Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
ECONOMIA E GESTIONE
DELLE
IMPRESE
Prof. V.R. Santamato
Primo semestre / 2 anno
Dispense
-
2
aggiungere al riguardo che i clienti non acquistano beni e servizi, ma i benefici forniti
da tali beni e servizi; il servizio cos diventato la variabile fondamentale per la
creazione di valore per il cliente.
Cause dellevoluzione dei servizi:
Aumento del fabbisogno dei servizi in corrispondenza dello sviluppo economico;
Tendenza allesternalizzazione da parte dellimpresa di attivit di servizio che
prima erano svolte allinterno;
Sforzo di potenziare i prodotti o servizi offerti con laggiunta di prestazioni
secondarie capaci di differenziare la propria offerta rispetto a quella dei
concorrenti;
Trasformazioni demografiche e sociali;
A proposito di questultimo punto si pu aggiungere che laumento della domanda dei
servizi da parte delle famiglie dovuto:
- Diverso livello di reddito dellitaliano medio: il mercato industriale in Italia
ormai saturo, vi solo un mercato di sostituzione. Laumento del reddito ha
comportato un grande aumento della richiesta di servizi, ad esempio lindustria
del divertimento;
- Il diverso ruolo della donna nelleconomia contemporanea: non pi destinata ad
un ruolo allinterno della casa, il che comporta un aumento dei servizi che
colmino quello che prima svolgevano le donne di casa (baby sitter, asilo nido
imprese di pulizia ecc.), inoltre si sono sviluppati servizi che prima erano poco
utilizzati o non ancora creati propri come conseguenza della donna al mondo
del lavoro;
- Il maggior livello culturale della popolazione italiana: che ha portato a
sviluppare o creare diversi servizi (librerie, teatri ecc.)
Se spostiamo la nostra analisi al settore terziario, ogni bene pu essere considerato un
mix di offerta composto da elementi tangibili (elemento fisico) ed intangibili (servizi
accessori ed ausiliari); lofferta di unimpresa pu variare da un puro bene ad un puro
servizio, dando origine a quattro diverse categorie:
Puro bene tangibile: lofferta costituito da un bene tangibile al quale non
associato alcun servizio;
Bene tangibile associato a servizi: lofferta costituita da una bene
tangibile ma uno o pi servizi possono aumentarne lattrattivit per i
consumatori;
Servizio fondamentale con associati beni e servizi di secondaria
importanza: lofferta consiste in un servizio ma con una cospicua aggiunta di
servizi addizionali o beni di supporto;
Puro servizio: lofferta costituita unicamente dal servizio e la parte tangibile
rappresentata eventualmente solo dallambiente.
Tradizionalmente, la fornitura di servizi accessori era considerata un incentivo
allacquisto e il pi delle volte offerta gratuitamente, mentre oggi sono frequenti i casi
in cui il bene ad essere offerto gratuitamente al fine di attrarre i clienti e vendere i
servizi ad esso connessi.
Caratteristiche del servizio
3
cliente comparare le alternative prima di realizzare lacquisto. In aiuto a questa
problematica si pensato di collegare al servizio quanto pi possibile elementi
tangibili capaci di far percepire la superiorit del servizio offerto rispetto a
quello della concorrenza; per ridurre limmaterialit dei servizi si pu fare
riferimento a fattori immediatamente percepibili, quali il luogo di ubicazione,il
personale di contatto, le attrezzature o la dotazione tecnologica. Anche lazione
di marketing avr obiettivi diversi, poich mentre per i prodotti tangibili si tratta
di aggiungere idee e qualit non immediatamente percepibili, per i servizi
occorre dare evidenza fisica e offerte per lo pi astratte.
I servizi sono eterogenei, poich un servizio reso ad un cliente non
generalmente uguale ad un servizio reso ad un cliente diverso: cio impedisce
che i clienti percepiscano una qualit uniforme dei servizi. Cos si tende ad
applicare al settore dei servizi criteri gestionali di natura industriale che possano
standardizzare il processo di erogazione: una possibilit per rendere
maggiormente omogenea la qualit del servizio rappresentata da un
investimento dellimprese nella formazione del personale, oppure monitorare i
clienti tramite il sistema dei suggerimenti e dei reclami.
Produzione, distribuzione e consumo sono processi quasi simultanei
per i servizi; questo rende il personale di contatto elemento fondamentale
dellinterazione tra erogatore e fruitore del servizio e rende in aggiunta
estremamente importante il coinvolgimento del cliente. Alcuni autori
sostengono che erogazione e vendita siano due fasi differenti, la prima porta i
servizi nella sfera di disponibilit del cliente, la seconda serve a ricercare e
mantenere, fidelizzandola, la clientela.
I clienti partecipano alla produzione del servizio, infatti si identifica la
figura del prosumer: il cliente diventa indispensabile al processo di formazione
del servizio poich lui stesso a determinare la qualit e la riuscita dello stesso.
Impossibilit di formazione delle scorte, con conseguente difficolt di
gestione dei picchi di domanda (vedremo in seguito cosa pu fare unimpresa
per gestire tale limite), un esempio pratico sono le imprese di trasporto pubblico
urbano.
Il settore dei servizi sottoposto ad una regolamentazione pi rigida
rispetto a quella dei beni di consumo, tanto pi se ci riferiamo ai servizi pubblici,
dove vi sono vincoli legislativi e norme che limitano notevolmente lautonomia
dellimpresa riguardo ad orari o tariffe.
Nei servizi il valore si produce con linterazione tra imprese e clienti, non
prima; ci rende il marketing difficoltoso poich bisogna convincere il cliente
con linterazione;
Per i servizi non c il trasferimento di propriet a differenza di quanto
avviene per i beni;
Capitolo 2:
4
Oggi, il vantaggio competitivo di unazienda non pi rappresentato da capacit
tecniche esclusive relative ad un prodotto o al processo (le quali ormai sono possedute
dalla stragrande maggioranza delle imprese), ma sempre pi relativo alla capacit di
gestire relazioni con il consumatore finale.
I servizi includono tutte quelle attivit economiche il cui output non un prodotto
fisico, bens viene generalmente consumato nel momento stesso in cui viene prodotto
e fornisce del valore aggiunto in forme che risultano intangibili al primo acquirente.
Bisogna distinguere fra:
Servizio: qualsiasi attivit che una parte pu scambiare con unaltra, la cui
natura intangibile e non implica alcuna propriet;
Servizio al cliente: attivit fornite a supporto dei prodotti principali dellimpresa,
si concretizzano nel rispondere alle domande e risolvere problemi di vario
genere come assistenza clienti.
5
Uno dei concetti fondamentali del marketing il MARKETING MIX, ossia gli elementi
posti sotto il controllo di unorganizzazione cui si pu far leva per soddisfare i clienti; le
principali variabili decisionali sono le cosiddette 4P: prezzo (price), prodotto
(product), promozione (promotion) e distribuzione (place):
1. Prodotto: essendo i prodotti oramai tutti simili, nel mix di di marketing il
prodotto non ha quasi pi valore;
2. Prezzo: anche il prezzo spesso simile tra i prodotti simili, o almeno con
differenze minimali; il che gli conferisce unimportanza minima per il mix di
marketing.
3. Promozione: la pubblicit lelemento principe per le imprese industriali,
rilevante nel marketing mix. La maggior parte degli investimenti industriali
dedicato alla promozione piuttosto che in ricerca e sviluppo.
4. Distribuzione (place): elemento fondamentale nel caso in cui i primi tre elementi
siano tutti simili tra due prodotti: la distribuzione lazione che permette di far
arrivare il prodotto dai luoghi di produzione ai punti di vendita, in modo che il
consumatore arrivi facilmente ad avere a disposizione il prodotto. Il prodotto
deve esserci sempre, in caso contrario il consumatore sostituir quel prodotto
con un prodotto simile.
