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NON TECHNICAL SKILLS

PER PROFESSIONISTI SANITARI:


UN'INTRODUZIONE
Carlo Du, M. Elena Campus,
Giovanni Favero, Carla Forresu,
Giacomo Prati, Gabriele Romano,
Enrico M. Secci, Viviana Olivieri,
Gianluigi Zanovello, Matteo Zocca
NON TECHNICAL SKILLS
PER PROFESSIONISTI SANITARI:
UN'INTRODUZIONE

Carlo Du, M. Elena Campus,


Giovanni Favero, Carla Forresu,
Giacomo Prati, Gabriele Romano,
Enrico M. Secci, Viviana Olivieri,
Gianluigi Zanovello, Matteo Zocca

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EBOOK PER L'EDUCAZIONE CONTINUA IN MEDICINA

2017

Il presente libro accreditato come Autoapprendimento FAD


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NON TECHNICAL SKILLS PER PROFESSIONISTI SANITARI: UNINTRODUZIONE

INDICE
INTRODUZIONE AI NON TECHNICAL SKILLS
Carlo Du..3

Capitolo 1: NON TECHNICAL SKILLS: ESPERIENZA


AERONAUTICA, APPROCCIO ALLERRORE ED
APPLICAZIONE NEL SETTORE SANITARIO
Gianluigi Zanovello, Giovanni Favero.6

Capitolo 2: NON TECHNICAL SKILLS: STRESS, BURN OUT


E BENESSERE ORGANIZZATIVO
Maria Elena Campus, Carla Forresu....25

Capitolo 3: NON TECHNICAL SKILLS: COMUNICAZIONE


INTERPERSONALE E STRATEGICA
Enrico Maria Secci, Carlo Du....43

Capitolo 4: NON TECHNICAL SKILLS: IL LAVORO DI


GRUPPO E IL GRUPPO DI LAVORO
Giacomo Prati, Matteo Zocca..62

Capitolo 5: NON TECHNICAL SKILLS: GOVERNANCE,


FORMAZIONE, SIMULAZIONE E COMPLESSIT NEI
SISTEMI SANITARI
Gabriele Romano...77

Capitolo 6: NON TECHNICAL SKILLS: MAPPE COGNITIVE


E MODELLI COMPORTAMENTALINELLE
ORGANIZZAZIONI
Viviana Olivieri.85

BIBLIOGRAFIA....102

NOTE SUGLI AUTORI....103

2
INTRODUZIONE
AI NON TECHNICAL SKILLS

Quando camminerete sulla terra dopo aver


volato, guarderete il cielo perch l siete stati e l vorrete
tornare.
Leonardo da Vinci

Le Non Technical Skills (Abilit Non Tecniche o NTS)


rappresentano un insieme di competenze professionali che non
nasce in ambito sanitario, bens in ambito aeronautico. Nel settore
dellaviazione, infatti, lindividuazione delle Non Technical Skills pi
adatte a proteggere specialisti ed organizzazioni dalla manifestazione
degli errori stata inizialmente promossa attraverso la
programmazione di percorsi per il Crew Resource Management
(CRM). Essi hanno costituito e, costituiscono tuttora, una delle pi
efficaci declinazioni della formazione trasversale sui gruppi di
lavoro, basate sulla definizione di modelli mentali e
comportamentali condivisi (Sundar et al. 2007). Alcuni elementi del
CRM, infatti, comprendono la pianificazione di riunioni, briefing,
check list e procedure per la risoluzione di conflitti e per la revisione
delle prestazioni. Il CRM pu essere dunque descritto come un
sistema gestionale che favorisce limpiego ottimale delle risorse a
disposizione (strumentazione, procedure, relazioni) per promuovere
la sicurezza e per migliorare lefficienza e lefficacia delle operazioni
di volo (Poletti, 2008).

