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STUDI E RICERCHE 203

La leadership emozionale: indagine conoscitiva


sulle competenze emozionali espresse dai ruoli
manageriali infermieristici
Emotional Leadership: a survey on the emotional skills expressed by nursing management

Antonella Spagnuolo1 Marco De Santis2 Claudia Torretta3 Mauro Filippi4 Carlo Talucci5
RIASSUNTO
Introduzione. La leadership emozionale applicata al management infermieristico è un argomento nuovo nella lettera-
tura infermieristica italiana, ma di grande interesse a livello internazionale. Esiste una stretta correlazione tra leader
infermieristici formali dotati di una sviluppata intelligenza emotiva e benessere lavorativo degli infermieri.
Scopo. Questo studio indaga le conoscenze sulla leadership emozionale e sulle competenze emozionali nei ruoli mana-
geriali infermieristici.
Metodo. L’indagine è stata condotta utilizzando un questionario costruito appositamente, opportunamente validato e
somministrato a 130 tra dirigenti e coordinatori infermieristici e infermieri di un ospedale romano.
Risultati. Dall’analisi dei dati emerge un grande interesse per l’argomento trattato. Il 90% del campione ha eviden-
ziato quanto sia fondamentale, per i ruoli manageriali infermieristici, essere consapevoli e saper gestire le proprie e le
altrui emozioni per generare benessere lavorativo. Le competenze emozionali sono considerate importanti come quelle
teoriche, tecniche e sociali per una leadership infermieristica efficace.
Conclusioni. Questo studio è una delle prime indagini italiane sull'importanza dello sviluppo dell'intelligenza emotiva
nella leadership infermieristica per migliorare il benessere lavorativo. La validità dell’indagine deve essere confermata
da ulteriori studi. Le competenze emozionali potrebbero essere migliorate nei programmi di formazione infermieri-
stica e utilizzate come parametro di valutazione durante la selezione dei manager infermieristici.
Parole chiave: Intelligenza emotiva, leadership infermieristica, competenze emozionali, management infermieristico,

ABSTRACT
nursing, emozione.

Introduction. The emotional leadership applied to nursing management is a new topic in the Italian nursing literature,
but of great interest internationally. There is a close correlation between nursing leaders with a well-developed emotional
intelligence and nurses working well-being.
Scope. This study investigates knowledge about the emotional leadership and emotional competence in nursing mana-
gement.
Methods. The survey was conducted using a questionnaire devised for the purpose, validated and administered to 130
managers, head nurses and nurses in a hospital in Rome.
Results. Analysis of data shows a great interest in the subject. 90% of the sample showed that it is essential for manage-
rial roles, be aware and able to manage their own and others' emotions to generate wellbeing at work. Emotional compe-
tencies are considered important just as theoretical, technical and social skills to a effective leadership on nursing.
Conclusion. This study is one of the first Italian survey on the importance of the development of emotional intelli-
gence in nursing leadership to improve wellbeing at work. Results of the survey should be confirmed by further studies.
The emotional skills could be improved in nursing education programs and used as a yardstick for the nursing mana-
gers selection.
Keywords: Emotional intelligence, nursing leadership, emozional competence, nursing management, nursing,
emotion
INTRODUZIONE 2002) che è la capacità di essere competente nella sfera
delle emozioni (Goleman, 2002), l’abilità di ricono-

