Sei sulla pagina 1di 21

 

 
 
 
 
 
LAPO BAGLINI 
 
 
 

LA COMUNICAZIONE  
NELLE SQUADRE DI RUGBY
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Edizioni PLS – Firenze 
www.psicolab.net – info@psicolab.net 
 
© 2008 PLS – Firenze 
© 2008 Lapo Baglini 
Prima edizione Giugno 2008 
 
ISBN: 978‐88‐903‐098‐0‐9 
 
Stampato presso Global Print, Gorgonzola (MI) 
 
 
I lettori che desiderano informarsi sui libri e sull’insieme delle attività edito‐
riali di PLS possono consultare il sito www.psicolab.net 
 
Se  desideri  riprodurre  parzialmente,  distribuire,  comunicare  al  pubblico,  e­
sporre  in  pubblico,  rappresentare,  eseguire  e  recitare  quest'opera,  devi  attri­
buirne la paternità all'autore in modo tale da non suggerire che essa avalli te 
o il modo in cui tu usi l'opera. 
PREMESSA 
 
Negli  ultimi  anni,  grazie  anche  alle  prove  convin‐
centi e alle vittorie della Nazionale Azzurra, da sport da 
troppo tempo “emergente”, il rugby si è trasformato in 
fenomeno  di  costume,  quasi  di  moda,  con  opportuna 
copertura  mediatica.  E  lo  abbiamo  visto  negli  ultimi 
mondiali in Francia, con appendici scozzesi e gallesi. 
La pubblicità si è resa conto, in maniera ormai rile‐
vante, di come il rugby e i suoi interpreti siano un otti‐
mo  veicolo  di  comunicazione  per  i  brand  rappre‐
sentati.  
Ci  si  è  anche  accorti  di  come  i  principi  di  questo 
sport  (motivazione,  avanzamento,  sostegno,  lavoro  di 
squadra,  leadership…  fra  gli  altri)  siano  fondamentali 
anche nel mondo del lavoro: il risultato è che si fa for‐
mazione per manager sui campi da rugby, dopo avergli 
fatto indossare magliette a righe e scarpe da gioco. 
Si  è  assistito  in  questi  anni  a  una  progressiva  pro‐
fessionalizzazione  di  tutti  i  ruoli  e  le  competenze  che 
ruotano  intorno  a  una  squadra.  Fra  gli  argomenti  non 
ancora  trattati  in  maniera  approfondita,  e  lo  dimostra 
la scarsità di pubblicazioni in lingua italiana, vi sono le 
problematiche  relative  alla  comunicazione  all’interno 
della  squadra  di  rugby.  Si  è  fatta  molta  attenzione  a 
come comunicare verso l’esterno, verso il pubblico, gli 
stakeholders1, gli addetti ai lavori, e poca su come rela‐

1 Con il termine stakeholder si individuano i soggetti "portatori di interessi" 

nei  confronti  di  un'iniziativa  economica,  sia  essa  un'azienda  o  un  progetto. 
La  definizione  fu  elaborata  nel  1963  al  Research  Institute  dell'università  di 
Stanford, intendendo i soggetti senza il cui supporto l'impresa non è in grado 
di sopravvivere. Ne fanno, ad esempio, parte: i clienti, i fornitori, i finanziato‐


