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Capitolo 8

Tecnologia: si indicano processi, tecniche, macchinari e azioni utilizzati per trasformare gli

input organizzativi in output. Consiste nel processo produttivo di un’organizzazione e

comprende sia le procedure di lavoro sia i macchinari.

• importante è l’in uenza della core Technology sulla progettazione organizzativa. È

costituita dal processo di lavoro che è direttamente correlati alla missione

dell’organizzazione(insegnamento scuola superiore). È formata da input di materie prime,

da un processo di trasformazione che cambia e aggiunge valore a questi elementi, e

dall’output rappresentato dal prodotto o servizio nale. Esempio core Technology:

Ups=comprende l’attrezzatura di produzione e procedure necessarie per l’e etto azione di

consegne in giornata.

• Una tecnologia ausiliaria è um processo che è importante per l’organizzazione, ma non

direttamente correlati alla sua missione. I processi ausiliari sono costituiti dalle unità
preposte alle risorse umane, alla ricerca e sviluppo marketing. La ricerca e lo sviluppo

trasforma per esempio idee in nuovi prodotti, è il marketing trasforma il magazzino in

vendite. Il prodotto dell’unità risorse umane è costituito dalle persone che lavorano

nell’organizzazione e L’Unità contabile produce precisi rapporti sulla condizione nanziaria

dell’organizzazione.

Tecnologia “core” manifatturiera

Le tecnologie manifatturiere comprendono i processi manifatturieri tradizionali e applicazioni

contemporanee quali la fabbrica intelligente e la personalizzazione di massa.

Il primo studio sulla tecnologia manifatturiera fu condotto da Woodward. La sua ricerca inizio

come uno studio sul campo sei principi di gestione nell’ Essex meridionale. Woodward

condusse una ricerca diretta su cento aziende manifatturiere per scoprire come erano
organizzate.

Predispose una scala di classi cazione e ordinò le aziende in base alla complessità tecnica

del processo manifatturiero. La Complessità tecnica= grado di meccanizzazione del

processo manifatturiero: un’alta Complessità implica il fatto che la maggior parte del

lavoro è eseguita da macchine, una bassa implica che i dipendenti hanno un ruolo

maggiore nel processo di produzione. Queste categorie vennero riunite in 3 gruppi di

tecnologie di base:

1. Produzione a piccoli lotti e unitaria: queste aziende tendono a con gurarsi come

attività su commessa che producono e assemblano piccoli ordini per soddisfare

necessità speci che dei clienti. Si basa sul fattore umano e pertanto presenta un

alto grado di automatizzazione.(kelly di Hermès)

2. Produzione a grandi lotti e di massa= processo manifatturiero caratterizzato da

lunghi cicli produttivi di parti standardizzate. L’output del processo spesso

alimenta un magazzino dal quale vengono prelevati gli ordini ricevuti.(prodzione

di automobili)

3. Produzione a processo continuo= l’intero processo è automatizzato. È controllato

da macchine automatizzate.(impianti chimici, centrali nucleari, centri distribuzione

Amazon)

caratteristiche strutturali di questi 3 gruppi:

• il numero di livelli di management e il rapporto tra numero di manager e totale del personale,
mostrano incrementi all’aumento della complessità tecnica dell’organizzazione unitaria al
processo continuo=>necessaria una maggiore intensità di coordinamento per gestire una
tecnologia complessa.

• Il rapporto tra lavoro diretto e indiretto diminuisce con la complessità tecnica perché si
rende necessario un numero maggiore di laboravi indiretti per fornire supporto e
manutenzione a macchinari complessi.

• L’ampiezza del controllo gerarchico, la formalizzazione delle procedure e la centralizzazione,


presentano valori alti per la tecnologia di produzione di massa, perché il lavoro è
standardizzato

• La tecnologia di produzione unitaria e di processo continuo richiedono dipendenti altamente


quali cati per far funzionare i macchinari e una comunicazione verbale per adattarsi a
condizioni mutevoli.

• La produzione di massa è standardizzata e routinaria= c’è bisogno di comunicazione


verbale e i dipendenti sono meno quali cati.

Complessivamente la struttura e i sistemi di gestione relativi alla tecnologia sia di produzione


unitaria sia di processo continuicsincaratterizzano come Organici.

La produzione di massa è di tipo meccanici, con la presenza di compiti standardizzati e


procedure formalizzate.

Woodward confronti la relazione tra struttura e tecnologia con il successo competitivo,


scoprendo che le aziende e caci tendevano a essere quelle caratterizzate da strutture e
tecnologie complementari.

Per le aziende di oggi, struttura, strategia e tecnologia devono essere allineate, specialmente
quando cambiano le condizioni competitive.

La Fabbrica intelligente
Si intende una fabbrica in cui delle macchine computerizzate gestiscono molti dei compiti di
routine e gli impianti di produzione sono digitalmente connessi l’uno all’altro. Comprende
diversi componenti:

• progettazioni assistita da computer(CAD)= i computer sono utilizzati nelle fasi di disegno,


progettazione di nuove parti.

• Riproduzione automatizzata(CAM)= l’utilizzo di macchine a controllo computerizzato nella


gestione dei materiali, nella fabbricazione dei componenti, nel processo produttivo e
nell’assemblaggio. Il CAM permette alla linea di produzione di soddisfare velocemente le
richieste del cliente in relazione a cambiamenti nella progettazione del prodotto e nel mix di
prodotto,

• Robotizzazione= da anni le case automobilistiche utilizzano robot nelle catene di


montaggio; una nuova generazione di robot più piccoli e semplici consente anche ai
produttori di piccole e medie dimensioni di bene ciarne. Questi robot, con il contributo
apportato dai nuovi software e interfaccia uomo-macchina, possono essere utilizzati da
produttori di qualsiasi dimensione.

• Stampa 3D= costruisce oggetti sovrapponendo in successione strati di materiali uno alla
volta. Gli ingeneri possono modellare un oggetto su un computer e stamparlo con materiali
plastici, metallici. Consente un minor spreco di materiali e i produttori consegnando i
prodotti ai clienti più rapidamente.( Porsche, ricreandosi parti ormai fuori produzione per i
suoi modelli d’epoca)

Esempi di fabbrica intelligente: Siemens Electronic works, utilizza macchinari intelligenti che
coordinano la produzione e distribuzione dei sistemi di controllo,

Honda può passare dalla produzione di una monovolume ai Suv in soli 5 minuti.

La personalizzazione di massa

Ossia, l’utilizzo di tecniche proprie della produzione di massa per realizzare rapidamente e a costi.
ragionevoli beni progettati per rispondere alle esigenze di singoli clienti, con l’obiettivo di fornire
quello che desiderano. (BMW acquistata con la combinazione di caratteristiche e accessori
desiderati; Invisalign utilizza la personalizzazione di massa per i suoi apparecchi)

WOODWARD VS FABBRICA INTELLIGENTE


• nei sistemi di produzione studiati da Woodward le scelte erano limitate. La produzione a piccoli
lotti permetteva un’alta flessibilità di prodotto e ordini personalizzati, ma a causa della “abilità
artigianale” la dimensione del lotto risultato a piccola. La produzione di massa poteva permettere
lotti di grandi dimensioni, ma offriva una flessibilità di prodotto limitata. La produzione a processo
continuo dava la possibilità di realizzare un singolo prodotto standard a quantità illimitate.

• La fabbrica intelligente permette agli stabilimenti di rompere lo schema, ed incrementare la


flessibilità di prodotto e le dimensioni del lotto. La produzione flessibile consente di realizzare la
personalizzazione di massa, con l’adattamento di ogni singoli prodotto alle specifiche del cliente.

Il rapporto tra fabbrica intelligente e caratteristiche organizzative:


Alle tradizionali tecnologie di produzione di massa, la fabbrica intelligente presenta un’ampiezza del
controllo gerarchico limitata, pochi livelli gerarchici, compiti adattabili, bassa specializzazione e
decentramento, mentre l’ambiente generale di riferimento si caratterizza come organico e auto-
regolamentato. I dipendenti hanno bisogno di possedere capacità di lavoro di gruppo, le attività di
formazione sono ad ampio raggio. Le competenze tendono a essere di tipo cognitivo, così che i
dipendenti siano in grado di elaborare concetti astratti e risolvere problemi. La solo tecnologia non
può garantire alle organizzazioni i vantaggi della flessibilità.

Complessità tecnologia estrema


I progressi tecnologici hanno reso possibile la creazione di una rete globale enorme e
interconnesse. Essi arrecano molti vantaggi, ma stessi mettono a repentaglio la nostra capacità di
gestirli in modo efficace e sicuro.

Le organizzazioni ad alta affidabilità(HRO)


È un’organizzazione che ha sviluppato delle tecniche per gestire tecnologie altamente complesse e
pericolose in modo sicuro e affidabile. Creano un ambiente in cui tutti cercano e segnalano piccoli
problemi o condizioni non sicure in modo che possano essere risolti prima che presentino un
rischio concreto. Sono caratterizzate da 5 principi:

• Preoccupazione per il fallimento= si concentrano sulla prevenzione ed eliminazione delle


catastrofi piuttosto che sulla reazione a esse. La gente è addestrata a pensare costantemente a
quanto potrebbe esserle sfuggiti e che aumenterebbe il rischio di fallimento.

• Ritrosia a semplificare quanto osservato= la mente umana spesso semplifica le osservazioni


traendo delle conclusioni a partire da dati minimi. La semplificazione aumenta la probabilità che
un errore futuro venga trascurato.

• Sensibilità alle attività in corso= riduce la probabilità di errori e consente una più rapida
individuazione e correzione prima che gli errori crescano di numero e si accumulino. I dipendenti
sono attenti riguardo alla ricerca di ambiguità in materia di supervisione, procedure di sicurezza…
l’attenzione consapevole alle attività in corso piuttosto che la ripetizione è un tema centrale.

• Rispetto per la competenza= di fronte ad una nuova minaccia, le HRO dispongono di meccanismi
per individuare quanti sono in possesso di maggiore competenza per gestire l’evento è per
assumersi l’autorità decisionale. Quando il ritmo delle operazioni cambia puntano a prendere
decisioni in modo rapido e preciso

• Dedizione alla resilienza= il valore della resilienza risiede nel garantire che le cose vadano bene
quando nell’evitare che vadano male. I dipendenti delle HRO sono sempre in guardia per evitare
errori, reagiscono con veloci valutazioni della situazione, contenendo rapidamente gli errori ed
escogitando soluzioni in caso di difficoltà.

Qualsiasi organizzazione può incorporare caratteristiche delle HRO, raggiungendo un nuovo livello
di fiducia nel raggiungimento degli obbiettivi e aumentano la resilienza, rafforzando la capacità di
sopravvivenza a lungo termine dell’organizzazione.

Aziende di servizi
(le tecnologie per i servizi richiedono una diversa progettazione organizzativa)

Le organizzazioni di servizi conseguono il loro obbiettivo primario attraverso la produzione e la


fornitura di servizi.

Caratteristiche della tecnologia per i servizi vs tecnologia manifatturiera

• la tecnologia per i servizi produce un output intangibile, come nel caso di Facebook, anziché un
output tangibile come un frigorifero.

• Un servizio ha natura stratta e spesso consiste in conoscenze e idee piuttosto che in un prodotto
fisico. I servizi sono caratterizzati da una simultaneità tra produzione e consumo(incontro tra
medico e un cliente). Se non furto immediatamente dopo la sua produzione, scompare.

• Le aziende di servizi sono ad alta intensità di lavoro e di conoscenza con la necessità di disporre
di molti dipendenti per soddisfare la necessità dei clienti.

• Le aziende manifatturiere tendono ad essere ad alta intensità di capitale e ad affidarsi alla


produzione di massa, al processo continuo e alle tecnologie manifatturiere intelligenti.

• Nei servizi si riscontra un livello alto di interazione diretta tra cliente e dipendete, livello invece
basso in un’azienda manifatturiera.

• Elemento umano è importante nelle aziende di servizi.

• Rapidità del tempo di risposta= un servizio deve essere fornito quando il cliente lo desidera.

• Scelta del luogo è importante= i servizi devono essere resi disponibili nel lungo in cui il cliente
desidera essere servito.( McDonald)

• Aziende manifatturiere pongono maggiore attenzione sull’assistenza ai clienti.

Tutte le organizzazione possono includere tali caratteristiche.

Le aziende di servizi hanno sempre puntato a offrire un output personalizzato, ovvero a fornire
esattamente il servizio che ogni cliente desidera e di cui ha bisogno(Pandora ha un canale
personalizzato che trasmette brani in linea con le preferenze dei clienti).

L’aspettate a per un servizio migliore sta spingendo ke aziende a prendere esempio dall’industria
manifatturiera.

Progettare le organizzazioni di servizi:


La caratteristica delle tecnologie per i servizi con un’influenza precisa sulla struttura organizzativa e
i sistemi di controllo è la necessità che i dipendenti del nucleo tecnico siano vicini al cliente.

• l’influenza del contato con il cliente sulla progettazione organizzativa su riflette nell’uso dei ruoli di
confine e nella disaggregazione strutturale.

• I ruoli ì confine sono utilizzati nelle aziende manifatturiere per gestire i clienti e ridurre i possibili
disturbi per il nucleo tecnico.

• Un’azienda di servizi tratta informazioni e prodotti intangibili e non ha necessità di raggiungere


grandi dimensioni. Le sue maggiori economie vengono ottenute attraverso la disaggregazione in
piccole unità che possano essere situate in luoghi vicini ai clienti.

• Le aziende manifatturiere tendono ad allargare le attività in una singola area che offre la
disponibilità di materie prime e forza lavoro.

• La tecnologia per i servizi influisce sulle caratteristiche organizzative interne utilizzate per dirigere
e controllare l’organizzazione. Richiedono strutture e sistemi diversi da quelli di un’azienda
manifatturiera.

