MODULO IV GOVERNANCE E MANAGEMENT D’IMPRESA

IV.1 Governance e management: prime definizioni

LE DUE PRINCIPALI AREE DI INTERESSI E LE DECISIONI IN IMPRESA

L’ipotesi di partenza è che l’ impresa sia un’organizzazione sociale complessa cioè costituita da più
parti, partecipanti e interazioni reciproche e strutturate.
Tale organizzazione è pervasa da un processo decisionale che ne sostiene l’amministrazione tale da
non potersi concentrare in un unico “nucleo” ovvero in un unico “organo” sia persona fisica o
giuridica.
In questa impresa-organizzazione sociale complessa si distinguono due aree di “interessi e
decisioni”:

1. Area del governo aziendale (governance)

2. Area del processo amministrativo aziendale (management):
- Decisioni di gestione
- Decisioni di organizzazione
- Decisioni di rilevazione

LA SEPARAZIONE E LA COOPERAZIONE NELL’ESERCIZIO DELLE OPERAZIONI

AZIENDALI

L’attività di governance o governo è tipica di chi ha creato l’impresa, ne ha costituito il capitale di

pieno rischio, diventando in tutto o in parte “proprietario” dell’impresa stessa.
“Governance”, in senso stretto, è un’attività aziendale alla quale presiedono i proprietari del
capitale di pieno rischio (ad es. gli azionisti o shareholders) e, in particolare, coloro che - persone
fisiche o giuridiche - costituiscono il soggetto economico dell’impresa.
“Governance”, in senso ampio, è un’attività aziendale che coinvolge non solo gli shareholders, ma
anche soggetti - persone fisiche che hanno un interesse nell’impresa (ad esempio singoli manager,
coalizioni di prestatori di lavoro) e/o un interesse per l’impresa: a questo proposito si allude a
organizzazioni “rilevanti” dell’ambiente in cui opera l’impresa (i cosiddetti stakeholders).
Alcuni di questi condizionano direttamente le finalità aziendali – ad esempio fornitori o distributori
– altri sono portatori di un interesse pubblico o latamente sociale verso l’impresa, ad esempio le
organizzazioni dello Stato o le associazioni di cittadini.
L’attività di management in senso ampio riguarda l’intero processo amministrativo aziendale e
coinvolge:
1. chi – a livello di “capo” responsabile di una qualsiasi area decisionale – coordina e controlla le
operazioni delegate dagli organi del governo aziendale, svolgendo pertanto un’attività di
“direzione”;
2. chi realizza – in squadra, gruppi di lavoro o isolatamente – le operazioni aziendali sotto la
supervisione del capo. L’attività di management in senso stretto coincide con l’attività di direzione.
I capi di area/ufficio/dipartimento esercitano un lavoro professionalizzato che, in ogni caso, è
subordinato a quello dell’imprenditore. Il capo segue un percorso di carriera che, solo per alcuni,
può chiudersi nel contratto di “dirigente” aziendale.  tanti capi, pochi dirigenti: gli uni e gli altri
sono manager.
Distinti i tre momenti del processo amministrativo e distinte governance e formalmente le funzioni
di management, si ipotizza che – dati certi vincoli contrattuali – vi sia armonia e collaborazione tra i
“partecipanti” all’impresa.

GOVERNO AZIENDALE (“GOVERNANCE”) E PROCESSO AMMINISTRATIVO AZIENDALE

(“MANAGEMENT)
Il grafico sopra riportato descrive sinteticamente le due aree degli interessi e delle decisioni
aziendali evidenziando i soggetti chiamati a prendere le decisioni e le attività che essi svolgono
 IV.2 Soggetti di diritto, gerarchie semplici e gerarchie complesse

LA CONFIGURAZIONE STRUTTURALE DELLE DECISIONI AZIENDALI

Il grafico seguente sinteticamente mostra come vengono prese le decisioni nell’impresa.
In particolare si evidenziano tre livelli decisionali che comunicano tra loro attraverso:
comunicazioni top –down (dall’alto verso il basso) contrassegnate dalle frecce continue;
comunicazioni bottom up (dal basso verso l’alto).
Le comunicazioni top-down seguono l’ordinamento gerarchico, quelle bottom-up sono quelle che
partono dai soggetti gerarchicamente sotto-ordinati e risalgono la gerarchia. Entrambe con
intensità opportune sono necessarie per il corretto funzionamento dell’impresa.

