Strategia: Analisi competitiva e

posizionamento

Strategia ed Economia del Progetto

Prof. Stefano Magistretti

stefano.magistretti@polimi.it
Dott.ssa Diletta Di Marco
diletta.dimarco@polimi.it
Agenda

§ Agenda
§ Strategia
§ Analisi esterna e interna
§ Generazione alternative e selezione

© School of Management - Politecnico di Milano 2

Strategia

§ Caratteristiche di una
decisione strategica: Obiettivi/Vincoli
• Orizzonte temporale di lungo
periodo
• Non reversibilità degli effetti Analisi Analisi
• Effetto globalmente rilevante Interna esterna
• Elevato impiego di risorse

Generazione di
alternative
strategiche

Valutazione e
selezione

© School of Management - Politecnico di Milano 3

Strategia: Obiettivi/Vincoli

Obiettivi/Vincoli

Analisi Analisi
esterna interna

Generazione di
alternative
strategiche

Valutazione e
selezione

© School of Management - Politecnico di Milano 4

1. Obiettivi e Vincoli

• Gli obiettivi ed i vincoli di un Piano Strategico devono essere

coerenti con Vision e Mission dell'azienda

• Vision (someday)
§ Proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le
aspirazioni dell'azienda

§ Mission (everyday)
§ Scopo ultimo dell'organizzazione, la giustificazione della sua esistenza e
al tempo stesso ciò che la contraddistingue da tutte le altre

© School of Management - Politecnico di Milano 5

Patagonia

§ Vision: A love of wild and beautiful places demands participation in the fight
to save them, and to help reverse the steep decline in the overall
environmental health of our planet

§ Mission: Build the best product, cause no unnecessary harm, use business
to inspire and implement solutions to the environmental crisis

© School of Management - Politecnico di Milano 6

TED

§ Vision: We believe passionately in the power of ideas to change attitudes,

lives and, ultimately, the world

§ Mission: Spread ideas

© School of Management - Politecnico di Milano 7

Toyota USA

§ Vision: To be the most successful and respected car company in America

§ Mission: To attract and attain customers with high-valued products and

services and the most satisfying ownership experience in America

© School of Management - Politecnico di Milano 8

Samsung

§ Vision: Inspire the world. Create the future

§ Mission: Inspire the world with our innovative technologies, products and
design that enrich people's lives and contribute to social prosperity by
creating a new future

© School of Management - Politecnico di Milano 9

LinkedIn

§ Vision: To create economic opportunity for every member of the global

workforce

§ Mission: To connect the world's professionals to make them more

productive and successful

© School of Management - Politecnico di Milano 10

Esempi di Vision e Mission

• Vision
§ Ford: “I cavalli dovranno sparire dalle nostre strade”, Henry Ford
§ Microsoft: "Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software
Microsoft installato“, Bill Gates (1980)
§ Nokia: “Voice goes mobile” (1995)
§ Nokia: “Life goes Mobile” (2005)
§ Scavolini: “Desideriamo che Scavolini, da cucina più amata dagli italiani, diventi anche la
più amata per il resto della casa e per le famiglie di tutto il mondo” (2016)

• Mission
• Walt-Disney: “Rendere felici le persone”
§ Scavolini: Lavoriamo per elevare la qualità della vita domestica, curandone sia gli aspetti
estetici che quelli funzionali, nel pieno rispetto dei nostri valori
§ CIA: “Noi siamo gli occhi e le orecchie della nazione e, a volte, la sua mano invisibile.
Compiamo questa missione: raccogliendo informazioni segrete rilevanti; fornendo analisi
rilevanti, tempestive e obiettive; conducendo azioni segrete sotto la direzione del
Presidente al fine di prevenire le minacce e raggiungere gli obiettivi politici degli Stati
Uniti”
© School of Management - Politecnico di Milano 11
Agenda

§ Agenda
§ Strategia
§ Analisi esterna e interna
§ Generazione alternative e selezione

© School of Management - Politecnico di Milano 12

Strategia: Analisi esterna e interna

Obiettivi/Vincoli

Analisi Analisi
esterna interna

Generazione di
alternative
strategiche

Valutazione e
selezione

© School of Management - Politecnico di Milano 13

2-3. Analisi esterna ed interna

Nella definizione del Piano Strategico è necessario considerare due fasi distinte,
ma complementari:

• L'analisi esterna: mira ad individuare l'attrattività dell'intera area di business

• L'analisi interna: l'obiettivo è quello di identificare le attività che

differenziano l'azienda dai competitor e quindi il proprio posizionamento
relativo sul mercato

© School of Management - Politecnico di Milano 14

2-3. Analisi esterna ed interna

Attrattività del Settore Posizione Competitiva

di Business dell'Azienda in quel
Settore

ANALISI ESTERNA ANALISI INTERNA

• Una buona redditività di un business può anche discendere

dall'essere (relativamente) forti in un settore non molto
attrattivo o (relativamente) deboli in un settore molto
attrattivo

© School of Management - Politecnico di Milano 15

2. Analisi esterna

Obiettivi/Vincoli

Analisi Analisi
esterna interna

Generazione di
alternative
strategiche

Valutazione e
selezione

© School of Management - Politecnico di Milano 16

2. Analisi esterna

§ Per comprendere l'ambiente esterno è necessario avere una

visione ampia di settore

§ L'attrattività di un settore è determinata dalle leggi della

competizione in quel settore:
1. Fattori di base (tecnico-economici) che determinano tali forze
2. Elementi che vi operano (concorrenti, acquirenti, fornitori, nuovi
entranti e prodotti sostitutivi)
3. Relazioni tra di loro (forze competitive)

© School of Management - Politecnico di Milano 17

2. Analisi esterna:
Analisi PEST

• Analisi di alcune variabili di contesto volta a tratteggiare lo

scenario esistente nell'ambiente in cui opera un'azienda. In
particolari si analizzano i fattori:
• Politici
• Economici
• Sociali
• Tecnologici

© School of Management - Politecnico di Milano 18

2. Analisi esterna:
Modello delle 5 forze competitive (Porter)

Nuovi
entranti

Fornitori Clienti

Beni
1. Competizione interna
Sostitutivi
(Concorrenti nel mercato)
2. Potere contrattuale dei fornitori
3. Potere contrattuale dei clienti
4. Minaccia beni sostitutivi
5. Minaccia potenziali entranti

© School of Management - Politecnico di Milano 19

Modello delle 5 forze competitive (1/5)

§ Competizione interna
§ Le aziende facenti parte di un settore possono influenzare le reciproche
posizioni di mercato attraverso mutamenti di prodotto, di segmento, di prezzi, di
promozione e di distribuzione. Una prima dimensione da conoscere è il numero
di concorrenti ed il grado di concentrazione del settore
§ L'intensità della concorrenza dipende da:
§ Manovre sui prezzi
§ Battaglie pubblicitarie
§ Nuovi prodotti
§ Perfezionamento livello di servizio
§ Crescita del mercato
§ Scarsa differenziazione
§ Identità di marca
§ Costi di switching dei clienti
§ Concentrazione
§ Diversità fra i concorrenti
§ Barriere all'uscita (economiche/strategiche/emotive)

© School of Management - Politecnico di Milano 20

2. Analisi esterna:
Analisi competitiva

Concorrenza indiretta

Concorrenza allargata
su prodotti differenziati

Diretta tra marche

© School of Management - Politecnico di Milano 21

2. Analisi esterna:
Analisi competitiva

§ Concorrenza diretta tra marche

§ Concorrenza tra imprese che offrono prodotti con caratteristiche tra loro simili.
La variabile decisionale dell'acquirente è spesso la preferenza per una marca:
l'interfaccia tecnologica appare simile al cliente

§ Concorrenza allargata
§ Concorrenza tra prodotti diversi ma che rispondono a funzionalità di base
comparabili (prodotti sostituitivi). L'interfaccia tecnologica lato utente può
essere diversa

§ Concorrenza indiretta
§ La competizione si sposta sulla cattura di risorse finanziarie del cliente da parte
di imprese di altri settori con prodotti diversi (potenziali entranti)