L a leadership emozionale si fonda sulle competenze


riconducibili all’intelligenza emotiva (Goleman
scere e gestire le proprie e le altrui emozioni al fine di
motivare se stessi e migliorare i rapporti con gli altri
1 Coordinatore infermieristico UOC Malattie infettive, Dipartimento (Goleman, 2006). Daniel Goleman, autore della teoria
di Igiene e Sanità pubblica, Policlinico A. Gemelli, UCSC, Roma.
Corrispondenza: spagnuoloantonella@libero.it
sull’intelligenza emotiva, ritiene che questa consenta di
2 Infermiere strumentista Sala operatoria ortopedia, Dipartimento raggiungere il successo nella vita privata, lavorativa e
di emergenza, Policlinico A. Gemelli, UCSC, Roma
3 Coordinatore infermieristico Formazione permanente e aggiorna-
scolastica, permettendo alle persone di divenire più
mento continuo DITRO, Az- ospedaliera S. Camillo Forlanini, Roma
4 Dirigente infermieristico U.O. Professioni Sanitarie, ULSS 10 Veneto
cooperative ed efficaci con i membri di un gruppo e
Orientale di migliorare le abilità necessarie per lavorare a tutti i
5 Infermiere UOC Endocrinochirurgia, Docente a c., Tutor corso di
laurea magistrale in scienze infermieristiche e ostetriche, Diparti-
livelli.
mento di Scienze chirurgiche, Policlinico A. Gemelli, UCSC, Roma La competenza emozionale della leadership include

Professioni Infermieristiche, Vol. 67, n4, Ottobre - Dicembre, pag. 203-10


doi: 10.7429/pi.2014.673203
204 La leadership emozionale: indagine conoscitiva sulle competenze emozionali espresse dai ruoli manageriali infermieristici

la consapevolezza di sé e la gestione di sé, per le “compe- unici, con cui avere un’autentica empatia e un rispetto
tenze personali” e la consapevolezza sociale e la gestione per le esperienze altrui (George, 2000 e Snow, 2002).
dei rapporti, per le “competenze sociali” L’Intelligenza emotiva è considerata da molti ricer-
(Goleman,2002). La competenza emotiva è una capa- catori come un’abilità necessaria per esercitare una
cità appresa, basata sull’intelligenza emotiva che risulta leadership infermieristica efficace (George 2000;
in una prestazione professionale eccellente. Le capacità Herbert e Edgar, 2004).
dell’intelligenza emotiva sono importanti per l’appren- La letteratura infermieristica italiana non ha ancora
dimento delle competenze professionali e per avere approfondito questo argomento che, seppur difficile da
successo nel lavoro (Goleman, 1995). indagare per i suoi aspetti di soggettività e di incerta
E’stata evidenziata una stretta correlazione tra intel- misurabilità (Freshwater e Stickley 2004), risulta essere
ligenza emotiva dei leader e benessere lavorativo degli a livello internazionale un argomento che suscita parti-
infermieri dato da: minor stress emozionale e sintomi colare interesse ed in pieno sviluppo negli ultimi anni
psicosomatici, maggior benessere emotivo e lavorativo (Bulmer Smith et al. 2009). Akerjordet e Severinsson
(Gorgens-Ekermans, Brand, 2012; Karimi et al., 2013), (2010), nella loro ultima revisione sulla relazione tra
collaborazione, teamwork con i medici ed una maggiore leadership infermieristica ed intelligenza emotiva,
soddisfazione dei pazienti per le cure infermieristiche evidenziano la presenza di controversie in questo ambito
ricevute (Akerjordet e Severinsson 2008). L’intelligenza che non inficiano l’ottimismo circa il futuro dell’in-
emotiva, quindi, può essere considerata una delle prin- telligenza emotiva, che può contribuire allo sviluppo
cipali componenti della leadership infermieristica effi- di una identità professionale nella leadership infermie-
cace (Herbert e Edgar 2004). I leader infermieristici ristica portando ad una migliore integrazione e a un
emozionalmente intelligenti sono quelli che dimostrano uso consapevole, della teoria nella pratica, così da
quelle caratteristiche distintive che includono l’abilità promuovere l’Evidence- Based Nursing.
di identificare le emozioni in sé e negli altri e di saperle Questo studio è stato condotto al fine di indagare
usare opportunamente (Kerfoot, 1996). le conoscenze sulla leadership emozionale e sulle compe-
I leader con un alto livello di intelligenza emotiva tenze emozionali espresse dai leader formali infermie-
guidano le emozioni positivamente, facendo uscire il ristici.
meglio in tutti i membri di un’organizzazione e colle-

