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GESTIONE 

DEGLI IMPIANTI INDUSTRIALI 
 
L’IMPIANTO PRODUTTIVO COME ELEMENTO DI SISTEMA 
(a cura di F. Costantino, G. Di Gravio, M.Tronci) 

 
 
Contesto di riferimento 
La complessità dell’ambiente competitivo in cui le aziende si trovano a operare è in costante e rapida crescita. 
Tale  evoluzione  è  condizionata  in  maniera  decisiva  da  diversi  fattori  di  natura  essenzialmente 
macroeconomica, come una costante spinta verso l’internazionalizzazione, con tutti i conseguenti rischi e 
opportunità  derivanti  da  confini  e  barriere  sempre  meno  limitate.  A  questo  si  possono  aggiungere  due 
elementi  fondamentali,  favoriti  dalla  crescita  del  commercio  globale  e  dalla  riduzione  delle  restrizioni  sui 
traffici attuata da molti governi in tutto il mondo: 
 
• l’espansione  dei  mercati  in  ingresso,  che  genera  benefici  collegati  con  la  possibilità  di  avere  a 
disposizione un parco fornitori non più limitato entro i confini nazionali ma allargato a mercati di 
approvvigionamento con categorie di prezzo e livelli di prestazione differenti; 
• l’aumento della competizione, notevolmente incrementata dal lato cliente, con l’ulteriore sviluppo 
di atteggiamenti aggressivi che fanno delle prestazioni offerte la chiave per mantenere e aumentare 
le vendite, anche stressando i rapporti di forza tra organizzazioni. 
• la sempre maggiore diffusione dell’information technology, delle soluzioni digitali che permettono 
l’acquisizione  di  dati,  il  trasferimento,  l’elaborazione,  nonché  l’attuazione  di  attività  e  processi  in 
maniera automatica. 
 