• I dipendenti delle organizzazioni di servizi godono di un maggior grado di libertà sul posto di
lavoro.(Home Depot= manager hanno imparato deh il modo in cui vengono trattati i dipendenti
incide sul successo di un’organizzazione)

Tecnologia ausiliaria a livello di unità


Le unità hanno spesso caratteristiche simili a quelle della tecnologia dei servizi, in quanto
forniscono servizi ad altre unità all’interno dell’organizzazione.

Il modello di riferimento che ha avuto l’impatto maggiore ai fini della comprensione delle tecnologie
a livello di unità è stato sviluppato da Charkes PERROW. Il modello di PERROW è stato utile per
un’ampia gamma di tecnologie il che lo ha reso uno strumento ideale per studiare le attività a livello
di unità organizzativa. Specifico 2 dimensioni delle attività di un’unità che erano rilevanti per la
struttura e i processi organizzativi.

1. Varietà del compito= è la frequenza di eventi inattesi e nuovi che si verificano nel processo di
trasformazione. Riguarda la possibilità che i processi siano portati a termine sempre nello
stesso modo o differiscano di volta in volta quando i dipendenti trasformano in output gli input
dell’organizzazione. All’interno delle unità la varietà può andare dalla ripetizione di un singolo
atto(linea di assemblaggio) al l’affrontare problemi(pronto soccorso)

2. Analizzabilità delle attività di lavoro= quando il processo di trasformazione è analizzabile, il


lavoro può essere ridotto a singoli passi di tipo meccanico e partecipanti possono seguire una
procedure fondata su dati e criteri oggettivi e sul calcolo per risolvere problemi.

Queste due dimensioni formano criteri per l’individuazione di 4 categorie principali di tecnologie:

1. Tecnologie routinarie= caratterizzate da un basso grado di varietà del compito e dall’uso di


procedure basate su dati e criteri oggettivi e sul calcolo. I compiti sono formalizzati e
standardizzati.(linee di assemblaggio di automobili; struttura di sportelli bancari)

2. Tecnologie artigianali= caratterizzate da un flusso abbastanza stabile di attività, ma il


processo di trasformazione non è analizzabile. I compiti richiedono molta trasformazione ed
esperienza perché i dipendenti gestiscono i fattori intangibili sulla base delle consuetudini di
mestiere e del buon senso.(modellisti di aziende di abbigliamento Zara, L.Vuitton, convertono i
disegni abbozzati in indumenti vendibili)

3. Tecnologie ingegneristiche= tendono a essere complesse a causa del livello di varietà


contenuto nei compiti eseguiti. Tuttavia, le diverse attività sono gestite sulla base di formule e
procedure stabilite. I dipendenti possono fare riferimento a un corpo di conoscenze sviluppato
per affrontare i problemi.

4. Tecnologie non routinarie= presentano un alto grado di varietà del compito e un processo di
trasformazione non analizzabile. Gran parte dello sforzo è dedicato all’analisi di problemi e
attività.(settore delle biotecnologie).

Le tecnologie con un’alta varietà tendono ad avere un basso livello di analizzabilità e le tecnologie
con una bassa varietà tendono a essere analizzabili.

La progettazione generale delle unità può essere caratterizzata come organica o meccanica.

• Le tecnologie routinarie sono associate a strutture e processi di tipo meccanico, come regole
formali e rigidi processi di gestione.

• Le tecnologie non routinarie sono associate a una struttura organica e la gestione dell’unità è più
flessibile e poco strutturata.

Relazione tra tecnologia e livello di unità e caratteristiche strutturali e di gestione

1. Formalizzazione= la tecnologia routinaria è caratterizzata da standardizzazione e da una


divisione del lavoro che prevede compiti parcellizzazioni governati da regole e procedure
formali.

2. Decentramento= nelle tecnologie routinarie, la maggior parte del processo decisionale


riguardante le attività di lavoro è accentrato a livello di management(Nelle tecnologie
ingegneristiche, artigianali i dipendenti tendono ad acquistare maggiore autorità decisionale). Il
decentramento verso i dipendenti è maggiore nei contesti non routinarie, dov’è molte delle
decisioni sono prese dai dipendenti.

3. Livello di competenze dei dipendenti= nelle tecnologie routinarie il personale non ha bisogno di
un significato livello di istruzione. In unità con maggiore varietà, il personale ha un livello di
competenze più elevato. Le attività non routinarie richiedono sia un’istruzione di tipo formale sia
la maturazione di un’esperienza sul campo.

4. Ampiezza del controllo gerarchico(span of control)= l’ampiezza del controllo gerarchico é data
dal numero di dipendenti che riportano a un singolo manager. Questa caratteristica è
influenzata dalla tecnologia che caratterizza L’Unità. Più il Compito è complesso e non
routinario, maggiori sono i problemi che si presentano.

5. Comunicazione e coordinamento= l’attività e la frequenza di comunicazione aumentano con


l’aumentare della varietà del compito. Problemi frequenti richiedono una maggiore condivisione
delle informazioni per la loro soluzione e per assicurare un corretto completamento delle attività.

Interdipendenza del flusso di lavoro tra le unità

L’ultima caratteristica della tecnologia che incide sulla progettazione organizzativa è


interdipendenza= esprime la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per informazioni,
risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti.

• bassa interdipendenza= le unità possono svolgere il rispettivo lavoro indipendentemente e hanno


poca necessità di interagire.

• Alta interdipendenza= le unità devono scambiare costantemente risorse tra di loro.

Tipi di Interdipendenze
J.Thompson ha definito tre tipi di interdipendenza che influiscono sulla struttura organizzativa:

1. Generica= è la forma più bassa di interdipendenza tra le unità. Il lavoro non fluisce tra le diverse
unità. Ogni unità è l’arte dell’organizzazione e contribuisce al bene comune dell’organizzazione
ma lavora in modo indipendente.(filiale di una banca a Milano, non ha bisogno di interagire con
una filiale a Roma). Interdipendenza generica può essere associata alle relazioni che
caratterizzano una struttura divisionale. Thompson ritiene che essa sia presente nelle aziende
caratterizzate da una Tecnologia di mediazione, ossia fornisce prodotti/servizi che mediano o
stabiliscono un collegamento con i clienti dell’ambiente esterno, così facendo permette a ogni
unità di lavorare indipendentemente. La Gestione: i manager devono utilizzare regole e
procedure per standardizzare le attività comuni delle diverse attività
2. Sequenziale= quando l’interdipendenza si presenta in forma seriale, con le parti prodotte da un
reparto che diventano input per un altro reparto. Ciò rappresenta un livello alto di
interdipendenza, poiché le unità si scambiano risorse e dipendono da altre per ottenere buoni
risultati, e crea una maggiore necessità di meccanismi orizzontali come i ruoli di integrazione. si
verifica in presenza di quelle che Thompson chiama Tecnologia sequenziale, si riferisce alla
combinazione all’interno di un’organizzazione di stadi consecutivi di produzione; ogni stadio di
produzione impiega come suoi input l’output dello stadio precedente e realizza gli input per lo
stadio seguente.(settore della costruzione navale, linea di assemblaggio di un’automobile, che
deve avere tutte le parti di cui necessita, come motori, gomme per mantenere in funzionale la
produzione). È necessario un coordinamento tra gli impianti o le unità collegate. Poiché
l’interdipendenza implica un flusso di materiali a senso unico, sono necessarie estese attività di
pianificazione. L’Unità B ha bisogno di sapere cosa attendersi dall’unita A, in modo che
entrambi possano funzionare efficacemente. È richiesta comunicazione quotidiana tra le unità.

3. Reciproca= è il livello più alto di interdipendenza. Siamo in ore senza di questa interdipendenza
quando l’output dell’operazione A costituisce l’output dell’operazione B e l’output
dell’operazione B costituisce a sua volta l’input dell’operazione A. L’interdipendenza reciproca
tende a verificarsi in organizzazioni caratterizzate da quelle che Thompson ha definito
tecnologie intensive, le quali frappor iscono al cliente una varietà di prodotti e servizi in
combinazione tra loro. È necessario un intensivo coordinamento tra la progettazione,
produzione e marketing per unire tutte le risorse in modo da soddisfare le necessità di prodotto
del cliente. ( Callaway Golf, introduce 7 nuovi prodotti all’anno per mantenere il suo vantaggio di
essere uno dei produttori più innovativi del settore). L’interdipendenza reciproca richiede che le
unità funzionino insieme a stretto contatto e con molta frequenza, la performance efficiente dei
team caratterizzati da un’elevata interdipendenza è legata a una comunicazione efficace e a uno
stretto coordinamento. Può risultare appropriata una struttura che consenta una frequente
comunicazione orizzontale e la possibilità di adattamento, mediante team interfunzionali. È
necessaria una estesa attività di pianificazione, ma i latini non saranno comunque in grado di
prevenire o risolvere tutti i problemi, necessaria quindi un’interazione giornaliera. I manager che
operano in questi contesti di interdipendenza, organizzano il lavoro in modo da incoraggiare e
stimolare il coordinamento relazionale, in modo che la condivisione delle informazioni e il
coordinamento tra le diverse unità organizzative diventino una normale pratica quotidiana.

Capitolo 9

Esplosione dell’informazione digitale


• i computer mainframe negli anni sessanta consentivano alle organizzazioni di avvalersi di

trans action processing, data warehouse e business intelligence interna.

• i successivi sviluppi di personal computer e internet hanno consentito il knowledge management,


l’analisi delle reti sociali(social network) e la business intelligence esterna.

• Internet e dispositivi mobili hanno permesso lo sviluppo delle organizzazioni digitali piattaforma

• Internet delle cose ha consentito la raccolta di decine di miliardi di unità dati e l’introduzione
dell’analisi dei big data in un numero sempre crescente di organizzazioni.

Condotti e piattaforme: una nuova forma organizzativa


• Per condotto(pipe) si intende un’organizzazione tradizionale che trasforma le materie prime in
produttori o servizi per i clienti

• Per piattaforme si intende una nuova forma organizzativa che collega digitalmente produttori e
consumatori piuttosto che produrre un proprio prodotto o sevizio da vendere.

• Le organizzazioni digitali piattaforma sono di 2 tipi: le exchange platform che facilitano le


interazioni produttore-consumatore uno a uno tra i membri(si pensi a Uber); le maker platform che
facilitano le connessioni produttore-consumatore uno a mille(si pensi a YouTube)

• Gli assunti di base di organizzazioni digitali piattaforma differiscono da quelli delle organizzazioni
condotto, le prime sono caratterizzate da un minore utilizzo degli investimenti fisici, da un più
rapido flusso di informazioni e da una minore gerarchia. Le aziende condotte invece, aumentano
dimensioni e importanza attraverso acquisizione per guadagnare quote di mercato, le
informazioni si spostano verso il centro e i livelli superiori dell’organizzazione per contribuire al
processo decisionale.

• vi è il rischio che le organizzazioni digitali piattaforma perdano il controllo sulla cultura aziendale,
per cui il leader devono esercitare la propria influenza per avviare e consolidare una cultura
costruttiva.

• Le organizzazioni piattaforma devono investire in talento digitale e promuovere le soft skill e il


team building per creare una cultura in cui i collaboratori siamo motivati al lavoro.(esempio
Walmart, incoraggia a collaborare trasversalmente per andare oltre i confini organizzativi definiti)

Analisi dei Big Data

È l’evoluzione diretta delle prime applicazioni di business intelligence, utilizza le nuove tecnologie
per esaminare questi grandi data set alla ricerca di linee evolutive nascoste, correlazione e altre
informazioni utili, con l’obiettivo di migliorare il processo decisionale.

• gli elementi distintivi dei big data sono: volume(talmente grandi da risultare difficili da
comprendere), utilizzare tutti i dati(utilizzando i big data, persone e aziende possono fare cose
che erano impossibili con quantità più ridotte di dati), utilizzare dati disordinati( all’aumentare
delle dimensioni dei data set, aumentano anche le imprecisioni), adottare una nuova forma
mentis(l’approccio dei big data necessità di una nuova forma mentis, richiede che ci si arrenda ai
dati)

• L’analisi dei big data utilizza tutti i dati, non soltanto dei campioni nell’analisi tradizionale dei dati.

Big data e struttura organizzativa


4 opzioni strutturali per mettere in piedi un’operazione di big data; le varie forme strutturali
funzionano meglio a seconda delle dimensioni e del tipo di organizzazione.

1. Esternalizzazione= alcune aziende esternalizzano le attività relative ai big data a organizzazioni


di business processo o fanno ricorso a intermediari di dati,ossia aziende che raccolgono dati
da diverse organizzazioni e li analizzano nell’insieme per conto loro.(Visa e Mastercard,
analizzano miliardi di transazioni effettuate dai titolari delle carte di credito). Tuttavia, nella
misura in cui aumenta il numero di individui con competenze in questo settore, cresce anche il
numero di organizzazioni che costruiscono le proprie unità di analisi dei big dati.

2. Centralizzata= centralizzare le attività di analisi inserendo tutti gli esperti dei big data all’interno
di un’unica unità, con il vantaggio di riuscire a mettere insieme una massa critica di ali siti e
assicurare che L’Unità riesca a ottenere i dati necessari.

3. Bilanciata= inserendo un numero ristretto di esperti in dati in un centro di eccellenza, il quale


svolge un ruolo di coordinamento, valutando i bisogni, assegnando la priorità ai progetti.

4. Decentralizzata= decentralizzare completamente l’analisi dei dati. Questa struttura rappresenta


il modo più semplice per far sì che gli analisti collaborino con ri sospetti i uffici o unità, esso
rende però difficile la condivisione di soluzioni innovative far le varie unità e opportunità
trasversali di organizzazione.

Intelligenza artificiale
• comprende le tecniche utilizzate per insegnare ai sistemi informatici ad apprendere, ragionare,
percepire, dedurre, comunicare e prendere decisioni in modo simile o migliore rispetto agli esseri
umani.

