Highlights e Domande Per Verifica Apprendimento

Highlights e domande 30/10/2023
Highlights ed esempi di domande d’esame
Materiale didattico di proprietà dell’Istituto Italiano di Project Management®
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© ISIPM 2023 – Materiale didattico ad uso esclusivo dei docenti accreditati
Gruppo A
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© ISIPM 2016 – Materiale didattico ad uso

esclusivo dei docenti accreditati 1
Gruppo A – Highlights (1/2)

Definizioni
• Progetto (parole chiave: unicità, triplo vincolo, temporaneo, elaborazione progressiva, risorse, ecc.)
• Project Management (obiettivi: tempi, costi, prestazioni, uso efficace delle risorse, Customer Satisfaction)
• Program Management (progetti e operations correlati … raggiungere benefici strategici)
• Portfolio Management (progetti, programmi e operations non necessariamente correlati … raggiungere
obiettivi strategici di Business)
Processi di Project Management

• Avvio (definizione e/o approvazione formale, Scheda Progetto, Definizione dell’Ambito)
• Pianificazione (7 domande … WBS, OBS, RAM, Reticolo, Risorse, Tempi, Costi … baseline)
• Esecuzione (coordinare risorse, realizzare i deliverable, fornire info, assicurare la qualità)
• Controllo (monitoraggio, analisi degli scostamenti, misure correttive, previsioni a finire)
• Chiusura (accettazione formale, chiusura amministrativa/di contratto, lessons learned)
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Gruppo A – Highlights (2/2)

Approccio sistemico e integrazione (progetto = insieme di interazioni tra variabili)
Contesto e Stakeholder (ambiente di progetto … analisi SWOT, portatori di interesse … griglia interesse/influenza)
Fasi del progetto (ciclo di vita = sequenza di fasi, i processi di PM si ripetono in ogni fase)
Criteri di Successo del progetto (obiettivi, tempi, costi, qualità, soddisfazione stakeholder)
Strategie, Obiettivi e Requisiti (linee d’azione … per raggiungere obiettivi … tradotti in requisiti)
Valutazione del progetto (analisi di fattibilità/realizzabilità tecnica, economica, finanziaria)
Il Responsabile di progetto (responsabile coordinamento/integrazione del progetto, risponde allo Sponsor)
Modelli di Maturità di PM (livello di crescita delle Organizzazioni nel PM)

Cambiamento socio-organizzativo e innovazione (cambiamento … mutamento o trasformazione di pratiche
attitudini, innovazione … sviluppare, acquisire e utilizzare nuovi prodotti/processi realizzati attraverso progetti)
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Gruppo A – Domanda 1
La definizione di progetto si completa precisando il cosiddetto “triplo vincolo”, cioè:

A. Qualità, Tempi, Costi
B. Tempi, Costi, Risorse
C. Costi, Risorse, Deliverable
D. Costi, Tempi, Deliverable
Risposta
A – Scheda A.01 “Progetto”
Tempi, Costi e Qualità/Ambito sono i tre vincoli interdipendenti di progetto
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Quale, tra questi, non è un processo di gestione del progetto:

A. Definizione del prodotto
B. Avvio
C. Controllo
D. Esecuzione
Risposta
A – Scheda A.06 “Processi di Project Management”
I processi di PM possono essere classificati nei seguenti gruppi: Avvio, Pianificazione, Esecuzione, Controllo,
Chiusura
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Il PM organizzò un meeting di lessons learned. Con ciò intendeva:

A. Analizzare le cause che avevano determinato successi/insuccessi di progetto
B. Analizzare le richieste correttive apprese dai Clienti durante la verifica
C. Analizzare gli issue log del progetto
D. Valutare le prestazioni dei fornitori e l’accettazione formale dei Clienti
Risposta
A – Scheda A.06.05 “Processi di Project Management – Chiusura”
In sede di riunione di fine progetto (close-out meeting), viene svolta una sessione di analisi critica del
progetto, con particolare approfondimento delle cause che ne hanno determinato successo o insuccesso, al
fine di dedurre le lezioni apprese (lessons learned)
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Un programma può comprendere, in generale:

A. Un portafoglio e un gruppo di progetti
B. Un gruppo di progetti e altre operazioni
C. Un gruppo di progetti
D. Un portafoglio, un gruppo di progetti e altre attività
Risposta
B – Scheda A.04 “Program e Portfolio Management”
Un programma è costituito da un gruppo di progetti e altre operazioni correlate, che concorrono al
raggiungimento di un certo obiettivo di rilevanza strategica per l’Organizzazione
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Con portafoglio di progetto si intende:
A. Un insieme di progetti aventi un obiettivo finanziario
B. Un insieme di progetti, programmi e altre operazioni non necessariamente correlati
C. Un insieme di progetti, programmi e altre operazioni fra loro correlati
D. Un insieme di progetti, programmi e altre operazioni fra loro correlati e aventi un obiettivo finanziario
Risposta
B – Scheda A.04 “Program e Portfolio Management”
Il portafoglio rappresenta un insieme di progetti, programmi e altre operazioni aziendali, non
necessariamente correlati o fra loro indipendenti, la cui selezione e assegnazione di priorità per esecuzione o
esclusione dipende da obiettivi strategici generali (ad esempio entrare in un nuovo mercato), obiettivi di
natura finanziaria (ad esempio massimizzazione dei dividendi)
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I processi di pianificazione del PM mirano a definire:

A. Responsabilità e ruoli, risorse necessarie e percorso critico delle attività
B. Cosa fare, chi fa/chi fa cosa, come e con chi, quando e quanto costa
C. Responsabilità e ruoli del Team, milestone e qualità dei deliverable
D. Costi, fabbisogni di risorse e qualità dei deliverable
Risposta
B – Scheda A.06.02 “Processi di PM – Pianificazione”
Le 7 domande da farsi … alle quali bisogna dare risposta
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I gruppi di processi di PM comprendono (risposta più giusta):

A. Avvio, pianificazione, verifica, chiusura
B. Pianificazione, esecuzione, accettazione e collaudo
C. Requisiti, progettazione, esecuzione, verifica, collaudo
D. Avvio, pianificazione, esecuzione, chiusura
Risposta
D – Scheda A.06 “Processi di PM”
I processi di PM, relativi alla gestione del progetto, possono essere suddivisi in gruppi: Avvio, Pianificazione,
Esecuzione, Controllo, Chiusura
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La parte più rilevante dei costi di progetto viene generalmente sostenuta nell’ambito di quale gruppo di
processi?
A. Esecuzione
B. Avvio
C. Controllo
D. Pianificazione
Risposta
A – Scheda A.06.03 “Processi di PM – Esecuzione”
Ai processi di esecuzione corrispondono i costi più rilevanti del progetto, poiché è proprio in questa fase che
vengono prodotti i deliverable come risultato delle attività di progetto
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I criteri di successo di un progetto sono definiti:

A. Dai Clienti del prodotto o servizio
B. Dallo sponsor
C. Dal Project Manager
D. Dal Project Team
Risposta
B – Scheda A.09 “Criteri di successo”
I criteri di successo del progetto sono, in generale, definiti dallo Sponsor o da un Project/Steering Board. Il
Responsabile di progetto ha il compito di acquisirli, specificarli nella documentazione di progetto, utilizzarli
come riferimento nella conduzione del progetto stesso e nella valutazione dei risultati finali
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Riferendosi al modo in cui il Sistema di PM è inserito nell’organizzazione aziendale, è possibile ricondurre i

casi di struttura organizzativa a tre tipologie:
A. Funzionale, Gerarchica, Matrice
B. Funzionale, Progetto, Matrice
C. Matrice debole, Matrice forte, Matrice bilanciata
D. Progetto, Matrice, Comitato
Risposta
B – Scheda A.03 “Strutture Organizzative e Progetti”
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Gruppo B
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Gruppo B – Highlights (1/6)