La  trasformazione  dei  comportamenti  di  consumo  che  si  orientano  verso  la  ricerca  di  prodotti  e  servizi 
altamente personalizzati e l’evoluzione della tecnologia a disposizione sia delle aziende, sia dei consumatori, 
hanno inoltre modificato la natura del mercato. L’affermarsi di “modelli individuali” e la drastica riduzione 
del  time  to  market  di  prodotto,  l’innovazione  tecnologica  e  le  filosofie  produttive  just  in  time  portano  le 
aziende a operare in uno scenario in cui la velocità e la qualità dei servizi offerti sono requisiti fondamentali. 
L’estrema differenziazione dei prodotti spinge verso configurazioni sempre più personalizzate e i produttori 
tendono  a  segmentazioni  di  mercato  sempre  più  spinte,  dove  il  singolo  consumatore  rappresenta  un 
obiettivo  specifico.  Inoltre,  prodotti  che  prima  potevano  essere  considerati  come  generici,  per  esempio  i 
personal computer, sono a oggi assemblati sulla base di richieste dettagliate fino alla selezione di ogni singolo 
componente.  L’aumento  della  varietà  aggiunge  incertezza  ai  sistemi,  concretizzandosi  nella  difficoltà  di 
raggiungere livelli accettabili di domanda, in aumenti dei costi e nella riduzione della reattività. 
In aggiunta, il ciclo di vita dei prodotti stessi tende a contrarsi, portandosi all’ordine di grandezza dei mesi 
per  prodotti  sia  di  nicchia  sia  di  massa,  rendendo  sempre  più  critica  la  capacità  di  raggiungere  obiettivi 
strategici attraverso la riconfigurazione degli impianti e del sistema distributivo. Un ciclo di vita ridotto, come 
nel  caso  del  comparto  high‐tech,  aumenta  l’incertezza  e  restringe  contemporaneamente  la  finestra  delle 
opportunità  commerciali,  determinando  un’ulteriore  pressione  sul  bisogno  di  coordinamento  tra 
organizzazioni e sulla capacità di filtrare la domanda con l’offerta. 
I  clienti,  d’altro  canto,  richiedono  costanti  miglioramenti  delle  prestazioni  aziendali,  soprattutto  con 
riferimento ai tempi di attesa, ai costi e alla qualità del prodotto, a fronte di una sempre maggiore pluralità 
di offerta. Molte organizzazioni che erano solite applicare incrementi di prezzo standardizzati e periodici, non 
legati a un reale aumento di domanda, rischiano di veder compromesso il loro status. Al giorno d’oggi, ogni 
modifica di prezzo rischia di trasformarsi in una perdita di quote di mercato, costringendo a concentrare gli 
sforzi e gli investimenti sul semplice mantenimento della posizione raggiunta. 
Nella  struttura  attuale  dei  mercati,  solo  le  imprese  che  riescono  a  fornire  un  effettivo  valore  aggiunto  ai 
clienti,  in  termini  di  prodotti  e  di  servizi  associati,  possono  aspirare  a  essere  premiate  con  l’aumento  dei 
propri livelli di profitto. In quest’ottica si inserisce il concetto di strategia, strumento primario per guidare le 
decisioni  manageriali  al  raggiungimento  di  risultati  di  eccellenza  mediante  la  ricerca  di  un  vantaggio 
competitivo;  essa  è  contemporaneamente  un  veicolo  di  comunicazione  e  un  elemento  di  coordinamento 
all’interno dell’organizzazione. 
Inoltre, gli interventi realizzati in termini gestionali e operativi hanno registrato il diffondersi di fenomeni di 
deverticalizzazione  e  di  esternalizzazione  dei  processi  di  business,  con  la  conseguente  nascita  dell’idea  di 
impresa  estesa:  un  macrosistema  composto  da  diverse  entità,  fornitori,  produttori  e  agenti  di  servizio, 
autonomi o semi‐autonomi, ma mutuamente legati da un flusso comune di materiali e informazioni che, nel 
suo insieme, permette di consegnare il prodotto al cliente. La riduzione del livello di integrazione verticale, 
per sfruttare le competenze distintive di fornitori e partner in attività non strategiche, rende la gestione della 
così  detta  supply  chain  sempre  più  complessa.  Il  problema  del  coordinamento  si  amplifica,  a  fronte  di 
politiche e obiettivi spesso contrastanti che tendono a ridurre la redditività del sistema complessivo. 
In questo contesto, il punto di partenza è la consapevolezza della necessità di un cambiamento delle modalità 
di conduzione delle imprese, da attuarsi facendo leva sulla soddisfazione del cliente, sulla razionalizzazione 
dell’uso delle risorse e sul miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza organizzativa. 
Le  nuove  logiche  devono  quindi  risultare  efficienti  all’interno,  efficaci  verso  l’esterno,  flessibili,  reattive  e 
capaci  di  condividere  obiettivi,  processi  e  risultati  nell’ambito  di  una  struttura  organizzativa  allargata. 
L’impresa non è più da considerare, ai fini della gestione, un’entità indipendente, ma un sistema operante in 
una rete di relazioni extra‐aziendali (o group‐wide, come affermavano i giapponesi con riferimento al quality 
management). 
Va sottolineato che il prezzo di dispositivi “smart” è sempre più basso ed essi sono alla portata di un numero 
maggiore  di  imprese.  Essi  grazie  all’innovazione  digitale  riescono  a  misurare  grandezze,  posizioni,  forze, 
parametri, comportamenti, per poi eseguire delle elaborazioni sugli stessi, potenzialmente inviandoli in un 
sistema connesso (ad esempio un cloud aziendale). Alcuni di tali dispositivi possono intervenire sui processi 
aziendali, attuando azioni in maniera molto più dinamica rispetto a quanto consentito fino a pochi anni fa: 
sistemi “intelligenti” possono riconoscere in rapido prodotti differenti, materiali diversi, contesti mutevoli, e 
attivare le migliori fasi produttive in funzione di quello che hanno rilevato. 
 
Tale contesto evidenzia dunque la spinta verso la necessità di gestire complessità e competizione sempre più 
elevate.  Allo  stesso  tempo,  la  presenza  di  nuove  sfide  per  le  organizzazioni  fanno  sì  che  esse  siano 
costantemente  spinte  verso  nuove  opportunità  di  crescita,  aumento  dell’efficacia  e  dell’efficienza,  che 
altrimenti potrebbero essere non perseguite.  
Considerando  i  processi  di  creazione  del  valore  che  tipicamente  ricadono  all’interno  delle  teorie  proprie 
dell’operations  management,  non  è  possibile  più  limitare  l’attenzione  alla  analisi  esclusiva  di    quanto 
progettato e realizzato all’interno della singola fabbrica, ma è necessario sconfinare a monte della stessa, 
andando a studiare le dinamiche di approvvigionamento dai fornitori, e a valle dell’azienda verso le strategie 
di distribuzione, talvolta fino ad arrivare ai processi realizzati nei punti vendita o nell’assistenza successiva 
alla vendita del bene realizzato. 
È possibile dunque ragionare su due orizzonti: il primo orizzonte è circoscritto alla singola azienda, il secondo 
orizzonte comprende l’intera supply chain, ovvero filiera produttiva, in cui tale azienda è inserita.  
 
