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MARKETING

Le decisioni di marketing strategico: posizionamento e


differenziazione dellofferta (Ud5)

Prof. Francesco Ricotta


A.A. 2012/2013

Dipartimento di Management

I TRE LIVELLI DEL


PROCESSO DI POSIZIONAMENTO
Posizionamento strategico
(nellarena competitiva)
Posizionamento
sul segmento (targeting)

Posizionamento
competitivo - percettivo

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IL POSIZIONAMENTO STRATEGICO
Coincide con il posizionamento nellarena competitiva
fondato sulla fungibilit delle conoscenze-competenzecapacit nella soluzione di un insieme di bisogni.
Funzione duso

Tecnologia

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Gruppi di clienti

Il posizonamento strategico:
esempio

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IL POSIZIONAMENTO SUL/I
SEGMENTO/I (TARGETING)
Variet, confusione e posizionamento:

La produzione di informazioni negli ultimi anni aumentata


vertiginosamente. Nel 1994 sono stati lanciati 20076 nuovi
prodotti: solo il 10% di questi era ancora sul mercato dopo
due anni.
Un uomo/donna nato/a nel 1978 ha cumulato la visione di
circa 140000 spot pubblicitari.
Economie di variet o diseconomie di confusione ?
Data leterogenea natura di ogni mercato lefficacia del
posizionamento di un prodotto assume grande importanza
ed acquisisce valore solo se il risultato di unappropriata
strategia di segmentazione.
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IL POSIZIONAMENTO PERCETTIVO
Il posizionamento percettivo consiste in un processo di
analisi
del
sistema
cognitivo
(percettivo)
del
consumatore/acquirente volto a rilevare (e misurare):
le dimensioni che guidano
beni/servizi/marche (oggetti)

il

processo

di

scelta

di

la posizione - e la distanza - tra beni/servizi/marche


(oggetti), sia rispetto alle dimensioni di scelta, sia in
termini competitivi, sia rispetto a beni/servizi/marche
ideali

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IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO
Consegue al posizionamento percettivo ed la
decisione strategica mediante cui il management
definisce quale percezione i mercati di riferimento
(segmenti) dovrebbero maturare rispetto al
bene/servizio/marca dellimpresa, sia rispetto alle
dimensioni rilevanti nella scelta (benefici ricercati
e/o attributi valutati), sia rispetto ai concorrenti
che si propongono sul medesimo mercato con
offerte
sostitutive,
sia
rispetto
a
beni/servizi/marche che vengono gestite dalla
stessa impresa (posizionamento nella linea o nella
gamma).
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Il Posizionamento Competitivo
Analisi o Mappatura Competitiva
Analisi degli output del perceptual
mapping
Scelte di posizionamento e politiche di
differenziazione

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Il Posizionamento Competitivo: un esempio

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LE ANALISI DI POSIZIONAMENTO
logico-deduttivi (management-based)

Approcci
empirista-induttivo (customer-based)
MANAGEMENT-BASED
poor-positioning
mappe basate sullesperienza

analitico la Fishbein
CUSTOMER-BASED
tecniche univariate
tecniche multivariate
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POOR POSITIONING
Il management si basa su caratteristiche oggettive ed
organolettiche del prodotto per posizionare la marca.
Esempio: PC

Caratteristiche rilevanti:
RAM (32MB, 64MB, 128MB, 256MB)
HDD (10GB, 15GB, 20GB, 30GB)
CPU (766Mhz, 866Mhz, 1000Mhz, 1200Mhz)
Scheda Video ()

Scheda Audio ()
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MAPPE BASATE SULLESPERIENZA


Il management si
basa su
conoscenze
pregresse sul
mercato di
riferimento;
esempio: macchine
fotografiche
Registrazione
temporanea

Contenuto artistico
Usi
professionali

Area di
sviluppo
della
fotografia
digitale

Visione
immediata dopo il
clic e
cancellabilit

Foto usa e
getta

Foto
convenzionale
Registrazione
permanente

Usi professionali
aziendali

Trasferibilit sul
PC

Contenuto realistico

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Assicuratori, agenti
immobiliari, architetti,
ingegneri, website assembler