Gestione ambito del progetto e deliverable (obiettivo: gestire l’ambito ovvero lo scopo di un progetto  cosa
deve essere fatto e cosa non deve essere fatto)
Deliverable (prodotto/servizio/risultato del progetto  può essere univocamente definito, misurabile,
controllabile, può essere intermedio o finale, interno o esterno, dettagliato o sintetico)
Ambito di progetto (comprende tutto ciò che è previsto dal lavoro richiesto e nient’altro … WBS come
principale strumento di descrizione)
Work Package (chi risponde, cosa fare, cosa produrre, entro quando, con quali risorse, quanto costa e chi
paga, input e output finali)
Strutture gerarchiche di progetto (scomposizione del progetto nelle sue parti di rilievo, aspetto grafico ad “albero
rovesciato”, supportare la pianificazione e il controllo del progetto)
WBS (scomposizione del lavoro da svolgere nell’ambito del progetto  che cosa fare, i nodi foglia - work
package – devono essere misurabili, controllabili, assegnabili a un unico responsabile)
OBS (scomposizione delle organizzazioni responsabili del progetto  chi fa, di norma è indipendente dalla
gerarchia aziendale, incrociando WBS e OBS  RAM ovvero chi fa cosa)
PBS (scomposizione nelle parti costituenti il prodotto finale)
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Gestione dei tempi di progetto (obiettivo: definire, pianificare e controllare la sequenza logico-temporale delle attività di progetto)
Identificazione delle attività (scomposizione di livello più basso riconoscibile nel progetto)
Elaborazione del reticolo logico (grafo aciclico del tipo AOA o AON, connessione tra attività attraverso legami logici di
dipendenza, lead & lag, calendari delle attività/risorse)
Stima delle durate e delle risorse necessarie (stima delle durate in relazione alle risorse  L = D * U)
Schedulazione delle attività (individuazione di date inizio/fine attività, individuazione del percorso critico e della data di fine
progetto  uso di tecniche reticolari CPM, PERT, CCM, calcolo dei margini o float delle attività, ottimizzazione del piano tempi in
relazione ai costi e alle risorse disponibili)
CPM (metodo deterministico … individua inizio e fine progetto, cammino critico, float … produce in output il GANTT
conferendogli dinamicità)
PERT (metodo probabilistico … individua date di inizio e fine più probabili per ogni attività, individua la fine progetto in
forma probabilistica)
CCM (estensione del CPM, individuazione della catena critica (tempo, risorse))
Gestione delle risorse di progetto (obiettivo: gestire le risorse umane, le risorse materiali, i servizi utilizzati  ottimizzare l’impiego delle
risorse di progetto)
Pianificazione delle risorse (stima del fabbisogno o carico, verifica della disponibilità, analisi delle criticità (sopra/sotto carico),
livellamento a tempi/risorse limitate, ottimizzazione)
Gestione del trade off tempi/risorse (Crashing, Fast Tracking)
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Gestione contrattualistica e acquisti di progetto (obiettivo: definire, pianificare, eseguire, controllare il processo di
approvvigionamento dei beni/servizi necessari al progetto  Make or Buy, gestione dei contratti, Claim Management ovvero
la gestione delle inadempienze contrattuali)
Ciclo di vita di un contratto (individuazione del tipo/modalità di contratto, richiesta di preventivo/offerta, ricezione offerte
e selezione fornitore, stipula del contratto, amministrazione del contratto, chiusura del contratto)
Tipologie di invito (richiesta d’offerta o bando di gara pubblico/privato)
Tipologie di contratto (prezzo fisso  rischio per il fornitore, a tempo e materiali  rischio ripartito, a costi e spese 
rischio per l’acquirente)
Gestione rischi e opportunità di progetto (obiettivo: diminuire probabilità/impatto di eventi negativi o minacce e aumentare
probabilità/impatto di eventi positivi o opportunità)
Identificazione dei rischi (identificazione e descrizione degli eventi rischiosi, paradigma <causa, evento, effetto>,
brainstorming)
Analisi quali-quantitativa dei rischi (valutazione quali-quantitativa dei rischi  probabilità e impatto  se espressi in valori
numerici, abbiamo B(eneficio) = P*I per rischi positivi e D(anno) = P*I per rischi negativi  prioritizzazione dei rischi)
Pianificazione della risposta ai rischi (strategie di azione e responsabilità … elusione, mitigazione, trasferimento,
assunzione)
Controllo dei rischi (valutazione dello stato attuale, attuazione di piani di prevenzione/contenimento, gestione di nuovi
rischi e dei rischi residui, verifica dell’efficacia)
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Gestione dei costi di progetto (obiettivo: stimare i costi previsti, distribuire i costi nel tempo  produrre il budget o
baseline dei costi (curva a S), controllare i costi)
Tipologie di costi (costi diretti/indiretti, costi interni/esterni, costi fissi/variabili)