Il marketing dei servizi, oltre alle tradizionali 4P, include elementi utili a vendere il
servizio, facendo scattare nel consumatore unemozione, non essendoci un prodotto
tangibile:
5. Persone: tutti gli attori umani che hanno una parte nellerogazione del servizio e
influenzano quindi le percezioni dellacquirente; in particolare ci riferiamo al
personale dellimpresa, al cliente e agli altri clienti presenti nel luogo di
erogazione del servizio. Il personale di contatto la materializzazione di
qualcosa di immateriale, un trade dunion tra consumatore e impresa. Esso
deve curare questi tre aspetti:
o Gestualit non eccessiva;
o Immagine: aspetto gradevole (ma non fondamentale);
o Parola: curare la dialettica;
6. Parte tangibile: riguarda lambiente nel quale viene erogato il servizio e in cui il
cliente e limpresa interagiscono;
7. La gestione della partecipazione del cliente al processo di erogazione: nei
servizi il cliente sempre parte attiva allerogazione del servizio, e in relazione
al servizio la partecipazione pu essere bassa o alta.
Tali elementi aggiuntivi vengono trattati separatamente dalle 4P perch stanno sotto il
controllo dellimpresa ed influenzano la decisione iniziale del cliente di acquistare un
determinato servizio.
Condizione necessaria per lapplicazione di una strategia di marketing dei servizi la
conoscenza delle caratteristiche pi importanti per il cliente, poich in base a tali
caratteristiche si innesta la qualit pi o meno preferita dal cliente stesso. Un veicolo
efficace per la raccolta delle preferenze e dei gusti del consumatore sono le ricerche di
mercato, con le quali si ottengono risposte a numerosi quesiti quali lindividuazione di
clienti insoddisfatti, performance del servizio, confronto della performance con altri
concorrenti, eventuali gap fra aspettative e percezioni del cliente, previsione delle
aspettative future del cliente. Per elaborare una strategia di marketing dobbiamo
distinguere due fasi:
6
1. Scelta dei criteri di segmentazione: possono essere di tipo socio-demografico,
economico, tecnologico, ecc
2. Scelta del segmento: limpresa sceglie di prestare i propri servizi per un
particolare segmento concentrandosi su una parte del mercato.
Capitolo 3:
Pacchetto di servizi
Esistono diversi modi per rappresentare limportanza che un cliente attribuisce ad un
servizio, questo perch, a differenza di un prodotto per cui elencare le caratteristiche
semplice, per un servizio si potrebbe solo elencare i vantaggi offerti al cliente.
-
Possiamo immaginare linsieme dei servizi offerti come un unico sistema, i cui
componenti sono collegati da un solo elemento comune, ovvero il cliente. Tali
servizi possono essere necessari ed obbligatori per accedere allofferta
principale, oppure accessori e discrezionali nel senso che non hanno un valore
funzionale alla fruizione del servizio principale, ma sono autonomi e
costituiscono un modo per arricchire lofferta. Tale sistema tende verso un unico
obiettivo, loutput, che viene definito servizio globale.
Ancora, possiamo immaginare luniverso dei servizi come un service package,
costituito dallinsieme dei servizi di base e di supporto; il servizio essenziale
(core) il motivo per il quale il cliente acquista quel determinato servizio e
Con la propria offerta unimpresa pu generare valore solo allo stato potenziale:
limpresa pu creare proposte di valore, ma la generazione effettiva del valore
dovuta allutilizzo da parte del cliente di tali proposte. Cos come un bene se rimane
invenduto non ha valore, un servizio erogato se in assenza di clienti rimane allo stato
potenziale, o meglio nella disponibilit del cliente. Nella ricerca di soluzioni per i propri
clienti, diventa centrale partire non dalla progettazione di un sistema di servizi ma
dallesperienza per il cliente.
Capitolo 5:
8
La customersatisfaction rappresenta la percezione che il consumatore ha di aver
speso bene il suo denaro dopo aver usufruito del servizio, tenendo presente le
aspettative che il cliente aveva prima dellacquisto che inevitabilmente influenzano le
decisioni e diventano memoria emotiva per le decisioni future. In genere, si parla
indistintamente di customersatisfaction e qualit del servizio, ma questultima
rappresenta una componente della prima poich la qualit del servizio una
valutazione che comprende alcuni dimensioni specifiche, quali laffidabilit, le
reattivit, lempatia e gli elementi tangibili, mentre la soddisfazione del cliente un
concetto pi ampio che pu comprendere anche fattori esclusivamente personali che
riguardano lo stato psicologico del consumatore al momento della fruizione del
servizio.
Il marketing quindi si trasformato in marketing relazionale, il quale rappresenta un
orientamento strategico che mira a trattenere i clienti acquisiti pi che ad acquisirne
di nuovi, basandosi sullassunto che i consumatori preferiscono di gran lunga
instaurare relazioni continuative piuttosto che cambiare di continuo fornitore e che, in
genere, si sostengono minori costi cercando di conservare un cliente acquisito
piuttosto che attirarne di nuovi. Lapplicazione della strategia del marketing
relazionale non sempre di facile applicazione, perch presuppone un cambiamento
nella mentalit e nella cultura organizzativa delle imprese, che per la maggior parte
mirano allacquisizione di nuovi clienti piuttosto che alla conservazione degli stessi
In passato la definizione del ruolo del cliente spettava in genere allimpresa, ma in un
contesto economico come quello attuale il cliente passa da spettatore a key player del
processo. Tra le cause di tale cambiamento citiamo:
-
Il cliente pu partecipare alla produzione del servizio in vari modi, a seconda delle
funzioni concretamente svolte:
In base allintensit con cui il cliente partecipa alla produzione del servizio abbiamo tre
diverse modalit:
Tra questi due livelli vi una zona, pi o meno ampia, chiamata zona di tolleranza,
che varia da un cliente allaltro a seconda del tipo di servizio e dal livello qualitativo
desiderato. Il livello desiderato pu essere influenzato da alcuni fattori che prendono il
nome di amplificatori permanenti del servizio, condizioni che rendono il cliente pi
sensibile nei confronti di un determinato servizio. Il servizio adeguato invece
influenzato da 5 fattori:
1. Amplificatori temporanei del servizio, fattori legati a particolari situazioni di
emergenza; in questo caso la qualit minima accettabile temporaneamente
innalzata;
2. Percezione di alternative: si diventa meno esigenti se si ha la consapevolezza di
avere meno possibilit di scelta;
3. Percezione del proprio ruolo da parte del cliente, induce i clienti a collaborare
nel modo migliore possibile e ad accettare un livello qualitativo inferiore nel
caso in cui ritenga di non aver definito con esattezza i propri bisogni;
4. Fattori situazionali, costituiti da circostanze particolari che secondo il cliente
sfuggirebbero al controllo del fornitore, il quale non pu quindi assicurare il
normale livello qualitativo del servizio;
10
5. Livello percepito del servizio, rappresenta ci che il cliente presume debba
ricevere, anche in virt di precedenti esperienze e conoscenze del servizio
offerto che gli permettono di stabilire un livello qualitativo desiderato.
In ultimo, la valutazione del servizio influenzata dal passaparola che avviene fra
coloro che hanno gi provato il servizio che influenzano la decisione del cliente.
Questo tipo di comunicazione di particolare importanza per le imprese perch i
consumatori giudicano tali pareri credibili poich provenienti da chi in genere non ha
alcun interesse a promuovere un determinato prodotto.
Capitolo 8:
IL FATTORE TEMPO
E possibile che il tempo influenzi la vita economica dellimpresa dei servizi? Il tempo
la percezione della bont dellerogazione del servizio. Nel settore dei servizi il tempo
(o meglio il tempo dattesa) influenza la scelta del consumatore, cos da far
primeggiare quelle imprese che ne minimizzano lentit.
Una delle principali questioni delle imprese di servizi lo squilibrio fra domanda,
soggetta ad ampie fluttuazioni temporali, e la capacit produttiva, tendenzialmente
rigida e non facilmente modificabile. Per risolvere questo problema le imprese di
servizi non possono ricorrere ad alcuna forma di stoccaggio, ovvero non possibile
accumulare le scorte nei periodi di calo della domanda da utilizzare quando la stessa
aumenta.