INDICE DI FISHBEIN
per approcci management-based: attributi e pesi di
importanza da giudizi del management
per approcci customer-based: attributi e pesi di

importanza da giudizi dei consumatori

F i 1 I i P
i( a )
n

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INDICE DI FISHBEIN: UN ESEMPIO


Attributo

Importanza

Peso

Performance
Nokia

Panasoni
c

Motorola

Samsung

0.20

Dimensioni

0.30

Ricezione

0.40

Servizi
aggiuntivi

0.10

Indice di
Fishbein

7.7

6.5

6.7

6.7

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LA QUADRANT ANALYSIS
Intersecando le dimensioni importanza dellattributo e
differenziale di performance possibile identificare la
posizione di una marca/prodotto rispetto a quelle dei
concorrenti
Esempio dai dati della tabella precedente: la posizione di
Motorola rispetto ai concorrenti in merito allattributo
ricezione
Importanza dellattributo
vs Nokia

vs Samsung
vs
Panasonic

QUADRANTE CRITICO

QUADRANTE ECCELLENTE

Differenziale di performance

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LE MAPPE DI POSIZIONAMENTO
Sono rappresentazioni geometriche sintetiche delle
percezioni dei consumatori relativamente alle dimensioni
che utilizzano nella valutazione dei prodotti concorrenti.
Esempio: la mappa delle percezioni dei consumatori di
analgesici
Leggerezza
Elevata
Tylenol

Lenta
Marche
private di
aspirina

Rapida
Bayer

Bufferin

Anacin
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Exceprin

Bassa

Efficacia

LE FINALITA DEL PERCEPTUAL


MAPPING
Definire le dimensioni rilevanti che guidano le percezioni
dei consumatori nella distinzione dei sistemi di offerta
concorrenti
Definire la posizione dei beni/servizi/marche (oggetti)
nelle percezioni dei consumatori
Definire il grado di sostituibilit tra beni/servizi/marche

concorrenti
Identificare vuoti dofferta

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IL PERCEPTUAL MAPPING
Il percorso metodologico:
Analisi qualitativa del valore: la Customer Value
Chain
Misurazione del posizionamento competitivo

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IL PERCEPTUAL MAPPING: ANALISI


QUALITATIVA
Lanalisi della
laddering

Customer

Value

Chain:

la

tecnica

del

Un esempio sul servizio di corriere espresso overnight


VALORI

Felicit

Tranquillit

Successo
professionale

Controllo
attivit

BENEFICI

Risparmio
tempo

ATTRIBUTI

Rapidit

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Riduzione
costi

Convenienza

Puntualit

Riduzione
responsabilit

Monitoring
satellitare

LE TECNICHE MULTIVARIATE
APPLICATE AL PERCEPTUAL MAPPING
Factor Analysis
Discriminant Analysis

attribute-based

Analisi delle Corrispondenze


Multidimensional Scaling

non attribute-based

Nella considerazione della forte interazione tra il


processo di segmentazione ed il posizionamento
assume, inoltre, rilevanza la Cluster Analysis.
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LA FACTOR ANALYSIS
La Factor Analysis viene applicata con la finalit di individuare i
fattori latenti sottostanti ad un insieme di variabili. Attraverso
lanalisi delle correlazioni esistenti tra un set di attributi rilevanti
possibile identificare delle dimensioni riassuntive da utilizzare
nella stesura delle mappe percettive.