L’orizzonte aziendale 
All’interno  dell’orizzonte  aziendale  è  utile  rifarsi  alle  tipiche  aree  funzionali  presenti  nelle  organizzazioni 
produttive per identificare i principali ambiti di progettazione, definizione e gestione dei processi aziendali. 
In particolare, se si considera la tipica organizzazione aziendale è possibile considerare le seguenti funzioni: 
marketing,  produzione,  vendita,  logistica,  approvvigionamento,  ricerca  e  sviluppo,  personale,  finanza, 
contabilità e bilancio, controllo di gestione. Tra di esse, le aree principalmente interessate dalle scelte proprie 
dell’operations  management  sono  la  funzione  produzione,  la  funzione  approvvigionamenti,  la  funzione 
logistica. 
È  bene  rimarcare  come  le  scelte  compiute  all’interno  di  ciascuna  di  queste  funzioni  vada  a  interessare 
processi che sono trasversali nell’organizzazione e che quindi hanno ricadute sulle altre: a titolo di esempio, 
si consideri la scelta se operare una pianificazione della produzione su un orizzonte temporale più o meno 
lungo, essa trasmetterà i fabbisogni di produzione alla funzione acquisti con una visibilità minore o maggiore 
a seconda di tale orizzonte temporale e pertanto ne condiziona le potenziali scelte strategiche di accordo con 
i fornitori, le scelte tattiche di dimensionamento degli ordini di acquisto, le scelte tattiche di gestione delle 
priorità. 
Tra le principali tematiche proprie dell’operations management più propriamente riconducibili alla funzione 
produzione, si annoverano: 
‐ Le tecniche di pianificazione della produzione, per verificare di avere la capacità produttiva adeguata 
a soddisfare le future richieste del mercato, nonché garantire la massima saturazione delle risorse 
presenti in azienda. Il problema è come stabilire i piani di produzione di lungo e breve periodo. 
‐ Le tecniche di programmazione della produzione, per dare seguito ai piani di produzione stabiliti, 
rispettando le date di consegna, bilanciando il lavoro di persone e risorse. Il problema è la definizione 
di un programma di attività operative da realizzare giorno per giorno. 
‐ Le tecniche di bilanciamento della produzione, per una organizzazione delle risorse in grado di tener 
conto della domanda più o meno variabile proveniente dal mercato, realizzando quella produttività 
che era stata considerata nella pianificazione e al tempo stesso minimizzando l’inattività delle risorse 
(ovvero i costi produttivi). 
‐ La  scelta  della  dimensione  dei  lotti  di  produzione,  per  trovare  il  giusto  compromesso  tra 
interrompere molte volte la produzione di un bene realizzandone piccole quantità, sempre allineate 
alla  domanda  di  mercato,  oppure  beneficiare  di  una  produzione  per  maggiore  tempo  e  il 
riempimento di magazzini, da cui via via nel tempo si rifornisce il mercato. 
‐ L’analisi della quantità di semilavorati presente in produzione, beni non più da considerare materie 
prime ma non ancora prodotti finiti, per minimizzarne il livello e al tempo stesso comprenderne la 
necessità. 
 
Tra le principali tematiche proprie dell’operations management più propriamente riconducibili alla funzione 
approvvigionamento, si annoverano: 
‐ La  gestione  dei  materiali  direttamente  collegabili  ai  piani  di  produzione,  per  limitare  l’utilizzo  dei 
magazzini e dei relativi costi, al tempo stesso garantendo la presenza dei materiali e delle altre risorse 
da acquisire, al momento giusto e al posto giusto. Il problema si concretizza nelle scelte di quanto 
ordinare, quando ordinarlo, secondo quali regole aziendali. 
‐ La  gestione  dei  materiali  le  cui  richieste  vanno  considerate  stocastiche,  con  tecniche  di 
approvvigionamento che monitorizzano più il consumo delle risorse e meno il valore puntuale della 
loro domanda, anche in questo caso bilanciando la scelta di immagazzinare più beni (sostenendo dei 
costi) con il livello di probabilità di soddisfare la richiesta di tali beni; il tutto tenendo conto della 
maggiore o minore complessità e costi sostenuti ad ogni ordine di approvvigionamento. 
 
Tra le principali tematiche proprie dell’operations management più propriamente riconducibili alla funzione 
logistica, si annoverano: 
‐ Le scelte di configurazione della catena di distribuzione dei beni al mercato, da un lato propensa ad 
una sempre maggiore capillarità e vicinanza ai clienti, dall’altro lato. 
‐ Le tecniche di gestione delle informazioni legate ai flussi di merci dai punti di produzione ai punti di 
vendita o consumo.  
 
