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L' errore umano viene spesso chiamato in causa neTIe

soprattutto di quelli dalle conseguenze pin


i mass media. Tuttavia gli errori
Le competenze non tecniche (decision making,
situation awareness, Leadership e comunicazio-
ne) sono tutte quelle abilita che esulano dal-
['expertise tecnica di una determinata professione
rna che si rivelano altrettanto importanti per la
sicurezza e la qualita dellavoro. Talicompetenze
sono state studiate e operazionalizzate sotto
forma di sistemi di indicatori comportamentali
(behavioral markers system) che
sia un sistema tassonomico sia un sistemlJdI;
valutazione da utllizzare in dif..
formazione e monitoraggio del .. ' '
settore aeronautico il CRM (Crew
nagement) si e affermato come traini.ngQitJ.;
competenze non tecniche identijicate all'intemf
di sistemi di indicatori comportamentali corneAL
NOTECHS (Non-Technical Skills). Dall'esperienza
di successo in ambito aeronautico il CRM esta-
to adattato ad altre professioniad alto rischio
come il settore nucleare, petrolifero e medico
(anestesisti, chirurghi).
INTRODUZIONE
Gabriele Prati
Luca Pietrantoni
Alessandra Rea
COMPETENZE NON TECNICHE E
MARCATORI COMPORTAMENTALI
NELLE PROFESSIONI ARISCHIO
NTECNICHE EMARCATORICOMPORTAMENTAU NELlEPROFESSIONIARISCHXO
Fig. 1 Competenze non tecniche neLL'organizzazione (adattato da FLin e Maran, 2004):
Le competenze non tecniche piu studiate in letteratura sono lasi,-
awareness e il decision making per quanta riguarda Ie competenze _
e la comunicazione e la leadership tra quelle di gruppo. Le esaminiamopil
in dettaglio.
e di. una leadership efficace e autorevole. Le competenze non
tecmche dlpendono da caratteristiche intra-individuali come Ie conoscenze
gli atteggiamenti, la motivazione e la personalita. '
Endsley (2000) definisce la situation awareness come la conoscenzadi
cio che sta accadendo nell' ambiente. Questa conoscenza eun prerequisito
per la sicurezza in ambienti complessi e dinamici e, non a
caso, eindicata come fattore causale in numerosi incidenti nell'aviazione
e nell'aeronautica (Mearns, Plin, O'Connor, 2001). Endsley (2000) propo.-
ne una differenziazione della situation awareness sulla base di tre livelli:
(1) percezione delle stato, degli attributi e delle dinamiche degli elementi
rilevanti nell'ambiente; (2) e interpretazione del
di questi elementi; (3) proiezione nel futuro, ossia possibilita di predUi,
a partire dalla valutazione dello state attuale, l' evolversi degli elemeatii
rilevanti nel futuro"
situation awareness a ogni livello
.. !IOno percepiti '
ilktividuare oppure
Situation awareness
COMPETENZE NON TECNICHE
Le competenze non tecniche (non-technical skills) sono tutte quelle
abilita a livello cognitivo, comportamentale e interpersonale che non sono
specifiche dell' expertise di una professione rna che sono egualmente impor-
tanti nella riuscita delle pratiche operative mantenendo il massimo grado di
sicurezza. In figura 1possiamo notare che i parametri di sicurezzae prestazio-
ne lavorativa sono legati alle competenze non tecniche, che possono essere
situate sia alivello individuale che a livello di gruppo. Le prime riguardano
ad esempio Ie abilitA decisionali, l'orientamento al compito, la consapevo-
lezza della situazione, la gestione delle stress e Ie capacita del singolo di
lavorare efficacemente in gruppo, mentre Ie seconde comprendono leabilitA
del gruppo di cooperare, coordinarsi, comunicare all'intemo e all'estemo,
tenzione mediatica costituiscono solola piccola punta dell' iceberg. Infatti,
secondo Senders e Moray (1991) milioni di errori vengono commessi ogni
giomo e solo una piccola parte implica un disastro. Gli autori riportano che
in sistemi complessi in cui vi eun'interazione essere umano-macchina una
percentuale variabile degli incidenti (dal 30% all' 80%) ha a che fare con
l' errore umano. Ricerche che hanno studiato i sistemi di sicurezza hanno
dimostrato che l' errore umano e Ie problematiche relative allavofo di gruppo
sono causa di un numero di incidenti maggiore rispetto ai malfunzionamenti
delle apparecchiature tecniche (Plin, O'Connor e Mearns, 2002). Proprio
l' esistenza di sistemi complessi, in cui vi eun'interazione fra diversi operato-
ri, utenti, materiali, macchine, tecnologie e procedure, progettate per raggiun-
gere scopi comuni, comporta un sensibile aumento nella possibilita di errore
umana (Pietrantoni, Prati e Palestini, 2005). Con ques," constatazione non
si vuole abbracciare il punto di vista di chi, appellandosi all'errore umano,
ritiene che I'individuo sia, prima 0 poi, inevitabilmente soggetto all'errore
e che quest'ultimo sia inevitabile. Siamo consapevoli che errare humanum
est, rna riteniamo con Reason (1994) che l' errore non accada completamente
a caso e che sia possibile renderlo prevedibile e quindi gestibile.
