Lezione 7 : Il concetto di progetto, L’organizzazione di progetto, i

principi della gestione dei progetti

1.1 Concetto di Progetto:

In termini economici, un progetto è un processo pianificato che mira a
raggiungere un output unico attraverso l’organizzazione di risorse limitate come
tempo, denaro e personale (=risorse umane, materiali, finanziarie) all’interno di
vincoli definiti di tempo e di costo.
[ Inoltre, dal punto di vista economico, un progetto deve essere sostenibile,
ovvero deve generare benefici che superino i costi necessari per portarlo a
termine. Per questo motivo, nella pianificazione di un progetto, è necessario
valutare i costi e i benefici previsti, i rischi associati e le possibili alternative, al
fine di garantire che il progetto sia fattibile e redditizio. ]
è importante notare che un progetto è slegato dal normale operare
dell’impresa, sono tre le occasioni in cui viene portato avanti:
● Realizzazioni su misura
● Problemi una tantum
● Innovazione sistemica e radicale
Il progetto si pone in un continuum fra quello che è il processo ripetitivo e
quello che è invece il progetto con il suo carattere di unicità. I parametri con
cui valutare la differenza sono: L’output, la realizzazione, la temporaneità (nel
processo l’impresa realizza l’output durante tutto il periodo dell’impresa e non
una tantum), le competenze (magari nel processo vanno sviluppate una volta ma
poi rimangono per tutto il periodo di vita dell’impresa, nel progetto le
competenze devono essere rimodulate o in qualche modo integrate con quelle
già presenti per essere messe a servizio dell’output da realizzare) e la
finalizzazione ( gli obiettivi del processo sono codificati mentre nel progetto gli
obiettivi sono specifici e concordati nella fase iniziale del progetto e poi man
mano rimodulati).
Concetto di Project Management:
Il project management è la disciplina che si occupa della pianificazione,
organizzazione, coordinamento e controllo delle attività necessarie per portare
a termine un progetto, ovvero un'attività temporanea finalizzata a raggiungere
specifici obiettivi. Il project management si occupa di gestire i progetti in modo
efficiente, efficace e economico, al fine di garantire il successo del progetto
entro i limiti di tempo, costo e qualità stabiliti.
= è l’insieme dei principi e metodi per la gestione di progetti.
Dunque è:
● Un insieme di processi
● Una filosofia di gestione
● Un’impostazione organizzativa
● Un insieme di strumenti
Perchè esistono questi principi e metodi per gestire i progetti? Perché i
progetti possono essere anche molto diversi fra loro e dunque ci sono delle
tecniche che sono replicabili e attuabili anche a progetti molto diversi (ci
sono dunque tecniche per progetti specifici ma poi anche una base comune
di tecniche per gestirli tutti).

1.2 Organizzazione di progetto

Per l’organizzazione di un progetto ci sono due elementi da considerare:
● Macrostruttura: Progettazione del modello organizzativo
= Come le diverse funzioni dell’impresa si integrano per la realizzazione di
uno specifico progetto.
Dunque ci sono diverse tipologie di macrostruttura in base alla tipologia
di progetto, di quanto è centrale per l’impresa, di quanto è incerta la sua
realizzazione..
○ Struttura Funzionale: Prevede che ci sia una direzione e poi
specifiche funzioni alle quali capeggia un responsabile di funzione.
- Le risorse sono dedicate al progetto a tempo parziale
- Rispondono al responsabile di funzione
- Manca una coordinazione orizzontale
 = Da una parte questa macrostruttura è di facile integrazione
(ciascuno sa a chi deve rispondere, c’è una definizione dei ruoli
molto chiare, manca però un’integrazione fra le parti che non
comunicano fra loro)
= Si applica ai progetti per i quali il livello di incertezza è basso è
non serve un gran coordinamento fra le parti.