I fattori individuati - nellipotesi che i primi due spieghino pi della


met della varianza - possono essere utilizzati come dimensioni
delle mappe di posizionamento per valutare gli oggetti in esame.
NB: per le analisi di posizionamento preferibile applicare, rispetto
alla factor analysis, la discriminant analysis (vedi oltre), che si
caratterizza per la capacit di identificare gli elementi che
discriminano
(distinguono) meglio gli oggetti da posizionare
(marche o prodotti).
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LA FACTOR ANALYSIS: UN ESEMPIO


Ferrari

Attributi

Fattore 1
(economicit)

Potenza

Fattore 2
(potenza)

Cilindrata

0,023

0,523

Cavalli

-0,102

0,502

Velocit max

0,122

0,722

Linea sportiva

0,076

0,876

ABS

0,154

0,454

Prezzo

0,878

0,078

Consumi

0,779

0,139

Disponibilit pezzi di
ricambio

0,512

0,116

Varianza spiegata

30,7 %

26,3 %

Varianza cumulata

30,7 %

57,0 %

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BMW

Fiat Brava

Renault
Clio
Opel Corsa

Economicit

Panda

Vuoto
dofferta

LANALISI DELLE CORRISPONDENZE


Lanalisi delle corrispondenze ha lobiettivo di verificare
lesistenza di interrelazioni tra due variabili di natura
qualitativa (ad esempio marche/beni/servizi e stili di
vita/personalit), al fine di posizionare entrambe le
classi in ununica mappa percettiva.
Viene applicata con lintento di fotografare il
posizionamento percettivo/competitivo rispetto a
caratteristiche tangibili o intangibili accomunate
idealmente allofferta.

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LANALISI DELLE CORRISPONDENZE: Il questionario


1 Ostentativo

1.

2 Sportivo

3 classico

4 Prudente

BMW

5 Economi

6
Tradizionalista

X
X

2. Fiat
brava
X

3.Clio

4. Corsa
5. Panda

7 discreto

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LANALISI DELLE CORRISPONDENZE: I DATI


Soggetti

MARCA

STILE DI VITA

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LANALISI DELLE CORRISPONDENZE:


UN ESEMPIO
DIM 1
Ostentativo

Sportivo

Ferrari
BMW Prudenti

Renault Clio

Unendo
idealmente
Fiat Brava
lorigine degli assi
ed i punti
Tradizionalista
identificativi di
uno stile di vita e
di un marchio per
volta la loro
corrispondenza
sar tanto pi
forte tanto pi
piccolo sar
langolo che si
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former.

Discreto

Opel Corsa

DIM 2
Economo

Panda

IL MULTIDIMENSIONAL SCALING
Il Multidimensional Scaling viene applicato come
tecnica non attribute-based, in quanto basato sulla
distanza percettiva esistente tra gli oggetti da
posizionare e non su valutazioni concernenti
attributi/benefici.
Posta questa caratteristica metodologica, l MDS viene
preferito alle altre tecniche multivariate per la
generazione di mappe di posizionamento relative a
prodotti denotati da una forte carica emotiva ed il cui il
processo
di
acquisto
implica
un
rilevante
coinvolgimento.
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IL MULTIDIMENSIONAL SCALING: UN
ESEMPIO
Fahrenheit
Dior

ideale
Declaratio
n Cartier

CK1

Solo
Soprani

Armani
Homme

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Hugo Boss

IN TERMINI MANAGERIALI
Il posizionamento linsieme di azioni atte ad
identificare ed a sviluppare un vantaggio
competitivo
(tangibile
o
intangibile),
differenziando il prodotto nella percezione degli
acquirenti, creandone una soluzione speciale,
consci che la dinamica competitiva tender a farne
in tempi brevi un prodotto banale.

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QUANDO SERVE IL POSITIONING


Modifiche dei prodotti, dei modelli, delle linee gi
esistenti
Modifiche nelle politiche di comunicazione, di
pricing, di distribuzione
Lancio di nuovi prodotti/linee/modelli

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IL POSITIONING SULLA CUSTOMER


VALUE CHAIN
Quanto pi il posizionamento avviene nella parte
alta della catena:
tanto maggiore il potenziale competitivo
della marca
tanto minore il rischio di essere imitati
tanto
minore

la
possibilit
di
controllare/incidere sulle dinamiche che
definiscono la categoria percettiva (valori
socio-culturali/politici/religiosi)
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ALTRI CRITERI DI POSIZIONAMENTO


per occasioni duso
(es.: lampada da lettura notturna)
sui concorrenti
(es.: Martini on the rocks, Tio Pepe off the rocks)
per categorie di utilizzatori
(es.: racchette da tennis per esperti pi sensibili, racchette da
tennis per novizi con piatto corde pi ampio)
per paese dorigine (effetto prisma da stereotipi)
(es.: cibi italiani, vestiti italiani, auto tedesche, macchinari tedeschi)