zionarsi  all’interno  dei  team.  Una  delle  regole  storiche 
della  materia,  anche  se  riferita  alle  imprese,  dice  che 
non  ci  può  essere  buona  comunicazione  esterna  senza 
un’adeguata  e  altrettanto  valida  comunicazione  inter‐
na. 
Eppure in altri sport si è visto un sempre maggiore 
interesse per i fattori psicologici e relazionali come si‐
curi  responsabili  del  successo.  La  maggior  parte  degli 
allenatori  di  squadre  sportive  concordano  su  come 
l’unità    del  team,  e  quindi  la  coesione  interna  dei  suoi 
membri, sia un fattore fondamentale per i buoni risul‐
tati. 
Oltre a questo non va dimenticato che una squadra, 
o  meglio  le  squadre  che  vanno  dalle  Under  7  alle  Old, 
non  sono  certo  formate  solo  da  allenatori  e  giocatori, 
ma  anche  da  dirigenti,  accompagnatori,  genitori  (assai 
importanti nei settori giovanili) e appassionati. Ognuno 
con un suo ruolo e ognuno importante per raggiungere 
la coesione del gruppo. 
In  senso  psicologico  la  coesione  è,  fra  l’altro,  un 
“processo dinamico che si riflette nella tendenza di un 
gruppo a stare assieme e a restare unito nella ricerca di 
obiettivi concreti”2. 
Proprio  tale  coesione  appare  fondamentale  nell’in‐
fluenzare  la  prestazione  nell’attività  sportiva,  e  in  ge‐
nerale  nel  raggiungimento  degli  obiettivi  del  gruppo 
stesso. 
Il  rugby  poi  è  definito  tradizionalmente  come  uno 

ri (banche e azionisti), i collaboratori, ma anche gruppi di interesse esterni, 
come i residenti di aree limitrofe all'azienda o gruppi di interesse locali. 
2 Carron A. V., Brawley L. R., Widmeyer W. N., The measurement of cohesive­

ness in sport groups 

10 
sport  di  “contatto”  e  di  “situazione”.  La  prima  carat‐
terizzazione  necessita  di  poche  spiegazioni,  bastano 
venti secondi di qualsiasi partita per rendersene conto. 
La  seconda  invece  acquista  sempre  maggiore  impor‐
tanza:  nel  gioco  moderno  infatti  la  comprensione  im‐
mediata del contesto in continuo divenire è un requisi‐
to  determinante  per  ogni  giocatore  di  qualità.  Al  di  là 
dei  ruoli  predeterminati  che  si  resettano  a  ogni  ripar‐
tenza da situazione statica, è proprio la capacità e la ve‐
locità di adattamento alle situazioni che fanno la diffe‐
renza. La flessibilità e la duttilità sono requisiti impre‐
scindibili come la capacità di adattarsi a qualsiasi posi‐
zione in campo ed a qualsiasi fase di gioco. 
Nel  rugby  moderno  è  diventato  perciò  importante, 
oltre a una preparazione fisica di altissimo livello, esse‐
re in grado di pensare velocemente e reagire altrettan‐
to rapidamente. 
Fra  l’altro  la  sublime  assurdità  del  rugby,  conqui‐
stare  spazio  passandosi  la  palla  all’indietro,  presup‐
pone  una  fortissima  capacità  di  comunicazione  fra  i 
giocatori. 
Lo  stesso  rapporto  con  l’arbitro,  con  il  quale  può 
comunicare soltanto il capitano, e nei dovuti modi, pre‐
suppone il rispetto assoluto delle regole. Il che necessi‐
ta  forte  disciplina  e  autodisciplina,  ma  anche  orgoglio, 
spirito di squadra, solidarietà e senso di appartenenza, 
di amicizia, così come il valore della condivisione, della 
comunicazione condivisa. 
Visti questi presupposti allenare la mente dei gioca‐
tori, ma anche degli allenatori, dei dirigenti e di tutti gli 
stakeholders,  nel  senso  ampio  visto  in  precedenza,  è 
importantissimo.  E  uno  dei  primi  passi  è  comunicare 

11 
all’interno delle squadre. Comunicare meglio per gioca‐
re meglio, per analizzare meglio una partita, per diver‐
tirsi di più, tutti. 

12 
LA COMUNICAZIONE VERBALE 
 
Il codice comune della comunicazione verbale (CV) 
è chiaramente la lingua. Lo stesso Roman Jakobson (ve­
di  nota  4)  muove  da  una  concezione  funzionale  della 
lingua per sviluppare il suo modello del 1956, elabora‐
to in particolare in Linguistica e poetica9, e ispirato pe‐
raltro a quello proposto da Karl Bühler già nel 193410. 
Lo psicologo tedesco nella sua Sprachtheorie, aveva 
infatti  già  distinto  tre  funzioni  fondamentali  esplicate 
dal linguaggio: 
 
