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MODULO II FUNZIONI AZIENDALI

1.1 Produzione - Introduzione ed evoluzione

La funzione di produzione rappresenta il nucleo vitale del sistema impresa. Il processo di trasformazione di
input in output destinati all’uso, intermedio o finale è presente in tutte le imprese (cfr. i concetti di
finalizzazione e finalità generale del sistema impresa). La funzione di produzione corrisponde all’insieme di
fasi attraverso le quali le risorse acquistate dall’impresa (materie prime, semilavorati, ecc.) diventano
prodotti (beni o servizi) da collocare sul mercato.
In altre parole, esiste una funzione di produzione ogni volta che si realizza un bene o si presta un servizio.
Spesso è nella produzione che lavora la maggior parte delle persone ed è per la produzione che l’impresa
sostiene la maggior parte dei costi.
La funzione di produzione rappresenta il nucleo su cui è incentrato il sistema aziendale, ma non lo
esaurisce. Rappresenta, infatti, solo una delle numerose attività e operazioni, di ampio contenuto e
primaria rilevanza, svolte dal sistema. Ad esse vanno aggiunte numerose altre operazioni che gravitano
attorno alla trasformazione produttiva, senza le quali la produzione non potrebbe procedere (attività
finanziarie, di commercializzazione, di ricerca, ecc.).
Le numerose differenze riscontrabili nelle possibili funzioni di produzione fanno sì che sia difficile
individuare uniformità del modo in cui la produzione viene gestita e che le imprese presentino gradi di
complessità molto diversi tra loro (imprese mono-prodotto e mono-processo; imprese multi-prodotto e
mono-processo; imprese multi-prodotto e multi-processo).
L’espressione “produzione” si usa naturalmente anche con riferimento al risultato aggregato di più attività
e operazioni omogenei in un determinato “settore” (ad es.: produzione automobilistica, chimica,
alimentare).

La nascita della fabbrica moderna


Fino al XVII-XVIII secolo l’artigiano era l’unico produttore di merci, i cosiddetti manufatti. I primi significativi
cambiamenti nel sistema produttivo risalgono al XVIII secolo, con l’apparire di nuove forme che hanno
determinato dapprima un graduale salto di qualità nei processi produttivi e, in seguito, una vera e propria
rivoluzione produttiva con che ha portato alla nascita della fabbrica moderna.
La fabbrica moderna è basata sul così detto factory system  forma di produzione caratterizzata da
lavorazioni su larga scala realizzate in opifici, con significativa concentrazione di manodopera e macchinari
ed elevate quote di capitale per addetto. Tra i motivi di spinta verso la concentrazione in uno stesso luogo
di tutta la manodopera emergono l’esigenza di limitare le appropriazioni indebite, quella di una qualità
uniforme del prodotto e quella di conseguire economie di trasporto.
Si è concordi nell’attribuire la nascita della fabbrica moderna all’introduzione di macchinari a energia
idraulica nell’industria tessile inglese nei secoli XVIII e XIX. L’utilizzo della macchina a vapore, da un lato, e
del carbone come combustibile al posto della legna, dall’altro, favorirono la diffusione del nuovo modo di
produrre dall’industria tessile ad altri settori, in particolare all’industria meccanica.
Già agli inizi del XIX secolo il fenomeno dello sviluppo e della diffusione della fabbrica moderna fu chiamato
“rivoluzione industriale”. Essa rappresenta la prima delle rivoluzioni tecnologiche e si consuma tra il 1750 e
il 18901. Il sistema di fabbrica comporta dunque divisione del lavoro e specializzazione delle macchine.

L’evoluzione storica della funzione di produzione: dalla produzione artigianale alla produzione di massa
Con la prima rivoluzione industriale nasce dunque la fabbrica moderna, ma fino ai primi anni del ’900
prevale la produzione artigianale. Successivamente, con i principi di organizzazione scientifica del lavoro di
Taylor (1911) e la fabbrica di Ford, si apre la strada alla produzione di massa.
Nella produzione artigianale ( pre-fordismo) il prodotto era tipicamente “unico” e la sua realizzazione
dipendeva dalle capacità dell’artigiano. Difficilmente si ottenevano due prodotti uguali e le varie operazioni
o fasi di lavorazione non erano standardizzate.
La produzione di massa ( fordismo) si caratterizza per una serie aspetti (in parte già evidenziati a
proposito della nascita della fabbrica moderna):
 scomposizione del processo produttivo in singole operazioni elementari e specializzazione del
lavoro; elevati volumi produttivi;
 standardizzazione di processi e di prodotti;
 tecnologia firm specific (macchine specializzate);
 elevati investimenti;
 economie di scala;
 domanda altamente prevedibile e controllabile da parte dell’offerta;
 diminuzione dei prezzi; controllo cronometrico dei tempi di svolgimento delle operazioni;
 aumento della produttività del lavoro;
 massimizzazione dei ritmi di lavorazione;
 eliminazione dei tempi morti;
 creazione di pochi modelli;
 elevate scorte di sicurezza.

Dalla produzione di massa alla produzione di snella


Il periodo dell’immediato secondo dopoguerra (1945-1960) si caratterizza per l’indisponibilità di molti beni
ed una domanda superiore all’offerta. In questo contesto gli sprechi, la qualità e le componenti di servizio

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Le seconda rivoluzione industriale si colloca storicamente tra la fine del XIX e l’inizio del XX secolo. Essa si caratterizza
per l’emergere del motore a scoppio e per l’epocale trasformazione nel sistema di comunicazione e trasporto avviata
dall’avvento del telegrafo e della ferrovia. Secondo l’economista americano Lester Thurow oggi stiamo vivendo la
terza rivoluzione industriale, che non è quella dell’informazione (come alcuni sostengono, semplificando), ma quella
della conoscenza legata ai computer (hardware e software), all’elettronica, alla robotica ed alle biotecnologie.
dell’offerta rappresentano fattori poco rilevanti. L’enfasi concorrenziale si manifesta prevalentemente sui
volumi.
Problematiche gestionali chiave: gestione delle scorte, programmazione della produzione, distribuzione
fisica. Fattori critici: saper produrre. □ Il periodo successivo, segnato da ripetute crisi congiunturali (1965-
1975), si caratterizza per una domanda inferiore all’offerta e per il fatto che il mercato è sempre più in
grado di articolare e specificare le proprie preferenze.
Emergono poi, negli anni ’80, nuove problematiche gestionali: qualità; rispetto dell’ambiente; motivazione
della manodopera; affidabilità del prodotto.
Fattori critici dell’azione aziendale: conoscenza del mercato, segmentazione della domanda, avere
competenze di marketing.
Con la diminuzione della stabilità e omogeneità della domanda e l’accelerazione dell’innovazione
tecnologica (anni ’90) la produzione di massa va in crisi e si delinea un nuovo approccio alla produzione: la
produzione snella o lean production ( post-fordismo).

La produzione snella
La produzione snella:
(i) può essere intesa come un nuovo approccio alla produzione che – per fronteggiare l’instabilità
e eterogeneità della domanda e l’accresciuta pressione concorrenziale – si avvale delle
Information and Communication Technologies (ICT);
(ii) (si fonda sui principi del just in time [vedi pagine seguenti];
(iii) mira ad una sincronizzazione dell’offerta di beni/servizi con la domanda;
(iv) ha come obiettivo la riduzione o eliminazione dell’eccesso di uso delle risorse – dai materiali
agli impianti – tramite:
a) la revisione costante delle procedure operative e dei tempi di esecuzione dei compiti;
b) il taglio degli investimenti in impianti a vantaggio sia degli investimenti in intelligenza
artificiale, sia del reinvestimento interno della conoscenza tratta dall’esperienza.

Nata nell’industria, in rapida diffusione nei servizi, la produzione snella tende alle 6 zero:
• zero stock;
• zero difetti;
• zero utilizzo di carta;
• zero tempi morti;
• zero tempi di attesa;
• zero conflitti.
Le spinte allo snellimento del processo produttivo possono provenire:
• dalla parte della tecnologia (+ ICT);
• dalla parte dell’impresa (+ R&S; + esperienza);
• dalla parte del fornitore (+ collaborazione);
• dalla parte del cliente finale (+ customization);
• dalla parte della concorrenza diretta e/o indiretta (+ stimoli all’innovazione o imitazione).