La struttura funzionale è la più comune tra le tre ed è basata

sull'organizzazione del lavoro per funzioni o dipartimenti
specializzati. In questa struttura, i membri del team lavorano
all'interno del loro dipartimento e il loro lavoro è supervisionato
dal responsabile del dipartimento. Il team del progetto ha limitate
risorse dedicate e lavora sui compiti del progetto come parte
delle loro responsabilità quotidiane.
Nella macrostruttura a tipologia funzionale, il manager del progetto
si occupa della gestione generale del progetto, inclusi la
pianificazione, il monitoraggio e il controllo del lavoro del team di
progetto. I membri del team di progetto sono assegnati alle
attività in base alle loro competenze e conoscenze specifiche, che
sono legate alla loro funzione organizzativa.
Questa struttura di organizzazione del progetto ha alcuni vantaggi,
come la possibilità di utilizzare le risorse dell'organizzazione in
modo efficiente e la facilità nella comunicazione tra i membri del
team di progetto grazie alla conoscenza preesistente dei processi
organizzativi. Tuttavia, questa struttura può anche portare a
conflitti di priorità tra i membri del team di progetto e i loro
manager funzionali, e può limitare la flessibilità e la creatività nel
processo decisionale del progetto.
Per gestire efficacemente un progetto in una macrostruttura a
tipologia funzionale, è importante avere una chiara definizione dei
ruoli e delle responsabilità dei membri del team di progetto e dei
loro manager funzionali. Inoltre, è importante garantire una
comunicazione e una collaborazione efficaci tra il manager del
progetto e i manager funzionali per garantire il successo del
progetto.

○ Struttura a Task Force: Le risorse sono dedicate esclusivamente al

progetto e fanno esclusivamente riferimento al project manager.
Delle risorse di un’impresa dunque si selezionano le specifiche
risorse che servono per il progetto e queste vengono dedicate
esclusivamente a quel progetto.
- Risorse fanno esclusivamente riferimento al project Manager
_ C’è un responsabile ben definito (project manager)
- Il project manager coordina tutte le risorse in maniera trasversale
- Maggiore integrazione fra le diverse competenze (che fra loro
invece si parlano, la coordinazione è fortissima perchè tutti
 operano contemporaneamente)
- A livello di impresa però essendo completamente dedicati al
progetto le risorse sono utilizzate solo per quello e non si
integrano più con il resto dell’impresa quindi a livello di costi
questa tipologia è molto più impattante. Se ci sono delle attività
comuni a più progetti queste attività vanno replicate nel settore
task force.

La struttura task force è utilizzata per gestire progetti specifici che

richiedono un team altamente specializzato e dedicato di membri
del team. In questa struttura, i membri del team sono assegnati al
progetto e lavorano esclusivamente su di esso per il periodo del
progetto. La struttura task force è utilizzata principalmente per
progetti complessi o critici che richiedono una risposta rapida e
una soluzione creativa.

○ Struttura a matrice: Le risorse rimangono nelle loro funzioni, sono

dedicate a tempo parziale allo specifico progetto.
- Le risorse possono essere utilizzate per più progetti ma fanno
riferimento a entrambi: al responsabile di funzione e al project
manager
- Le risorse possono operare su più progetti
- Aumenta la complessità a livello di coordinamento (nel momento
in cui ci siano richieste differenti fra il responsabile di funzione e il
project manager ci possono essere problemi)
- Costi importanti a livello di coordinazione

è la più comune perché le risorse sono “meglio” gestite.

La struttura a matrice, invece, è una combinazione della struttura

funzionale e della struttura del progetto. In questa struttura, i
membri del team sono assegnati al progetto e al loro
dipartimento funzionale. I membri del team lavorano sul progetto e
riportano al responsabile del progetto, ma continuano a essere
supervisionati dal responsabile del loro dipartimento funzionale per
le loro responsabilità quotidiane.
La struttura a matrice offre vantaggi come una maggiore flessibilità
e una migliore condivisione delle risorse tra i progetti, ma può
anche creare conflitti tra i membri del team di progetto e dei
manager funzionali e del progetto. Una corretta gestione dei
conflitti e una chiara definizione dei ruoli e delle responsabilità
possono aiutare a minimizzare i rischi associati alla struttura a
matrice.