© School of Management - Politecnico di Milano 22

2. Analisi esterna:
Analisi competitiva (esempio)
• Bisogno: parlare con una persona lontana

Concorrenza Snapchat
indiretta Twitter

Whatsapp
Skype
Facebook

Concorrenza
allargata su Tim
prodotti Wind
differenziati Vodafone

Diretta tra marche

© School of Management - Politecnico di Milano 23

2. Analisi esterna:
Mappatura strategica

• Identificazione delle dimensioni rilevanti

§ Qualità prodotti
§ Prezzo
§ Innovatività
§ Riconoscimento della marca
§ Competenza tecnologica
§ Capillarità della distribuzione
• Mappatura delle imprese rivali Q/P
• Clusterizzazione

Alta

Bassa

Bassa Alta Innovatività

© School of Management - Politecnico di Milano 24

Modello delle 5 forze competitive (2/5)

§ Potere contrattuale dei fornitori

§ I fornitori danno all'impresa le risorse necessarie per la produzione di
beni e servizi. Se i fornitori sono, nel loro settore, pochi e concentrati, è
probabile che abbiano un grosso potere contrattuale, in particolare se
l'oggetto della fornitura è in grado di influenzare direttamente la qualità
del prodotto finale

• Aumento prezzo degli input

• Diminuzione redditività
• Diminuzione qualità

© School of Management - Politecnico di Milano 25

© School of Management - Politecnico di Milano 26
§ Chi ha maggior potere contrattale nei confronti dei propri fornitori tra
Netflix e Disney+?

© School of Management - Politecnico di Milano 27

Modello delle 5 forze competitive (3/5)

§ Potere contrattuale dei clienti

§ I clienti sono coloro ai quali è destinato il prodotto/servizio. Esercitano
una pressione sul settore per ridurre il prezzo o per aumentare la
qualità. Se la qualità del prodotto per il cliente dipende direttamente dal
prodotto dell'azienda, i costi di riconversione del cliente probabilmente
saranno alti e minore sarà il suo potere contrattuale

• Pressione sui prezzi • Diminuzione redditività

• Richiesta di aumento qualità • Aumento rivalità

© School of Management - Politecnico di Milano 28

Modello delle 5 forze competitive (4/5)

§ Minaccia beni sostitutivi

§ I prodotti sostitutivi sono prodotti di un altro settore, in grado però di
soddisfare il medesimo bisogno. Rappresentano una minaccia e devono
essere monitorati anche se non sono prodotti di concorrenti diretti.
Minori sono i costi di uscita per il cliente, maggiore è la minaccia dei
prodotti sostitutivi

© School of Management - Politecnico di Milano 29

Modello delle 5 forze competitive (5/5)

§ Minaccia potenziali entranti

§ Essi possono acquisire parte delle quote di mercato delle imprese già
presenti e ed aumentare la pressione competitiva nel settore, erodendo
i profitti. La presenza di barriere all'entrata (elevati investimenti iniziali,
economie di scala, ecc.) e la consistenza delle stesse possono limitare la
minaccia
§ Le minacce di entrata dipendono dalle barriere esistenti:
§ economie di scala
(volumi elevati Þ forti reazioni; volumi bassi Þ costi alti)
§ differenziazione di prodotto (fedeltà consumatore)
§ identificazione di marca (es.: nutella…)
§ fabbisogno di capitali (fisso/circolante)
§ costi di riconversione (in caso di uscita)
§ accesso ai canali distributivi (es.: scaffali supermarket)
§ svantaggi di costo (apprendimento, tecnologie di prodotto esclusive…)
§ politica governativa (autorizzazioni, licenze…)
§ reazione attesa (prezzo di dissuasione…)

© School of Management - Politecnico di Milano 30

3. Analisi interna

Obiettivi/Vincoli

Analisi Analisi
esterna interna

Generazione di
alternative
strategiche

Valutazione e
selezione

© School of Management - Politecnico di Milano 31

3. Analisi interna:
Differenziali competitivi
§ La base per una redditività superiore alla media del settore nel lungo
termine è avere un vantaggio competitivo sostenibile

§ 3 tipi di strategie competitive, in relazione al tipo di vantaggio

competitivo ricercato (costo o differenziazione) ed al raggio di azione
(ampio o ristretto)