• Sta producendo un forte impatto sui processi amministrativi nelle organizzazioni, inserendo i dati
in fogli di calcolo, verificando l’accuratezza dei dati sui clienti e i loro rimborsi spese, ed
effettuando i pagamenti.

• Progressi ancora maggiori sono stati compiuti nel processo di reclutamento e assunzione delle
risorse umane. Aziende come IBM e UNILEVER utilizzano algoritmi nelle prime fasi del processo
di selezione dei candidati.

• Non è così oggettiva come sembra. I manager devono essere attenti riguardo ai possibili bias
dell’intelligenza artificiale mei confrotni delle minoranze.

• Ha un grance potenziale per la formazione dei manager e degli altri collaboratori attraverso il
management della spinta gentile(nude management), che applica le versioni delle scienze
comportamentali per offrire delle spinte gentile che orientano verso il comportamenti desiderati,
come un promemoria per risvegliare l’attenzione di una persona.

• I sistemi di controllo aritmetico sono in grado di misurare ogni aspetto del lavoro di routine per
ottenere, a prima vista, più lavoro dai dipendenti attraverso la perdita di gradi della loro
autonomia.

• La rapida crescita delle applicazioni di intelligenza artificiale nelle organizzazioni dà luogo a due
suggerimenti per la progettazione organizzativa:

1. Inserire un responsabile dell’intelligenza artificiale= può consentire alle organizzazioni di


sviluppare la tecnologia in modo più efficace, alcune aziende hanno introdotto la figura del
CAIO che definisce, coordina i progetti e recluta esperti di dati difficili da reperire.

2. Decentrare l’autorità= gran parte del lavoro non di routine verrà sviati da gruppi decentrati
gestiti in maniera flessibile.

-Due elementi importanti della digitalizzazione delle organizzazioni sono l’analisi delle:

• reti sociali= resa possibile dall’information Technology, in grado di aiutare i manager a


conoscere le relazioni infirmali e le strutture di rete all’interno di un’organizzazione. I manager
possono sapere chi ha influenza e chi non ne ha, a chi le persone si rivolgono per ottenere delle
risorse. Gli individui svolgono ruoli diversi all’interno delle reti sociali(3 Ruoli):

• 1. Hub= persone posizionate al centro di una rete informativa, persone ricercate per le
conoscenze e le informazioni che possiedono.

• 2. Agenti periferici= possiedono il minor numero di connessioni e operano ai margini di una rete.
Sono attori marginali, ma importanti in quando provvisti di conoscenze o contatti all’esterno

• 3. Broker= collegano gruppi specializzati di conoscenze e integrano la più ampia rete all’interno
dell’organizzazione.
• Knowledge management= sforzo sistematico di trovare, organizzare e rendere disponibile il
capitale intellettuale(somma delle sue informazioni, delle conoscenze) di un’azienda e di
alimentare una cultura di apprendimento continuo. È supportato quando i dipendenti hanno
modo di condividere informazioni e idee e vengono ricompensati nel momento in cui lo fanno.
Una forma di condivisione di informazioni è l’Intranet= sistema informativo privato, possono
migliorare la comunicazione interna e dare acceso a informazioni precedentemente non
accessibili.

Le aziende necessitano di strategie per trasferire la conoscenza codificata e tacita.

• conoscenza codificata= è la conoscenza formale e sistematica che può essere articolata, messa
in forma scritta e trasmessa agli altri per mezzo di documenti, regole o istruzioni.(proprietà
intellettuali come brevetti e licenze)

• Conoscenza tacita= è spesso molto difficile da tradurre in parole; potrebbe includere l’esperienza
appresa dal lavoratore con un cliente per un lungo lasso di tempo.

Due approcci al Knowledge management:

1. Raccolta e condivisione di conoscenza codificata= attraverso l’utilizzo di sistemi di information


Technology.

2. Valorizzazione dell’esperienza e del know-how individuale= conoscenza tacita, collegando le


persone fisicamente o con l’uso di social media interattivi.

Le organizzazioni utilizzano i sistemi di information Technology per facilitare le conversazioni e la


condivisione di esperienze e idee. Alcune imprese fanno ricorso ai cosiddetti Expert-locator
system, ossia sistemi per l’identificazione delle conoscenze mirati a identificare e catalogare gli
esperti in un database mediante il quale si può rintracciare la persona adatta a fornire una
consulenza specializzata.

I progressi nelle tecnologie dell’informazione stanno esercitando una significativa influenza sulla
progettazione organizzativa. Alcune specifiche implicazioni delle tecnologie digitali dell’informazione
comprendono organizzazioni di:

• dimensioni più piccole

• Strutture organizzative decentralizzate

• Miglioramento del coordinamento interni ed esterno

La tecnologia digitale ha anche permesso la creazione della struttura organizzativa a rete, tramute
la quale l’organizzazione esternalità la maggior parte delle sue funzioni ad aziende separate.

Capitolo 10

Le dimensioni organizzative
• le organizzazioni subiscono numerose spinte a crescere e le grandi dimensioni sono di
importanza cruciale per la salute economica in alcuni settori

• Le dimensioni consentono lo sviluppo di economie di scala, forniscono un ampio spettro di


opportunità ai dipendenti e consentono alle aziende di investire in progetti costosi e rischiosi.
tuttavia, le grandi organizzazioni faticano ad adattarsi ai rapidi cambiamenti dell’ambiente.

• In genere le grandi organizzazioni sono standardizzate, gestite in modo meccanicistico e


caratterizzate da una certa complessità.

• Le piccole organizzazioni invece hanno una struttura piatta e uno stile di gestione organico e
flessibile, sono in grado di rispondere più rapidamente ai mutamenti ambientali e sono più
adeguate a promuovere l’innovazione e L’imprenditorialità.

• I manager di aziende grandi o in crescita cercano di trovare le soluzioni per rendere le loro
organizzazioni più flessibili e reattive.

• Combinazione grande azienda/ piccola azienda= i vantaggi delle piccole aziende permettono
loro di avere successo e diventare grandi. Al contempo, possono diventare vittime del proprio
successo nel momento in cui raggiungono grandi dimensioni, spostandosi verso una struttura
meccanica. Vi è però un approccio ambidestro, tramite il quale si avvalgono di strutture e
processi appropriati sia alla creatività delle piccole aziende sia ai sistemi utilizzati dalle grandi
aziende però sfruttare le innovazioni, per come sentire alle aziende di essere adattabili ed
efficienti. Con questo approccio, i manager promuovono la flessibilità e libertà per innovare e
proporre nuove idee all’interno di alcune unità, ma utilizzano un approccio più rigido,
centralizzato e standardizzato per attuare innovazioni all’interno dell’azienda.(Lowe’s utilizza
vantaggi delle grandi dimensioni in aree come la pubblicità, gli acquisti, ma al contempo
conferisce a ogni singolo negozio l’autonomia necessaria per servire i clienti come una piccola
bottega di paese)

Ciclo di vita organizzativo


La ricerca sul ciclo di vita suggerisce che lo sviluppo organizzativi è caratterizzati da 4 stadi
principali:

1. Stadio imprenditoriale= inizialmente, l’organizzazione è di piccole dimensioni, non burocratica


è il suo destino dipende sostanzialmente da un’unica persona. Il manager al vertice fornisce la
struttura e il sistema di controllo. L’energia organizzativa è dedicata alla sopravvive e alla
produzione di un singolo prodotto o servizio.

2. Stadio della collettività= questo Stadio costituisce il periodo di giovinezza dell’organizzazione


p. La crescita è rapida e i dipendenti sono entusiasti e impegnati nel soddisfare la missione
organizzativa. La struttura è ancora prevalentemente informale, anche se emergono alcune
procedure. Forti Leader carismatici forniscono all’organizzazione direzione e obiettivi.
L’obiettivo principale è la crescita continua.

3. Stadio della formalizzazione= con questo Stadio l’organizzazione entra nella sua fase di
mezza età. Emergono le caratteristiche burocratiche. L’organizzazione aggiunge gruppi di
supporto in staff, formalizza procedure e stabilisce una gerarchia e una divisione del lavoro
chiare. Nello stadio per offrire una linea di prodotti completata. l’innovazione può essere
ottenuta istituendo un’unità di ricerca e sviluppo separata.gli obiettivi principali sono la stabilità
interna e l’espansione nel mercato. Il top management deve delegare, ma al tempo stesso
realizza sistemi di controllo formali.

4. Stadio di elaborazione= l’organizza matura è grande e burocratica, con sistemi di controllo


articolati, regole e procedure. I manager dell’organizzazione cercano di sviluppare un
orientamento al lavoro in gruppo all’interno della burocrazia per evitare un ulteriore sviluooo
della burocrazia stessa. I manager al vertice si impegnano nella realizzazione di
un’organizzazione completa sotto ogni punto di vista. Lo status e la reputazione
dell’organizzazione assumono un ruolo importante. L’innovazione è istituzionalizzata attraverso
un’unità dedicata alla ricerca e sviluppo. Il management può infine attaccare la burocrazia e
snellirla.

Le organizzazioni che attraversano un processo di crescita si muovono da uno stadio all’altro di un


ciclo di vita e a ogni Stadio sono associate specifiche caratteristiche relativamente a struttura,
sistemi di controllo, obiettivi e innovazione. Il fenomeno del ciclo di vita é un concetto potente che
viene utilizzato per comprendere i problemi che le organizzazioni affrontano e come i manager
possano rispondere a essi in modo positivo per far passare un’organizzazione allo stadio
successivo.

Per le aziende tecnologiche e le organizzazioni basate su piattaforme, i cicli di vita si stanno


accorciando, i manager di Airbnb stanno attualmente facendo fronte ai problemi dello stadio della
formalizzazione, creando nuove procedure e sistemi di controllo che aiutino l’organizzazione a
offrire agli ospiti un’esperienza più affidabile.

Burocrazia
• man mano che le organizzazioni avanzano lungo il ciclo di vita e diventano più grandi e
complesse, generalmente assumono caratteristiche burocratiche, quali la presenza di:

1. Regole e procedure standard= permettevano di eseguire le attività organizzative in modo


prevedibile e routinario

2. Introduzione di compiti specializzati= comportava il fatto che a ogni dipendente venisse


assegnato un compito chiaro da seguire

3. Gerarchia= forniva un meccanismo ragionevole per la supervisione e il controllo.

4. Criterio= in base al quale le persone venivano assunte, era la competenza tecnica.

5. Tenuta di documentazione formale= forniva una forma di memoria e continuità organizzativa nel
tempo.

6. Procedure impersonali

• la burocrazia è un modo logico di organizzarsi che permette alle aziende di utilizzare le risorse in
maniera efficiente.

• Le caratteristiche burocratiche possono avere un impatto positivo su molte aziende di grandi


dimensioni come UPS, dove esse aumentano insieme alle dimensioni organizzative. Man mano
che si espanse i manager devono trovare metodi efficaci per ridurre la burocrazia.

• Le grandi organizzazioni sono diverse dalle piccole organizzazioni relativamente a varie


dimensioni della struttura burocratica, tra cui:

-formalizzazione= Le grandi organizzazioni hanno un livello di formalizzazione maggiore rispetto


alle piccole organizzazioni, facendo affidamento su regole, procedure e attività amministrative per
ottenere la standardizzazione e il controllo.

-centralizzazione= nelle organizzazioni centralizzate, le decisioni tendono a essere prese al vertice,


nelle organizzazioni decentrate decisioni simili sarebbero prese a livello inferiore.

-indicatori del personale= Gli indicatori del personale tendono a cambiare man mano che le
organizzazioni acquistano dimensioni maggiori, con incremento della percentuale dello staff di
supporto di ufficio e professionale e decremento della percentuale di personale di linea(diretto) e
componenti dell’alta diligenza.

• in molte organizzazioni aziendali e governative, la burocrazia è stata attaccata nel tentativo di


decentrare l’autorità, appiattire la struttura organizzativa, ridurre l’ammontare di regole e
procedure scritte e creare una mentalità di piccola impresa. Aziende di questo tipo sono disposte
a rinunciare alle economie di scala our di diventare reattive e così i di rapido adattamento.

• Da uno studio è emerso che nelle organizzazioni da 100 a 1000 dipendenti, il numero medio di
gironi necessari per prendere una decisione su una spesa preventiva era di circa 15, mentre in
organizzazioni organizzazioni con 5000 o più dipendenti, aumentava a 20 giorni.

• Molte aziende si stanno suddividendo al proprio interno in unità più piccole per ottenere i
vantaggi delle piccole imprese. Un altro approccio per superare i problemi della burocrazia è
quello di utilizzare strutture temporanee, che consentono alle organizzazioni di spostarsi
agilmente tra una struttura altamente formalizzata e gerarchica, efficace nei periodi di stabilità, è
un modello più flessibile e destrutturato, necessario per rispondere adeguatamente a condizioni
ambientali imprevedibili e volatili.

• Un altro attacco alla burocrazia proviene dalla crescente professionalità dei dipendenti, che si
riferisce alla formazione formale e all’esperienza dei dipendenti. Gli studi in materia mostrano che
la formalizzazione non è necessaria, perché la formazione alla professione consente di
stabilizzare un elevato standard di comportamento da parte dei dipendenti, agendo come
sostituto della burocrazia.

Controllo burocratico
Consiste nell’utilizzo di regole, politiche, standardizzazione e altri meccanismi burocratici al fine di
standardizzare il comportamento e valutare le prestazioni. Utilizza le caratteristiche burocratiche
definite da Weber. Per far sì che il controllo burocratico funzioni, i manager devono avere l’autorità
per mantenere il controllo sull’organizzazione. Weber ha identificato 3 tipi di autorità che potrebbero
spiegale le modalità di creazione e controllo di una grande organizzazione:

1. Autorità razionale-legale= si basa sulla fiducia dei dipendenti nel valore legale delle regole e
nel diritto di dare ordini da l’arte di coloro che sono stati collocati in posizioni di autorità.