II tema della sicurezza e della prevenzione degli errori nelle organiz-
zazioni che lavorano in condizioni di rischio equanta mai attuale. In vari
contesti, fra cui quello aeronautico, industriale, medico 0 di emergenza, ci
si eresi conto che il personale necessita non solo di acquisire conoscenze
rna anche competenze. Pertanto gli operatori non devono piu dimostrare
soltanto di conoscere cosa fare rna anche tradurre efficacemente queste co-
noscenze nelle pratiche operative. Quando si parla di performance operativa
si intende un' adeguata integrazione fra competenze tecniche, facenti parte
del tradizionale percorso di formazione di un operatore, e competenze non
tecniche, oggetto del nostro articolo.
nell'osservazione, nel controllo 0 nella ritenzione dei dati. Nel secondo e
nel terzo'livello, vi puo essere una carenza 0 una mancanza 0 un uso errato
di modelli mentali, una sovrastima in condizioni di carenza di informazioni
o una perdita di memoria.
Essendo una rappresentazione mentale della situazione ambientale
la situation awareness puo essere considerata un precursore della presa di
decisione (Endsley, 2000).
Decision making
La qualita dei processi decisionali e direttamente influenzata dalla
situation awareness anche se Ie due competenze non sono sovrapponibili.
Decision making, infatti, esprime il processo di giudizio il quale
si arriva a scegliere un'attivita, a implementarla e a verificarne gli esiti
(Mearns, Plin, O'Connor, 2001). Se Ie condizioni sono statiche allora si
parla di presa di decisione classica in cui un operatore: (1) valuta la
situazione; (2) identifica Ie opzioni; (3) soppesa i costi e i benefici di ogni
opzione; (4) seleziona l'opzione con i maggiori benefici e i minori costi
(Strauch, 2002).
Tuttavia gli operatori si trovano spesso a prendere decisioni in am-
bienti altamente complessi e dinamici per cui epiu appropriato parlare di
naturalistic decision making (Klein, Orasanu, Calderwood, e Zsambok,
1993). Secondo Orasanu e Connolly (1993), la presa di decisione in con-
testi naturalistici ecaratterizzata da insufficienti definizioni dei problemi,
da ambienti dinamici e incerti, da obiettivi mutevoli, non ben strutturati e
fra loro in competizione, da azioni di feedback, da norme organizzative,
dalla pressione temporale, da alto rischio. Nelle odierne organizzazioni ad
alto rischio, Ie prese di decisioni raramente coinvolgono un solo individuo,
quindi possiamo parlare di social decision making; quando un gruppo
deve prendere una decisione assumono una grande importanza l' evitamento
di fenomeni distorsivi come la polarizzazione e il pensiero gruppale (group-
think), la condivisione di modelli mentali e la comunicazione.
Comunicazione
Le problematiche comunicative sono spesso citate fra Ie cause di in-
cidenti, sia in medicina che in aeronautica (Leonard, Graham, Bonacum,
2004; Tajima, 2004). La comunicazione puo essere definita come 10 scambio
di informazioni, istruzioni e idee e coinvolge competenze verbali e non
verbali (Mearns, Plin, O'Connor, 2001). I problemi comunicativi possono
derivare da una mancanza 0 scarsa comunicazione 0 da una incomprensione
dovuta all' erronea interpretazione di messaggi. La comunicazione eman-
cante quando, per esempio, un operatore esegue un'attivita senza avvisare
cornunica al.gruppo I' esecuzione
de1l'attivita rna omette alcuni particolari che si rivelano importanti allora
abbiamo una scarsa comunicazione. La comunicazione puo essere scarsa
o mancante anche per cause ambientali 0 tecnologiche, per esempio forte
rumore 0 apparecchi radio non ben funzionanti.
Diversamente si verifica un problema nell'interpretazione del messag-
gio nel momenta in cui non vi sono modalita 0 codici comunicativi condivisi.
Per esempio Tajima (2004) ha analizzato casi di incidenti aerei Ie cui cause
riguardavanofallimenti comunicativi dovuti a uno scarso 0 improprio uso
della lingua inglese. McRoy (1998) ha classificato queste problematiche
comunicative (miscommunication) in tre categorie: (1) l'incornprensione
(misunderstanding) che avviene nel momenta in cui un partecipante
un c?me. completo e corretto rna che non cor- Incomprensil
nsponde dl ChI ha trasmesso. tale messaggio; (2) la ne, mancanz;
dl c.he .si ha quando il di compren-
ncevente non mterpreta 11 messagglo 0Ie mterpretazlom del messaggio sione i.nter-
sono troppe e senza possibilita di scelta; (3) l'interpretazione errata
(misinterpretation) che avviene quando 10 scambio comunicativo coin- errata
volge due persone che assumono differenti prospettive sulla realm.
Un altro problema nella comunicazione puo sorgere quando fra
comunicatore e ricevente vi eun'asimmetria di status: in questo caso la
comunicazione che parte dalla persona di status inferiore puo essere inibita.
Leader autoritari possono aumentare i rischi di problemi comunicativi in
quanta scoraggiano un clima di scambio comunicativo aperto e partecipato
(Leonard, Graham, Bonacum, 2004).