Unimpresa di servizio pu trovarsi di fronte a diverse situazioni:
11
conoscere landamento della domanda perch le fluttuazioni sono causate da fattori
fuori controllo.
Vincoli di capacit
Vi sono tre limiti alla capacit produttiva di unimpresa di servizi sulla quale non si pu
intervenire e che quindi determinano la rigidit della funzione di offerta. Essi sono:
1. Scarsit delle risorse umane: la manodopera o il livello degli organici, rilevante
per quei servizi altamente professionali o semplicemente ad alta intensit di
manodopera; tale tipo di limite si verifica quando lerogazione del servizio o
legata alla competenze individuali del personal di contatto oppure le stesse non
sono trasferibili nel breve periodo ad altri operatori;
2. Supporto fisico: attrezzature utilizzate dallorganico nellerogazione del servizio;
3. Strutture fisiche: luoghi destinati ad ospitare i clienti durante il processo di
erogazione.
Per, tramite una strategia di sincromarketing, possibile ricercare degli espedienti
per allineare la domanda e lofferta tramite sostanzialmente due modi:
Per quanto riguarda lallineamento dellofferta alla domanda una strategia consiste nel
rendere flessibile la capacit produttiva del sistema di erogazione. Concretamente ci
12
possibile tramite limpiego di personale part-time durante i periodi di picco, oppure
laffitto di strutture ed attrezzature supplementari o ancora la condivisione fra pi
imprese di tali mezzi. Oppure unaltra strategia pu essere quella di progettare
strutture ed impianti che siano di facile riconversione in funzione delle variazioni della
domanda. Infine un ultimo modo pu essere quello di coinvolgere i clienti ad assumere
un ruolo pi attivo nel processo di produzione (es. supermercati cassa fai da te).
Comportamento del consumatore
In letteratura sul comportamento del consumatore (consumer behavior) sembra farsi
strada il riconoscimento di una molteplicit di motivazioni allacquisto:
-
13
Possiamo riscontrare, per, anche degli svantaggi per chi sceglie di affidarsi a questo
tipo di strumento, ovvero la perdita di conoscenza specifica del settore che vincoler
lazienda anche in futuro.
La stipula dello strumento di outsourcing pu avvenire anche in maniera diversa dal
semplice contratto: stiamo parlando del transfer outsourcing, che racchiude diverse
modalit tra cui:
1. Costituzione di una nuova societ alla quale viene conferito il ramo dellazienda
che limprenditore vuole terziarizzare;
2. Un ramo dellazienda tramite compra-vendita viene ceduto al fornitore e in
cambio si riceve un corrispettivo in denaro;
3. Spin-off o scissione parziale, nel quale la societ madre fa sorgere da s stessa
una societ veicolo, detta spin-off vehicle, alla quale verr imputata attivit
relativa al ramo dazienda che si vuole terziarizzare.
Facility Management
la disciplina aziendale relativa alla gestione degli immobili strumentali allazienda,
dello spazio di lavoro e di tutte le attivit alla base del business aziendale; si fa
riferimento a unaccezione di facility management come un sistema comprensivo di
azioni, procedure e comportamenti finalizzati alla fornitura integrata di prodotti e
servizi no core.
Global service
Il Global Service una formula contrattuale adottata come soluzione gestionale
all'interno della disciplina
manageriale chiamata Facility Management. Per la sua struttura complessa si presenta
come contratto misto a causa unica, poich le varie prestazioni vengono dedotte nella
loro globalit e con uno scopo sostanzialmente unitario. Vi uninterazione funzionale
che lega le diverse prestazioni di per s eterogenee, in modo da comportare un
risultato complessivo e quindi un unico oggetto del contratto. Il global service nasce
del settore privato anglosassone per rispondere allesigenza di avere un unico punto di
riferimento qualificato per la gestione di servizi strumentali, ausiliari o di supporto
allorganizzazione aziendale. Tale strumento ideato per semplificare i processi
dacquisto: a fronte di un numero elevato di soggetti che in precedenza
approvvigionavano limpresa, in forma episodica e con sprechi di risorse, interviene
ora in forma sostitutiva ununica impresa. Da ci discende rapidit, migliore qualit
degli interventi ed economie di scala con riduzione dei costi. Lintroduzione di un
contratto di global service implica alcune cose per unazienda, tra cui:
14
Capitolo 10:
ESTERNALIZZAZIONE
15
Inoltre in una sentenza risalente al 2006, la Corte esplicita il principio di
interdipendenza che deve sussistere tra autorit pubblica e concessionario, riservando
da un lato il dovere allEnte di esercitare un controllo pari a quello che effettua sui
propri servizi e prevedendo che sia necessario che il concessionario svolga la propria
attivit in regime di esclusiva con lautorit stessa. A tale requisito si aggiunge poi
quello fondamentale della totale partecipazione da parte dellente locale al capitale
della societ. In conclusione, lEnte dispone di tre possibili alternative:
1. Esternalizzare attraverso una SPA a intera sua partecipazione;
2. Gestione in economia dellattivit di servizio;
3. Esternalizzazione del servizio a societ specializzate sul mercato.
Il processo di esternalizzazione pu essere inteso come un insieme articolato di
procedure volte alla razionalizzazione del sistema dei servizi interni di un Ente locale.
Lesigenza di esternalizzare la produzione/erogazione di un prodotto/servizio nasce da
una pluralit di ragioni:
1. Esigenza di rendere pi duttile loperato dellorganizzazione della PA;
2. Esigenza di razionalizzazione produttiva, ma non necessariamente esclusive del
settore pubblico ma anche comuni al mercato privato, facendo appello
allutilizzo di innovazione tecnologica.
La PA deve valutare un insieme di elementi che condurranno ad una strategia di
esternalizzazione quando:
1. Si otterranno benefici sia in termini di risparmio dei costi che nella qualit del
servizio erogato;
2. Saranno state elaborate analisi comparate su realt territoriali che hanno gi
effettuato processi di esternalizzazione per attivit o servizi analoghi.
I benefici dallattuare tale strategia sono:
16
La fase conclusiva permette allamministrazione di rivolgersi al mercato privato per
realizzare un contratto alle condizioni pi vantaggiose con il soggetto che offra le
migliori garanzie. Laggiudicazione avviene tramite le procedure tipiche degli appalti
pubblici, ovvero attraverso:
17
ampi, ricordiamo infatti le cooperative di consumo, agricole e della pesca, di credito,
edilizie, di trasporto, editoriali e sociali.
MODELLI D IMPRESA
18
Il modello anglosassone
fondato sul liberismo e sulle grandi dimensioni, deriva dalle corporation e dalle
public companies delle grandi societ per azioni statunitensi. tipo monistico, in
quanto la governance attribuita a soggetti diversi ma appartenenti ad uno stesso
organo eletto dallassemblea: vi un solo livello di nomina poich lassemblea dei soci
(livello volitivo) nomina il Consiglio di Amministrazione (CdA). Il CdA o board of
directors rappresenta lorgano fondamentale per il funzionamento dellazienda e
comprende due tipologie di membri:
1. Esecutivi (inside directors): assolvono alle funzioni manageriali e tra essi
nominato il CEO (Chief Executive Officer), che lequivalente
dellAmministratore Delegato;
2. Non esecutivi (outsidedirectors): hanno il potere di controllo
sullamministrazione nellinteresse degli stakeholder esterni.
Caratteristiche di questo modello sono la polverizzazione del capitale, poich diviso
fra un numero elevatissimo di azionisti nessuno dei quali detiene una posizione di
controllo, laltissima velocit di rotazione delle azioni e la propriet e il controllo
separate. Il modello di governance anglosassone stato sottoposto a numerose
critiche, come ad esempio per leccessiva esposizione agli attacchi dei raiders, i quali
procedevano acquistando un gran numero di azioni tanto da ottenere il controllo della
societa (15-20%) per poi liquidare le attivit aziendali al termine dellassalto; le scalate
sono state spesso risolte tramite il leveraged buy-out (L.B.O.), che implica la
necessit di dismissioni di rami aziendali a scalata ultimata per ripagare, almeno in
parte, i debiti contratti. Unaltra critica mossa nei confronti di tale tipo di modello la
divergenza degli obiettivi fra gli azionisti e il manager: questultimo ha obiettivi a
breve, o brevissimo, termine mentre gli azionisti hanno obiettivi a medio-lungo
termine; per avvicinare il manager agli obiettivi degli azionisti si suole corrispondere
azioni della societ allo stesso per cointeressarlo alle sorti della societ. Vantaggi di
tale modello sono, invece, la possibilit di fare affidamento su un management
qualificato, il basso costo del capitale grazie alla possibilit degli investitori di
diversificare i propri investimenti.Un ulteriore aspetto di tale modello dimpresa il
ritorno degli investimenti in tempi brevi (massimo 1 anno), da notare come infatti
lamministratore delegato resta in carica per 1 anno.
