizione dell'ambito / Scope Definition [processo]. Processo di sviluppo di una descrizione
dettagliata dell'ambito del progetto come base per le decisioni future sul progetto.
Deliverable / Deliverable [output/input]. Qualsiasi prodotto, risultato o capacit di fornire un servizio
univoco e verificabile che deve essere realizzato per portare a termine un processo, una fase o un
progetto. Il termine viene spesso usato nell'accezione pi circoscritta in relazione a un deliverable
esterno, cio soggetto ad approvazione da parte dello sponsor o del cliente del progetto. Vedere
anche prodotto, servizio e risultato.
Descrizione della mansione / Position Description [strumento]. Spiegazione dei ruoli e delle
responsabilit di un membro del gruppo di progetto.
Descrizione dell'ambito del progetto / Project Scope Statement [output/input]. Descrizione
dell'ambito del progetto, che comprende i principali deliverable, gli obiettivi del progetto, gli
assunti del progetto, i vincoli del progetto e il capitolato; la descrizione costituisce una base
documentata per le decisioni future da prendere nel corso del progetto e per convalidare e
sviluppare una comprensione comune sull'ambito del progetto tra gli stakeholder. Rappresenta la
definizione dell'ambito del progetto, ovvero ci che deve essere realizzato.
Descrizione dell'attivit (AD) / Activity Description (AD). Breve frase o etichetta prevista per
ciascuna attivit schedulata utilizzata in combinazione con un identificativo dell'attivit per
differenziare l'attivit schedulata del progetto dalle altre attivit schedulate. La descrizione
dellattivit generalmente fa riferimento all'ambito del lavoro previsto dall'attivit stessa.
Descrizione delle specifiche di prodotto / Product Scope Description. Descrizione documentata in
forma narrativa delle specifiche di prodotto.
Diagramma a barre / Bar Chart [strumento]. Visualizzazione grafica delle informazioni relative alla
schedulazione. Nel tipico diagramma a barre, le attivit schedulate o i componenti della WBS sono
elencati a sinistra in verticale, le date in alto in orizzontale e le durate delle attivit sono
rappresentate da barre orizzontali posizionate in base alla data. chiamato anche diagramma di
Gantt.
Diagramma dinfluenza / Influence Diagram [strumento]. Rappresentazione grafica delle situazioni
che mostra le influenze casuali, lordine temporale degli eventi e altre relazioni tra variabili e
risultati.
Diagramma di Gantt / Gantt Chart. Vedere diagramma a barre.
Diagramma di Pareto / Pareto Chart [strumento]. Istogramma ordinato in base alla frequenza che
indica quanti risultati sono dovuti a ciascuna causa identificata.
Diagramma logico / Logic Diagram. Vedere reticolo di schedulazione del progetto.
Diagramma reticolare della schedulazione su scala temporale / Time-Scaled Schedule Network
Diagram [strumento]. Qualsiasi reticolo di schedulazione del progetto in cui la posizione e la
lunghezza dell'attivit schedulata ne rappresentano la durata. essenzialmente un diagramma a
barre che include la logica del reticolo della schedulazione.
Diagrammi di flusso / Flowcharting [tecnica]. Rappresentazione sotto forma di diagramma degli
input, delle azioni di processo e degli output di uno o pi processi interni a un sistema.
Difetto / Defect. Un'imperfezione o una mancanza in un componente del progetto tale da renderlo non
idoneo ai requisiti o alle specifiche di prodotto e da richiederne la riparazione o la sostituzione.
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Dirigere e gestire l'esecuzione del progetto / Direct and Manage Project Execution [processo].
Processo di esecuzione del lavoro definito nel piano di Project Management che consente di
realizzare i requisiti del progetto specificati nella descrizione dell'ambito del progetto.
Disciplina / Discipline. Settore lavorativo che richiede conoscenze specifiche e che dispone di un
insieme di regole che disciplinano la condotta lavorativa (ad es. ingegneria meccanica,
programmazione informatica, stima dei costi, ecc.).
Distinta base (BOM) / Bill of Materials (BOM). Distinta formale e documentata dei materiali sotto
forma di tabulazione organizzata in ordine gerarchico dei gruppi, dei gruppi secondari e dei
componenti fisici necessari alla creazione del prodotto.
Distribuzione delle informazioni / Information Distribution [processo]. Processo che consente di
rendere disponibili in modo tempestivo le informazioni richieste agli stakeholder di progetto.
Divergenza di percorsi / Path Divergence. La divergenza si verifica quando percorsi del reticolo di
schedulazione paralleli si estendono o vengono generati dallo stesso nodo all'interno del reticolo di
schedulazione del progetto. La divergenza di percorsi caratterizzata da un'attivit schedulata con
pi di una attivit successore.
Dizionario della WBS / Work Breakdown Structure Dictionary [output/input]. Documento che
descrive ogni componente della WBS. Per ogni componente della WBS, il dizionario comprende
una breve definizione dell'ambito o il capitolato, i deliverable definiti, un elenco delle attivit
associate e delle milestone. Inoltre ci possono essere le seguenti informazioni: Performing
Organization, date di inizio e di fine, risorse richieste, stima dei costi, centro di costo,
informazioni sul contratto, requisiti di qualit e riferimenti tecnici per facilitare l'esecuzione del
lavoro.
Documenti di approvvigionamento / Procurement Documents [output/input]. Documenti utilizzati
nelle attivit di offerta e proposta, compresi il bando di gara, l'invito alla negoziazione, la richiesta
di informazioni, la richiesta di preventivo, la richiesta d'offerta dell'acquirente e le risposte del
fornitore.
Documento / Document. Un mezzo e le informazioni in esso contenute caratterizzati solitamente da
una certa stabilit e che possono essere letti da una persona o da una macchina. Esempi: piani di
Project Management, specifiche di prodotto, procedure, studi e manuali.
Durata (DU o DUR) / Duration (DU or DUR). Numero totale di periodi lavorativi (esclusi vacanze e
altri periodi di inattivit) necessari al completamento di un'attivit schedulata o di un componente
della WBS. Di solito espressa in giorni o settimane di lavoro. Talvolta viene erroneamente
equiparata al tempo trascorso. Diverso da impegno. Vedere anche durata originale, durata residua
e durata effettiva.
Durata dell'attivit / Activity Duration. Tempo espresso in unit temporali che intercorre tra l'inizio
e la fine di un'attivit schedulata. Vedere anche durata effettiva, durata originale e durata residua.
Durata effettiva / Actual Duration. Tempo espresso in unit temporali che intercorre tra la data
dinizio effettiva dell'attivit schedulata e la data di aggiornamento della schedulazione di progetto
(se l'attivit schedulata in corso) oppure la data di fine effettiva (se l'attivit schedulata stata
completata).
Durata originale (OD) / Original Duration (OD). Durata dell'attivit originariamente assegnata a
un'attivit schedulata e non aggiornata con il procedere dell'attivit stessa. In genere utilizzata per
il confronto con la durata effettiva e la durata residua quando si registra l'avanzamento della
schedulazione.
Durata residua (RD) / Remaining Duration (RD). Lasso di tempo, espresso in unit temporali, tra la
data di aggiornamento della schedulazione di progetto e la data di fine di un'attivit schedulata
che abbia una data d'inizio effettiva. Rappresenta il tempo necessario per completare un'attivit
schedulata il cui il lavoro in corso.
Earned Value (EV) / Earned Value (EV). Valore del lavoro terminato espresso in termini di budget
approvato e assegnato a tale lavoro per un'attivit schedulata o un componente della WBS. Definito
anche come costo preventivato del lavoro eseguito (BCWP).
Glossario
361
Glossario
Effettuare l'assicurazione qualit (QA) / Perform Quality Assurance (QA) [processo]. Processo di
applicazione di attivit pianificate e sistematiche per il controllo qualit (ad es. audit di revisione o
valutazione collegiale) che consentono di garantire che il progetto utilizzi tutti i processi necessari
a soddisfare i requisiti.
Elaborazione progressiva / Progressive Elaboration [tecnica]. Continuo miglioramento e
approfondimento di un piano mano a mano che, con l'avanzamento del progetto, diventano
disponibili informazioni maggiori e pi specifiche e stime pi accurate; questa tecnica consente di
produrre piani pi accurati e completi grazie alla reiterazione del processo di pianificazione.
Elemento di lavoro / Work Item. Termine non pi in uso. Vedere attivit e attivit schedulata.
Elenco delle attivit / Activity List [output/input]. Tabulazione documentata delle attivit schedulate
contenente la descrizione dellattivit, l'identificativo dell'attivit e una descrizione relativamente
dettagliata dell'ambito del lavoro che consente ai membri del gruppo di progetto di comprendere il
lavoro da eseguire.
Esecuzione / Executing. Vedere eseguire.
Esecuzione / Execution. Vedere eseguire.
Esecuzione del controllo qualit (QC) / Perform Quality Control (QA) [processo]. Processo di
monitoraggio dei risultati specifici di un progetto* che consente di determinare la loro conformit
ai rispettivi standard di qualit e di individuare dei metodi per eliminare le cause di prestazioni non
soddisfacenti.
Eseguire / Execute. Amministrazione, gestione, esecuzione e conclusione del lavoro del progetto
finalizzate alla fornitura dei deliverable e delle informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro.
Estremit aperta del reticolo / Network Open End. Attivit schedulata priva di attivit predecessore
o di attivit successore che crea una frattura involontaria nel percorso del reticolo della
schedulazione. Le estremit aperte dei reticoli sono generalmente causate dall'assenza di relazioni
logiche.
Evento / Event. Qualcosa che accade, un avvenimento o un risultato.
Evitare i rischi / Risk Avoidance [tecnica]. Tecnica di pianificazione della risposta ai rischi* usata
quando si presenta una minaccia per la quale si attuano modifiche al piano di Project Management
allo scopo di eliminare il rischio o proteggere gli obiettivi del progetto dal suo impatto. In genere,
evitare i rischi prevede il ridimensionamento degli obiettivi di durata, costo, ambito o qualit.
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) / Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) [tecnica].
Procedura analitica che consente di analizzare tutte le potenziali modalit di avaria di ciascun
componente di un prodotto per determinarne gli effetti sull'affidabilit del componente stesso e per
verificarne gli effetti sull'affidabilit del sistema o del prodotto e sulla funzione richiesta del
componente. Le modalit di avaria possono essere analizzate da sole o in abbinamento tra loro.
Oppure si tratta dell'esame di un prodotto (a livello di sistema e/o a livelli inferiori) per identificare
tutte le modalit in cui pu verificarsi un'avaria. Per ogni potenziale avaria, si stima il suo effetto
su tutto il sistema e le relative conseguenze. Inoltre, viene effettuata un'analisi dell'azione
pianificata per ridurre al minimo la probabilit di avaria e dei relativi effetti.
Fase / Phase. Vedere fase di progetto.
Fase di progetto / Project Phase. Raccolta di attivit di progetto* collegate tra loro logicamente e
generalmente culminanti nel completamento di un importante deliverable. Le fasi di progetto
(altrimenti dette fasi) vengono solitamente completate in sequenza, ma in alcune situazioni
particolari di progetto possono anche sovrapporsi. Le fasi possono essere suddivise in sottofasi e
quindi in componenti. Se il progetto o parti del progetto vengono suddivisi in fasi, tale gerarchia
contenuta nella WBS. Una fase di progetto un componente di un ciclo di vita del progetto. La fase
di progetto non un gruppo di processi di Project Management*.