Tipologie di stima (stima analitica – bottom up, stima parametrica, stima per analogia – top down, analisi delle
offerte)
Cash flow (confronto costi/ricavi  ridurre area di fabbisogno (costi > ricavi))
Gestione configurazione e modifiche (regole e procedure per definire, identificare, registrare, controllare il prodotto
nel suo ciclo realizzativo  garantire piena rispondenza alle specifiche iniziali)
Change Management (processo che assicura il corretto passaggio da una configurazione a un’altra, obiettivo:
tenere sotto controllo le modifiche apportate al progetto  ausilio di un Sistema di Project Management per
controllare il flusso dei Change e le Configurazioni di prodotto)
Sistema di gestione della configurazione (versioning, gestione del ciclo di gestione dei Change)
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Valutazione dell’avanzamento (rilevazione dello stato di avanzamento a una certa data, valutazione dell’effettivo
lavoro svolto, analisi degli scostamenti rispetto alla baseline, analisi delle performance, valutazione delle stime a
finire o al completamento del progetto)
EVM (PV o BCWS ovvero la spesa pianificata alla data, AC o ACWP ovvero il costo sostenuto alla data, EV o
BCWP ovvero il lavoro effettivamente svolto alla data, misurato a costi di budget)
EVM (calcolo scostamenti SV = EV – PV e CV = EV - AC, ci dicono se siamo avanti o indietro rispetto al piano e
se stiamo spendendo di più o di meno)
EVM (calcolo indici prestazionali SPI = EV / PV e CPI = EV / AC, ci dicono con quale efficienza stiamo usando il
tempo e le risorse)
EVM (calcolo stime EAC = AC + ETC con ETC = (BAC – EV) o (BAC – EV) / CPI o (BAC – EV) / (SPI * CPI)), ci dicono
quanto costerà il progetto nel suo complesso e quanto ancora ci resta da spendere)
• Standard e normative (UNI ISO 10006, UNI ISO 21500, PMI - PMBOK, OGC - Prince2, IPMA – ICB)
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Gestione Documentazione e Reportistica (obiettivo: pianificare, eseguire e controllare le attività che afferiscono alla
definizione, raccolta, diffusione e condivisione delle informazioni di progetto nonché della loro corretta
archiviazione, sia durante il corso del progetto sia in fase di chiusura)
Piano di comunicazione (a chi inviare, chi invia, che cosa inviare, quando inviare, come inviare)
Distribuzione delle informazioni (raccolta delle informazioni su consuntivi e prestazioni, gestione delle Change
Request, analisi dei dati e preparazione dei report di progetto, utilizzo dei canali di distribuzione a disposizione)
Lessons learned (tesaurizzazione delle esperienze positive/negative del progetto)
Gestione della qualità di progetto (obiettivo: garantire che la qualità dei deliverable e le performance del progetto
siano in linea con gli obiettivi e i requisiti del progetto stesso)
Incipit della qualità (politica  obiettivi di qualità  si elabora un piano)
Processi (pianificazione, assicurazione  garantire i livelli di prestazione di processo predefiniti, controllo 
monitorare e controllare gli obiettivi di qualità del prodotto)
Qualità di progetto in accordo con il sistema di qualità aziendale
Qualità di progetto riguarda sia la gestione del progetto sia la gestione della qualità del prodotto di progetto
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Gruppo B – Domanda 1
Nella definizione del piano dei tempi si individuano, come dipendenze tra attività (legami di
precedenza/successione), le seguenti:
A. SF e FS (S - Start  Inizio, F - Finish  Fine)
B. SS, SF, FS, FF
C. SFS, FSF, SSF, FFS
D. SF, FS, S, F
Risposta
B – Scheda B.03 “Gestione dei Tempi di Progetto”
I legami logici sono 4: Start  Start, Start  Finish, Finish  Start, Finish  Finish
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Lo sponsor saltò su tutte le furie appena seppe che l’EAC era pari a mezzo milione di euro. A che valore si
riferiva?
A. La differenza tra il costo corrente e quello pianificato del progetto
B. Il fabbisogno ancora necessario per concludere il progetto
C. Il costo totale previsto (stimato) al completamento del progetto
D. La differenza tra la stima iniziale (dal Charter) e quella attuale del costo di progetto
Risposta
C – Scheda B.09 “Valutazione dell’Avanzamento”
EAC  Estimate At Completion ovvero Stima al Completamento. È pari alla somma tra la spesa sostenuta e
ciò che, in previsione, dobbiamo spendere in relazione al lavoro che ci resta da fare
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Il documento con cui si individuano le parti costituenti un nuovo prodotto che deve essere realizzato si
chiama:
A. PBS
B. ABS
C. WBS
D. PPS
Risposta
A – Scheda B.02 “Gestione dell’ambito e dei deliverable di progetto”
Un progetto può essere scomposto dal punto di vista del prodotto usando la Product Breakdown Structure
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La struttura organizzativa di un progetto viene rappresentata mediante:

A. WBS (Work Breakdown Structure)
B. OBS (Organization Breakdown Structure)
C. OMR (Organization Matrix Responsibility)
D. POS (Project Organization Sructure)
Risposta
B – Scheda B.04 “Gestione delle Risorse di Progetto”
Le unità organizzative impiegate nel progetto possono essere rappresentate graficamente attraverso un
albero rovesciato denominato OBS
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Nel Project Management, il principale strumento di controllo dei costi è:

A. Il reporting derivato dalla contabilità analitica dell’Azienda
B. Il reporting derivato dalla contabilità generale, integrato con i dati di contabilità industriale
C. Il controllo dei costi consuntivati rispetto al budget
D. Il metodo dell’Earned Value, usato in fase di valutazione dell’avanzamento
Risposta
D – Scheda B.07 “Gestione dei Costi di Progetto”
Il controllo dei costi è parte integrante del processo di controllo del progetto e della valutazione
dell’avanzamento (metodo dell’EV)
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Individuare i rischi di un progetto significa:

A. Individuare e descrivere le tipologie di eventi rischiosi, pianificando le azioni di risposta
B. Individuare e descrivere le tipologie di eventi rischiosi, valutandone danno e probabilità di accadimento
C. Individuare e descrivere le tipologie di eventi rischiosi, valutandone il danno potenziale
D. Individuare e descrivere le tipologie di eventi rischiosi
Risposta
D – Scheda B.06 “Gestione Rischi e Opportunità di Progetto”
L’identificazione dei rischi consiste nell’individuazione/descrizione delle tipologie di eventi rischiosi e/o
opportunità che potrebbero manifestarsi in corso d’opera
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Con deliverable si intende:

A. Un prodotto, servizio, risultato (anche parziale) previsto nel piano di progetto
B. Un prodotto, servizio, risultato (anche parziale) di un Work Package
C. Un output relativo al prodotto/servizio del progetto
D. Risposte A e C insieme
Risposta
A – Scheda B.02 “Gestione Ambito del Progetto e Deliverable”
Un deliverable è un prodotto, servizio, o, più in generale, un risultato (anche parziale) del progetto che può
essere univocamente definito, misurato e verificato
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In caso di analisi “make or buy”, la valutazione:

A. Si applica solamente a beni/servizi di alto rischio e complessità
B. Deve completarsi con la firma di un contratto
C. Può completarsi con la firma di un contratto
D. Deve applicarsi a beni/servizi di uso comune
Risposta
C – Scheda B.05 “Gestione Contrattualistica e Acquisti di Progetto”
In caso di “buy”, si procede con la stipula di un contratto e con la gestione della relativa fornitura
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Una Change Request al progetto:
A. Richiede sempre una variazione della WBS
B. Richiede una riemissione del Project Charter
C. Richiede una modifica dei componenti del Team di progetto
D. Può richiedere una modifica di configurazione al prodotto/servizio previsto dal progetto
Risposta
D – Scheda B.08 “Gestione Configurazione e Modifiche”
La gestione di una Change Request (o richiesta di modifica) è oggetto del processo di Change Management:
tale processo cura il passaggio da uno stato consolidato a un nuovo stato di progetto
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Un sistema efficiente ed efficace di reportistica deve essere impostato:

A. Secondo le norme aziendali e/o di legge
B. Secondo le esigenze dei vari stakeholder di progetto
C. Secondo la metodologia di Project Management adottata
D. Secondo le esigenze dello Sponsor
Risposta
B – Scheda B.10 “Gestione delle informazioni e della Documentazione”
La documentazione e la reportistica costituiscono la base per una corretta gestione della comunicazione di
progetto, in ogni fase, tra tutti gli stakeholder coinvolti
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L’Assicurazione di Qualità di un progetto deve:

A. Definire procedure, metodi e requisiti di documentazione necessari per stabilire livelli di prestazioni di
processo predefiniti
B. Selezionare i campioni da controllare e confrontare i dati misurati con gli obiettivi
C. Definire procedure, metodi e requisiti di documentazione necessari per monitorare i livelli di qualità
dei beni/servizi realizzati
D. Assicurare il monitoraggio e controllo della qualità di progetto
Risposta
A – Scheda B.11 “Gestione della Qualità di Progetto”
E’ la classica definizione di Assicurazione di Qualità di progetto
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Caratteristiche del CPM sono:

A. Stima deterministica dei costi di progetto
B. Stima probabilistica dei float (margini di scorrimento)
C. Stima deterministica delle date di inizio/fine delle attività di progetto
D. Stima probabilistica delle durate delle sole attività sul cammino critico
Risposta
C – Scheda B.03 “Gestione dei Tempi di Progetto”
Nozioni generali sul Critical Path Method (metodo deterministico), al contrario del PERT (metodo
probabilistico)
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Nella gestione dei rischi, un’opportunità è vista come:

A. Il risultato di un’azione volta a mitigare i rischi
B. Il risultato di un’analisi “make or buy”
C. Un evento rischioso, portatore di positività e/o vantaggio
D. Un evento rischioso, portatore di negatività e/o minaccia
Risposta
C – Scheda B.06 “Gestione Rischi di progetto”
Le opportunità sono eventi positivi per il progetto
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Con l’acronimo BCWP si intende:

A. Il budget dei costi a finire
B. L’Earned Value calcolato alla data di avanzamento (TimeNow)
C. I costi consuntivati
D. Nessuna delle tre risposte
Risposta
B – Scheda B.09 “Gestione dell’Avanzamento di progetto”
L’EV o BCWP (Budget Cost of Work Performed) è il valore del lavoro effettivamente eseguito alla data di
avanzamento, calcolato a costi di budget
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Un sistema efficiente ed efficace di reporting deve essere impostato:

A. Secondo il dettaglio richiesto dai diversi stakeholder
B. Secondo le norme interne aziendali e quelle di legge
C. Secondo le esigenze informative richieste ed esplicitate dallo sponsor
D. Secondo i criteri della metodologia adottata di PM
Risposta
A – Scheda B.10 “Gestione delle informazioni e della documentazione”
La gestione delle Comunicazioni coinvolge lo scambio di informazioni tra tutti i soggetti interessati al progetto
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Gruppo C
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Gruppo C – Highlights
Gestione delle comunicazioni (chi comunica, cosa, a chi, come, quando … gestione del feedback)
Leadership (influenzare le persone  orientare il consenso  raggiungere obiettivi specifici)