Il modello renano
di origine giapponese, con qualche affinit con quello tedesco, caratterizzato
dallintervento della banca nel capitale la quale rappresenta il ncciolo della
compagine azionaria. Banche e lavoratori costituiscono il fulcro del modello renano. I
lavoratori quindi rappresentano un pilastro fondamentale del modello tedesco,
esistono infatti dei sindacati a livello nazionale capaci di esercitare una modesta
influenza nelle scelte di politica economica. A livello aziendale poi esistono i consigli
dei lavoratori, i cui membri sono eletti dalla forza lavoro. Le caratteristiche peculiari
del modello tedesco sono:
1. Forte potere del sistema bancario;
2. Marcato orientamento delleconomia alla questione sociale.
Il secondo Paese allinterno del quale si sviluppato conseguentemente il modello
renano il Giappone. Il tessuto di imprese giapponese costituito dai Keiretsu, ovvero
dei network di imprese legate tra loro da vincoli di partecipazionereciproci (20-30% del
capitale sottoscritto da ogni impresa-membro, suddiviso tra altre imprese collegate,
tra cui una banca e una trading company) e dalla consapevolezza di costituire una
19
realt economica e sociale unitaria; allinterno del gruppo c la presenza di una banca
di riferimento (anche se rimasto il vincolo della massima partecipazione del 5%).
Tale modello quindi caratterizzato dallunione tra propriet e controllo, a differenza
del modello anglosassone, un ritorno degli investimenti in tempi medi (5 anni) o lunghi
(10 anni). Non esistono raiders poich i proprietari detengono la maggioranza delle
azioni.
Il modello italiano
Tale modello si caratterizza per la presenza di un azionista di controllo, i forti legami
fra le imprese e uno scarso ruolo del mercato dei capitali. Lesperienza italiana si
connota per la presenza di tre tipi di imprese:
1. Le PMI, ovvero le piccole e medie imprese, in cui la crescita dimensionale
incontra il limite del controllo familiare e delle relative risorse; proprio questo
costituisce un grande limite alla crescita di queste imprese e una soluzione
potrebbe essere il coordinamento e la concentrazione delle stesse. frequente
quindi il ricorso ai consorzi di imprese, i quali consentono di mantenere la
propria individualit ed autonomia, ma allo stesso tempo permette di unire le
forze per diminuire i costi in fase di approvvigionamento e produzione;
2. Modello cooperativo, realizzato da un gruppo di soggetti che costituiscono e
gestiscono in comune unimpresa che si prefigge lo scopo di fornire ai soci quei
beni o servizi per il conseguimento dei quali essi stessi soci si sono riuniti in
societ; la mutualit lelemento caratterizzante di una societ cooperativa;
3. Societ a controllo pubblico, sviluppatasi per la crisi delle grandi imprese nel
periodo fra le due guerre mondiali (anni 50-60); infatti, la societ pubblica ha
avuto unimportante funzione, cio quella di garantire una copertura capillare
del territorio e la massima diffusione dei servizi pubblici. Lesperienza dello
Stato-imprenditore ha subito notevoli cambiamenti dalla met degli anni 70
fino agli anni 90: il prevalere di logiche gestionali di tipo burocraticoamministrativo sugli aspetti di economicit ed efficienza, linevitabile
politicizzazione della gestione, lassenza di stimoli esterni dovuti alla
condizione di monopolio ha portato le imprese pubbliche ad una posizione di
inadeguatezza, specie in termini di efficienza. A partire dagli anni 80, tale
situazione ha portato il governo ad attivare alcuni interventi di smobilizzo, cio
di vendita a privati di societ in mano pubblica.
Con la riforma del diritto societario del 2003, sono stati delineati tre modelli di governo
societario:
1. Modello tradizionale:identifica la cosiddetta norma di default cio quella da
applicare se lo statuto non dispone diversamente; si basa sulla distinzione di un
organo di gestione (amministratore unico o consiglio di gestione, che definisce
la mission e la strategia aziendale) e un organo di controllo (collegio sindacale);
2. Modello dualistico: mutuato dal modello renano, il controllo contabile
affidato ad una societ di revisione, ma rispetto al sistema ordinario non
previsto il collegio sindacale, essendo le sue funzioni affidate ad un organo
intermedio fra propriet e management (consiglio di sorveglianza);
3. Modello monistico: mutuato dal modello anglosassone, si caratterizza per la
concentrazione allinterno di un unico organo (consiglio di amministrazione) sia
dellamministrazione, sia del controllo (comitato per il controllo sulla gestione).
20
Capitolo 2:
STRATEGIA AZIENDALE
Una strategia linsieme di decisioni razionali e coerenti con gli obiettivi di lungo
periodo dellimpresa che permette di avere una visione globale e di individuare
lambiente nel quale opera unimpresa. Ogni strategia in unimpresa serve a produrre
valore, infatti la strategia sar vincente solo in questo caso. Essa un legame tra le
opportunit che limpresa percepisce dallambiente esterno e quelle derivanti dalle
risorse di cui limpresa dispone.
Possiamo distinguere tre livelli di strategia in base allambito nel quale opera
lazienda:
TIPI DI STRATEGIA
Esistono diversi strumenti strategici da poter applicare al fine di conseguire il successo
sul mercato, ossia:
Tecnologia
Linnesto di tecnologia pu rivelarsi unarma strategica vincente, ma la difficolt
di unimpresa sta nello scegliere dove innestare tale tecnologia, allinterno di
quale area funzionale. A titolo esemplificativo immaginiamo unimpresa che
vuole aumentare il volume di vendite e quindi investe nellarea marketing che
assolver alla sua funzione di aumentare le vendite del prodotto; ma se non si
coordina adeguatamente anche larea logistica o quella della produzione
linvestimento in tecnologia per il marketing sar stato inutile perch gli
impianti non sono preparati per produrre un volume di vendite maggiore,
oppure la logistica non ha preparato un piano per lo stoccaggio o il trasporto di
un numero maggiore di unit.
21
multipla, che il riattrezzamento dellimpianto per la produzione di pi prodotti.
Talvolta, per il ringiovanimento di imprese mature in crisi si ricorre a diversi
espedienti utili per tal fine, che coinvolgono i vari soggetti dellimpresa
(dipendenti, management, fornitori): creare un team fidato per rimuovere
frustrazioni e demoralizzazioni, eliminare attivit e controllo superflui, costruire
nuove conoscenze e capacit e man mano che lazienda acquista forza
competitiva cercare di mantenere i vantaggi acquisiti diffondendo uno spirito
imprenditoriale.
Esternalizzazione/ outsourcing
Indica il trasferimento allesterno dellimpresa di alcune attivit che risultano
sconvenienti in termini di costi allimpresa. Tale fenomeno ha iniziato la sua
diffusione non molto tempo fa, quando paesi come la Cina e lIndia hanno
messo in crisi rispettivamente il settore TAC (tessile-abbigliamento-calzature) e
quello dei software. Solitamente le aree nelle quali si attua loutsourcing sono
quelle nelle quali le competenze interne e le possibilit di crescita sono limitate.