Fast Tracking / Fast Tracking [tecnica]. Tecnica specifica di compressione della schedulazione del
progetto che consente di modificare la logica del reticolo per sovrapporre le fasi che verrebbero in
genere svolte in sequenza, come la fase di progettazione e quella di costruzione, o per eseguire in
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Glossario
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Glossario
Gestire gli stakeholder / Manage Stakeholders [processo]. Processo di gestione delle comunicazioni
che consente di soddisfare i requisiti degli stakeholder di progetto e di risolvere eventuali questioni
con gli stessi.
Gestire il gruppo di progetto / Manage Project Team [processo]. Processo di rilevamento delle
prestazioni dei membri del gruppo, di restituzione di feedback, di risoluzione dei problemi e di
coordinamento delle modifiche che consente di migliorare le prestazioni del progetto.
Gruppi di processi di progetto / Project Process Groups. I cinque gruppi di processi necessari per
qualsiasi progetto, caratterizzati da chiare relazioni di dipendenza e che devono essere svolti nella
stessa sequenza per tutti i progetti, a prescindere dall'area applicativa o dalle specifiche del ciclo di
vita del progetto adottate. I gruppi di processi sono avvio, pianificazione, esecuzione,
monitoraggio e controllo, e chiusura.
Gruppo di processi / Process Group. Vedere gruppi di processi di Project Management.
Gruppo di processi di Project Management / Project Management Process Group.
Raggruppamento logico dei processi di Project Management descritto nella Guida al PMBOK. I
gruppi di processi di Project Management comprendono i processi di avvio, processi di
pianificazione, processi di esecuzione, processi di monitoraggio e controllo e processi di chiusura.
Complessivamente, questi cinque gruppi sono necessari per qualsiasi progetto, sono caratterizzati
da chiare relazioni di dipendenza interne e devono essere svolti seguendo la stessa sequenza in
ciascun progetto, a prescindere dall'area applicativa o dalle specifiche del ciclo di vita del progetto
adottato. I gruppi di processi di Project Management non sono le fasi di progetto.
Gruppo di progetto / Project Team. Tutti i membri del gruppo di progetto, compreso il gruppo di
Project Management, il project manager e, per alcuni progetti, lo sponsor del progetto.
Gruppo di Project Management / Project Management Team. Membri del gruppo di progetto
direttamente coinvolti nelle attivit di Project Management. In alcuni progetti minori, il gruppo di
Project Management pu comprendere anche tutti i membri del gruppo di progetto.
Gruppo virtuale / Virtual Team. Gruppo di persone con un obiettivo comune che svolgono il loro
ruolo non incontrandosi mai di persona o vedendosi raramente. Per facilitare la comunicazione tra i
membri del gruppo di lavoro, vengono utilizzate diverse tecnologie. I gruppi virtuali possono
essere costituiti da persone separate da grandi distanze.
Identificare i rischi / Risk Identification [processo]. Processo di determinazione dei rischi che
possono influire sul progetto e di definizione delle relative caratteristiche.
Identificativo dell'attivit / Activity Identifier. Breve identificativo univoco di tipo numerico o
alfabetico assegnato a ciascuna attivit schedulata che consente di distinguere quella attivit di
progetto* dalle altre attivit. In genere, questo identificativo univoco nell'ambito di un reticolo di
schedulazione del progetto.
Impegno / Effort. Il numero di unit lavorative necessarie al completamento di un'attivit schedulata o
di un componente della WBS, generalmente espresso come ore/uomo, giorni/uomo,
settimane/uomo. Diverso da durata.
Impegno discreto / Discrete Effort. Impegno applicato al lavoro di progetto associabile direttamente
con il completamento di componenti della WBS e deliverable specifici; questo valore pu essere
pianificato e misurato direttamente. Diverso da impegno distribuito.
Impegno distribuito (AE) / Apportioned Effort (AE). Impegno relativo ad attivit di progetto che
non pu essere facilmente scomponibile in una serie di impegni discreti per quella attivit, ma che
risulta direttamente proporzionale allimpegno relativo ad altre attivit di progetto di tipo discreto.
Diverso da impegno discreto.
Indice di efficienza dei costi (CPI) / Cost Performance Index (CPI). Unit di misura dell'efficienza
economica di un progetto. Rappresenta il rapporto tra l'Earned Value (EV) e i costi effettivi (AC).
CPI = EV diviso per AC. Un valore maggiore o uguale a uno segnala la presenza di una condizione
favorevole, mentre un valore minore di uno indice di una situazione sfavorevole.
Indice di efficienza della schedulazione (SPI) / Schedule Performance Index (SPI). Unit di misura
dell'efficienza della schedulazione di un progetto. Rappresenta il rapporto tra l'Earned Value (EV)
e il valore pianificato (PV). SPI = EV diviso per PV. Un SPI maggiore o uguale a uno segnala la
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presenza di una condizione favorevole, mentre un valore minore di uno indice di una situazione
sfavorevole. Vedere anche metodo dell'Earned Value.
Informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro / Work Performance Information
[output/input]. Informazioni e dati relativi allo stato delle attivit di schedulazione del progetto che
vengono eseguite per realizzare il lavoro del progetto, raccolte nei processi dirigere e gestire
l'esecuzione del progetto*. Le informazioni comprendono: stato dei deliverable; stato di
implementazione per richieste di modifica, azioni correttive, azioni preventive e correzione dei
difetti; stime a finire previste; percentuali dichiarate di lavoro fisicamente completato; valori
ottenuti dalle misurazioni delle prestazioni tecniche; date di inizio e fine delle attivit schedulate.
Ingegneria del valore (VE) / Value Engineering (VE). Approccio creativo utilizzato per ottimizzare i
costi del ciclo di vita del progetto, risparmiare tempo, aumentare i profitti, migliorare la qualit,
espandere la quota di mercato, risolvere problemi e/o utilizzare le risorse in modo pi efficace.
Iniziatore / Initiator. Persona od organizzazione che dispone sia della facolt che dell'autorit per
dare inizio a un progetto.
Inizio-fine (SF) / Start-to-Finish (SF). Relazione logica in cui il completamento dell'attivit
successore schedulata direttamente collegato all'inizio dell'attivit predecessore schedulata.
Vedere anche relazione logica.
Inizio-inizio (SS) / Start-to-Start (SS). Relazione logica in cui l'inizio del lavoro dell'attivit
successore schedulata direttamente collegato all'inizio del lavoro dell'attivit predecessore
schedulata. Vedere anche relazione logica.
Input / Input [input di processi]. Voce, sia interna che esterna al progetto, richiesta da un processo
prima di potere proseguire. Potrebbe essere un output di un processo predecessore.
Integrale / Integral. Necessario alla completezza, requisito, elemento costitutivo, composto come
unit in abbinamento a un altro componente.
Integrato / Integrated. Componenti correlati, interconnessi, concatenati o innestati miscelati e uniti
per creare un'unica unit funzionante.
Ispezione / Inspection [tecnica]. Esame o valutazione quantitativa che consente di verificare la
conformit di un'attivit, un componente, un prodotto, un risultato o un servizio ai requisiti
specificati.
Istogramma delle risorse / Resource Histogram. Diagramma a barre che mostra la quantit di
tempo che una risorsa chiamata a lavorare in un determinato arco temporale. Ai fini del
confronto, possibile visualizzare la disponibilit della risorsa sotto forma di barra di istogramma.
Barre differenti mostrano il reale impiego delle risorse durante il progetto rispetto a quanto
preventivato.
Knowledge base delle lesson learned / Lessons Learned Knowledge Base. Archivio dei dati storici e
delle lesson learned sia sui risultati delle decisioni prese nell'ambito della selezione di progetti
precedenti sia sulle prestazioni dei progetti precedenti.
Lag / Lag [tecnica]. Modifica di una relazione logica che comporta un ritardo nell'attivit successore.
Ad esempio, in una relazione di dipendenza fine-inizio con un lag di 10 giorni, lattivit successore
non pu iniziare prima di 10 giorni dopo la fine dell'attivit predecessore. Vedere anche lead.
Lavoro / Work. Impegno fisico o mentale prolungato, esercizio o applicazione di skill per superare
ostacoli e raggiungere un obiettivo.
Lavoro di progetto / Project Work. Vedere lavoro.
Lead / Lead [tecnica]. Modifica di una relazione logica che consente unaccelerazione dell'attivit
successore. Ad esempio, in una relazione di dipendenza fine-inizio con un lead di 10 giorni,
lattivit successore pu iniziare 10 giorni prima del completamento dell'attivit predecessore.
Vedere anche lag. Un lead negativo corrisponde a un lag positivo.
Lesson learned / Lessons Learned [output/input]. Le conoscenze acquisite durante il processo
desecuzione di un progetto. Le lesson learned apprese possono essere identificate in qualsiasi
momento. Considerate anche come un archivio del progetto da aggiungere alla knowledge base
delle lesson learned.
Glossario
365
Glossario
Limiti di controllo / Control Limits. Area composta da tre deviazioni standard su ciascun lato della
linea centrale, o della media, in una distribuzione normale dei dati tracciati su una carta di
controllo che rispecchia la variazione prevista per i dati. Vedere anche limiti di tolleranza delle
specifiche.
Limiti di tolleranza delle specifiche / Specification Limits. L'area, su ciascun lato della linea centrale
o della media di dati tracciati su una carta di controllo che rispecchia i requisiti del cliente per un
prodotto o servizio. Tale area pu essere maggiore o minore di quella definita per i limiti di
controllo. Vedere anche limiti di controllo.
Lista di controllo / Checklist [output/input]. Elenco di voci raggruppate per essere confrontate o per
garantire che le azioni ad esse associate siano gestite in modo adeguato e non vengano tralasciate.
Un esempio pu essere un elenco di voci da controllare che viene creato durante la pianificazione
della qualit e utilizzato durante il controllo qualit.
Livellamento / Leveling. Vedere livellamento delle risorse.
Livellamento delle risorse / Resource Leveling [tecnica]. Qualsiasi forma di analisi del reticolo di
schedulazione in cui le decisioni sui tempi (date dinizio e di fine) sono determinate
dallandamento dei vincoli delle risorse (ad es. limitata disponibilit di risorse o modifiche di
difficile gestione nei livelli di disponibilit delle risorse).
Livello / Grade. Categoria od ordine usati per distinguere voci che hanno lo stesso uso funzionale (ad
es. martello) ma non gli stessi requisiti di qualit (ad es. martelli differenti potrebbero dover
tollerare diverse quantit di forza).
Livello di impegno (LOE) / Level of Effort (LOE). Attivit di supporto (ad es. gestione della
relazione tra fornitore e cliente, analisi dei costi del progetto, Project Management, ecc.) che non si
prestano facilmente ad una misurazione di completamento discreto. Queste attivit sono
generalmente caratterizzate da un tasso costante di avanzamento del lavoro in un dato periodo di
tempo, che viene determinato in base alle attivit supportate.