Trasversalmente a queste funzioni è possibile considerare altre tematiche proprie della gestione dei sistemi 
produttivi, quali ad esempio: 
‐ La valutazione delle prestazioni aziendali, con quegli approfondimenti necessari a rappresentare i 
risultati  dell’organizzazione  da  un  punto  di  vista  più  propriamente  produttivo,  ma  riconducibili  in 
modo  diretto  agli  aspetti  economico‐finanziari.  Come  misuro  la  produttività  reale  di  un  sistema 
produttivo?  Come  identifico  le  aree  più  carenti  della  mia  produzione  e  indirizzo  i  miei  sforzi  di 
miglioramento?  Queste  ad  altre  domande  trovano  risposta  tramite  la  definizione  e  l’analisi  delle 
prestazioni dei sistemi produttivi. 
‐ La progettazione e realizzazione all’interno dell’organizzazione di modelli gestionali evoluti, in grado 
di focalizzare l’impresa sulla piena soddisfazione di tutte le aspettative dei clienti, con la eliminazione 
degli sprechi per la massimizzazione del profitto, nonché la capacità di produrre in modo flessibile in 
base alla domanda di mercato (Toyota Production System). 
 
L’orizzonte supply chain 
Elevando il punto di vista della gestione dei sistemi produttivi da un’ottica locale a una più ampia, si deve 
analizzare l'intero processo di creazione del valore, end to end, dalle materie prime fino ai prodotti finiti nelle 
mani del cliente. In sintesi, si analizza e si interviene sulla supply chain. 
Le  moderne  tendenze  nelle  scienze  direzionali,  insieme  a  un  utilizzo  avanzato  della  tecnologia,  mirano  al 
controllo dell’intera catena, dal fornitore al cliente, e spingono le aziende a stringere rapporti di cooperazione 
con partner commerciali, anch’essi efficienti ed efficaci. Solo se coordinati reciprocamente, gli agenti di una 
stessa filiera possono operare come una struttura commerciale integrata basata sulla comunità di obiettivi. 
Le organizzazioni molto spesso, però, sono restie a sviluppare questo tipo di relazioni con soggetti esterni, 
per  il  timore  che  questi  possano  successivamente  servire  concorrenti  o  entrare  a  competere  sullo  stesso 
mercato. Non tutte le aziende sono disposte a condividere il proprio know‐how, i piani di produzione e di 
vendita per difendere il proprio potere contrattuale. Ma il vantaggio competitivo deve essere ricercato nel 
valore  aggiunto  delle  attività  svolte  più  che  nella  riservatezza  dei  dati  aziendali  in  generale,  in  quanto  la 
collaborazione consente di ottenere innegabili benefici nell’automazione dei processi operativi attraverso 
l’integrazione delle informazioni, superando inefficienze e rigidità operative. 
In  questo  scenario,  la  configurazione  del  network  logistico  e  informativo  si  propone  come  una  leva  per 
aumentare la competitività, con un’importanza sempre più riconosciuta dalle organizzazioni che su di essa 
investono e ottengono margini di crescita. Il contesto in cui le imprese oggi si trovano a operare si presenta 
con caratteristiche tali da non permettere più un atteggiamento rivolto meramente alla razionalizzazione e 
al miglioramento delle sole problematiche produttive, bensì appare evidente la necessità di ampliare tale 
prospettiva. Le opportunità risiedono principalmente in un’accurata gestione dei processi esterni all’azienda, 
verso  uno  sviluppo  delle  attività  non‐core  per  l’organizzazione,  ma  alle  quali  è  legato  il  successo  e 
l’affermazione  sul  mercato.  Le  imprese  chiamate  alla  sfida  del  domani  devono  affrontare  una  mutata 
situazione di concorrenza, le cui regole richiedono un miglioramento e un’innovazione a 360 gradi. 
Il  mercato  globalizzato  comporta  importanti  opportunità  di  sviluppo  che,  per  essere  concretizzate, 
necessitano  di  una  crescita  armonica  dell’organizzazione  nel  suo  complesso.  Per  esempio,  gli  effetti  sulla 
logistica distributiva sono traducibili nella necessità di gestire trasferimenti su aree geografiche più estese, 
con la dislocazione di depositi o di centri produttivi presso mercati di vendita remoti. 
A ciò si aggiunge un mutato rapporto tra il cliente e l’azienda, in cui la forza contrattuale e di mercato ricade 
sempre più sul primo; questo si traduce, per l’organizzazione, nella necessità di riuscire a gestire richieste 
differenti con la medesima efficacia ed efficienza. Per esempio, una rete distributiva che opera in contesti di 
e‐business,  è  chiamata  a  gestire  un  elevato  numero  di  tipologie  di  prodotti  non  più  standardizzati, 
l’ampliamento dei punti di domanda, la frammentazione geografica e temporale degli ordini. 
Fronteggiare elementi così complessi, ma al tempo stesso legati a significative opportunità di miglioramento, 
richiede la messa a punto di una strategia vincente a livello di rete da attuare attraverso l’implementazione 
di  azioni  di  lungo  termine  e  la  formazione  di  manager  competenti  che  possano  portare  avanti  le  linee 
intraprese. 
Non è da sottovalutare, comunque, come tutti gli ostacoli qui presentati rendano sempre più complesso il 
raggiungimento degli obiettivi di bilanciamento tra efficacia ed efficienza, ma creino ulteriori e sempre nuove 
opportunità  di  miglioramento  e  sviluppo  per  le  organizzazioni,  che  si  trovano  così  nella  necessità  di  far 
diventare l’attività di pianificazione strategica il momento fondamentale per la sopravvivenza nel mercato. 
Riassumendo, l’opportunità di un approccio al compito gestionale attraverso una visione globale e orientata 
ai processi deriva dalla serie di cambiamenti che, negli ultimi anni, hanno sempre di più contribuito a definire 
il  significato  di  impresa  estesa  come  concetto  di  connessione  continua  e  di  collaborazione  tra  partner 
commerciali. 
 