Le matrici possono poi essere distinte in:

- matrici deboli = il ruolo del project manager è limitato
 - Matrice mista = relazione intermedia fra il responsabile di funzione e il
project manager
- Matrice forte = il project manager è dedicato a tempo pieno al progetto
mentre il responsabile di funzione delega gran parte del controllo al project
manager
- Task Force = il responsabile di funzione non ha alcun tipo di funzione né
voce in capitolo rispetto al project manager

Se il progetto ha un’alta rilevanza è meglio una matrice forte: è importante per

l'impresa che le risorse vengano ben dedicate al progetto e controllate dal
project manager
Se la rilevanza è media o bassa non è necessario che ci sia un project
manager che stia lì a presidiare.
Se gli obiettivi sono critici anche in questo caso è meglio la matrice forte. La
task force a volte è molto costosa da implementare quindi il massimo che si
può fare se il budget non lo permette è una matrice forte.
Se il progetto è innovativo serve una matrice forte perché quella debole non
consente di coordinare sufficientemente le risorse tra di loro per una cosa del
tutto nuova per l’impresa.

Quali sono i parametri per capire quale struttura meglio risponde alle esigenze
del progetto?
- La figura del project manager
- Il contributo delle funzioni al progetto
- Il contributo funzioni alla crescita delle risorse
- rilascio delle risorse al termine del progetto
- controllo dei consumi
- sistemi di valutazione delle prestazioni

● Microstruttura: Definizione dei ruoli

I ruoli che i singoli membri del progetto andranno a svolgere.
○ Project manager
coordina e fa sì che tutti siano allineati alla necessità del progetto
○ Responsabile funzionale
è il responsabile delle diverse funzioni
○ Control account manager
è un project manager di livello più basso perché gestisce
all’interno del progetto una piccola parte del progetto. se il
progetto è molto complesso è presente e aiuta il project manager
(quest’ultimo non può avere conoscenza su tutto). Fa riferimento al
project manager, non si coordina con il responsabile di funzione.,
○ Risk manager (non sempre presente)
Ci sono progetti molto rischiosi in cui il livello di incertezza è alto,
l’ambiente competitivo è incerto e quindi il risk manager gestisce e
identifica i fattori di rischio di uno specifico progetto che
potrebbero impattarlo negativamente. Fornisce anche un supporto
 metodologico al project manager, garantisce che i rischi siano
gestiti in maniera coerente. Non si occupa di un solo progetto, fa
riferimento a tutti i progetti e li analizza a livello globale per
capire il rischio dell’impresa e come mitigarlo. è spesso presente
per le imprese che operano nel panorama internazionale
○ Contract manager (non sempre presente)
è necessario per le imprese che lavorano su commessa perché
gestisce le relazioni con gli stakeholder, avvia le trattative del
progetto e definisce l’offerta e le caratteristiche del progetto (fasi
iniziali). Non è presente nei progetti che sono interni a un’impresa.

Il project manager è responsabile di:

● Raggiungere gli obiettivi di progetto
● Garantire l’integrazione tra le diverse parti
● Facilitare il coordinamento
● Risolvere i conflitti
Compiti tipici (dipendono dal peso)
● Effettua stime (tempi, costi, ecc.) e pianifica
● Gestisce il team di progetto
● Riferisce alla committenza
● Gestisce e coordina le attività
● Gestisce i cambiamenti imprevisti

Cosa si intende per autorevolezza del project manager?

