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Economia E Organizzazione Aziendale - Organizzazione Aziendale - Riassunto

Economia E Organizzazione Aziendale - Organizzazione Aziendale - Riassunto

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Pisi – Economia e organizzazione aziendale

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Parte Prima: Organizzazione e management Capitolo 1 – Organizzazioni e teoria organizzativa
Introduzione Le organizzazioni sono sistemi; in particolare, oggigiorno, esse non possono essere viste che come sistemi aperti aventi la continua necessità di adattarsi all’ambiente esterno per sopravvivere; sebbene, infatti, per gran parte del XX secolo esse abbiano operato in un ambiente economico relativamente stabile (da cui un focus sull’efficienza interna), fronteggiare i rapidi cambiamenti odierni appare oggi il problema più sentito dal management: la tendenza è pertanto, ora, quella di abbandonare sistemi organizzativi altamente strutturati e basati su un modello meccanico per muoversi verso sistemi più flessibili e basati su modelli organici e biologici (learning organization).
International Business Machine Corporation La caduta dell’IBM, per decenni un gigante nel settore dei computer, è una classica storia di declino organizzativo. A metà degli anni ’60 lo straordinario successo del modello 360 decretò la leadership dell’IBM nel settore dei computer, ma, allo stesso tempo, le dimensioni del progetto crearono una complessità del business che era quasi impossibile gestire; ciò fece crescere a dismisura la burocrazia interna e l’azienda stessa restò prigioniera della IBM way di procedere (rimandando – ad esempio – qualsiasi decisione in mancanza dell’unanimità). L’azienda continuò ad operare nel campo dei mainframe fino a che fu tardi per entrare nel mercato dei personal computer, senza peraltro trarre vantaggio dalle stesse nuove tecnologie che l’azienda aveva sviluppato (i processori RISC erano visti più come una minaccia per il settore dei mainframe già avviato, che non come una nuova opportunità), né sfruttando appieno le possibilità occorse quali l’acquisto di Microsoft e Intel e rimanendo, inoltre, ancorata al proprio ideale di impiego a vita dei dipendenti. Oggi, le risorse e le conoscenze proprie dell’azienda sono state focalizzate sull’obiettivo di fornire ai clienti ogni tipo di soluzioni di ecommerce ed e-business.

Un altro cambiamento fondamentale, generato soprattutto dalla tecnologia, concerne le basi finanziarie dell’economia contemporanea, giudicate sempre più essere costituite dalle informazioni e dalla conoscenza apportata dai dipendenti (knowledge worker), piuttosto che da beni tangibili come terra, edifici o capitale; le aziende cercano pertanto di gestire la conoscenza così come in passato i flussi di cassa, le risorse umane o le materie prime: — Nascono nuove cariche, come il chief information officer o il chief knowledge officer; — Le gerarchie organizzative, sviluppatesi in passato per favorire il flusso delle informazioni dall’alto verso il basso all’interno del sistema, tentano ora di aprire canali di comunicazione che permettano a idee, informazioni e conoscenza di diffondersi dovunque sia utile o necessario: ne segue un generale appiattimento delle strutture organizzative e un maggiore coinvolgimento dei dipendenti; — Si diffonde la pratica di condividere informazioni e best practice anche con i partner e persino con le aziende concorrenti; — La conseguente crescente diversità della forza lavoro comporta infine una moltitudine di sfide quali il mantenimento di una forte cultura aziendale e, al contempo, il supporto alle diversità; bilanciare gli interessi lavorativi e familiari, …
Nuove regole per un nuovo mondo (Kevin Kelly) L’autore sottolinea, in questo libro, tre caratteristiche distintive della new economy: è globale, favorisce idee, informazioni e relazioni rispetto ai prodotti tangibili ed è intensivamente interconnessa. Ne segue che: Connettendo le persone dal basso fino a formare un network, le organizzazioni possono raggiungere performance superiori all’interno di un ambiente turbolento; Coloro che prosperano nella new economy si focalizzano non sulla massimizzazione del proprio valore, ma sulla massimizzazione del valore del network; Come conseguenza della tecnologia, i confini legati alla distanza e alla geografia stanno diventando sempre più irrilevanti e vige la tendenza a sostituire i luoghi di mercato fisico con un unico spazio di mercato concettuale, da cui la possibilità, per i consumatori, di scavalcare i tradizionali intermediari e acquistare direttamente dai produttori (disintermediazione); In mancanza di un output uniforme, produttività ed efficienza diventano via via le cose sbagliate di cui occuparsi; occorre invece enfatizzare la personalizzazione del prodotto e l’innovazione creativa: le opportunità richiedono flessibilità e creatività.

Infine, l’etica e la responsabilità sociale sono diventati argomenti caldi (specie nelle aziende americane): organizzazioni di ogni dimensione fanno a gara nell’adottare codici etici e sviluppare politiche e strutture incoraggianti condotte etiche, consapevoli della possibilità di correre guai seri (danni di immagine e penali) qualora dovessero invece solamente operare per un cieco inseguimento del profitto.