 
Il Supply Chain Management 
L’aumento  della  competitività  si  rispecchia  in  una  ricerca  di  prestazioni  in  termini  di  efficienza,  efficacia, 
flessibilità, reattività, proattività e soddisfazione del cliente, quest’ultimo sempre più esigente in termini di 
personalizzazioni, puntualità e costi. Sono proprio questi elevati livelli di eccellenza imposti dal mercato che 
hanno  portato  all’affermarsi  delle  nuove  forme  organizzative  e  gestionali  proprie  del  supply  chain 
management. 
In  quest’ottica  di  mercato,  in  cui  il  valore  per  il  cliente  e  la  massima  redditività  possono  essere  raggiunti 
esclusivamente  attraverso  un  approccio  di  network,  nasce  e  si  sviluppa  il  concetto  di  Supply  Chain 
Management. 
Il Supply Chain Management può essere definito come the systemic, strategic coordination of the traditional 
business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across 
businesses  within  the  supply  chain,  for  the  purposes  of  improving  the  long‐term  performance  of  the 
individual companies and the supply chain as a whole 1 . In questa filosofia di management, l’approccio parte 
dalla  visione  della  supply  chain  come  unità  singola  piuttosto  che  come  insieme  di  elementi  frammentati, 
ognuno con la propria funzione. 
In altre parole, si estende il concetto di partnership fino alla costituzione di un sistema organizzativo integrato 
capace  di  gestire  il  flusso  totale  di  merci  e  informazioni  verso  il  cliente  finale,  dove  è  riconoscibile  e 
governabile l’impatto diretto e indiretto che ogni membro del network apporta in termini di performance 
globali.  Le  attività  si  orientano  verso  una  sincronizzazione  e  una  convergenza  inter  e  intra‐aziendale  per 
costruire le azioni strategiche di una forza di mercato capace, attraverso processi di innovazione, di creare 
soluzioni  uniche  e  personalizzate.  In  tale  contesto,  identificare  e  soddisfare  i  requisiti  del  cliente  è  uno 
strumento essenziale in una strategia che si sviluppa in maniera programmata lungo tutta la catena. 
 
Per  capire  come  le  organizzazioni  possano  migliorare  le  prestazioni  della  supply  chain  e  risolvere  le 
problematiche  di  coordinamento  in  termini  di  reattività  ed  efficienza,  si  può  fare  riferimento  alla 
classificazione  di  Chopra  e  Meindl2  per  identificare  i  driver  di  performance  (figura  1),  ovvero  le  leve 
manageriali su cui agire per guidare i processi operativi:  

 infrastrutture:  definiscono  i  luoghi  della  catena  dove  il  prodotto  è  immagazzinato,  assemblato  o 
fabbricato, ovvero siti produttivi e magazzini; 
 scorte: identificano tutte le materie prime, work in process e prodotti finiti all’interno della supply 
chain. Sono driver critici perché un cambio di politiche relative influisce fortemente sulla reattività e 
l’efficienza della rete; 
 trasporti: includono tutte le attività di trasferimento e movimentazione delle scorte in ogni punto 
della filiera; 
 informazioni: consistono nei dati e nelle analisi relative a infrastrutture, scorte e trasporti oltre che 
ai  clienti  lungo  tutta  la  rete.  Potenzialmente,  è  il  driver  fondamentale  in  quanto  è  capace  di 
influenzare direttamente le scelte relative agli altri tre e influire sui livelli di performance globali. 
 