L'autorità di diritto e l'autorità di merito sono concetti che si riferiscono a due
tipi di autorità diversi in un'organizzazione.
L'autorità di diritto si riferisce all'autorità formale conferita a una persona in
base alla sua posizione o al suo ruolo nell'organizzazione. Questa autorità è
conferita dalla gerarchia organizzativa e include il potere di prendere decisioni,
di assegnare compiti e di far rispettare le regole e le politiche aziendali. Ad
esempio, il presidente di un'azienda ha l'autorità di diritto su tutti i dipendenti
della società.
L'autorità di merito, d'altra parte, si riferisce all'autorità che è guadagnata
attraverso la competenza, l'esperienza, le conoscenze e le abilità di una
persona. Questa autorità non è basata sulla posizione gerarchica dell'individuo,
ma sul suo contributo effettivo e sulla sua reputazione nell'organizzazione. Ad
esempio, un dipendente che ha una grande esperienza e competenza in un
determinato settore potrebbe essere visto come un'autorità di merito in quella
area specifica.
In sintesi, l'autorità di diritto si basa sulla posizione gerarchica, mentre l'autorità
di merito si basa sulla competenza e l'esperienza. Entrambe le forme di autorità
possono essere importanti in un'organizzazione e possono essere utilizzate in
modo complementare per raggiungere gli obiettivi del progetto o dell'azienda.

1.3 Principi di gestione dei progetti

I cicli del problem solving= per ogni fase del progetto si può definire un ciclo
che riesca a definire i passaggi necessari per l’identificazione di una soluzione
progettuale.
1. Identificazione degli obiettivi attesi per ogni fase del progetto che si sta
prendendo in considerazione
2. Progettazione = Definizione delle alternative = come si possono raggiungere
gli obiettivi che ci si è prefissati per quella specifica fase. quindi si identificano
le diverse alternative per operare e ottenere il risultato.
3. Costruzione dei modelli = possono essere dei modelli analitici (verificare in
maniera matematica se l’ipotesi può essere implementata e qual è il risultato
atteso.) o dei prototipi per verificare se le alternative proposte possono essere
efficaci. L’insieme delle soluzioni progettuali delle specifiche fasi mi dà la
soluzione progettuale finale da sperimentare.
4. Esperimenti = posso sperimentare i modelli matematici o i prototipi all’interno
di un contesto e poi andare ad analizzare i risultati ottenuti.
5. Analisi dei risultati ottenuti = i risultati vanno analizzati
Si chiama ciclo perchè la struttura non è lineare e nelle diverse fasi sono
previste delle interazioni = se le alternative che trovo non sono convincenti
potrei tornare indietro e ridefinire gli obiettivi e poi passare nuovamente alla
seconda fase di progettazione. dopodichè magari passando alla costruzione dei
modelli mi rendo conto che non è idoneo agli obiettivi e allora si torna indietro
di nuovo alla generazione delle alternative e se non è sufficiente, allora ancora
più indietro alla definizione degli obiettivi. Ogni iterazione è costosa per
l’impresa, ogni volta che torno indietro devo risvolgere un’attività che avevo
fatto prima e più vado avanti col progetto più dover tornare indietro diventa
costoso.
C’è la necessità di una soluzione progettuale idonea per la fase progettuale
che sto svolgendo e che sia in grado di integrarsi con le altre fasi (perchè poi
il progetto va portato a termine). Le iterazioni sono da una parte necessarie
(perché non sempre gli obiettivi possono essere raggiunti in maniera diretta) ma
dall’altra costosa. Bisognerebbe cercare di ridurre il numero di volte in cui si
torna indietro, è costoso ma è anche una perdita di tempo.
La gestione di progetto si focalizza sulla gestione efficace di tali cicli.
I cicli interni sono dunque tra le diverse fasi, ma anche tra parti dell’output,
anche tra i diversi progetti svolti dall’impresa.
Cosa succede se i cicli del problem solving non sono stati ben gestiti? l’azione
del tornare indietro si chiama “Riciclo”, questo riciclo causa un aumento di tempi
e strettamente legato a questo dipende un aumento dei costi. (devo investire
nuovamente le risorse, le capacità tecniche e umane per ridefinire la stessa
attività già fatta). Ci sono poi complicazioni nelle fasi a valle per l’incompatibilità
della soluzione, es. l’impresa progetta il suo componente ma nel momento in cui
le parti vanno realizzate una delle parti non può essere realizzata perché il
macchinario che hanno non è in grado di svolgere quel componente (magari
non ha il giusto livello di dettaglio) = ci si può scontrare con la fase di
produzione in cui non ho la disponibilità tecnica per svolgere il componente. è
un problema che se incontrato quando sono in una fase avanzata del progetto
mi riporta a valle del ciclo = notevole aumento di tempo e costi. Realizzare dei
prototipi in una fase precedente permette di evitare questo problema.
Non sempre è possibile tornare indietro, in alcuni casi si arriva ad un degrado
della qualità del prodotto (magari si è in una fase troppo avanzata e magari si
decide di togliere alcune delle funzioni per il prodotto che erano state decise
prima).
Può capitare che in alcune fasi del progetto si cerchi di scaricare a valle i
problemi che si vengono a riscontrare e in queste situazioni è fondamentale la
presenza di un project manager che riporti ogni singola fase alle proprie
responsabilità.