A cavallo dei secoli XX e XXI: la produzione modulare


Dalla produzione snella alla produzione modulare  emergono “assemblatori” di componenti di prodotto
attorno ad un elemento core, aziende che si pongono come “coordinatori” (sulla base di un design) di più
processi produttivi, affidati a produttori minori per la loro realizzazione.
Il nuovo approccio mira a soddisfare le 6 richieste di base dei clienti di oggi:
una qualità di più alto livello;
una grande flessibilità;
servizio di elevato profilo;
bassi costi;
rapidità di risposta;
variabilità limitata.
Modulo: «parti intercambiabili di prodotto […]. Secondo la Fiat un modulo è un gruppo di componenti
elementari che possono essere preassemblati. Il modulo può essere montato direttamente nel prodotto
finale» (Gallinaro, Grando, Massaroni, 2001: 54).
Ciascun modulo è adatto in via esclusiva all’allestimento di una variante particolare del prodotto finito.
Modulisti: «Il loro compito è quello di fornire gli stessi moduli standard in tutto il mondo alle imprese
terminaliste che, mettendoli insieme in modi diversi, riusciranno ad adattare il prodotto ai variegati
contesti locali, soddisfacendo clienti anche molto differenziati per tradizioni e cultura» (Gallinaro, Grando,
Massaroni, 2001: 49). Apportano all’impresa cliente le proprie conoscenze e competenze progettuali, la
propria esperienza nella trasformazione, nonché l’eventuale gestione di magazzini e dell’intera catena
logistica ad essa connessa. Inoltre, assicurano all’impresa cliente sia la necessaria assistenza tecnica, sia un
tempestivo ed efficiente mutamento ed adeguamento dell’output e dei processi produttivi.
Consorzio modulare: «La crescente importanza dei fornitori, responsabili dell’intero processo di
progettazione, produzione e consegna di moduli di prodotto ad alto valore aggiunto, ha determinato […]
l’affermarsi di un nuovo e più ampio coinvolgimento organizzativo dei suppliers nella sfera delle attività
strategiche e operative del produttore» (Gallinaro, Grando, Massaroni, 2001: 55).
Esempi: impianto Volkswagen per la produzione di camion localizzato in Brasile; impianto Daimler Chrysler
costruito in Francia per la produzione dell’autovettura Smart.

L’importanza dell’elettronica
Dall’era della meccanizzazione all’era dell’automazione
 l’elettronica entra nell’impianto;
 l’elettronica entra nell’ufficio;
 l’elettronica pervade il processo produttivo di beni/servizi;
 l’elettronica sostituisce le macchina;
 l’elettronica entra nel prodotto e/o trasforma il servizio.

L’evoluzione più recente: L’industria 4.0


1.2 Just in time e processi produttivi

Il just in time
Il just in time (JIT) è un sistema di gestione della produzione implementato alla Toyota Motor Co. Ltd
all’inizio degli anni ’70, con lo scopo di produrre numerosi modelli di auto, in piccole quantità ed
economicità. Nasce dunque in Giappone, dove l’organizzazione della produzione deriva da una diversa
concezione dell’impresa rispetto ai modelli occidentali.
 L’espressione JIT (“appena in tempo”) fu però coniata dagli americani per indicare la produzione di
prodotti finiti appena in tempo per consegnarli, la realizzazione/acquisizione di semilavorati (o componenti)
appena in tempo per l’assemblaggio ed il rifornimento delle materie prime appena in tempo per l’utilizzo. Il
funzionamento.
 La tecnica JIT si propone di soddisfare le esigenze del cliente tentando, in primo luogo, di ridurre i tempi
del ciclo produttivo e, in secondo luogo, di migliorare la qualità, aumentare la flessibilità e diminuire i costi.
 Il processo segue un flusso contrario rispetto a quello tradizionale: le fasi a valle dettano i regimi di
produzione alle fasi a monte. La produzione (in qualità e quantità) non risulta definita all’interno
dell’azienda sulla base delle disponibilità e dei costi delle risorse (logica push), bensì risulta “tirata” dal
mercato (logica pull).
 Tale sistema è reso possibile dall’utilizzo del “cartellino” (kanban) che indica tutte le caratteristiche del
materiale o semilavorato da utilizzare, normalmente inserito in un carrello; nel momento in cui la fase a
valle esaurisce il carrello, richiede il rifornimento necessario inviando il cartellino alla stazione precedente.
 In questo modo si assicura la produzione della sola quantità necessaria in quanto è l’utilizzatore che va
ad approvvigionarsi alla fase a monte; le stazioni a monte non cominciano le lavorazioni se non per ordine
dei reparti a valle.
Applicazioni
«I più interessanti settori di applicabilità del JIT sono quelli dove prevalgono i processi di assemblaggio e di
montaggio ad alta intensità di manodopera e ad elevato valore aggiunto: industria meccanica, elettronica,
componentistica auto, macchine utensili ed elettrodomestici. Ma anche se i margini sono maggiori nella
produzione di grande serie, in quasi tutte le aziende c’è spazio per un miglioramento della produttività con
sistemi di gestione del processo pilotati dai reparti a valle» (Panati, Golinelli, 1991: 274-275).
I processi produttivi: sei tipologie
La scelta del tipo e della quantità di beni da produrre (a sua volta derivante dalla fissazione degli obiettivi
imprenditoriali, coniugati con le opportunità prospettabili sul mercato) è la premessa logica di qualsiasi
assetto della funzione di produzione.
E’ possibile evidenziare sei tipologie fondamentali di processi produttivi (Schmenner, 1984).
1. Job shop o processo produttivo su commessa (es. produzioni artigianali o di prototipi). Si tratta di un
processo molto flessibile e, per questo, poco programmabile a priori. Nelle produzioni su commessa le fasi
di lavorazione possono seguire diverse sequenze ed i macchinari effettuare operazioni eterogenee. A causa
di un fabbisogno di materiali assai variabile, le scorte di materie prime sono poche e spesso sono acquistate
in concomitanza con l’acquisizione di un ordine. Il processo è caratterizzato da un’alta intensità della
manodopera che scandisce anche i ritmi della produzione. Nel job shop i fattori critici si esplicitano
nell’affidabilità delle consegne, nella personalizzazione e nell’originalità del prodotto. Le caratteristiche del
processo richiedono la presenza di un intenso flusso informativo tra management e staff di produzione per
il controllo globale della qualità della commessa.
2. Processo produttivo a lotti o per reparti (es. mobilifici, calzaturifici, imprese tessili). Si realizzano
prodotti di massa differenziati. E’ caratterizzato da una articolazione del processo produttivo per
macchinari o per operazioni omogenee sotto il profilo funzionale. Sebbene i processi di questo tipo non
richiedano tutti le stesse fasi, è possibile cominciare ad individuare un ciclo-tipo. L’accresciuta stabilità del
processo rispetto al job shop, l’utilizzo più sistematico di impianti di media dimensione ed il fabbisogno di
materiali prevedibile statisticamente comportano una riduzione dell’intensità del flusso informativo dal
management agli addetti alle operazioni; inoltre, la gamma di prodotti, sebbene ampia, è pressoché nota
dall’inizio.
Oltre alla qualità dell’output prodotto, un fattore critico risulta essere anche l’efficiente programmazione
del ciclo produttivo a fini di economicità della gestione.
3. Processo produttivo in linea condizionato dalle caratteristiche della manodopera (es. fast food). Il
processo produttivo in linea nasce con l’obiettivo di utilizzare al massimo il lavoro e gli impianti a
disposizione riducendo al minimo i tempi morti ed eliminando le interruzioni del ciclo produttivo, che
comportano costi spesso rilevanti. Si caratterizza per la produzione quasi esclusivamente standard, con
poche differenziazioni, il ciclo ben definito con alcuni fuori linea ed il fabbisogno di materiali rigorosamente
prevedibile. La disposizione degli impianti è fatta a catena, ossia si raggruppano in modo tale che ciascuno
generi un flusso in uscita pari a quello in entrata dell’impianto successivo. In questo processo gli
investimenti in fattori produttivi sono relativamente modesti, fatta salva l’esigenza di manodopera
altamente qualificata, che scandisce ancora il ritmo di produzione e per questo assume un’importanza
fondamentale. Il flusso informativo tra reparti si riduce ulteriormente ed assumono sempre più importanza
la pianificazione e la programmazione della produzione da parte del management. Il controllo della linea e
la gestione delle emergenze rappresentano aspetti critici.
4. Processo produttivo in linea condizionato dalle caratteristiche degli impianti (es. automobili). Questo
processo produttivo si differenzia dal precedente non per il tipo di produzione, la standardizzazione del
ciclo o la disposizione degli impianti, bensì per la crucialità che questi ultimi assumono nel condizionare i
ritmi di produzione. L’esigenza di manodopera si riduce, ma simmetricamente aumentano gli investimenti
in fattori produttivi fisici (impianti e scorte di sicurezza); l’obiettivo critico del management diventa quindi
l’ottimizzazione del ritmo di produzione utilizzando al massimo gli ingenti e costosi macchinari a
disposizione, al fine di ridurre i tempi morti e le interruzioni del ciclo produttivo.
5. Processo produttivo in continuo (es. cartiere, acciaierie, impianti petrolchimici). In questa tipologia gli
impianti sono concepiti per fornire una sola varietà di prodotti eventualmente anche congiunti; tale
processo è caratterizzato da un flusso ininterrotto di materiali dal magazzino delle materie prime al
magazzino dei prodotti finiti, attraverso una serie di lavorazioni consecutive e collaterali, che si svolgono
tendenzialmente in maniera automatica, senza l’intervento manuale degli operatori, limitandosi questi
ultimi ad un raro e generale controllo. I processi continui sono generalmente molto costosi da apprestare,
ma successivamente consentono di beneficiare di bassi costi di produzione (viste le potenziali economie di
scala) e di organizzazione (per la facilità del controllo). Il processo produttivo in continuo, tuttavia, è assai
poco flessibile e la sua rigida ed imponente struttura si pone come vincolo ai cambiamenti. Data la modesta
necessità di flussi informativi interni, il management deve allora concentrarsi sulla gestione dei materiali,
sull’integrazione verticale con i fornitori e soprattutto sull’evoluzione tecnologica che caratterizza
l’esecuzione del processo.
6. Processo produttivo ibrido (es. industria alimentare, farmaceutica, beni di consumo durevoli). Si
caratterizza per la presenza contemporanea di due o più processi tipici sopra visti. In questo processo, ad
esempio, le fasi a monte possono essere gestite a lotti o anche a job shop, mentre le fasi terminali
(assemblaggio e confezionamento) possono essere realizzate in linea o a flusso continuo. Il collegamento
risulta sostanzialmente inesistente per fasi differenti (gestite a lotti e a flusso continuo, ad esempio).
Alcune fasi del processo produttivo dipendono dalle previsioni, mentre altre dalle commesse in corso. A
seconda della composizione del processo variano i fattori critici di successo, sebbene risulti sempre
fondamentale il ruolo dei manager nella pianificazione e nella programmazione del ciclo produttivo e nella
creazione di sinergie tra le differenti fasi. (sei tipologie di processo produttivo: segue)