 
1
“Il sistematico coordinamento strategico delle tradizionali funzioni aziendali di business e delle tattiche, attraverso le funzioni di una
particolare organizzazione e attraverso i business lungo la supply chain, con l’obiettivo di migliorare le performance di lungo periodo delle
singole organizzazioni e dell’intera catena” Mentzer J.T. et. al. (2001), Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics. 
2
Chopra S., Meindl P., (2004), Supply Chain Management: strategy, planning, and operations. Pearson Education, Prentice Hall.
 
Figura 1 – Driver di supply chain (Chopra, Meindl, 2004) 

 
Le infrastrutture 
Le  infrastrutture  e  le  relative  capacità  di  realizzare  le  funzioni  loro  assegnate  sono  driver  chiave  per  le 
performance di rapidità ed efficienza. Ad esempio, le organizzazioni possono raggiungere economie di scala 
quando il prodotto è realizzato o stoccato in un singolo sito. In questo caso, la riduzione dei costi tende ad 
avvenire  a  spese  della  capacità  di  risposta  dato  che  generalmente  i  clienti  possono  non  trovarsi  nelle 
vicinanze  dai  sistemi  produttivi.  D’altro  canto,  è  vero  anche  il  contrario,  in  quanto  localizzare  strutture 
dedicate vicino ai clienti aumenta il numero degli stabilimenti necessari e riduce, di conseguenza, l’efficienza. 
Le decisioni riguardo le infrastrutture sono un elemento cruciale della progettazione della supply chain. Di 
seguito, se ne possono definire le relative componenti decisionali: 

 ubicazione:  decidere  dove  un’organizzazione  deve  localizzare  le  proprie  infrastrutture  è  uno  dei 
problemi base della progettazione. Il trade‐off è relativo alle già citate strategie di centralizzazione, 
con le associate economie di scala, o di decentralizzazione, per aumentare la risposta al cliente. Un 
altro  tema  da  considerare  è  connesso  con  le  caratteristiche  del  sito  in  cui  l’impianto  può  essere 
situato,  considerando  ad  esempio  fattori  macroeconomici,  qualità  e  costo  della  manodopera  e 
d’impianto,  disponibilità  di  infrastrutture  di  servizio  complementari,  vicinanza  ai  clienti  e  al  resto 
della rete, effetti della tassazione ed eventuali agevolazioni o contributi; 
 capacità: le organizzazioni definiscono quale è la capacità produttiva e/o di magazzino che devono 
installare e mantenere per realizzare la loro missione attuale e futura. Un elevato valore di capacità 
permette di essere elastici, flessibili e di rispondere ad ampi picchi di domanda, a fronte di costi di 
avvio  e  funzionamento  elevati  e  una  connaturata  tendenza  a  diminuire  il  proprio  rendimento,  se 
operante lontano dalle condizioni di progetto. Un sistema con bassa elasticità risulta più efficiente 
per unità di prodotto, ma si adatta in maniera peggiore alla variabilità della domanda; 
 strategie di gestione della produzione: le caratteristiche organizzative dei siti produttivi svolgono un 
ruolo fondamentale. Ad esempio, una logica per linea, concentrando le risorse su differenti attività 
che contribuiscono alla realizzazione di un prodotto singolo, piuttosto che una logica per processo, 
in cui un numero ridotto di operazioni sono realizzate su un elevato numero di prodotti, caratterizza 
l’impianto con competenze mirate all’oggetto piuttosto che alla tecnologia. Inoltre, le organizzazioni 
si trovano davanti a scelte relative ai livelli di flessibilità e specializzazione, di macchine ma anche di 
personale,  a  fronte  di  risorse  dedicate  per  un  portafoglio  di  attività,  stabilendone  un  obiettivo  di 
efficienza; 
 strategie di gestione dei materiali: le decisioni sono relative all’utilizzazione di particolari tecniche di 
gestione per materie prime e prodotti finiti, in funzione delle loro caratteristiche di prevedibilità e 
regolarità delle forniture (richieste o effettuate). A fronte delle tradizionali tecniche per la gestione 
dei materiali approvvigionati, in logica MRP (Materials Requirements Planning) o a ciclo e livello di 
riordino (Inventory Management), si posizionano, ad esempio, le scelte di: 
- attivazione di un magazzino prodotti finiti tradizionale, dove mantenere l’intera quantità di 
uno stesso articolo (SKU storage – Stock Keeping Unit storage); 
- di raggruppamento dei prodotti a seconda di operazioni o di specifiche richieste del cliente 
(job lot storage); 
- di  gestione  dei  materiali  a  grandi  lotti  in  un  centro  di  distribuzione  per  poter  essere  poi 
ripartiti ai molteplici clienti. 
 