1)  una  funzione  rappresentativa,  o  simbolica,  in 
quanto  il  linguaggio  fa  riferimento  ad  oggetti  o  eventi 
del  mondo  circostante  ed  orientata  sull’oggetto  (“oggi 
sta piovendo e il pallone è scivoloso”; 
2) una funzione espressiva, o sintomatica, in quan‐
to  il  linguaggio  veicola  stati  d’animo  ed  espressioni 
emotive di un parlante ed orientata sull’emittente (“mi 
state facendo arrabbiare”;   
3) una funzione di appello, o segnale, in quanto, at‐
traverso il linguaggio, il parlante cerca in vario modo di 
coinvolgere l’interlocutore, ed orientata sul  destinata­
rio  (”devi chiudere meglio in difesa”). 
 
Jakobson  va  oltre.  Parlare  serve  per  comunicare,  e 
comunicare è un fatto complesso, che nasce di volta in 
volta  in  rapporto  a  funzioni  diverse:  si  comunica  per 
esprimersi, per raccontare o descrivere un aspetto del‐

9  R. Jakobson, Linguistica e poetica, in Saggi di linguistica generale (cit) 
10  K. Bühler, Sprachtheorie 

33 
la  realtà,  per  assicurarci  che  il  nostro  interlocutore  ci 
capisca, per spiegare il significato di una parola, per da‐
re un ordine, per creare qualcosa di esteticamente bel‐
lo. 
Ecco allora che ai sei elementi della comunicazione 
vengono collegate altrettante funzioni: 
 
ƒ la funzione referenziale (contesto)  
ƒ la funzione emotiva (mittente)  
ƒ la funzione conativa (destinatario)  
ƒ la funzione fàtica (contatto)  
ƒ la funzione poetica (messaggio)  
ƒ la funzione metalinguistica (codice) 
 
La funzione referenziale, informativa e  denotativa, 
comunica  dati,  notizie;  l’attenzione  è  centrata  sull’ar‐
gomento, sul contesto quindi. Tramite il contenuto del 
messaggio il parlante fa riferimento al mondo e assolve 
lo  scopo  di  fornire  informazioni.  Un  esempio  è  il  lin‐
guaggio scientifico o i dati di una partita  “il nostro me‐
diano su dieci palloni ne ha calciati sei, passati tre e ha 
corso palla in mano un volta”. 
La  funzione  emotiva,  espressiva,  s’impernia  sulle 
manifestazioni  linguistiche  degli  stati  d’animo,  delle 
emozioni,  delle  sensazioni.  L’attenzione  è  centrata 
sull’emittente  che,  attraverso  il  messaggio,  manifesta  i 
propri stati d’animo; si traduce quindi in elementi for‐
mali  quali  le  interiezioni  e  l’intonazione.  Il  linguaggio 
dell’allenatore, del coach, in special modo nel preparti‐
ta o alla fine del primo tempo, ne è spesso ricco e in ta‐
luni casi sovrabbondante. 
La  funzione  conativa,  o  imperativa,  si  produce 

34 
quando  si  danno  ordini,  inviti,  si  cerca  di  persuadere; 
l’emittente infatti, inviando un messaggio, si propone di 
norma, di influenzare dal punto di vista emotivo, intel‐
lettivo  o  comportamentale,  il  destinatario  sul  quale  è 
centrata.  Si  esprime  linguisticamente  nel  vocativo  e 
nell’imperativo,  nell’esortativo  e  nelle  interrogazioni. 
Un esempio è il linguaggio impositivo, tipico degli alle‐
natori: “corri negli spazi, fai il sostegno…”. 
La  funzione  fàtica  serve  per  rafforzare  il  legame, 
tener  viva  la  comunicazione,  verifica  il  funzionamento 
del canale (ed è centrata su questo) sul quale viene vei‐
colato  il  messaggio  e  assicura  la  continuità  dell’atten‐
zione  del  destinatario.  Ne  sono  un  esempio  le  formule 
di saluto ma anche il Pronto? ripetuto nel corso di una 
telefonata. 
La  funzione  poetica  rivolge  la  sua  attenzione  al 
messaggio in quanto tale, di cui esalta l’elaborazione e 
la  struttura,  e  riguarda  quindi  le  situazioni  nelle  quali 
chi lo produce, l’emittente, assegna una pari importan‐
za alla forma rispetto al contenuto: classico esempio il 
linguaggio letterario. Quasi mai viene usata su un cam‐
po da rugby. 
La  funzione  metalinguistica,  centrata  sul  codice, 
permette  al  linguaggio  di  parlare  di  sé  (si  può  infatti 
parlare  di  linguaggio  solo  attraverso  l’impiego  del  lin‐
guaggio  stesso)  e  tende  ad  evidenziare  le  modalità  di 
funzionamento  della  lingua:  ne  è  un  esempio  la  gram‐
matica. 
 