METODO E STRUMENTI
gandosi con loro ad un livello emozionale, infondendo
vitalità ed energia nel luogo di lavoro (Snow, 2002). I
gruppi di lavoro mostrano la massima proattività
quando vi è una elevata intelligenza emotiva nel leader Per l’indagine è stato utilizzato il modello delle
del team, conducendo verso risultati più innovativi competenze di base per la leadership efficace dell’Intel-
(Erkutlu, Chafra, 2012) . ligenza Emotiva di D. Goleman (1995) con un
Questi leader infermieristici sono dei validi modelli approccio deduttivo allo scopo di indagare e validare
di ruolo e guidano razionalmente ma con passione favo- la relazione tra intelligenza emotiva e leadership infer-
rendo una cultura e un clima di alta qualità dell’assi- mieristica. L’indagine è stata condotta con l’obiettivo
stenza infermieristica, indirizzando produttivamente il generale di indagare la consapevolezza e la capacità di
lato emozionale del loro staff, dei pazienti e delle loro esercitare la leadership emozionale nelle figure mana-
famiglie (Vitello-Cicciu, 2002 e 2003). geriali infermieristiche al fine di compiere un confronto
Un leader con una sviluppata intelligenza emotiva tra i diversi profili professionali in questo ambito. Sono
è sensibile ai segnali emotivi dello staff e usa le compe- stati individuati i seguenti obiettivi specifici:
tenze emozionali per gestire il conflitto, trasmettere − capire quali sono le conoscenze sulle competenze
empatia, contestualizzare le decisioni, esercitando un’in- emozionali applicate alla leadership infermieristica,
fluenza positiva sulle dinamiche ambientali (Davis le peculiarità che deve possedere un leader infer-
2005, Reeves 2005). mieristico in termini ideali e le modalità di espres-
I leader con intelligenza emotiva assicurano un sione di tali competenze nella realtà di riferimento;
impegno per raggiungere l’eccellenza nella pratica, − comprendere i fattori, quali l’età, l’esperienza
utilizzandola nelle relazioni e promuovendo il miglio- professionale e la formazione, che possono influen-
ramento: nel pensiero critico, nel decision-making e zare il valore attribuito alla possibilità di compren-
nella distribuzione delle cure (Goleman 1995, Stric- dere e gestire le emozioni;
kland 2000, Snow 2001). − analizzare gli aspetti circa le competenze emozio-
L’intelligenza emotiva è importante in relazione nali e le eventuali differenze che possono emergere
all’abilità di leadership infermieristica, contribuisce ad tra quanto espresso dagli infermieri e quanto invece
un processo di empowerment positivo nell’organizza- dai ruoli manageriali infermieristici.
zione, conduce a trattare gli individui come esseri umani Per indagare questi aspetti è stato costruito uno stru-

Professioni Infermieristiche
Spagnuolo A. et al. 205

mento d’indagine apposito. Il disegno dello studio è di dall’Abilitazione alle funzioni direttive e un’anzianità
tipo descrittivo. Il campione, di convenienza, è rappre- di servizio superiore ai 20 anni (tabella 1). Il campione
sentato da dirigenti e coordinatori infermieristici ed era equamente distribuito tra le cinque aree conside-
infermieri appartenenti a cinque aree: medicina, rate.
chirurgia, terapie intensive, servizi e servizio infermie- Il campione evidenziava che è importante essere
ristico di un policlinico romano. Lo strumento utiliz- Variabili demografiche Coordinatori-Dirigenti Infermieri
zato è stato un questionario strutturato in quattro parti:
1. Informazioni di carattere generale riguardanti: Sesso
sesso, età, ruolo professionale, titolo di studio, anni Femmine 82% 84%
di servizio e area di appartenenza;
2. Domande volte ad indagare gli aspetti generali di Maschi 18% 16%