Vantaggio
Competitivo
Diminuzione Differenziazione
Costi

Obiettivi 1. Leadership di Costo 2. Differenziazione

Ambito Generali

Competitivo Obiettivi 3A. Focalizzazione sui Costi 3B. Focalizzazione sulla

Specifici differenziazione

© School of Management - Politecnico di Milano 32

Leadership di costo

§ La strategia competitiva viene formulata tramite

§ L'identificazione delle fonti principali del vantaggio di costo all'interno del settore
§ Valutazione delle condizioni di costo dell'impresa disaggregandola nelle sue diverse attività
§ Fonti del vantaggio di costo
§ Learning by doing – aumento dell'abilità nel fare le cose, miglioramenti nell'organizzazione
§ Economie di scala – aumento dei volumi
§ Innovazioni di processo – riduzioni del fabbisogno di manodopera, utilizzo più efficiente di
materie prime, riduzione degli scarti
§ Miglioramenti nella progettazione – progettazione finalizzata all'automazione e ai risparmi
di materiale
§ Riorganizzazione degli approvvigionamenti – ricerca di vicinanza geografica alle fonti,
potere contrattuale o accordi con i fornitori
§ Grado di utilizzo della capacità produttiva
§ Vantaggi rispetto alle forze competitive
§ Margini più alti dei concorrenti
§ Limiti della pressione dei clienti
§ Assorbimento delle pressioni dei fornitori
§ Posizione più favorevole rispetto alle barriere di entrata e ai prodotti sostitutivi
© School of Management - Politecnico di Milano 33
Differenziazione

§ Differenziare significa proporre ai propri clienti qualcosa di diverso rispetto

all'offerta dei concorrenti, a cui essi attribuiscano un valore
§ La strategia di differenziazione si basa sul concetto di unicità
§ Caratteristiche e prestazioni dei prodotti
§ Servizi aggiuntivi
§ Tecnologie impiegate
§ Qualità degli input
§ Know how
§ Skills del personale dipendente
§ Vantaggi rispetto alle forze competitive
§ Protezione rispetto a concorrenza
§ Fedeltà clientela
§ Creazione barriere all'entrata
§ Resistenza ai prodotti sostitutivi
§ Riduzione del potere dei fornitori

© School of Management - Politecnico di Milano 34

Focalizzazione

§ Presupposto: esistono dei segmenti diversi di mercato

§ Focalizzazione sui costi (concorrenti hanno costi superiori, e.g. di distribuzione)

§ Focalizzazione sulla differenziazione (i concorrenti danno prodotti al di sotto

delle esigenze del segmento)

© School of Management - Politecnico di Milano 35

Rischi delle strategie di base

Leadership di Differenziazione Focalizzazione

costo
Imitazione dei Imitazione dei Imitazione dei
concorrenti concorrenti concorrenti

Cambiamenti di Basi per la Segmento diminuisce di

tecnologia differenziazione rilevanza
possono diventare
meno importanti per il
consumatore

Perdita della prossimità Perdita della prossimità Aumentano i vantaggi di

alla differenziazione ai costi una linea più ampia

© School of Management - Politecnico di Milano 36

3. Analisi interna:
La catena del valore

• Un vantaggio competitivo sostenibile non può essere compreso se

si guarda l'impresa (o la singola business unit) nel suo complesso
• E' necessario suddividere in fasi/processi/attività
• Ogni attività è fonte potenziale di vantaggi di costo e/o
differenziazione

Catena del Valore

Modo sistematico di analisi delle attività (tecnologicamente
ed economicamente distinte) e delle loro interrelazioni
per capire le possibili fonti di vantaggio competitivo

© School of Management - Politecnico di Milano 37

3. Analisi interna:
La catena del valore

© School of Management - Politecnico di Milano 38

3. Analisi Interna:
Competence/Resource based theory

• E' essenziale evidenziare quali sono le nostre RISORSE (tangibili e non) e le

nostre COMPETENZE (Know-how e skill) alla base dei nostri DIFFERENZIALI
COMPETITIVI

• Una RISORSA/COMPETENZA è CRITICA se è:

• Unica
• Correlata ai benefici
• Duratura
• Non facilmente imitabile o sostituibile

© School of Management - Politecnico di Milano 39

© School of Management - Politecnico di Milano 40
© School of Management - Politecnico di Milano 41
© School of Management - Politecnico di Milano 42
3. Analisi Interna:
Asset complementari