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ALCUNE CONSIDERAZIONI
POST-PIRANDELLIANE
due marche di aspirina possono essere chimicamente identiche ed
essere percepite come diverse dai consumatori
due marche possono essere abbastanza dissimili in alcune
componenti fisiche, ma possono essere percepite come simili se tali
caratteristiche sono valutate dai consumatori di scarso valore

un posizionamento desiderato quello per cui un prodotto si


distingue significativamente dai suoi concorrenti sulla base di
qualche attributo considerato dal mercato importante e ricercato.

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LA DIFFERENZIAZIONE
La DIFFERENZIAZIONE consegue alle scelte di
posizionamento competitivo/percettivo e corrisponde:

nella prospettiva
del cliente
allinsieme delle
differenze che i clienti
percepiscono nei
prodotti offerti dai
concorrenti
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nella prospettiva
dellimpresa
allinsieme delle azioni volte a
far percepire il proprio prodotto
come differente da quello dei
concorrenti e, quindi, di
potenziamento distintivo
(rispetto ai concorrenti) del
valore offerto al mercato

LA DIFFERENZIAZIONE
La differenziazione efficace quando le differenze sono:
a)
b)
c)
d)

distintive rispetto alla concorrenza;


rilevanti per i cliente;
percepite (riconosciute) dal cliente;
sostenibile nel tempo (o rigenerabile)

La differenziazione pu essere perseguita mediante


unazione combinata su tutte le variabili del
marketing-mix, prodotto in primis.
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LA DIFFERENZIAZIONE
VERTICALE: potenziamento delle performance su
uno o pi attributi rilevanti o riduzione di una
componente di costo
ORIZZONTALE:
aggiunta
di
una
o
pi
caratteristiche al prodotto (uno o pi servizi
periferici) per aumentare il valore
TRASVERSALE: combinazione di pi beni e servizi
in un unico pacchetto dofferta (bundle) pi o
meno rigido in funzione del grado di maturit dei
clienti e della loro funzione del valore
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GLI APPROCCI E I MODELLI DI


RIFERIMENTO

Differenziazione adattiva (customer led) Customer value analysis

Differenziazione creativa (marketing


imagination) (market driving) - I livelli dofferta
di Levitt Possibilit di integrare i due approcci con la
strategia duale (impresa proattiva)

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Lapproccio adattivo (Customer-led)


Customer value analysis
Presuppone la conoscenza della catena mezzi-fini del
consumatore e la proposta di un sistema dofferta disegnato
rispetto ai benefici ricercati.
Valori

Motivazioni
(Benefici)

Percezioni

Valutazioni
pre-post

Terminali e
Strumentali

Funzionali e
simbolici,
espliciti ed
impliciti

Attributi
tangibili ed
intangibili

Prodotti:
aspettative e
performance

F3

F2

F1

F1: Feedback sulle connessioni prodotti-attributi


F2: Feedback sulle connessioni attributi-benefici
F3: Feedback sulle connessioni benefici-valori
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Lapproccio creativo (Market driving)


I livelli di differenziazione / potenziamento di Levitt
Presuppone la gestione dellinnovazione di mercato da parte dellimpresa,
quale organizzazione di uomini e risorse destinata a generare idee e valore
per il consumatore, sperimentando nuove configurazioni di prodotto.
Prodotto
potenziale

Prodotto
Prodotto

Prodotto
generico

Atteso
Ampliato
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Prodotto
potenziale

LA DIFFERENZIAZIONE
VALUE BASED
Sotto il profilo manageriale la differenziazione linsieme
delle azioni volte a sostenere le scelte di posizionamento
competitivo, dispiegando tutte le politiche di marketing
coerenti con la value proposition dellimpresa.
Comporta inevitabilmente lallungamento della linea dofferta
e lampliamento della gamma (anche a seguito della microsegmentazione value-based).
Richiede la capacit di operare sul package, sulla marca, sui
servizi periferici (che divengono talvolta il cuore della
differenziazione in quanto discriminanti per il cliente).
Il potenziamento del servizio avviene anche attraverso
laggiunta di servizi periferici che ne possono modificare il
posizionamento oppure ampliare/sdoppiare lunicit.
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Dinamiche
Concorrenziali

Le Domande a cui
1. In che modo i leader di mercato possono espandere
Risponderemo
2.
3.
4.