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Caratterizzazione delle organizzazioni Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi e progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno. — Un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi; — Essa non può, inoltre, esistere senza interagire con elementi dell’ambiente esterno (clienti, fornitori, concorrenti, dipendenti); — Con l’emergere del bisogno di rispondere velocemente ai cambiamenti dell’ambiente esterno, infine, anche i confini tra le unità organizzative al suo interno (così come, in parte, quelli tra le stesse organizzazioni) diventano sempre più flessibili e labili; la tendenza verso le learning organization riflette questo bisogno. La distinzione tra sistemi chiusi e aperti costituisce un significativo sviluppo nello studio delle organizzazioni. — Un sistema chiuso non dipende dall’ambiente in cui si trova: è autonomo, delimitato e isolato dal mondo esterno; ciò nonostante è su tali sitemi che si sono focalizzati i primi studi organizzativi, i quali consideravano l’ambiente come dato e assumevano di poter rendere più efficace un’organizzazione attraverso la sua oculata progettazione interna; — Un sistema aperto, invece, deve interagire con l’ambiente per sopravvivere, consumare ed esportare risorse verso di esso: l’efficienza interna costituisce solo uno dei problemi. Un sistema è un insieme di elementi interagenti che: 1. Acquisiscono input dall’ambiente…; 2. …li trasformano…; 3. …e restituiscono output all’ambiente esterno. Le diverse parti dell’organizzazione sono progettate per svolgere le varie funzioni-chiave richieste per la sua sopravvivenza: — produzione (il vero e proprio output dell’organizzazione, in termini di prodotti e servizi); — adattamento (responsabile del cambiamento e dell’adattamento organizzativo); — manutenzione (delle componenti sia fisica che umana dell’organizzazione); — monitoraggio dei confini (scambi da e verso l’ambiente quali forniture, marketing, reclutamento,…); — management (quasi un sottosistema distinto, responsabile del coordinamento e della direzione degli altri sottosistemi). Il modello proposto da Henry Mintzberg distingue ogni organizzazione in cinque parti: 1. Nucleo operativo: effettua il lavoro basilare dell’organizzazione e svolge, in pratica, come luogo in cui avviene la principale trasformazione degli input in output, la funzione del sottosistema di produzione; 2. Tecno-struttura: aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente osservandolo per individuare problemi, opportunità e sviluppi tecnologici (ricerca e sviluppo, marketing); 3. Staff di supporto: responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione dell’organizzazione (gestione delle risorse umane, selezione e assunzione, determinazione delle retribuzioni e dei benefit, formazione e sviluppo dei dipendenti, manutenzione e riparazione dei macchinari, pulizia degli ambienti, …); 4. Vertice strategico: sottosistema distinto reponsabile della direzione e del coordinamento delle altre parti dell’organizzazione (linee guida, scelta di obiettivi, strategie e politiche); 5. Linea intermedia: responsabile dell’implementazione e del coordinamento a livello di unità organizzative (mediazione tra il vertice strategico e il nucleo operativo). Nelle organizzazioni reali le cinque parti sono interrelate e spesso al servizio di più di un sottosistema (molte delle parti, in particolare, svolgono a vario titolo funzioni di monitoraggio dei confini). Il focus dell’analisi per la teoria organizzativa, infine, non è costituito dal singolo individuo, ma dall’organizzazione nel suo complesso, intesa nelle sue (interdipendenti) dimensioni strutturali e contestuali: — Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione: La “formalizzazione” si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione (procedure, mansionari, regolamenti e manuali, linee di condotta); La “specializzazione” (o “divisione del lavoro”) è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate; La “gerarchia” descrive chi riporta a chi e qual è l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager; essa è descritta dalle linee verticali dell’organigramma (lunghe in caso di ambiti di controllo limitati e viceversa); La “centralizzazione” si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni (un’organizzazione è centralizzata quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, decentralizzata in caso contrario); La “professionalità” è il livello di formazione e istruzione formale dei dipendenti (considerata alta quando ai dipendenti è richiesto un lungo periodo di formazione preventivo); Gli “indicatori del personale”, infine, si riferiscono all’impiego delle persone nelle varie funzioni previste e al numero totale di dipendenti dell’organizzazione. — Le dimensioni contestuali caratterizzano, invece, l’intera organizzazione e ne riguardano: La “dimensione”, ossia la grandezza dell’organizzazione stessa (numero delle persone che vi lavorano o altre misure - che tuttavia non concernono la componente umana - quali fatturato, valore delle attività a bilancio,…); La “tecnologia” che essa adopera (strumenti, tecniche e azioni per trasformare gli input in output); L’ “ambiente” in cui essa si trova (settore di attività, pubblica amministrazione, clienti, fornitori, comunità finanziaria e tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione – comprese altre organizzazioni!); Gli “obiettivi” e la “strategia” che persegue (scopo e tecniche competitive che la distinguono); La “cultura”, infine, è l’insieme dei valori fondamentali, delle convinzioni e delle regole fatte proprie dall’organizzazione e condivise (come una sorta di collante) dal complesso dei suoi dipendenti.