N.B.: non esiste una tipologia di processo produttivo migliore in assoluto; per scegliere occorre tenere
conto del tipo di prodotto e della quantità da produrre; molti dei concreti processi produttivi sono ibridi.

Lezione 2.1 Gli Approvvigionamenti


In passato l’approvvigionamento consisteva nell’acquisto di merci (materiali, semilavorati, macchinari,
conoscenza), insieme con la gestione del magazzino e – talvolta - dei trasporti interni.
La gestione di tali attività necessitava di coordinamento e, quindi, suscitavano “costi di agenzia”.
Pertanto, il costo totale dell’approvvigionamento era costituito da:
APP = ACQ + MAG+ TRASP + COORD
La gestione degli acquisti implicava, pertanto, più fasi da coordinare, più interventi sugli eventuali colli di
bottiglia, più rischi da assicurare, in sintesi più costi.
Il gestore era il direttore dell’ufficio acquisti ovvero l’economo nella pubblica amministrazione dalla delega
di autorità alla discrezionalità del gestore degli APP costo del controllo dell’etica del gestore.

Oggigiorno, gli approvvigionamenti rappresentano un’attività sempre più integrata con la produzione e
fortemente interattiva con il marketing, anche per la fidelizzazione del fornitore.
Nell’ottica del “just in time”, la sua gestione comporta una riduzione dei costi di stazionamento della merce
nel magazzino (inerenti a deperimento, furto, incendio, obsolescenza) o, addirittura, l’eliminazione del
magazzino.
Di qui, la tendenza alla riduzione d’importanza della funzione del trasporto interno. In sintesi, la tendenza
all’estinzione della funzione “tradizionale” degli approvvigionamenti, che oggi trascende in funzione
“logistica”, cioè una funzione che crea forti interrelazioni dirette fra funzioni di produzione e fornitori di
input e/o distributori. Emerge la figura di un manager professionalizzato con specifiche competenze
d’integrazione di processi aziendali differenziati (dal material manager al logistics manager).
DALLA“FUNZIONE” APPROVVIGIONAMENTI ALLA “QUASI INTEGRAZIONE VERTICALE” TRA PRODUTTORE
E FORNITORE (III)

All’interno dell’impresa: tendenza alla stretta interazione e/o integrazione tra manifattura ed acquisti,
eventualmente Ricerca e Sviluppo (R&S) e Marketing.
All’esterno dell’impresa: tendenza alla stretta interazione e/o integrazione tra produttore e fornitori (anche
trasportatori) – Quasi integrazione verticale.

DALLA“QUASI INTEGRAZIONE VERTICALE” ALLA COOPERAZIONE


Chi è il fornitore, oggi?
Si annoverano più tipologie:
• fornitore “tradizionale” (forza competitiva che fa dipendere);
• fornitore “protagonista” (generalmente grande imprenditore, anche leader tecnologico, capillare nella
localizzazione);
• fornitore “collaboratore leale” (generalmente piccola impresa, specializzata nella sua funzione; persona
fisica o giuridica di fiducia).
Chi è il produttore, oggi?
Esistono, parimenti, varie tipologie:
• produttore “tradizionale” (preferisce la indipendenza di manovra);
• produttore “assemblatore” di moduli di produzione e, quindi, di prodotti (generalmente di grandi
dimensioni, capo commessa, capo progetto);
• produttore “impresa guida” (ad es. in una rete) che fa una produzione core e ne assembla altre; o
“impresa coordinatrice”, che non fa, ma esercita funzioni di progettazione o organizzazione di lavori svolti
da altre imprese ------> si registra una TENDENZA ALLA CO-PROGETTAZIONE e/o ALLA CO-
MAKERSHIP
LA MATRICE DI KRALIC (O PORTAFOGLIO ACQUISTI)

La Matrice di Kralijc è uno strumento gestionale che consente di identificare le diverse tipologie di
materiali di cui necessità l’impresa secondo due variabili:

- l’importanza che gli acquisti (che i materiali) hanno nella creazione di valore dell’impresa
(tipologie di materiali);
- la complessità del mercato di fornitura del materiale oggetto di acquisto.

Le due variabili possono risultare di intensità bassa oppure elevata. Combinando opportunamente
le variabili otteniamo 4 tipologie di materiali da acquistare nell’impresa. A ciascuna tipologia viene
associata una specifica modalità di gestione degli approvvigionamenti/relazione con i fornitori.

Le quattro tipologie sono:

• Materiali non critici: rientrano in questa categoria i materiali i componenti che non presentano problemi
di reperibilità (essendo prodotti da un elevato numero di fornitori) e che hanno un impatto limitato sulla
redditività dell’impresa. In questo caso l’obiettivo principale della politica di approvvigionamento è la
riduzione dei costi del processo di acquisto (efficienza funzionale) conseguita mettendo in concorrenza tra
loro i fornitori dello stesso materiale sfruttando il proprio potere contrattuale.
• Materiali con effetto leva: sono prodotti da un numero elevato di fornitori e hanno rilevanti effetti sulla
redditività dell’acquirente (effetto leva). Proprio l’importanza economica del materiale acquistato rende
ancora più critico (rispetto alla categoria precedente) l’obiettivo della riduzione dei costi che è ottenuto
mediante la ricerca di materiali sostitutivi. Particolare enfasi va posta sulla riduzione del livello delle scorte,
che può essere ottenuta con una gestione del flusso dei materiali “sincronizzata” rispetto ai tempi di
lavorazione richiesti dal programma di produzione .
• Materiali colli di bottiglia: si caratterizzano per un elevato rischio di approvvigionamento e per una
limitata importanza economica. Data la difficoltà nel reperire i materiali (a causa delle ridotte possibilità di
sostituire il fornitore), l’obiettivo principale della politica di approvvigionamento è quello di assicurare con
continuità la disponibilità del materiale nella quantità e nei tempi richiesti dalla programmazione della
produzione. Il loro impatto economico ridotto può rendere conveniente la creazione di scorte per
fronteggiare ritardo o interruzione delle forniture .
• Materiali strategici: sono componenti “chiave” per l’attività produttiva dell’azienda acquirente (data la
loro importanza strategica) e vengono offerti sul mercato da un numero limitato di imprese. Le
caratteristiche di questi materiali rendono opportune politiche di approvvigionamento volte non solo
all’efficienza, ma anche allo sviluppo di rapporti di collaborazione con i fornitori, che garantiscano la
stabilità e la disponibilità del materiale nel lungo periodo .