conoscenza circa le competenze della leadership e Fasce d’età


in particolare quelle emozionali;
3. Gli aspetti emozionali indagati che riguardano il 20-29 anni - 16%

rapporto auspicato, in termini ideali, col proprio 30-39 anni 8% 25%


responsabile;
40-49 anni 59% 40%
4. L’utilizzo delle competenze emozionali nel
rapporto reale tra il professionista ed il proprio 50-59 anni 30% 19%
responsabile.
oltre 3% -
Il questionario è costituito da 42 domande di cui:
23 a risposte multiple (nove con un’opzione di scelta, Titolo di studio
Diploma regionale
- 55%
otto con due opzioni e sei con tre opzioni), 17 in cui
è richiesto di esprimere o il grado di frequenza o il infermiere
grado di accordo tramite una scala Likert con cinque Laurea Infermieristica 3% 27%
Abilitazione funzioni
48% 2%
opzioni di scelta, una in cui viene richiesta l’espressione
di dati numerici in percentuale e una a risposta aperta direttive
che chiede di fare delle considerazioni sul questionario. Master coordinamento 8% 10%
Dirigente assistenza
13% 2%
Il questionario è stato validato da un’equipe multi-
professionale che ha coinvolto dieci infermieri, di due infermieristica
Laurea specialistica
28% 4%
scienze infermieristiche
diverse Aziende sanitarie, uno psicologo, con espe-
rienza in selezione delle risorse umane ed uno psicope-
dagogista, attraverso un focus group. Anzianità di servizio

< a 5 anni - 16%


La raccolta dei dati è avvenuta in forma anonima e
la somministrazione dei questionari è stata autorizzata
dalla Direzione Sanitaria e dalla Direzione Infermieri- Da 6 a 10 anni 3% 18%

Da 11 a 20 anni 15% 18%


stica di un policlinico romano. L’indagine è stata
condotta nel mese di Gennaio 2010. I dati raccolti
sono stati analizzati con i programmi: “Microsoft >20 anni 82% 48%
Excel” e SPSS version 18.0 (SPSS Inc. Chicago, IL). Tabella 1: Variabili demografiche relative al campione”

RISUlTATI
consapevoli e sapere gestire le emozioni nella profes-
sione infermieristica e che le competenze emozionali
che fanno parte della leadership infermieristica,
Il campione era costituito da 90 infermieri, 30 possono essere apprese e devono essere tenute in consi-
coordinatori di Unità operative e 10 dirigenti infer- derazione nella valutazione del potenziale (tabella 2).
mieristici con una rispondenza quasi del 100%. I coor- Se le emozioni non sono gestite nell’ambiente lavo-
dinatori e i dirigenti infermieristici sono stati consi- rativo le conseguenze che si manifestano sono princi-
derati insieme in quanto leader formali con ruolo palmente: ansia, stress, burn out per gli infermieri e
manageriale. malessere organizzativo per i coordinatori (grafico 1).
Gli infermieri avevano un’età compresa tra i 20 e Le competenze emozionali che rendono migliore
i 59 anni con titolo di studio in maggioranza costi- un leader infermieristico risultano essere: la consape-
tuita dal Diploma regionale infermiere e un’anzianità volezza di se e degli altri per il 38% degli infermieri
di servizio superiore ai 20 anni, mentre i coordinatori e l’espressione e la gestione delle emozioni in modo
e i dirigenti avevano un’età compresa tra i 30 e i 59 produttivo per il 21% dei coordinatori-dirigenti
anni con un titolo di studio principalmente costituito (grafico 2).

