CASO PRACTICO

“MACON, INC”

POR:

MARIA H. CALDERÓN H.
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA
FUNIBER CED: 8-846-1745

CURSO: INTRODUCCIÓN A LA GESTIPON DE PROYECTOS

 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

RESUMEN

La empresa Macon, Inc. cuenta con más de 50 años de operaciones en el mercado. Se especializan en la
producción de llantas. La misma posee una estructura organizacional funcional, en el cual cada director
de departamento ejerce cierto grado de liderazgo para con su equipo.

Existen los Departamento de Ingeniería Mecánica e Ingeniería Eléctrica, los cuales están a cargo del
vicepresidente de la empresa, llamado BILL RUSSEL. Pero existe un detalle con el encargado del
departamento, ya que el mismo solo se especializa en Ingeniería Mecánica. Por ende, solo tiende a
sobresalir y encaminar los proyectos por esta línea, reduciendo así la importancia de los sistemas
eléctricos para los proyectos, siendo esta de gran relevancia.

Macon, Inc. posee una estructura departamental de gran autonomía, pero se ve opacada por la
constante competencia que tiene los departamentos entre sí. Esto impacta directamente en los
proyectos ya que, en vez de unir esfuerzos para lograr metas en común, desgastan tiempos y recursos
en sus conflictos internos.

Los clientes suelen presentar sus quejas a través del Departamento de servicio al cliente. La
responsabilidad suele recaer en el departamento de Ingeniería. Ya que ellos serían los responsables de
los problemas relaciones con el diseño y ensamble de maquinaria. El departamento de Ingeniería suele
transmitir responsabilidades al departamento de producción por disminución de la calidad en los
productos y por deficiencias en el ensamble. No existe una línea de comunicación favorable entre
departamentos lo que se traduce en fallas contantes de producción y calidad.

A pesar de que la empresa cuenta con un presidente de organización que es fiel creyente de la
efectividad en las herramientas de gestión, esto no logra calar dentro de la empresa. Aunado a múltiples
fallas, se suma la falta de compromiso y competencia del equipo que no cuenta con la capacidad del
controlar el alcance de los proyectos. Y por ultimo las demoras en las fechas de entrega, que ha traídos
molestias e inconvenientes a los clientes. Esto ha generado la aparición de auditorias en la empresa, que
tienen como finalidad asegurar los tiempos de entrega y la calidad de los productos que ofrecen.

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CUESTIONAMIENTOS

1. ¿Por qué Bill Russel no debería ser la persona ideal para estar frente de la dirección de
proyectos en Macon Inc.?
2. ¿Cuál es la razón por la que las fechas de finalización deben ser compartidas por cada uno de los
equipos que hacer parte del desarrollo y construcción del proyecto? En este sentido, ¿Cuál es el
error que comete Macon?
3. ¿Por qué en el caso de Macon Inc. la teoría sobre gestión y planificación de proyectos terminan
siendo insuficiente?

RESPUESTAS
1. Bill Russel no es la personal ideal para estar frente a la dirección de proyectos de Macon Inc. Por
múltiples razones:
 En lo que respecta a las competencias, “Definidas como un conjunto relacionado de
conocimientos, actitudes, destrezas y otras características” 1. Podríamos decir que Bill
Russel no posee una competencia completa para dirigir los proyectos ya que, sus
conocimientos se enfocan que una sola área técnica dentro de la empresa, lo que
desequilibra la balanza dentro de la estructura de la organización.
 Falta de liderazgo para encaminar los esfuerzos de los departamentos hacia el
cumpliendo de metas.
 Falta de organización en cuento a los procesos de los proyectos. Partiendo desde el
Inicio, Planificación, Seguimiento y Control y posterior Cierres de los proyectos.
2. La razón es que la empresa no cuenta con un cronograma global de los proyectos, en los que
todos los departamentos sean incorporados en cada proceso. Al igual que no tienen definidos
los alcances de proyectos. Otro aspecto relacionado es la constante competencia entre los jefes
de departamento, esto trae como consecuencia esfuerzos y recursos mal encaminados.
En conclusión, Macon Inc. Debe mejorar lo antes posibles su estructura organizacional. Con
miras en alcanzar una madurez en la Gerencia de proyectos. Aunque la empresa cuenta con más
de 50 años en el mercado no ha sabido mejorar sus procesos y se mantienen como una empresa
Nivel 1. Ya que aun no han conseguido que todos trabajen bajo un lenguaje y procesos
comunes. Mucho menos una metodología establecida.

3. La teoría de gestión y planificación de Proyectos ha sido insuficiente para la empresa por las
siguientes razones:
 Su estructura organizacional es funcional y no proyectizada.
 Poseen varios gerentes de departamentos.
 Por ser una organización funcional, reducen la probabilidad de éxito de sus proyectos a
un 34%.

1
Definición de Competencias, contenidos FUNIBER, Introducción a la Gestión de Proyectos.

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 La autoridad del Gerente del Proyectos es casi nula. Al igual que su disponibilidad.
Aunque cuentan con autonomía, esta característica se ve opacada por la falta de
liderazgo y de estructura organizacional.
 Los equipos no están comprometidos con la empresa, por ende, no poseen la
dedicación requerida en el cumplimiento de metas y tiempos.

En conclusión: Macon Inc. Debe realizar una Reestructuración completa de Organización

empresarial. Partiendo en la designación de un Gerente de Proyectos, competente y capaz
de enrutar el camino al éxito. Basado en los diferentes procesos de Inicio, Planificación,
Seguimiento y Control y Posterior cierre.

Debe organizar al equipo con el que cuenta, las herramientas y demás componentes.
También es importante seguir los estándares reconocidos, como lo es PMBOK y sus
procesos de gestión de proyectos. Y procurar en la medida de lo posible asegurar el éxito de
sus proyectos.

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