Decentramento produttivo
Talvolta le grandi o grandissime dimensioni delle fabbriche hanno ridotto o
annullato i benefici di efficienza produttiva e hanno condotto ad una
considerazione pi ampia delle economie di scala. Tale situazione ha portato a
decentrare alcune fasi o linee della produzione in pi stabilimenti della stessa
impresa o ad affidare vere e proprie fasi della lavorazione ad imprese esterne, in
genere di modeste dimensioni. Quindi, in virt di tale tipo di strategia, le fasi
della produzione che richiedono un notevole contributo in termini di costo
vengono trasferite dove sono a pi buon mercato. Il tessuto industriale italiano
costituito da imprese di piccole e medie dimensioni che operano in un ambito
di decentramento produttivo. Il decentramento produttivo talvolta spinto dalla
variabilit ed instabilit di mercato poich riduce in rischi: trasforma i costi fissi
di struttura (make) in costi variabili di acquisto dallesterno (buy).
Reti dimpresa
Una rete dimpresa unassociazione fra imprese appartenenti alla stessa
categoria merceologica che si affiliano per godere vicendevolmente del knowhow che possiedono; una strategia nuovissima, in alternativa alla fusion per
quelle imprese che vogliono aumentare il loro potere. Distinguiamo:
o Imprese a rete naturale: caratterizzate dallassenza di identit giuridica e
struttura gerarchica, ma con una notevole flessibilit che le permette di
assumere varie strategie efficienti per lintero sistema;
o Imprese a rete governata: le connessioni fra gli interlocutori e la struttura
gerarchica vengono disciplinate a priori, ci determina una rete non
sempre capace di fronteggiare rischi imprevisti.
Dal punto di vista giuridico distinguiamo in:
o
22
A seconda del grado di coesione strategica abbiamo:
o
o
o
Marketing
Oltre ad essere unarea funzionale dellazienda pu essere definito come una
disciplina che studia la pianificazione, le realizzazione e il controllo di attivit
riguardanti lo scambio di beni e servizi, avvalendosi dei nuovi sistemi informatici
e telematici con unattenta analisi delle indagini di mercato grazie alle quali
realizzare e vendere prodotti personalizzati: le informazioni provenienti dai
database consentono di identificare meglio le tipologie di acquirenti in modo da
offrire beni e servizi pi rispondenti alle loro esigenze.A tal proposito stato
elaborato intorno agli anni 60 il CustomerRelationship Management
(CRM), che nasce dalla concezione che mantenere relazioni commerciali con gli
attuali clienti costa meno che acquisirne nuovi. Il CRM pu essere definito come
linsieme delle tecniche e degli strumenti organizzati in modo da consentire
allazienda di perseguire e raggiungere la soddisfazione del cliente e di
conseguenza la sua fidelizzazione.Esso nasce con lintento di studiare le
esigenze, prevede le necessit e mantiene viva nel cliente lattenzione per
lazienda. Distinguiamo:
-CRM operativo: comprende soluzioni tecnologiche per automatizzare i
processi di business che prevedono il contatto diretto con il cliente (chat line,
forum);
-CRM analitico: comprende procedure per migliorare la conoscenza del cliente,
estraendo dati dal Crm operativo e analizzandoli;
-CRM collaborativo: metodologie integrate con gli strumenti di comunicazione
per gestire un contatto con il cliente (telefono, fax, e-mail).
Il CRM articolato in 3 fasi principali: creazione della relazione, riducendo i costi
di acquisizione del cliente mediante lottimizzazione della propria offerta;
sviluppo della relazione, individuando ed eliminando eventuali insoddisfazioni
del cliente; mantenimento della relazione.
23
espulsione della componente lavoro dalle fabbriche che ha generato una
riduzione del numero degli addetti e una modifica del contenuto professionale
delle mansioni degli stessi. La difficolt consiste nel gestire la fase di
transizione; di norma, si assiste ad una minore gerarchizzazione di compiti e
una riduzione delle qualifiche, con un allargamento e arricchimento delle
mansioni: esempio nelle celle di produzione viene richiesta anche una
conoscenza dellelettronica per intervenire direttamente sulla programmazione
e manutenzione dellutensile. Di conseguenza sorta lesigenza e la ricerca
della figura del knowledgeworker, dotato di polifunzionalit ossia di abilit
in pi di una azione, capacit di apprendimento, senso di responsabilit,
capacit decisionale. Una tale riorganizzazione comporta costi per
laddestramento e la qualifica del personale con rischi e difficolt per combinare
lintroduzione delle nuove tecnologie con lorganizzazione del lavoro in una
forma pi articolata.
Capitolo 6:
I PROCESSI PRODUTTIVI
Produzioni
Produzioni
Produzioni
Produzioni
24
Processi produttivi intermittenti
Tipici dellattivit manifatturiera nella quale, essendoci lattivit di montaggio, vi sono
punti di discontinuit o intermittenza nella produzione. Si producono pi beni derivanti
da ununica materia prima. Le fasi di tali processi sono meno interconnesse e gli
impianti meno dedicati e pi universali; distinguiamo:
-
Produzione ripetitiva (in serie), di unit discrete con ridotta variet ed elevati
volumi, con macchine organizzate in linea e stazioni di lavoro fisse (es.
elettrodomestici, automobili);
Produzione a flusso lineare su linee spezzate, cio con accumulo di scorte fra le
varie fasi;
Produzione per reparti con impianti multiciclo (articoli speciali, spesso su
specifiche del cliente);
Produzione a lotti, con impianti uniciclo e difficilmente automatizzabili in modo
integrale;
Impianti misti.
Produzioni job-shop
25
Operano in genere su commessa realizzando o esemplari unici (commessa singola) o
un numero limitato di unit (commessa ripetitiva) conformi a specifiche concordate
con il cliente. Lacquisizione dellordine di solito preceduta dalla formulazione di
unofferta di prezzo al cliente, poi si procede a valutazioni tecniche di fattibilit
dellordine in base a stime di costo. Nelle produzioni su commessa la realizzazione
delle attivit produttive in genere avviene dopo lacquisizione dellordine dal cliente,
cos come lacquisto dei materiali e la progettazione; ci spinge le imprese che
adottano una produzione job-shop a dotarsi di attrezzature e macchinari con capacit
generiche. Tali tipi di produzione sono caratterizzate da elevati gradi di flessibilit ed
elasticit produttiva.
Produzione a celle
Trova origine verso la met degli anni Settanta dello scorso secolo quando, perdendo
colpi il fordismo, la casa automobilistica svedese Volvo prov a realizzare a Goteborg
un impianto nel quale le auto venivano costruite con il sistema delle isole. Ma tale tipo
di produzione fu subito messa in ombra dalla diffusione della tecnica just-in-time, che
diede i natali al cosiddetto toyotismo. In sostanza, ad ogni singolo operaio viene
consegnato un kit di montaggio che contiene le componenti per assemblare
esclusivamente un dato articolo: ci si traduce in un controllo della qualit in tempo
reale, poich ogni kit contiene solo i pezzi per quella unit. In questo tipo di
produzione non necessario armonizzare i tempi delle diverse operazioni ed inoltre si
registra una maggiore soddisfazione degli addetti che lavorano con il proprio ritmo e
non con quello scandito dalla macchina. La produzione pu avvenire su ordine
acquisito o su previsione della domanda.
Mutamento del paradigma tecnologico
Con lintroduzione delle IT si posto il problema di ottenere la flessibilit che prima
era tipicamente assicurata dalla forza lavoro. Nella prima fase delle meccanizzazione,
basata sullintroduzione di macchine che sfruttavano una nuova fonte di energia quale
il vapore, prevale il mercato e quindi lo studio sulla formazione dei prezzi, con
standardizzazione anche nellorganizzazione della fabbrica; la fase del capitalismo
concorrenziale. Nella seconda fase, con lapplicazione di importanti scoperte
scientifiche quali lelettricit o il petrolio, la meccanizzazione si evolve con un sistema
di macchine interconnesse e si diffonde la produzione di massa anche di beni pi
complessi; la fase del capitalismo manageriale, nella quale si alla ricerca di
dimensioni pi ampie ed esigenze di pianificazione e coordinamento. Nella fase attuale
si sviluppano le reti fra imprese, per recuperare la perduta flessibilit causata
dallintroduzione delle IT, le quali modificano il modo di produrre; la fase del
capitalismo evolutivo (o del fordismo, o del taylorsimo), nella quale anche le strutture
organizzative assumono connotazioni meno rigide.