Leadership
La letteratura scientifica suI costrutto di leadership enotevole e Ie
relative definizioni e operalizzazioni sono altrettanto numerose. Secondo
Bryman's (1996) gli elementi comuni che vanno a definireJa leadership
consistono in un processo di influenza sociale in cui una persona guida gli
altri membri del gruppo verso un obiettivo.
Vi sono evidenze empiriche che dimostrano come una leadership
efficace promuova la sicurezza nel settore aeronautico, energetico e tn.aIli...
fatturiero (Plin e Yule, 2004).
La teoria della leadership trasformazionale (transformational leader..
ship) (Bass, Avolio, 1994) assume che vi siano tre prototipi di leadership:
(1) leader transazionale (transactional) che stabilisce gli obiettivi, effettlla
un monitoraggio sulloro raggiungimento, ottiene acquiescenz& <lal,'"
del gruppo e stabilisce premi e punizioni; (2) leader ("-'f'
sfOrmiJtional) che ecarismatico, ispiratore, promotore
conqivisaesupportivo.ne.lconfronti del gruppo;
aereia.ceadtltinegli anni Settanta ha sottolineato che la causa primaria di
tali eventi riguarda fattori relativi all' equipaggio (crew) 0 all' errore umano,
piuttosto che a guasti tecnici (Flin, O'Connor e Mearns, 2002; Weisman,
1991). Di conseguenza a partire dagli anni Ottanta il settore dell'aviazione
ha riconosciuto sempre pin l'importanza dei fattori psicologici, includen-
doli nel percorso di formazione. Questo tipo di training e
CRM. Lauber (1984, p. 20) ne ha fomito la prima e pin famosa definizione:
l'utilizzo di tutte Ie risorse disponibili - informazioni, equipaggio e per-
sonale - per compiere operazioni di yolo in maniera efflciente e sicura.
CRM eun acronimo Ie cui iniziali pero non hanno designato sempre Ie
stesse parole. I cambiamenti nelle parole dell'acronimo potrebbero essere
considerati rappresentativi delle evoluzioni del CRM nel corso degli anni.
In un primo momento CRM ha designato Cockpit Resource Management
in quanto il training era applicato solo al personale della cabina di
pilotaggio (cockpit). Tuttavia, una serie di incidenti aerei accaduti alIa
Evoluziom
fine degli anni Ottanta ha evidenziato l' importanza per la sicurezza del eRM
di tutto l'equipaggio (crew) non solo del personale all'intemo della
cabina di pilotaggio. Aquesta punto la prima C di CRMecambiata
andando a indicare Crew Resource Management e diventando COSt ladei..
nizione standard. Tuttavia, recentemente Macleod (2005) hae-wJe_.
fatto che se il CRM riguarda l'utilizzo di tutte Ie risorse
ci si deve riferire alIa compagnia aerea in
tecnico che gestisce Ie risorse. In un' ottica ecologica allora
estenderebbe il suo significato andando a
Management (Macleod, 2005; van Avermaete, 1998). <+1
i
;
II CRM ha avuto una enorme diffusione, tanto cae ..
Novanta la maggior parte delle compagnie aeree 10 fomiva rego
dapprima solo al personale della cabina di pilotaggi.o, poi ...
paggio (Weisman, 1991). II CRM PUQ essere considerato la .
addestramento ad abilirn non tecniche che si e
con tutte Ie limitazioni del caso, nel migliorare la sicurezza (Flin, O'Connor
e Mearns, 2002; Helntreich eMerrit, 2000).
I.:.e abilirn principali che vengono trattate in un corso CRM riguar-
dano comunicazione, lavoro in gruppo (team work), situation awareness,
leadership, riconoscimento delle qualirn e dei limiti personali, conosce-..
del comportamento umano in situazioni di stress e
O'Connor e Mearns, 2002; Taggart, 1987).2'
Tuttavia quando si parla di CRM non si inte,ilde una fornutZione_",.
dardizzata, quanta piuttosto un insieme di pacchetti che ogni
aerea ha adattato in bliSe alle proprie esigenze compatibilmentecon......
vigenti (Flin, O'Connor e Mearns, 2002). II CRM ha subitoQD7cvol$dt.
nel tempo: non a caso Helmreich, Merritt e Wdbelm(l999) .
que generazioni di cui l'ultima non mira solo alI' evitaJ1'lOta.\t!
COMPETENZE NON TECNICHE IN AERONAUTICA: CRM
BEHAVIORAL MARKERS
Le competenze non tecniche illustrate in precedenzr: si collocano a un
livello di astrazione troppo elevato per poter essere identlficate sulluogo di
lavoro e operazionalizzate. Si eresa necessaria, pertanto, 1'identificazione di
indicatori comportamentali di competenze non tecniche, detti anche beha-
vioral markers, allo scopo di stabilire gli obiettivi di un training e i criteri
di valutazione di tale attivita.
I behavioral markers costituiscono un set di indicatori comportamentali
osservabili relativi a determinate competenze non tecniche. Questi com-
portamenti contribuiscono a una performance lavorativa di buona 0 scarsa
qualita e sono attribuibili sia a un team che a una persona. Gli indicatori si
basano su una tassonomia di abilita che comprende categorie e sottocategorie
(Klampfer, Flin, Helrnreich, Hausler, Sexton, Fletcher et al., 2001).