Le scorte 
Le scorte si generano in una supply chain a causa delle differenze che si riscontrano tra domanda e offerta, 
sia in senso quantitativo che di allineamento temporale. Il loro importante ruolo è connesso con l’obiettivo 
di aumentare il livello di servizio da parte delle organizzazioni, avendo accumulato prodotto finito disponibile 
per le richieste puntuali del cliente, e con lo sfruttamento delle economie di scala nelle attività di produzione 
e distribuzione. Le principali componenti decisionali risultano essere: 

 livello  di  scorta  base:  è  l’ammontare  medio  utilizzato  per  soddisfare  la  domanda  nel  periodo  che 
intercorre tra la ricezione e la consegna di un ordine. La sua dimensione è il risultato del processo di 
produzione o acquisto di  materiale in lotti, dello sfruttamento delle economie di scala sui relativi 
processi, delle valutazioni relative ai costi di trasporto e di ordinazione; 
 livello di scorta di sicurezza: si mantiene per contrastare i fenomeni di incertezza nei casi in cui la 
domanda tenda a eccedere in maniera non controllata le aspettative o a generarsi in occasioni non 
prevedibili; 
 livello  di  scorta  stagionale:  è  costituita  per  fronteggiare  una  variabilità  ciclica  o  prevedibile  della 
domanda. Le organizzazioni accumulano scorte nei periodi di bassa domanda da conservare in vista 
dei periodi di maggiore richiesta, quando l’elasticità del sistema risulta altrimenti insufficiente o nel 
caso in cui una variazione della produttività d’impianto genera costi troppo elevati; 
 strategie di approvvigionamento:  comprende l’insieme di attività necessarie all’acquisto di  beni e 
servizi. Per ogni processo di business, i manager devono decidere se sviluppare l’attività all’interno 
dell’azienda o ricorrere all’esternalizzazione (make or buy). In questo secondo caso, la decisione si 
articola sul numero dei fornitori necessari e sul loro ruolo, identificando un criterio di selezione sulla 
base  delle  loro  performance.  Successivamente,  la  strutturazione  dei  contratti  deve  garantire  un 
miglioramento delle prestazioni della catena per minimizzare le distorsioni informative tra i livelli, 
semplificando il processo di emissione, realizzazione e consegna degli ordini.  
 

I trasporti 
I trasporti trasferiscono i prodotti attraverso i vari livelli della supply chain. Modalità più veloci, sia in termini 
di  tipologie  di  mezzi  che  di  ridotti  volumi  movimentati,  garantiscono  maggiore  reattività  a  scapito 
dell’efficienza, in funzione delle scelte di localizzazione degli impianti e delle politiche di gestione delle scorte. 
Il ruolo dei trasporti nella strategia competitiva si configura principalmente in funzione della soddisfazione 
del cliente e bilanciando il bisogno di rapidità con le esigenze di prezzo, attraverso le seguenti componenti 
decisionali: 

 mezzi di trasporto: definiscono la maniera in cui un prodotto viene trasferito all’interno della rete, in 
particolare per via aerea, su gomma, su ferrovia, via acqua, in tubazioni o secondo canali elettronici. 
Ogni tipologia ha differenti caratteristiche in relazione alla velocità, alle possibili dimensioni di carico, 
ai costi associati e alla flessibilità; 
 reti e percorsi: un percorso è il cammino attraverso il quale un prodotto è consegnato mentre la rete 
è l’insieme dei luoghi e dei percorsi necessari a raggiungere tutti gli agenti e i clienti del network. Ad 
esempio,  un’organizzazione  può  scegliere  se  effettuare  la  consegna  direttamente  al  consumatore 
oppure utilizzare una serie di livelli di distribuzione; 
 outsourcing:  tradizionalmente,  le  attività  di  trasporto  rimanevano  in  carico  alle  singole 
organizzazioni,  mentre  nei  network  competitivi  l’intero  sistema  logistico  è  spesso  associato  a 
fornitori di servizi specializzati, aggiungendo così complessità alla struttura decisionale.  
 