5.

il proprio mercato e difendere la propria quota?


In che modo gli sfidanti dovrebbero attaccare i
leader di mercato?
In che modo le imprese imitatrici e di nicchia
possono competere efficacemente?
Quali sono le strategie di marketing appropriate per
ciascuna fase del ciclo di vita del prodotto?
In che modo gli operatori di mercato dovrebbero
adeguare le proprie strategie e tattiche in una fase
economica negativa o di recessione?

Caso Nintendo Wii

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I Segmenti del Mercato


Il Leader di
Mercato
Lo Sfidante

Le Imprese di
Nicchia

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LImitatore

Struttura Ipotetica del


Mercato

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Rimanere al Vertice
1. Espandere la Domanda Totale di
Mercato
2. Proteggere la Propria Quota Attraverso
Azioni Difensive e Offensive
3. Incrementare la Propria Quota di
Mercato

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Espansione della Domanda di


Mercato Complessiva

Nuovi Clienti

Maggiore Utilizzo
Opportunit per
Utilizzare la Marca
Nuovi Modi per
Utilizzare la Marca

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Protezione della Quota di Mercato


MARKETING
PROATTIVO
Marketing:
di Reazione,
di Anticipazione
Creativo

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MARKETING
DIFENSIVO

Le Sei Strategie di
Difesa

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Incremento della Quota di Mercato


Azione Antitrust

Costo Economico

Impegnarsi in
Attivit di
Marketing
Sbagliate

Diminuzione della
Qualit

Qualit
effetiva
Qualit percepita

2013
Copyright 2012 Pearson Italia SpA

2014
Slide 50 di 35

Quota di Mercato Ottimale

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Altre Strategie Competitive


Strategie delle
Imprese Sfidanti

Strategie
delle Imprese
di Nicchia
Strategie delle
Imprese Imitatrici
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Strategie delle Imprese Sfidanti


Definire lObiettivo Strategico e gli
Avversari

Scegliere una Strategia Generale


di Attacco

Scegliere una Strategia di Attacco


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Caso PepsiCo. Vs Coca Cola

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Strategie delle Imprese Sfidanti


L'obiettivo strategico e gli
avversari

Attaccare:
Il leader di Mercato
Le Imprese della Propria
Grandezza con Prestazioni
pi Scarse
Imprese Locali e Regionali
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Le strategie generali di
attacco
Attacco Frontale
Attacco ai Fianchi
Accerchiamento
Aggiramento
Guerriglia

Strategie delle Imprese Imitatrici


Contraffazione

Adattamento

Clonazione
Imitazione
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Caso Starbucks vs. Linos


Coffee

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Strategie delle Imprese di Nicchia


I Tre Compiti delle Imprese di
Nicchia
Creare le Nicchie
Espandere le Nicchie
Proteggere le Nicchie

Imprese Specializzate
Target Obiettivo
Alti Margini
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Caso Geox

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Strategie di Marketing e Ciclo di Vita


del Prodotto
I Prodotti Hanno una Durata
Limitata
Le Vendite dei Prodotti
Attraversano Diverse
Fasi
I Profitti Aumentano e
Diminuiscono
I Prodotti Richiedono
Strategie Differenti
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Il Ciclo di Vita del Prodotto:


Vendite e Profitti

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Tre Comuni Schemi


Alternativi del Ciclo di Vita
del Prodotto

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Stili, Mode
e Manie Passeggere