C’è una finestra entro il quale

non è più opportuno applicare
dei ricicli e si finisce direttamente
al degrado della qualità

Per ridurre le difficoltà relative ai cicli di problem solving la risorsa più

importante è la conoscenza, detenuta dal project manager a livello generale, a
livello di singola fase il project account manager.
Cosa significa conoscenza?
In termini di obiettivi significa sapere quali sono i bisogni degli stakeholder, che
possono essere per il progetto interno l’amministrazione, se è un progetto
esterno gli stakeholder in primo luogo sono i clienti.
Per la fase di progettazione bisogna sapere quali alternative soddisfano il
bisogno, per generare le alternative devo sapere come queste possono essere
organizzate e quindi come le variabili di ciascuna alternativa vanno ad
interagire.
Per i modelli devo conoscere le tecniche di modellazione.
Per gli esperimenti devo conoscere il contesto d’uso del prodotto.
Per l’analisi dei risultati devo essere in grado di analizzare gli effetti delle
soluzioni progettuali.
Ognuno di questi livelli di conoscenza è presente a diverse funzioni, serve che
abbiano conoscenze il project manager ma anche i modellisti, il contesto d’uso
viene analizzato insieme a chi si occupa di marketing e delle relazioni
all’esterno dell’impresa, le soluzioni progettuali invece vengono visionate da chi si
occupa del controllo qualità. Le conoscenze devono essere coordinate nella
miglior maniera possibile per ridurre le iterazioni.

L’incertezza all’inizio è molto forte e dunque viene individuata una finestra (fra la
fase iniziale in cui il progetto è troppo preliminare per sapere cosa cambiare e
fra la fase finale in cui è troppo tardi perchè costi e tempi sarebbero altissimi)
che viene proprio chiamata Finestra delle opportunità, all’interno della quale è
possibile fare modifiche al progetto senza eccessivi costi.

Come si può allargare temporalmente la finestra delle opportunità?

Si può agire sull’incertezza = se io riduco l’incertezza legata al progetto diventa
più ampia la possibilità che ho di apportare modifiche perchè conosco meglio
quello che devo fare fin dal principio.
Per agire sull’incertezza bisogna anticipare quelli che possono essere i vincoli
futuri. = Progettare bene in modo da essere in grado di anticipare gli eventuali
vincoli di progetto che si prospetteranno.
Allo stesso tempo si può ridurre il costo di eventuali modifiche nelle fasi finali del
progetto = incrementare la flessibilità = favorire degli approcci che riducano gli
eccessi di costo.

1. Anticipare i vincoli
2. Incrementare la flessibilità

Che cosa fa un’attività corretta di project management?