2. Autorità tradizionale= fiducia nelle tradizioni e nella legittimità dello status delle persone che
esercitano autorità grazie a tali tradizioni. È alla base del controllo esercitato da monarchie.

3. Autorità carismatica= basata sulla devozione nei confronti del carattere esemplare i
dell’eroismo di una persona fisica e dell’ordine da questa stabilito.

Nelle organizzazioni possono coesistere più titoli di autorità. Ma il Punto 1 resta la forma più
utilizzata per governare le attuata di lavoro e processi decisionali. (La coerenza è un punto di forza
per qualsiasi azienda e norme e procedure consumo di ottenere risultati; Starbucks è passata da 10
punti vendita a una multinazionale. L’applicazione di tali norme senza spirito critico e flessibilità ha
causato svariati problemi con i clienti.)

Controllo di mercato
Utilizzato laddove agli output di prodotto o di servizio può essere associato un prezzo ed esiste
competizione.

Controllo di clan
Consiste nell’uso di fattori sociali, come i valori condivisi, l’impegno, le tradizioni e le credenze, per
controllare il comportamento. Questo tipo di controllo gioca un ruolo importante quando l’ambiguità
e incertezza sono alte: alta incertezza significa che l’organizzazione non può assegnare un prezzo ai
propri servizi, e le cose cambiano velocemente che le regole non sono in grado di specificare i
comportamenti corretti.

L’autocontrollo è simile al controllo di clan, ma laddove quest’ultimo avviene in funzione della


socializzazione all’interno di un gruppo, l’auto controllo deriva da valori, obiettivi e standard
individuali. Generalmente sono i dipendenti a stabilire obiettivi e monitorare le prestazioni.

Autocontrollo e controllo sono associati a processi organizzativi incerti e in rapido cambiamento.


Questi sistemi si affidano per il controllo all’impegno, alla tradizione e ai valori condivisi. Quando il
controllo di clan funziona, il controllo burocratico non è necessario( aziende senza capi)

• i manager possono infine utilizzare, per la soddisfazione dell’organizzazione, una combinazione di


approcci al controllo. In generale, oggi le aziende stanno passando da un approccio al controllo
di tipo gerarchico associati al controllo burocratico a uno di tipo decentralizzato più in linea con il
controllo di clan

Declino organizzativo

• è una condizione nella quale si verifica una diminuzione sostanziale e in termini assoluti nella
base di risorse di un’organizzazione nel corso del tempo.

• È associati spesso al declino ambientale, nel senso che la sfera di riferimento di


un’organizzazione beige una riduzione di dimensione o di forma.

• 3 fattori causa del declino


1. Atrofia organizzativa= quando le organizzazioni crescono e diventano inefficienti e sovra-
burocratizzate. L’atrofia Segue un lungo periodo di successo:l’organizzazione dà per scontato il
successo, si focalizza su pratiche e strutture che hanno funzionato in passato e non si adatta ai
cambiamenti ambientali(BlackBerry, non è riuscita a prepararsi alla competizione e ai
cambiamenti del mercato). Segnali di allarme: eccesso di personale amministrativo e di staff,
mancanza di comunicazione e coordinamento efficaci.

2. Vulnerabilità= rifletta l’incapacità strategica di un’organizzazione a prosperare all’interno del


suo ambiente. Questi accade spesso alle piccole organizzazioni non ancora consolidate. Quindi
sono vulnerabili rispetto ai cambiamenti dei gusti dei consumatori. Tendono a ridefinire il
proprio ambiente di riferimento per entrare in nuovi mercati.

3. Declino ambientale o competizione= diminuzione nell’energia e nelle risorse disponibili per


supportare un’organizzazione. Quando l’ambiente ha minori capacità di sostenere le
organizzazioni, queste devono diminuire le loro attività oppure spostarsi in un altro ambiente di
riferimento.( croce rossa americana e altre organizzazioni non profit, faticano a gestire informai
necessari per coprire le spese)

Questi 3 fattori hanno contribuito a causare il deterioramento della Kodak.

• le organizzazioni attraversano diverse stadi di declino:

1. Stadio della cecità= costituito dai cambiamenti interni ed esterni che minacciano la
sopravvivenza nel lungo termine è potrebbero richiedere che l’organizzazione prenda delle
misure appropriate. La soluzione consiste nello sviluppare sistemi di monitoraggio e di controllo
efficaci che indichino quando qualcosa non funziona come dovrebbe.

2. Stadio dell’inattività= si negano le condizioni correnti malgrado i segni del deterioramento


delle prestazioni. I leader possono provare a convincere i dipendenti e altri steakhokder che
tutto va bene. In alcuni casi i manager ricorrono a un approccio “creativo” alla contabilità può
fare in modo che le cose sembrino in regola. La soluzione è che i leader riconoscano il declino e
intraprendano azioni per riallineare l’organizzazione con l’ambiente.

3. Stadio dell’errore= si affrontano problemi gravi e gli indicatori che mostrano i cattivi risultati
non possono essere ignorati. I leader sono costretti da circostanze gravi a considerare
cambiamenti drastici. Si dovrebbe ridurre l’incertezza dei dipendenti chiarendo valori e fornendo
informazioni.

4. Stadio della crisi= l’organizzazione non è stata in grado di gestire efficacemente il declino e si
trova in una situazione di panico. L’unica soluzione è di intraprendere una radicale
riorganizzazione.

5. Stadio della dissoluzione= declino irreversibile. L’organizzazione subisce perdite di


reputazione e di quota di mercato. L’unica strategia è di porre fine all’organizzazione e ridurre il
trauma da separazione dei dipendenti.

Compito dei manager individuare i segni del declino e attuare i provvedimenti necessari.

Capitolo 11

Cultura
• i valori culturali aiutano a determinare il capitale sociale dell’organizzazione, e i valori giusti
possono contribuire al successo organizzativo

• La cultura è l’insieme di valori di fondo, credenze e norme condivise dai membri di


un’organizzazione. La cultura si stratifica su due livelli:

1. Artefatti visibili

2. Comportamenti osservabili

• Gli elementi visibili della cultura sono espressioni di valori più profondi( Teambank, dove l’alta
dirigenza ha impostato di utilizzare l’informale Tu nelle interazioni interne piuttosto che il Lei. Si
tratta di simboli osservabili, i cui valori sottostanti sono l’apertura, la collaborazione, l’eguaglianza
e il lavoro di squadra)

• La cultura fornisce ai membri un senso di identità organizzativa e genera un senso di


attaccamento e di impegno verso credenze e valori( Cultura di Amazon, rifletti i valori di Jeff
Bezos, il cui approccio si basa su disaccordo e contestazione)

• Le culture assolvono nelle organizzazioni due funzioni critiche:

1. Integrazione interna= i membri sviluppano un’identità collettiva e comprendono come lavorare


insieme in maniera efficace.

2. Adattamento esterno= come l’organizzazione raggiunge gli obiettivi e si relaziona a identità


esterne.

• la cultura può essere sia interpretata sua plasmata da:

> riti e cerimonie= attività elaborate e pianificate che costituiscono un evento speciale e sono
spesso svolte a beneficio di un pubblico. Un tipo di rito che si manifesta nelle organizzazioni è il
Rito di passaggio che facilita la transizione dei dipendenti verso nuovi ruoli sociali. Questi riti
vengono impiegati per l’iniziazione dei nuovi membri e la comunicazione di valori importanti. Un
altro tipo è il Rito di integrazione che è spesso utilizzato per creare legami comuni e sentimenti
positivi tra dipendenti e far aumentare la dedizione nei confronti dell’organizzazione.

Esempio: l’impresa Gentle Giant Moving Company, organizza il rito di passaggio della corsa allo
stadio. Il fondatore ha stabilito che i nuovi assunti devono correre lungo le gradinate dell’Harvard
University per sottolineare che il personale dell’azienda lavora con impegno. Dopo la corsa offre un
abbondante colazione e pronuncia un discorso di orientamento.

> storie e slogan= le storie sono racconti basati su eventi reali che circolano con frequenza tra i
dipendenti dell’organizzazione e sono riportati ai nuovi membri per far capire loro come funziona
l’organizzazione; mantengono vivi i valori di fondi dell’organizzazione e forniscono una visione
comune a tutti i dipendenti. Gli slogan sono motti che racchiudono importanti valori
culturali( “Risparmia vivi meglio” di walmart)

> simboli= è qualcosa che rappresenta qualcos’altro. In un certo senso le cerimonie, storie, slogan
e i riti sono tutti simboli perché rappresentano i valori più profondi di un’organizzazione.

Esempio: nelle sale riunioni di Amazon, i tavoli per le riunioni sono composti da una mezza dozzina
di scrivanie ricavate da porte, simbolo dello spendere denaro in cose che contano per i clienti.

> strutture organizzative= l’organizzazione ha una struttura meccanica rigida o organica flessibile.
La gerarchia è verticalizzavano o piatta. Il modo in cui i dipendenti e le unità operative sono
organizzati e il grado di flessibilità e autonomia concesso possono dire molto su quali valori culturali
vengono enfatizzati nell’organizzazione.

Esempio: Chrysler dopo una fase di amministrazione controllata, l’ex amministratore delegato ha
operato una riorganizzazione eliminando svariati livelli di management per ottenere una struttura più
piatta e avvicinare la dirigenza alle attività di produzione e vendita dei veicoli.

> rapporti di potere= consorte di comprendere chi è in grado di influenzare e manierare


maggiormente le relazioni organizzative o chi sarebbe in grado di farlo. U altro aspetto da
considerare è la formalità o informalita dei rapporti di potere : se gli individui sono potenti per via
della loro posizione gerarchica o per altri fattori, come le competenze o comportamento esemplare.

Esempio: alla W.L Gore sono in pochi ad avere un titolo e nessuno ha un capo. La leadership viene
assegnata a coloro che hanno una buona idea e riescono a trovare le persone giuste per metterla in
pratica.

> sistemi di controllo= meccanismi di funzionamento interno mediante i quali l’organizzazione


controlla individui e attività. Questi comprendono aspetti come la gestione delle informazioni,
metodi di controllo finanziario, sistemi di ricompensa…

Esempio: i manager del centro di distribuzione della Anheuser-Busch InBev iniziano la giornata di
lavoro con un rapido controllo degli obiettivi di vendita giornalieri, motivando i dipendenti a vendere
di più. Il sistema di ricompensa, basato su incentivi, la fiscalizzazione sull’incremento delle vendite
sono elementi chiave di una cultura aziendale competitiva.

• la cultura organizzativa aiuta a rinforzare la strategia e la struttura di cui l’organizzazionenecessita


per avere successo nel suo ambiente.

• All’interno delle organizzazioni possono esistere 4 tipi di cultura:

1. Cultura adattativa= caratterizzata da un ficus strategico sull’ambiente esterno che si traduce in


flessibilità e cambiamento allo scopo di soddisfare le necessità dei clienti. Questa cultura
incoraggia valori, norme e credenze di tipo imprenditoriale. Queste aziende non si limitano a
reagire velocemente ai cambiamenti ambientali, ma li creano attivamente.(Google ricorrere a
questa cultura)

2. Cultura del risultato/ caratterizzata da un’enfasi su una visione chiaro dello scopo
dell’organizzazione e sul raggiungimento di obiettivi, quali cresciuta del fatturato, redditività o
quota di mercato. I singoli dipendenti possono essere responsabili di un determinato livello di
prestazioni e l’organizzazione promette in cambio specifiche ricompense. Le culture di risultato
riflettono un alto livello di competitività e un orientamento alla generazione di profitti( Amazon
riflette alcuni aspetti di una cultura del risultato, nel momento in cui dà risalato a competitività e
raggiungimento degli obiettivi di crescita di fatturato e quota di mercato)

3. Cultura di clan= si concentra sul coinvolgimento e sulla partecipazione dei membri


dell’organizzazione ed è caratterizzata da un ambiente esterni nel quale le aspettative cambiano
rapidamente. Si concentra sul soddisfare le necessità dei dipendenti come via da percorrere per
conseguire alte prestazioni. Il coinvolgimento e la partecipazione creano un senso di
responsabilità e di appartenenza e quindi un maggiore impegno nei confronti
dell’organizzazione. Un valore importante è prendersi cura dei dipendenti e assicurarsi che
dispongano di qualunque cosa essi abbiano bisogno( Southwest Airlines azienda che eccelle
nella gestione del personale)

4. Cultura burocratica= ha un focus interno è un orientamento coerente con un ambiente stabile.


La spinta è verso un approccio metodico nelle attività di business. Il coinvolgimento personale è
più basso che negli altri casi, ma questo aspetto è più che controbilanciato da un alto livello di
coerenza e di collaborazione tra i membri. La maggior parte dei manager si sta allottando dalle
culture burocratiche a causa dell’esigenza di maggior flessibilità.( SAS Istitute e Serena software
hanno utilizzato con successo alcuni elementi della cultura burocratica per far rientrare i progetti
nei vincoli di tempi e di budget previsti e per assicurare che i loro dipendenti avessero una vita
più sana)

Coesione culturale e sottoculture organizzative

• La coesione culturale fa riferimento alla misura in cui i membri di un’organizzazione concordano


sull’importanza di specifici valori: se c’è una vasto consenso sull’importanza di tali valori, la
cultura è coesa è forte; se c’è un consenso limitato la cultura è debole.

• Una cultura forte è associata al frequente utilizzo di cerimonie, simboli, slogan che esprimono i
valori fondamentali. Questi elementi aumentano la dedizione dei dipendenti ai valori e alla
strategia dell’azienda.

• le sottoculture si sviluppano come manifestazione di problemi, obiettivi ed esperienze condivisi


dai membri di un gruppo.