Attenzione! Il management d’impresa comprende il lavoro ( e le operazioni) dei capi e/o direttori,
non ché - fin giù, alla base della piramide - il lavoro (e le operazioni) dei subordinati gerarchici.

I concetti di autorità e potere sono estremamente importanti per comprendere il processo

decisionale in azienda.
L’Autorità è inerente al ruolo formale assolto da ciascun partecipante o gruppi di partecipanti a
ciascun livello della gerarchia  per ogni ruolo -autorità una decisione  infinite decisioni.
Il Potere è inerente all’autorità in azione  poco o molto potere “formale” secondo il livello
gerarchico di autorità; poco o molto potere “informale” secondo la capacità di influenzare.
Influenza : condizionamento esercitato verso chi emette una decisione (ad es. influenza dei dirigenti
sulle deliberazioni degli ammin istratori; influenza dei capi sugli operai).

Le decisioni sono prese ovunque in azienda, ma sono sempre gerarchizzate!

 LE DECISIONI ALL’INTERNO DELLA GERARCHIA (J. THOMPSON)

Nel contesto della grande impresa è strategia , quindi, un’insieme di decisioni e scelte pianificate
d’azione, orientate al perseguimento di un fine e generalmente rivolte ad un periodo non breve. Esse
sono formalizzate in documenti deliberati da un organo volitivo. I contenuti della strategia sono
impegnativi per la direzione aziendale, che le deve realizzare implementandole nella struttura.

SOGGETTO GIURIDICO E SOGGETTO ECONOMICO

Nell’economia aziendale e nell’economia e gestione delle imprese si dà importanza alle nozioni di

“soggetto giuridico” e “soggetto economico” d’impresa.
Soggetto “giuridico” o di diritto (SG): è l’ente – persona fisica o giuridica – cui si riferiscono
(“titolare” de) i diritti di proprietà e si imputano (“titolare” de) le obbligazioni che sorgono nello
svolgimento dell’attività d’impresa.
N.B. Importanza della scelta della “forma giuridica” da parte del soggetto economico fondatore o
continuatore:
─ Ditta (individuale)
─ Società di persone
─ Società di capitali
─ Fondazioni e associazioni
─ Enti pubblici
Soggetto “economico” (SE): persona fisica o giuridica che – dato un certo soggetto giuridico – è in
grado di determinare le finalità e gli indirizzi aziendali, esercitando il controllo finanziario e
strategico sull’intera organizzazione.
Soggetti “controllati” (non SE): persone fisiche o giuridiche che hanno partecipazioni minoritarie
di capitale, nonché altre tipologie di capitale che possono esprimere influenza o vigilanza
sull’indirizzo aziendale.
“Altri” soggetti che possono condizionare dall’esterno le decisioni dell’impresa (stakeholders),
ancorchè non titolari di diritti di proprietà sull’azienda.
Dove si “rivela” il soggetto economico d’impresa?
Ad esempio, nell’impresa costituita con personalità giuridica di società per azioni occorre avere
riguardo all’Assemblea dei Soci nel momento (data, luogo) in cui essa viene convocata per
nominare i membri del Consiglio di Amministrazione e del Collegio Sindacale; per votare sul
bilancio d’esercizio; per deliberare sugli aumenti del capitale sociale o sull’emissione di prestiti
obbligazionari.
Quindi: il soggetto economico si rivela non tanto attraverso i contratti o gli statuti aziendali, quanto
invece nell’azione aziendale, in particolare nelle deliberazioni degli organi amministrativi
dell’impresa.

