Sei sulla pagina 1di 10

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PADOVA

Facolt di Ingegneria Gestionale


SIMULAZIONE DI INGEGNERIA DIMPRESA

WECLEAN
Riccardo Ferranti
Riccardo Vettori
Federico Genovese

STRATEGIA INIZIALE
Buona qualit del prodotto (co-progettazione, qualit nella
fornitura e nella progettazione);
Livello di servizio discreto (trasporto prevalentemente su
gomma, fornitori nazionali e buona assistenza);
Prezzo competitivo (in linea ai concorrenti);
Redditivit su valori caratteristici di un mercato reale;
Quota di mercato intermedia;
Essendo la prima giocata, non erano presenti valori di riferimento su
cui basare le nostre scelte (rispetto alla concorrenza).
Questo ha comportato un evidente distanza tra il nostro risultato e
quello dei concorrenti:
Rapporto qualit-prezzo e servizio eccessivamente alti;
Redditivit quasi assente rispetto alla concorrenza;
Produzione insufficiente a soddisfare la domanda risultante, vista la
qualit nettamente superiore rispetto ai concorrenti.

WeClean

VARIAZIONI STRATEGIA
Incremento della capacit produttiva attraverso maggior
outsourcing e ulteriore investimento sulla linea produttiva;
Ridefinizione degli obbiettivi della redditivit, con conseguente
modifica delle spese per fornitori e servizio. Questo
ovviamente a discapito della qualit dei prodotti;
Allineamento ai prezzi della concorrenza;
Progressiva e lieve diminuzione della quota di mercato per
rientrare nel budget e negli obiettivi prefissati;
Dimensionamento a lotti economici nella fornitura e nella
produzione.
Sono invece rimasti costanti nella nostra strategia:
Ampiezza e profondit di gamma per entrambi i prodotti: variabili
nelle diverse giocate ma sempre superiori rispetto a quelle dei
concorrenti;
Investimenti sui prodotti: basati sul fatturato delle vendite
previste, calcolati attraverso quota di mercato e previsioni fornite;

WeClean

GESTIONE DEL PRODOTTO


LAVATRICI

ASCIUGABIANCHERIA

Mercato maturo e prodotto gi


ampiamente diffuso.

Mercato in crescita, prodotto


nuovo con domanda crescente.

Punti di forza:
Buon servizio
Punti di debolezza:
Prezzo elevato (in linea
con la concorrenza ma
superiore alle aspettative
del mercato);
Caratteristica distintiva:
Ampiezza e profondit di
gamma
superiori
alla
concorrenza.

Punti di forza:
Buon servizio e rapporto
qualit prezzo discreto
(investimenti in marketing
e ricerca elevati);
Punti di debolezza:
Prezzo elevato;
Caratteristica distintiva:
Ampiezza e profondit di
gamma

WeClean

SERVIZIO OFFERTO
Servizio sempre in linea a quanto richiesto dai clienti,
caratterizzato da:

Tempo e flessibilit:
Produzione MTS per offrire un servizio rapido, a discapito
della flessibilit alle variazioni della domanda;
Duplici fornitori esteri, per diminuire il costo dei materiali
sul prodotto finito, pur perdendo in qualit e servizio;
Outsourcing elevato, per migliorare flessibilit del servizio;

Qualit:
Investimenti in marketing e ricerca costanti;
Co-progettazione con i fornitori;
Profondit di gamma;

Servizio:
Trasporto su gomma, quindi celere e diretto;
Assistenza post-vendita calcolata sulla base del fatturato
previsto;
Ampiezza di gamma;

WeClean

GESTIONE DELLIMPIANTO PRODUTTIVO


Linee produttive:
Automatiche: convenienti grazie alla minore manodopera,
nonostante una manutenzione superiore;
Flessibili ad ampiezza limitata: per offrire una buona
flessibilit in termini di ampiezza e profondit di gamma;
Produzione a lotti economici.

Rendimento dellimpianto e outsourcing:


Fasi iniziali: rendimento elevato e basso outsourcing
(lavoro era distribuito su due turni);
Fase intermedia: rendimento elevato con un solo turno
produttivo e outsourcing elevato per coprire la domanda
richiesta;
Fase finale: diminuzione del rendimento per il ritorno a
due turni lavorativi (non saturati) e outsourcing elevato.
6

WeClean

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE


Assunzione iniziale di 700 dipendenti:
Tempo indeterminato: minori costi del personale
rispetto ad assunzioni stagionali o interinali;
Obiettivo iniziale di saturare due turni lavorativi
(in funzione di un outsourcing del 20-30% e
domanda crescente);
Passaggio ad un turno lavorativo e produzione
coperta dal maggior outsourcing (mancato
utilizzo del personale stipendiato);
Ritorno alla completa occupazione del personale
allaumentare della domanda nei periodi finali;
Specializzazione del personale al 60% come
compromesso tra flessibilit e qualit.
7

WeClean

RISULTATI FINALI
Redditivit (ROS e ROA) tra le migliori rispetto
alla concorrenza, grazie al cambiamento di
strategia;
Valore di cash flow finale nel mezzo della
classifica (dato notevolmente compromesso dal
risultato molto negativo del primo periodo)
Quota di mercato:
Lavatrici posizione medio-bassa della classifica: la
strategia ha ridotto la qualit e le conseguenti
vendite del prodotto;
Asciugabiancheria
posizione
medio-alta:
il
cambiamento
di
strategia
non
ha
ridotto
notevolmente la qualit del prodotto, permettendo di
ottenere buoni livelli di vendite
8

WeClean

Posizione ottima nella classifica finale visto linizio sicuramente


deludente.

WeClean

ANALISI CRITICA
Gli errori pi gravi sono stati:
Sovrastima della qualit della concorrenza: al periodo
iniziale non avendo dati di riferimento ci ha portati in
stock out (la qualit dei prodotti avrebbe permesso
vendite molto pi elevate);
Sovrastima
qualit
concorrenti

Stock out

Cash flow
compromesso

Outsourcing: lerrata valutazione degli effetti


della leva ci ha portati ad assumere personale in
eccesso determinando costi superflui fino
allultimo periodo;
Errore
valutazione
outsourcing

WeClean

Personale
in eccesso

Costi fissi
superflui e non
eliminabili

10