Logica / Logic. Vedere logica del reticolo.
Logica del reticolo / Network Logic. Linsieme delle relazioni di dipendenza delle attivit schedulate
che compongono il reticolo di schedulazione del progetto.
Manager funzionale / Functional Manager. Persona con autorit gestionale responsabile di un'unit
organizzativa appartenente a un'organizzazione funzionale. Il manager di un gruppo che
effettivamente realizza un prodotto o svolge un servizio. A volte denominato anche responsabile di
linea.
Materiale / Materiel. Insieme di mezzi utilizzati da un'organizzazione in qualsiasi compito, ad es.
attrezzature, apparati, strumenti, macchinari, dispositivi, materiale e forniture.
Matrice assegnazione responsabilit (RAM) / Responsibility Assignment Matrix (RAM)
[strumento]. Struttura che collega la struttura di scomposizione dell'organizzazione di progetto alla
struttura di scomposizione del lavoro per contribuire ad assicurare che ciascun componente
dell'ambito del lavoro del progetto sia assegnato a un responsabile.
Matrice di probabilit e impatto / Probability and Impact Matrix [strumento]. Metodo comune che
consente di determinare se un rischio basso, medio o alto mediante l'unione delle due dimensioni:
la probabilit che si verifichi e limpatto sugli obiettivi qualora si verificasse.
Membri del gruppo di lavoro / Team Members. Vedere membri del gruppo di progetto.
Membri del gruppo di progetto / Project Team Members. Persone che rispondono direttamente o
indirettamente al project manager e che, come parte dei propri compiti, sono responsabili
dell'esecuzione del lavoro di progetto.
Metodo del Critical Chain / Critical Chain Method [tecnica]. Tecnica di analisi del reticolo di
schedulazione* che modifica la schedulazione del progetto per tenere conto delle risorse limitate. Il
metodo del Critical Chain unisce gli approcci di tipo deterministico e probabilistico all'analisi del
reticolo di schedulazione.
Metodo del diagramma a frecce (ADM) / Arrow Diagramming Method (ADM) [tecnica]. Tecnica
di generazione dei diagrammi reticolari della schedulazione nella quale le attivit schedulate
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vengono rappresentate sotto forma di frecce. La coda della freccia rappresenta l'inizio dell'attivit
schedulata, la testa rappresenta la fine. (La lunghezza della freccia non indicativa della durata
prevista per l'attivit schedulata.) Le attivit schedulate si uniscono in punti detti nodi (in genere
disegnati sotto forma di piccoli cerchi) per illustrare la sequenza con la quale si prevede di eseguire
le attivit schedulate. Vedere anche metodo del diagramma di precedenza.
Metodo del diagramma di precedenza (PDM) / Precedence Diagramming Method (PDM)
[tecnica]. Tecnica di generazione dei diagrammi reticolari della schedulazione in cui le attivit
schedulate vengono rappresentate sotto forma di caselle (o nodi). Le attivit schedulate vengono
graficamente collegate da una o pi relazioni logiche per mostrare la sequenza secondo la quale
devono essere eseguite.
Metodo del percorso critico (CPM) / Critical Path Method (CPM) [tecnica]. Tecnica di analisi del
reticolo di schedulazione* che consente di determinare l'estensione della flessibilit della
schedulazione (quantit di Float) nei vari percorsi logici del reticolo della schedulazione di
progetto e di stabilire il valore minimo per la durata totale del progetto. Le date d'inizio e di fine
minime* vengono calcolate mediante un calcolo in avanti, utilizzando una data dinizio
specificata. Le date d'inizio e di fine massime* vengono determinate mediante un calcolo a ritroso,
a partire da una data di completamento specifica e che a volte corrisponde alla data di fine minima
del progetto stabilita nel calcolo in avanti.
Metodo dell'Earned Value / Earned Value Management (EVM). Metodologia che consente
l'integrazione di ambito, schedulazione e risorse, utilizzata per la misurazione oggettiva delle
prestazioni e dell'avanzamento del progetto. Per misurare le prestazioni, viene stabilito il costo
preventivato del lavoro eseguito (Earned Value) che viene quindi confrontato con il costo effettivo
del lavoro eseguito (costo effettivo). Per misurare l'avanzamento, vengono invece confrontati
l'Earned Value e il valore pianificato.
Metodologia / Methodology. Sistema di pratiche, tecniche, procedure e regole adottato da coloro che
si occupano di una determinata disciplina.
Milestone / Milestone. Un momento o un evento significativo in un progetto. Vedere anche milestone
di schedulazione.
Milestone di schedulazione / Schedule Milestone. Evento significativo nella schedulazione di
progetto, ad es. un evento che condiziona il lavoro futuro o segna il completamento di un
deliverable di primaria importanza. Una milestone di schedulazione ha durata zero. Detta anche
attivit cardine. Vedere anche milestone.
Minaccia / Threat. Condizione o situazione sfavorevole al progetto, insieme di circostanze o eventi
negativi, rischio che pu avere un impatto negativo su un obiettivo del progetto o costituire
possibilit di cambiamenti negativi. Diverso da opportunit.
Misurazione delle prestazioni tecniche / Technical Performance Measurement [tecnica]. Tecnica
per la misurazione delle prestazioni che confronta i risultati tecnici raggiunti durante l'esecuzione
del progetto con la schedulazione nel piano di Project Management dei risultati tecnici pianificati.
Per la misurazione della qualit possono essere impiegati parametri tecnici significativi del
prodotto realizzato allinterno del progetto. I valori di misurazione ottenuti fanno parte delle
informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro.
Modello di schedulazione / Schedule Model [strumento]. Modello utilizzato in abbinamento a metodi
manuali o software di Project Management per eseguire un'analisi del reticolo di schedulazione e
generare la schedulazione di progetto usata per l'esecuzione di un progetto. Vedere anche
schedulazione di progetto.
Modifica dell'ambito / Scope Change. Qualsiasi modifica all'ambito del progetto. Una modifica
dell'ambito richiede quasi sempre un adattamento dei costi o della schedulazione di progetto.
Modifica richiesta / Requested Change [output/input]. Modifica richiesta formalmente documentata
e presentata per l'approvazione al processo di controllo integrato delle modifiche. Diverso da
richiesta di modifica approvata.
Monitoraggio / Monitoring. Vedere monitorare.
Glossario
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Glossario
Monitoraggio e controllo dei rischi / Risk Monitoring and Control [processo]. Processo di
rilevazione dei rischi identificati, monitoraggio dei rischi residui, identificazione dei rischi nuovi,
attuazione dei piani di risposta al rischio e valutazione dell'efficacia di queste operazioni nel corso
del ciclo di vita del progetto.
Monitorare / Monitor. Raccogliere dati sulle prestazioni del progetto rispetto a un piano, produrre
misurazioni delle prestazioni, creare report e diffondere le informazioni sulle prestazioni.
Monitorare e controllare il lavoro del progetto / Monitor and Control Project Work [processo].
Processo di monitoraggio e controllo dei processi necessari per avviare, pianificare, eseguire e
chiudere un progetto che consente di raggiungere gli obiettivi di prestazione definiti nel piano di
Project Management e nella descrizione dell'ambito del progetto.
Networking / Networking [tecnica]. Sviluppo di relazioni con persone che possono assistere nel
raggiungimento degli obiettivi e delle responsabilit.
Nodo / Node. Uno dei punti che definiscono un reticolo della schedulazione; un punto di congiunzione
unito ad alcune o a tutte le altre linee delle relazioni di dipendenza. Vedere anche metodo del
diagramma a frecce e metodo del diagramma di precedenza.
Obiettivo / Objective. Qualcosa a cui indirizzato il lavoro, una posizione strategica da guadagnare,
uno scopo da raggiungere, un risultato da ottenere, un prodotto da creare o un servizio da fornire.
Opportunit / Opportunity. Condizione o situazione favorevole al progetto, insieme positivo di
circostanze, insieme positivo di eventi, un rischio che avr conseguenze positive sugli obiettivi del
progetto oppure una possibilit di apportare modifiche positive. Diverso da minaccia.
Organigramma / Organization Chart [strumento]. Metodo utilizzato per descrivere le interrelazioni
tra un gruppo di persone che collaborano per il raggiungimento di un obiettivo comune.
Organigramma di progetto / Project Organization Chart [output/input]. Documento che raffigura
graficamente i membri del gruppo di progetto e le relative relazioni reciproche nell'ambito di un
progetto specifico.
Organizzazione / Organization. Gruppo di persone organizzato per raggiungere un obiettivo o per
eseguire un certo tipo di lavoro nell'ambito dell'azienda.
Organizzazione a matrice / Matrix Organization. Qualsiasi struttura organizzativa in cui il project
manager condivide le responsabilit con i manager funzionali per lassegnazione delle priorit e la
direzione del lavoro delle persone assegnate a un progetto.
Organizzazione funzionale / Functional Organization. Organizzazione gerarchica nella quale ogni
dipendente ha un solo superiore, il personale diviso per aree di specializzazione ed gestito da
una persona con le competenze adeguate.
Organizzazione per progetti / Projectized Organization. Qualsiasi struttura organizzativa in cui il
project manager dispone della completa autorit per l'assegnazione delle priorit, l'utilizzo delle
risorse e la direzione del lavoro delle persone assegnate a un progetto.
Output / Output [output di processo]. Prodotto, risultato o servizio generato da un processo. Pu
rappresentare l'input per un processo successore.
Parere di esperti / Expert Judgment [tecnica]. Parere fornito in base alle conoscenze acquisite in
un'area applicativa, un'area di conoscenza, una disciplina, un settore ecc., a seconda dell'attivit
da eseguire. Tali conoscenze possono essere fornite da un gruppo di persone o da un singolo
individuo che abbiano un'istruzione, delle conoscenze, delle skill, un'esperienza, una formazione
specialistiche del settore e vengono rese disponibili da fonti diverse tra cui: altre unit interne alla
Performing Organization, consulenti, stakeholder (compresi i clienti), associazioni tecniche o
professionali e associazioni industriali.
Percentuale di completamento (PC o PCT) / Percent Complete (PC o PCT). Stima, espressa in
percentuale, della quantit di lavoro completata su unattivit o su un componente della WBS.
Percorso critico / Critical Path [output/input]. In genere, ma non sempre, indica la sequenza delle
attivit schedulate che determina la durata del progetto. Normalmente il percorso pi lungo del
progetto. Ciononostante, un percorso critico pu terminare anche, ad esempio, su una milestone di
schedulazione che si trova nella parte centrale della schedulazione del progetto e che
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caratterizzata da un vincolo di schedulazione dovuto a una data imposta del tipo non-pi-tardidi. Vedere anche metodo del percorso critico.
Percorso del reticolo / Network Path. Qualsiasi serie continua di attivit schedulate collegate da
relazioni logiche ed appartenenti a un reticolo di schedulazione del progetto.
Performing Organization / Performing Organization. Azienda il cui personale direttamente
coinvolto nello svolgimento del lavoro del progetto.
Pianificare gli acquisti / Plan Purchases and Acquisitions [processo]. Processo che consente di
determinare cosa acquistare o acquisire e dove e come effettuare tali operazioni.