JUST IN TIME E PRODUZIONE SNELLA
Il concetto di produzione snella presuppone due aspetti fondamentali legati ai
processi produttivi:
Linea di produzione sgombra da ostacoli
Flessibilit della linea di produzione (VEDI IMMAGINE 2)
Il just in time nasce in Giappone, fu adottato inizialmente nellindustria navale su
commessa e poi fu perfezionata dalla fabbrica automobilistica giapponese Toyota, si
fonda molto sul fattore tempo, si basa sulla produzione e consegna di beni, nonch
loro sottogruppi quali parti, componenti e materiali, nel momento opportuno, quando
26
servono secondo le esigenze di una domanda tendenzialmente stabile, in modo da
semplificare la gestione riducendo le scorte nelle varie fasi di lavorazione. Ci si
realizza configurando gli impianti con macchine multifunzione disposte in linea cos da
considerare come un flusso la produzione. I ridotti tempi e costi di conversione delle
macchine consentono di far passare modelli differenziati sulla linea di montaggio,
cadenzandoli sulle richieste della domanda: ci abbrevia i tempi di consegna e non
crea stocks. Si riducono inoltre gli spazi interni da percorrere e si velocizzano i
trasporti e le movimentazioni, realizzando il modello della lean production, della
produzione snella, cos definita per differenziarla da quella di massa.
Il volume della produzione viene tenuto costante dalle politiche aggressive di prezzi
nei periodi di stanca, vi un forte coinvolgimento dei lavoratori e soprattutto dei
fornitori che devono assicurare il livellamento della produzione e la lavorazione in
assenza di scorte; proprio il rapporto con i fornitori viene rafforzato, riducendone il
numero ma stringendo un forte legame con i rimanenti, poich il processo globale di
fabbricazione deve essere in grado di apportare in tempo reale modifiche dovute alla
variazione di domanda al fine di tenere sempre alta la produttivit (il produttore finale
in alcuni casi pu assumere una partecipazione azionaria o acquisire il controllo dei
fornitori)
Il fermo della linea, ottenuto da dispositivi automatici, provoca limmediato esame del
pezzo o materiale difettoso per cui sirisale subito al guasto della macchina (che sia
lerrore di un operaio o un ritardo di consegna del fornitore) in modo da rimuovere la
causa allistante e riprendere il flusso con una qualit totale assicurata. Ecco perch si
abbina il just in time con il concetto di totalquality control o zero difetti. Per
evitare tali inconvenienti importante che si proceda con unaccurata manutenzione
preventiva e ad un non eccessivo sfruttamento dellimpianto. Inoltre nellottica della
lean production la formazione di scorte attribuibile a guasti o difetti, dando un valore
segnaletico di disfunzioni o malfunzionamenti.
(CONCLUSIONE SULLE IMMAGINI 4-5)
World class manufacturing (WCM)
La sigla WCM comprende laggregazione di imprese anche appartenenti a diversi
settori, ma tutte alla ricerca di livelli di eccellenza nel manufacturing, sia una filosofia,
e quindi metodologia, operativa di organizzazione e di miglioramento continuo delle
prestazioni della fabbrica. Si tratta di un sistema di produzione che riguarda
lorganizzazione della fabbrica nel suo complesso ed interessa la qualit, la gestione
dei costi e della logistica. Si basa sulleliminazione di ogni perdita e spreco ed esige
quindi il coinvolgimento di tutti, attraverso luso di metodi e standard. Il WCM ha come
obiettivo il raggiungimento dei quattro zeri (zero difetti, zero guasti, zero giacenza e
zero rimanenze). Uno degli strumenti pi efficienti per il WCM il coinvolgimento dei
lavoratori ai quali sono richiesti i suggerimenti migliorativi da applicare.
Capitolo 9:
LA LOGISTICA AZIENDALE
27
Se si considera lintero ciclo produttivo si genera quello che Porter definisce il sistema
del valore la cui entit in funzione dellefficienza di ciascun partner. Esso costituisce
uno strumento di valutazione efficace, da utilizzare in maniera dinamica per il
confronto nel tempo e nello spazio dei differenziali competitivi.
28
Capitolo 10:
29
consumatore, che comprende una serie di attivit rese efficienti singolarmente, ma
che adesso necessitano di una gestione come fosse di un unico proprietario. Cos
diviene importante il rapporto tra fornitori e azienda, rendendolo meno distaccato, a
favore di un coinvolgimento totale. A tal riguardo si parla di supplychain per indicare
la migliore ed efficiente gestione dei rapporti con gli attori della catena.
La politica del prodotto comprende tutte le decisioni relative ai materiali
approvvigionati, definiti secondo il grado di reperibilit nel mercato, sulla loro
sostituibilit o standardizzazione e sulla possibilit di miglioramento del rapporto
prezzo-performance. Le politiche di prodotto sono legate allanalisi del portafoglio
materiali, nel quale i materiali sono classificati in base alla maggiore o minore criticit
economica (importanza strategica) e alla difficolt di approvvigionamento. Ci che
rende la funzione approvvigionamenti strategica, secondo Kralijc, dipende da due
fattori:
30
lazienda tende a sfruttare al massimo il proprio potere contrattuale anche con
frequenti negoziazioni.
Si va consolidando la tendenza verso unattenta selezione dei fornitori, per mantenere
dei rapporti contrattuali stabili e per utilizzare i cosiddetti ordini aperti, cio con
condizioni generali gi concordate per un periodo abbastanza lungo e specifiche delle
forniture fissate di volta in volta. Le variabili di valutazione della prestazione dei
fornitori possono essere di tipo temporale, tecnico-operativo e qualitativo:
VARIABILI TEMPORALI
-
Rapidit: numero medio dei giorni a partire dalla data di invio dellordine di cui
il fornitore necessita per far pervenire le materie richieste dallimpresa (lead
time); dipende dalla vicinanza geografica tra gli stabilimenti di trasformazione e
il luogo di produzione della materia e dalla tipologia di mezzo di trasporto;
Puntualit: viene misurata attraverso la quantificazione dello scostamento
medio fra la data di consegna pattuita e quella effettiva.
Flessibilit: capacit del fornitore di concludere ordini aperti, cio contratti nei
quali limpresa di impegna ad acquistare entro un certo periodo di tempo una
prefissata quantit di materia ad un determinato prezzo ma non vincolato
sotto laspetto della tempistica e dei singoli lotti;
31
B) Vi sono casi in cui, diversamente da quanto detto sopra, il potere contrattuale
maggiormente nelle mani dei fornitori, ci pu accadere nei seguenti casi:
- Numero limitato delle imprese fornitrici
- Nel caso in cui non vi sono prodotti sostitutivi oppure se presentano un rapporto
qualit/prezzo scadente
- Settore poco importante per il fornitore
- Importanza rilevante del bene venduto dal fornitore allacquirente.
- Costi di trasformazione elevati per lacquirente che costretto a rivolgersi al
fornitore
C) Un ulteriore modello prende spunto dallesperienza delledilizia e presenta tre
diversi livelli:
Gerarchico: livello consistente di un ordine operativo frutto delle decisioni strategiche
dellimpresa-guida, attraverso le quali vengono svolte le azioni di coordinamento che
caratterizzzano il successivo livello detto multipolare
Multipolare: in questo livello, costituito da imprese la cui autonomia decisionale
limitata dagli inputs dellimpresa-guida, si stabiliscono delle interdipendenze tra
aggregazioni funzionali (poli) per realizzare prodotti o servizi da scambiare allinterno o
da offrire allesterno.
Macroimpresa: livello costituito da imprese esterne (indotto) che intrattengono
rapporti con i poli suddetti al fine di consentire allimpresa strategica di realizzare gli
obiettivi con un forte potere di coordinamento.