Le informazioni 
Le informazioni sono state spesso trascurate come driver di performance, a causa della loro natura non fisica, 
ma il loro impatto sulla supply chain  è notevole e  visibile a ogni livello e per ogni processo. Ad esempio, 
svolgono il ruolo di connessione tra i vari stadi, permettendo il coordinamento e portando con loro effetti di 
massimizzazione della redditività globale, o regolando e sincronizzando le attività giornaliere all’interno di un 
singolo stadio. Di seguito, si possono definire le relative componenti decisionali: 

 push vs. pull: differenti sistemi di gestione hanno bisogno di differenti tipi di informazione. I sistemi 
push richiedono in generale dati deterministici e conformi a standard definiti per creare i piani di 
produzione, eseguirli e aggiornarli, creando schede per i fornitori con codici prodotto, quantità e date 
di consegna. I sistemi pull richiedono dati sulla domanda attuale con elevate velocità di trasmissione 
attraverso la catena così che la produzione e la distribuzione possano allinearsi al suo andamento; 
 livello di condivisione delle informazioni: il coordinamento avviene quando tutti gli stadi della catena 
lavorano verso l’obiettivo di massimizzare la redditività totale piuttosto che quella singola di ogni 
agente,  sposando  politiche  comuni.  Le  organizzazioni  devono  decidere  in  quale  maniera  creare 
questo  coordinamento  e  attraverso  quali  tipi  di  informazioni  che,  a  ogni  livello,  devono  essere 
condivise per raggiungere lo scopo; 
 previsioni e pianificazione: la previsione è l’attività attraverso cui effettuare proiezioni sul livello di 
una variabile futura in funzione delle condizioni al contorno. Le organizzazioni devono stabilire in 
quale maniera, con quali supporti effettuare previsioni (ad esempio della domanda di mercato e dei 
fabbisogni  di  risorse)  e  con  che  grado  di  confidenza,  sia  per  programmare  la  produzione  che  per 
determinare  le  scelte  di  localizzazione  degli  impianti  o  di  entrata  in  un  nuovo  mercato. 
Successivamente,  la  previsione  deve  essere  tradotta  in  un  piano  definito  per  trasformare  i  dati 
elaborati in attività che soddisfino i relativi progetti; 
 gestione dei prezzi e del profitto: il pricing è il processo attraverso il quale un’organizzazione decide 
“quanto avere in cambio” per il prodotto o il servizio fornito al cliente, sulla base di informazioni di 
domanda  ed  offerta.  Ogni  azienda  si  trova  obbligata  a  comprendere  l’impatto  del  prezzo  e  della 
competizione sulla domanda e il costo associato quando decide di effettuare politiche specifiche in 
periodi  o  segmenti  di  mercato  differenti  (revenue  management),  come  ad  esempio  nei  casi  di 
promozione,  considerando  anche  la  disponibilità  di  asset  all’interno  della  rete.  Per  un’efficace 
gestione del profitto, la rete deve mantenere precise informazioni sulla disponibilità delle risorse, 
sulla domanda del cliente e il suo comportamento quando si trova di fronte a prezzi diversi; 
 tecnologie abilitanti: esistono differenti tecnologie, di tipo informatico, per diffondere e condividere 
le informazioni. La scelta degli strumenti più adeguati diventa sempre più importante con l’aumento 
delle loro capacità di elaborazione, in particolare: 
- Electronic Data Interchange (EDI): questi sistemi permettono alle organizzazioni di emettere 
ordini  istantanei  di  acquisto  senza  utilizzo  di  carta,  consentendo  sia  un  miglioramento 
dell’efficienza, sia una riduzione notevole del tempo necessario per consegnare il prodotto 
al cliente; 
- Internet:  fornisce  vantaggi  fondamentali  rispetto  ai  sistemi  EDI,  potendo  convogliare  un 
maggior numero di informazioni e garantire maggiore visibilità, utilizzando un’infrastruttura 
standard a fronte di adeguati interventi in sicurezza dei dati; 
- Enterprise Resource Planning (ERP): abilitano una visibilità globale delle informazioni, in ogni 
settore  dell’organizzazione  e  dell’intera  supply  chain,  in  tempo  reale,  garantendo  la 
tracciabilità delle transazioni e migliorando di fatto la qualità delle decisioni operative; 
- Supply  Chain  Management  software:  aggiungono  un  livello  superiore  ai  sistemi  ERP, 
integrando strumenti di supporto alle decisioni di tipo analitico in aggiunta alla visibilità delle 
informazioni.