• Altre tecnologie complementari

• Produzione

• Distribuzione

• Servizio

© School of Management - Politecnico di Milano 43

Agenda

§ Agenda
§ Strategia
§ Analisi esterna e interna
§ Generazione alternative e selezione

© School of Management - Politecnico di Milano 44

4. Generazione di alternative strategiche

Obiettivi/Vincoli

Analisi Analisi
Interna esterna

Generazione di
alternative
strategiche

Valutazione e
selezione

© School of Management - Politecnico di Milano 45

4. Generazione di alternative strategiche:
L'orientamento strategico

• Reattivo
• Investire su tecnologie dominanti, una volta che la loro rilevanza è certa

• Anticipativo
• Osservare il contesto tecnologico del business e investire su tecnologie
emergenti (la cui rilevanza non è certa) per rimanere davanti ai concorrenti

• Proattivo
• Sviluppare nuove tecnologie e cercare business in cui applicarle

© School of Management - Politecnico di Milano 46

5. Valutazione e selezione

Obiettivi/Vincoli

Analisi Analisi
Interna esterna

Generazione di
alternative
strategiche

Valutazione e
selezione

© School of Management - Politecnico di Milano 47

5. Valutazione e selezione

• Gli elementi su cui si fonda la strategia derivano dalle analisi interna ed

esterna i cui elementi si fondono nella SWOT ANALYSIS:

• Strengths
Prospettiva interna
• Weaknesses

• Opportunities
Prospettiva esterna
• Threats

© School of Management - Politecnico di Milano 48

SWOT analysis (1/2)

§ Punti di forza (strenghts)

§ Risorse,competenze o fattori produttivi che consentiranno all'organizzazione di
attuare con successo le strategie a supporto della sua mission
- Perché il cliente dovrebbe scegliere il nostro prodotto/servizio?
- Quali sono i punti di forza della nostra azienda rispetto alla concorrenza?
- In cosa i concorrenti potrebbero ritenerci avvantaggiati?
- Quali sono le caratteristiche peculiari che ci differenziano?
- Che tipo di sviluppo tecnologico esprime la nostra offerta?
§ Punti di debolezza (weaknesses)
§ Elementi che interferiscono con il processo di attuazione della strategia e che
riflettono le criticità interne dell'azienda
- Per quali motivi molti clienti oggi scelgono i prodotti dei concorrenti?
- Rispetto ai nostri concorrenti, in quali aree potremmo essere svantaggiati?
- Quali sono le principali fragilità dell'azienda?
- In quali funzioni aziendali è possibile un significativo miglioramento?
- A livello finanziario abbiamo problemi?

© School of Management - Politecnico di Milano 49

SWOT analysis (2/2)

§ Opportunità (opportunities)
§ Aree dell'ambiente esterno che, se correttamente individuate e sfruttate,
possono permettere all'impresa di ottenere performance positive
- Quali trend interessanti sono in atto rispetto ai nostri prodotti?
- Dall'ambiente tecnologico provengono innovazioni interessanti?
- L'ambiente politico sta favorendo il settore?
- Nuovi fornitori abbasseranno i prezzi?
- Il cambiamento di esigenze in un ambito territoriale diverso può rappresentare nuovi
sbocchi?
§ Minacce (threats)
§ Aree dell'ambiente esterno che influiscono negativamente sulle possibilità
dell'impresa di ottenere performance positive
- Quali trend negativi possono investire il nostro settore di nostro interesse?
- Si stanno manifestando segnali in proposito?
- Il legislatore sta per intervenire con norme restrittive?
- Il reddito del mercato di riferimento si sta abbassando?
- Possibili nuove applicazioni possono sostituire anche in parte la nostra offerta?

© School of Management - Politecnico di Milano 50

5. Valutazione e selezione

• La SWOT Analysis NON è la strategia ma una lettura sistematica dei dati!

• La strategia deriva dalla SWOT Analysis

• Una buona strategia deve sfruttare i punti di forza, sopprimere le debolezze,

cavalcare le opportunità e far fronte alle minacce!

© School of Management - Politecnico di Milano 51

Strategia: Analisi competitiva e
posizionamento

Strategia ed Economia del Progetto

Prof. Stefano Magistretti

stefano.magistretti@polimi.it
Dott.ssa Diletta Di Marco
diletta.dimarco@polimi.it