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206 La leadership emozionale: indagine conoscitiva sulle competenze emozionali espresse dai ruoli manageriali infermieristici

Seconda parte indagine Coordinatori-Dirigenti Infermieri Terza parte indagine Coordinatori-Dirigenti Infermieri

E’ fondamentale Promuovere la crescita


La consapevolezza e la gestio-
59% 55%
ne delle proprie emozioni 23 49
nello svolgimento
E’ molto importante
della professione:
Le caratteristiche che dovreb-
Saper gestire i conflitti
31% 38% be avere
un coordinatore- dirigente
Una competenza del infermieristico: 24 36
leader che sa gestire
le sue emozioni e
Instaurare un clima di
quelle del gruppo
fiducia
54% 47%
La leadership emozionale è:
L’esercizio della lea- 10 41
dership attraverso
l’intelligenza emotiva Alla relazione-comuni-
cazione
28% 21%
18 38
Tecniche-sociali-emo-
Le competenze più importanti zionali e teoriche, nel
per accedere ad un ruolo complesso Qualità dell’assistenza
manageriale sono:
85% 74%
L’orientamento della leader- 22 34
E’ importante l’inserimento di ship nel Management infer-
Accordo Gruppo di lavoro-
un percorso formativo sugli mieristico deve essere rivolto: Empowerment collabo-
aspetti emozionali della lea-
97% 91% ratori
dership
E’ necessario valutare le com- 8 35
Accordo
ponenti emozionali dei candi-
dati ad un ruolo manageriale Riconoscimento e
87% 96%
infermieristico gestione emozioni
Una comunicazione efficace è Accordo
9 16
un elemento essenziale della
leadership infermieristica 100% 96%
Comunicazione
La capacità di leadership non è
Accordo
una caratteristica esclusiva di
15 60
chi occupa una posizione di
74% 73%
comando
Gli elementi facilitanti la col- Il clima di gruppo
Accordo laborazione e il senso di
L’infermiere deve avere com- appartenenza nell’ambiente
petenze di leadership 20 42
87% 78% di lavoro

Le emozioni manifestate da Ascolto attivo


Accordo
chi svolge un ruolo di respon-
sabile influenzano il gruppo di 21 27
92% 88%
lavoro
Tabella 2: “Risultati sulla conoscenza delle competenze generali ed Tabella 3: “Risultati sugli aspetti emozionali nel rapporto auspica-
emozionali della leadership” to, in termini ideali, col proprio responsabile”
Un coordinatore-dirigente infermieristico dovrebbe stessa percentuale di competenze infermieristiche diri-
essere: un esempio, una guida, un gestore di risorse genziali, quindi le competenze emozionali risultano
per il 45% degli infermieri, mentre per il 25% dei avere la stessa importanza, al fine di rendere un coor-
coordinatori-dirigenti un manager, un esempio e un dinatore-dirigente un leader efficace, rispetto alle altre
gestore di risorse, ma anche un leader emozionale che competenze: tecnico-professionali, sociali-relazionali-
è risultata la quarta scelta per entrambi (grafico 3). comunicative, cognitive-teoriche.
Un manager infermieristico dovrebbe promuovere Il luogo di lavoro più idoneo per esprimere le
la crescita dei collaboratori, saper gestire i conflitti emozioni connesse con la professione risultano essere
instaurando un clima di fiducia dando importanza le riunioni e l’incontro con i colleghi per il 49% degli
alla relazione-comunicazione e all’empowerment dei infermieri e il 21% dei coordinatori-dirigenti; il 45%
collaboratori (tabella 3). degli infermieri contro il 36 % dei coordinatori-diri-
Chi svolge un ruolo manageriale infermieristico genti trova con il proprio gruppo professionale una
dovrebbe aver sviluppato, secondo il campione, la maggiore condivisione emotiva (tabella 4).