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Evoluzione della teoria e della progettazione organizzativa L’era moderna della teoria manageriale ha avuto inizio con la prospettiva manageriale classica, durante la Rivoluzione Industriale, quando lo svolgimento del lavoro su scala molto più ampia che in precedenza sollevò problemi che le organizzazioni non avevano fino ad allora incontrato: incrementare la produttività e l’efficienza (organizzazioni come macchine efficienti e ben oliate). Due sotto-aree della prospettiva classica sono costituite dallo “scientific management” e dalla “direzione amministrativa”: — Scientific management (pioniere: Taylor): postula che le decisioni riguardo la struttura e l’organizzazione del lavoro debbano essere basate su studi precisi e scientifici, sviluppando per questo precise procedure standard per lo svolgimento di ogni attività (focalizzandosi, comunque, per lo più sul nucleo operativo); — Direzione amministrativa: si rivolge alla progettazione e al funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso (es: principi di management di Fayol), contribuendo in particolare allo sviluppo dell’aspetto burocratico ed enfatizzando un’ottica impersonale attraverso elementi quali autorità e responsabilità e un’uniforme applicazione di regole standard. Gli studi sulla psicologia industriale e sulle relazioni umane ricevettero una scarsa attenzione fino al momento in cui Elton Mayo realzzò una serie di esperimenti sui rapporti tra illuminazione e produttività, noti come: — Esperimenti di Hawthorne: un miglior rapporto psicologico con i lavoratori causa un aumento di motivazione e produttività. Ad ogni modo, il sistema gerarchico e gli approcci burocratici sviluppatisi durante la Rivoluzione Industriale rimasero l’orientamento principale per la progettazione ed il funzionamento organizzativo fino agli anni ‘70/’80, quando la più intensa competizione, specialmente su scala globale, cambiò le regole del gioco. — Nuove culture aziendali adottanti valori quali la flessibilità, la rapidità di risposta nei confronti dei clienti, la motivazione dei dipendenti, la qualità del servizio e dei prodotti; — Teoria contingente: le organizzazioni non sono tutte uguali e possono pertanto sorgere molti problemi quando vengono trattate come se fossero simili (come nel caso dello scientific management e della “direzione amministrativa”); affinché le organizzazioni siano efficaci deve invece esserci una buona corrispondenza tra la loro organizzazione interna e le condizioni presenti nell’ambiente: it all depends. Learning organization Le organizzazioni di oggi possono essere inquadrate nell’ambito di uno spostamento da un paradigma basato sui sistemi meccanici ad uno basato sui sistemi organici e biologici: se prima della Rivoluzione Industriale la maggior parte di esse era collegata all’agricoltura o all’artigianato (con strutture semplici, confini incerti, nessun interesse ad espandersi), in età industriale la crescita divenne un fattore centrale per il successo (stabilità, processi produttivi di massa, …). Oggi, invece, l’ambiente è imprevedibile e caratterizzato da complessità e sorpresa; date queste condizioni, gli alti dirigenti non sono più in grado di rispondere abbastanza tempestivamente ai problemi e alle opportunità che si presentano; molti manager stanno ridisegnando le loro aziende verso qualcosa denominato “organizzazione che apprende” (learning organization): — Vengono promosse comunicazione e collaborazione per permettere identificazione dei problemi e sperimentazione; — Abolita la gerarchia verticale, la struttura è ridisegnata intorno a flussi di attività orizzontali piuttosto che a unità funzionali; — Ai dipendenti non vengono più assegnati compiti routinari (intesi come attività lavorative definite con precisione), ma ruoli in un vero e proprio sistema sociale (caratterizzati da discrezionalità e responsabilità), incoraggiando a sperimentare e rischiare nell’ottica della ricerca di un miglioramento continuo; — Si rinuncia a sistemi di controllo formali in favore della condivisione tra tutti delle informazioni; — Si passa da una strategia competitiva ad una collaborativa e gli stessi confini tra organizzazioni diventano labili, date le partnership ormai usalmente formate per poter competere globalmente; Livelli di analisi I sistemi operano, normalmente, all’interno di altri sistemi ed è necessario scegliere un livello di analisi come focus principale; per quanto riguarda le organizzazioni, è possibile individuare quattro livelli di analisi: — Livello di analisi individuale: relativo al singolo essere umano (come una cellula in un organismo); — Livello di analisi di gruppo: relativo a un’unità organizzativa all’interno dell’organizzazione; — Livello di analisi organizzativo: relativo all’organizzazione stessa; — Livello dell’ambiente esterno: relativo al contesto interorganizzativo in cui opera l’azienda, alla comunità, ecc… La teoria organizzativa si concentra, in genere, sul terzo livello di analisi, prestando tuttavia attenzione anche ai gruppi e all’ambiente (livelli adiacenti) e considerando, comunque, il comportamento degli individui solo in forma aggregata.
Si parla, pertanto, di “teoria organizzativa” come di approccio “macro” (o “sociologia” delle organizzazioni); l’approccio “micro” (o “psicologia” delle organizzazioni) è costituito, per contro, dallo studio del cosiddetto “comportamento organizzativo”. Un nuovo approccio agli studi organizzativi, detto “teoria meso”, tenta inoltre un’integrazione dei livelli di analisi “micro” e “macro”.

La teoria organizzativa è rilevante, in primo luogo, per il top e il middle management e solo in minor misura per il management di livello inferiore: i top manager sono infatti responsabili dell’intera organizzazione, devono stabilirne obiettivi e strategie e saper interpretare l’ambiente esterno, spesso adattando ad esso la struttura dell’organizzazione che gestiscono.