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NON TECHNICAL SKILLS PER PROFESSIONISTI SANITARI: UNINTRODUZIONE

La formazione CRM storicamente viene fatta risalire al 1979,


anno nel quale la NASA organizz un seminario che si focalizz sul
miglioramento della sicurezza del volo (Helmreich, Merritt e
Wilhelm, 1999). Le ricerche presentate in questo seminario
rilevarono che il fattore umano costituiva la principale causa degli
incidenti pi gravi e che la maggioranza dei problemi era legata a
stress, a fallimenti della comunicazione interpersonale, a
disfunzionalit nella leadership, nellorganizzazione e nel processo di
decision making: insomma abilit non specificatamente tecniche.
Partendo da queste premesse, i programmi del CRM iniziarono ad
occuparsi non solo delle conoscenze e delle competenze tecniche
richieste, ma anche delle abilit cognitive e interpersonali necessarie
alla gestione del volo, dove per abilit cognitive si intendono i
processi mentali utilizzati per mantenere unelevata consapevolezza
della situazione, per risolvere i problemi, per gestire lo stress e per
prendere decisioni; mentre per abilit interpersonali si intendono
tutti gli aspetti legati allefficacia della comunicazione,
dellorganizzazione e del lavoro di gruppo (Flin e Martin, 2001).

Negli ultimi due decenni lattenzione nei confronti delle Non


Technical Skills si sta diffondendo anche in ambito sanitario, ma
linserimento di questi argomenti nei corsi di formazione
istituzionali resta ancora piuttosto sporadica e rara. Particolarmente
produttiva in tale direzione stata lUniversit di Aberdeen, che ha
elaborato per prima tassonomie applicabili ad alcuni ambiti sanitari.
Le abilit identificate hanno riguardato in primo luogo gli anestesisti,
per i quali stata elaborata la tassonomia cosiddetta ANTS
Modello Aberdeen per anestesisti (Fletcher, Flin, McGeorge et al.,
2003), che si componeva di quattro categorie di competenze:
Gestione del compito, Lavoro in gruppo, Consapevolezza della
situazione, Assunzione delle decisioni. Successivamente sono state
identificate alcune competenze in medicina demergenza, dove
stata enfatizzata in particolare labilit di lavorare in equipe. stata
quindi messa a punto la tassonomia NOTSS Non technical skills
for surgeons (Flin, Yun e Malanm, 2004), relativa alle abilit dei
chirurghi, che aggiunse una quinta categoria: la Leadership. In Italia

4
sono svariate le esperienze di eccellenza formativa su questi temi,
che hanno consentito lo sviluppo di nuove tassonomie (Poletti,
2008).
Il testo ha lobiettivo di offrire a tutti i professionisti della
salute alcuni spunti introduttivi sui Non Technical Skills,
con laugurio di diffondere una nuova sensibilit a riguardo ed
offrire loccasione per ulteriori e pi consapevoli
approfondimenti. Per la realizzazione di questo libro, un
particolare ringraziamento va allAzienda Ospedaliero
Universitaria Integrata di Verona, che lavora da anni su
programmi di formazione dedicati ai Non Technical Skills
destinati a tutti i professionisti della salute, ai quali partecipo
come co-docente. In particolare, nelle pagine che seguono,
sono presenti preziosi contributi del Prof. Gabriele
Romano, Direttore del Servizio Sviluppo Professionalit
Innovazione e di Viviana Olivieri, Responsabile dellUfficio
Formazione AOUI Verona: a loro va la mia particolare gratitudine.
Ringrazio al volo anche Gianluigi Zanovello e Giovanni Favero,
Comandanti dellaeronautica e consulenti per i Non Techinical Skills
dellAOUI Verona, che hanno contribuito allidea stessa di questo
progetto editoriale e con cui ho condiviso diverse esperienze
formative. Infine, ma di fondamentale e primaria importanza, sono i
gentili contributi offerti dai colleghi psicologi Enrico Maria Secci,
Maria Elena Campus, Carla Forresu, Giacomo Prati e Matteo Zocca,
gi autori di monografie su temi specialistici come comunicazione
strategica, gestione dello stress e lavoro di gruppo, dalle quali alcuni
capitoli sono tratti. Dunque, buona lettura.