CAPITALE DI COMANDO E CAPITALE CONTROLLATO

Capitale di comando: la quota del complessivo capitale sociale che attribuisce a chi la detiene
(persona fisica o persona giuridica) la maggioranza dei voti in assemblea nel momento in cui questa
viene convocata Capitale controllato: la quota residuale del capitale sociale, detenuta dai soci non
di comando → “l’azionista non di comando è titolare certamente di diritti di proprietà, ma rileva in
impresa non in quanto socio che determina esiti di operazioni, quanto piuttosto come finanziatore di
operazioni controllate da altri, cioè dal soggetto economico aziendale”.
Il capitale di comando si muove essenzialmente sul piano del finanziamento e della strategia
d’impresa.
Il capitale controllato si muove essenzialmente sul piano del reddito atteso (nella s.p.a. ciò riguarda,
ad esempio, gli azionisti di minoranza) ed eventualmente sul piano della condivisione del potere di
indirizzo (ciò riguarda soprattutto uno o più forti stakeholder quali i top manager, all’interno, o i
finanziatori, all’esterno).
Avuta la necessaria delega di potere di gestione e organizzazione, la direzione si muove
essenzialmente sul piano del rapporto di “agenzia”.
La “minoranza rilevante”

AUTORITA’, POTERE E INFLUENZA

Il concetto di autorità attiene alla posizione gerarchica occupata da ciascun partecipante («ruolo»)
all’impresa, ai compiti formali che l’individuo assolve, data una certa divisione del lavoro
aziendale. Avere potere significa non solo avere autorità inerente al ruolo ricoperto in una gerarchia,
ma anche avere una capacità d’intervento (amministrazione) in termini d’indirizzo e controllo;
inoltre significa essere in grado di imporre obbedienza rispetto ai deliberati.
Avere influenza significa – indipendentemente dal livello di autorità – essere in grado di fornire un
contributo alla governance nella determinazione degli indirizzi e nell’esercizio del controllo,
contributo che può essere accettato in tutto o in parte o respinto da chi detiene il potere (in
particolare: il maggior potere) di amministrazione. il potere si esprime quando l’autorità è in azione.

IV.5 Differenziazione tra manager

LA DIREZIONE (TRE LIVELLI)

La direzione è un organo che “collabora” con il soggetto economico d’impresa per raggiungere il
fine aziendale. Essa è composta di uno o più membri.
La direzione giustifica il proprio ruolo in conseguenza del fenomeno della separazione delle
funzioni esercitate dal soggetto economico (funzioni di indirizzo strategico e controllo finanziario)
dalle funzioni interne di supporto inerenti al coordinamento e controllo delle operazioni di gestione,
organizzazione e rilevazione. “La responsabilità dei manager deve essere totale. Anzi, le dirò di più,
per Benetton Group, a un passo indietro della famiglia corrisponderà un rafforzamento della
struttura manageriale, con ingresso di altri nuovi manager” (Luciano Benetton al Corriere della
Sera, 6 marzo 2003).
La direzione è una autorità decisionale selezionata dalla proprietà. Gli organi deliberativi la
scelgono, gli affidano responsabilità, le attribuiscono delega di autorità. Anch’essa può essere un
organo decisionale di tipo collegiale nel senso che - quantitativamente- può comprendere il direttore
generale, i vice-direttori generali (eventuali), i capi o direttori addetti a ciascuna area funzionale.
Nella grande impresa, quindi, l’organo direttivo è differenziato al suo interno. Ad esempio, la
gerarchia direttiva può configurarsi nel seguente modo:
1. direttore generale e vice-direttori generali (top manager);
2. direttori addetti a dipartimenti di area funzionale o a progetti o a singole dipendenze territoriali
(middle manager);
3. direttori addetti ad un reparto o ufficio o stabilimento nell’ambito di un dipartimento o di una
dipendenza aziendale (lower level manager).
N.B.: I direttori hanno un mercato del lavoro “interno” ed “esterno”. La crescita dimensionale e/o la
redditività procurate all’impresa - che essi dirigono - conferiscono loro potere all’interno (nella
gerarchia) e visibilità all’esterno (nel mercato delle professioni e nella società).