2.2 Logistica

L’evoluzione della logistica


La logistica era inizialmente rappresentata da un insieme di attività funzionali frammentate (essenzialmente
riguardanti il trasporto ed il magazzinaggio); le decisioni venivano prese dalle singole aree operative
aziendali in maniera indipendente e, quindi, erano bisognose di coordinamento.
In seguito, la logistica ha allargato il suo raggio d’azione alla gestione delle scorte (in entrata ed in uscita) ed
alla programmazione della produzione in un’ottica just in time.
Si individuano così tre grandi aree di integrazione tramite la funzione logistica:
- area degli approvvigionamenti (inbound logistics o logistica in entrata) che si occupa della gestione degli
approvvigionamenti con i fornitori, della gestione e il controllo delle scorte di materiali, semilavorati e
componenti in modo che questi siano disponibili nei tempi richiesti dal processo di produzione - area della
produzione (o supporto alla produzione) che comprende la programmazione della produzione, il controllo
dell’avanzamento e la determinazione dei fabbisogni
- area della distribuzione fisica (outbound logistics o logistica in uscita) che si interessa, invece, della
gestione delle scorte di prodotti finiti, della gestione dei depositi e dei magazzini, degli ordini dei clienti e
del trasporto, della movimentazione e dell’imballaggio dei flussi fisici in uscita.
La vecchia, la nuova e la nuovissima visione della logistica
OLD -Funzione orientata al “material requirement” – compresi trasporto e magazzinaggio degli input – per
la programmazione e realizzazione della produzione.
NEW - Funzione che facilita l’afflusso just in time dei materiali e semilavorati verso la fabbrica o l’ufficio
(rapporto approvvigionamenti/produzione) o del prodotto verso il cliente finale. In quest’ottica è
opportuno distinguere la logistica in entrata dalla logistica in uscita dall’impresa.
VERY NEW - Funzione sistemica che, in un’unica impresa, ricompone – da monte a valle – le operazioni di
approvvigionamento, produzione, distribuzione (caso del produttore che fa tutto “in casa” ed è perciò
orientato al to make). Tuttavia l’intera funzione può essere “esternalizzata”, cioè data in outsourcing dal
produttore ad altri operatori, cioè ad imprese logistiche che forniscono un servizio “chiavi in mano” (caso
del produttore che compra il servizio ed è perciò orientato al to buy).

Emerge il “supply chain management” “gestione della catena di fornitura”


La logistica ha assunto progressivamente un ruolo sempre più strategico in virtù dall’enfasi attribuita a
diversi fattori quali: - l’analisi del costo totale della produzione e vendita di un prodotto; - l’applicazione
dell’approccio sistemico all’impresa; - l’attenzione per il servizio al cliente (di qui le evidenti interrelazioni
tra logistica e marketing); - l’interesse alla collaborazione con i canali della distribuzione; - lo sviluppo delle
ICT e in particolare dei sistemi informativi in campo aziendale che facilitano l’integrazione dei compiti di
distinte funzioni. □ La necessità di gestire in un’ottica integrata i flussi fisici ed informativi in input/output
ha significato un “allargamento” del coordinamento del ciclo operativo aziendale non solo all’interno della
singola impresa, ma anche all’esterno verso gli altri membri a monte e a valle (fornitori, distributori) della
catena della fornitura (supply chain) fino al cliente finale.
Tale approccio è conosciuto con il termine di Supply Chain Management e mira a costruire relazioni
strategiche basate sul coordinamento dell’impresa manifatturiera con i processi logistici fornitori, clienti ed
eventualmente altri soggetti allo scopo di minimizzare i costi e tempi e massimizzare il valore (in termini di
servizio).

L’IMPRESA di LOGISTICA
Quando la funzione logistica viene esternalizzata dal produttore di un bene si assiste all’emergere di un
impresa di logistica.
L’impresa logistica svolge un’attività complessa di organizzazione, gestione e controllo del flusso dei
materie prime, semilavorati e prodotti finiti e delle relative informazioni con l’obiettivo di soddisfare le
esigenze di una impresa cliente, che produce (generalmente) un bene complesso.
I suoi compiti abbracciano un intero ciclo operativo esternalizzato dall’impresa cliente, includendo tutta
una serie di attività coordinate allo scopo di allocare il bene richiesto (materie prime, materiali o prodotti
finiti) nella quantità, nel luogo ed al tempo prescelto dal cliente (obiettivo di efficacia), garantendo il livello
di servizio desiderato al minor costo possibile (obiettivo di efficienza).
Si qualifica dunque come un’impresa che gestisce un’area di specializzazione trasversale alle tradizionali
funzioni di approvvigionamento (controllo, accoglimento dei prodotti, stoccaggio, ecc.), produzione (come
supporto) e distribuzione fisica (trasporto, movimentazione, consegna, ecc.) dei prodotti.
3.1 La funzione Marketing
IL MARKETING è l’attività aziendale di ideazione, programmazione, attuazione e controllo dell’offerta
finalizzata a raggiungere gli obiettivi aziendali attraverso la soddisfazione dei bisogni della clientela.
Con la funzione di marketing il produttore:
- studia il task environment,
- analizza le tendenze della domanda e la corrispondente situazione concorrenziale,
- individua l’esistenza d’opportunità di vendita,
- orienta la produzione in funzione dei diversi clienti di riferimento,
- crea – se può – la domanda suscitando bisogni nuovi e colloca i prodotti presso gli sbocchi prescelti,
progettando canali commerciali appropriati.

È opportuno notare che il marketing è differente dalla vendita.


“L’attività di vendita si incentra sulle necessità del venditore; quella di marketing sulle necessità
dell’acquirente. La vendita è il riflesso della necessità che il venditore ha di convertire la produzione in
denaro, mentre il marketing corrisponde all’idea di soddisfare i bisogni del cliente mediante il prodotto e
tutto l’insieme di cose che sono associate alla sua creazione, distribuzione e impiego” (Levitt, 1960).

L’attività di marketing si compone di tre dimensioni (Lambin, 2000):


1) la dimensione di analisi: il marketing è conoscenza dei mercati (studia, analizza, individua);
2) la dimensione di azione: il marketing è conquista dei mercati (orienta, crea, colloca);
3) la dimensione dell’ideologia: il marketing è una filosofia aziendale centrata sulla soddisfazione del
cliente.

La gestione del marketing si distingue fra:


- marketing strategico, ossia quell’attività di marketing il cui orizzonte temporale è il medio-lungo periodo
e il cui oggetto “si risolve nel precisare la strategia dell’impresa, nel definire alcuni obiettivi, nell’elaborare
un piano di sviluppo e nel riuscire a mantenere una struttura equilibrata nel portafoglio dei clienti”
(Lambin, 2000)
- marketing operativo, ossia quell’attività di marketing il cui orizzonte temporale è il breve periodo e il cui
obiettivo è quello di creare fatturato, avvalendosi in ciò del “marketing mix” [vedi oltre].

L’EVOLUZIONE DEL MARKETING


Visione tradizionale del marketing
Nella tradizionale rappresentazione di general management, l’attività della funzione marketing si presenta
formalizzata in ben precise operazioni:
• ispirazione a un piano di produzione orientato al consumatore
• individuazione del target market a valle  consumer marketing
• progettazione del marketing mix
• redazione del piano di marketing
• ausilio di un sistema informativo orientato al feedback

Nuova visione del marketing


Oggigiorno, il marketing è una funzione sempre più di “marketing strategico”.
Nella concezione sistemica dell’impresa, il marketing rappresenta una funzione di confine, nel senso di:
• funzione di filtro (verso l’interno) delle tendenze dei competitori diretti, della fornitura, oltre che del
mondo del consumo;
• funzione di collegamento/cerniera (con l’ambiente competitivo) e, quindi, orientata alla collaborazione.
A partire dagli anni 90’ del XX secolo, si registra una progressiva crescita del ruolo interno del marketing
rispetto alle altre funzioni.
Il marketing ha assunto sempre più anche una funzione di trasformazione, nel senso che esso può
modificare o aggiungere qualcosa al prodotto dell’impresa, soprattutto in termini di “servizio” (vedi
recente sviluppo del marketing dei servizi).
Si assiste inoltre a un progressivo sviluppo della relazione nel lungo periodo con i clienti. Si verifica
progressivamente l’affermazione del marketing relazionale che trova una visibile manifestazione nello
attuazione di sistemi aziendali di CRM – Customer Relationship Management.

IL MARKETING STRATEGICO
Si articola in:
• Analisi delle opportunità di mercato, ossia “lettura” dell’ambiente in termini sia di opportunità, sia di
difficoltà e minacce. Questa analisi deve essere coniugata con lo studio dei punti di forza e di debolezza
interni all’azienda.
• Ricerca e selezione dei mercato obiettivo, ossia definizione dello spazio all’interno del quale scambiare
i prodotti con i consumatori e dove competere con altre imprese.
• Segmentazione del mercato, ossia suddivisione del mercato in sottoinsiemi omogenei e distinti di
consumatori-clienti.
Ciascun segmento deve caratterizzarsi per:
a) elevata omogeneità interna rispetto ai componenti del proprio segmento;
b) elevata disomogeneità esterna rispetto a tutti gli altri componenti degli altri segmenti.