D) Un altro modello quello diffuso nel settore del tessile abbigliamento, nel quale
limpresa di abbigliamento posta al centro, detiene la capacit di governare relazioni e
porre in essere forti interdipendenze con interlocutori esterni, mantiene il controllo del
ciclo, acquista la licenza duso di una griffe, per contraddistinguere i propri prodotti
che fa disegnare e/o produrre da designer o imprese esterne, affidandone infine ad
una o pi imprese la vendita.
Marketing dacquisto
La politica degli approvvigionamenti deve essere caratterizzata da decisioni atte a
garantire ad assicurare la coerenza tra fabbisogno e disponibilit dei materiali.
Il Marketing dacquisto pu essere definito un processo decisionale attraverso il quale
lazienda stabilisce la necessit di acquistare prodotti e servizi e identifica, valuta e
sceglie tra le diverse fonti alternative di prodotti e fornitori esistenti sul mercato. Il
marketing dacquisto opera in analogia con il marketing delle vendite, utilizzando un
sistema di leve dette di procurement mix. Le leve del marketing dacquisto sono:
32
33
investimento, di approvvigionamento delle materie, dei costi di consegna dei prodotti
finiti posti alcuni vincoli determinati dalle esigenze di produzione e di collegamento
con i mercati di sbocco (es. Ilva, vicinanza al porto). Dal lato dellapprovvigionamento
riprende vigore la tendenza ad un avvicinamento dellattivit di produzione di parti in
prossimit della localizzazione dello stabilimento di montaggio finale, in concomitanza
con lattuazione di modelli just-in-time (es. stabilimento Fiat a Melfi). Tale tendenza si
contrappone a quella del settore tessile abbigliamento, che applicala strategia del
decentramento produttivo, cio lo spostamento di alcune fasi della lavorazione in
Paesi a basso costo di manodopera. Problema successivo alla localizzazione dello
stabilimento, la definizione di capacit produttiva: di solito la scelta dotare lo
stabilimento di una potenzialit superiore alla domanda media o massina prevista a
medio-lungo termine.
LE SCORTE
Le scelte di gestioni di materiali utilizzati una problematica nel sistema aziendale
strettamente collegata alla progettazione e alla gestione della produzione, tanto che le
decisioni relative al mantenimento delle scorte o meno hanno dato vita a due diversi
approcci: quello occidentale, teso allo sviluppo di tecniche sempre pi sofisticate al
fine di ottimizzare la gestione dei materiali; e quello giapponese la cui filosofia di
gestione mette in discussione lopportunit stessa dellinvestimento in scorte.
Tali approcci, tuttavia, presentano due punti in comune:
Sono volti alla razionalizzazione delluso delle scorte con lobiettivo di ridurre al
massimo i costi (il secondo approccio tuttavia tende alleliminazione delle scorte
stesse);
Implicano una stretta interazione fra la gestione dei materiali, la
programmazione della produzione e le altre funzioni coinvolte nel processo
logistico (integrazione sempre pi forte se si opera in just-in-time).
Le scorte sono definite come un insieme di materiali, semilavorati e prodotti finiti che
in un determinato momento sono in attesa di partecipare ad un processo di
trasformazione o distribuzione. La loro funzione essenzialmente quella di rendere
indipendente limpresa dagli andamenti del mercato e dalle varie fasi di produzione
allinterno dellimpresa.
Le scorte quindi in prima istanza svolgono la funzione di separare tra loro le operazioni
nella sequenza di acquisto-trasformazione-vendita, rendendo efficiente in tal modo
ciascuna fase.
Esse possono essere classificate in base alla loro destinazione in:
34
In base alla funzione svolte da queste, cos da osservare i motivi che giustificano
laccumulo di giacenze di magazzino, possibile distinguerle in:
Scorte di sicurezza: sono presenti per far fronte alla necessit di far fronte ad
inattese variazioni della domanda o ad eventuali complicazioni nel processo
produttivo, al fine di assicurare lequilibrio e lininterrotto svolgimento delle
operazioni;
35
36
Sono ideali per un prodotto con domanda generalmente stazionaria, con un utilizzo
graduale delle scorte; in genere queste caratteristiche si riscontrano nei prodotti finiti.
Queste tecniche di gestione sono volte a calcolare la dimensione ottimale del
magazzino considerata ottimale, a partire dalle previsioni della domanda e tenendo
conto dei costi di gestione delle scorte; quando il livello delle scorte in giacenza
scende al di sotto di un certo livello predefinito, viene lanciato un ordine di acquisto
volto a reintegrare il magazzino. Quindi in questo caso i problemi di tale tecnica si
traducono in quanto e quando ordinare, ovvero nel calcolo della dimensione ottimale
del magazzino e del momento in cui lanciare lordine.
Distinguiamo due tecniche:
37
intermedi) la difficolt per il metodo di fabbisogno a scorta dovuta al fatto che
lutilizzo di un semilavorato per la produzione genera una riduzione del livello di scorte
che comporta lordine di un reintegro secondo il modello di gestione a scorta, ma nei
casi di flessioni della domandaci si tradurrebbe in una immobilizzazione di capitale
per tutto il periodo di rallentamento del processo produttivo; vediamo di seguito il
perch ci non accade grazie allutilizzo della gestione a fabbisogno. Abbiamo:
38
lesigenza di metterlo in produzione, cos da produrre in base a esigenze e non
in base a ipotetiche necessit.
Per capire meglio in cosa consiste guardiamo il suo funzionamento. Il sistema
prevede innanzitutto alcuni elementi:
- due centri di produzione (uno a monte e uno a valle) con un centro di
movimentazione e raccolta dei materiali;
- un kanban di produzione che autorizza il centro a monte a produrre le
parti dopo che queste sono state inviate a valle;
- un kanban di trasferimentoutilizzato nel cetro a valle per autorizzare il
trasferimento dei componenti prodotti a monte.
La programmazione della produzione (DA INTEGRARE)
IL SISTEMA DISTRIBUTIVO
39
40
Category management
Si intende un processo integrato distributore/fornitore inteso alla gestione delle
categorie come unit di business strategiche, per produrre migliori risultati attraverso
la focalizzazione sul valore trasferito al consumatore, dove per categoria si intende un
gruppo di prodotti o servizi che il consumatore percepisce come un insieme
interrelato, caratterizzato da rapporti di complementariet e/o sostituzione, che
soddisfa un bisogno. La problematica va inquadrata nel contesto delle scelte di
merchandising, che dal punto di vista del produttore uno strumento di marketing
volto a massimizzare la visibilit dei propri prodotti sugli scaffali dei punti vendita, e
dal punto di vista del distributore visto come il modo migliore per dislocare i reparti in
base alle categorie di beni (es. pay to stay, slottingallowance, failurefees).
Capitolo 12:
41
Oltre tali aspetti, non vanno trascurati altri elementi che, pur ritenuti di secondaria
importanza, contribuiscono ad accrescere o diminuire il livello di servizio globale; un
esempio pu essere la modalit di accettazione degli ordini o le informazioni sullo
stato di avanzamento degli ordini. Dal punto di vista teorico lequilibrio ottimale si
raggiunge nel punto in cui il costo marginale del servizio eguaglia il ricavo marginale:
dal lato dei ricavi vi difficolt nel misurare il ricavo addizionale generato dal
miglioramento del servizio, perci a volte ci si riferisce alla reazione dei concorrenti,
dal lato dei costi di solito gli investimenti nellarea logistica vengono effettuati in
blocchi per cui diventa difficoltoso individuare il costo marginale.
Si pone il problema di stabilire il livello di servizio pi appropriato alla clientela. Come
regola generale i costi logistici crescono in maniera esponenziale rispetto al servizio
offerto: in alcuni settori i livelli di servizio al di sotto del 90% possono essere
considerati inaccettabili, mentre livelli superiori al 98% sono da considerarsi
eccezionali. I programmi di miglioramento del servizio mirano a raggiungere il 90% o il
98% considerati i punti di rottura del mercato, mentre una percentuali intermedia
pu generare pi costi che benefici. Landamento delle vendite in relazione al livello di
servizio pu configurarsi come una curva di Gompertz a forma di esse alla cui base
pu essere tracciata una linea
che delinea il livello soglia ovvero
il livello di servizio minimo da
offrire per essere presenti sul
mercato; nella parte superiore
della curva pu essere tracciata
unaltra linea che indica il livello
di saturazione del servizio,
mentre nei punti di flesso la
domanda particolarmente
sensibile ai livelli del servizio.