I RAPPORTI DI AGENZIA
(l’impresa come coalizione di forze personali)

P. Saraceno (1978): ‘’Lo sviluppo dimensionale dell’impresa genera una proliferazione di centri di
decisione”(cioè: più organi deliberativi; più centri di coordinamento e controllo; più centri di
esecuzione delle operazioni).

IV.6 I conflitti in impresa: casi e problemi

IL CONFLITTO DI INTERESSI
L’armonia degli interessi di proprietari, dirigenti e altro personale alle dipendenze è l’ipotesi
fondamentale del lavoro in impresa. Tale armonia, tuttavia, deve essere sempre verificata. E’
importante accertare il grado di “condivisione” del fine aziendale, degli obiettivi delle strategie,
delle prospettive.
Il conflitto di interessi emerge fattualmente nello svolgimento dell’esercizio d’impresa. Il conflitto è
fisiologico nel ciclo di vita aziendale.
La prevenzione e la composizione del conflitto appartengono all’area del governo e -soprattutto- del
management dell’impresa, ma richiedono la cooperazione di altri soggetti, spesso di qualche
stakeholder, quale lo Stato o il sindacato dei lavoratori.

Tipologie di conflitto
1. Tra titolari di diritti di proprietà (ad es. azionisti di maggioranza e azionisti di minoranza),
soprattutto a livello delle politiche di bilancio.
2. Tra società controllante e società controllata, ove quest’ultima aspiri all’autonomia strategica,
ancorché essa sia dipendente dalla capogruppo in linea capitale.
3. Tra maggioranza e minoranza azionaria, in una società controllata, in riferimento alla
determinazione dei prezzi di trasferimento degli output aziendali alla capogruppo. nonché:
4. Tra proprietà e direzione (dilemma: max dividendi o max crescita?).
5. Tra proprietà e altre forze di lavoro (ad esempio, a livello del rinnovo dei contratti di lavoro).
Di qui la ricerca delle condizioni per il conseguire l’EQUILIBRIO ORGANIZZATIVO

LA RESPONSABILITA’ SOCIALE DELL’IMPRESA

Oggi si parla molto di “impresa responsabile”. Se ne parla in vario modo:
• Responsabilità degli amministratori verso gli azionisti
• Responsabilità del “vertice” verso la “base” della piramide gerarchica
• Responsabilità dell’impresa verso i propri clienti e fornitori
• Responsabilità verso le altre imprese con cui si è in gruppo o in rete
• Responsabilità dell’impresa verso la società in generale
Nel neo-razionalismo d’inizio secolo XXI, “socialmente responsabile” è – con molta semplicità –
l’impresa che, comportandosi onestamente, raggiunge i suoi obiettivi e fa buoni prodotti o servizi
(good works). Cioè: “The goal of a well run company may be to make profits for its shareholders;
but merely in doing that … the company, without even trying, is doing good works”
(The Economist, The good company, 22 gennaio 2005, p.11).

L’evoluzione del concetto di Responsabilità sociale1

Nelle teorie economiche e manageriali è sempre prevalsa una netta separazione tra il ruolo delle
imprese e quello dei singoli individui che manifestano i bisogni da soddisfare, o quello delle
istituzioni pubbliche di ogni livello e tipologia che mirano a soddisfare i bisogni collettivi e a creare
le condizioni per permettere alle imprese di produrre. Tradizionalmente all’impresa sono stati