Pianificare le forniture / Plan Contracting [processo]. Processo di documentazione dei requisiti di
prodotti, servizi e risultati e di identificazione dei potenziali fornitori.
Pianificazione a finestra mobile / Rolling Wave Planning [tecnica]. Forma di pianificazione ad
elaborazione progressiva in cui il lavoro da eseguire a breve termine viene programmato nel
dettaglio a un livello basso della WBS, mentre il lavoro a lungo termine viene programmato a un
livello relativamente alto della WBS. La pianificazione dettagliata del lavoro da eseguire nei
periodi pi prossimi viene completata mano a mano che si completa il lavoro del periodo in corso.
Pianificazione della comunicazione / Communications Planning [processo]. Processo che consente
di determinare le esigenze degli stakeholder di progetto in materia di informazione e
comunicazione. Include la definizione di chi sono gli stakeholder e del loro livello di interesse e di
influenza sul progetto, la definizione del tipo di informazioni da scambiare con specifici
stakeholder, dei tempi entro i quali necessario fornirle e delle relative modalit di diffusione.
Pianificazione della gestione dei rischi / Risk Management Planning [processo]. Processo
decisionale che determina come affrontare, pianificare e eseguire le attivit di gestione del rischio
in un progetto.
Pianificazione della qualit / Quality Planning [processo]. Processo che consente di determinare
quali standard di qualit devono essere applicati al progetto e come possono essere soddisfatti.
Pianificazione della risposta ai rischi / Risk Response Planning [processo]. Processo di sviluppo di
alternative e azioni volte ad aumentare le opportunit e ridurre le minacce relative agli obiettivi del
progetto.
Pianificazione dell'ambito / Scope Planning [processo]. Processo di creazione di un piano di
gestione dell'ambito del progetto.
Pianificazione delle risorse / Resource Planning. Vedere stima delle risorse delle attivit.
Pianificazione delle risorse umane / Human Resource Planning [processo]. Processo di
identificazione e documentazione dei ruoli del progetto, delle responsabilit e dei riporti nonch
della creazione del piano di gestione delle risorse.
Piano dei conti / Chart of Accounts [strumento]. Qualsiasi sistema numerico utilizzato per monitorare
i costi del progetto* per categoria (ad es. manodopera, forniture, materiali e attrezzature). Il piano
dei conti di progetto si basa in genere sul piano dei conti aziendale della Performing Organization.
Diverso da codice di classificazione.
Piano dei punti di controllo (CAP) / Control Account Plan (CAP) [strumento]. Piano di tutto il
lavoro e dell'impegno da eseguire in un punto di controllo. Ciascun CAP dispone di un capitolato,
una schedulazione e un budget sulle associato alle fasi temporali. Precedentemente denominato
piano riepilogativo dei costi.
Piano di gestione dei costi / Cost Management Plan [output/input]. Documento che delinea il
formato e che stabilisce le attivit e i criteri per la pianificazione, la strutturazione e il controllo dei
costi del progetto. Il piano di gestione dei costi pu essere formale o informale, dettagliato o
sintetico in base alle esigenze espresse dagli stakeholder di progetto. Il piano contenuto nel piano
di Project Management oppure ne costituisce una parte ausiliaria.
Piano di gestione dei rischi / Risk Management Plan [output/input]. Documento che descrive la
metodologia di gestione dei rischi di progetto e la sua applicazione nel contesto del progetto.
contenuto nel piano di Project Management oppure ne costituisce una parte ausiliaria. Il piano di
gestione dei rischi pu essere informale e sintetico o formale e molto dettagliato, in base alle
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esigenze del progetto. Le informazioni del piano di gestione dei rischi variano secondo l'area
applicativa e la dimensione del progetto. Il piano di gestione dei rischi differisce dal registro dei
rischi che contiene l'elenco dei rischi di progetto, i risultati dell'analisi dei rischi e le risposte ai
rischi.
Piano di gestione del contratto / Contract Management Plan [output/input]. Documento che
descrive come verr amministrato uno specifico contratto e che pu includere elementi quali la
documentazione da consegnare e i requisiti di prestazioni. Il piano di gestione del contratto pu
essere formale o informale, dettagliato o sintetico in base ai requisiti stabiliti nel contratto. Ogni
piano di gestione del contratto costituisce una parte ausiliaria del piano di Project Management.
Piano di gestione del personale / Staffing Management Plan [processo]. Documento che descrive
quando e come verranno soddisfatti i requisiti per le risorse umane. contenuto nel piano di
Project Management oppure ne costituisce una parte ausiliaria. Il piano di gestione del personale
pu essere informale e sintetico o formale e dettagliato, in base alle esigenze del progetto. Le
informazioni del piano di gestione del personale variano in base all'area applicativa e alla
dimensione del progetto.
Piano di gestione dellapprovvigionamento / Procurement Management Plan [output/input].
Documento che descrive come vengono gestiti i processi di approvvigionamento dalla fase di
sviluppo della documentazione relativa all'approvvigionamento fino alla chiusura del contratto.
Piano di gestione della comunicazione / Communication Management Plan [output/input].
Documento che descrive i seguenti aspetti: le necessit e le aspettative in merito alla
comunicazione del progetto; la modalit e il formato mediante i quali verranno comunicate le
informazioni; dove e quando avranno luogo le varie comunicazioni e la persona responsabile della
diffusione di ogni tipo di comunicazione. Il piano di gestione della comunicazione pu essere
formale o informale, dettagliato o sintetico in base alle esigenze espresse dagli stakeholder di
progetto. Il piano contenuto nel piano di Project Management oppure ne costituisce una parte
ausiliaria.
Piano di gestione della qualit / Quality Management Plan [output/input]. Il piano di gestione della
qualit descrive la modalit di attuazione delle politiche di qualit della Performing Organization
da parte del gruppo di Project Management. Il piano contenuto nel piano di Project Management
o ne costituisce una parte ausiliaria. Il piano di gestione della qualit pu essere formale o
informale, dettagliato o sintetico in base ai requisiti del progetto.
Piano di gestione della schedulazione / Schedule Management Plan [output/input]. Documento che
stabilisce i criteri e le attivit per lo sviluppo e il controllo della schedulazione di progetto.
contenuto nel piano di Project Management oppure ne costituisce una parte ausiliaria. Il piano di
gestione della schedulazione pu essere formale o informale, dettagliato o sintetico in base alle
esigenze del progetto.
Piano di gestione dell'ambito del progetto / Project Scope Management Plan [output/input].
Documento che descrive la modalit di definizione, sviluppo e verifica dell'ambito del progetto e la
modalit di creazione e definizione della WBS; il documento fornisce inoltre una guida su come il
gruppo di Project Management gestir e controller l'ambito del progetto. contenuto nel piano di
Project Management oppure ne costituisce una parte ausiliaria. Il piano di gestione dell'ambito del
progetto pu essere informale e sintetico oppure formale e molto dettagliato, in base alle necessit
del progetto.
Piano di Project Management / Project Management Plan [output/input]. Documento formale e
approvato che definisce le modalit di esecuzione, monitoraggio e controllo del progetto. Pu
essere in forma riepilogativa o dettagliata e pu essere composto da uno o pi piani di gestione
ausiliari o da altri documenti di pianificazione.
Planning Package / Planning Package. Componente della WBS che si trova sotto un punto di
controllo di cui si conosce il lavoro da svolgere ma senza un dettaglio di schedulazione. Vedere
anche punto di controllo.
Portfolio / Portfolio. Insieme di progetti o programmi e altri lavori che vengono raggruppati per
facilitare la gestione efficace del lavoro e allo scopo di raggiungere gli obiettivi aziendali strategici.
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possono contenere elementi di lavoro correlati ma esterni all'ambito dei singoli progetti
appartenenti al programma.
Project Charter / Project Charter [output/input]. Documento emesso dall'iniziatore o dallo sponsor
del progetto che autorizza formalmente l'esistenza di un progetto e attribuisce al project manager
l'autorit necessaria per adottare le risorse organizzative per le attivit previste dal progetto.
Project Management (PM) / Project Management (PM). Lapplicazione di conoscenze, skill,
strumenti e tecniche alle attivit di progetto* per soddisfarne i requisiti.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) / Project Management Body of Knowledge
(PMBOK). Termine comprensivo che descrive linsieme delle conoscenze relative alla
professione del Project Management. Come avviene in altre professioni (ad esempio, in
giurisprudenza, medicina e ragioneria), linsieme delle conoscenze appannaggio dei
professionisti e degli accademici che le praticano e le sviluppano. Il Project Management Body of
Knowledge completo comprende le comprovate pratiche tradizionali ampiamente utilizzate e le
pratiche che stanno emergendo nel settore. L'insieme delle conoscenze comprende sia materiale
pubblicato che non pubblicato. Il PMBOK in continua evoluzione.
Project Management Office (PMO) / Project Management Office (PMO). Entit o funzione
organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilit correlate alla gestione centralizzata e
coordinata dei progetti di cui sono responsabili. Le responsabilit di un PMO vanno dalla fornitura
di funzioni di supporto di Project Management all'essere responsabile della gestione diretta di un
progetto. Vedere anche Program Management Office.
Project Management Professional (PMP) / Project Management Professional (PMP). Persona
certificata come PMP da parte del Project Management Institute (PMI).
Project manager (PM) / Project manager (PM). Persona incaricata dalla Performing Organization al
raggiungimento degli obiettivi del progetto*.
Punto di controllo (CA) / Control Account (CA) [strumento]. Punto di controllo della gestione nel
quale si verificano l'integrazione di ambito, budget, costo effettivo e schedulazione e in cui avviene
la misurazione delle prestazioni. I punti di controllo vengono collocati in punti selezionati
(componenti specifici a livelli selezionati) della WBS. Tutti i punti di controllo includono uno o pi
Work Package, ma ciascun Work Package pu essere associato a un solo punto di controllo. Ogni
punto di controllo associato a uno specifico singolo componente organizzativo appartenente alla
struttura di scomposizione dell'organizzazione (OBS). Precedentemente denominato piano
riepilogativo dei costi. Vedere anche Work Package.
Qualit / Quality. Grado di soddisfazione dei requisiti da parte di determinate caratteristiche.
Questione / Issue. Argomento oggetto di discussione o controversia, oppure punto o questione non
ancora risolti o fonte di disaccordo a causa dei diversi punti di vista.
Rapporto sulle eccezioni / Exception Report. Documento che comprende soltanto le principali
variazioni dal piano (anzich tutte).
Reclamo / Claim. Una richiesta, rivendicazione o affermazione di diritti effettuata da un fornitore nei
confronti di un acquirente o viceversa, in merito al compenso, al corrispettivo o al pagamento in
conformit ai termini di un contratto legalmente vincolante, ad es. per una modifica contestata.
Registro / Log. Documento utilizzato per registrare e descrivere o denotare determinati elementi nel
corso dell'esecuzione di un processo o di un'attivit. Utilizzato generalmente in abbinamento a una
specificazione, ad es. dei problemi, delle questioni, di controllo qualit, delle azioni o dei difetti.