N.B. Le possibilità di segmentazione della domanda sono virtualmente infinite! L’operatore di marketing
dovrà provare diverse variabili (da sole o in combinazione) per individuare la prospettiva più significativa.

Le variabili più comuni sono:


- geografiche (segmentazione geografica); il mercato viene suddiviso in diverse unità geografiche, quali,
ad esempio, nazioni, regioni, città, municipi;
- demografiche (segmentazione demografica):gli acquirenti sono suddivisi in gruppi in base all’età, al
sesso, alla dimensione della famiglia, alla religione, alle razza, alla nazionalità;
- psicografiche (segmentazione psicografica): gli acquirenti sono suddivisi in gruppi distinti in base alla
classe sociale di appartenenza, allo stile di vita adottato, alle caratteristiche di personalità che
presentano;
- comportamentali (segmentazione comportamentale): gli acquirenti sono suddivisi in base alla
conoscenza che mostrano del prodotto-marca dell’azienda, all’atteggiamento che mostrano verso
questo, all’uso che ne fanno e in genere come rispondono al prodotto.
I requisiti che un segmento deve soddisfare per poter essere scelto come target (obiettivo di mercato)
sono:
- Misurabilità, ossia il grado in cui è possibile misurarne la dimensione e il potere d’acquisto;
- Accessibilità, ossia il grado in cui il segmento può essere realmente raggiunto e servito;
- Importanza, ossia il grado in cui il segmento presenta un’ampiezza o dei livelli di assorbimento tali da
poter essere profittevole;
- Praticabilità, ossia il grado in cui è possibile per l’impresa impostare programmi di marketing efficaci
per attrarre e servire il segmento scelto.

Targeting della clientela, ossia scelta e strategia di copertura di un mercato specifico (obiettivo di
mercato/target market).
In dottrina, si distingue fra:
– Marketing indifferenziato: l’impresa si rivolge al mercato nel suo insieme ponendo l’accento sui bisogni
in comune piuttosto che sulle caratteristiche che li rendono diversi;
– Marketing differenziato: l’impresa si rivolge in eguale misura a tutto il mercato ma con prodotti adattati
ai bisogni specifici di ciascun segmento;
– Marketing concentrato: l’impresa si specializza in pochi segmenti e rinuncia così a coprire la totalità del
mercato;
– Marketing di nicchia: l’impresa si specializza in un solo segmento.

Il posizionamento del prodotto rispetto ai concorrenti è l’insieme di iniziative volte a definire le


caratteristiche del prodotto dell’impresa e ad impostare il marketing-mix più adatto per attribuire una
certa posizione al prodotto nella mente del consumatore”. Per ogni segmento scelto, l’impresa deve
sviluppare una strategia di posizionamento e comunicarla al mercato.

3.2 Marketing operativo


Nel marketing operativo è centrale il concetto di marketing mix.
Il marketing mix è “la combinazione delle variabili controllabili di marketing che l’impresa impiega al fine
di conseguire il volume previsto delle vendite nell’ambito del mercato obiettivo” (Kotler, 1991).
Le macrovariabili del marketing mix (c.d. leve di marketing) sono quattro (le “quattro P”):
1) prodotto
2) prezzo
3) place (distribuzione)
4) promozione (comunicazione)
Le decisioni relative alle quattro leve vengono definite nel loro insieme “decisioni di marketing mix” ed
hanno importanza ai fini della definizione delle strategie di difesa/attacco verso il mercato.

MARKETING OPERATIVO: IL PRODOTTO


Il prodotto (bene) può essere definito come “l’insieme di attributi sia tangibili che intangibili che
caratterizzano l’offerta di un venditore ad un mercato obiettivo” (Collesei, 1994).
Attributi tangibili: dimensione, peso, colore, forma ed altri a seconda del tipo di prodotto
Attributi intangibili: marca, servizio, qualità, garanzia, immagine.

N.B.: “La gente non compra le cose per quello che servono, ma per quello che significano” (Levy, 1959)
ossia, nessuno compra un prodotto per il prodotto in sé ma per la sua capacità di soddisfare esigenze e
desideri.

Parole chiave nella politica di prodotto:


- Assortimento o gamma: insieme dei prodotti venduti da un’impresa. All’interno dell’assortimento vi
possono essere diverse linee di prodotto.
- Linea: insieme di prodotti legati da un criterio.
- Ampiezza dell’assortimento: numero delle linee che compongono l’assortimento.
- Profondità dell’assortimento: numero di prodotti appartenenti a ciascuna linea.
- Estensione della gamma o dell’assortimento: numero di prodotti complessivamente trattati.

IL PREZZO NEL MARKETING MIX


Nel suo complesso, il marketing è costoso. Il prezzo costituisce l’unica fonte di ricavo presente nel
marketing mix.
Per l’impresa il prezzo rappresenta la remunerazione che intende ricavare dagli sforzi di innovazione,
produzione e commercializzazione del prodotto. Per il consumatore il prezzo esprime sinteticamente il
sacrificio che decide soggettivamente di affrontare per l’acquisto del prodotto.
Chi definisce il prezzo del prodotto deve analizzare contestualmente (Cherubini, Eminente, 1997):
1) i costi interni aziendali, per determinare il livello minimo di prezzo praticabile;
2) i clienti, per individuare il livello massimo di prezzo al di là del quale i clienti non sono disposti ad
acquistare;
3) Le reazioni della concorrenza diretta rispetto al livello praticato, per stabilire l’intervallo all’interno del
quale posizionare il proprio prezzo.
N.B. Il prezzo di un prodotto è diverso dal suo valore!
Il prezzo è una grandezza quantitativa, determinabile in modo certo, esatta, indipendente dalla soggettività
della persona che esprime la valutazione.

Il valore è una grandezza soggettiva, che emerge nella mente del consumatore dalla considerazione
congiunta di diversi elementi – funzionali e psicologici – del prodotto.
La parola chiave del marketing contemporaneo non è prezzo, bensì valore.

MARKETING OPERATIVO: LA COMUNICAZIONE


Per comunicazione nel marketing s’intende “l’insieme dei segnali emessi dall’impresa verso i diversi
pubblici a cui si rivolge, i segnali cioè indirizzati a clienti, distributori, fornitori, azionisti, pubbliche
amministrazioni, lavoratori dipendenti” (Lambin, 2000).
Gli strumenti di comunicazione sono numerosi (“mix di comunicazione”):
- La pubblicità sui media: è una comunicazione di massa, non personale, a pagamento su esplicita
indicazione dell’inserzionista, volta a sostenere le attività dello stesso
- La forza di vendita: fornisce una comunicazione “su misura”, personale e bilaterale, volta a suscitare
nell’acquirente un’azione più immediata (la forza è rappresentata non solo dai venditori, ma anche da
capi o dirigenti).
- La promozione sulle vendite: comprende gli elementi destinati a stimolare l’acquisto di un prodotto
specifico che affiancano e rafforzano l’azione della pubblicità e/o della forza vendita (ad esempio i
campioni gratuiti, i concorsi, i buoni sconto, ecc.)
- Le relazioni esterne: azioni pianificate che hanno il compito di suscitare un clima di comprensione e di
fiducia reciproca fra l’impresa e il cliente.
- Altri strumenti di marketing diretto quali saloni, fiere, mostre.
Questi strumenti sono definiti “elementi del mix di comunicazione” perché devono essere utilizzati nel loro
complesso e in modo coordinato (ad esempio: una campagna promozionale può essere abbinata a una
campagna pubblicitaria e a un’azione incisiva della forza vendita e/o delle relazioni pubbliche).

La comunicazione ha registrato un forte potenziamento delle proprie leve a seguito dello sviluppo della
Rete Internet e all’affermazione dei social media e degli smartphone.

MARKETING OPERATIVO: DISTRIBUZIONE TRAMITE INTERMEDIARI


Come arriva il prodotto dal fabbricante al consumatore? Attraverso il canale di distribuzione: una struttura
operativa verticale che parte dal produttore e giunge al livello del consumatore finale.
Sono “membri” del canale: il produttore, il consumatore e tutti gli intermediari commerciali che acquistano
la proprietà della merce; ciascuna di queste figure costituisce uno stadio del canale.
Perché l’impresa industriale si rivolge all’intermediario commerciale?
 per la capacità degli intermediari di svolgere in modo specialistico e, almeno ipoteticamente, in
modo più efficiente le funzioni commerciali;
 per la possibilità di ridurre il numero delle transazioni necessarie;
 per la possibilità di minimizzare i costi di stoccaggio e di movimentazione delle merci;
 per la possibilità di ridurre i rischi connessi all’attività di vendita.

La Distribuzione
Il canali commerciali consentono all’impresa far giungere i prodotti/servizi ai clienti/consumatori nei luoghi,
nei tempi, nei modi da quest’ultimi preferiti.
È possibile classificare i canali commerciali in base alla loro forma organizzativa e alla lunghezza, definita dal
numero degli intermediari (acquisto e rivendita del prodotto) che operano nella distribuzione del prodotto
verso il mercato finale.