Professioni Infermieristiche
Spagnuolo A. et al. 207

Quarta parte indagine Coordinatori-Dirigenti Infermieri

Partecipare a riunioni

Espressione delle emozioni 21 49


nei luoghi di lavoro
Incontrare i colleghi

14 22
Tutti per uno e uno per
tutti

Il motto che esprime il clima 51% 28%


lavorativo:
Chi fa da sé fa per tre

21% 25% Grafico 1: “Possibili problematiche generate dalla mancata gestione


Il proprio gruppo pro- delle emozioni nell’ambiente di lavoro”
Maggiore condivisione fessionale
emotiva:
36% 45%

Tabella 4: “Risultati sull’utilizzo delle competenze emozionali nel


rapporto reale tra il professionista ed il proprio responsabile”

Abilità dell'Intelligenza
Coordinatori-Dirigenti Infermieri
emotiva
Autocontrollo

31% 37%
Consapevolezza di se Consapevolezza proprie
abilità
33% 27%

Leadership trasparente
ed integra Grafico 2: “Competenze emozionali che renderebbero un leader
infermieristico migliore”
38% 36%
Dominio di se
Le emozioni non devono
interferire nell’attività
lavorativa

23% 36%

Superare insuccessi e
Motivazione frustrazioni

44% 38%

Rispettare gli altri

41% 45%
Empatia
Fiducia negli altri

23% 25%
Grafico 3: “Risultati sulla definizione del Coordinatore- Dirigente
infermieristico in termini ideali
Saper guidare il gruppo
e lavorare in team DISCUSSIONE
Abilità sociali

13% 20% L’analisi dei dati e il confronto tra i due profili


Tabella 5: “ Risultati relativi alle Abilità dell’intelligenza emotiva professionali sull’aspetto della leadership emozionale
per una leadership efficace” mostrano una concordanza di pensiero sull’importanza
Stando al campione la leadership emozionale effi- delle emozioni generate nell’ambito lavorativo e sulla
cace si esprime attraverso coordinatori e dirigenti necessità del confronto con esse. Lo studio conferma
infermieristici in cui alcune abilità dell’Intelligenza quanto già sostenuto da molti autori ed in particolare
emotiva dominano sulle altre (tabella 5). da Goleman che afferma come sia fondamentale la

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208 La leadership emozionale: indagine conoscitiva sulle competenze emozionali espresse dai ruoli manageriali infermieristici