L'identificazione dei behavioral markers eimportante primariamente ai
fini della selezione, della formazione e della valutazione delle competenze
non tecniche. Infatti, un sistema di indicatori comportamentali 0 behavioral
marker system eal tempo stesso sia una tassonomia empiricamente deri-
vata delle competenze non tecniche richieste in un determinato ambiente di
lavoro, sia un sistema di valutazione basato sull' osservazione delle caratte-
ristiche comportamentali indicatnci di tali competenze.
Le competenze non tecniche non sono uguali per tutte Ie professioni
anche se i domini principali (comunicazione 0 decision making) possono
essere gli stessi (Flin, O'Connor e Mearns, 2002). Ogni organizzazione e
ogni mansione, infatti, richiedono differenti competenze tecniche rna anche
non tecniche. Di conseguenza i marcatori comportamentali sono specifici per
un determinato contesto lavorativo che comporta rischi non comparabili.
L'aeronautica estato uno dei primi settori a riconoscere l'importanza
del fattore umana nella sicurezza. Una serie di indagini svolte su incidenti
semplicemente non fa nulla, abdicando al proprio ruolo di leader. Da alcuni
studi emerge che 10 stile di leadership trasformazionale eil pin idoneo a
tutti i livelli dirigenziali a promuovere la sicurezza poiche, ad esempjo,
incoraggia il gruppo a rinunciare agli obiettivi personali in favore di quelli
dell'organizzazione. Gli stili di leadership transazionali, invece, possono
essere efficaci nel promuovere sicurezza a livello di supervisione poiche
monitorano e rinforzano positivamente il comportamento'sicuro del
. gruppo (Flin e Yule, 2004).
Negli Stati Uniti il primo importante rapporto sull'errore medico risaJ,e,
al1999 (Corrigan, Kohn, Donaldson, 2000). Da questa rapp?rto
che una percentuale di pazienti ricoverati attomo al 3-4% mUOla a c......
etrori evitabili..
In Italia, il tema dell' errore medico esempre pill al
ne pubblica come dimostra l'enorme scalpore .
Ie inigliaia di morti l' anna a causa di errori medicI. In basem<Jatd
errori dei medici sarebbero imputabili 32.000 morti l'anno, ossiatl.
COMPETENZE NON TECNICHE IN MEDICINA
in differenti.fa.si del vola
pio atterraggio, decollo,ecC.) per assicurare una ffilghore generalizzabllita
dei risultati. L' assessment di questi indicatori comportamentali assieme a
valutazioni di tipo pill globale avvengono in una scala a quattro punti: (1)
scarso, (2) minimo richiesto, (3) standard, (4) elevato.
La versione europea del behavioral marker systemenata nel W96 da un
progetto chiamato Committee on Factors
Joint Aviation ReqUlrements (JAR) e sponsonzzatodalle autonta dell aVla-
zione civile di quattro paesi; Francia, Germa1.11a, Olanda e Inghilterra. Nei
due anni seguenti gli psicologi dei quattlo istituti di ricerca coinvolti nella
JAR, NLR (Olanda), DLR (Germania), IMASSA (Francia) e Universim
di Aberdeen (Inghilterra), hanno lavorato per il progetto NOTECHS
(Non-Technical Skills) avente come scopo la realizzazione di un metoda
per la valutazione di competenze n?n. tecniche. Dopo
la letteratura esistente, i ricercaton Sl resero conto del hffiltl del metodl dl
valutazione, ad esempio erano troppo complessi e specifici, eccessivamente
centrati sull'equipaggio e inadeguati a soddisfare gli o1;>iettivi del JAR. In
particolare il metodo NOTECHS intendeva: (1) concentrare l'atten:';IDne
sulla persona piuttosto che sull'equipaggio; (2) essere disponibile in tutta
Europa, sia da piccole che grandi compagnie (Klampfer et a1.,.
La struttura del NOTECHS eformata da quattro aree pnnclpall,due
di tipo interpersonale, cooperazione e leadership, e due di tipo cognitivo,
situation awareness e decision making (tabella 1). Partendo da queste quattro
categorie principali si sono identificati 15 e i esemp'i com-
portamentali. Da notare l' assenza della categona an
delle quattro aree principali; gli autori hanno declso. dl
si trova presente in tutte Ie altre. La scala di valutazlOne ea cmque puntl
diversamente dalla versione americana. .
Gli obiettivi principali realizzati nel progetto riguardano la tenuta del
NOTECHS in termini di usabilita, affidabilita e concordanza alI'intemo
delle diverse realm organizzative e culturali europee.
anche alIa gestione dell' errore. Infatti gli autori, partendo dalla premessa
che l'errore einevitabile e onnipresente, considerano altre due misure oltre
all'eliminazione: la prima consiste nell'intercettazione di possibili errori
prima che vengano commessi; la seconda riguarda la riduzione delle con-
seguenze degli errori effettivamente commessi.
In Italia il CRM e stato introdotto a meta degli anni Ottanta nella
compagnia aereaAlitalia. Attualmente vi sono normative (JAROPSl) che
suggeriscono degli standard. I piloti seguono il CRM al momento dell'en-
trata nella compagnia aerea e in maniera continuativa almeno una volta
ogni due anni.