• Anche in organizzazioni con culture forti possono emergere numerose sottoculture, in particolare
in quelle di grandi dimensioni.

• A seguito di una fusione o acquisizione, uno dei compiti più difficili per l’alta dirigenza è spesso
rappresentato dall’integrazione delle diverse culture aziendali. Dagli studi condotti da società di
consulenza emerge che le prestazioni delle società acquistate diminuiscono del 20 per centro
circa dopo l’acquisizione. (Facebook ha acquistato Whatsapp , sono emersi disaccordi quando la
forte convinzione culturale da parte dei Leader di Whatsapp e dei membri del personale nella
protezione della privacy degli utenti è entrata in conflitto con la pratica utilizza da Facebook di
raccogliere dati sulle attività degli utenti)

Cultura e performance

Una delle cose più importanti che i manager fanno é plasmare la cultura organizzativa per
raggiungere obiettivi strategici, in quanto la cultura ha un impatto significativo sulle prestazioni.

Aziende di successo sono quelle in cui i manager vengono valutati e premiati per aver prestato
attenzione sia ai valori culturali che alle performance aziendali.

• i manager del quadrante C prestano poca attenzione ai valori o ai risultati aziendali, per cui
l’azienda difficilmente sopravviverà a lungo.

• I manager del quadrante D sono concentrati sulla creazione di una forte cultura coesa, ma non
collegano i valori organizzativi direttamente agli obiettivi strategici e ai risultati aziendali
desiderati.

( la cui cultura aziendale del Lego Group ha quasi condannati al fallimento l’azienda produttrice di
giocattoli negli anni Novanta, quando le vendite sono crollate a seguito della conversione due
bambini dai giocattoli ai videogiochi. Con il nuovo manager nel 2004 ha potenziato la cultura
aziendale con nuovo motto per i dipendenti: “sono qui per far dare soldi all’azienda”. Il
cambiamento ha avuto un profondo impatto e Lego è diventata una delle aziende di maggior
successo.)

• il quadrante A rappresenta i manager che si concentrano sui risultati aziendali e presentano poca
attenzione ai valori organizzativi. Questo approccio può essere redditizio nel breve periodo, ma il
successo è difficile da sostenere a lungo termine perché mancano i valori culturali condivisi.

( Uber, il manager ha posto attenzione alla crescita rapida e la mancanza di attenzione a valori
culturali positivi hanno danneggiato la reputazione dell’azienda, minacciandone l’espansione)

• I manager del quadrante B pongono l’accento sia sulla cultura sia sulle solide performance
aziendali come fattori di successo organizzativo. I manager di queste organizzazioni allineano i
valori con operatività quotidiana dell’azienda.

( General Electric è diventata una delle aziende di maggior successo creando una cultura in cui il
rischio è stato premiato e la misurabilità dei risultati sono stati la chiave per il successo invidiale e la
redditività aziendale)

Le organizzazioni del quadrante B rappresentano la Cultura ad alte prestazioni, una cultura che si
basa:

• sulla solida missione o scopo organizzativi

• Incarna i valori condivisi e flessibili che guidano le decisioni e le pratiche commerciali

• Incoraggia la responsabilizzazione dei singoli dipendenti rispetto sia ai risultati finanziaria sia alla
cultura dell’organizzazione.

Focalizzazione culturale dei sistemi di controllo


• I modi in cui i manager controllano i dipendenti e l’operatività variano a seconda della cultura
aziendale. I manager prestano attenzione sia al controllo dell’organizzazione nel suo insieme sia
a quello di singole unità operative, team e individui.

• L’approccio al controllo da parte dei manager sta cambiando presso molte organizzazioni. Molte
aziende stanno adottando un processo di controllo decentralizzato piuttosto che gerarchico.

• controllo gerarchico= comporta il monitoraggio e la modifica del comportamento dei dipendenti


attraverso l’utilizzo massicciò di regole, politiche, gerarchia…il controllo è affidato sull’autorità
centralizzata, alla gerarchia formale e alla stretta supervisione personale. La responsabilità del
controllo è affidata ai supervisori preposti, piuttosto che ai dipendenti. Le descrizioni delle
mansioni sono dettagliate ed espresse in termine di compiti, e i manager definiscono gli standard
minimi di accettabilità della performance del personale. La tecnologia viene utilizzata per
controllare il flusso è il ritmo di lavoro o per monitorare i dipendenti. L’approccio gerarchico al
controllo si manifesta in molte aziende giapponesi, la quale presenta un’ossessione per regole
che può rivelarsi efficace per trasformare il disordine in ordine.

• Controllo decentralizzato= si basa su valori culturali, tradizioni, credenze condivise e fiducia per
promuovere l’allineamento agli obiettivi dell’organizzazione. Regole e procedure vengono
utilizzate quando necessario. I manager fanno affidamento su obiettivi e valori condivisi per
controllare il comportamento dei dipendenti. Responsabilizzazione dei dipendenti, efficaci
processi di socializzazione e formazione sono tutti fattori che possono contribuire agli standard
interni che forniscono autocontrollo. Il potere é maggiormente diffuso e si basa su conoscenza ed
esperienza e sulla posizione formale. La struttura organizzativa è piatta e orizzontale, con autorità
flessibile e team di laboratori alle prese con la risoluzione dei problemi e con la messa in atto di
miglioramenti. La tecnologia viene utilizzata per responsabilizzare i dipendenti, dando loro le
informazioni di cui necessitano per prendere decisioni efficaci, lavorare insieme e risolvere i
problemi. I dipendenti partecipano a tutti una serie di attività, fra le quali: definizione degli
obiettivi, gestione della qualità e la progettazione dei sistemi di controllo. La cultura è adattiva e i
manager riconoscono l’importanza la cultura organizzativa riveste nel tenere insieme obiettivi
individuali al fine di un maggiore controllo generale.

Esempio: Campbell’s Soup fa ricorso al controllo decentralizzato chiedendo la collaborazione dei


suoi dipendenti per migliorare l’efficienza all’interno dei suoi stabilimenti. Gli operai si consultano
con i manager per trovare delle modalità per risparmiare denaro all’azienda.

Sistemi di controllo a Feedback


• I manager istituiscono dei sistemi di controllo dell’organizzazione che prevedono i 4 passaggi
fondamentali del modello di controllo a feedback: Fissare obiettivi strategici, vengono stabiliti
misure e parametri di performance, che la performance corrente venga misurata e confrontata
con i parlamentari, correggendo o modificando le attività a seconda delle esigenze.( Hershey
Company, obiettivo è che i cioccolatini si presentino gradevoli nell’assetto quanto nel sapore. Il
feedback da parte dei clienti ha rallentato la compagnia riguardi a una deviazione degli
standard).

• Il controllo a feedback consente ai manager di adattare gli adeguamenti necessari alle attività di
lavoro, ai paramenti di performance e agli obiettivi per portare l’organizzazione al successo.

• In gran parte delle aziende, i manager ricorrono a una serie di misure operative ben focalizzate
per tenere sotto controllo la performance e l’organizzazione, utilizzando un sistema che si basa
OKR(obiettivi e risultati chiave), stabiliscono l’obiettivo che l’organizzazione vuole raggiungere e i
risultati che aiutano a verificarli e a monitore come raggiungerli.

Livello di organizzazione: la Balanced scorecard(BSC)

• BSC= sistema di controllo di gestione complessi o che bilancia le tradizionali misurazioni di tipo
finanziario con indicatori operativi legati ai fattori critici di successo dell’azienda. Comprende 4
prospettive:

1. Prospettiva finanziaria= riflette la preoccupazione di far sì che le attività dell’organizzazione


contribuiscano al miglioramenti delle prestazioni finanziarie di breve e lungo periodo.

2. Indicatori del servizio ai clienti= misurano aspetti quali l’opinione che i clienti hanno
dell’organizzazione, la fedeltà e la soddisfazione del cliente.

3. Indicatori del processo di business= si concentrano sulle caratteristiche produttive e operative,


come il comportamento degli ordini e il costo per ordine.

4. Potenziale di apprendimento e di crescita dell’organizzazione= si focalizza sulla bontà della


gestione delle risorse e del capitale umano per il futuro dell’azienda.

• collegando le azioni di breve periodo all’interno di ciascuna delle 4 prospettive l’una con l’altra e
con la missione, strategia e obiettivi generalicdellorganizzazione. I manager possono utilizzare
questo sistema per stabilire obiettivi. Un grande finitore di servizi tecnologici, ha individuato gli
indicatori di performance chiave del rendimento degli investimenti( finanziario), del numero di
nuove idee implementate nell’ultimo anno(apprendimento e crescita), dell’accuratezza e
reattivita(processi interni) e della fedeltà e capacità di mantenere i clienti(servizio ai clienti).

Esempio: British Airways associa l’utilizzo della BSC ai modelli di controllo a feedback. Le BSC
fungono da ordine del giorno per le riunioni mensili della dirigenza, durante le quali i manager
valutano le performance, discutono sulle azioni correttive da adottare e stabiliscono nuovi obiettivi.

• una mappa strategica fornisce una rappresentazione visiva degli elementi determinanti del
successo di un’organizzazione e mostra i legami tra i risultati specifici conseguiti in ciascuna
area. 4 aree che contribuiscono al successo di un’azienda nel lungo periodo: cultura di
apprendimento e crescita, processi interni, servizio ai clienti e performance finanziarie.

• Una performance efficace sul piano di apprendimento e crescita funge da base per ottenere
processi di lavoro interni eccellenti.

• Conseguire gli obiettivi aiuterà l’azienda a conseguire processi di business interni efficienti che
facilitano buone relazioni con fornitori e partner, migliorando la qualità e flessibilità delle
operazioni. Questo a sua volta permette all’azienda di mantenere relazioni solide con i clienti e
fornire soluzioni innovative ai bisogni emergenti dei clienti. L’organizzazione può incrementare i
ricavi nei mercati esistenti, ridurre i costi grazie a maggiore produttività ed efficienza.

• le BSC e le mappe strategiche sono tecniche impiegate dai vertici dirigenziali e dai manager di
livello più alto. Esistono 2 apporci diversi alla valutazione e al controllo delle performance di team:

1. Controllo del comportamento= consiste in un attendo monitoraggio delle attività dei dipendenti,
al fine di accertare se l’individuo segue regole e politiche e svolge i compiti come richiesto.
( Chipotle hanno aumentato il controllo del comportamento a seguito di una serie di casi di
malattia collegati alla catena dei ristoranti messicani. Hanno installato dei timer per ricordare ai
dipendenti di lavarsi le mani ogni 30 minuti)

2. Controllo dei risultati= si basa sulla misurazione e la ricompensa dei risultati. Gli individui
godono di una grande autonomia. I manager si focalizzano sulla quantità di lavoro svolta.

• gran parte dei manager si avvalgono di una combinazione di controllo del comportamento e
controllo dei risultati, ponendo maggiore enfasi sul secondo perché determina performance
migliori è un livello più alto di motivazione.

Capitolo 12

• Molti manager preferiscono organizzare le attività quotidiane in modo prevedibile e routinario,


tuttavia è il cambiamento, e non la stabilità, l’ordine naturale delle cose nell’ambiente globale
odierno. Le organizzazioni hanno quindi bisogno di incorporare il cambiamento accanto alla
stabilità e facilitare l’innovazione insieme all’efficienza.

• L’ambiente attuale impone 3 tipi di cambiamento:

1. Occasionale= si rende necessario di quando in quando, dopo fasi di relativa stabilità, e i


manager possono gestirlo proponendo innovazioni tecniche, strutturali o di prodotto.

2. Continuo= causato dai rapidi mutamenti dell’ambiente. Si verifica con frequenza,


accompagnandosi a fasi di stabilità meno numerose e di breve durata.

3. Innovazione radicale= fa riferimento alle innovazioni di prodotti e servizi che finiscono con
sostituire completamente una tecnologia esistente di prodotto o servizio per produttori e
consumatori. (Microsoft ha incontrato non poche difficoltà con Facebook, Apple e in nuovi
mercati come quelli degli e-book)

• quattro categorie di innovazione:

1. Innovazioni tecnologiche: sono variazioni nel processo produttivo di un’organizzazione, che


permettono di creare una competenza distintiva e sono progettati per rendere la produzione
efficiente. Le innovazioni tecnologiche riguardano le tecniche utilizzate per realizzare prodotti o
servizi(fast-fashion Zara ha messo clicca e ritira presso i negozi fisici per velocizzare il ritiro
degli acquisti online). La nuova tecnologia migliora il servizio clienti.

2. Innovazioni di prodotto e servizio= riguardano gli output di un’organizzazione in termini di


prodotti o di servizi. I nuovi prodotti possono risultare da piccole modifiche di prodotti e sistemi
o derivare da linee di prodotto completamente nuovi. I nuovi prodotti e servizi sono
generalmente progettati per aumentare la quota di mercato o raggiungere nuovi mercati.

3. Innovazioni di strategia e struttura= relative alla sfera che riguarda la supervisione e la


gestione dell’organizzazione. Tali cambiamenti riguardano la struttura organizzativa, la gestione
strategica…solitamente i cambiamenti di strategia e di sistemi avvengono dall’alto verso il
basso(top down) ovvero sono imposti dal top management, mentre i cambiamenti di prodotto e
di tecnologia spesso emergono dalla base dell’organizzazione(bottom up)

4. Innovazioni culturali= consistono in modifiche nel modo di pensare dei dipendenti, legate
quindi all’approccio mentale che a tecnologie.

• per cambiamento organizzativo si intende l’adozione da parte di un’organizzazione di una nuova


idea o comportamento.