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Le Fase del Ciclo di Vita


del Prodotto
Maturit
Crescita

Introduzione
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Declino

Strategie di Marketing: la Fase di


Profitti Negativi o Scarsi/
Introduzione
Vendite lente

Le strategie :
1. Superare le Difficolt Tecniche
2. Rifornire i Canali Distributivi
3. Ottenere il Consenso dei
Consumatori
Quando Entrare sul Mercato?
6 mesi in ritardo ma rispettando il budget?
Lancio nei tempi previsto con 50% extra budget?
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Decidere Quando Entrare sul


Vantaggi del
Mercato
Pioniere
Inventore
Pioniere del Prodotto
Pioniere del Mercato

Vantaggi del Nuovo


Arrivato
Associazioni della Marca
Definire Nuove Categorie
di Prodotto
Inerzia del Cliente
Vantaggi del Produttore
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Costi ridotti in
Innovazione
Prezzi pi
Bassi
Velocit nel
Miglioramento
Vantaggi dellOfferta

dellImitatore

LAnalisi della
Segmentazione del Mercato

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Strategie di Marketing: La Fase di


Crescita
Rapida Ascesa delle Vendite;
Nuovi Concorrenti

Le Strategie:
1.Migliorare la Qualit e Aggiungere Nuove Caratteristiche
2.Aggiungere Nuovi Modelli e Prodotti Analoghi
3.Entrare in Nuovi Segmenti del Mercato
4.Aumentare la Copertura Distributiva
5.Cambiare il Tipo di Comunicazione
6.Abbassare i Prezzi
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Strategie di Marketing: La Fase di


Rallentamento delle Vendite;
Maturit
I Concorrenti pi Deboli Recedono.

Obiettivi di Marketing:
1. Ottenere Profitti con Volumi Elevati
2. Difendere la Quota di Mercato

Possibile Strategie:
Modifiche di Mercato
Modifiche di Prodotto
Modifiche del Programma
di Marketing
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Strategie di Marketing: La Fase di


Calo Delle Vendite; Profitti
Declino
Negativi

Opzioni
Strategiche:
1.Riproporre/Rinnovare il

Prodotto
2. Mietitura

3. Disinvestimento
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Caratteristiche nel Ciclo di Vita


del Prodotto
Introduzion
e

Crescita

Maturit

Declino

Vendite

Basse

In rapida
crescita

Picco

In declino

Costi

Costo per
cliente
elevato

Costo per
cliente medio

Costo per cliente


basso

Costo per
cliente
basso

Profitti

Negativi

In aumento

Elevati

In declino

Clienti

Innovatori

Adottanti iniziali

Maggioranza
intermedia

Ritardatari

In aumento

Numero stabile
ma inizio di
declino

In declino

CARATTERISTIC
HE

Concorrenti

Pochi

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Obiettivi e Strategie nel


Ciclo di Vita del Prodotto
Introduzione Crescita

Maturit

Declino

Creare la
consapevolezza
del prodotto e
indurre alla prova

Massimizzare i
Ridurre le spese e
profitti difendendo la mungere la
quota di mercato
marca

OBIETTIVI
Massimizzare la
quota di mercato

STRATEGIE
Prodotto
Prezzo

Distribuzione

Offrire un
prodotto base
Addebitare un
costo superiore
Costruire una
distribuzione
selettiva

Costruire
consapevolezz
a del prodotto
Pubblicit
fra gli adottanti
Marketing Prof. Francesco Ricotta
a.ae2012/2013
iniziali
i
rivenditori

Offrire estensioni
del prodotto,
servizi e garanzie
Stabilire il prezzo
ai fini della
penetrazione del
mercato

Diversificare le
marche e i
modelli

Eliminare i deboli

Stabilire il
prezzo in base ai
concorrenti

Ridurre i prezzi

Costruire una
distribuzione
intensiva

Costruire una
distribuzione pi
intensiva

Costruire
consapevolezza e
interesse nel
mercato di massa

Porre laccento
sulle differenze e
sui benefici della
marca

Essere
selettivi:
eliminare i
punti vendita
non redditizi
Ridurre fino al
livello
necessario per
mantenere i
clienti pi fedeli

Caso Il Mercato dei Giocattoli:


Lego Group

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