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Parte Seconda: Obiettivi strategici e architetture organizzative Capitolo 2 – Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia
Obiettivi ufficiali ed operativi Un obiettivo aziendale è uno stato desiderato delle cose che l’organizzazione cerca di raggiungere: il punto di arrivo verso il quale sono diretti i suoi sforzi. La principale responsabilità del top management è di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell’organizzazione, adattando l’organizzazione stessa ai cambiamenti dell’ambiente; i manager di livello intermedio fanno all’incirca le stesse cose con riferimento alle principali unità organizzative, nell’ambito delle linee guida fornite dal top management. La determinazione della direzione strategica comprende: — La rilevazione delle opportunità e delle minacce presenti nell’ambiente esterno; — L’identificazione dei punti di forza e di debolezza interni (spesso basandosi sulle performance passate e sullo stile di leadership adottato) al fine di definire la competenza distintiva dell’azienda rispetto ad altre aziende del settore; — La definizione della missione generale (mission) e degli obiettivi ufficiali dell’organizzazione, basati sul corretto adattamento tra opportunità esterne e punti di forza interni. In seguito possono poi essere formulati specifici obiettivi e strategie operative per definire il modo in cui l’organizzazione deve soddisfare la missione generale. Le strategie sono spesso formulate nell’ambito della struttura corrente dell’organizzazione, cosicché tale struttura respinge o pone limiti a obiettivi e strategia stessi; più spesso di quanto non accada il contrario, tuttavia, i nuovi obiettivi e le nuove strategie sono selezionati basandosi sulle necessità ambientali e, successivamente, tentando di riprogettare l’organizzazione per quei fini.
Competing on the edge Le autrici di questo libro sostengono che le aziende attuali devono costantemente reinventare se stesse per prosperare in un mondo di mercati instabili, aspra competizione globale ed inesorabile cambiamento; alcune regole per competere sulla frontiera sono dunque: Il vantaggio è temporaneo: i manager dovrebbero perciò concepire anche ogni strategia come temporanea; La strategia è varia, emergente e complicata: non dovrebbe essere perciò mai costituita da un singolo approccio, ma da un insieme diversificato di mosse; La strategia non viene semplicemente formulata dal top management e poi imposta all’organizzazione: occorre permettere alla strategia di essere diretta anche dalle persone che sono più vicine all’azione e, pertanto, più competenti e reattive.

Esistono molte tipologie di obiettivi e ogni tipologia assolve a una funzione diversa; una distinzione principale è quella tra obiettivi dell’organizzazione formulati ufficialmente, o missione, e obiettivi operativi che l’organizzazione persegue di fatto: — Missione: definisce le attività di business dell’organizzazione e si focalizza sui valori, i mercati e i clienti che la distinguono; la sua formulazione generale, spesso messa per iscritto come una sorta di “filosofia” dell’organizzazione, fornisce legittimazione verso tutti i portatori di interesse nei confronti dell’organizzazione stessa (stakeholders): i manager desiderano infatti che clienti, concorrenti, fornitori e comunità locale la vedano in una luce favorevole. — Obiettivi operativi: designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative dell’organizzazione, descrivendo specifici risultati misurabili (spesso di breve periodo); la definizione di obiettivi specifici per ogni compito primario (giacché sempre più aziende riconoscono l’insufficienza di un’attenzione univoca sui risultati di bilancio) fornisce l’orientamento e la direzione da seguire per le decisioni quotidiane e per le attività all’interno delle unità organizzative. Performance generale: redditività per le organizzazioni profit (in termini di utile netto, utile per azione, rendimento dell’investimento, …) o crescita e volume di ouput per le organizzazioni non profit; Risorse: acquisizione dall’ambiente delle risorse materiali e finanziarie necessarie, assunzione di knowledge worker competenti; Mercato: quota o posizione desiderata (di competenza delle unità di marketing, vendite e promozione); Sviluppo del personale: formazione, promozione, sicurezza e crescita di dipendenti e dirigenti; Innovazione e cambiamento: flessibilità interna e prontezza nell’adattarsi a cambiamenti inaspettati dell’ambiente in cui si opera; Produttività: ammontare di output ottenuto dalle risorse disponibili (tipicamente misurato mediante “indici di produttività” quali il costo per unità produttiva, le unità prodotte per dipendente, …). Oltre a permettere legittimazione, orientamento e – conseguentemente – motivazione, la descrizione degli obiettivi indica anche uno standard per la rilevazione dei risultati; l’efficacia degli sforzi organizzativi sostenuti deve infatti poter essere valutata, fornendo in tal modo un feedback all’ambiente interno; ciò implica, in qualche modo, definire metodologie di misurazione della performance.

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Strategie organizzative Mentre gli obiettivi definiscono dove l’organizzazione vuole andare, le strategie definiscono il modo con il quale ci arriverà; una strategia è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi. Tra i modelli per la formulazione di strategie vi sono il modello delle strategie competitive di Porter e la tipologia strategica di Miles e Snow; dal momento che la struttura organizzativa deve in ogni caso supportare l’approccio competitivo scelto, risulta possibile indicare, in corrispondenza di ogni strategia formulata, le caratteristiche che tale struttura dovrà assumere. Michael E. Porter distingue due dimensioni su cui organizzare la strategia competitiva di un’azienda:

— Il vantaggio competitivo, ottenibile mediante:
Leadership di costo nel proprio settore: si cerca di incrementare la propria quota di mercato enfatizzando i bassi costi rispetto ai concorrenti. stabilità piuttosto che assunzione di rischi e ricerca di nuove opportunità; ricerca esasperata dell’efficienza negli impianti, riduzioni dei costi e stretti controlli; autorità forte e centralizzata, dipendenti con compiti routinari e non responsabilizzati. strategia difensiva nei confronti dei concorrenti. Differenziazione dei prodotti proposti da quelli analoghi già presenti nel medesimo settore: introduzione di caratteristiche uniche e/o distintive meritevoli di un premium price; coordinamento orizzontale e sperimentazione/apprendimento da parte dei dipendenti; strategia rivolta solitamente a una clientela che non dà particolare importanza al prezzo; necessità di costose attività di ricerca, progettazione, promozione, marketing. — L’ambito competitivo, relativo alla concentrazione o meno dell’organizzazione su uno specifico mercato o gruppo di acquirenti; si parla, nel primo caso, di: Focalizzazione su una specifica area di mercato, per ottenervi un vantaggio di costo o di differenziazione. Il prodotto cartesiano di tali dimensioni dà luogo, come evidente alle quattro possibili combinazioni: leadership di costo, differenziazione, leadership di costo focalizzata, differenziazione focalizzata. La tipologia di Miles e Snow si basa, invece, sull’idea che i manager cerchino di formulare strategie che possano essere congruenti con l’ambiente esterno; essa individua pertanto una classificazione in: Impresa esploratrice: innovazione, assunzione di rischi, ricerca di nuove opportunità e crescita. ambienti dinamici e in crescita; struttura flessibile e decentralizzata, ampi spazi per la ricerca; creatività più importante dell’efficienza. Impresa difensiva: stabilità o, addirittura, snellimento (all’opposto dell’impresa esploratrice). mantenimento dell’attuale e stabile clientela, senza cercare la crescita; efficienza interna e controllo per ottenere prodotti affidabili e di qualità. Impresa analitica: mantenimento di un livello delle attività stabile, innovando al contempo alla periferia. alcuni prodotti (consolidati) indirizzati ad ambienti stabili, efficienza per mantenere i clienti attuali; altri prodotti indirizzati verso ambienti nuovi e più dinamici, con possibilità di crescita. Impresa reattiva: risposta caso per caso alle minacce ambientali e alle opportunità. mancanza di piani a lungo termine, di obiettivi e di una missione esplicita; tentativo di agire in conseguenza delle tendenze mostrate dai clienti. Oltre alla strategia scelta e all’ambiente in cui si trova ad operare, la struttura organizzativa deve altresì adattarsi alla tecnologia che caratterizza il flusso produttivo dell’organizzazione (es: efficienza per le linee di produzione di massa, informalità e flessibilità per attività web-based).

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Efficacia organizzativa Gli obiettivi sono stati definiti in precedenza come lo stato futuro desiderato dell’organizzazione; l’efficacia organizzativa è la misura in cui l’organizzazione realizza i propri obiettivi, siano essi ufficiali od operativi (l’efficienza è un concetto più limitato, attinente al solo funzionamento interno, nonostante porti a volte all’efficacia). L’efficacia generale è difficile da misurare nelle organizzazioni: le organizzazioni sono entità vaste, varie e frammentate; svolgono molte attività simultaneamente, perseguono molteplici obiettivi e generano molti risultati; sono i manager a dover decidere quali indicatori utilizzare al fine di valutare l’efficacia delle proprie organizzazioni. Un certo numero di approcci alla misurazione dell’efficacia pone l’accento su quale singola modalità di misurazione i manager scelgono di seguire (in base alla parte dell’organizzazione che essi considerano più importante da monitorare) e sono pertanto detti “approcci contingenti all’efficacia”. Considerato che le organizzazioni (1) acquisiscono risorse dall’ambiente, (2) le trasformano in output e (3) le indirizzano di nuovo all’ambiente, il raggiungimento dei loro obiettivi può essere valutato in termini di una di queste tre fasi: — Approccio basato sulle risorse: si concentra sulla capacità dell’organizzazione di ottenere in maniera efficace le risorse necessarie ad avere buoni risultati. Indicatori: comprendono, in senso lato, le seguenti dimensioni: 1) posizione negoziale: capacità di ottenere risorse scarse e di valore (materie prime, finanziamenti, tecnologia, conoscenza, risorse umane); 2) capacità di percepire e interpretare l’ambiente esterno; 3) capacità di utilizzare risorse tangibili (es: persone) e intangibili (es: cultura aziendale); 4) capacità di rispondere ai cambiamenti dell’ambiente. Utilità: evidente specie in mancanza di altri indicatori di performance (es: organizzazioni non profit, assistenza sociale); Svantaggi: mancata considerazione del collegamento dell’organizzazione con i bisogni dei clienti all’esterno. — Approccio del processo interno: utilizza indicatori di salute ed efficienza interna; Indicatori: vengono utilizzati sette indicatori: 1) forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo; 2) spirito di gruppo, fedeltà al gruppo e lavoro di gruppo; 3) familiarità, fiducia e comunicazione tra lavoratori e management; 4) processo decisionale vicino alle fonti di informazione; 5) comunicazione orizzontale e verticale non distorta, possibilità di condividere fatti e impressioni; 6) ricompense ai manager per la performance, la crescita e lo sviluppo del personale; 7) interazione tra l’organizzazione e le sue parti. Utilità: considerazione dell’armonia del funzionamento interno come parametro per valutare l’efficacia; Svantaggi: mancata considerazione dell’ambiente esterno, soggettività di alcune misurazioni. — Approccio degli obiettivi: valuta l’efficacia dell’organizzazione in termini di raggiungimento dei livelli desiderati di output; Indicatori: obiettivi operativi (piuttosto che quelli ufficiali, troppo astratti); Utilità: facilità, in genere, della misurazione degli obiettivi di output (redditività, crescita, ROI, quote di mercato); Svantaggi: difficoltà di trattare obiettivi multipli (a volte persino in contraddizione tra loro) o relativi a singole unità organizzative piuttosto che alla performance generale. Gli “approcci bilanciati all’efficacia”, invece, integrano gli interessi relativi a varie parti dell’organizzazione.