Carlo Du

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NON TECHNICAL SKILLS PER PROFESSIONISTI SANITARI: UNINTRODUZIONE

CAPITOLO 1:
NON TECHNICAL SKILLS:
ESPERIENZA AERONAUTICA,
APPROCCIO ALLERRORE ED
APPLICAZIONE NEL SETTORE SANITARIO 1

Gianluigi Zanovello e Giovanni Favero

Il contesto aeronautico
Per il pubblico generale il mondo aeronautico suscita curiosit
ed interesse, a volte timore, ma in ultima analisi una fiducia
sufficiente a far si che si ritenga normale affidare la propria persona
ed i propri cari ad un oggetto che vola a 800Km/ora a 11Km di
altezza, in un ambiente di aria rarefatta a 60 gradi sotto lo zero.
Lunica ragione che possa far ritenere sensato tutto ci la
percezione che volare sia, in effetti, sicuro. Questa percezione resta
tuttavia pronta ad essere messa in dubbio ogni volta che un raro
incidente aereo viene riportato sulle pagine dei giornali: ogni notizia
che riguarda un evento del genere genera infatti, sempre, una
profonda impressione nel pubblico.

1 Capitolo tratto da: Dirigere lefficacia e pilotare il benessere organizzativo, Zanovello G.,
Favero G. (a cura di Olivieri V.), AOUI Verona, 2016

6
In effetti esiste una dicotomia tra realt e percezione del
rischio: a fronte di dati che provano in maniera incontrovertibile la
sicurezza del volare, resta una percezione di rischio irrazionale 2.

A fronte di una percezione irrazionale cos alta dei rischi


inerenti il volo, dunque, occorre opporre reale, affidabile sicurezza.
Alcuni decenni fa il volo era ancora qualcosa di pionieristico, con
molti uomini e poche donne che, avvolti nella loro sciarpa
rigorosamente di seta, sfidavano temerariamente le leggi fisiche della
gravit. E molto spesso era la natura a vincere il confronto. Anche
con il passare degli anni, liniziale risposta messa in campo per
ridurre tutti questi incidenti non aveva dato i risultati che tutti
speravano. La tecnologia infatti, seppure molto spinta e avanzata in
questo settore, aveva ridotto il numero di queste perdite, ma non in
maniera tale da indurre il cittadino medio ad affidare con tranquillit
la propria vita a queste macchine volanti.
[...]

2 Susanna Hertrich su formula di calcolo del rischio del Dr. Peter M. Sandman

7
Fine del testo estratto dal Capitolo 1.
Il testo integrale disponibile sul sito
https://www.ebookecm.it
(dal 1 febbraio 2017)
CAPITOLO 2:
NON TECHNICAL SKILLS:
STRESS, BURN OUT
E BENESSERE ORGANIZZATIVO 23

Maria Elena Campus, Carla Forresu

Lo stress
Negli ultimi decenni, il nostro Sistema Sanitario Nazionale ha
visto lo sviluppo di significativi cambiamenti con la creazione di un
contesto assistenziale sempre pi umanizzato 24 in cui la centralit
dellutente ne costituisce il cardine. In Italia, come nel resto
dellEuropa, viene data una particolare attenzione al
paziente/cliente/utente, considerato nella sua globalit di persona e
al ruolo benefico delle pratiche mediche assistenziali nei suoi
confronti. Gli obiettivi del cambiamento sono quindi orientati
allottimizzazione delle prestazioni e, al tempo stesso, al
contenimento dei costi dei servizi erogati. Una nuova prospettiva in
cui limmagine e la soddisfazione del cliente diventano fondamentali,
per le quali vengono introdotte una serie di nuove strategie ritenute
parte integrante della prassi sanitaria. Il personale sanitario, oltre al
continuo interfacciarsi con i pazienti bisognosi di cure, si trova a
fronteggiare una nuova tipologia e un nuovo onere lavorativo,
derivante dalle frequenti ristrutturazioni aziendali e dalle continue
razionalizzazioni di budget e di personale. Peraltro, il sistema
innovativo a cui si ispira laziendalizzazione, necessita di supporti
tecnologici e strumentali sempre pi sofisticati e costosi che

23 Capitolo tratto da: La gestione dello stress nelle professioni sanitarie, a cura di
Campus M.E., Forresu C., Ebookecm, 2013-2017
24 Questo principio viene inteso come lorientamento volto a soddisfare le aspettative del
malato rendendo i servizi confortevoli con degenze in condizioni alberghiere, riducendo
lasimmetria relazionale di ogni contatto socio-sanitario, i tempi delle cure e introducendo le liste
dattesa uniche, le prassi comunicative e informative che si sono integrate ai processi di cura e di
assistenza.