Come si edetto, il CRMestato applicato non solo ai membri dell'equi-
paggio dell' aeromobile rna anche ai controllori del traffico aereo (TRM,
Team Resource Management) e ai tecnici addetti alIa (MRM
Maintenance Resource Management). Inoltre Ie applidzioni del CRM
state estese ad ambiti non legati all'aviazione: settorenavale, nuc1eare, me-
dico e petrolifero. Come abbiamo accennato sopra, Ie sempre pill diffuse
applicazioni del CRM in settori diversi eun segno estremamente positivo
anche se questa formazione deve essere personalizzata tenendo conto della
all'ambito lavorativo in questione. In par-
ticolare, nella svI1uppo dl un programma di formazione si devono prima
fissare gli obiettivi e poi identificare Ie competenze non tecniche su cui fon-
dare il contenuto del training. Gli obiettivi generali riguardano la sicurezza
e la operativa mentre l'identificazione delle competenze non
tecmche aVVlene tramite un set di indicatori comportamentali.
Behavioral markers system nel settore aeronautico
II settore aeronautico estato il primo non solo a dotarsi di un sistema
di formazione sulle competenze non tecniche rna ha cantribuito anche
alIa di un sistema di marcatori comportamentali. II primo di
questi enato alIa fine degli anni Ottanta negli Stati Uniti nell'ambito del
University of Texas Human Factors Research Project (chlamato
p?l NASJ\lUTProject). Da tale progetto enata la Line/Los Checklist (LLC)
di Wilhelm, Kello, Taggart e Butler(1990) la Quale comprende
dl comportamenti di importanza primaria in base all' analisi di
e della letteratura psicologica. Nelle sue differenti versioni questa
riconducili a diverse competenze non tecni-
che dell fra cm: team management, decision making, situation
awaren.ess,. gestione dei sistemi automatizzati (automation management),
comumcazlOne, ecc. Data I'evoluzione del CRM dall'eliminazione del-
l' . ,
errore alIa gestione dell'errore, la checklist estata modificata per tenere
conto degli errori, delle loro fonti e della loro gestione
(HelInrelch, MelTltt, e Wilhelm, 1999). Esc1udendo Ie valutazioni di tipo pill
o
Valorizzazione altrui. Tenere in considerazione le condizioni dei membri
del gruppo.
Applicazioni in anestesia
Fletcher, Flin, McGeorge, Glavin, Maran e Patey (20041
che Ie competenze non tecniche in anestesia sono molto im
la performance lavorativa rna raramente sono considerate int: .....s".
percorso formativo. .' ..,., ;,',:?'t
Nelloro lavoro, Fletcher et al. (2003) hanno sviluppato un sistdtit;.
indicatori comportamentali in anestesia denominato ANTS.
sviluppo del sistemaeavvenuto in tre passaggi: (1)
petenze non tecniche nella'pratica dell'anestesista utilizzando un approccJ.O
bottom up ossia partendo dai dati empirici; (2) creazione di una
di queste competenze andando da un livello piu astratto a uno osservabile;
(3) valutazione del sistema di indicatori comportamentali ottenuti.
Dal lavoro di ricerca suI sistema ANTS si earrivati ad identito_
quattro categorie principali: task management, team working, situtltifHtl"-h
reness e decision making (tabella 2). Dal sistema estato esclusa laeate....
dello stress management perche giudicata difficiltnente valutabile del"""
di vista empiricoanche se ritenuta malta importante per la
lavorativa. Inoltre, analogamente al sistema NOTECHS la '.lll'!'
n.icazione estata esclusa in quanto si ritiene che non costituisea
se rna sia presente in ognuna delle quattro categoria principali. 1:';iJi
la 'inmedicina avvengano in una condizione
di$tante, sitende a seartare Ie applicazioni di tecniche
formali.de'decisioni. Pertanto enecessario analizzare l'errore per capirne
Ie cause, i suoi processi e Ie condizioni in base al quale si verifica. Questa
operazione di indagine non va disgiunta dall' apprendimento, ossia dal met-
tere l'errore al centro dei processi di cambiamento (Del Vecchio,,JO(6).
Riteniamo che anche in campo medico la formazione aIle competenze
non tecniche sia uno strumento estremamente valida per promuovere la
qualita della cura medica, come pure l'identificione di un sistema di beha-
vioral marker sui quali fondare e la selezione e la formazione. Vi
sono diversi studi che documentano come gli errori in ambito medico siano
imputabili piu aIle competenze non tecniche che aIle competenze tecniche
(Bogner, 2004). Per risolvere questa problema Fletcher, Flin, McGeorge,
Glavin, Maran e Patey (2003) hanno pensato di estendere alIa medicina l'uti-
lizzo di metodologie adottate in campo aeronautico e industriale. Gli autori
ritengono che illavoro in medicina abbia delle similarirn con professioni
ad alto rischio. Pertanto enecessario identificare un sistema di indicatori
comportamentali basato sulle specificita del lavoro in medicina, su cui si
possono poi progettare interventi formativi e valutarne l'efficacia.
Negli ambiti dell'anestesia e chirurgia sono stati compiuti studie
create tassonomie.
Monitorare e riportare i cambiamenti del sistema.
Raccogliere informazioni sull'ambiente.
Favorire un clima che permetta La partecipazione e
la comunicazione aperta.
Identificare i possibili futuri problemi.
Esprimere le possibili alternative, chiedere ai membri
del gruppo possibili alternative.