Registro dei rischi / Risk Register [output/input]. Documento contenente i risultati dell'analisi
qualitativa del rischio, dell'analisi quantitativa del rischio e della pianificazione della risposta ai
rischi. Il registro dei rischi elenca in dettaglio tutti i rischi identificati insieme a descrizione,
categoria, causa, probabilit che si verifichino, impatto sugli obiettivi, risposte proposte,
responsabili e stato attuale. contenuto nel piano di Project Management.
Regolamento / Regulation. Requisiti dettati da un'autorit governativa. Tali requisiti determinano le
caratteristiche del prodotto, del processo o del servizio, rispettando le disposizioni amministrative
applicabili, in conformit alle direttive governative.
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Regole di base / Ground Rules [strumento]. Elenco di tutti i comportamenti accettabili e non
accettabili adottati dal gruppo di progetto per migliorare le relazioni professionali, l'efficacia e la
comunicazione.
Relazione di dipendenza / Dependency. Vedere relazione logica.
Relazione di precedenza / Precedence Relationship. Termine usato nel metodo del diagramma di
precedenza per una relazione logica. Nelluso corrente, tuttavia, i termini relazione di precedenza,
relazione logica e relazione di dipendenza sono ampiamente usati in modo intercambiabile, a
prescindere dal metodo del diagramma adottato.
Relazione logica / Logical Relationship. Relazione di dipendenza tra due attivit schedulate di
progetto o tra un'attivit schedulata di progetto e una milestone di schedulazione. Vedere anche
relazione di precedenza. I quattro possibili tipi di relazioni logiche sono: fine-inizio, fine-fine,
inizio-inizio e inizio-fine.
Report sulle prestazioni / Performance Reports [output/input]. Documenti e presentazioni che
forniscono informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro in modo organizzato e riepilogativo,
parametri e calcoli del metodo dell'Earned Value e analisi dell'avanzamento e dello stato del lavoro
del progetto. I formati comuni per i report sulle prestazioni comprendono diagrammi a barre,
curve a S, istogrammi, tabelle e reticoli di schedulazione del progetto che mostrano lo stato attuale
della schedulazione.
Reporting delle prestazioni / Performance Reporting [processo]. Processo di raccolta e
distribuzione delle informazioni sulle prestazioni, tra cui report sullo stato, misurazione
dell'avanzamento e previsioni.
Requisito / Requirement. Condizione o capacit che deve essere soddisfatta o posseduta da un
sistema, prodotto, servizio, risultato o componente perch questo possa essere conforme alle
caratteristiche richieste da un contratto, uno standard, delle specifiche di prodotto o da altri
documenti formali. I requisiti comprendono le necessit, le esigenze e le aspettative quantificate e
documentate dello sponsor, del cliente e di altri stakeholder.
Reticolo / Network. Vedere reticolo di schedulazione del progetto.
Reticolo di schedulazione del progetto / Project Schedule Network Diagram [output/input]. Una
visualizzazione schematica delle relazioni logiche tra le attivit schedulate di progetto. Deve
essere sempre tracciato da sinistra verso destra per riflettere la cronologia del lavoro di progetto.
Revisione della progettazione / Design Review [tecnica]. Tecnica utilizzata per la valutazione di una
progettazione proposta e che garantisce che la progettazione del sistema o del prodotto risponda
alle esigenze del cliente o che sia valida, realizzabile e gestibile nel tempo.
Richiesta di informazioni / Request for Information. Tipologia di documento relativo
all'approvvigionamento per mezzo del quale l'acquirente richiede a un potenziale fornitore di
fornire varie informazioni relative a un prodotto, un servizio o alle capacit di un fornitore.
Richiesta di modifica / Change Request. Richieste di ampliamento o riduzione dell'ambito del
progetto, di modifica dei criteri, dei processi, delle pianificazioni e delle procedure, di modifica
dei costi o dei budget oppure di revisione delle schedulazioni. Le richieste di modifica possono
essere dirette o indirette, possono provenire dallesterno o dallinterno e possono essere
obbligatorie o facoltative dal punto di vista legale o contrattuale. Vengono elaborate soltanto le
modifiche richieste mediante documentazione formale e vengono applicate soltanto le richieste di
modifica approvate.
Richiesta di modifica approvata / Approved Change Request [output/input]. Richiesta di modifica
elaborata attraverso il processo di controllo integrato delle modifiche e quindi approvata. Diverso
da modifica richiesta.
Richiesta di preventivo (RFQ) / Request for Quotation (RFQ). Tipologia di documento relativo
all'approvvigionamento usato per richiedere preventivi di prezzi ai potenziali fornitori di prodotti o
servizi comuni o standard. A volte utilizzato in sostituzione della richiesta d'offerta. In alcune aree
applicative questo termine pu avere un significato pi ristretto o pi specifico.
Richiesta di risposte dai fornitori / Request Seller Responses [processo]. Processo per l'ottenimento
di informazioni, preventivi, offerte d'appalto, offerte o proposte, secondo le necessit.
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Richiesta d'offerta (RFP) / Request for Proposal (RFP). Tipologia di documento relativo
all'approvvigionamento usato per richiedere proposte ai potenziali fornitori di prodotti o servizi. In
alcune aree applicative, questo termine pu avere un significato pi ristretto o pi specifico.
Ridurre i rischi / Risk Mitigation [tecnica]. Tecnica di pianificazione della risposta ai rischi*
associata alle minacce che si propone di portare la probabilit che si verifichi un rischio o il suo
impatto al di sotto di una soglia accettabile.
Rifacimento / Rework. Azione intrapresa per adeguare un componente difettoso o non conforme ai
requisiti o alle specifiche di prodotto.
Rischio / Risk. Evento o condizione incerti che, se si dovessero verificare, avrebbero un effetto
positivo o negativo sugli obiettivi di progetto. Vedere anche categoria di rischio e struttura di
scomposizione dei rischi.
Rischio collaterale / Secondary Risk. Rischio che deriva come risultato diretto dellattuazione di una
risposta al rischio.
Rischio residuo / Residual Risk. Rischio che rimane dopo lattuazione delle risposte al rischio.
Riserva / Reserve. Clausola nel piano di Project Management finalizzata alla riduzione dei rischi
relativi a costi e/o tempi. spesso seguita da una specificazione (es.: riserva di gestione, riserva
per contingency) per fornire ulteriori dettagli sui tipi di rischi da ridurre. Il significato esatto del
termine seguito da una specificazione varia per area applicativa.
Riserva per contingency / Contingency Reserve [output/input]. Quantit di fondi, budget o tempo
oltre alle stime previste necessaria per ridurre a un livello accettabile per l'organizzazione il rischio
di sforamenti per gli obiettivi di progetto.
Risorsa / Resource. Risorse umane qualificate (in settori specifici a livello individuale o come
gruppo), attrezzature, servizi, forniture, merce, materiale, budget o fondi.
Risultato / Result. Output derivante dall'esecuzione di processi e attivit di Project Management. I
risultati comprendono gli effetti (ad es. sistemi integrati, processi rivisti, organizzazioni riordinate,
prove, personale qualificato ecc.) e i documenti (ad es. criteri, piani, studi, procedure, specifiche di
prodotto, report ecc.). Diverso da prodotto e servizio. Vedere anche deliverable.
Rubrica del gruppo di progetto / Project Team Directory. Elenco documentato dei membri del
gruppo di progetto, dei loro ruoli nel progetto e delle informazioni utili per la comunicazione.
Ruolo / Role. Funzione specifica che deve essere eseguita da un membro del gruppo di progetto (ad es.
prove, archiviazioni, ispezioni, programmazione).
Schedulazione / Schedule. Vedere schedulazione di progetto e vedere anche modello di
schedulazione.
Schedulazione a risorse limitate / Resource-Limited Schedule. Schedulazione di progetto le cui
attivit schedulate e le date dinizio e di fine schedulate riflettono la disponibilit delle risorse
prevista. Una schedulazione a risorse limitate non prevede date d'inizio e di fine anticipate o
ritardate. Il Total Float della schedulazione a risorse limitate viene determinato attraverso il
calcolo della differenza tra la data di fine massima del metodo del percorso critico* e la data di
fine schedulata a risorse limitate. Detta anche schedulazione vincolata dalle risorse. Vedere anche
livellamento delle risorse.
Schedulazione delle milestone / Milestone Schedule [strumento]. Schedulazione a livello
riepilogativo che identifica le principali milestone di schedulazione. Vedere anche schedulazione
principale.
Schedulazione di progetto / Project Schedule [output/input]. Date pianificate per l'esecuzione delle
attivit schedulate e date pianificate per il raggiungimento delle milestone di schedulazione.
Schedulazione obiettivo / Target Schedule. Schedulazione adottata a scopo di confronto durante
l'analisi del reticolo di schedulazione, che pu differire dalla schedulazione della baseline. Vedere
anche baseline.
Schedulazione principale / Master Schedule [strumento]. Una schedulazione di progetto a livello
riepilogativo che identifica i principali deliverable, i componenti della WBS e le milestone di
schedulazione. Vedere anche schedulazione delle milestone.
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procedure formali documentate utilizzate per impartire istruzioni tecniche e amministrative per:
identificare e documentare le caratteristiche funzionali e fisiche di un prodotto, risultato, servizio o
componente; controllare le modifiche apportate a tali caratteristiche; registrare e segnalare ogni
modifica e il relativo stato di implementazione e coadiuvare la revisione di prodotti, risultati o
componenti per verificarne la conformit ai requisiti. Il sistema include la documentazione, i
sistemi di tracciamento e la definizione dei livelli di approvazione necessari per autorizzare e
controllare le modifiche. Nella maggior parte delle aree applicative, il sistema di gestione della
configurazione comprende anche il sistema di controllo delle modifiche.
Sistema di Project Management / Project Management System [strumento]. Insieme di processi,
strumenti, tecniche, metodologie, risorse e procedure che consente di gestire un progetto. Il
sistema documentato nel piano di Project Management e il suo contenuto varia in base all'area
applicativa, all'influenza delle organizzazioni, alla complessit del progetto e alla disponibilit di
sistemi esistenti. Un sistema di Project Management, che pu essere sia formale che informale,
consente al project manager di condurre in modo efficace il progetto fino al suo completamento.
Un sistema di Project Management un insieme di processi e delle relative funzioni di
monitoraggio e controllo, raggruppati e uniti in un'unica unit funzionale.
Sistema informativo di Project Management (PMIS) / Project Management Information System
(PMIS) [strumento]. Sistema informativo composto da strumenti e tecniche utilizzato per
raccogliere, integrare e diffondere gli output dei processi di Project Management. Consente inoltre
di supportare tutti gli aspetti del progetto dall'avvio alla chiusura e pu comprendere sia sistemi
manuali che automatici.
Skill / Skill. Capacit di mettere in pratica la conoscenza, competenza sviluppata e/o capacit di
eseguire un'attivit efficacemente e prontamente.
Slack / Slack. Vedere Total Float e Free Float.
Software di Project Management / Project Management Software [strumento]. Classe di
applicazioni software appositamente progettate per coadiuvare il gruppo di Project Management
nella pianificazione, nel monitoraggio e nel controllo del progetto, comprese le operazioni di: stima
dei costi, schedulazione, comunicazione, collaborazione, gestione della configurazione, controllo
dei documenti, gestione degli archivi e analisi dei rischi.