25
NON TECHNICAL SKILLS PER PROFESSIONISTI SANITARI: UNINTRODUZIONE

vengono sostituiti troppo velocemente rispetto alla capacit delle


persone di acquisire nuove abilit nei tempi imposti e di
comprenderne leffettiva utilit e vantaggio. Le professioni daiuto
(helping professions) di cui fanno parte alcune categorie
professionali, quali medici, infermieri, psicologi, terapisti della
riabilitazione, assistenti sociali, insegnanti e altri, sono le pi esposte
al rischio di stress lavorativo o sindrome del burnout. Per entrare in
contatto con lutente ed espletare il mandato in modo soddisfacente,
oltre alle elevate competenze tecnico-professionali acquisite nel
corso degli studi specifici, agli operatori sanitari, sono richieste
capacit personali di un certo rilievo, come le competenze
trasversali 25 e la gestione del proprio carico emotivo. Nei reparti
caratterizzati da intense transazioni emotive tra operatore sanitario e
paziente, sono necessarie le abilit in grado di identificare le
esperienze emotive e associarle a fondamentali configurazioni
relazionali tipiche dellesercizio delle suddette professioni e/o di
saper gestire, comunicare e modulare le proprie e altrui emozioni, in
maniera funzionale a questo tipo di interazione. Queste competenze
rappresentano una parte di lavoro fondamentale per la specificit di
questi ruoli, poich le quotidiane interazioni con i pazienti, i parenti,
i colleghi e i superiori molte volte diventano difficili da controllare e
richiedono adeguati livelli di coinvolgimento emotivo ed empatia.
Lassenza di queste competenze pu dar luogo a perplessit e
insicurezze nellesercizio del proprio ruolo: a livello individuale
sviluppando sintomatologie psicosomatiche; a livello relazionale
attraverso il deterioramento dei rapporti con lutenza e con i propri
colleghi. Si pu concordare con Carter e West, secondo i quali nelle
organizzazioni sanitarie c unattenzione incomprensibilmente
esclusiva nei confronti della formazione tecnico-professionale.
[...]

25 Le nuove opportunit tecnologiche nel campo della diagnostica hanno determinato


lesigenza di formare nuovi specialisti, con competenze trasversali, impegnando i medici ma anche le
strutture sanitarie a un rapido processo di addestramento e rinnovamento per rispondere, nella
maniera pi adeguata, alle nuove necessit.

26
Fine del testo estratto dal Capitolo 2.
Il testo integrale disponibile sul sito
https://www.ebookecm.it
(dal 1 febbraio 2017)
CAPITOLO 3:
NON TECHNICAL SKILLS:
COMUNICAZIONE INTERPERSONALE
E STRATEGICA 38

Enrico Maria Secci, Carlo Du

La Comunicazione Strategica
Negli anni 50 un ristretto gruppo di studiosi inizi a riferire
alla comunicazione laggettivo strategica per definire un insieme
specifico di modalit e tattiche di interazione finalizzate a produrre
cambiamenti pianificati nel comportamento umano. Lidea che la
comunicazione, opportunamente utilizzata, potesse avere effetti
dirompenti in molti settori della vita umana, prese forma a Palo
Alto, negli Stati Uniti, dallosservazione degli scambi comunicativi e
delle strutture interattive in famiglie di pazienti schizofrenici. In
questi scambi e in queste conversazioni erano presenti ridondanze e
schemi che tendevano a presentarsi nei nuclei familiari osservati.
Nacque cos lipotesi che la patologia psicologica non derivasse da
un disturbo dellindividuo o da qualche trauma infantile, ma fosse
indotta o rinforzata dalla disfunzionalit delle interazioni familiari.
Partendo da tali premesse, i padri della moderna
comunicazione strategica, Haley, Jackson, Weakland e Watzlawick
scoprirono che sufficiente cambiare gli schemi comunicativi
mediante nuove strategie di interazione per ottenere significativi e
rapidi miglioramenti nella condizione dei pazienti. Va detto,
comunque, che i primi ad avvalersi con notevole profitto del potere
della comunicazione strategica furono filosofi e politici della Grecia
antica ben 400 anni prima di Cristo (Skorjanek 2000, Nardone 2005)
e, ancor prima di loro, i cinesi, che seppero applicare stratagemmi