Esprimere con chiarezza obiettivi e intenzioni.
Identificare i fattori causali con gli altri membri
del gruppo. .
ControlLare esiti che deviano dai piani.
Considerare e condividere i rischi di attivita alter-
native.
Assegnare il tempo necessario per portare a termine
i compiti.
Definizione del proble-
ma/diagnosi.
Analisi dell'esito.
Adesione alle procedu- Intervenire nel caso in cui il completamento del
re standard. compito si allontani dalle procedure standard.
Anticipazione.
Risoluzione dei Centrare l'attenzione su cosa egiusto piuttosto che
conflitti. su chi ha ragione.
Gestione del carico
lavorativo.
Pianificazione e
coordinamento.
Autorevolezza e Prendere iniziative che favoriscano il coinvolgimento
assertivita. e l'esecuzione dei compiti.
Valutazione del
rischio/scelta dell'op-
zione.
Sviluppo di opzioni.
Dedsion
making
Situation awa- Conoscenza del
reness sistema.
1--------+-----------------1
Conoscenza dell'am-
biente.
TABELLA!
NOTECHS Behavioural Markers (Klampfer et aI., 2001)
Sostegno agli altri. Aiutare i membri in situazioni
difficili.
Competenze
dirigenziaLi e
leadership
Nota: La scala di valutazione e: 1= molto scarso (il comportamento osservato mette in pericolo direttamente
La sicurezza del volo); 2 = scarso (in altre occasioni il comportamento osservato avrebbe potuto mettere in
pericolo La sicurezzadel volo); 3= accettabile (il comportamento osservato non mette in pericolo La sicurezza
del volo ma puo essere migliorato); 4=buono (il comportamento osservato promuove la sicurezza del volo);
5= molto buono (il comportamento osservato contribuisce ad un'ottimale sicurezza del volo e puo essere
d'esempio per gli altri) ..
dei decessi registrati in Italia (DoctorNews, 06/04/2006). Secondo
Gensini e Motterlini (2006), infatti, i medici a volte si trovano a prendett
delle decisioni, basandosi su scorciatoie mentali 0 euristiche piuttosto cheS\t;
processi sistematici di analisi e calcoli probabilistici. Gli autori ritengonocM ...
- pianificazione e preparazione
- stabili re prioritii
- attenersi aIle procedure standard
- identifi care e utilizzare Ie risorse
, MARCATORI COMPORTAMENTAU NELLE PROFESSIONI ARISCHIO
- coordi nazione delle attivitii
- scambio delle informazioni
- approccio autorevole e assertivo
- valutazione delle competenze dei membri del team
- offrire supporto
- raccogliere informazioni
- interpretare Ie informazioni raccolte
- anticipare futuri scenari
- identificare Ie opzioni .
- valutazione dei rischi nella decisione
- valutazione continua delle opzioni scelte
Decision making
Task management
Team working
Situation awareness
Applicazioni in chirurgia
L'ambito della chirurgia condivide con quello dell'anvStvsialagrande
enfasi sulle competenze relative all' expertise tecnica. Tuttavia in
settori l'importanza delle competenze non tecniche non e . ,..
enfatizzata in sede di formazione. Questo stato di cose e sorprel)deQ
mento che un errore in chirurgia puo avere conseguenze fatali
sottoposto a intervento (Yule, Plin, Paterson-Brown, Maran e
Un recente studio sugli errori dei chirurghi ha evidenziato, esempi""
i143% degli errori commessi in chirurgia puo essere imputato a
nella comunicazione (Gawande, Zinner, Studdert e Brennan, 2003).
Seguendo l' esempio del sistemaANTS per gli anestesisti estato creato
il NOTSS per i chirurghi. La versione piu recente del NOTSS (tabella 3)
(versitme 1.2 disponibile all'indirizzo http://www.abdn.ac.ukliprc/notss.
shtml, visitato il 2 novembre 2006) comprende quattro categorie
(1) situation awareness, ossia la ricerca e il mantenimento di UQa ...
lezza dinamica della situazione in sala operatoria, raccogliendo e iQ""
correttamente dati provementi dall' arnbiente (paziente,
eqUlpaggiamento, strumentazione); inoltre, 'vi ela capacimdi
consapevolezza dello stato per predire stati futuri; (2) decisiQn .... ,'
la capacimdi soppesare correttamente tutti gli elementi
re Ie opzioni piu appropriate; (3) comumcazione e ,.
che si collocano suI piano dellavoro di gruppo...'ttl
che tutto il team abbia la,stessa
II sistema ANTS ha dimostrato di possedere buone caratteristiche di
validita, affidabilita ed usabilita (Fletcher et al., 2003; Fletcher et a1.2004).
La guida e Ie istruzioni specifiche di questi strumenti sono disponibili on
line all'indirizzo http://www.abdn.ac.ukliprc/ants (visitato il 2 novembre
2006).