1
Tratto da Risso M. (2012), Bene comune e responsabilità di impresa, in Chiamati a servire il bene comune.
Vocazione, cura e impegno civile - Mirko di Bernerdo (a cura di) FrancoAngeli, Milano, 2012.
attribuiti fini di trasformatore e generatore economico idoneo ad aumentare i beni materiali e
immateriali e la ricchezza monetaria.
Oggi l’impresa è sempre più considerata come soggetto che deve contribuire all’arricchimento
quantitativo e qualitativo dell’intera comunità, vale a dire, che essa deve non solo porre attenzione
alle esigenze dei clienti e in generale dei propri portatori di interesse (stakeholder) ma sviluppare
strategie di impresa capaci di governare le differenze, valorizzare le risorse umane, contribuire a
rafforzare la coesione sociale2.
Il collegamento tra la società civile e l’impresa risiede nella responsabilità sociale di quest’ultima3.
Nel suo operare l’impresa deve, infatti, considerare il legame relazionale che essa istaura con i
soggetti e le comunità con cui interagisce al fine di preservare nel tempo le proprie capacità
competitive.
L’impresa è chiamata a rendere conto di ciò che le sue scelte producono sul territorio e
nell’organizzazione sociale complessiva4. Infatti, come afferma Benedetto XVI nella Caritas in
veritate «la gestione dell’impresa non può tenere conto degli interessi dei soli proprietari della
stessa, ma deve anche farsi carico di tutte le altre categorie di soggetti che contribuiscono alla vita
dell’impresa: i lavoratori, i clienti, i fornitori dei vari fattori di produzione, la comunità di
riferimento»5.
Le imprese sono «soggetto e strumento del bene comune»6 e il loro operare è finalizzato a produrre
beni e servizi per «servire il sistema sociale, [e] non per avvitarsi su se stesse o per soddisfare
l’egoismo e le attese immoderate»7 dei proprietari. Il produrre beni e servizi utili alla società è lo
scopo primario delle imprese in cui il raggiungimento del reddito è condizione «indispensabile per
durare nel tempo e rendere il sistema produttivo autosufficiente dal punto di vista economico»8.
Infatti, «il profitto è un regolatore della vita dell'azienda, ma non è l'unico; ad esso va aggiunta la
considerazione di altri fattori umani e morali che, a lungo periodo, sono almeno egualmente
essenziali per la vita dell'impresa»9.
La ricerca del profitto deve collocarsi in contesti molto più ampi rispetto all’area del tradizionale
calcolo economico. Il profitto è indubbiamente lo strumento in grado di attivare i processi di
impresa e l’efficienza è dunque il valore costituivo della sua identità. È opportuno, tuttavia,
allargare il campo di analisi per comprendere e governare i complessi equilibri tra il profitto di
breve e di medio-lungo termine e raggiungimento del profitto in assoluto e ottenimento del profitto
in considerazione di tutte le variabili di contesto in cui l’impresa opera10.
Lo sviluppo dell’impresa è pluridimensionale. Ogni decisone e ogni azione deve essere rivolta al
raggiungimento di un risultato economico e al riflesso che tale risultato può avere:
- sulla capacità dell’azienda di accrescere il suo valore in termini di conoscenza e
professionalità di che vi opera al suo interno;

2
E. Borgonovi E., Imprenditorialità, consenso sociale e sviluppo dell’impresa, in «Sinergie», n.70 (2006), pp. 27-35.
3
L. Caselli., Gli aziendalismi italiani e la società civile, in E. Zaninotto (a cura di), Presente e futuro degli studi di
Economia aziendale e management in Italia, AIDEA - Il Mulino, Bologna 2006.
4
Id., La ri-legittimazione sociale dell’impresa, in «Sinergie», n. 61-62 (2003), pp. 117-131.
5
Benedetto XVI, Caritas in veritate, 2009, n. 40.
6
L. Caselli, Globalizzazione e bene comune. Le ragioni dell’etica e della partecipazione, Edizioni lavoro, Roma 2007.
7
R. Cafferata, Il cantiere aperto della responsabilità sociale, Impresa Progetto, n. 1 (2009), disponibile on-line
www.impresaprogetto.it.
8
Ibidem.
9
Giovanni Paolo II, Centesimus annus, Roma 1991.
10
Sugli equilibri d’impresa si rinvia a E. Cavalieri, Le nuove dimensioni dell’equilibrio aziendale, Giappichelli, Torino
2010.
 - sui soggetti direttamente destinatari dell’attività aziendale quali i clienti;
- nei confronti del sistema socio-economico e ambientale in cui esso si svolge11.
D’altro canto, il consumatore odierno culturalmente cresciuto non è interessato semplicemente a
ottenere prodotti ma vuole conoscere maggiormente l’impresa che li produce, le condizioni di
lavoro sotto le quali essi vengono realizzati e come la loro produzione impatta sull’ambiente e sulla
crescita economica delle comunità locali coinvolte nella loro produzione, distribuzione e
consumo12.
Le imprese sono quindi chiamate ad adeguare le proprie decisioni per rispondere alla crescente
pressione dei consumatori e, nel loro agire, a considerare le ricadute che questo comporta sulla
società in termini economici, sociali e ambientali inserendo la responsabilità sociale nel proprio
orientamento strategico. L’osservazione del comportamento concreto delle aziende, che sempre più
tendono ad accogliere il concetto di una responsabilità di tipo strategico ovvero proiettabile nel
lungo periodo, sembra confermare la tendenza a considerare la responsabilità sociale d’impresa
(Corporate Social Responsibility - CSR nella terminologia anglosassone) un elemento chiave della
strategia aziendale che concorrere a creare in modo determinante il vantaggio competitivo
aziendale13.

