LEZIONE III.

1 Evoluzione dei modelli d’impresa (parte 1)

IL PENSIERO DEI “CLASSICI”

LA CULTURA AZIENDALE RAZIONALISTICA

Gli autori fondamentali della cultura razionalistica nell’impresa sono tre e il loro pensiero si è
affermato rapidamente nei primi anni del ventesimo secolo:
1. Il pensiero di Max Weber: evoluzione del capitalismo come sistema – teoria burocratica
2. Il pensiero di F. Taylor: organizzazione scientifica del lavoro
3. H. Fayol e la Teoria della Direzione Amministrativa propone in alternativa un sistema di autorità
razionale-legale che per la sua neutralità e rigorosità di progettazione è in grado di assicurare la
gestione efficace ed efficiente delle risorse ovvero lo svolgersi ordinato del potere di
amministrazione.
 La Burocrazia
(Max Weber)

La Burocrazia rappresenta l’apparato amministrativo del Potere Legale (è riferita sia ad

amministrazioni pubbliche che a imprese provate); burocrazia come configurazione strutturale più
elementare di un sistema razionale-legale di autorità.

I PRINCIPI FONDAMENTALI DI STRUTTURAZIONE BUROCRATICA

Per un corretto funzionamento della struttura burocratica occorre rispettare i seguenti sette principi:

1. Le regole sono ovunque

2. Principio della sfera di competenza nell’esercizio dell’autorità
3. Principio della gerarchia degli uffici e delle unità operative
4. Segreto di ufficio (separazione tra vita lavorativa e vita privata)
5. Preparazione specializzata e specialistica
6. Esercizio di attività a tempo pieno
7. Formalizzazione degli atti

La critica di Merton alla burocrazia

Nell’assetto burocratico la disciplina va aldilà del “tecnicamente necessario”. La conformità dei

comportamenti rispetto alle regole diventa un fine in sé, non è più un mezzo per far funzionare bene
l’organizzazione. L’autore ….Merton evidenzia in proposito due limiti dell’assetto burocratico:

Spiazzamento dei fini che dovrebbero stare in capo all’organizzazione — o fini istituzionalmente
da perseguire — rispetto a quelli ad essi strumentali (regolarità del funzionamento; continuità del
sistema razionale legale).
Fallimento organizzativo, provocato dall’eccessivo formalismo del burocrate nell’esecuzione dei
suoi compiti. Il comportamento regolare del burocrate genera insoddisfazione e suscita reazioni
ostili, cioè conseguenze non volute.
Quando pensiamo alle esperienze negative legate alla burocrazia, spesso le organizzazioni si
trovano in uno o entrambi i casi evidenziati da Merton.

I principi fondamentali dello scientific management

(F.W. Taylor)

Secondo F.W. Taylor le basi su cui costruire una gestione scientifica dell’impresa sono cinque:
1. Studio scientifico dei metodi e dei tempi di lavoro: le mansioni vanno programmate insieme con
le operazioni di produzione.
2. Selezione, addestramento, istruzione e sviluppo del lavoratore con metodo scientifico.
3. Rapporti di stima e cordiale collaborazione tra direzione e lavoratori: controllo e retribuzioni
premianti. 4. Distribuzione equa dei carichi di lavoro e delle responsabilità.
5. Presenza nell’organizzazione di un “capo ottimista”.
 L’IMPORTANZA DEL COORDINAMENTO
(H. Fayol)

Henri Fayol si concentra sulla funzione di direzione (management) ed elabora dei principi di
direzione aziendale sottolineando l’importanza del coordinamento delle funzioni e del lavoro
precedentemente suddiviso.
Fayol trasferisce all’attività direttiva il concetto di divisione e funzionalizzazione del lavoro
aziendale facendo riferimento a ben precisi raggruppamenti di operazioni.
Al direttore di area funzionale spettano i seguenti compiti:
•attività di previsione e programmazione
•attività di organizzazione
•attività di coordinamento, comando e controllo

Evoluzione dei modelli d’impresa: verso le relazioni umane

Razionalità e cooperazione nella versione barnardiana

Barnard nel 1938 pubblica un opera con cui evidenzia che l’elemento fondamentale di
un’organizzazione è rappresentato dalla interazioni. Tali interazioni possono essere composte in
deliberato ordine.
Nasce l’idea di cooperazione: l’agire umano non si attua soltanto in modo isolato, ma in comune
con gli altri.
Diventano necessari i meccanismi consapevoli di integrazione per pervenire ad un rapporto
equilibrato tra risorse conferite dal lavoratore (contributi) e risorse erogate dal datore di lavoro
(incentivi).

Le funzioni del dirigente sono dunque:

- funzioni impersonali, ad elevato contenuto tecnico;
- funzioni personali, basate sull’esercizio della capacità di coordinamento, supervisione e
leadership.