La figura seguente offre il quadro della classificazione dei canali distributivi in base alla loro configurazione
organizzativa.
EVOLUZIONI DEL MARKETING e canali distributivi
Tutto ciò premesso, si può distinguere il marketing orientato al consumatore dal marketing orientato al
fornitore o al distributore.
Il marketing finalizzato al consumatore (consumer marketing) segnala una consapevole tendenza verso
l’analisi delle determinanti socio-psicologiche del comportamento del consumatore. In particolare, esso
focalizza:
- le caratteristiche strutturali del processo decisorio del consumatore (come egli percepisce i suoi
bisogni?); i fattori interni al sistema di personalità che determinano la scelta (quali sono le sue
motivazioni?);
- i fattori esterni di tipo ambientale che influenzano la scelta (quali tipi di influenza sugli orientamenti
del consumo esercitano la società o la cultura?);
- la tempistica della decisione d’acquisto (le scelte sono veloci o sono fatte in modo lento e studiato?);
- il comportamento post-acquisto del consumatore (bisogna dargli consigli e assistenza?).
Il consumer marketing si interroga sulle modalità e sui processi tramite i quali generare altri atti di acquisto
da parte del cliente.
Nel consumer marketing si registra un orientamento del produttore verso il consumatore finale. Questo
implica conoscere e soddisfare i bisogni del consumatore, ma anche indurre la domanda nonché suscitare e
favorire l’attaccamento alla marca. Il consumer marketing prevede degli investimenti di natura “pull”.

Il marketing finalizzato al distributore (trade marketing) può essere definito come “l’insieme di tutte quelle
attività che puntano a conoscere, pianificare, organizzare e gestire il processo distributivo in modo da
massimizzare la redditività degli investimenti di marketing e ottenere un vantaggio nella competizione
orizzontale” (Fornari, 2000).
Con il trade marketing si registra un orientamento del produttore al distributore. Tale orientamento implica
maggiore attenzione al rapporto con gli intermediari commerciali, che bisogna incentivare perché
sostengano le vendite dei prodotti di “marca industriale”. Gli investimenti sono di tipo “push”.

Nel trade marketing si enfatizza la collaborazione tra produttore e distributore. Tale tendenza non è
esclusiva, anzi si alterna al rapporto tradizionale di competizione tra i soggetti del canale.
Nella gestione del binomio cooperazione-competizione, il produttore varia le sue scelte di policy tra:
- il marketing “relazionale”, che enfatizza l’interazione tra produttore e fornitore, fino alla co-
makership;
- il marketing “conflittuale”, che ricorrentemente emerge e sembra anzi segnare gli anni di avvio del
nuovo secolo: le operazioni di marketing sono sempre più oggetto di cura da parte del top
management, a misura del crescere della lotta concorrenziale tra produttori e/o della lotta
commerciale tra produttori e distributori.

IL TRADE MARKETING (I)

La figura evidenza l’evoluzione delle relazioni di potere fra produttori e distributori che si è registrata negli
ultimi decenni.
Il potere rappresenta la forza di uno “stadio” nel coordinare/controllare gli altri stadi del canale, influendo
sulle loro decisioni (Varaldo, 1971).
Mettendo in relazione il potere dell’industria e quello della distribuzione è possibile identificare quattro
quadranti:
Quadrante 1: I rapporti hanno carattere “funzionale”: obiettivo dell’industria è quello di incrementare la
produzione garantendo ai commercianti un’elevata quota di vendite; la funzione della distribuzione opera
nel senso di sostenere la penetrazione di mercato dei prodotti di marca industriale (marketing funzionale).
Quadrante 2: I rapporti hanno carattere “contrattuale”: lo sviluppo della distribuzione è correlato alla
presenza dei prodotti di marca in assortimento (marketing contrattuale).
Quadrante 3: I rapporti sono tipici della fine del XX secolo (“rivoluzione commerciale”), ossia “del passaggio
da una struttura dell’apparato distributivo frammentata, dominata da piccole imprese a conduzione
familiare, a una struttura più integrata, composta da imprese moderne, che operano con criteri capitalistici
e manageriali, in grado di proporre un servizio commerciale più complesso, innovativo e differenziato”
(Mathias). Le imprese della “distribuzione organizzata” mostrano un bisogno di integrazione e
collaborazione con l’industria di marca (marketing relazionale).
Quadrante 4: Maggiore autonomia di marketing e maggior peso contrattuale dei distributori verso
dell’industria di marca (marketing conflittuale).

Quindi, se in passato la distribuzione era una funzione controllata dall’industria e utilizzata per arrivare al
cliente finale, oggi “non è più una leva del marketing mix industriale, ma è un mercato che occorre
conquistare. La collaborazione dei distributori nel collocamento del prodotto non è più scontata ma, visto
che i commercianti non possono collaborare con tutti i loro fornitori, deve essere conquistata.
La collaborazione dei distributori diventa cioè l’oggetto della concorrenza industriale sul mercato
intermedio” (Lugli,1993).
Le imprese industriali si trovano così a dover fronteggiare la concorrenza su due mercati: quello della
distribuzione e quello del consumo.
Ciò significa implementare, contestualmente, politiche di consumer marketing e di trade marketing.

Il modello del CICLO DI VITA DEL PRODOTTO


La storia di un prodotto di successo è la storia del suo passaggio attraverso quattro determinate fasi:
- Lancio;
- Sviluppo;
- Maturità;
- Declino.

Il modello del ciclo di vita del prodotto può essere utilizzato;


- per prevedere la forma e la durata di ogni fase evolutiva del mercato di un prodotto;
- per entrare e collocare il proprio prodotto nel mercato;
- per chiedersi come comportarsi in ogni fase.
Sebbene ciascun imprenditore/manager sappia che un nuovo prodotto segue questo tipico ciclo, nessuno è
sicuro del momento in cui ciascuna fase comincerà e di quanto durerà.

La figura seguente evidenza un andamento tipico del ciclo di vita del prodotto. All’inizio le vendite di un
prodotto iniziano ad aumentare con un tasso di crescita molto sostenuto (lancio). Successivamente nella
fase dello sviluppo l’aumento delle vendite è progressivo salvo divenire meno intenso fino a esse tendono a
stabilizzarsi nel tempo (maturità del prodotto). Dopo un periodo di maturità del prodotto (che potrà essere
più o meno lungo a seconda delle caratteristiche del prodotto e del mercato in cui esso è venduto), le
vendite potrebbero iniziare a diminuire segnando l’inizio della quarta fase del ciclo di vita del prodotto
(declino). Tale fase invita il management a prendere delle decisioni che porteranno a eliminare il prodotto
dalla gamma dell’impresa (se la vendita non è più in grado di produrre reddito) o a un suo rilancio
attraverso una nuova politica di marketing.
Ciclo di vita e variabili

4. Ricerca e sviluppo

Un’introduzione alla funzione di RICERCA & SVILUPPO (R&S)