38 Capitolo tratto da: La comunicazione strategica nelle professioni sanitarie, di Secci


E.M., Du C., Ebookecm, 2011-2017

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NON TECHNICAL SKILLS PER PROFESSIONISTI SANITARI: UNINTRODUZIONE

comunicativi di incredibile efficacia nelle arti belliche pi di 700 anni


prima di Cristo. (Magi 2003, Nardone, 2005). La sapienza
strategica ha, dunque, una tradizione millenaria e una storia
scientifica recente (Secci, 2005). Gli studiosi della Scuola di Palo
Alto e i loro allievi che oggi si occupano di comunicazione
strategica, non hanno scoperto qualcosa, ma hanno formalizzato
antiche intuizioni in modelli che possano essere trasferiti ed
insegnati. Forse, uno dei maggiori contributi degli scienziati della
comunicazione stato riconoscere e affermare senza esitazioni che
la comunicazione un processo di influenzamento continuo
(Watzlawick, Beavin e Jackson, 1974). Se latto stesso di comunicare
influenza laltro ed impossibile evitare che ci accada, allora tanto
vale programmare e orientare volontariamente questo potere per
conseguire obiettivi. strategico il comunicatore che consapevole
dellinfluenza dei propri atti comunicativi e la utilizza per scopi
chiari e definiti.
Le scoperte della Scuola di Palo Alto hanno reso strategiche
la psicoterapia, la direzione aziendale, il marketing, linsegnamento e
la politica, eppure questo particolare approccio alla comunicazione
ancora poco noto nella maggior parte degli ambienti sanitari. Ci si
deve forse al fatto che psicologia e professionisti della salute sono
ancora separati dalla medievale contrapposizione tra mente e corpo,
tra oggettivit e soggettivit. E poi, le arti della comunicazione
vengono spesso svalutate da chi non le utilizza. Per fortuna, tra i
professionisti della salute sempre pi diffusa la consapevolezza che
curare la comunicazione col paziente una priorit nella cura del
male (Secci, 2005). Anzi, molti dei padri della comunicazione
strategica furono proprio professionisti della salute, o esercitavano
per scopi clinici la propria abilit interpersonale. Per esempio, uno
tra i primi comunicatori strategici, un sofista di nome Antifonte di
Ramunte, vissuto a Corinto intorno al V secolo avanti Cristo, apr
nel centro della citt una sorta di ambulatorio professionista della
salute dove sanava i propri pazienti attraverso la parola (Skorjanec,
2000). Innanzitutto, Antifonte faceva parlare il malato della sua
sofferenza e poi, utilizzando il linguaggio del paziente stesso, lo
spingeva a immaginare una realt della malattia diversa, una
situazione in cui sarebbe guarito (Watzlawick, 1977).
[...]

44
Fine del testo estratto dal Capitolo 3.
Il testo integrale disponibile sul sito
https://www.ebookecm.it
(dal 1 febbraio 2017)
NON TECHNICAL SKILLS PER PROFESSIONISTI SANITARI: UNINTRODUZIONE