Combinando i grafici dei costi e
delle vendite si ottiene il livello di
servizio alla clientela che
massimizza il margine di profitto
Benchmarking
unanalisi competitiva basata sul confronto tra il posizionamento del o dei prodotti
aziendali con quello dei leaders presenti sul mercato, che pu estendersi fino a
considerare i metodi operativi e le capacit gestionali. La scelta del benchmark
importante per il confronto, anche per definire le attivit e i dati da analizzare;
lattivit di benchmarking deve essere continuativa perch possa contribuire a
migliorare e fissare obiettivi realistici, stimolando il cambiamento.
Scelta del canale distributivo
Per unimpresa importante il grado di copertura distributiva, ossia il numero di
dettaglianti o di consumatori che si desidera raggiungere, in ragione anche dei
42
prodotti trattati: si porr lalternativa se scegliere una distribuzione di tipo intensivo,
selettivo o esclusivo:
1. Intensivo: il prodotto disponibile nel maggior numero possibile di punti
vendita, in quanto tipica dei prodotti a basso valore unitario ed acquisto
ricorrente (conveniencegoods);
2. Selettivo: il prodotto disponibile presso un numero limitato di punti vendita,
ed utilizzato per i prodotti ad acquisto ragionato (shopping goods);
3. Esclusivo: il prodotto reso disponibile soltanto presso uno o pochi punti
vendita, in quanto tipica di prodotti ad alto valore unitario (specialtygoods).
I costi nella logistica di marketing
Si pu rappresentare il costo totale della distribuzione fisica con la seguente
espressione:
Per allocare i costi ai centri specifici, bisogna prima distinguere i costi in:
43
non sono espressamente correlati allo scopo per il quale vengono sostenuti diventa
difficile identificare chiaramente il motivo. Secondo la concezione dellABC, i costi
indiretti vanno trattati alla stregua dei costi diretti, non addossandoli in base al volume
di beni trattato, bens con unanalisi che misuri il consumo effettivo di risorse anche
dellattivit di supporto.
I costi, per, vanno misurati in collegamento con
le altre attivit aziendali considerando anche il
loro impatto sulle vendite; si pu applicare nel
sistema logistico il concetto di trade off. Questo
metodo mette in collegamento i vari elementi da
prendere in considerazione.
Trade-off interfunzionale: vi
uninterazione fra le varie funzioni aziendali
per ottimizzare il sistema aziendale; nel
grafico (a) si mostra come il costo di
distribuzione cresce se lespansione del
mercato si verifica in zone geografiche pi
lontane e, in contrapposizione, il costo di
produzione diminuisca per effetto delle
economie di scala; il grafico identifica il
volume di produzione che minimizza il costo
totale di produzione e distribuzione.
Trade-off interattivit: implica un
equilibrio fra i costi dei maggiori centri di
attivit; il grafico (b) relativo alla
determinazione del numero dei magazzini in una rete basata unicamente sui
costi. Allaumentare del numero dei magazzini cresce la richiesta di
movimentazione e di carico delle merci, corrispondentemente diminuisce il
costo di trasporto locali man mano che i depositi sono dislocati pi vicini ai punti
di consegna locali; sommando le varie funzioni di costo si ottiene landamento
del costo totale, che la funzione da minimizzare.
Trade-off intermodale: trova la sua applicazione nellambito dei trasporti; il
grafico (c) mostra lalternativa di trasporto ferroviario e stradale, dove il primo
cresce in misura meno che proporzionale rispetto al volume trasportato,
mentre, nel caso di trasporto stradale con un parco di mezzi propri, la funzione
di costo riflette gli andamenti dei costi fissi quando vengono aggiunti nuovi
veicoli in corrispondenza del maggiore volume da trasportare; il grafico
identifica il punto di minimo costo in funzione del volume.
Trade-off intertipo: considera i costi impliciti in operazioni quali il ricorso ad
un vettore o a un proprio parco di mezzi, o uso di magazzini propri o di terzi, in
cui vanno considerati un certo numero di fattori di costo. Ad esempio,
lesistenza di uno spazio non utilizzato in un magazzino proprio causa dei costi,
mentre nellutilizzo di un magazzino di terzi no poich si paga solo per lo spazio
occupato e il rischio di inutilizzo rimane a carico del gestore. Nel grafico (d),
landamento dei costi di depositi propri si configura come una funzione di costo
che aumenta in misura decrescente con il crescere del volume operativo.
Naturalmente, occorre tenere conto anche dellandamento dei ricavi per ogni sistema
logistico scelto, poich lattuazione di ogni sistema necessita di un investimento di
capitale diverso.
44
Progettazione del sistema logistico
Quando i clienti sono poco numerosi, ordinano volumi elevati e consentono la
spedizione a carico completo, pu essere non sentita lesigenza di depositi periferici,
essendo pi conveniente linvio a tariffe scontate. Quindi, questa soluzione sar
vantaggiosa nel caso in cui i costi di trasporto e di comunicazione diretta non
superano i costi di installazione e gestione dei depositi; la questione si complica
quando i prodotti da consegnare al cliente provengono da pi stabilimenti o hanno
caratteristiche particolari. Quanto pi ampia e varia la gamma di produzione
dellimpresa tanto pi complesso risulter il sistema logistico e sar preferibile
accentrare la gestione delle scorte. Anche le caratteristiche del prodotto influiscono
sulla decisione allistituzione di un deposito: la deperibilit, la fragilit e il valore del
prodotto influiscono sulle decisioni di stoccaggio. E importante capire dove
posizionare i depositi periferici per agevolare la distribuzione: la posizione deve essere
baricentrica nel senso che sia ben collegata con tutti i mezzi di trasporto utilizzabili e
successivamente centrale, geograficamente parlando.
Limballaggio
Il requisito fondamentale di un imballaggio, secondo lottica della logistica, che esso
consenta la massima protezione del bene nella manipolazione e nello stoccaggio; il
marketing, invece, esamina limballaggio dal punto di vista del valore promozionale e
di presentazione del prodotto il che pu causare motivi di conflittualit fra le due aree.
La preminenza delluna o dellaltra dipende anche dal tipo di bene e dalle sue
caratteristiche, o dal maggior o minor valore della merce. Limballaggio del prodotto
deve salvaguardare lo stesso durante la sua manipolazione ed inoltre deve essere tale
da saturare la capacit del mezzo di trasporto. Poich i costi di imballaggio possono
essere anche abbastanza elevati, necessaria unaccurata selezione dei fornitori per
ottenere materiali non difettosi e in quantit e tempi ottimali; gli imballi vanno anche
collaudati per verificarne la resistenza. Altro aspetto da esaminare per la fase
dellimballaggio concerne la scelta del confezionamento in fabbrica o presso il
deposito: si propender per la seconda soluzione quando la spedizione senza imballo
consente un miglior utilizzo del mezzo di trasporto e, quindi, minor costo nelle
operazioni di carico e scarico. Leterogeneit degli imballi pu causare diseconomie di
scala nella gestione degli spazi e nellottimizzazione dei carichi.
Reverse Logistics (logistica di ritorno)
il processo di raccolta, movimentazione e trasporto delle merci dai punti di normale
destinazione duso verso altri punti con lobiettivo di recuperare valore altres non
sfruttabile oppure favorire un adeguato smaltimento dei prodotti obsoleti. In sintesi si
occupa di:
-
Ci permette il recupero di una parte del costo sostenuto per il packaging, una sorta di
riciclo con conseguente riutilizzo del packaging da parte dellimpresa.
Trasporti
La nuova frontiera del sistema dei trasporti lintermodalit, cio la combinazione di
varie forme di trasporto per un unico scopo cio la distribuzione fisica dei prodotti. Si
45
ricerca la combinazione migliore che minimizza costi e tempi. Lintermodalit si sposa
con la baricentricit della posizione logistica.