• I cinque elementi necessari per un cambiamento positivo sono:

1. Idee= nuovo modo di fare le cose(prodotto o servizio). Provengono dall’esterno o interno. La


creatività è defunta come la generazione di idee nuove che possono soddisfare le esigenze.
(Casa farmaceutica Eli Lilly, organizza feste per il fiasco, per celebrare ricerche scientifiche che
non hanno avuto successo)

2. Bisogno= le idee sono considerate a meno che non vi sia la percezione di un problema.

3. Decisione di adottare= la decisione di adottare si verifica quando i manager e coloro che


detengono il potere decisionale scelgono di portare avanti un’idea che era stat proposta. I
manager chiavi e i dipendenti devono essere in accordo per poter sostenere il cambiamento.

4. Implementazione= si verifica quando i membri dell’organizzazione utilizzano una nuova idea.

5. Risorse= il cambiamento richiedere energie e risorse. Alcune aziende utilizzano task force per
focalizzare le risorse su un determinato cambiamento e altre utilizzano seed fund o venture fund
ai quali possano accedere i dipendenti con idee. (Eli Lilly retribuisce i ricercatori che lavorano su
progetti)

• affinché si verifichi il cambiamento, i manager devono assicurarsi che sia presente ciascuno degli
elementi necessari.

• Ogni azienda ha bisogno di nuove idee. I manager possono incoraggiare la generazione di idee
nuove aumentando la diversità, assicurando ai dipendenti l’opportunità di interagire con persone
diverse da loro stessi, lasciando il tempo per la sperimentazione e sostenendo l’assunzione di
rischi e l’apprendimento.

• per l’innovazione tecnologica che interessa la maggior parte delle organizzazioni, un approccio
ambidestro che incoraggi sia all’esplorazione creativa da parte dei dipendenti sia lo sfruttamento
efficiente di nuove idee risulta spesso efficace per promuovere un flusso di nuove idee e metterle
in pratica.

• Approccio Bottom up= per promuovere l’innovazione le organizzazioni creano una serie di
meccanismi, sistemi e processi che favoriscono il flusso di idee dal basso verso l’alto,
garantendo che le proposte vengano esaminate ed attuate dall’alta dirigenza.

• Tecniche per incoraggiare il cambiamento tecnologico sono:

1. Strutture mutevoli= un’organizzazione crea una struttura organica nel momento in cui questa su
rende necessaria per l’avviamento di nuove idee. ( Alphabet, utilizza una serie di meccanismi
per mantenere l’ambidestria. I dipendenti hanno la possibilità di spendere il 10% del del tempo
lavorando a idee)

2. Unità creative= unità che si incaricano di avviare il cambiamento strutturate organicamente per
agevolare la generazione di nuove idee. Un tipo di unità creativa è l’incubatore di idee,
costituisce un luogo potetti ire le idee provenienti dai dipendenti possono essere sviluppate
senza interfaccia da parte della burocrazia o politiche aziendali)

3. Venture team= tecnica utilizzata per fare libero sfogo alla creatività. Un tipo di venture team é lo
skunkworks, ossia un picciolo gruppo separato, che si concentra sulle idee più innovative per il
business. Una variazione del concetto di venture team è il new venture fund, fornisce risorse
finanziarie perché i dipendenti possano sviluppare nuove idee.

4. Imprenditorialità aziendale interna= mira a sviluppare una filosofia e una struttura di tipo
imprenditoriale calce di produrre un numero di innovazioni superiore alla media. Bisogna dare
spazio ai campioni delle idee, i quali vengono indicati con varietà di termini, tra cui imprenditori
o promotori.

• nuovi prodotti e servizi richiedono una cooperazione tra diverse unità organizzative, per cui le
aziende ricorrono a un modello di coordinamento orizzontale per l’ottenimento di un’innovazione
di prodotto.

• Il modello di coordinamento orizzontale implica 3 elementi:

1. Specializzazione= le unità chiave nel processo di sviluppo sono la ricerca e sviluppo ,


marketing e la produzione. Il personale di tutte e tre queste unità deve essere competente.

2. Ruoli di confine= ogni unità coinvolta nello sviluppo di nuovi prodotti deve essere un ottimo
collegamenti con i settori rilevanti dell’ambiente esterno. Il personale della ricerca e sviluppo è
collegato con associazioni professionali, e i dipendenti che vi lavorano sono aggiornati sui
recenti sviluppi scientifici.( la kimbery Clark ha avuto un successo sorprendente con gli Huggies
perché i ricercatori hanno lavorato a stretto contatto con i clienti)

3. Coordinamento orizzontale= il personale delle unità tecniche, di marketing e di produzione


condivide idee e informazioni. Gli addetti alla ricerca informano i dipendenti del marketing su
nuovi sviluppi tecnici per sapere se tali sviluppi sono applicabili ai consumatori. I dipendenti
della ricerca e sviluppo e del marketing si coordinano con quelli della produzione perché i nuovi
prodotti devono essere compatibili con le possibilità tecniche di produzione, in modo che i costi
non siano esorbitanti.

• una recente tendenza è l’innovazione aperta, che coinvolge direttamente clienti, fornitori e altre
parti terze nella ricerca e nello sviluppo di nuovi prodotti.

• L’approccio all’innovazione aperta, sollecita idee, servizi da parte di utenti di


internet=>crowdsourcing.

• La rapidità nello sviluppo di nuovi prodotti e servizi può rappresentare un’arma strategica nel
contesto attuale, soprattutto in settori come quello dei giocattoli e dell’abbigliamento, soggetti a
repentini cambiamenti delle tendenze.

• l’approccio duale al cambiamento organizzativo mette a confronto i cambiamenti di natura


gestionale e le innovazioni tecniche.

• -cambiamenti gestionali= sono meno frequenti rispetto a quelli tecnici, si verificano in risposta al
mutare di differenti variabili ambientali e seguono un processo interni diverso da quello che
caratterizza i cambiamenti basati sulla tecnologia.

• Le innovazioni di strategia e struttura pertengono ai top manager che si assumono la


responsabilità della ristrutturazione, del downsizing e dei cambiamenti nelle politiche, negli
obiettivi e sistemi di controllo.

• Una struttura organizzativa meccanica è appropriata per frequenti cambiamenti gestionali, mentre
una struttura organica si addice a frequenti cambiamenti tecnici.

• i cambiamenti culturali sono generalmente una responsabilità della direzione generale.

• Alcune recenti tendenze che possono generare l’esigenza di cambiamenti di ampia portata nella
cultura aziendale sono lo spostamento verso forme organizzative orizzontali, una maggiore
diversità all’interno dell’organizzazione e una maggiore necessità di apprendimento e
adattamento. Tutti questi cambiamenti richiedono trasformazioni negli atteggiamenti e nelle
modalità di collaborazione dei dipendenti e dei manager.

• Un metodo per realizzare un cambiamento culturale di questo genere è rappresentato dallo


sviluppo organizzativo(OD), che si concentra sugli aspetti umani e sociali dell’organizzazione e
sfrutta la conoscenza delle scienze comportamentali per apportare cambiamenti negli
atteggiamenti individuali e nelle relazioni interpersonali.

• Fra le tecniche di OD vi sono:

1. Intervento su grandi gruppi= riunisce membri provenienti da ogni parte


dell’organizzazione( anche stakeholder). (Ikea ha utilizzato questo approccio per ripensare le
modalità operative dell’azienda)

2. Team building= promuove l’idea che le persone che lavorano insieme possono operare come
un gruppo. Un gruppo di lavoro può venire creato per occuparsi di aspetti relativi conflitti
esterni, obiettivi… le attività di team building sono utilizzate per offrire la formazione necessaria
a task force. Tali attività aumentano la comunicazione e la collaborazione.

3. Attività inferfunzionali= rappresentati di differenti unità vengono riuniti in un luogo naturale per
esplicitare problemi e conflitti, e studiare i miglioramenti nella comunicazione e nel
coordinamento. (UnitedHealthGroup, ha utilizzati degli interventi di OD per costruire un
ambiente più umani e collaborativo)

Realizzazione del cambiamento

• la realizzazione del cambiamento può essere difficile. È necessaria una forte leadership per
guidare i dipendenti attraverso la turbolenza e l’incertezza e costruire adesione e motivazione
verso il cambiamento a livello dell’intera organizzazione.

• La conoscenza della curva del cambiamento può aiutare i leader a guidare l’organizzazione
durante fasi di disperazione e frustrazione spesso associate a grandi trasformazioni.

• I manager possono aumentare le probabilità di successo pianificando attentamente il modo in cui


occuparsi delle resistenze al cambiamento.

• Le tecniche di implementazione dovrebbero basarsi su:

1. Diffondere un senso di urgenza della necessità del cambiamento= quando i manager


riscontrano una reale necessità di cambiamento, devono abbattere la resistenza diffondendo un
senso di urgenza negli altri per far comprendere che il cambiamento è necessario.

2. Costruire una coalizione per guidare il processo di cambiamento= i manager firmano una
coalizione di persone provenienti da ogni parte dell’organizzazione che abbiamo il potere e
l’influenza sufficienti a guidare il processo di cambiamento. La coalizione dovrebbe coinvolgere
supervisori dei livelli inferiori e i manager dei livelli intermedi di tutta l’organizzazione.

3. Creare una visione e una strategia per il cambiamento= i manager si concentrano sulla
formulazione e articolazione di una visione e di una strategia convincenti che guideranno il
processo di cambiamento.

4. Trovare un’idea che risponda alla necessità= trovare l’idea giusta implica procedure di ricerca
attraverso colloqui con altri manager, creazione di task force …

5. Creare team di cambiamento= necessità di disporre delle risorse e dell’energia necessarie per
fare in modo che il cambiamento abbia luogo.

6. Incoraggiare i campioni delle idee= il Champion più valido è una persona che volontariamente si
fa promotore di una nuova idea.

• Tecniche per superare la resistenza:

1. Sostegno da parte del top management= il supporto visibile da parte del top management
rende le persone consapevoli dell’importanza del cambiamento. Risulta importante quando un
cambiamento interessa diverse unità.

2. Partecipazione e coinvolgimento= parte della realizzazione di un cambiamento dovrebbe


consistere in una partecipazione estesa fin dalle prime fasi degli attori maggiormente coinvolti,
che da un senso di controllo sulle attività di cambiamento.

3. Allineamento con le necessità e gli obiettivi degli utenti= la strategia migliore re per superare
la resistenza è di assicurarsi che il cambiamento risponda a una necessità reale.

4. Comunicazione e formazione= la comunicazione ha il compito di informare le persone


coinvolte sulla necessità di un cambiamento e sulle consegne del cambiamento proposto.

5. Un ambiente che fornisce sicurezza psicologica= si ha sicurezza psicologia quando le


persone percepiscono che non saranno messe in imbarazzo o respinte dagli altri membri
dell’organizzazione. Il cambiamento richiede la disponibilità ad assumersi rischi e a fare le cose
in modo diverso. I manager sostengono la sicurezza psicologica creando un clima di fiducia.

Capitolo 13

Decisioni

• i manager prendono decisioni ogni giorno. Il processo decisionale comporta fasi di identificazione
del problema e di soluzione del problema.

• Le decisioni variano per complessità. Le decisioni programmate sono ripetitive e ben definite,
ed esistono procedure per la risoluzione del problema. Le decisioni non programmate sono
nuove e poco definite e non esiste alcuna procedura per la risoluzione del problema. Le
alternative sono confuse e vi è incertezza sull’efficacia di ogni soluzione proposta.

• Le decisioni non programmate particolarmente complesse sono talvolta definite decisioni


stregate, associate a conflitti manageriali su obiettivi decisionali e alternative praticabili, su
circostanze che cambino rapidamente e su interdipendenze poco chiare tra gli elementi
decisionali.

Decisione individuale
• Il processo decisionale individuale dei manager è descritto in 2 modi:

1. Approccio razionale= suggerisce un metodo ideale secondo il quale i manager dovrebbero


provare a prendere decisioni. Il modello razionale è un “ideale” non completamente
raggiungibile nell’ambiente competitivo reale caratterizzato da incertezza, complessità e rapido
cambiamento. In accordo con questo approccio, il processo decisionale può essere articolato
in 8 fasi:

Identificazione del problema


1. Monitorare l’ambiente= un manager controllo le informazioni interne ed esterne che
indicheranno deviazioni dal comportamento programmato o accettabile.

2. Definire il problema= il manager reagisce agli scostamenti identificando i dettagli essenziali del
problema: dove, quando, chi era coinvolto…

3. Specificare gli obiettivi della decisione= il manager determina quali risultati di performance
dovrebbero essere ottenuti come conseguenza di una decisione.

4. Diagnosi del problema= il manager cerca di capire la causa del problema. Per agevolare la
diagnosi possono essere raccolti dati aggiuntivi.

Soluzione del problema


1. Sviluppare soluzioni alternative= il manager deve avere una visione chiare delle diverse opzioni
disponibili per ottenere gli obiettivi desiderati. Il manager può andare alla ricerca di idee e
suggerimenti rivolgendosi ad altre persone.

2. Valutare le alternative= questa fase può implicare l’uso di tecniche statistiche per valutare la
probabilità di successo. Occorre considerare il valore di ogni alternativa così come la probabilità
che essa avrà di raggiungere gli obiettivi desiderati.

3. Scegliere l’alternativa migliore= il manager utilizza la sua analisi del problema, degli obiettivi e
delle alternative per selezionare il percorso di azione con le maggiori probabilità di successo.

4. Realizzare l’alternativa scelta= il manager utilizza le capacità gestionali, amministrative nonché


la propria abilità di persuasione per assicurare che la decisione sia portata a termine, fase
chiamata anche attuazione della decisione.

Razionalità limitata
• espressione coniata dallo studioso H.Simon, secondo il quale ogni problema potrebbe avere una
soluzione perfetta, ma a causa della loro razionalità limitata, le persone non sarebbero in grado di
effettuare i necessari passaggi cognitivi per raggiungerla.