CAPITOLO 4:
NON TECHNICAL SKILLS:
IL LAVORO DI GRUPPO
E IL GRUPPO DI LAVORO 39

Giacomo Prati, Matteo Zocca

La comunicazione come mezzo di integrazione


La comunicazione rappresenta un elemento fondamentale
allinterno dellquipe di lavoro, in quanto consente lo scambio delle
informazioni necessarie per raggiungere gli obiettivi, influenza le
dinamiche e le relazioni interpersonali, alimenta la collaborazione e
pu prevenire o accentuare i conflitti allinterno dei gruppi. La
qualit della comunicazione costituisce, quindi, lelemento chiave
affinch lequipe possa lavorare in maniera efficace, offrendo in
questo modo un miglior servizio al paziente e sviluppando
un miglior clima di lavoro. Un esempio classico di criticit in
questo ambito il mancato scambio di informazioni
relativamente ad un paziente che a volte pu avvenire allinterno
del gruppo. I. Simeoni e A.M. De Santi (2010) ritengono che
linstaurarsi di relazioni collaborative tra gli operatori
professionali, ma anche con i pazienti e i loro familiari, sia la
vera natura dellassistenza sanitaria. Ogni disciplina, per,
possiede le proprie modalit di comunicazione ed i propri codici
specifici (lessico specialistico, acronimi, abbreviazioni, segni e
simboli) che di solito sono familiari solo agli appartenenti ad un
particolare gruppo professionale. Gli stessi autori sostengono che
anche attraverso questo determinato linguaggio di settore che
ogni professionista sanitario impara, nel tempo, a pensare, parlare e
agire (I. Simeoni, A.M. De Santi, 2010), sviluppando cos la
propria identit professionale. Il singolo professionista, infatti, non
opera in solitudine, ma necessariamente chiamato a progettare in
gruppo gli interventi. La condivisione evidentemente il
risultato di una mediazione comunicativa, la quale, se ben
gestita
39 e orientata,
Capitolo tratto da: Gruppo di Lavoro e lavoro di rete in ambito sanitario, Prati G.,
Zocca M., (a cura di Campus M.E.), Ebookecm 2016-2017
62
favorisce nei soggetti ladesione al compito e la presa in carico delle
responsabilit tra i membri del gruppo. Secondo C. Rogers (1978)
una gestione efficace della relazione pu essere raggiunta attraverso
un approccio centrato sulla persona, il quale si basa su tre pilastri
fondamentali:
- accettazione incondizionata, esprimibile nella capacit di accogliere
e non giudicare laltro nella sua individualit di persona, anche se
questo manifesta valori ed esperienze diverse dalle nostre;
- congruenza, prevede che il professionista sia consapevole e
monitori i propri pensieri ed emozioni, in modo tale che essi siano
corrispondenti alle parole, agli atteggiamenti e ai comportamenti
agiti;
- empatia, intesa come la capacit di mettersi nei panni dellaltro,
dimostrando allinterlocutore che le sue emozioni sono state
percepite. Ci non significa essere daccordo con le opinioni altrui,
ma comprendere meglio ci che laltro vuole esprimere o
trasmettere.
Da questa premessa si pu gi evincere quanto una buona
comunicazione tra professionisti sanitari non solo essenziale per
aumentare lefficacia dellassistenza, ma anche per la crescita
professionale degli operatori stessi. (I. Simeoni, A.M. De Santi,
2010).

Definizioni di comunicazione
Nella sua definizione pi generica possiamo intendere la
comunicazione come uno scambio dinformazioni tra due o pi
entit che sono in grado di emettere e ricevere segnali. Questo
scambio si caratterizza per essere un processo interattivo in cui
presente un segnale di ritorno che parte dal ricevente e arriva
allemittente: il feed-back (retroazione), di cui si parler in maniera
pi dettagliata nei prossimi capitoli. Il termine comunicare deriva
dal latino communis (comune). Lanalisi etimologica, pertanto,
sottolinea limportanza della condivisione dei significati posti dagli
interlocutori, i quali partecipano cos ad una costruzione sociale della
realt. Per una maggiore chiarezza necessario distinguere la
comunicazione dallinformazione.
[...]
63
Fine del testo estratto dal Capitolo 4.
Il testo integrale disponibile sul sito
https://www.ebookecm.it
(dal 1 febbraio 2017)
CAPITOLO 5:
NON TECHNICAL SKILLS:
GOVERNANCE, FORMAZIONE, SIMULAZIONE
E COMPLESSIT NEI SISTEMI SANITARI 40

Gabriele Romano

I modelli organizzativi aziendali, da una rete distribuita


ad una decentrata: la rete della Formazione dellAOUI
Verona.