Soggetto influente / Influencer. Persone o gruppi che non sono direttamente correlati all'acquisizione
o all'utilizzo del prodotto del progetto ma che, in virt della loro posizione all'interno
dell'organizzazione del cliente*, hanno la facolt di influenzare, positivamente o negativamente, il
corso del progetto.
Soglia / Threshold. Valore di costo, durata, qualit, risorse o valore tecnico utilizzato come
parametro, che pu essere inserito nelle specifiche di prodotto. Il superamento della soglia
comporta l'attivazione di un'operazione, ad es. la creazione di un rapporto sulle eccezioni.
Sottofase / Subphase. Suddivisione di una fase.
Sottoprogetto / Subproject. Suddivisione di un progetto globale grazie alla quale il progetto viene
ripartito in componenti o in parti meglio gestibili. I sottoprogetti vengono di solito rappresentati
nella WBS. Un sottoprogetto pu essere considerato un progetto e gestito come tale e pu essere
acquisito da un fornitore. Pu anche essere considerato un sottoreticolo in un reticolo di
schedulazione del progetto.
Sottoreticolo / Subnetwork. Suddivisione (frammento) di un reticolo di schedulazione del progetto,
che in genere rappresenta un sottoprogetto o un Work Package. Viene di solito utilizzato per
illustrare o esaminare alcune condizioni potenziali o proposte della schedulazione, ad es.
cambiamenti nella logica preferenziale della schedulazione o nell'ambito del progetto.
Specifiche / Specification. Documento che descrive in maniera completa, precisa e verificabile i
requisiti, la progettazione, il funzionamento o altre caratteristiche di un sistema, componente,
prodotto, risultato o servizio e, sovente, anche le procedure per determinare se tali disposizioni
vengono soddisfatte. Alcuni esempi sono: specifiche funzionali, specifiche di progettazione,
specifiche di prodotto e specifiche dei test.
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programmazione software) per ottenere una stima dei parametri delle attivit quali ambito, costi,
budget e durata. Questa tecnica garantisce elevati livelli di accuratezza in funzione del livello di
sofisticazione e dei dati contenuti nel modello. Un esempio di stima parametrica dei costi quando
si moltiplica la quantit pianificata del lavoro da eseguire per il costo storico unitario, in modo da
ottenere una stima del costo di tale lavoro.
Stima per analogia / Analogous Estimating [tecnica]. Tecnica di stima che adotta i valori dei
parametri, come ambito, costo, budget e durata, o misure di scala, come dimensioni, peso e
complessit, provenienti da un'attivit simile svolta in precedenza, per stimare lo stesso parametro
o misurare un'attivit futura. Questa tecnica viene frequentemente utilizzata per stimare un
parametro quando sul progetto sono disponibili poche informazioni dettagliate (ad es. nelle fasi
iniziali). La stima per analogia una forma di parere di esperti. La stima per analogia resa pi
affidabile se le attivit precedenti sono simili nella sostanza e non solo nella forma e se i membri
del gruppo di progetto che elaborano le stime dispongono delle competenze necessarie.
Strumento / Tool. Un oggetto concreto, come uno schema di documento o un'applicazione software,
utilizzato per eseguire un'attivit che genera un prodotto o un risultato.
Struttura di scomposizione dei rischi (RBS) / Risk Breakdown Structure (RBS) [strumento].
Rappresentazione gerarchica dei rischi di progetto* individuati organizzati in base alla categoria e
sottocategoria di rischio che mette in evidenza le varie aree e cause di rischio potenziale. La
struttura di scomposizione dei rischi viene di solito adattata a specifici tipi di progetto.
Struttura di scomposizione delle risorse (RBS) / Resource Breakdown Structure (RBS). Struttura
gerarchica delle risorse ordinata per categoria e tipo di risorsa utilizzata nelle schedulazioni di
livellamento delle risorse e nello sviluppo di schedulazioni a risorse limitate; possibile utilizzarla
anche per l'identificazione e l'analisi dell'assegnazione delle risorse umane del progetto.
Struttura di scomposizione dell'organizzazione (OBS) / Organizational Breakdown Structure
(OBS) [strumento]. Rappresentazione gerarchica dell'organizzazione del progetto disposta in modo
da correlare i Work Package alle unit della Performing Organization. A volte la dicitura OBS
viene sostituita dalla forma estesa Organization Breakdown Structure di cui condivide il
significato.
Successore / Successor. Vedere attivit successore.
Sviluppare il gruppo di progetto / Develop Project Team [processo]. Processo di miglioramento
delle competenze e di interazione tra i membri del gruppo di lavoro che consente di incrementare
le prestazioni del progetto.
Sviluppare il piano di Project Management / Develop Project Management Plan [processo].
Processo che consente di documentare le azioni necessarie per definire, preparare, integrare e
coordinare tutti i piani secondari inclusi in un piano di Project Management.
Sviluppare il Project Charter / Develop Project Charter [processo]. Processo di sviluppo del
Project Charter che fornisce ufficialmente l'autorizzazione a un progetto.
Sviluppare la descrizione dell'ambito del progetto (preliminare) / Develop Project Scope
Statement (Preliminary) [processo]. Processo di sviluppo della descrizione dell'ambito del
progetto che fornisce una definizione dell'ambito di alto livello.
Sviluppo della schedulazione / Schedule Development [processo]. Processo di analisi delle sequenze
e delle durate delle attivit schedulate, dei requisiti delle risorse e dei vincoli della schedulazione
per la creazione della schedulazione di progetto.
SWOT (Analisi dei punti di forza, delle debolezze, delle opportunit e delle minacce) / Strengths,
Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT) Analysis. Tecnica di raccolta delle
informazioni che esamina il progetto nellottica dei punti di forza, delle debolezze, delle
opportunit e delle minacce per allargare la prospettiva di analisi dei rischi presi in considerazione.
Task / Task. Termine utilizzato per indicare il lavoro, il cui significato e la cui collocazione all'interno
di un piano strutturato per il lavoro di progetto varia in base all'area applicativa, al settore e alla
marca di software di Project Management.
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Tecnica / Technique. Procedura sistematica e definita utilizzata da una risorsa umana per eseguire
un'attivit che genera un prodotto o un risultato o eroga un servizio e che pu far uso di uno o pi
strumenti.
Tecnica dell'Earned Value (ETV) / Earned Value Technique (EVT) [tecnica]. Tecnica specifica per
la misurazione delle prestazioni del lavoro per un componente della WBS, un punto di controllo o
un progetto. Denominata anche metodo delle regole di assorbimento e dei crediti.
Tecnica Delphi / Delphi Technique [tecnica]. Tecnica di raccolta delle informazioni che consente di
ottenere il consenso di esperti su un argomento specifico. Gli esperti dell'argomento applicano
questa tecnica in modo anonimo. Un mediatore utilizza un questionario per stimolare
l'elaborazione di idee sui punti importanti del progetto in merito all'argomento in questione. Le
risposte vengono riepilogate e quindi riproposte agli esperti per ulteriori commenti. possibile che
si ottenga il consenso ripetendo il processo pochissime volte. La tecnica Delphi consente di ridurre
la parzialit dei dati e impedisce che qualche partecipante eserciti un influsso maggiore degli altri
sul risultato.
Total Float (TF) / Total Float (TF). Lasso di tempo totale di cui si pu ritardare un'attivit schedulata
rispetto alla data di inizio minima senza rinviare la data di fine progetto o infrangere un vincolo
della schedulazione. Viene calcolato attraverso il metodo del percorso critico e la determinazione
della differenza tra le date di fine minime e le date di fine massime. Vedere anche Free Float.
Trasferire i rischi / Risk Transference [tecnica]. Tecnica di pianificazione della risposta ai rischi*
che trasferisce a terzi l'impatto di una minaccia e la responsabilit della risposta.
Trigger / Triggers. Indicano la presenza o l'imminente verificarsi di un rischio. I trigger possono
essere scoperti nel corso del processo per identificare i rischi e osservati nel processo di
monitoraggio e controllo dei rischi. Vengono talvolta definiti sintomi di rischio o segnali
d'allarme.
Triplo vincolo / Triple Constraint. Schema per la valutazione delle richieste concorrenti. Il triplo
vincolo viene di solito rappresentato sotto forma di un triangolo, in cui uno dei lati o uno degli
angoli simboleggia uno dei parametri gestiti dal gruppo di progetto.
Ultima revisione di stima / Latest Revised Estimate. Vedere stima al completamento.
Unit temporale / Calendar Unit. La pi piccola unit di tempo utilizzata nella schedulazione di
progetto. Le unit temporali sono generalmente espresse in ore, giorni o settimane, ma possono
anche essere impostate su trimestri, mesi, turni o minuti.
Utente / User. La persona o l'organizzazione che utilizzer il prodotto o il servizio del progetto. Vedere
anche cliente.
Valore pianificato (PV) / Planned Value (PV). Budget autorizzato e assegnato al lavoro schedulato
da eseguire nell'ambito di un'attivit schedulata o di un componente della WBS. Definito anche
come costo preventivato del lavoro schedulato (BCWS).
Verifica / Verification [tecnica]. Tecnica di valutazione di un componente o di un prodotto al termine
di una fase o di un progetto per accertare o confermare che esso soddisfi le condizioni imposte.
Diverso da convalida.
Verifica dell'ambito / Scope Verification [processo]. Processo di accettazione formale dei
deliverable del progetto completati.
Vincolo / Constraint [input]. Stato, qualit o senso di essere costretti ad agire o non agire in un dato
modo. Una restrizione o una limitazione, sia interna che esterna al progetto, che influisce sulle
prestazioni del progetto o di un processo. Ad esempio, un vincolo di schedulazione una
limitazione o una restrizione imposta alla schedulazione di progetto che influisce sui tempi di
pianificazione di un'attivit schedulata e che in genere si esprime sotto forma di date imposte fisse.
Un vincolo sui costi rappresenta una limitazione o una restrizione imposta sul budget del progetto,
ad es. i fondi resi disponibili nel corso del tempo. Un vincolo sulle risorse di progetto rappresenta
una limitazione o una restrizione imposta sull'utilizzo delle risorse, ad es. su quali siano le skill e le
discipline disponibili e sulla quantit di una data risorsa utilizzabile in uno specifico lasso di
tempo.
Glossario
379
Glossario
War Room / War Room. Stanza utilizzata per le riunioni e la pianificazione del progetto, in cui
spesso vengono esposti i diagrammi dei costi, lo stato di schedulazione e altri dati rilevanti del
progetto.
WBS (Struttura di scomposizione del lavoro) / Work Breakdown Structure (WBS) [output/input].
Scomposizione gerarchica orientata verso i deliverable del lavoro che deve essere eseguito dal
gruppo di progetto per realizzare gli obiettivi del progetto e creare i deliverable richiesti. Organizza
e definisce l'ambito complessivo del progetto. Ogni livello discendente rappresenta una definizione
sempre pi dettagliata del lavoro del progetto. La WBS viene scomposta in Work Package.