Differenze tra capo e leader, autorità e autorevolezza
Indurre il consenso (obiettivi da conseguire, persone “target”, contesto operativo)
Abilità personali, relazionali, pensiero strategico e creativo, pensiero sistemico
Negoziazione (raggiungere accordi mutuamente soddisfacenti)
Individuare/proporre alternative, dimostrare flessibilità e prontezza/duttilità intellettuale
Comprendere livelli e tolleranze di accettabilità di soluzioni di compromesso
Raggiungere accordi mutuamente vantaggiosi (approccio win-win)
Team Building/Team Working (Forming, Storming, Norming, Performing)
Risoluzione dei problemi (Problem Solving) (identificazione cause, identificazione soluzioni, scelta e attuazione, verifica efficacia)
Motivazione e orientamento al risultato (spinta propulsiva interiore  desiderio di agire  raggiungere obiettivi specifici, tendere al
raggiungimento di obiettivi SMART)
Conflitti e crisi (disaccordo tra le parti ... può portare allo stallo, senza vie d’uscita)
Fasi di un conflitto (pre/durante/post)
Cause di conflitto (individuali, situazionali, organizzative)
Risoluzione di un conflitto (Attenuazione, Confronto, Compromesso, Pressione, Rinuncia)
Etica (responsabilità sociale/umana, rispetto degli interessi degli stkhr, buon governo  insieme di valori)
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Gruppo C – Domanda 1
Un comportamento del PM non è etico se:

A. Non rispetta gli interessi di tutti gli stakeholder di progetto
B. Fa unicamente riferimento a valori personali, contrari all’Organizzazione
C. Usa risolvere tutti i conflitti con lo stile del compromesso
D. Risposta A e B insieme
Risposta
A – Scheda C.08 “Etica”
L’Etica è un sistema di valori personali, organizzativi, istituzionali che fa da riferimento a comportamenti
responsabili sotto l’aspetto sociale e umano e rispettosi degli interessi di tutti gli stakeholder di progetto
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La caratteristiche di leadership possono essere riassunte:

A. Capacità di influenzare le persone allo scopo di indurre il consenso a conseguire determinati obiettivi
B. Essere in grado di guidare un gruppo di persone grazie all’autorità
C. Avere abilità personali, relazionali, pensiero strategico, creativo, sistemico
D. Risposte A e C insieme
Risposta
D – Scheda C.02 “Leadership”
La risposta A è la classica definizione, la risposta C richiama le specifiche abilità di un leader
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Nella gestione di un gruppo di progetto, un conflitto si genera se:

A. Il progetto entra nella fase di “storming”
B. Il conflitto viene reso manifesto e si chiede l’intervento dello sponsor
C. Esiste un disaccordo o un aumento della tensione tra il PM e un componente del Team
D. Esiste una situazione senza vie di uscita o un blocco/paralisi di lunga durata
Risposta
C – Scheda D.06 “Conflitti e crisi”
Un conflitto è un disaccordo o aumento di tensione tra le parti, causati dalla percezione di una delle parti che i
propri interessi siano ostacolati dall’altra
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La teoria X-Y di McGregor è:

A. Una teoria motivazionale relativa ai bisogni
B. Una teoria motivazionale di tipo processuale
C. Una teoria motivazionale di tipo contenutistico
D. Una teoria delle aspettative del gruppo
Risposta
B – Scheda C.03 “Motivazione ed orientamento al risultato”
Le Teorie Processuali enfatizzano i processi decisionali degli individui e si propongono di spiegare il perché dei
comportamenti degli individui stessi. La teoria X-Y è una delle teorie processuali
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L’orientamento al risultato è:
A. L’attitudine a operare nella maniera più idonea per il raggiungimento di un obiettivo prefissato
B. L’abitudine a operare con maggiore efficacia da soli che in gruppo
C. L’attitudine al calcolo logico-matematico
D. La capacità di realizzare i propri obiettivi in qualsiasi condizione
Risposta
A – Scheda C.03 “Motivazione ed orientamento al risultato”
La A è la definizione classica di orientamento al risultato
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Acronimi
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Acronimi (1/4)
• AC (ACWP) – Actual Cost (Actual Cost of Work Performed)
• AOA – Activity On Arc
• AON – Activity On Node
• BAC – Budget At Completion
• CCM – Critical Chain Method
• CPI – Cost Performance Index
• CPM – Critical Path Method
• CV – Cost Variance
• EAC – Estimate At Completion
• ETC – Estimate To Complete
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Acronimi (2/4)
• EV (BCWP) – Earned Value (Budgeted Cost of Work Performed)
• FF – Fine Fine (FF – Finish Finish)
• FI – Fine Inizio (FS – Finish Start)
• IF – Inizio Fine (SF – Start Finish)
• II – Inizio Inizio (SS – Start Start)
• ISO – International Organization for Standardization
• KOM - Kick-off Meeting
• OBS – Organizational Breakdown Structure
• PBS – Product Breakdown Structure
• PDCA - Plan, Do, Check, Act
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Acronimi (3/4)
• PDM – Precedence Diagram Method
• PERT – Program Evaluation and Review Technique
• PMO - Program/Project Management Office
• PV (BCWS) – Planned Value (Budgeted Cost of Work Scheduled)
• RACI – Responsible, Accountable, Consulted, Informed
• RAM – Responsible Accountable Matrix
• SAL – Stato Avanzamento Lavori
• SIL – Situazione Interna Lavori
• SMART – Specific, Measurable, Agreed-to/Achievable, Realistic/Rewarding/Relevant, Timed/Time-Related
• SPI – Schedule Performance Index
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Acronimi (4/4)
• SV – Schedule Variance
• SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
• UNI – Ente Nazionale Italiano di Unificazione
• WBS – Work Breakdown Structure
• WP – Work Package
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Gruppo A – Highlights (1/2)

Processi di Project Management

Gruppo A – Highlights (2/2)

Valutazione del progetto (analisi di fattibilità/realizzabilità tecnica, economica, finanziaria)

Il Responsabile di progetto (responsabile coordinamento/integrazione del progetto, risponde allo Sponsor)

Modelli di Maturità di PM (livello di crescita delle Organizzazioni nel PM)

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La definizione di progetto si completa precisando il cosiddetto “triplo vincolo”, cioè:

Quale, tra questi, non è un processo di gestione del progetto:

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Il PM organizzò un meeting di lessons learned. Con ciò intendeva:

Un programma può comprendere, in generale:

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I processi di pianificazione del PM mirano a definire:

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I gruppi di processi di PM comprendono (risposta più giusta):

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I criteri di successo di un progetto sono definiti:

Riferendosi al modo in cui il Sistema di PM è inserito nell’organizzazione aziendale, è possibile ricondurre i

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Gruppo B – Highlights (1/6)

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Gruppo B – Highlights (2/6)

Gruppo B – Highlights (3/6)

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Gruppo B – Highlights (4/6)

Gruppo B – Highlights (5/6)

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Gruppo B – Highlights (6/6)

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La struttura organizzativa di un progetto viene rappresentata mediante:

Nel Project Management, il principale strumento di controllo dei costi è:

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Individuare i rischi di un progetto significa:

Con deliverable si intende:

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In caso di analisi “make or buy”, la valutazione:

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Un sistema efficiente ed efficace di reportistica deve essere impostato:

L’Assicurazione di Qualità di un progetto deve:

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Caratteristiche del CPM sono:

Nella gestione dei rischi, un’opportunità è vista come:

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Con l’acronimo BCWP si intende:

Un sistema efficiente ed efficace di reporting deve essere impostato:

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Leadership (influenzare le persone  orientare il consenso  raggiungere obiettivi specifici)

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Un comportamento del PM non è etico se:

La caratteristiche di leadership possono essere riassunte:

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Nella gestione di un gruppo di progetto, un conflitto si genera se:

La teoria X-Y di McGregor è:

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