La nuova impostazione della formazione nellAzienda


Ospedaliero Universitaria Integrata di Verona strumento capace di
produrre cambiamenti non solo nelloperatore che si forma, ma
anche nellorganizzazione che lo vede protagonista e depositario
delle abilit tecniche, competenze organizzative e relazionali, in una
sorta di visione ologrammatica di s in modo che si possa dire che
gli operatori si specchino nellorganizzazione e lorganizzazione si
specchi nei propri operatori. Il cambiamento potuto accadere
anche grazie allintroduzione in Azienda di una nuova
organizzazione aziendale, il cui centro sono i Dipartimenti sia di
natura assistenziale che di natura tecnico-amministrativo.
Larchitettura dellorganizzazione ha determinato la necessit di
modificare il modello di approccio alla formazione. LAzienda ha,
infatti, definito ed attuato il modello di Organizzazione di tipo rete
decentrata (fig. 1) in cui le funzioni sono distribuite, i legami forti
nella rete delle funzioni del sistema, legami forti allinterno delle
singole parti formalmente strutturate, legami da rendere forti nelle

40 Capitolo tratto da: A pranzo col Prof.: contromanuale per vivere e sopravvivere nelle
Organizzazioni sanitarie, di Gabriele Romano ed altri, AOUI Verona, 2017

77
NON TECHNICAL SKILLS PER PROFESSIONISTI SANITARI: UNINTRODUZIONE

aree omogenee. Tale il modello Dipartimentale, con i Referenti


della formazione di Dipartimento legati ai Referenti delle
formazione delle UU.OO. stato finalmente superato il precedente
modello basato su una rete distribuita (fig. 2) in cui esistevano
legami deboli nel sistema, legami forti allinterno delle singole parti e
legami tendenzialmente forti tre le parti correlate da processi
comuni.
[...]
Modelli di Organizzazione: rete distribuita, legami deboli nel sistema, legami
forti allinterno delle singole parti, legami tendenzialmente forti tra le parti
sostanzialmente correlate da processi comuni

Mod. 1 REFERENTI
DI UO

U.O.
Staff e Servizi

SERVIZIO

Esempio: Azienda,
Ospedale, senza
Dipartimenti

UU.OO.
Figura 1

Modelli di Organizzazione: rete decentrata, funzioni distribuite, legami forti


nella rete delle funzioni del sistema, legami forti allinterno delle singole parti
formalmente strutturate, legami da rendere forti nelle aree omogenee

Mod. 2
Esempio: Azienda,
U.O. Ospedale, con UU.OO.
Dipartimenti
REFERENTI
DI UO

REFERENTI
DI DIPARTIMENTO/
STAFF
Staff, Servizi
e Funzioni

UU.OO.

Dipartimento
Figura 2

78
Fine del testo estratto dal Capitolo 5.
Il testo integrale disponibile sul sito
https://www.ebookecm.it
(dal 1 febbraio 2017)
CAPITOLO 6:
NON TECHNICAL SKILLS:
MAPPE COGNITIVE E MODELLI
COMPORTAMENTALI NELLE
ORGANIZZAZIONI 41

Viviana Olivieri

Luomo dotato di una mente che gli permette qualunque


tipo di attivit e di procedimento.
Luomo inventa lesistenza del tempo, dello spazio,
della coscienza, inventa persino lesistenza stessa.
E poi proietta i suoi ricordi di queste categorie
nella situazione in cui si trova.
Vi attribuisce significato e si convince che, in certa misura,
non si tratta affatto di una sua creazione.
In realt luomo un attore su un palcoscenico da lui
stesso costruito, completo di tutti gli accessori e le scene.

Steve Lanckton

Normalmente per organizzazione si intende un insieme di


persone che lavorano per raggiungere degli obiettivi, per questi si
possono raggiungere solo se le persone che la compongono sono
consapevoli di appartenere al gruppo organizzativo. Questo
determina due elementi fondamentali: la differenziazione e
lintegrazione. Per differenziazione si intende la capacit che ogni
individuo ha, allinterno dellorganizzazione, di riconoscere dove si
trova e qual il suo compito. lindicatore che caratterizza
lorganizzazione e significa: sapere chi fa che cosa. Lintegrazione
avviene quando tutti gli individui concorrono per lobiettivo

41 Capitolo tratto da: Dirigere lefficacia, pilotare il benessere organizzativo, a cura di Olivieri
V., AOUI Verona, 2016