Tutto questo non significa che in ogni comunicazio‐
ne  ci  sia  una  e  una  sola  funzione,  anzi  nella  maggior 
parte  dei  casi  le  succitate  funzioni  sono  compresenti 

35 
secondo  una  certa  gerarchia,  la  quale  si  modifica  in 
rapporto agli scopi che il messaggio stesso persegue. 
 
Circa le funzioni del linguaggio sono stati fatti altri 
studi  e  sono  state  formulate  diverse  proposte.  Halli‐
day11  individua  nel  linguaggio  dell’adulto  tre  funzioni 
fondamentali: 
 
ƒ funzione  ideativa,  che  serve  agli  individui  per 
parlare della propria esperienza del mondo reale, com‐
preso il proprio mondo interiore;  
ƒ funzione  interpersonale,  che  permette 
l’interazione tra gli uomini ed è adeguata alla definizio‐
ne  delle  relazioni  intercorrenti  tra  gli  individui.  Serve 
ad instaurare le relazioni definendo “i ruoli che le per‐
sone possono adottare quando comunicano tra loro (af‐
fermare,  fare  domande,  dare  ordini,  disapprovare,  e‐
sprimere consenso, manifestare dubbi etc…)”; 
ƒ  funzione  testuale,  che  serve  per  costruire  testi 
ben  formati  e adatti alle  particolari situazioni comuni‐
cative  al  cui  interno  gli  individui  si  trovano  a  vivere  e 
ad agire.    
 
Il  linguaggio  dunque  produce  e  comunica  agli  altri 
le nostre diverse e svariate rappresentazioni del  mon‐
do. 
 
 
 

11  M. A. K. Halliday, Explorations in the Functions of Language 

36 
LA GESTIONE PSICOLOGICA DEL GRUPPO 
 
Comunicare in pubblico di fronte ad un gruppo, co‐
me una squadra, è poi ancora più difficile. 
Ma cosa si intende per gruppo? Secondo il pensiero 
di  Lewin43,  un  gruppo  esiste  quando  due  o  più  indivi‐
dui si percepiscono come membri della stessa categoria 
sociale. Un soggetto che entra a far parte di un gruppo 
modifica  la  percezione  di  sé  in  relazione  agli  altri.  I 
membri del gruppo devono comprendere che la soddi‐
sfazione del bisogno, il raggiungimento di un obiettivo, 
non è perseguibile in maniera autonoma, ma attraverso 
l’interazione e lo scambio con gli altri. 
La  squadra  sportiva  può  essere  considerata  un  pic‐
colo  gruppo  orientato  al  compito  e  alla  prestazione,  i 
cui membri sono interdipendenti, vogliono raggiungere 
un  fine  condiviso  e  sviluppano  un’identità  collettiva. 
Una  squadra  è  un  gruppo  di  persone  che  svolgono  in‐
sieme delle attività per raggiungere un obiettivo comu‐
ne.  
Un  insieme  di  individui  non  costituisce  necessaria‐
mente  un  gruppo,  in  quanto  ciò  che  lo  definisce  è 
l’interazione  tra  gli  individui  che  lo  compongono  nella 
piena consapevolezza l’uno dell’altro44. 
Il gruppo viene guidato dal proprio responsabile, nel 
nostro caso, anche se non da solo, dall’allenatore, attra‐
verso un processo di influenze interpersonali orientato 
al raggiungimento di specifici obiettivi45. 
43 Lewin K., A Dynamic Theory of Personality 
44  McGrath  J.E.,  The  influence  positive  relations  on  adjustment  and  effective­
ness in rifle teams 
45 McGrath J.E., Groups: interaction and performance 