L’innovazione investe tutte le componenti dell’impresa, non può essere pensata come compito specifico e
responsabilità solo di alcune persone o parti dell'organizzazione. Le imprese sono infatti impegnate
contemporaneamente su due fronti: devono gestire con efficacia le attività operative quotidiane -
acquistare, produrre, vendere prodotti e servizi utilizzando le tecnologie di prodotto e di processo già
disponibili; allo stesso tempo devono anche realizzare nuovi prodotti, nuovi servizi, nuovi processi di
produzione, così da rinnovare la propria competitività.
Le due attività sono sensibilmente diverse: relativamente nota e stabile la prima, incerta e ambigua la
seconda. Si potrebbe quasi affermare che ogni impresa dovrebbe dotarsi di due “organizzazioni” distinte:
una “operativa”, specializzata per gestire l'esistente e una seconda «innovativa» impegnata a sviluppare il
cambiamento e l'innovazione. E evidente che queste due «organizzazioni» non sono entità distinte:
l'impresa è una, ma deve operare contemporaneamente nelle due modalità.
La prospettiva di considerare l'intera impresa come attore dei processi di innovazione tecnologica è
sicuramente stimolante, soprattutto quando si consideri la pervasività della tecnologia nella catena del
valore dell'impresa e l'esigenza di cambiamento e di innovazione che la investe in tutte le componenti. E
però altrettanto vero che all'interno delle imprese vi sono risorse e unità organizzative specificamente
dedicate all'innovazione tecnologica. Si tratta ovviamente dei laboratori di ricerca e sviluppo (R&S), delle
unità di progettazione e delle direzioni tecniche. Inoltre, vi sono fasi dell'attività di impresa, in primo luogo
lo sviluppo di nuovi prodotti, in cui tutte le competenze e le specializzazioni presenti nell'organizzazione
devono convergere verso obiettivi comuni di innovazione e quindi realizzare comportamenti coerenti e fra
loro integrati. Questo capitolo affronta l'analisi di queste parti dell'impresa, le peculiarità delle attività in cui
sono impegnate e le soluzioni organizzative e gestionali adottate. Un'immagine distorta ma ancora diffusa
dell'attività di ricerca è quella di un'attività altamente speculativa, basata sull'ispirazione, tipicamente
creativa e imprevedibile, di geniali ricercatori e svolta in laboratori privi di qualunque forma di
organizzazione. Complementare a questa immagine c'è quella del ricercatore come scienziato brillante che,
esclusivamente in base al proprio genio, giunge a scoperte rivoluzionarie.
Tutto questo non corrisponde più, e forse non ha mai corrisposto, al modo in cui viene effettivamente
svolta la ricerca. In realtà, essa è caratterizzata da attività sistematiche, orientate alla formulazione di
ipotesi cui fanno seguito lunghi periodi di pazienti verifiche che richiedono ulteriori analisi sistematiche e
ripetitive. Le scoperte derivano più da limitati, successivi incrementi nella conoscenza e nella comprensione
dei fenomeni che da intuizioni immediate.
I ricercatori geniali rappresentano un'eccezione e devono anch'essi utilizzare un approccio sistematico
nell'attività di ricerca al fine di ottenere risultati scientificamente validi. La ricerca e sviluppo industriale
richiede infatti, nella maggior parte dei casi, gruppi di lavoro ampi e differenziati, lunghi tempi di
realizzazione e comporta alti rischi; sempre più spesso i laboratori e le organizzazioni di ricerca e sviluppo
devono fornire risultati quantificabili e rendere conto dei costi sostenuti. Anche gli enti di ricerca pubblici
sono sottoposti ad attenti controlli: le università non possono più finanziarsi unicamente con fondi pubblici
e quindi un gran numero di istituti allaccia nuovi rapporti con le industrie per ottenere risorse, realizzare
progetti congiunti, offrire servizi di consulenza. La ricerca di base, come l'astronomia o la fisica teorica,
implica una complessa collaborazione internazionale tecnico-scientifica e richiede un elevato grado di
organizzazione e capacità manageriali. Le modalità di organizzazione e di gestione della ricerca e sviluppo
devono quindi essere sviluppate e strutturate, al pari delle altre funzioni aziendali. Questo non sempre
accade: il grado di sviluppo manageriale dell'area R&S è spesso inferiore a quello delle altre funzioni
aziendali, anche a fronte di considerevoli investimenti. Il ruolo della R&S nell'ambito delle organizzazioni
può variare notevolmente. Si possono infatti identificare tre casi principali: – la ricerca e sviluppo è una
funzione specialistica dell'organizzazione, equiparata alle altre funzioni aziendali e partecipa di
conseguenza in modo integrato al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Questa situazione è sovente
riscontrabile nelle grandi e consolidate imprese industriali e di servizi; – la ricerca e sviluppo è la parte
fondamentale dell'organizzazione che quasi si identifica con l'impresa stessa; i suoi risultati costituiscono
l'aspetto qualificante dell'offerta dell'organizzazione (ad esempio, nei settori basati sulla ricerca e, in misura
particolarmente eclatante, nelle nuove imprese high-tech); – l'attività di ricerca e sviluppo è lo scopo
istituzionale dell'organizzazione (ad esempio, negli istituti di ricerca e nelle università). Ognuno di questi
casi colloca l'attività di ricerca e sviluppo a differenti livelli di importanza strategica per l'organizzazione in
oggetto ed ha riflessi, organizzativi e gestionali peculiari che in parte richiedono trattazioni specifiche. Di
seguito si analizza la prima ipotesi.

La funzione R&S per il sostegno dell’innovazione nell’impresa


La R&S è la funzione aziendale specializzata nella generazione, nello sviluppo e nella sperimentazione di
innovazioni tecnologiche, talvolta anche organizzative.
Differenza tra invenzione e innovazione: l’invenzione è il progetto e il prototipo; l’innovazione è il
prodotto/servizio, sicché l’innovazione presuppone una decisione imprenditoriale volta a sfruttare
commercialmente l’invenzione.
Le potenziali fonti dell’innovazione sono:
a) il mercato  innovazioni demand pulled
b) la ricerca aziendale  innovazioni technology pushed

Le innovazioni possono essere distinte in due categorie:


a) di prodotto  introduzione sul mercato di nuovi prodotti o semilavorati basati su nuove tecnologie
oppure sullo sviluppo e miglioramento di quelli esistenti;
b) di processo  introduzione di nuovi processi produttivi basati sulle nuove tecnologie oppure sullo
sviluppo e miglioramento di quelle esistenti.
Le une e le altre possono avere caratteristiche di innovazione “radicale” o di innovazione “marginale”.
L’interpretazione ciclica dell’innovazione (W.J. Abernathy – J.M. Utterback, 1978) si realizza attraverso
alcuni momenti specifici:
– in un primo tempo si creano innovazioni di prodotto sfruttando tecnologie già affermate e facendo
emergere i bisogni latenti dei consumatori;
– successivamente le innovazioni di processo “seguono”, nell’intento di perfezionare la performance del
prodotto già affermato, sia dal punto di vista tecnico e qualitativo, sia dal punto di vista economico,
riducendo i costi di produzione e i prezzi al pubblico;
– in altro successivo tempo le innovazioni di processo possono stimolare il concepimento di prodotti prima
inesistenti, aventi cioè le caratteristiche di “radicale” innovazione.

La R&S si compone di tre attività fondamentali:


a) ricerca di base  generazione di conoscenze e principi scientifici e tecnologici generali, senza
obiettivi immediati di produzione o commercializzazione (attività critica, ma rara nelle imprese);
b) ricerca applicata  applicazione di conoscenze scientifiche e di principi tecnologici generali in
maniera non del tutto indipendente da scopi produttivi e commerciali (attività sempre più
importante nelle imprese);
c) sviluppo  attività tecnico-ingegneristiche indirizzate a cambiamenti marginali del prodotto o del
processo produttivo (è l’attività prevalente nelle imprese).
La R&S presenta due caratteristiche che la differenziano in parte dalle altre funzioni aziendali
(A.Gambardella, 1995):
a) richiede modelli organizzativi che sappiano conciliare creatività e ordine: da un lato, il controllo
gerarchico rischia di frustrare la creatività dei partecipanti impegnati nella R&S; dall’altro, l’assenza di
controllo comporta difficoltà nella valutazione della performance della R&S e nella creazione di
strumenti per stimolarla;
b) il suo output ha esiti incerti: le imprese fronteggiano la potenziale incertezza avviando
contemporaneamente diversi progetti di innovazione, in modo tale da distribuire il rischio su un
portafoglio diversificato di attività innovative.
Le imprese investono in R&S per due motivi (le due “facce” della R&S):
a) cercano di auto-produrre almeno una parte della conoscenza di cui hanno bisogno;
b) cercano di migliorarsi per tempestivamente cogliere ed utilizzare conoscenze scientifiche e
tecnologiche generate, all’esterno, da altri operatori.

5. Sistema informativo
SISTEMA INFORMATIVO INTRODUZIONE
Il sistema informativo può essere definito come "l'insieme di persone, apparecchiature, procedure
aziendali il cui compito è quello di produrre le informazioni che servono per operare nell'impresa e
gestirla" (M. De Marco - A.A., 1998).
Il sistema informativo comprende quindi l'insieme delle componenti tecnologiche, organizzative e
gestionali che permettono di raccogliere, elaborare, memorizzare e distribuire l'informazione finalizzata
a permettere il regolare svolgimento delle attività operative e a supportare gli interventi di
coordinamento e le scelte di investimento del management.
Il sistema informativo, nel senso più ampio del termine, riguarda in la gestione dell'informazione in
azienda e non implica necessariamente l'uso del computer e neppure il ricorso a procedure
organizzative formalizzate.
In azienda esiste un sistema informativo informale che è fatto di contatti personali, di relazioni
informali e di voci di corridoio. Si tratta di una parte del sistema informativo aziendale che veicola
informazioni, in prevalenza qualitative, in maniera destrutturata e in molti casi anche in maniera
distorta. E' un canale di comunicazione importante che risulta profondamente radicato nella cultura
dell'organizzazione.
Esiste poi un sistema informativo formale manuale che è rappresentato dall'insieme delle procedure
manuali e degli archivi cartacei sul quale ancora si basa molto del modo di lavorare dell'organizzazione.
Il sistema informativo formale automatizzato rappresenta quindi solo una parte del più ampio sistema
informativo aziendale. La nostra attenzione si concentrerà però quasi unicamente su questo perché in
quest'ambito la diffusione delle nuove tecnologie ha permesso un salto radicale nel livello di efficienza
e di efficacia nel modo di lavorare delle organizzazioni.
Salvo diversa indicazione, nei materiali seguenti si intende per sistema informativo il sistema
informativo automatizzato (o come viene talvolta definito in letteratura "sistema informatico").