Fa si che ci sia un avanzamento del progetto molto ampio nelle fasi finali
mentre nelle fasi iniziali ci sia una fortissima progettazione che riduca l’incertezza
successiva e aumenti la flessibilità fino alla fine
Gestire i cicli di problem solving comporta dei costi certi a favore di una
riduzione dei costi potenziali.

2. .

La gestione degli stakeholder:

Come anticipare i vincoli.
Coinvolgere fin dalle fasi iniziali del progetto gli stakeholder ( i portatori di
vincoli possono essere anche i dipendenti che potrebbero sollevare delle
obiezioni rispetto alla progettazione) quindi gli stakeholder iniziali sono i
portatori di vincoli ma poi abbiamo anche le risorse umane che possono
influenzare il progetto. poi ci sono anche tutti gli stakeholder esterni con cui mi
devo interfacciare per il progetto (es. i fornitori). Gli stakeholder sono tutti coloro
che conoscono gli effetti o sono portatori di vincoli.
Identificare dei momenti anche in fasi iniziali del progetto in cui coordinarsi per
capire le specifiche del progetto che si vuole modificare ed esplicitare le
modifiche per evitare eventuali problemi successivi. Coinvolgendo gli stakeholder
nelle fasi iniziali si va ad evitare le modifiche in corso d’opera.

Lavoro in team: può essere anche solo un team di progetto ma anche un team
allargato.

Killer loop: parte grigia riguarda il team esteso mentre nella parte interna al
cerchio c’è il team centrale.

Stage gate review sono i vari momenti di confronto con gli stakeholder che
consentono di valutare il progetto.
Gli state gate reviews, noti anche come milestone reviews o stage gate
reviews, sono processi di valutazione che si verificano durante lo sviluppo di un
progetto o di un'attività. Questi processi hanno lo scopo di valutare
l'avanzamento del progetto e prendere decisioni sul suo proseguimento.
Durante uno state gate review, una squadra o un comitato di revisione esamina
lo stato attuale del progetto e valuta se raggiunge determinati obiettivi o "gate"
stabiliti in precedenza. Questi gate corrispondono a fasi o milestone chiave del
progetto, come ad esempio la conclusione della fase di pianificazione, la
realizzazione di un prototipo o la consegna di determinati risultati.
Durante la revisione, vengono prese in considerazione diverse variabili, tra cui
l'avanzamento del progetto rispetto al piano, il rispetto dei tempi e dei costi
previsti, la qualità dei risultati ottenuti, la gestione dei rischi e altri fattori critici
per il successo del progetto. Sulla base di questa valutazione, il comitato di
revisione può prendere decisioni come autorizzare il proseguimento del progetto,
richiedere modifiche o correzioni, o addirittura interrompere il progetto se si
ritiene che non soddisfi i requisiti o i criteri prestabiliti.
Gli state gate reviews sono un modo per garantire una gestione rigorosa e
controllata dei progetti, riducendo i rischi e prendendo decisioni informate in
base ai risultati ottenuti fino a quel momento.

Tutte queste fasi di allineamento però comportano dei costi. i costi delle fasi di
allineamento degli stakeholder si chiamano costi di coordinamento e questa
attività di coordinamento la svolge il project manager.

La seconda strategia per anticipare i vincoli è fare leva sulla conoscenza.

Permette di evitare che eventuali problemi sorgano dopo. significa anche fare
leva sulla conoscenza di progetti pregressi dai quali ho imparato come
affrontare delle problematiche che si stanno riproponendo.
Esperienza significa confrontarsi con chi ha affrontato già problemi simili. ma
anche identificare cosa sono le design rule: regole attraverso le quali delle
attività vengono codificate. = sono regole di codificazione delle specifiche
attività che sono state codificate sulla base di progetti precedenti.
check-list per identificare quali elementi voglio approfondire per il progetto.

Esempio di design rule per facilitare l’assemblaggio di uno specifico componente.