L'orientamento verso i deliverable fa in modo che siano inclusi sia i deliverable interni che quelli
esterni. Vedere anche Work Package, punto di controllo, WBS del contratto e WBS di riepilogo del
progetto.
WBS del contratto (CWBS) / Contract Work Breakdown Structure (CWBS) [output/input].
Porzione della WBS del progetto sviluppata e gestita da un fornitore per produrre un sottoprogetto
o un componente del progetto.
WBS di riepilogo del progetto (PSWBS) / Project Summary Work Breakdown Structure
(PSWBS) [strumento]. Struttura di scomposizione del lavoro del progetto che in alcuni rami
sviluppata solo a livello di sottoprogetto. Il dettaglio dei singoli sottoprogetti si trova nelle varie
WBS di contratto sviluppate con i fornitori.
Work Package / Work Package. Deliverable o componente di lavoro del progetto al livello pi basso
di ogni ramo della WBS. Il Work Package comprende le attivit schedulate e le milestone di
schedulazione necessarie per completare il deliverable del Work Package o il componente di
lavoro del progetto. Vedere anche punto di controllo.
Workaround / Workaround [tecnica]. Risposta a un rischio negativo che si verificato. Si distingue
dal piano delle contingency perch questa risposta non pianificata in anticipo rispetto al
verificarsi dellevento di rischio.
380
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2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
INDICE
A
AC Vedere costo effettivo (AC)
accantonamento per contingency Vedere riserva
accettare i rischi, 372
accettare, 350
accettazione, 102, 185, 263, 350
acquirente, 271, 282, 293, 353
acquisire il gruppo di progetto, 10, 57, 199, 209,
210, 212, 350
ACWP Vedere costo effettivo del lavoro eseguito
(ACWP)
AD Vedere descrizione dell'attivit (AD)
ADM Vedere metodo del diagramma a frecce
(ADM),
AE Vedere impegno distribuito (AE)
AF Vedere data di fine effettiva (AF)
affidabilit, 370
allocazione dei costi, 10, 51, 157, 167, 168, 169,
170, 171, 356
ambito del progetto, 9, 43, 45, 78, 86, 87, 88, 89,
99, 103, 105, 106, 108, 109, 110, 112, 113,
117, 118, 119, 120, 121, 127, 131, 140, 143,
163, 168, 180, 184, 226, 242, 247, 250, 255,
275, 347, 369
ambito, 9, 48, 49, 62, 87, 103, 107, 108, 109, 110,
112, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 226, 374
amministrazione del contratto, 10, 65, 269, 289,
290, 291, 292, 294, 296, 355
analisi degli assunti, 248, 352
analisi dei punti di forza, delle debolezze, delle
opportunit e delle minacce (SWOT), 248, 349,
375
analisi del reticolo di schedulazione, 145, 373
analisi del reticolo, 364
analisi del valore monetario atteso (EMV), 257,
348, 360
analisi della riserva, 142, 166, 169, 266, 371
analisi della schedulazione Vedere analisi del
reticolo di schedulazione
analisi dell'albero delle decisioni, 358
analisi delle cause originarie, 373
analisi delle tendenze, 266, 377
analisi dello scostamento, 121, 154, 378
analisi di sensitivit, 374
analisi Monte Carlo, 146, 364
Indice
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381
Indice
B
BAC Vedere budget al completamento (BAC)
bando di gara (IFB), 349, 362
baseline dei costi Vedere baseline
baseline dell'ambito Vedere baseline
baseline di misurazione delle prestazioni, 365
baseline, 151, 153, 155, 170, 172, 177, 187, 197,
352, 356
BCWP Vedere costo preventivato del lavoro eseguito
(BCWP)
BCWS Vedere costo preventivato del lavoro
programmato (BCWS)
beni, 361
BOM Vedere distinta base (BOM)
brainstorming, 247, 353
budget al completamento (BAC), 173, 175, 176, 348,
353
budget, 177, 234, 263, 348, 353
buffer, 353
C
CA Vedere punto di controllo (CA)
calcolo a ritroso, 352
calcolo in avanti, 361
calendario delle risorse, 138, 141, 144, 168, 371
calendario di progetto, 152, 367
cambiamento non controllato dell'ambito, 374
CAP Vedere piano dei punti di controllo (CAP)
capitolato (SOW), 375
capitolato contrattuale (SOW), 355
carta di controllo, 192, 193, 355
categoria di rischio, 372
causa comune, 354
causa straordinaria, 375
cauzione, 372
CCB Vedere comitato gestione modifiche (CCB)
charter Vedere Project Charter
chiudere il progetto, 9, 67, 79, 100, 101, 267, 295,
354
chiusura del contratto, 10, 67, 102, 269, 274, 295,
296, 297, 355
ciclo di vita del progetto, 9, 19, 21, 23, 24, 368
ciclo di vita di prodotto, 23, 367
ciclo di vita Vedere ciclo di vita del progetto
cliente, 26, 181, 357
codice attivit, 350
codice di classificazione, 354
co-location, 214, 354
comitato gestione modifiche (CCB), 348, 353
componente della WBS, 378
componente, 129, 354
compressione dei tempi (Crashing), 145, 357
compressione della schedulazione, 145, 373
comunicazione, 89, 224, 228, 354
378
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costo, 10, 20, 21, 51, 63, 89, 112, 135, 141, 157,
158, 161, 162, 164, 165, 166, 167, 168, 169,
170, 171, 172, 173, 176, 177, 180, 185, 186,
196, 210, 233, 234, 256, 259, 276, 278, 282,
348, 355, 356, 357
CPF Vedere contratto a rimborso spese pi quota
variabile (CPF)
CPFF Vedere contratto a rimborso spese pi quota
fissa (CPFF)
CPI Vedere indice di efficienza dei costi (CPI)
CPIF Vedere contratto a rimborso spese pi
incentivo (CPIF)
CPM Vedere metodo del percorso critico (CPM)
CPPC Vedere contratto a rimborso spese pi
percentuale dei costi (CPPC)
creare la WBS (struttura di scomposizione del
lavoro), 357
criteri di accettazione, 350
criteri, 283, 287, 357
curva a S, 374
CV Vedere scostamento dei costi (CV)
CWBS Vedere WBS del contratto (CWBS)
D
dalla parte del cliente, 180, 378
data corrente Vedere data di aggiornamento
data dinizio attuale, 357
data dinizio effettiva (AS), 351
data dinizio pianificata (PS) Vedere data dinizio
schedulata
data dinizio schedulata (SS), 366, 374
data dinizio, 375
data di aggiornamento (DD), 348, 357
data di avanzamento Vedere data di
aggiornamento
data di fine attuale, 357
data di fine di baseline, 352
data di fine effettiva (AF), 348, 351
data di fine massima (LF), 349, 362
data di fine minima (EF), 348, 359
data di fine pianificata (PF) Vedere data di fine
schedulata
data di fine schedulata (SF), 349, 366, 374
data di fine, 361
data di inizio di baseline, 352
data di inizio massima (LS), 363
data di inizio minima (ES), 348, 359
data imposta, 362
data obiettivo di completamento (TC), 376
data obiettivo di fine (TF), 376
data obiettivo di inizio (TS), 376
data, 144, 348, 358
database dei rischi, 372
dati storici, 102, 362
DD Vedere data di aggiornamento (DD)
definizione dell'ambito, 9, 49, 87, 103, 109, 110,
112, 226, 374
definizione delle attivit, 10, 49, 123, 127, 128,
129, 130, 351
deliverable, 297, 358
E
EAC Vedere stima al completamento (EAC)
Earned Value (EV), 173, 174, 176, 234, 348, 353,
356, 357, 359, 373, 374
EF Vedere data di fine minima (EF)
effettuare l'assicurazione qualit (QA), 365
elaborazione progressiva, 6, 367
elemento di lavoro Vedere attivit e attivit
schedulata
elenco delle attivit, 129, 131, 135, 136, 140, 144,
156, 351
EMV Vedere valore monetario atteso (EMV)
ES Vedere data di inizio minima (ES)
esecuzione del controllo di qualit (QC), 365
esecuzione Vedere eseguire
esecuzione. Vedere eseguire
eseguire, 38, 40, 41, 55, 56, 67, 68, 78, 92, 291,
360
estremit aperta del reticolo, 364
ETC Vedere stima a finire (ETC)
EV Vedere Earned Value (EV)
evento, 360
evitare i rischi, 372
Indice
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Indice
F
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), 348,
360
fase di progetto, 22, 23, 116, 366, 369
fase Vedere fase di progetto
Fast Tracking, 360
fattori ambientali aziendali, 40, 83, 87, 90, 101,
107, 127, 136, 140, 162, 184, 203, 210, 225,
242, 247, 275, 359
FF Vedere fine-fine (FF)
FF Vedere Free Float (FF)
FFP Vedere contratto a prezzo fermo e fisso (FFP)
fine-fine (FF), 348, 361
fine-inizio (FS), 349, 361
Float Vedere Total Float e Free Float
FMEA Vedere Failure Mode and Effect Analysis
(FMEA)
fondi, 361
fornitore, 271, 278, 287, 289, 291, 292, 295, 374
FPIF Vedere contratto a prezzo fisso pi incentivo
(FPIF)
Free Float (FF), 348, 361
FS Vedere fine-inizio (FS)
funzioni operative, 364
G
gestione dei costi di progetto, 10, 77, 157, 158,
159, 160, 347, 367
gestione dei rischi di progetto, 10, 77, 237, 239,
241, 249, 260, 266, 268, 347, 369
gestione dei tempi di progetto, 10, 77, 123, 124,
125, 126, 152, 347, 370
gestione del portfolio, 16, 366
gestione della comunicazione di progetto, 10, 221,
222, 223, 347, 367
gestione della qualit di progetto, 10, 179, 180,
182, 183, 185, 347, 369
gestione dell'ambito del progetto, 9, 103, 105, 106,
108, 109, 112, 113, 118, 119, 120, 180, 347,
369
gestione dell'approvvigionamento di progetto, 10,
269, 270, 271, 272, 273, 347, 369
gestione delle risorse umane di progetto, 10, 199,
200, 201, 202, 347, 368
gestione dell'integrazione di progetto, 9, 77, 79,
80, 347, 368
gestione qualit totale (TQM), 180, 181, 350, 377
gestire gli stakeholder, 10, 64, 221, 235, 236, 363
gestire il gruppo di progetto, 10, 63, 199, 215,
216, 217, 218, 363
gruppi di processi di progetto, 369
gruppo di processi di Project Management, 9, 12,
19, 23, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46,
47, 55, 56, 59, 60, 66, 67, 68, 69, 70, 77, 78,
85, 88, 100, 183, 354, 360, 362, 364, 366, 367,
368
H
I
identificare i rischi, 10, 53, 237, 243, 246, 247,
249, 250, 253, 254, 259, 261, 263, 372
identificativo dell'attivit, 351
IFB Vedere bando di gara (IFB)
impegno discreto, 359
impegno distribuito (AE), 348, 352
impegno, 348, 349, 352, 359
indice di efficienza dei costi (CPI), 173, 174, 177,