85
NON TECHNICAL SKILLS PER PROFESSIONISTI SANITARI: UNINTRODUZIONE

comune, la mission dellorganizzazione. Il concetto di rete


importante perch permette di mettere in campo delle relazioni
senza le quali lorganizzazione non potrebbe sopravvivere.
Concretamente allinterno di unorganizzazione sempre necessario
ragionare in termini di cultura e di comunicazione. Per una migliore
comprensione necessario mettere in evidenza alcune parole chiave:
metafora, cultura e identit. Le realt organizzative in questo
contesto sono lette da un punto di vista sociologico attraverso
lutilizzo della metafora, che come lente di lettura ha la prerogativa
di privilegiare il particolare rispetto allinsieme, permettendo cos di
avere una osservazione e comprensione analitica dei fenomeni
sociali oggetto di studio. Nellanalisi privilegiata la cultura della
societ e dellorganizzazione ovvero linsieme di tecniche, credenze,
usanze, e riti quotidiani che accomunano una determinata societ
allinterno della quale esiste poi unorganizzazione. Oggi il termine
di cultura viene generalmente usato per indicare che gruppi diversi
di persone hanno stili di vita opposti. La societ per composta da
individui e sono questi che, grazie alla consapevolezza della loro
identit, frutto della loro storia personale e cultura, permettono
allorganizzazione e alla societ di vivere e svilupparsi.

Le rappresentazioni che ci facciamo delle persone influenzano


il nostro rapporto con loro. Un'esperienza piuttosto comune, di cui
tutti conosciamo l'importanza nel determinare le nostre condotte
con gli altri, quella delle rappresentazioni delle persone che
costruiamo nella nostra mente. Esse sono infatti fortemente
influenzate, non d come quelle persone realmente sono, ma da
come gli altri le descrivono. Un esempio di rappresentazione della
realt sono le metafore. La metafora una visione e/o
interpretazione parziale della realt. Quelluomo un leone. Significa
che forte come un leone... ma un uomo. La metafora nelle
organizzazione una visione parziale della realt.
[...]

86
Fine del testo estratto dal Capitolo 6.
Il testo integrale disponibile sul sito
https://www.ebookecm.it
(dal 1 febbraio 2017)
NON TECHNICAL SKILLS PER PROFESSIONISTI SANITARI: UNINTRODUZIONE

BIBLIOGRAFIA
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- Romano G. et al, A cena con il Prof.: contromanuale per vivere e sopravvivere
nelle Organizzazioni sanitarie, AOUI Verona, 2017
- Secci E.M., Du C., La comunicazione strategica nelle professioni sanitarie,
Ebookecm, 2011-2017
- Zanovello G., Favero G., Le non technical skills come approccio allerrore:
lesperienza aeronautica e lapplicazione nel settore sanitario, in Dirigere lefficacia
e pilotare il benessere organizzativo, AOUI Verona, 2016

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NOTE SUGLI AUTORI
in ordine alfabetico

CARLO DUO: Psicologo del Lavoro e delle


Organizzazioni, consulente per le non technical skills in
ambito sanitario
MARIA ELENA CAMPUS: Psicologa del Lavoro e delle
Organizzazioni, consulente per la formazione e le non
technical skills
GIOVANNI FAVERO: Comandante aeronautica civile,
consulente e docente non technical skills in ambito sanitario
CARLA FORRESU: Psicologa del Lavoro e delle
Organizzazioni, consulente per lo sviluppo di programmi
ECM sui non technical skills
VIVIANA OLIVIERI: Infermiera e Formatrice presso il
Servizio Sviluppo Professionalit e Innovazione, responsabile
editoriale, AOU Verona
GIACOMO PRATI: Psicologo del Lavoro e delle
Organizzazioni, consulente per la formazione e lo sviluppo
organizzativo
GABRIELE ROMANO: Medico Chirurgo, Professore idi
Igiene e Medicina Preventiva Universit di Verona, Direttore
Servizio Sviluppo Professionalit e Innovazione, AOU Verona
ENRICO MARIA SECCI: Psicologo e Psicoterapeuta ad
approccio Strategico Integrato, autore e docente SCUPSIS,
consulente in ambito clinico e sanitario
GIANLUIGI ZANOVELLO: Comandante e istruttore
aeronautica civile, consulente e docente non technical skills in
ambito sanitario
MATTEO ZOCCA: Psicologo del Lavoro e
delle Organizzazioni, consulente per la formazione e lo
sviluppo organizzativo

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