79 
Un  altro  elemento  fondamentale  nella  squadra  è  il 
concetto di coesione46 che rappresenta la caratteristica 
che definisce il legame tra i membri. Questa coesione è 
favorita anche dalla vicinanza fisica sul campo di gioco, 
nello spogliatoio e nei mezzi di trasporto utilizzati du‐
rante le trasferte, grazie ad una maggiore prossimità ed 
ai  frequenti  scambi  comunicativi.  E  in  questo,  grande 
importanza hanno anche l’allenatore e i dirigenti. 
“Creare  lo  spirito  di  squadra  e  costruire  un  buon 
team è perciò uno dei compiti più importanti per un al‐
lenatore” ha detto Sven‐Göran Eriksson. 
L’allenatore  deve  trasmettere  direttive  tecnico  tat‐
tiche e comportamentali alla squadra, per fare ciò deve 
riuscire  a  comunicare  efficacemente.  E  non  soltanto 
farlo in maniera ottimale faccia a faccia con un singolo 
giocatore, ma spesso di fronte a un insieme di persone, 
un gruppo, il che è diverso e più difficile. 
Non  bisogna  dimenticare  che  l’intelligenza  colletti‐
va,  come  quella  di  una  squadra,  è  composta  da  un  in‐
sieme  di  fattori  culturali  e  sociali  che  predispongono 
all’apprendimento  e  al  cambiamento.  Le  forme  orga‐
nizzative  spesso  tendono  a  sottrarre  e  dividere 
l’intelligenza  anziché  moltiplicarla:  diventano  quindi 
sempre più importanti le qualità soft, relazionali, a fare 
la differenza47. 
 
Più la realtà è complessa più necessita di intelligen‐
za,  una  squadra  composta  di  trenta  giocatori  riesce  a 
diventare  competitiva  quando  è  capace  di  creare  un 

46  Carron  A.V.,  Cohesiveness  in  sport  groups:  interpretations  and  considera­

tions 
47 Rosanna Celestino, Team Building, Angelo Guerini, Milano 2005 

80 
ambiente nel quale sia possibile sviluppare e facilitare: 
 
Diffusione della conoscenza 
Arricchimento del pensiero 
 
L’abitudine alla complessità, ma non alla complica‐
zione, diventa quindi un vantaggio competitivo. 
Per  sviluppare  un  team  devono  poi  convivere  la 
dimensione  razionale  e  la  dimensione  emotiva,  in 
grado  di  sviluppare  sia  le  capacità/competenze  tecni‐
che (dimensione orientata all’obiettivo), sia le capacità 
di farsi accettare/competenze relazionali comunicative 
(dimensione orientata al mantenimento del clima posi‐
tivo all’interno del gruppo). 
In  sintesi  le  competenze  tecniche  hanno  una  fun‐
zione  di  guida,  le  capacità  relazionali  una  funzione  di 
sostegno. 
Ecco  quindi  che  l’ascolto  è  il  tema  centrale  nello 
sviluppo  delle  capacità  del  buon  allenatore  che  do‐
vrebbe sforzarsi di: 
 
ƒ Sospendere il giudizio 
ƒ Osservare attivamente 
ƒ Esercitare la memoria 
ƒ Non servirsi di punti di riferimento legati al qui 
ed ora 
ƒ Vivere il qui ed ora 
 
Tutto questo permette di affrontare l’imprevisto, le 
premesse implicite frutto dell’esperienza, i nostri punti 
di  riferimento,  velocizzano  l’approccio  ma  bisogna 
sempre  ricordarsi  che  il  nostro  campo  percetti‐

81 
vo/valutativo non è  l’unico possibile. 
 