Mi specifica come per ogni cosa è più facile assemblarla.

Identificare dei piani di progetto: la sperimentazione;

Il crash test è un test qualitativo, il suo problema + che venivano spesso
effettuati molto ravvicinati fra loro rispetto alla data di rilascio attesa di uno
specifico prodotto. Questo determina che i costi di eventuale modifica dei
componenti che si erano già definiti diventano molto importanti. Come si può
evitare? BMW ha strutturato un sistema per le prove di crash test.

Essendo poco costosi l’azienda riesce a farli anche nelle fasi iniziali. è possibile
quindi individuare soluzioni differenti rispetto a quelle previste ed è meglio che
fare i test solo alla fine. farli all’inizio permette di ridurre i vincoli successivi e
ridurre l’incertezza portando avanti delle soluzioni molto più innovative rispetto a
quelle previste.
I prototipi virtuali possono arrivare in fasi molto precedenti a quelli fisici e
anticipare i vincoli successivi.

Approccio basato sull’anticipazione è lo stage-gate. Significa che dopo una fase

metto un gate = un punto di stop e analisi. Si ha il progetto nel mezzo che si
inserisce in un mondo in movimento. Bisogna evitare i ricicli e anticipare il
problem solving. Quindi sviluppo il concept e poi metto un gate. Un prerequisiti
per usare questa tecnica è avere una conoscenza adeguata e avere una
bassa incertezza rispetto al progetto

Gli Stage Gate, noti anche come processi di approvazione a fasi, sono una
metodologia strutturata utilizzata per gestire e controllare il flusso di lavoro di
un progetto, da una fase all'altra, attraverso l'uso di "gate" o punti decisionali
chiave lungo il percorso.
In un modello a stage gate, il processo di sviluppo del progetto è suddiviso in
fasi o fasi distinte, ognuna delle quali è caratterizzata da un obiettivo specifico
da raggiungere. Ad ogni fase corrisponde un gate, che rappresenta un punto di
controllo in cui si valuta se il progetto ha raggiunto i requisiti e le aspettative
stabiliti per quella fase.
L'approccio a stage gate consente di ridurre i rischi e aumentare il controllo
durante lo sviluppo del progetto. Ogni fase viene completata e valutata prima
di passare alla successiva, assicurando che il progetto sia allineato agli obiettivi
strategici e che le decisioni vengano prese in modo informato. Inoltre, gli stage
gate favoriscono il coinvolgimento dei responsabili delle decisioni, promuovendo
la trasparenza e l'allineamento tra le diverse parti interessate del progetto

Se non posso lavorare sulla riduzione dell’incertezza perché lo scenario in cui

lavoro non me lo consente allora devo lavorare sulla flessibilità per realizzare un
intervento correttivo.
ci sono 4 metodi per aumentare la flessibilità:
Se i progettisti hanno buone capacità che vanno al di là del progetto hanno
anche la capacità di rivedere il progetto in maniera flessibile. Consentono di
trovare soluzioni più rapidamente.
A livello di processo operare in maniera che tutto sia ben definito e che ci sia
una sovrapposizione fra le varie attività, così c’è un overlapping che può fare
comodo.
La ridondanza vuol dire avere un po’ di più. Se invece di selezionare una ne
seleziono due io avrò più alternative del dovuto ma se una risulta fallimentare
man mano che vado avanti allora poi ne ho una di backup. certo però che le
ridondanze aumentano i costi.
Architettura dell’output. se io ho un prodotto o ho il progetto di un prodotto ma
non posso portarlo a termine se realizzo un prodotto modulare o scalabile
probabilmente il prodotto basilare posso comunque portarlo alla fine, magari
devo rinunciare a una componente che magari non è essenziale. Però
sviluppare un progetto modulare o scalabile mi consente maggiore flessibilità
perché se dovesse andare male qualcosa al massimo tolgo un modulo ma il
progetto lo concludo comunque.