La prima categoria e il task management 0 gestione del compito
che consiste nell'organizzazione delle risorse e della pratica'allo scopo di
raggiungere gli obiettivi fissati. Questa categoria include 4 elementi: (a)
pianificazione e preparazione, ossia 10 sviluppo e l'aggiustamento delle
strategie necessarie per la gestione del compito; (b) stabilire priorita, cioe
organizzare Ie attivita, i compiti, i problemi in base a una gerarchia di
importanza, allo scopo di dedicare l' attenzione agli aspetti fondamentali a
discapito di quelli superficiali; (c) attenersi aIle standard, ossia
seguire Ie buone pratiche e i protocolli per assicurare lamassima sicurezza
e qualita dell'intervento; (d) identificare e utilizzare Ie risorse, ossia deter-
minare i requisiti necessari per completare il compito, siano essi persone,
cose, tempi, ecc. tenendo conto del carico di lavoro del personale e del team
nel suo insieme.
La seconda categoria, teamworking, fa riferimento alle abilimnecessa-
rie per un lavoro di gruppo caratterizzato da efficacia e soddisfazione. Questa
categoria comprende cinque elementi: (a) coordinazione delle attivita, cioe
l'istituzione di un lavoro di gruppo caratterizzato da reciproco rico-
nsistema noscimento dei ruoli e responsabilita e collaborazione; (b) scambio
ANTS di informazioni ossia ricevere e fornire tutte Ie conoscenze e i dati
necessari per una buona collaborazione e coordinazione delle attivim;
(c) autorevolezza e assertivita; (d) valutazione delle competenze dei
singoli membri e attenzione ai fattori che possono limitare la prestazione
(affaticamento, esperienza, stress, ecc.); (e) sostegno, ossia fornire aiuto
emotivo, materiale 0 cognitivo al team.
La terza categoria riguarda la situation awareness e i relativi tre ele-
menti stabiliti da Endsley (2000) declinati negli ambiti dell'anestesia, ossia
raccogliere dati sulla situazione in maniera continua e attiva, saper ricono-
scere e interpretare la situazione nella sua evoluzione, saper anticipare il
corso delle azioni.
L'ultima categoria e il decision making ossia Ie abilita di: (a) identi-
. ficare Ie possibili opzioni di fronte a un problema; (b) valutare e soppesare
attentamente i rischi e i vantaggi di ognuna di queste opzioni allo scopo di
scegliere la piu idonea; (c) valutare continuamente la validita dell'opzione
scelta in base ai continui cambiamenti della situazione.
Gli indicatori comportamentali vengono valutati su una scala a quattro
punti che vanno da insufficiente (1) a buono (4). II formato di valutazione
prevede anche la voce N (non osservato) quando una determinata competenza
non tecnica non richiesta in un particolare caso 0 scenario.
Nuow
......
MARCATORI COMPORTAMENTAUNEllE PROFESSIONI ARISCHIO [
autico, infatti, estato il primo a riconoscere l' importanza delle
non tecniche e a regolarne, da un punto di vista normativo la
fOl'lt1azfone attraverso il CRM. In questa ambito sono stati identificati diversi
sistemi di indicatori comportamentali, come il NOTECHS, che definiscono
qUali sono Ie specifiche competenze non tecniche per una detel'IIli)wlta pro-
fessione e che orientano e valutano il CRM. II successo del CRM e stato
esteso ad. alto come i medici. L' ANTS per gli
anestesIstl e 11 NOTSS per 1 chirurghi offrono senza dubbio Ie piu interessanti
prospettive di intervento per la prevenziooe den'errore medico.
. I di comportamentali sviluppati per Ie diverse pro-
fessIom dImostrano, III generale, buone proprieta in termini di validita,
affidabilita e usabilita. Tuttavia, vogliamo fare alcuni rilievi critici nei con-
fronti dei sistemi di indicatori comportamentali. Prima di tutto ci sembra
che il NOTECHS sia troppo generico, troppo aperto all'interpretazione e,
soprattutto, poco approfondito nello stabilire Ie competenze non tecniche
necessarie in ambito aeronautico. Un punto critico, che riguarda tutti i si-
stemi di indicatori comportamentali esposti in questa articolo, riguarda la
mancanza della categoria comunicazione e gestione dello stress fra .

Ie categorie generali di indicatori comportamentali. La categoria co-
municazione estata esclusa poiche si ritiene che essa sia contemplata
nella specifico all'interno delle altre categorie. Questa motivazione
puo essere accettabile anche se non vorremmo che l'esclusionedlla
comunicazione fra Ie categorie principali comporti una minore .
competenza non tecnica importantissima per la sicurezza. L'
categoria relativa alIa gestione dello stress, invece, si basa sulladi ..01.
nel poter osservare validamente questa tipo di competenze. non ... ..
Riteniamo che Ie competenze non tecniche relative allo
siano difficili da operazionalizzare rna non impossibili. che
futuri studi possano sviluppare indicatori comportamentali validi relativi aUQ
stress management. Le competenze che riguardano 10 stress management
sono molto importanti in settori in cui vi possono essere eventi critici da
gestire come l'aviazione e la medicina.
