Tecnico Superiore per la produzione di apparecchi e dispositivi diagnostici, terapeutici e riabilitativi - Sviluppo

Applicazioni 4.0 per la telemedicina e le life scienze

UF – Project Management
- Day 4-5 -

ITS Biotecnologie Piemonte

Parodi Francesco
Global TLA Product Manager, PMP®

fparodi.ktm@gmail.com
+39 342 794 62 95

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Scope Management

La gestione dello Scopo è il processo che definisce quale lavoro sia

richiesto dal Progetto e i controlli necessari perché TUTTO (e SOLO)
quel lavoro venga portato a termine

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Scope Creep/Gold Plating

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Scope Creep/Gold Plating

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Importanza della fase iniziale

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Project Scope nella vita reale…

The Expert…

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Obiettivo S.M.A.R.T.

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Project Scope nella vita reale…

Apollo 13 - 1995

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WBS
La WBS è uno strumento utilizzato per la scomposizione analitica di un progetto in parti elementari.
Lo scopo è quello di organizzare il lavoro in elementi più facilmente gestibili e rendere meno complessa la
comprensione del progetto, in modo da comunicare a tutti i soggetti coinvolti (stakeholder) le fasi e le attività da
svolgere per il raggiungimento di un obiettivo.
La WBS, in genere, può essere applicata a qualsiasi tipologia di progetto, come ad esempio:
• commessa edile
• costruzione di un edificio
• organizzazione delle attività di un cantiere
• progettazione di un manufatto
• etc.

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WBS
La WBS fornisce un valido ausilio al project manager soprattutto nella definizione e nell’organizzazione delle attività di
progetti complessi.
Con lo strumento della WBS, dunque, il progetto viene scomposto gerarchicamente in componenti (ad esempio sotto-
obiettivi, attività e compiti specifici), con un grado di dettaglio sempre maggiore, seguendo un approccio top-
down. S’innesca così un meccanismo di progressiva articolazione in elementi sempre più piccoli, WBE (Work
Breakdown Elements).
Ciascun livello rappresenta porzioni sempre più dettagliate del progetto.
• Non vi è un numero definito di livelli: la scomposizione dipende dalla complessità del progetto e termina nel momento
in cui nell’ultimo livello gerarchico si ha un grado di dettaglio tale da:
• descrivere univocamente il singolo lavoro da svolgere
• permettere l’attribuzione della responsabilità esecutiva

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WBS
La WBS in genere viene rappresentata in forma grafica (struttura ad albero) o descrittiva (struttura ad indice).
Affinché la WBS porti risultati concreti è necessario che sia ben chiaro l’obiettivo da raggiungere già in una fase
preliminare.
Prima che il lavoro inizi su ogni singola attività la scomposizione può essere progressivamente ridefinita.

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WBS
Ogni elemento o macro attività della WBS è chiamato Work Breakdown Element (WBE). Al livello più basso della
WBS  (all’ultimo livello di scomposizione) si identificano i Work Package meglio definiti “pacchetti di lavoro”.
Nel “pacchetto di lavoro” vengono indicate tutte le istruzioni da svolgere per il raggiungimento di una determinata
attività e compito.
Work Package (Pacchetti di lavoro) in una WBS
Affinché la scomposizione possa definirsi ottimale
ogni pacchetto di lavoro deve essere:
• descritto in maniera chiara e concisa
• differenziato dagli altri pacchetti di lavoro
• prevedere l’attribuzione del compito/attività
a un solo responsabile
• descrivere univocamente il singolo lavoro da svolgere

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Creazione WBS
• ABS – Activity Breakdown Structure
• CBS – Contract Breakdown Structure
• PBS – Product Breakdown Structure
• OBS – Organization Breakdown Structure

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WBS – Regola del 100%
Una delle regole fondamentali che sta alla base
della creazione della WBS è la regola del 100% la
quale afferma:
La WBS deve includere il 100% del lavoro definito
dal progetto e tutto il necessario – interno, esterno e
appaltato – alla realizzazione del progetto, inclusa
la gestione del progetto stesso.
La regola si applica a tutti i livelli della gerarchia:
la somma del lavoro dei livelli “figli” deve essere
uguale al 100% del lavoro rappresentato dal loro
“padre”.
La regola si applica anche al livello di attività: il
lavoro rappresentato dalle attività in ciascun
pacchetto di lavoro deve dare, sommato, il 100%
del lavoro necessario per completare il pacchetto.

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WBS – Vantaggi
Come già visto, utilizzare una WBS all’interno di un progetto comporta una serie di vantaggi, come ad
esempio:

• individuare le responsabilità per ogni fase del progetto

• descrivere le attività da svolgere in modo chiaro e completo evitando ogni ambiguità
• attribuire un compito ad una specifica persona o risorsa evitando duplicazione nell’attribuzione dei compiti
• agevolare la comunicazione tra i diversi attori coinvolti nell’esecuzione del progetto
• migliorare la comprensione del progetto da parte di tutti i soggetti coinvolti
• migliorare la comprensione del progetto da parte di soggetti esterni

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Controllo e Validazione Scope
Validare lo Scope consiste prevalentemente nell’organizzazione di frequenti meetings periodici con Project
Sponsor e Cliente per verificare e validare ogni Deliverable prodotto, in modo da intercettare il prima
possibile qualsiasi discrepanza e necessità di intervento.
Con questi checks, si controlla che le CARATTERISTICHE del progetto e quindi del prodotto corrispondano
a quanto concordato ad inizio progetto.
Serve invece un altro tipo di check per il Controllo dello Scope, questa volta a totale cura del Project Manager,
che deve controllare durante la durata dell’intero progetto che i risultati vengano portati a termine nei tempi
previsti.
Anche il tempo è uno Scopo del Progetto (a volte più importante di altri) !!!!