consapevolezza e la gestione delle emozioni, generando nale ed anche che il responsabile infermieristico, con la
nella professione infermieristica un inevitabile coinvol- sua manifestazione emozionale, influenza il gruppo di
gimento emotivo. Infatti, la natura del nursing obbliga lavoro. L’aspetto relazionale e una comunicazione effi-
gli infermieri ad essere intelligenti emotivamente. I cace sono considerati, dagli intervistati, elementi essen-
concetti chiave dell’Intelligenza emotiva e della leader- ziali della leadership infermieristica.
ship emozionale applicate al nursing sono conosciuti L’efficacia della leadership infermieristica è connessa,
dagli intervistati anche se argomenti abbastanza recenti. secondo i dati analizzati, alla volontà del leader di
Se gli aspetti di manifestazione e gestione delle emozioni promuovere la crescita professionale dei collaboratori in
sono sottovalutati possono manifestarsi: malessere orga- un clima di fiducia e alla sua capacità di gestire i conflitti.
nizzativo, ansia, stress, burn out, ridotta collaborazione La letteratura evidenzia come i leader infermieristici con
e ridotta soddisfazione del personale. Queste conclu- Intelligenza emotiva sviluppata riescono a creare un
sioni trovano accordo con la letteratura che ha docu- clima lavorativo centrato sulla fiducia reciproca che
mentato come, l’insoddisfazione dei bisogni emotivi permette alle persone di dare il meglio di se (Akerjordet
degli infermieri generi stress ed esaurimento emotivo e e Severinsson 2007) e di gestire i conflitti in modo
di conseguenza una riduzione della qualità dell’assistenza costruttivo, creando un’opportunità per migliorare le
(Cummings et al. 2005, Stichler 2006). La capacità di abilità interpersonali (Morrison 2008).
avere la consapevolezza di sé e degli altri e le capacità Le abilità sociali favoriscono la collaborazione e il senso
relazionali, tipiche dell’Intelligenza emotiva, sono di appartenenza, migliorando i rapporti e creando un
evidenziate come le principali capacità da considerare, clima di gruppo favorevole alle espressioni emozionali.
nella valutazione del potenziale dei professionisti della Questa apertura verso il mondo delle competenze
salute, per accedere ad un ruolo manageriale. Anche emozionale viene meno, quando si chiede come è visto
Cadman e Brewer (2001) credono che sia necessario idealmente un coordinatore/dirigente infermieristico.
selezionare delle strategie per determinare, al momento L’idea tradizionale secondo cui il responsabile infermie-
del reclutamento, i livelli di Intelligenza emotiva nei ristico è un manager che gestisce risorse ha la meglio
candidati, in quanto predittori di successo attendibili e sull’idea di guida, esempio, promotore di iniziative,
quindi dovrebbero essere inserite nei piani di studio trascinatore del gruppo verso il cambiamento, pur affac-
universitari e nel Life long learning. Tali competenze ciandosi all’orizzonte l’idea che possa essere anche un
non sono esclusive dei ruoli di comando in quanto anche leader emozionale.
l’infermiere clinico deve avere competenze di leadership Se il motto che esprime l’unità del gruppo nel lavoro
(Calamandrei 2006). e la condivisione convive con l’idea che a volte si è da
Le competenze: tecnico-professionali, teorico-cogni- soli o è meglio fare da soli, si ritiene anche, affinché si
tive, sociali-relazionali ed emotive sono state conside- possano esprimere le emozioni, che sia necessario favo-
rate nel loro complesso, ugualmente importanti per una rire l’incontro attraverso le riunioni con la consapevo-
leadership efficace dei ruoli manageriali infermieristici. lezza che, per poter esprimere le emozioni, sia neces-
Goleman (2002) invece ritiene che l’Intelligenza emotiva sario un luogo dedicato. Solo l’incontro con i pari o con
contribuisca per l’80-90% a determinare lo stile e l’ef- il gruppo di lavoro risulta essere il luogo della condivi-
ficacia del leader. sione delle emozioni, dell’accoglienza e del conforto.
L’indagine evidenzia che le competenze: personali, Incontrarsi con gli altri sembra essere visto come un’oc-
sociali ed emozionali che rendono valido un leader infer- casione di confronto non solo tra professionisti, ma
mieristico sono principalmente quelle di valutare e criti- anche tra persone che si occupano di persone, e ciò può
care se stessi, avere competenze tecnico professionali, portare a riflessioni condivise o interiori che permet-
essere motivati ed avere spirito d’iniziativa e attivare un tono la crescita e la maturazione.
lavoro di squadra che preveda il confronto, l’ascolto e Risulta forte il richiamo verso l’importanza
una comunicazione efficace. dell’aspetto emozionale nella leadership infermieristica
Un responsabile infermieristico viene delineato come e chiara la necessaria presenza delle competenze emozio-
una persona dotata di quella maturità che consente: di nali nel leader infermieristico affinché possa essere effi-
avere la consapevolezza e la fiducia in se e negli altri, di cace.
manifestare la leadership con motivazione e coerenza e

CONClUSIONI
di esprimere e gestire le emozioni in maniera produttiva.
Come affermato da Vitello-Cicciu (2003) la consa-
pevolezza emozionale di se e degli altri è considerata
l’abilità individuale necessaria per divenire emozional- La leadership emozionale e le competenze emozio-
mente intelligenti. nali che la sostengono risultano essere un ambito rico-
Emerge che la leadership non deve trascurare i nosciuto nella professione e sono ritenute importanti
bisogni, le emozioni, le aspettative e l’aspetto relazio- per il management infermieristico. Le competenze