L’impresa “á la Barnard” resta una organizzazione funzionale tuttavia la formalità si coniuga con
l’informalità. L’impresa si razionalizza in quanto diventa “coinvolgente” e cooperativa.
L’informalità viene quindi legittimata.
Il contributo di Barnard
In questo quadro, Barnard mostra la nozione di leadership come capacità di catalizzare tutte le forze
in vista della cooperazione per un fine comune. Leader è colui che coinvolge i partecipanti nello
svolgimento delle operazioni di gestione e nel raggiungimento dei fini aziendali, “creando fede”
attorno a tale fine.
La leadership è creatività (“superiorità” dell’individuo che agisce in funzioni direttive: questi si
distingue “per costituzione fisica, abilità, tecnologia, conoscenza, memoria, immaginazione”) e
moralità (capacità di non confondere i fini personali con quelli aziendali mantenendo coeso e
solidale l’ambiente decisionale).
La creatività è funzione della moralità e costituisce “l’essenza della leadership”.
Il Capo è leader dell’ ”informale”, non solo del “formale”.

Le “Human Relations”
I cultori delle human relations partono dalla concezione barnardiana dell’azienda come societas
cooperativa. Esistenza di un tessuto “informale” (non voluto) che nasce dall’interazione e rende
ambiguo il tessuto “formale” (voluto) dell’organizzazione.
“...early human relationsts brought to the forefront the concept of the organization as a social
system encompassing individuals, informal group, and intergroup relationships as well as formal
structure. In effect, this view put the human element back into the organization – the aspect that the
traditionalists had minimized” (Kast & Rosenzweig, 1979).
Essi si fermano, tuttavia, al lenimento delle “punte” del taylorismo.

Il pensiero di Homans
Un importante contributo di scuola interazionista al filone di studi delle Human Relations viene da
G.C. Homans (1951).
Nelle organizzazioni complesse esiste, accanto alla struttura formale di ruoli, una spontanea
tendenza dei partecipanti ad auto-organizzarsi ed auto-controllarsi.
Tre elementi definiscono struttura e processi nei gruppi umani:

Conoscere il lavoratore anche tramite la sua “sfera di personalità”

3 Universalismo e relativismo nella gestione e organizzazione aziendale

UNIVERSALISMO E RELATIVISMO
La “one best way” di gestire e organizzare
La rilevanza dell’ambiente
La “contingency theory” o “teoria situazionista”: approcci differenziati alla gestione e
organizzazione

La “teoria situazionistica” dominerà la letteratura manageriale dagli anni settanta agli anni
novanta: l’alta direzione delle aziende non deve seguire approcci universali — cioè il manierismo
classico di dirigere, strutturare e specializzare il lavoro — sibbene deve scegliere soluzioni
appropriate a problemi contingenti, di volta in volta emergenti nella concreta evoluzione dei
rapporti tra sistema aziendale, settore di attività economica in cui il sistema opera e forze
competitive.

UNIVERSALISMO E RELATIVISMO
Cambiamento e innovazione nell’ultima parte del XX secolo
Informazione come fattore determinante
Il contributo di H. Simon:
- Studi sul comportamento dell’uomo che danno vita ad organizzazioni complesse e prendono
decisioni; - Razionalità “solo intenzionale”;
- La “terza via” di H. Simon;
- Razionalità limitata tipica dell’imprenditore e del manager e “impasse” della teoria amministrativa
classica;
- La buona amministrazione si agevola ricorrendo ad una elaborazione scientifica di tipo nuovo
(tecnologia e processi decisionali).

EVOLUZIONE DEI FATTORI CRITICI CHE PRESIEDONO ALLA GOVERNANCE E

MANAGEMENT

La presa di decisioni secondo l’economia classica (razionalista) avviene sulla base di una
semplificazione della realtà. Tali modelli presuppongono che i managers abbiano pieno accesso a
tutte le informazioni di cui essi necessitano per prendere una decisione ottimale. Questo implica
anche che imprenditori e manager possano facilmente elencare e valutare ogni alternativa dalla
migliore a quella meno preferita al fine di giungere alla decisione ottimale.

La realtà evidenza, invece, la presenza di un modello amministrativo in cui la presa di decisioni è

sempre legata a rischio e incertezza. Il modello amministrativa dell’impresa poggia su tre importanti
concetti:
- i confini della razionalità (vedi quanto affermato sopra da Simon);
- L’incompletezza delle informazioni a disposizione derivanti da:
o Il rischio che deriva dalla limitata conoscenza del manager rispetto agli effetti di una
particolare azione e dalla valutazione probabilistica che questo avvenga;
o L’incertezza derivante dall’impossibilità di determinare probabilità relativamente a
un fenomeno;
o La presenza di informazioni ambiegue quando il loro significato non è noto e quando
può essere interpretato i modo diverso e spesso conflittuale;
o I limiti di tempo e i costi necessarie per reperire le informazioni per valutare tutte le
possibili conseguenze alle decisioni che verranno prese;
 - Adattamento: i manager esplorano un campione limitato di potenziali alternative e scelgono
un accettabile o soddisfacente alternativa tra quelle disponibili ritenuta quella più adatta alla
decisione ottimale.

Si riportano di seguito i principali eventi legati all’evoluzione dei fattori produttivi parallelamente
all’evoluzione dell’impresa:

• L’impresa à la Taylor (inizi del ‘900);

• L’impresa à la Barnard: modello cooperativo
• L’impresa e le innovazioni nella direzione del personale: lavoro di gruppo e relazioni
• Post-fordismo
• Tendenza al ritorno dell’impresa razionalistica
• L’impresa neo-fordista
• Impresa grande tecnologicamente avanzata ma localizzata ovunque (Industria 4.0)