• I manager operano in presenza di molti vincoli e trade off, che limitano la razionalità e quindi
ricorrono a soluzioni, soddisfacenti e all’uso dell’intuizione oltre che all’analisi razionale durante il
processo decisionale.

• Molti manager sono affetti da trappole cognitive che ed offuscano il giudizio è che pongono dei
vincoli allorché assumono delle decisioni.

Il ruolo dell’intuizione
• la prospettiva della razionalità limitata è spesso associata a processi decisionali intuitivi. Per
prendere decisioni sono utilizzati l’esperienza e il giudizio personale. Gli individuali con lunga
esperienza e conoscenze approfondite in un particolare ambito sono in grado di prendere la
decisione giusta in poco tempo.

• L’intuizione può controbilanciare e completare l’analisi razionale per aiutare i manager a prendere
decisioni migliori.

• Recente tendenza nel campo decisionale prende il nome di Quasi-razionalità; si tratta di una
combinazione di pensiero intuitivo e analitico.

Trappole cognitive
• Sono gravi errori di giudizio che tutti gli esseri umani tendono a commettere e che di norma
conducono a scelte sbagliate.

1. Farsi influenzare dalle prime impressioni= la mente attribuisce un peso esagerato alle prime
impressioni, che fungono da ancora per i successivi pensieri e giudizi.

2. Vedere ciò che si vuole vedere= spesso le persone vanno alla ricerca di informazioni a supporto
del loro istinto, evitando quelle che lo contraddicono. Questa trappola influisce sulle fonti
presso le quali i manager cercano le informazioni.

3. Farsi influenzare dalle emozioni= ad esempio i trader hanno un efficace controllo delle emozioni,
per attuare migliori performance.

4. Essere troppo sicuri di sè= la maggior parte degli individui tende a sovrastimare la propria
capacità di previsione a fronte di situazioni i cui esiti sono poco chiari.

5. Persistere nell’errore= le organizzazioni continuano a investire tempo e denaro in una determina


soluzione, malgrado ci siano prove evidenti del fatto che essa non funziona.

6. Temere il fallimento e le perdite= la paura del fallimento risulta più potente dell’opportunità di
successo nel prendere una decisione. Secondo la teoria del prospetto elaborata da due
psicologi, la minaccia di una perdita esercita un impatto maggiore su una decisone rispetto alla
possibilità di un guadagno equivalente.

7. Farsi influenzare dal gruppo= nelle organizzazioni numerose decisioni vengono prese da gruppi,
motivo per cui il desiderio di conformarsi agli altri può determinare distorsioni nel giudizio. Il
pensiero di gruppo si riferisce alla tendenza dei membri di un gruppo a reprimere opinioni
divergenti.

Superare le trappole cognitive


• management basato sulle evidenze= implica un impegno a prendere decisioni più informate e
intelligenti sulla base dei migliori dati disponibili.

• Incoraggiamento del dissenso e della diversità= aprono il processo decisionale a un ampio


ventaglio di idee e opinioni. Un modo per favorire il dissenso consiste nell’assicurarsi che il
gruppo sia eterogeneo in termini di età e genere. Alcuni gruppi designano un avvocato del diavolo
, incaricandolo di mettere in discussione le ipotesi e le affermazioni avanzate dal gruppo,
potrebbe indurre a ripensare il proprio approccio al problema.

Processi decisionali organizzativi


• sono gli individui a prendere decisioni, ma gran parte delle decisimi organizzative non sono prese
da un singolo individuo. Alcuni degli approcci al processo decisionale organizzativo sono:

1. Approccio delle scienze manageriali= corrisponde all’approccio razionale utilizzato dai singoli
manager. È uno strumento a supporto dei processi decisionali organizzativi quando i problemi
sono analizzabili e quando le variabili possono essere identificate e misurate. La scienza
manageriale, contando su software e tecnologie informatiche sempre più sofisticate può
risolvere in modo preciso e veloce i problemi che hanno troppe variabili esplicite per poter
essere trattati dall’uomo. È un ruolo anche di integrazione e supporto al processo decisionale.
La decisone finale può racchiudere sia fattori qualificativi sia calcoli quantitativi.

2. Modello Carnegie= approccio della razionalità limitata alla decisione individuale. Le decisomi di
livello organizzativo coinvolgevano molti manager e che la scelta finale si basava su una
coalizione tra quei manager. Una coalizione è una alleanza tra numerosi manager che
concordano sugli obiettivi organizzativi e sulle priorità dei problemi. Le colazioni manageriali
sono necessarie nei processi decisionali perché:

- gli obiettivi organizzativi complessi sono ambigui

- gli obiettivi operativi sono incompatibili

• Il processo di formazione della coalizione ha numerose implicazioni per il comportamento


decisionale nelle organizzazioni. Le decisioni sono prese per trovare una soluzione soddisfacente.
I manager si impegnano alla ‘ricerca per problemi’, ossia esplorano l’ambiente circostante alla
ricerca di una soluzione che risolva velocemente un problema. La discussione e negoziazione
assumono importanza nella fase del processo decisionale dedicata all’identificazione del
problema.

4. Modello del processo decisionale incrementale= Mintzberg si è avvicinato al tema del processo
decisionale partendo da una prospettiva diversa. La sua ricerca Ha portato all’identificazione di ogni
passo della sequenza di pensieri e azioni che porta alla decisione.

• questo processo si concentra maggiormente la sequenza strutturata delle attività intraprese dalla
scoperta di un problema alla sua soluzione.

• Le più importanti scelte di un’organizzazione sono costituite da una serie di piccole scelte che si
combinano per produrre la decisione principale.

• I Passi della sequenza decisionale sono 3:

1. Fase della identificazione= inizia con il riconoscimento, ossia uno o più manager diventano
consapevoli di un problema. Il secondo passo è la diagnosi, in cui vengono raccolte
informazioni necessarie per definire il problema, può essere:

- sistematica= problemi meno gravi sono diagnosticati in modo sistematico

- informale= i problemi gravi non hanno tempo per diagnosi estese, la risposta è immediata.

2. Fase dello sviluppo= si verifica quando viene modellata una soluzione per risolvere il problema
definito nella fase di identificazione. Prende diverse direzioni:

• Di ricerca, utilizzate trovare un’alternativa nell’ambito del repertorio di soluzione


dell’organizzazione.

• Progettare, una soluzione ad hoc. Questo accade quando il problema è nuovo, per cui
l’esperienza precedente non ha alcun valore.

3. Fase della selezione= si verifica con la scelta della soluzione. La valutazione e la scelta possono
essere realizzate in tre modi:

• forma di giudizio= utilizzata quando la scelta finale ricade su un singolo responsabile e richiede
un giudizio basato sull’esperienza.

• Analisi= le alternative sono valutate su una base più sistematica, servendosi delle tecniche della
scienza manageriali.

• Contrattazione= si verifica quando la selezione coinvolge un gruppo di decisori; ognuno di essi


può avere un interesse diverso nel risultato->emerge un conflitto.

Quando una decisione è accertata ha luogo l’autorizzazione, è di routine perché la competenza e la


conoscenza appartengono ai responsabili inferiori che hanno identificato il problema e hanno
sviluppato la soluzione.

Fattori dinamici
• le decisioni organizzative non seguono una progressione ordinata dal riconoscimento fino
all’autorizzazione; si presentano problemi che costringono a tornare a una fase precedente. In
questi caso si parla di arresti decisionali.

• per affrontare le situazioni di estrema incertezza e complessità, i manager combinano il modello


di Carnegie e quello del processo decisionale incrementale, oppure possono far ricorso a un
approccio particolare chiamato modello del contenitore dei rifiuti.

• Modello dei contenitori dei rifiuti, aiuta a pensare all’organizzazione nel suo complesso e alle
frequenti decisioni che i manager prendono in ogni parte di essa. Gli autori del modello, hanno
chiamati le situazioni caratterizzate da elevata incertezza Anarchie organizzative, una forma e
stranamente organica di organizzazione. Sono determinate da tre caratteristiche:

1. Preferenze problematiche= obiettivi, problemi, alternative e soluzioni sono scarsamente definite.


l’ambiguità caratterizza ogni fase dei processi di decisione

2. Tecnologia non chiara e poco interiorizzata= è difficile identificare i rapporti causa-effetto


all’interno dell’organizzazione.

3. Turnover= le posizioni organizzative sperimentano un elevato turnover dei titolari. I dipendenti,


sono molto occupati e hanno poco tempo da dedicare a ciascun problema o decisione. La
partecipazione a qualsiasi decisone sarà incistante e limitata.

Flussi di eventi= la caratteristica peculiare del modello del contenitore dei rifiuti consiste nel fatto
che il processo decisionale non è visto come una sequenza di passi. Le decisioni sono il risultato di
flussi indipendenti di eventi all’interno dell’organizzazione. I quattro flussi rilevanti:

1. Problemi= punti di insoddisfazione verso le attività e le prestazioni correnti. I problemi sono


percepiti per richiamare l’attenzione. Un problema può condurre alla proposta di una soluzione.

2. Soluzioni potenziali= una soluzione è un’idea che qualcuno proporne affinché sia adottata.

3. Partecipanti= i partecipanti sono dipendenti che circolano per tutta l’organizzazione. I


partecipanti si differenziano ampiamente per le loro idee.

4. Opportunità di scelta= sono circostanze in cui di solito un’organizzazione prende una decisone.

Conseguenze= le quattro conseguenze del processo decisionale:

1. Le soluzioni possono essere proposte anche quando i problemi non esistono = un dipendente
può essere in grado di offrire un’idea e può provare a venderla al resto dell’organizzazione

2. Le scelte sono fatte senza risolvere i problemi

3. I problemi possono persistere senza essere risolti= i partecipanti si abituano a certi problemi e
smettono di cercare una soluzione per essi.

4. Alcuni problemi trovano una soluzione

Consenso sui problemi= si riferisce all’accordo tra i manager sulla natura di un problema o di
un’opportunità e su quali obiettivi e risultati perseguire, ed è una variabile che oscilla tra l’accordo
completo e il totale disaccordo.

• Quando i manager concordano-> poca incertezza, problemi e obiettivi sono chiari

• Quando i manager dissentono-> elevata incertezza, aspettative di prestazione sono in


discussione

Conoscenza tecnica= fa riferimento alla comprensione e all’accordo sul modo in cui risolvere i
problemi e ottenere gli obiettivi organizzativi. Questa variabile può oscillare da un accordo è una
certezza completi fini a un disaccordo e una incertezza totale relativamente alle relazioni causa-
effetto che conducono alla soluzione del problema.

Modello contingente per il processo decisionale= riunisce le due dimensioni del consenso sul
problema e della conoscenza tecnica delle soluzioni.

Ogni casella rappresenta una situazione organizzativa associabile agli approcci al processo
decisionale:

• Casella 1= vengono utilizzate procedure razionali di decisone perché i problemi sono condivisi, i
rapporti causa-effetto sono chiari e quindi c’è poca incertezza. Le decisioni possono essere
prese con il metodo del calcolo razionale. I modelli razionali descritti in precedenza, sia per gli
individui sia per l’organizzazione, sono appropriati quando i problemi e i mezzi per risolverli sono
beni definiti.

• Casella 2= elevata incertezza sui problemi e sulle priorità. Per l’organizzazione affrontare un
problema può significare dover rimandare azioni relative ad altre questioni. I manager dovrebbero
perseguire un’ampia partecipazione per ottenere consenso nel processo decisionale. Il modello
Carnegie si applica quando non c’è consenso sui problemi organizzativi.

• Casella 3= i problemi e gli standard di prestazione sono certi, ma le soluzioni tecniche alternative
sono vaghe e incerte. Le tecniche per risolvere un problema sono scarsamente definite e poco
interiorizzate. Il modello decisionale incrementale corrisponde all’approccio per tentativi ed errori
da parte dell’organizzazione.

• Casella 4= caratterizzata da elevata incertezza riguardo a problemi e soluzioni, è ostica ai fini del
processo decisionale. I manager può tentare di costruire una coalizione per stabilire gli obiettivi.
Possono anche essere richieste tecniche aggiungiti e come:

- ispirazione= si riferisce a una soluzione innovative e creativa non scaturita da procedure logiche

- imitazione= adottare una decisone presa altri e nella speranza che funzioni anche nella
situazione presente.

Ambienti ad alta velocità

• molte organizzazioni operanti in ambienti ad alta velocità, si trovano a dover prendere decisioni
rapidamente, il che significa stare in contatto stretto e costante con le attività operative e com
l’ambiente.

• per aumentare le probabilità di prendere una buona decisone in condizioni di alta velocità, alcune
organizzazioni stimolano un conflitto costruttivo attraverso una tecnica chiamata: punto-
contrappunto, in base alla quale i decisori vengono divisi in due gruppi e incaricati di
responsabilità diverse e spesso contrastanti.

Errori decisionali

• In un modo caratterizzato da incertezza, le organizzazioni commetteranno errori e gli errori


commessi attraverso processi di tentativi ed errori dovrebbero essere apprezzati.

• Incoraggiare il progresso attraverso tentativi ed errori faciliti l’apprendimento organizzativo.

Capitolo 14

Il conflitto intergrupoo nelle organizzazioni

• caratterizzato da tre elementi:

1. Identificazione di gruppo= i dipendenti devono percepire se stessi come parte di un gruppo o di


un’unità

2. Differenze osservabili= ci deve essere qualche forma osservabile di differenza di gruppo

3. Frustrazione= se un gruppo raggiunge il proprio obiettivo, l’altro non lo farà: sarà bloccato.

• il conflitto intergruppo= come il comportamento che si verifica tra gruppi di un’organizzazione


quando i partecipanti si identificano com è un gruppo e hanno la percezione che un altro gruppo
possa bloccare il raggiungimento dei loro obiettivi. Conflitto è anche competizione.

• La competizione è la rivalità tra gruppi nel contenersi un premio comune, mentre il conflitto
presume interferenze dirette rispetto al raggiungimento degli obiettivi.