Professioni Infermieristiche
Spagnuolo A. et al. 209

tecniche, teoriche, sociali ed emozionali risultano modo più significativo come realmente la leadership
egualmente rilevanti e tra quelle emozionali, gli aspetti infermieristica per essere efficiente debba essere anche
considerati determinanti per una leadership efficace emozionale.
sono: l’autoconsapevolezza delle emozioni, la gestione

BIBlIOgRAfIA
delle emozioni nel rapporto con sé e con gli altri, la
relazione, la coerenza, la trasparenza, la motivazione,
la comunicazione, l’ascolto e il lavoro di squadra e il
confronto con gli altri. Akerjordet, K., & Severnsson, E. (2007). Emotional
La considerazione e la manifestazione pratica degli intelligence: a review of the literature with specific focus
on empirical and epistemological perspective. Journal of
aspetti emozionali, da parte dei responsabili infermie-
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Akerjordet, K., & Severinsson, E. (2008). Emotionally
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L’indagine ha mostrato, che le competenze emozio- science of emotional intelligence related to nursing
nale sono presenti, sono manifestate nella pratica e leadership: an integrative review. Journal of Nursing
sono considerate rilevanti. Inoltre sono connesse alla Management, 18, 363-382.
crescita personale e all’esperienza, ma possono anche Bulmer Smith, K., Profetto-McGrath, J., & Cummings,
essere apprese, sono ancora sottovalutati nella forma- G.G. (2009). Emotional intelligence and nursing: An
zione e nella valutazione del potenziale. integrative literature review. International Journal of
Sulla base dei risultati che emergono da questa Nursing Studies, 46 (12), 1624-1636.
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lizzate alla formazione globale delle persone quali: emotional intelligence in nurse education. Nursing
mentoring, tutorship, affiancamento ad esperti, super- Inquiry, 11, 91-98.
visioni, e attraverso gruppi di discussione: riunioni di George, J. M. (2000). Emotions and leadership: the role of
lavoro e focus group, valutando anche le ricadute orga- emotional intelligence. Human Relations, 53 (8), 1027-
nizzative di questi processi formativi. 1055.
Pur nei suoi limiti legati al ridotto numero delle Goleman, D. (1995) Intelligenza emotiva. Che cos’è perché può
persone considerate, appartenenti ad un’unica strut- renderci felici. Milano: Rizzoli BUR Saggi.
tura sanitaria, e all’utilizzo per la prima volta di uno Goleman, D. (2000). Lavorare con l’intelligenza emotiva.
strumento che indaghi l’evidenza e l’importanza delle Come inventare un nuovo rapporto con il lavoro. Milano:
Rizzoli BUR Saggi.
competenze emozionali nella leadership infermieristica,
Goleman, D., Boyatzis, R.E., & McDee A. (2002) Essere
questo studio può essere un modo per avviare la rifles-
Leader. Milano: Rizzoli BUR Saggi.
sione sul tema dell’utilizzo e dello sviluppo dell’Intel- Goleman, D. (2006). Intelligenza sociale. Milano: Rizzoli
ligenza emotiva nella leadership infermieristica che, BUR Saggi.
opportunamente inserito nei contesti lavorativi, si è dimo- Gorgens-Ekermans, G & Brand, T. (2012) Emotional
strato capace di aumentare la soddisfazione lavorativa, intelligence as a moderator in the stress–burnout.
riducendo i rischi di allontanamento dalla professione. Journal of Clinical Nursing, 21(15-16):2275-85.
Si ritiene utile l’approfondimento di questa tema- Herbert, R., & Edgar, L. (2004). Emotional intelligence: A
tica anche tramite l’utilizzo di questo strumento d’in- primal dimension of nursing leadership? Canadian
dagine in diverse aziende sanitarie per evidenziare in Journal of Nursing Leadership, 17 (4), 56-63.

Vol. 67, n.4, Ottobre - Dicembre


210 La leadership emozionale: indagine conoscitiva sulle competenze emozionali espresse dai ruoli manageriali infermieristici

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