— Approccio degli stakeholder (o “della costituency” o, ancora, “del gruppo di sostegno”): essendo uno stakeholder un qualsiasi
gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbia un interesse nei confronti della sua performance, la soddisfazione di tali gruppi può essere utilizzata come un indicatore della performance stessa. Indicatori: in relazione ai vari stakeholder è possibile individuare i criteri di efficacia di: 1) ritorno finanziario (proprietari); 2) soddisfazione, compenso, supervisione (dipendenti); 3) qualità (clienti); 4) capacità di credito (creditori); 5) contributi sociali e simili (comunità); 6) transazioni (fornitori); 7) legalità (governo); Utilità: poiché ogni stakeholder avrà un diverso criterio di efficacia vengono considerati a un tempo diversi indicatori; Svantaggi: difficoltà di soddisfare simultaneamente le esigenze di tutti i gruppi. Approccio dei valori competitivi: classificando gli indicatori in base alle loro affinità, tale approccio individua due dimensioni fondamentali in cui collocare i criteri che si sceglie di utilizzare per misurare l’efficacia: Focus: costituito da indicatori interni (es: benessere dei dipendenti) ed esterni (rapporto con l’ambiente esterno); Struttura: orientata alla stabilità (efficienza e controllo) o alla flessibilità. Indicatori: in relazione a tali dimensioni si individuano quattro aree (modelli) entro cui collocare i parametri utilizzati: 1) Modello delle relazioni umane (focus interno, flessibilità): coesione, morale, formazione; 2) Modello dei sistemi aperti (focus esterno, flessibilità): crescita e acquisizione di risorse, prontezza; 3) Modello del processo interno (focus interno, stabilità): mantenimento delle posizioni attuali; 4) Modello degli obiettivi razionali (focus esterno, stabilità): produttività, efficienza, profitto. Utilità: integra concetti diversi di efficacia in una prospettiva unitaria e mostra come valori contrapposti possano coesistere, attribuendo diversa priorità a ciascuno di essi.

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Capitolo 3 – Elementi fondamentali della struttura organizzativa
Meccanismi di collegamento nella struttura organizzativa I tre componenti chiave nella definizione della struttura organizzativa sono i seguenti: 1) I rapporti di dipendenza formale, il numero di livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori; 2) I raggruppamenti di individui in unità organizzative e di unità organizzative nella totalità dell’organizzazione; 3) I sistemi che assicurano comunicazione, coordinamento e integrazione tra le unità organizzative; Tali elementi si riferiscono sia ad aspetti verticali (il cosiddetto framework strutturale) che orizzontali (gli schemi delle interazioni tra i dipendenti); ne consegue che l’unico modo efficace di rappresentare la struttura alla base di tutte le attività svolte è il disegno del relativo organigramma: esso mostra le varie parti di un’organizzazione, il modo in cui sono collegate e come ogni posizione e unità si colloca nell’insieme. Nonostante una struttura verticale abbia caratterizzato il mondo del business per la maggior parte del XX secolo, nel corso degli anni le organizzazioni hanno sviluppato anche strutture organizzative tendenti ad incrementare il coordinamento e la comunicazione orizzontali, al fine di incoraggiare l’adattamento ai cambiamenti esterni. Inoltre, sebbene l’organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un efficiente flusso di informazioni in entrambe le direzioni, esiste comunque una tensione intrinseca tra meccanismi verticali (progettati principalmente per il controllo) e orizzontali (volti al coordinamento e alla collaborazione, cose che implicano, solitamente, una riduzione del controllo); compito dei manager è oggi trovare il giusto bilanciamento tra tali meccanismi.
Nota: al crescere dell’efficacia dei meccanismi orizzontali adottati è infatti possibile delineare un continuum di strutture organizzative mostrante come il prevalere di questi porti via via a una decremento del controllo verticale praticato e praticabile.

I collegamenti verticali vengono utilizzati per coordinare le attività tra il vertice e la base di un’organizzazione e sono progettati principalmente ai fini del controllo; meccanismi strutturali per ottenere collegamenti verticali sono: — Riporto gerarchico (o gerarchia, o “catena del comando”): i problemi che i dipendenti non sanno risolvere vengono riportati verso l’alto al successivo livello gerarchico; — Regole e piani: nella misura in cui problemi e decisioni sono ripetitivi o prevedibili è possibile stabilire una regola o una procedura che faccia sì che i dipendenti sappiano come reagire senza bisogno di comunicare direttamente con i propri dirigenti (il piano più diffusamente utilizzato è il budget); — Sistemi informativi verticali: raccolgono automaticamente le informazioni di volta in volta giudicate di interesse dal management e ne permettono il procedere verso l’alto o verso il basso in maniera più efficiente. La comunicazione orizzontale consente, invece, di superare le barriere tra le unità organizzative e fornisce opportunità di coordinamento tra i dipendenti; i collegamenti orizzontali sono costituiti dai meccanismi di comunicazione e coordinamento tra le unità organizzative; tra di essi, in ordine crescente di costo in termini di tempo e di risorse umane, ma anche di efficacia: — Sistemi informativi: permettono il continuo scambio di informazioni relative a problemi, opportunità, attività o decisioni; — Contatto diretto: tramite la creazione di un ruolo di collegamento una persona viene collocata in un’unità organizzativa con la responsabilità di comunicare e raggiungere coordinamento con un’altra unità; mediante il metodo two in the box, invece, il coordinamento tra due unità è realizzato affiancando, come co-manager, uno specialista di ognuna;
Esempio: uno scienziato e uno specialista di finanza possono essere affiancati per coordinare le unità di Ricerca e svluppo e Marketing.