Aree di responsabilità e confronto con le parti interessate

Il concetto di responsabilità sociale d’impresa è stato definito dalla Commissione Europea nel 2001
come quella «integrazione volontaria delle problematiche sociali ed ecologiche nelle operazioni
commerciali e nei rapporti delle imprese con le parti interessate»14. In accordo con tale definizione è
possibile affermare che la responsabilità sociale dell’impresa è il modo in cui le imprese nello
svolgimento della propria attività tendono a soddisfare, oltre gli obblighi di legge, le istanze sociali,
ambientali e naturalmente economiche dei vari portatori di interesse15. Tuttavia il concetto di CSR è
ancora in evoluzione e non esiste una definizione e delle modalità di implementazione
universalmente accettate.
Le imprese più innovative e lungimiranti che sono impegnate a includere la responsabilità sociale
d’impresa nei propri valori e nella cultura d’impresa devono stabilire e applicare best practices
all'interno dei propri confini e nelle relazioni con i partner esterni per gestire in modo trasparente e
responsabile i processi decisionali, le strategie e le tutte le attività aziendali.
La responsabilità sociale delle imprese incide su tutta la vita dell’impresa e in particolare sulle
seguenti aree:
 la corporate governance e l’etica;
 la salute e la sicurezza dei prodotti e dei lavoratori;
 la gestione dell’impatto ambientale;
 i diritti umani (compresi i diritti fondamentali dei lavoratori);
 la gestione delle risorse umane;

11
Cfr. C. Sorci, Verso la dimensione sociale dello sviluppo integrale delle aziende, in E. Zaninotto (a cura di), op. cit.
12
Cfr. C. Pepe (a cura di), Prodotti dal Sud del mondo e mercati avanzati, FrancoAngeli, Milano, 2007.
13
S. Sciarelli, Etica e responsabilità sociale nell’impresa, Giuffrè Editore, Milano 2007.
14
Commissione delle Comunità Europee, Libro Verde. Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale
delle imprese, Bruxelles 2001.
15
Cfr. M. Molteni, L’integrazione della CSR nella strategia d’impresa, in G. Rusconi, M. Dorigatti, Impresa e
Responsabilità Sociale, Franco Angeli, Milano 2006.
  il coinvolgimento, lo sviluppo e i relativi investimenti sulla comunità direttamente e
indirettamente collegata all’attività di impresa;
 le attività filantropiche aziendali (come le donazioni) e la promozione del volontariato dei
dipendenti a favore della società;
 la soddisfazione del cliente e l'adesione ai principi della concorrenza leale;
 l’attenzione alla gestione dei rapporti con i fornitori e delle filiere di produzione nazionali e
internazionali secondo principi di equità e tutela delle imprese minori;
 lo sviluppo di norme e misure anti-corruzione;
 lo sviluppo di pratiche contabili e di misurazione secondo principi di trasparenza e
responsabilità.