Una delle prime differenze che saltano agli occhi ri‐
guarda l’emotività di un gruppo e il suo comportamen‐
to. Innanzitutto vi è un’esagerazione, sia in positivo che 
in  negativo,  della  percezione  della  comunicazione  al‐
trui. Questo può determinare in alcuni individui la rea‐
zione del bambino ribelle che disturba, dà noia agli al‐
tri,  fa  battute  e  così  via.  La  stessa  attenzione  infatti  è 
più  labile,  viste  le  maggiori  possibilità  di  distrazione 
che  ci  sono  ascoltando  l’allenatore  su  un  campo  da  al‐
lenamento. Si assiste a un facile affaticamento da stasi, 
il restare impalati ad ascoltare, il che porta ad una ten‐
denza  all’eclissi  mentale.  A  questo  si  risponde  con 
un’estrema  semplicità  nei  ragionamenti,  una  grande 
concretezza  e  una  concisione  di  fondo  con  una  ridotta 
profondità razionale, specie durante il gioco. Le analisi 
si  fanno  in  una  stanza  apposta,  magari  quella  dove  si 
vedono  le  partite  in  video,  possibilmente  con  la  squa‐
dra seduta ad ascoltare. 
Le  soluzioni  a  queste  problematiche  sono  la  crea‐
zione  di  un  clima  favorevole,  e  qui  entrano  in  campo 
le  imprescindibili  capacità  relazionali  ed  empatiche  di 
un buon allenatore, il saper coinvolgere ogni giocato‐
re  sviluppando  l’interazione  ma  mantenendo  le  redini 
della  discussione  e  l’essere  in  grado  di  sfruttare  i  mo‐
menti  di  maggiore  intensità  emotiva  per  trasmettere  i 
messaggi più importanti. 
Per  riuscire  in  questo,  un  allenatore  deve  essere 
credibile,  avere  un  buon  impatto  sui  giocatori,  dimo‐
strare competenza e intento collaborativo.  
Ed  equilibrio,  altrimenti  può  rischiare  di  inflazio‐

82 
nare degli atteggiamenti che potrebbero perdere di in‐
tensità e di valore. Far tornare sempre la comunicazio‐
ne  nell’alveo  di  una  transazione  simmetrica  adulto  – 
adulto  dato  che  spesso  in  queste  occasioni  si  assiste  a 
un ritorno alle situazioni scolastiche con il classico vis‐
suto che portano con sé. 
È  quindi  necessario  riuscire  ad  essere  percettivi,  in 
grado di individuare il linguaggio corporeo dei membri 
del  tema  per  rendersi  conto  delle  eventuali  contraddi‐
zioni e incongruenze, spie di una cattiva comprensione 
e rivelatori di potenziali problemi. 
Saper gestire le eventuali,  si spera assai rare, situa‐
zioni problematiche è un altro dei momenti importanti. 
Riuscire  ad  essere  efficaci  nella  comunicazione  senza 
far  percepire  un’esagerata  autoritarietà  è  un’arte  non 
facile, che si raggiunge ancora una volta con l’empatia, 
con  il  sapersi  identificare  intellettualmente  o  emotiva‐
mente  con  gli  altri  senza  mai  lasciare  che  le  situazioni 
personali entrino in gioco. 
 