— Task force: consentono il coordinamento tra più di due unità mediante la creazione di comitati temporanei composti da —
rappresentanti di ogni unità interessata dal problema esaminato (efficaci per aspetti temporanei, le task force vengono tipicamente sciolte dopo lo svolgimento del loro compito); Integratori full-time: prevedono la creazione di una figura o di un’unità organizzativa adibita esclusivamente al coordinamento di altre unità; differentemente dal ruolo di collegamento, tale figura non riporta a nessuna delle unità coordinate, ma si colloca al di fuori di esse (inoltre, le linee orizzontali che ne descrivono l’attività nell’organigramma indicano l’assenza negli integratori full-time di un’autorità formale sulle unità coordinate: avendo tuttavia molte responsabilità, essi devono sopperire a tale mancanza con eccellenti capacità relazionali, di persuasione e competenza.
Nota: gli integratori full-time sono a volte indicati anche col nome di process owner.

— Team: sono il più forte meccanismo di collegamento orizzontale e consistono, in pratica, in task force permanenti, spesso
utilizzate congiuntamente ad un integratore full-time (team di progetto speciali possono essere utilizzati, ad esempio, quando le organizzazioni presentano un progetto su larga scala, un’innovazione di grande portata o una nuova linea di prodotto). La struttura è funzione dell’ambiente, della strategie e degli obiettivi, della cultura, della tecnologia e delle dimensioni delle organizzazioni; essa, tipicamente, rispecchia la particolare strategia scelta e un cambiamento in quest’ultima porta sovente a cambiamenti nella struttura. Gli alti dirigenti valutano periodicamente l’adeguatezza della struttura per determinare se sia appropriata alle mutevoli esigenze organizzative; quando essa non si rivela tale tendono infatti a comparire uno o più dei seguenti sintomi di declino organizzativo: Le decisioni sono ritardate e/o poco accurate: la gerarchia incanala in tal caso troppe decisioni verso i decisori di livello più elevato, peraltro spesso nemmeno i più adatti ad assumerle; L’organizzazione non reagisce in maniera innovativa all’ambiente che cambia, ad esempio quando i bisogni dei clienti rilevati dalle unità di marketing non trovano raffronto negli sviluppi tecnologici perseguiti dalla ricerca; Si riscontra un tasso troppo alto di conflittualità, in quanto gli obiettivi conflittuali delle diverse unità faticano a confluire e a combinarsi in un unico insieme di obiettivi vantaggiosi per l’intera organizzazione.

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Progettazione organizzativa La progettazione generale della struttura organizzativa evidenzia tre cose: 1) Attività di lavoro necessarie e corrispondenti unità organizzative, create al fine di svolgere compiti considerati strategicamente importanti per l’azienda: definire una specifica unità organizzativa è un modo per identificare e svolgere i compiti ritenuti preziosi dall’organizzazione ai fini del raggiungimento dei propri obiettivi. Relazioni di reporting o “catena del comando”: collegano ogni persona nell’organizzazione e mostrano “chi riporta a chi”: l’identificazione delle unità organizzative e delle relazioni di reporting definisce il modo in cui i dipendenti devono essere collocati nelle unità stesse; Raggruppamento delle unità organizzative: influisce sui dipendenti portandoli a condividere (o meno) supervisori, risorse, responsabilità per i risultati ottenuti e promuove, conseguentemente, l’identificazione e la collaborazione tra di essi: Raggruppamento funzionale: mette insieme dipendenti che svologno funzioni o processi simili o che concentrano conoscenze e capacità analoghe (utile specie in presenza di pochi prodotti). Pros: approfondimento e consolidamento di conoscenze ed esperienze, efficienza, controllo, economie di scala all’interno delle varie funzioni (condivisione di strutture per lo svolgimento di mansioni simili); Cons: lenta risposta ai cambiamenti ambientali, limitata visione nei dipendenti degli obiettivi generali, possibile sovraccarico decisionale ai livelli più alti. Raggruppamento funzionale con collegamenti orizzontali: affiancamento di meccanismi di coordinamento orizzontale (ruoli di collegamento task force integratori team) alla tradizionale struttura funzionale. Raggruppamento divisionale (struttura per prodotto o strategic business unit): le persone vengono organizzate in base a ciò che l’organizzazione produce (prodotti, servizi, programmi, centri di profitto, …), quindi in base agli output di quest’ultima (utile per grandi organizzazioni con molti prodotti).
Nota: una struttura divisionale può essere ottenuta riprogettando una struttura funzionale per gestire gruppi di prodotto separati, massimizzando così il coordinamento tra unità funzionali nell’ambito di uno stesso gruppo (es: ricerca e sviluppo, marketing, produzione, ecc… per ogni gruppo di prodotti).