234, 348, 356
indice di efficienza della schedulazione (SPI), 154,
373
informazioni sullo stato di avanzamento del
lavoro, 94, 95, 98, 101, 120, 172, 188, 191,
216, 232, 265, 292, 379
ingegneria del valore (VE), 378
iniziatore, 362
inizio-fine (SF), 375
inizio-inizio (SS), 375
input, 218, 230, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356,
357, 358, 359, 360, 362, 363, 365, 366, 367,
368, 369, 370, 371, 372, 373, 378, 379
integrale, 362
integrato, 9, 61, 79, 88, 96, 98, 99, 101, 112, 119,
121, 122, 130, 135, 138, 152, 153, 155, 167,
171, 172, 177, 187, 190, 197, 198, 218, 231,
234, 264, 267, 280, 290, 291, 294, 362
ispezione, 119, 196, 362
istogramma delle risorse, 208, 371
K
knowledge base delle lesson learned, 363
L
lag, 362
lavoro di progetto Vedere lavoro
lavoro, 6, 27, 82, 87, 91, 94, 95, 98, 101, 113, 114,
116, 117, 120, 121, 128, 163, 168, 172, 188,
191, 205, 216, 232, 265, 276, 280, 281, 284,
292, 348, 349, 350, 359, 370, 378, 379
lead, 363
lesson learned, 230, 363
LF Vedere data di fine massima (LF)
limiti di controllo, 355
limiti di tolleranza delle specifiche, 375
lista di controllo, 248, 353
livellamento delle risorse, 146, 371
livellamento Vedere livellamento delle risorse
livello di impegno (LOE), 349, 363
livello, 180, 361
LOE Vedere livello di impegno (LOE)
logica del reticolo, 364
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M
manager funzionale, 361
materiale, 116, 363
matrice assegnazione responsabilit (RAM), 206,
349, 371
matrice di probabilit e impatto, 245, 251, 252,
367
membri del gruppo di lavoro Vedere membri del
gruppo di progetto
membri del gruppo di progetto, 370
metodo del Critical Chain, 147, 357
metodo del diagramma a frecce (ADM), 133, 352
metodo del diagramma di precedenza (PDM), 132,
133, 258, 349 366
metodo del percorso critico (CPM), 357
metodo dell'Earned Value (EVM), 348, 359
metodologia, 85, 87, 90, 93, 95, 99, 101, 243, 363
milestone di schedulazione, 373
milestone, 89, 130, 131, 149, 151, 364
minaccia, 377
misurazione della performance tecnica, 266, 376
modello di schedulazione, 10, 51, 62, 86, 89, 94,
112, 123, 130, 133, 137, 138, 139, 143, 144,
145, 148, 149, 151, 152, 153, 154, 155, 156,
158, 164, 169, 173, 174, 178, 234, 274, 279,
349, 352, 366, 373, 374
modifica dell'ambito, 374
monitoraggio e controllo dei rischi, 10, 65, 237,
254, 264, 265, 266, 267, 291, 372
monitoraggio Vedere monitorare
monitorare e controllare il lavoro del progetto, 9,
61, 78, 94, 95, 96, 267, 364
monitorare, 9, 38, 40, 41, 59, 60, 61, 78, 94, 95,
96, 171, 264, 265, 267, 364
N
networking, 207, 364
nodo, 348, 364
O
obiettivo, 364
OBS Vedere struttura di scomposizione
dell'organizzazione (OBS)
OD Vedere durata originale
opportunit, 364
organigramma di progetto, 207, 210, 216, 369
organigramma, 205, 365
organizzazione a matrice, 30, 31, 363
organizzazione funzionale, 29, 361
organizzazione per progetti, 29, 370
organizzazione, 9, 13, 19, 31, 32, 84, 180, 197,
205, 226, 365
output, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357,
358, 359, 360, 363, 365, 366, 367, 368, 369,
370, 371, 372, 373, 378, 379
P
PC Vedere percentuale di completamento
PCT Vedere percentuale di completamento
PDM Vedere metodo del diagramma di
precedenza
percentuale di completamento (PC o PCT), 349,
365
percorso critico, 145, 348, 357
percorso del reticolo, 364
Performing Organization, 366
PF Vedere data di fine pianificata (PF)
pianificare gli acquisti, 10, 54, 269, 274, 275, 276,
279, 296, 366
pianificare le forniture, 10, 55, 269, 281, 282, 366
pianificazione a finestra mobile, 128, 373
pianificazione della comunicazione, 10, 52, 211,
221, 225, 226, 227, 354
pianificazione della gestione dei rischi, 10, 53,
237, 242, 243, 244, 245, 246, 249, 250, 251,
261, 372
pianificazione della qualit, 10, 52, 179, 183, 184,
185, 186, 189, 370
pianificazione della risposta ai rischi, 10, 54, 237,
246, 249, 250, 254, 260, 261, 263, 373
pianificazione dell'ambito, 9, 48, 103, 107, 108,
374
pianificazione delle risorse umane, 10, 52, 199,
202, 203, 204, 205, 207, 214, 362
pianificazione delle risorse. Vedere stima delle
risorse delle attivit, 204, 371
piano dei conti, 353
piano dei punti di controllo (CAP), 348, 355
piano di gestione dei costi, 167, 168, 171, 356
piano di gestione dei rischi, 10, 53, 237, 242, 243,
244, 245, 246, 247, 249, 250, 251, 255, 260,
261, 265, 372
piano di gestione del contratto, 290, 292, 296, 355
piano di gestione del personale, 208, 210, 212,
213, 216, 375
piano di gestione della comunicazione, 354
piano di gestione della qualit, 186, 188, 191, 370
piano di gestione della schedulazione, 152, 153,
373
piano di gestione dell'ambito del progetto, 108,
109, 112, 113, 118, 119, 120, 369
piano di gestione dell'approvvigionamento, 279,
281, 284, 287, 290, 296, 367
piano di Project Management, 91, 92, 95, 98, 99,
101, 108, 122, 128, 137, 141, 144, 152, 156,
163, 172, 178, 185, 187, 190, 198, 204, 219,
226, 232, 236, 242, 247, 255, 264, 268, 276,
281, 287, 295, 368
Planning Package, 129, 366
PM Vedere Project Management (PM)
PM Vedere project manager (PM)
PMBOK Vedere Project Management Body of
Knowledge (PMBOK)
PMIS Vedere sistema informativo di Project
Management (PMIS)
Indice
Una Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
381
Indice
Q
QA Vedere assicurazione qualit (QA)
QC Vedere controllo di qualit (QC)
qualit, 10, 39, 52, 56, 63, 89, 118, 166, 179, 180,
181, 183, 184, 185, 186, 187, 188, 189, 190,
191, 192, 197, 232, 252, 291, 348, 349, 350,
370
questione, 84, 85, 218, 236, 362
R
RAM Vedere matrice assegnazione responsabilit
(RAM)
rapporto sulle eccezioni, 360
RBS Vedere struttura di scomposizione dei rischi
(RBS)
RBS Vedere struttura di scomposizione delle
risorse (RBS)
RD Vedere durata residua (RD)
reclamo, 354
registro dei rischi, 141, 144, 249, 250, 253, 255,
259, 261, 263, 265, 267, 372
registro, 218, 363
regolamento, 370
regole di base, 214, 361
relazione di dipendenza Vedere relazione logica
relazione di precedenza, 366
relazione logica, 133, 358, 363
report sulle prestazioni, 120, 153, 172, 216, 233,
266, 292, 366
reporting delle prestazioni, 10, 64, 221, 231, 232,
233, 291, 293, 365
requisito, 371
reticolo di schedulazione del progetto, 135, 144,
369
reticolo, 133, 364
revisione della progettazione, 180, 358
RFP Vedere richiesta d'offerta (RFP)
RFQ Vedere richiesta di preventivo (RFQ)
richiesta di informazioni, 367, 370
richiesta di modifica approvata, 92, 99, 109, 113,
120, 131, 153, 172, 188, 192, 232, 236, 265,
292, 352
richiesta di modifica, 93, 95, 99, 189, 353
richiesta di modifica, 93, 96, 98, 112, 118, 119,
122, 130, 135, 138, 152, 155, 167, 171, 177,
190, 197, 218, 231, 234, 267, 280, 290, 294,
371
richiesta di preventivo (RFQ), 371
richiesta di risposte dai fornitori, 10, 58, 269, 281,
284, 285, 371
richiesta d'offerta (RFP), 370
ridurre i rischi, 372
rifacimento, 372
rischio collaterale, 374
rischio residuo, 371
382
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2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
rischio, 10, 53, 54, 65, 84, 89, 117, 141, 144, 164,
237, 238, 240, 242, 243, 244, 245, 246, 247,
248, 249, 250, 251, 252, 253, 254, 255, 256,
259, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267,
276, 281, 287, 291, 349, 372, 373
riserva per contingency, 355
riserva, 142, 166, 169, 263, 264, 266, 355, 371
risorsa, 89, 94, 117, 137, 138, 140, 141, 144, 146,
147, 148, 151, 162, 165, 168, 199, 204, 208,
212, 213, 290, 349, 371
risultato, 102, 372
rubrica del gruppo di progetto, 370
ruolo, 32, 207, 373
S
schedulazione a risorse limitate, 371
schedulazione a risorse vincolate Vedere
schedulazione a risorse limitate, 371
schedulazione delle milestone, 151, 364
schedulazione di progetto, 10, 51, 62, 86, 89, 94,
112, 123, 130, 133, 135, 137, 138, 139, 143,
144, 145, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154,
155, 156, 158, 164, 168, 169, 173, 174, 178,
193, 234, 274, 279, 349, 352, 366, 369, 373,
374
schedulazione obiettivo, 376
schedulazione principale, 363
schedulazione Vedere schedulazione di progetto e
modello di schedulazione
schema di documento, 376
scomporre Vedere scomposizione
scomposizione, 114, 115, 128, 358
scostamento dei costi (CV), 173, 177, 234, 348,
357
scostamento dei tempi (SV), 154, 155, 173,177,
234, 349, 374
scostamento, 121, 154, 158, 176, 234, 266, 348,
349, 378
selezionare i fornitori, 10, 58, 269, 281, 286, 287,
288, 289, 290, 374
sequenzializzazione delle attivit, 10, 50, 123,
130, 131, 132, 135, 351
servizio, 102, 374
SF Vedere data di fine schedulata (SF), 349
SF Vedere inizio-fine (SF), 349
simulazione, 146, 259, 375
sistema di autorizzazione del lavoro, 378
sistema di controllo delle modifiche, 90, 121, 153,
172, 292, 353
sistema di gestione della configurazione, 90, 121,
354
sistema di Project Management, 33, 369
sistema informativo di Project Management
(PMIS), 86, 95, 349, 368
sistema, 86, 88, 90, 93, 95, 99, 101, 248, 288, 293,
296, 349, 376
skill, 375
Slack Vedere Total Float e Free Float, 375
software di Project Management, 137, 148, 154,
165, 176, 368
Indice
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383
Indice
U
ultima revisione di stima Vedere stima al
completamento
unit temporale, 353
utente, 377
W
War Room, 378
WBS del contratto (CWBS), 348, 355
WBS di riepilogo del progetto (PSWBS), 370
WBS Vedere struttura di scomposizione del lavoro
(WBS)
Work Package, 114, 379
workaround, 379
384
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