Questi elementi sono spesso interconnessi e interdipendenti, compongono l’attività di CSR e

dovrebbero essere considerati secondo una visione globale senza creare distinzioni e squilibri tra le
diversi aree e paesi del mondo in cui l’impresa opera. La loro gestione contestuale è quindi
sicuramente onerosa e richiede un forte impegno da parte dell’impresa nel suo complesso.
Per implementare la responsabilità sociale nelle imprese non vi è un approccio collaudato e adatto a
tutti: ogni impresa ha caratteristiche uniche e le circostanze di contesto possono incidere
differentemente sulla consapevolezza dei problemi , sugli approcci seguiti e gli strumenti utilizzati
per sviluppare comportamenti socialmente responsabili.
È dunque importante procedere con l'attuazione della CSR in modo sistematico, in armonia con la
missione aziendale, il livello della cultura d'impresa, i possibili rischi economici, ambientali e
sociali che il contesto presenta in considerazione delle condizioni operative dell’impresa.
In generale è possibile identificare due modalità di integrazione della responsabilità sociale nei
processi decisionali: una strategia radicale che apporta il cambiamento completo nell’attività
d’impresa oppure un approccio incrementale che consente nel tempo di rivedere le strategie, i
processi di gestione e le attività operative aziendali sviluppate.
Molte imprese sono spontaneamente impegnate in attività responsabili con i clienti, i dipendenti, le
comunità e il rispetto dell’ambiente e questo costituisce un ottimo punto di partenza per
implementare gradualmente un approccio di CSR attraverso la focalizzazione sulle priorità in
funzione dei vincoli, delle risorse e del tempo disponibile. In altre situazioni, dove si registra una
pressione sociale globale più elevata vengono adottate modalità di introduzione dei principi di CSR
più complete e sistematiche che però richiedono l’investimento e la disponibilità di adeguate
risorse.
In tutte le realtà è però cruciale intraprendere un processo di razionalizzazione degli interventi che
seguendo una classica struttura del “pianificare, fare, controllare e migliorare” sia in grado di
integrare e consolidare la responsabilità sociale nell’attività di impresa. Tale processo per essere
efficace deve partire dall’esperienza esistente nell’impresa e aprirsi a nuove conoscenze e soggetti
provenienti dalla comunità globale e dal contesto in cui l’impresa opera. È dunque fondamentale
seguire un approccio basato sullo stakeholder engagement che vede coinvolta l’impresa a tutti i
livelli (dal consiglio di amministrazione agli operatori di front-line, ai rapporti contrattuali con i
partner di filiera) nell’includere secondo modalità specifiche i portatori di interesse dell’impresa,
vale a dire, gli azionisti, i dipendenti, i clienti, i fornitori, le comunità, i governi, le organizzazioni
non governative, le organizzazioni internazionali e altri soggetti interessati dalle attività aziendali.
Lo stakeholder engagement comprende i modi formali e informali di rimanere connessi alle parti
che hanno un interesse reale o potenziale sugli effetti prodotti dall’attività di impresa. Coinvolgere
degli stakeholder nell’attività aziendale implica la comprensione delle loro opinioni e il tenerne
conto nella presa delle decisioni rispondendo loro in modo trasparente e specifico sulle scelte
effettuate. Il coinvolgimento degli stakeholder si estende in un continuum di interazione che riflette
il grado di influenza dei soggetti interessati sul processo decisionale. Ad una estremità, vi è da parte
dell’impresa la semplice comunicazione alle parti interessate dei piani aziendali, dall’altra si assiste
un profondo coinvolgimento dei portatori di interesse nei processo decisionali dell’impresa fin dal
loro inizio. Tra questi estremi vi sono i vari gradi di consultazione e partecipazione degli
stakeholder. È evidente che l’impegno richiesto ai portatori di interesse (funzione consultiva o
partecipativa) e la loro considerazione nella definizione e nel cambiamento dei piani aziendali deve
essere correlato all’effettiva rilevanza che assumono per il raggiungimento degli obiettivi aziendali
e sociali. Il confronto tra l’impresa e i portatori di interesse sebbene possa essere lungo e
impegnativo deve essere sempre inserito in un ottica di ottimizzazione delle risorse ed è comunque
basilare per qualificare l’impegno dell’impresa nella vita della società e consentire il
raggiungimento di risultati efficaci.