83 
BIBLIOGRAFIA 
 
M. Ajello, M. Cevoli e S. Meghnagi,  La competenza esperta. Sapere professio­
nale e contesti di lavoro, Ediesse, Roma, 1992 
Alberti, Robert E. e Emmons, Michael L, Your Perfect Right: a Guide to Asser­
tive Living, Impact Publishers, 1987 
Ray  Birdwhistell,  Introduction  to  Kinesicis,  University  of  Louisville  Press 
1952 
K.  Bühler,  Sprachtheorie,  Fischer,  Jena  1934;  Trad.  italiana:  Teoria  del  lin­
guaggio, Armando Editore, Roma 1983 
Dale Carnegie, Come trattare gli altri e farseli amici, Bompiani, Milano 1986 
Carron A.V., Cohesiveness in sport groups: interpretations and considerations, 
in “Journal of Sport Psychology”, 5, pag. 371‐380, 1983 
Carron  A.  V.,  Brawley  L.  R.,  Widmeyer  W.  N.,  The  measurement  of  cohesive­
ness  in  sport  groups  in  Advances  in  sport  and  exercise  psychology 
measurement, cur. Duda, J. L, Morgantown, WV, 1998 
Cei A., Psicologia dello sport, Il Mulino, Bologna, 1998 
Rosanna Celestino, Team Building, Angelo Guerini, Milano 2005 
Charles  Darwin,  The  Expression  of  Emotion  in  Man  and  Animals,  Appleton‐
Century‐Crofts, New York 1872 
Edward De Bono, Il Pensiero Laterale, Rizzoli, Milano, 2006 (1969) 
Sam Deep e Lyle Sussman, Smart Moves For People In Charge: 130 Checklists 
To Help You Be A Better Leader, Perseus Publishing) 1995 
Di Fabio A., Counseling. Dalla teoria all´applicazione, Giunti, Firenze, 1999 
Robert Dilts, Il Manuale del Coach, NLP Italy, Milano 2003 
P. Ekman, Universals and cultural differences in facial expressions of emotion, 
in J. Cole (Ed.), Nebraska Symposium on Motivation 1971, NE, Lincoln, 
University of Nebraska Press, 1972 
P.  Ekman  e  W.  V.  Friesen,  Facial  action  coding  system:  A  method  for  the 
measurement of facial movement, Palo Alto, Calif, consulting Psycholo‐
gist Press, 1978 
Paul  Ekman,  Wallace  V.  Friesen,  Giù  la  maschera.  Come  riconoscere  le  emo­
zioni dall’espressione del viso, Giunti Editore, Firenze, 2007 
Eleonora Fiorani – Grammatica della comunicazione – Lupetti, Milano 2002  
Joshua Freedman, Intelligenza emotiva al cuore della Performance, Il Sole 24 
Ore, Milano 2007 
Gill D.L., Gross J.B.,  Huddleston S.,  Partecipation Motivation in Youth Sports, 
in “International Jourmal of Sport Psychology”, 14, pp.1‐14, 1983 

107 
Giovannini D., Savoia L.,  Psicologia dello Sport, Carocci, Roma 2002 
Daniel Goleman, L’intelligenza emotiva. Cos’è, perché può renderci felici, Riz‐
zoli, Milano, 1996  
Daniel Goleman,  Lavorare con l’intelligenza emotiva. Come inventare un nuo­
vo rapporto con il lavoro, Rizzoli, Milano, 1998 
Stefan F. Gross, L’intelligenza relazionale, Longanesi, 2001 
Edward T. Hall, La dimensione nascosta, Bompiani, Milano, 1968 
M. A. K. Halliday, Explorations in the Functions of Language, London, Edward 
Arnold, 1973 
Harter  S.,  Manual  for  the  Self­perception  Profile  for  Children,  Denver,  Colo., 
University of Denver, 1985 
Roman Jakobson, Saggi di linguistica generale, Feltrinelli, Milano 1966 
Leigh A., Decisioni! Decisioni!, Franco Angeli/Trend, 2002 Milano 
Kendon,  The  Role  of  visible  Behaviour  in  the  Organization  of  Social  Interac­
tion,  in  M.  von  Cranach  e  I.  Vine  (Eds.),  Social  Communication  and 
Movement, London, Accademic Press,1973 
LeDoux J., Il cervello emotivo. Alle origini delle emozioni, Baldini Castoldi Da‐
lai editore, Milano 2003  
Lewin, K., I conflitti sociali. Saggi di dinamica di gruppo, Milano, Angeli 1979 
(ed. orig. Resolving social conflict, New York, Harper and Row, 1948) 
Lewin K., A Dynamic Theory of Personality. Selected Papers, McGraw‐Hill, NY 
1935 
Konrad Lorenz, L’Etologia, Torino, Boringhieri, 1980 
Maxwell Maltz, Psicocibernetica, Astrolabio, Roma 1965 
Mazzali S., Lo Spogliatoio. Le dinamiche di gruppo nei giochi di squadra, Koala 
Libri, Reggio Emilia 1995 
McGrath  J.E.,  Groups:  interaction  and  performance,  Prentice‐Hall,  Hengle‐
wood Cliffs NJ, 1984 
McGrath J.E., The influence positive relations on adjustement and effectiveness 
in rifle teams, in “Journal of Abnormal and Social Psychology” 1962 
Marshall McLuhan, The medium is the message, in Understanding Media. The 
Extensions of Man, McGraw‐Hill, New York, 1964 
Albert Meharabian, Silent Messages, Wadsworth, Belmont, California 1971 
Mehrabian, Non Verbal communication, in J. Cole (Ed.), Nebraska Symposium 
on Motivation, Lincoln, Nebraska University Press,1971 
Nicholas Mirzoeff, Introduzione alla cultura visuale, Meltemi, Roma 2002 
Roche Olivar R., L’intelligenza prosociale. Imparare a comprendere e comuni­
care i sentimenti e le emozioni, Centro Studi Erickson, 2002 
Allan Pease, The body language, Sheldon Press, London, 1981 