Le informazioni prodotte e il sistema informativo dell’impresa

Il sistema informativo aziendale si struttura su tre livelli, in relazione alle necessità informative dei
diversi livelli della gerarchia aziendale. Nello specifico si registra un sistema informativo:
- direzionale, che produce dati di sintesi con una frequenza irregolare e sulla base di rapporti non
strutturati di dati (finalizzato a prendere decisioni importanti nell’impresa);
- di controllo, che produce rapporti strutturati e periodici (mensili/trimestrali) con dati aggregati e
dettagli su richiesta (finalizzato a monitorare l’andamento dell’impresa)
- operativo, che produce dati di dettaglio attraverso la raccolta e archiviazione di documenti
originali delle transizioni in modo sistematico con frequenza quotidiana/settimanale.

Come si progetta il Sistema Informativo aziendale


La scelta del sistema informativo, al di là delle sue technicalities e delle caratteristiche della qualità del
fornitore, deve essere preceduta dalla definizione degli obiettivi e delle priorità dell’organizzazione
acquirente. E’ importante predefinire i seguenti elementi:
Le fasi di sviluppo di un sistema informativo sono:
– studio di fattibilità
– progettazione logica e fisica
– programmazione con inserimento di comandi per l’elaboratore
– collaudo/installazione (ora sovrapposizione, ora “big bang” rispetto al sistema precedente)

Lo sviluppo del sistema informativo può poggiare su:


– programmi sviluppati ad hoc da una “software-house”: piena rispondenza delle specifiche del
sistema alle specificità dell’azienda, ma possibili problemi di manutenzione/miglioramento;
– programmi a pacchetto realizzati da un grande produttore di “software”e minore customizzazione
per il singolo cliente, ma maggiore affidabilità per funzionamento e assistenza, nonché
assicurazione dai rischi della ulteriore innovazione del programma.

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)


(pianificazione delle risorse da organizzare e gestire)
I sistemi ERP sono costituiti da un insieme di applicazioni informatiche in grado di “gestire” le
operazioni e i processi interattivi di tipo produttivo, finanziario, contabile, basandosi su un’unica base di
dati aziendali integrati. Le principali funzionalità dei sistemi ERP sono riconducibili a:
• gestione dei rapporti con la clientela (customer relationship management);
• automazione dei processi di vendita (sales force automation);
• gestione della catena di fornitura (supply chain management);
• strumenti per il commercio elettronico (e-commerce).
Spesso l’introduzione di sistemi ERP si accompagna ad un nuovo disegno dell’assetto organizzativo
aziendale (reengineering). I sistemi ERP possono incrementare notevolmente l’efficienza “interna”
dell’impresa. Tuttavia:
- organizzazioni hanno processi talmente semplici da non richiedere una soluzione informatizzata
ERP; • l’implementazione di questi sistemi comporta costi elevati;
- la casistica rivela che i progetti ERP non sono sempre riusciti a garantire i guadagni di efficienza
promessi;
- spesso i tempi di implementazione sono di gran lunga superiori a quelli previsti.

l’evoluzione dell’information technology e il cambiamento aziendale


Le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) innescano un processo di
cambiamento aziendale, che può avere effetti differenziati, peraltro non sempre “radicali” e
“rivoluzionari” come atteso. Automazione delle attività (office automation) La “pura” informatizzazione
permette di sostituire attività manuali con procedimenti automatizzati realizzando:
• risparmi significativi nei costi e nei tempi di esecuzione del lavoro;
• vantaggi in termini di maggiore tempestività e affidabilità dell’informazione. Ridisegno del processo
amministrativo (reengineering)
Le potenzialità delle nuove tecnologie vengono finalizzate a ristrutturare l’impostazione del flusso delle
operazioni di gestione (opportunamente standardizzate) e a rivedere le modalità lavorative, per un
miglioramento della performance aziendale soprattutto relativamente a qualità, costi e tempi.
Il ridisegno dei processi comporta interventi quali:
• cancellare (invece di automatizzare) talune operazioni, sicché l’ottimizzazione del processo è
rappresentata dalla vera e propria eliminazione di determinate fasi di lavoro;
• accorpare più attività in una singola postazione e prestazione lavorativa, con vantaggi per
l’identificazione delle responsabilità e riduzione dei tempi operativi;
• mettere in parallelo attività in precedenza sequenziali, con vantaggi in termini di minore tempo di
risposta all’utente;
• definire configurazioni di processo multiple, nel fare un prodotto o rendere un servizio,
alleggerendo di formalità i casi più semplici – specie di erogazione del servizio – senza perderne il
controllo. Ripensamento del business (e-business)
Le nuove tecnologie dell’informazione – in particolare la diffusione di Internet – facilitano lo scambio di
dati e programmi tra diverse imprese di un gruppo o di un “distretto” o di una filiera produttiva, con
riduzione dei costi di coordinamento e aumento di velocità e affidabilità delle relazioni collaborative. In
quest’ottica possono essere radicalmente modificate le operazioni dei partner fornitori o distributori e
le responsabilità dei clienti finali. Le principali applicazioni fanno riferimento a:
• SCM Supply Chain Management (a monte)
• CRM Customer Relationship Management (a valle)

Le funzioni di management sono orientate sempre meno al controllo delle relazioni interne, sempre più
– invece – alla gestione e al controllo in rete dei “confini verso l’esterno, verso i mercati, verso la
comunità di imprese collegate” (M. Montironi – L. Tombolini, 2000)

6. La catena del valore

Vediamo, a questo punto, come Michael Porter ha modellizzato le interrelazioni fra funzioni. La catena
del valore consente di vedere l’impresa come un sistema di attività (operazioni) generatrici di valore,
inteso quest’ultimo come il prezzo che il consumatore è disposto a pagare per il prodotto che soddisfa
pienamente i propri bisogni. Attraverso questo strumento, l’attenzione si concentra sul modo in cui le
attività creano valore e su che cosa determina i costi: ciò consente ai dirigenti d’impresa di godere di
uno spazio considerevole nel decidere come definire e combinare le attività.
«La catena del valore di un’azienda e il modo in cui essa svolge le singole attività sono un riflesso della
sua storia, della sua strategia e del modo in cui la mette in pratica, delle specificità economiche che
sottostanno alle attività stesse. […] Anche se le imprese che appartengono allo stesso settore
industriale possono avere catene similari, le catene del valore dei concorrenti spesso differiscono.
La People Express e la United Airlines competono entrambe nel settore delle linee aeree, per esempio,
ma hanno catene del valore molto diverse, che comprendono differenze significative nella gestione
delle sale d’imbarco, nella politica degli equipaggi e nella gestione degli aeroplani. Le differenze fra
catene del valore concorrenti sono una fonte primaria di vantaggio competitivo» (Porter, 1985, p. 46).

Secondo il modello di Porter la funzione è l’esercizio di un compito di lavoro manageriale o


subordinato, che esprime “servizio”.
Si intende per Area funzionale il raggruppamento ordinato di funzioni e gestito per il conseguimento di
un fine subsistemico.
Il processo è invece una seriazione e integrazione di attività personali e operazioni aziendali orientate a
un preciso obiettivo.
Processi generatori di valore: attività integrate d’impresa, progettate per la creazione di un output
percepito dal cliente come accrescimento del desiderato benessere (valore) e, ad un tempo, attività
generatrici di successo o vantaggio per il produttore (valore).
La Catena del valore è quindi uno schema ideale delle relazioni a catena – positivamente correlate
l’una all’altra – di attività “primarie” e attività di “supporto”, progettate per la creazione di valore.

Una rappresentazione grafica della Catena del Valore

La figura seguente mostra la concatenazione delle diverse attività dell’impresa in grado di generare
valore.
È possibile distinguere le attività primarie e le attività di supporto.
Per attività primarie si intendono: logistica in entrata, trasformazione degli input in output, logistica in
uscita, marketing, assistenza postvendita.
Il modello di Porter individua come attività di supporto: acquisto di materiali, sviluppo qualiquantitativo
della tecnologia usata, gestione delle risorse umane, investimento in organizzazione.
All’interno di ogni categoria di “attività” si possono poi individuare:
a) attività e operazioni direttamente impegnate nella lavorazione e vendita dell’output (es.operazioni di
stabilimento);
b) attività che agevolano l’attività produttiva diretta alla creazione del valore (es. manutenzione o
formazione del personale);
c) attività che esercitano un monitoraggio, presidiando lo svolgimento delle operazioni (es. ispezioni,
controlli di qualità).