• Il conflitto intergruppo può verificarsi orizzontalmente tra unità o verticalmente tra diversi livelli
dell’organizzazione.

Fonti del conflitto intergruppo


1. Incompatibilità di obiettivi= gli obiettivi di ogni unità riflettono gli scogli specifici che i membri
provano a raggiungere, il raggiungimento degli obiettivi di un’unità interferisce spesso con gli
obiettivi di un’altra unità, determinando l’insorgere devi conflitti. Tipiche aree di conflitto di
obiettivi sono la qualità, il controllo dei costi e i nuovi prodotti o servizi.

2. Differenziazione= differenza negli orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di diverse


unità funzionali.

3. Interdipendenza dei compiti= si riferisce alla dipendenza di un’unità da un’altra per materiali,
risorse o informazioni. All’aumentare dell’ interdipendenza, aumenta il conflitto. Nel caso di
interdipendenza generica, le unità hanno poca necessità di interagire e il conflitto è minimo. Nell
interdipendenza sequenziale è reciproca i dipendenti necessitano di tempo per coordinarsi, e le
differenze di obiettivi e di attitudini emergono. Maggiore interdipendenza=> unità premonì per
avere una risposta veloce in quanto il loro lavoro non può procedere se non arriva il contributo
dell’altra unità.

4. Risorse limitate= le organizzazioni hanno denaro limitato, strutture fisiche, risorse di staff e
personale da condividere tra tutte le unità. Per centrare i propri obiettivi i grulli vogliono
aumentare le risorse di cui possono disporre e ciò li porta al conflitto. Le risorse sono anche
degli indicatori del potere e dell’influenza all’interno di un’organizzazione.

Queste fonti determinano se all’interno dell’organizzazione è utilizzato un modello di


comportamento razionale oppure uno politico per raggiungere gli obiettivi prefissati.

• quando gli obiettivi sono allineati-> differenziazione minima-> unità caratterizzate da


interdipendenza generica e risorse abbondanti-> manager usano MODELLO RAZIONALE(è un
ideale)= obiettivi sono chiari e le scelte vengono fatte in modo logico; caratterizzato da potere e
controllo centralizzati, vasti sistemi informativi e un orientamento all’efficienza.

• MODELLO POLITICO=differenze sono grandi, obiettivi e valori separati. Il disaccordo e il


conflitto sono normali, per cui il potere e l’influenza sono necessari per prendere delle decisioni.
Le informazioni sono ambigue e incomplete. Questo modello descrive il modo in cui le
organizzazioni operano normalmente.

(Nelle organizzazioni sono utilizzati entrambi i processi)

Tattiche per l’aumento della collaborazione


1. Creare strumenti di integrazione= l’integratore a tempo pieno deve capire i problemi del
gruppo e deve essere in grado di spingere entrambi i gruppi verso una soluzione che sia
reciprocamente accettabile.

2. Utilizzare il confronto e il negoziato= il confronto si verifica quando le parti in conflitto si


confrontano direttamente le une con ke altre e provano a considerare le differenze reciproche.
La negoziazione è il processo di contrattazione che si verifica spesso durante il confronto e che
permette alle parti di raggiungere sistematicamente una soluzione. La negoziazione è spesso
una forma di mediazione di conflitti. il confronto e la negoziazione implicano qualche rischio,
non c’è sicurezza infatti che le discussioni si concentreranno su un solo oggetto di contesa o
che le emozioni saranno tenute sotto controllo. Hanno successo quando i manager si
impegnano su una strategia win-win, la quale vuol dire che entrambe ke parti adottano un
atteggiamento positivo. Se ke negoziazioni si deteriorano a una mera strategia Win-lose, il
confronto sarà inefficace. Con una strategia win-win si possono modificare le proprie idee e
risolvere la questione. Un tipo di negoziato utilizzato per risolvere divergenze tra lavoratori e
management é la contrattazione collettiva.
3. Programmare un supporto consulenziale Intergruppo= è un intervento forte per ridurre il
conflitto, perché implica il coinvolgere le parti in contrasto, dando modo a ognuna di presentare
la sua versione della realtà.

4. Praticare la rotazione delle persone= può essere chiesto a individui di un’unità di lavorare in
un’altra unità in maniera provvisoria o permanente. La rotazione opera lentamente per ridurre il
conflitto ma è molto efficace per la modificazione delle attitudini e percezioni sottostanti.

5. Creare una missione condivisa e degli obiettivi sovrastanti= per essere efficaci, gli obiettivi
sovrastanti devono essere rilevanti e ai dipendenti devono essere assicurati il tempo e i giusti
incentivi per lavorare in modo cooperativo verso tali obiettivi.

Potere= capacità di una persona o di un’unità in un’organizzazione di influenzare altre persone per
conseguire i risultati desiderati. Le persone potenti sono spesso in grado di ottenere stanziamenti
più consistenti per le loro unità. 5 tipologie di potere:

• Hard power individuale= si intende un potere generato in larga misura dalla posizione si autorità
detenuta dall’individuo e include:

1. Potere legittimo= autorità garantita dall’organizzazione alla posizione formale che il manager
ricopre.

2. Potere di ricompensa= deriva dalla capacità di conferire ricompense ad altre persone.

3. Potere coercitivo= l’autorità di punire o raccomandare una punizione.

• soft power individuale= rientrano il:

4. Potere della competenza= deriva dalle maggiori capacità o conoscenze sui compiti da svolgere.

5. Potere dell’esempio= deriva da caratteristiche personali tali che spingono ad ammirare i


manager e identificarsi con loro.

Potere organizzativo = spesso è il risultato di caratteristiche strutturali.

• il concetto di autorità formale è collegato a quello di potere, ma è più ristretto. Anche l’autorità, è
una forza con cui ottenere i risultati desiderati. Tre proprietà che identificano l’autorità:

1. L’ Autorità è conferita a posizioni organizzative

2. L’ autorità è accettata dai collaboratori

3. L’autorità fluisce lungo la gerarchia verticale

Fonti verticali di potere( di solito il vertice della gerarchia organizzativa ha più potere dei dilemmi a
livelli inferiori. Includono:

• posizione formali

• Risorse= le organizzazioni assegnano quantità consistenti di risorse, questa crea rapporti di


dipendenza.

• Controllo delle informazioni= informazioni sono condivise apertamente e ampiamente, e questo


aumenta il potere detenuto dai dipendenti lungo tutta l’organizzazione.

• Centralità nella rete= indica che si è collegati in un nodo centrale dell’organizzazione e s8 ha


accesso a informazioni e persone cruciali per il successo dell’azienda. I manager, così come i
dipendenti di levalo più basso, potenziano la propria efficacia e influenza quando si pongono al
centro di un network comunicativo, creando contati all’interno dell’impresa.

Persone= i leader spesso aumentano il loro potere circondandosi di un un gruppo di dirigenti fedeli.
I dirigenti di alto livello possono utilizzare la loro posizione centrale per costruire alleanze ed
esercitare un notevole potere. Molti alti dirigenti si impegnano attivamente a costruire un gruppo di
manager fedeli. I manager più abili instaurano rapporti mirati a neutralizzare potenziali avversari.

Il potere dell’empowerment(responsabilizzazione)
• Significa condivisone e delega di potere o autorità ai collaboratori all’interno di un’organizzazione.
Aumentare il potere dei dipendenti significa innalzare il morale e motivarli.

• Per responsabilizzare i dipendenti è necessario dotarli di tre elementi:

1. I dipendenti sono informati sulle performance dell’azienda= tutti possono accedere a qualsiasi
informazione finanziaria e operativa

2. I dipendenti sono in possesso delle conoscenze e delle competenze richieste per contribuire al
raggiungimento degli obiettivi aziendali

3. I dipendenti hanno il potere di rendere decisioni significative= i dipendenti responsabilizzati


hanno l’autorità di influenzare direttamente le procedure di lavoro e la performance
organizzativa.

Fonti orizzontali di potere

• Contingenze strategiche= sono attività ed eventi sia interni sia esterni a un’organizzazione,
essenziali per l’ottenimento degli obiettivi organizzativi.

• Fonti di potere= in alcune organizzazioni, le 5 fonti di potere indicate si sovrappongono, ma


ognuna ci fornisce un modo utile per misurare il potere orizzontale:

1. Dipendenza= è un elementi chiave alla base del potere relativo. Il potere deriva dalla bere
qualcosa che qualcun altro vuole. Il potere dell’unità A sull’unità B è più grande quando L’Unità
B dipende da A. In un’unità il cui output dipende da molte altre unità risulta in una pozione di
basso potere. Un’unità che si trovi in una posizione di scarso potere può guadagnare potere
attraverso le dipendenze.

2. Risorse finanziarie= il denaro può essere convertito in altri tipi di risorse che sono necessarie ad
altre unità. Il denaro genera dipendenza. Le unità che producono reddito per un’organizzazione
hanno un potere maggiore.

3. Centralità= riflette il ruolo di un’unità all’interno dei processi primari di un’organizzazione. Una
sua misura consiste Nel grado in cui il lavoro dell’unità influisci e sul prodotto finale
dell’organizzazione. (L’Unità di produzione è più centrale e di solito ha più potere dei gruppi di
staff). La centralità è associata al potere perché riflette il contributo dato all’organizzazione.

4. Non sostituibilità= le funzioni di un’unità non possono essere svolte da altre risorse disponili
facilmente.c

5. Fronteggiare l’incertezza= gli elementi dell’ambiente possono cambiare repentinamente e


risultare complessi e imprevedibili. Di fronte all’incertezza, i manager dispongono solo di poche
informazioni sulla base delle quali intraprendere azioni appropriate. Le unite che fanno fronte a
questa incertezza aumenteranno il loro potere. Per far fronte alle incertezze critiche le unità
possono:

• ottenere informazioni in anticipo= un’unità può ridurre l’incertezza di


un’organizzazioneprevedendo un evento

• Prevenzione= predicendo e prevenendo eventi negativi

• Assorbimento= si verifica quando un’unità, dopo un evento negativo, esegue delle azioni per
ridurne le conseguenze.

Processi politici nelle organizzazioni


• l’esercizio dell’attività politica all’interno dell’organizzazione implica l’acquisire, sviluppare e
utilizzare potere e altre risorse per influenzare gli altri e ottenere il risultato desiderato quando c’è
incertezza o disaccordo sulle scelte.c

• Molti diffidano nel comportamento politico, temendo che sia utilizzato per fini personali che
giovano all’individuo ma non all’organizzazione, tuttavia, la politica è spesso necessaria per
raggiungere gli obiettivi legittimi di un’unità o di un’organizzazione. Il comportamento politico può
essere una forza sia positiva sia negativa e i manager dovrebbero aver cura di farne un corretto
utilizzo.

• Tre aree in cui il comportamento politico gioca spesso un ruolo sono: cambiamenti della
struttura, successione del management e assegnazione di risorse, che sono aree caratterizzate
da elevata incertezza.

• manager necessitano di competenze politiche per esercitare sia il soft power sia l’hard power.
Quanti ignorano il soft power e le tattiche politiche possono fallire senza nemmeno capirne il
motivo.

• Tattiche per aumentare il potere:


1. Entrare in aree ad alta incertezza= le incertezze possono sorgere da arresti sulla linea di
assemblaggio, dalla quantità richiesta o dall’incapacità di prevedere la domanda per nuovi
servizi. Una volta identificata l’incertezza, L’Unità può compiere delle azioni per farvi fronte.

2. Create dipendenze= quando l’organizzazione dipende da un’unità opere da un individuo per


informazione, materiali o conoscenza. Quell’unità o quella persona deterrà potere sugli altri.

3. Fornire risorse scarse= le risorse sono sempre importanti per la sopravvivenza


dell’organizzazione. Le unità che accumulano risorse e le forniscono all’organizzazione sotto
forma di denaro, informazioni o strutture saranno potenti.

4. Soddisfare le contingenze strategiche= la teoria delle contingenze strategiche afferma che


alcuni elementi nell’ambiente esterni e all’interno dell’organizzazione sono particolarmente
importanti per il successo organizzativo.

Tattiche politiche per l’utilizzo del potere


1. Creare coalizioni per espandere la rete= i manager efficaci sviluppano relazioni positive
all’interno dell’organizzazione e investono tempo nel dialogare con gli altri per conoscere i loro
punti di vista e costruire alleanze e coalizioni. Le reti possono essere estese arrivando a stabilire
un contatto con ulteriori manager, cooptando dei dissidenti.

2. Assegnare persone fedeli a posizioni chiave= i top manager e i capi delle singole unità
utilizzano spesso le assunzioni, i trasferimenti e le promozioni per collocare in posizioni chiave
persone ben disposte verso i risultati dell’unità, che saranno quindi in grado di aiutarli a
raggiungere obiettivi.

3. Usare la reciprocità= gran parte delle persone si sente obbligata a sdebitarsi per favori ricevuti
da altri dando qualcosa in cambio. Il principio di reciprocità è uno dei fattori che più incidono
sulle relazioni di influenza nelle organizzazioni: quando un manager si spende per fare un favore
a un collega, questi si sente obbligato a ricambiare la gentilezza in futuro; analogamente fare del
lavoro aggiuntivo che supporta altre unità obbliga tali unità a ricambiare in futuro.

4. Aumentare la legittimità e la competenza= i manager possono esercitare la massima


influenza in aree in cui è riconosciuta la loro legittimità e competenza.

5. Rivolgere un appello diretto= se i manager non domandano, raramente riceveranno. L’attività


politica è efficace solo quando gli obiettivi e le necessità sono resi esplicite cosicché le
l’organizzazione possa rispondere.

6. Creare una finalità di livello superiore= per obiettivo sovraordianto si intende un obiettivo di
livello superiore che spinge i dipendenti di diverse unità a riunirsi e lavorare per un risultato
comune.

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