108 
Allan Pease, Barbara Pease, The Definitive Book of Body Language – 2004, in 
it.  Il  Linguaggio  del  Corpo:  Il  libro  definitivo  sulla  Comunicazione  Non 
Verbale, Sonzogno Editore, Milano 2005 
Gian Piero Quaglino, Appunti sul comportamento organizzativo, Torino, Tir‐
renia, 1990 
Gian Piero Quaglino, Scritti di formazione, Franco Angeli, Milano 2002 
Gian Piero Quaglino – Fare Formazione, Cortina Editore, Milano 2005 
G. P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro, lavoro di grup­
po, Cortina, Milano 1992 
Reuchlin M., Manuale di Psicologia,Editori Riuniti, Roma, 1981 
Anthony Robbins, Come ottenere il meglio da sé e dagli altri, Bompiani, Mila‐
no 1987 
Peter Salovey e J.D. Mayer, Emotional Intelligence, in Imagination, Cognition 
and Personality, 9, 1990  
Cesare Sansavini, Parlare in pubblico, Giunti, Firenze 2002 
Schuler E., Le tecniche assertive. Come trattare più efficacemente con gli altri: 
clienti, fornitori, dipendenti, colleghi, superiori, Franco Angeli, 2002 
R.  Sommer,  Small  Group  Ecology  in  Psychological  Bullettin,  67,  145‐152, 
1967 
Stein E., L’empatia, Franco Angeli, 1999 
Nikolaas Tinbergen, The Study of Instinct, Oxford, Clarendon Press, 1951 
Ugo Volli,  Il libro della comunicazione, Il Saggiatore, Milano 1994 
Paul Watzlawick, Istruzioni per rendersi infelici, Feltrinelli, Milano 1984 
Watzlawick  P.,  Beavin  J.H.,  Jackson  D.D.  –  Pragmatica  della  comunicazione 
umana, Astrolabio, Roma 1971 
Weiss M.R., Chaumenton N., Motivational Orientations in Sport, in T.H. Horn 
(a  cura  di),  Advances  in  Sport  Psychology,  Champaign,  Ill.,  Human  Ki‐
netics,1992 
 
 
A RTICOLI ON­ LINE  
 
Alessandro Cerri, 2006, La Gestione Creativa dei Conflitti, 
www.psicolab.net/index.asp?pid=idart&cat=8&scat=95&arid=1782 
 
Silvia Corridoni, 2007, Coaching Sportivo e Coaching Aziendale: la Motivazione, 
www.psicolab.net/index.asp?pid=idart&cat=8&scat=280&arid=2360 
 
Francesco Perrotta, 2006, La Motivazione nella Pratica Sportiva,  
www.psicolab.net/index.asp?pid=idart&cat=7&scat=243&arid=1878 

109 
 
 
 
 
 
 
 
 
Maggiori informazioni: 
 
http://www.psicolab.net/PLS/