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Time Management

Uno Scheduling di Progetto (programmazione temporale) irrealistico è

responsabilità (ed errore) del Project Manager !

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Planning Phase (citazioni)
Pablo Picasso: I nostri obiettivi possono essere raggiunti soltanto
attraverso un’attenta pianificazione in cui dobbiamo credere e in base
alla quale dobbiamo agire.
John Kennedy: In assenza di pianificazione, la legge della giungla
prevarrebbe.
George Patton: Un buon piano messo in pratica subito è decisamente
migliore di un piano perfetto che verrà messo in pratica la settimana
prossima.
Richelieu: L'esperienza dimostra che, se si prevede da lontano il
disegno che si desidera intraprendere, si può agire con rapidità una
volta venuto il momento di eseguirlo.
Hannibal Smith: Adoro i piani ben riusciti

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Network Diagram (PERT)
Il PERT è uno strumento di gestione del progetto utilizzato per pianificare, organizzare e coordinare le attività all’interno
di un progetto. L’acronimo di PERT sta per Program Evaluation Review Technique, una metodologia sviluppata dalla US
Navy negli anni ’50 per gestire il programma di missili sottomarini Polaris.
L’obiettivo principale del PERT è facilitare il processo decisionale e ridurre sia i tempi che i costi necessari per completare
un progetto. Viene utilizzato per progetti complessi su larga scala, una tantum, non di routine, con un alto grado di
dipendenza tra attività: progetti che richiedono una serie di attività, alcune delle quali devono essere eseguite in sequenza e
altre che possono essere eseguite in parallelo con altre attività.
Quando senti parlare di Pert puoi vederlo associato a:
• PDM (o Precedence Diagram Method): è uno strumento per schedulare le attività in un piano di progetto. Permette di
visualizzare le attività in un reticolo, e può essere utilizzato insieme al Pert per determinare il percorso critico.
• CPM (o Critical Path Method): è praticamente un metodo di project management identico al Pert, che si differenzia da
quest’ultimo in quanto stima solamente una durata per ogni attività, mentre il PERT ne richiede tre, come vedremo oltre.

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Network Diagram (PERT)
Occorre elencare tutte le attività che sono
necessarie a completare il progetto. In
questo modo, si ottiene la chiara
panoramica di tutti i passaggi che è
possibile espandere successivamente
aggiungendo informazioni sulla sequenza e
il tempo necessario per completare
ciascuna attività.
Nel passo successivo occorre stabilire
la sequenza delle attività da svolgere.

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Esercizi

Draw the Network Diagram and determine the Critical Path and duration of
the project (in days).
Draw the following Network Diagram:
Activity Duration (days) Predecessor(s)
Activity Predecessor(s)
A 2 -
A -
B 3 -
B -
C 4 A,B
C A
D 5 C
D B
E 2 D
E D
F 3 D
F C
G 4 E
G E,F
H 2 F
I 2 G,H

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CPM – Critical Path Method
3 possibili scenari:
• Ottimistica (B)
• Probabile (ML)
• Pessimistica (W)

Media Pesata

Varianza

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CPM – Metodo Analitico

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CPM – Metodo Analitico

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CPM – Metodo Logico

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CPM – Metodo Logico

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Diagramma di Gantt
Henry Laurence Gantt (1861 - 1919) era un ingegnere
meccanico e consulente di management statunitense. Nel
1917 ideò il DIAGRAMMA di GANTT che è divenuto
uno dei principali strumenti di supporto alla gestione dei
progetti.

Il Diagramma di GANTT (o più semplicemente il

GANTT ) è un grafico composto da BARRE
ORIZZONTALI di lunghezza variabile che
rappresentano la sequenza, la durata e l'arco temporale
di ogni singola attività del progetto. Queste barre
possono sovrapporsi durante il medesimo arco
temporale ad indicare la possibilità dello svolgimento in
PARALLELO di alcune delle attività.

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Diagramma di Gantt

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Diagramma di Gantt

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Diagramma di Gantt - Relazioni
• FS – Legame tra INIZIO di un’attività e
FINE dell’attività correlata
• FF – Legame tra FINE di un’attività e
FINE dell’attività correlata
• SS – Legame tra INIZIO di un’attività e
INIZIO dell’attività correlata
• SF – Legame tra FINE di un’attività e
INIZIO dell’attività correlata

LAG  Tempo (Positivo o negativo) che intercorre all’interno di una relazione

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Esercizi

• Preparazione pizza

• Organizzazione concerto Rock

• Ristrutturazione di un appartamento

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 Grazie!

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