In conclusione, riteniamo che, nonostante i limiti appena discussi, 10
studio sulle competenze non tecniche e 10 sviluppo di sistemi di indicatori
comportamentali su misura per Ie professionalita ad alto rischio risultino
essere di grande valore nella prevenzione dell' errore umano.
mo, infine, che i frutti di tali studi possano essere inseriti proficuamente
nel curriculum formativo di tutti gli operaton che lavorano in ambient!.
alto rischio. Proprio per questa riteniamo che si possano trasferire
modelli nell' ambito dell' emergenza, coinvolgendo tutti i soccornto
gili del fuoco, operatori del 118 e delle centrali operative in
soccorritori si trovano a intervenire in un contesto .
imprevedibile, in cui i tempi per la presa di decisione
TABELLA 3
NOTSS
- fissare e mantenere Ie procedure standard
- sostenere gli altri
- saper affrontare La pressione temporale
- scambiare informazioni
- instaurare una comprensione condivisa
- coordinare Ie attivita del team
- considerare Ie opzioni
- selezionare e comunicare Ie opzioni
- mettere in pratica ed esaminare Ie decisioni
- raccogliere informazioni
- comprendere Ie informazioni
- stimare ed anticipare eventi futuri
Leadership
Dedsion Making
Comunicazione e Teamwork
Situation Awareness
Nota: tradotta da http:Uwww.abdn.ac.uk/iprc/notss.shtml. 2 novembre 2006.
CONCLUSIONI
e che possa portare a termine adeguatantente illavoro; (4) leadership, cioe
abilita relative alIa conduzione di un efficiente gruppo di lavoro. Le capacita
di leadership riguardano in particolare il controllo del team allo scopo di
seguire Ie procedure standard, offrire supporto al gruppo e Ie abilita per far
funzionare il gruppo in condizioni di pressione temporale.
II sistema NOTSS ein corso di sperimentazione per cui abbiamo
dati che ci dimostrano la sua validita di costrutto; non sono ancora pero
disponibili dati relativi alIa sua affidabilita e usabilita (Yule et al. 2006). I
comportamenti relativi alle competenze non tecniche vengono valutati su
una scala a quattro punti simile a quella dell' ANTS con la differenza che
non vi ela voce N (non osservato) rna vi equella N/A (non applicabile) che
si usa quando la competenza in questione non erilevante 0 richiesta in un
determinato caso. \
Data l' elevata incidenza in termini di costi umani e materiali degli errori
. commessi dall'uomo in ambiti a elevato rischio come, ad esempio, quello
aeronautico, medico, nucleare e petrolifero, il presente articolo ha passato
in rassegna 10 stato della ricerca concernente l'identificazione e training
sulle competenze non tecniche necessarie per una performance lavorativa
di qualita e sicura.
Allo stato attuale, esistono numerosi lavori che evidenziano come Ie
competenze non tecniche siano di cruciale importanza e tuttavia, eccetto il
settore aeronautic(), sono scarsamente considerate in sede di formazione. II
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<::(
I I
.' ,.. ,"
coinvolti soI1Qmolte!'tiel.1In: errore nella fasedi soccorso (ad esempi
un' errata 10calizzazione) puo mettere in serio pericol0 Ie persone a cui
presta servizio, cosl come gli stessi soccorritori. Future linee di ricerc
intervento, quindi, potrebbero riguardare 10 studio e l'applicazione de
competenze non tecniche sia nell' ambito dell' aviazione che della
ma anche dell'emergenza'i\
LUCA PIETRANTONI
Insegna PsicoLogia deLL'emergenza e degli eventi critici presso L'Universita degLi Studi di
BoLogna. SvoLge attivita di ricerca e di formazione.
ALESSANDRA REA
PsicoLoga delL'aviazione, esperta in human factor. Ha esperienza di Lavore neLLe organiz-
zazioni in attivita di seLezione, formazione e sviluppo delle risorse umane.
GABRIELE PRATI
in psicologia sociale, dello sviluppo e deLLe organizzazioni presso
- Il D1partimento dl Scienze delLa Formazione deLL'Universita di BoLogna.
La valutazione degli esiti (outcome) in psicoterapia e
per aumentare il grado di conoscenza su come fornire prestazl?D1
piu appropriate, in risposta a e di cura. nel
Margison auspicava la raccolta SIstematicadi dati dl buona
routinariamente nei servizi ai finidi ridurre i1 gap tra
(MargisOJ,l>et al., 2(00).
In questa articoLo viene presentato it sistema CORE
(CLinicaL Outcomes for Routine EvaLuation), costi-
tuito da una serie di strumenti per La vaLutazione
degLi esiti in psicoterapia e in particoLare iL CORE-OM
(Outcome Measure) un questionario composto da
34 item che indaga diverse aree (benessere sag-
gettivo, probLemi e sintomi, junzionaLitd, rischiQ),
Largamente utiLizzato neL Regno Unito per vaLutQre
L'esitodeLLe psicoterapie neL Servizio PubbLico. Pre-
sentiamo qui La traduzione itaLiana deL CORf-OM.
Ein corso un progetto nazionaLe muLticentrico di
vaLidazione deLLa strumento su un vasto campione
cLinico in coLLaborazione con La SIPSOT (Sodetll
ItaLiana di PsicoLogia OspedaLiera e TerritoriaLe), i
cui risuLtati saranno resi noti it prossimo anno.
LA VALUTAZIONE ROUTINARIA
DEGLI ESITI DELLA
PSICOTERAPIA: TRADUZIONE
EVALIDAZIONE
DEL SISTEMA CORE
INTRODUZIONE
Gaspare Palmieri
Chris Evans
Salvatore Freni
Alessia Baroni
Monica Chicherio
Silvia Ferrari
Lucia Palmieri
Marco Rigatelli
Francesco Reitano
J.,Kello J., Taggart W. e ButlerR. (1.
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