2)

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Pros: coordinamento tra le unità di uno stesso gruppo, flessibilità, decentralizzazione del processo decisionale a livelli più bassi nella gerarchia, forte visibilità dei singoli prodotti. Cons: eliminazione delle economie di scala (necessità di strutture duplicate), minore approfondimento e specializzazione tecnica, scarso coordinamento e integrazione tra diverse linee di prodotti (spesso da risolvere tramite task force ed altri meccanismi di coordinamento orizzontale). Raggruppamento per aree geografiche: basata sulle caratteristiche degli utenti/clienti dell’organizzazione (le multinazionali, ad esempio, creano unità autonome per le diverse parti del mondo: v. McDonald’s, Apple, …); Pros: come un raggruppamento divisionale; Cons: come un raggruppamento divisionale con l’aggiunta del pericolo di identificazione dei dipendenti con gli obiettivi regionali piuttosto che con quelli generali dell’organizzazione. Struttura a matrice (raggruppamento multifocalizzato): l’organizzazione adotta simultaneamente due alternative di raggruppamento strutturale (utile quando né la struttura funzionale né la divisionale risultano efficaci, tipicamente in organizzazioni di piccole/medie dimensioni con molteplici prodotti); i manager dei prodotti e quelli delle aree funzionali hanno la stessa autorità e i dipendenti riportano a entrambi.
Condizioni: la matrice rappresenta la struttura corretta quando vengono rispettate le seguenti condizioni: 1) esiste una pressione a condividere in modo flessibile delle risorse scarse tra più linee di prodotto; 2) esiste una pressione ambientale verso più output critici (es: conoscenza approfondita e innovazione); 3) l’ambiente di riferimento è complesso e incerto (frequenti cambiamenti richiedono coordinamento).

Pros: coordinamento, condivisione, flessibilità, opportunità per sviluppare competenze molteplici; Cons: la duplice autorità può confondere e/o frustrare, assorbe molto tempo (riunioni, conflitti), implica capacità interpersonali tra i partecipanti. Molte aziende, tuttavia, trovano difficile mantenere una matrice bilanciata tra le due autorità e sviluppano con migliori risultati delle varianti in cui l’una prevale sull’altra (matrici funzionali e matrici per prodotto). Struttura orizzontale: i dipendenti vengono organizzati intorno ai processi di lavoro fondamentali, ai lavori contigui e ai flussi di informazioni e materiali che creano direttamente valore per i clienti; i process owner hanno la responsabilità per ogni processo chiave nella sua interezza, i membri dei team vengono formati in maniera trasversale a svolgere, volendo, l’uno anche il lavoro dell’altro. Pros: promuove una cultura di apertura, fiducia, collaborazione e miglioramento continuo; Cons: richiede cambi di mentalità e che i manager individuino correttamente i processi chiave. Struttura ibrida: molte strutture nel mondo reale non esistono nelle forme pure appena descritte, ma combinano caratteristiche proprie di vari approcci, adattandole alle specifiche necessità strategiche.
Esempio 1: una struttura ibrida spesso adottata è quella che unisce le caratteristiche del raggruppamento funzionale a qelle del divisionale (decentralizzando, ad esempio, funzioni importanti per ogni prodotto o mercato e realizzando, allo stesso tempo, economie di scala, accentramento e specializzazione per altre funzioni relativamente stabili). Esempio 2: un secondo approccio ibrido sempre più diffuso combina le caratteristiche funzionali a quelle orizzontali, disponendo e collegando orizzontalmente più gruppi funzionali distinti.

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Parte Terza: Elementi di progettazione dei sistemi aperti Capitolo 4 – L’ambiente esterno
L’ambiente esterno è la principale fonte di minacce per le aziende di oggi e impone spesso dei vincoli significativi alle scelte che i manager effettuano; le organizzazioni, a loro volta, reagiscono attraverso la progettazione strutturale, i sistemi di pianificazione e i tentativi di modificare e/o controllare gli elementi ambientali. Ambiente organizzativo ed aree di influenza Nel tentativo di sviluppare un modello per valutare l’ambiente e il modo in cui le organizzazioni interagiscono con esso occorre dapprima identificare l’area di influenza dell’organizzazione e i settori dell’ambiente esterno che incidono su di essa. In senso lato, l’ambiente comprende tutto ciò che sta all’esterno di un’organizzazione; l’analisi seguente, tuttavia, considera soltanto quegli aspetti nei confronti dei quali l’organizzazione è sensibile, definiti esserne l’ambiente organizzativo. Per un’organizzazione, l’area di influenza è costituita dal campo d’azione scelto nell’ambiente: essa è, cioè, il territorio che l’organizzazione stessa si ritaglia in termini di prodotti, servizi, mercati, ecc… L’ambiente è, inoltre, suddivisibile in dieci settori, contenenti ciascuno elementi simili (e a loro volta ripartibili tra ambiente di riferimento e ambiente generale): — Ambiente di riferimento (task environment): copre i settori con i quali l’organizzazione interagisce in modo diretto e che hanno un impatto immediato su di essa: Settore di appartenenza: concorrenti, dimensione del settore stesso. Settore delle materie prime: fornitori, produttori, beni immobili, servizi.
Esempio: produzione di lattine ed effetti del riciclaggio dell’alluminio nei confronti dei produttori di acciaio.

Settore delle risorse umane: mercato del lavoro, agenzie di collocamento, formazione, sindacalizzazione.
Esempio: attuale necessità di giovani con buona istruzione e buona preparazione informatica.

Settore delle risorse finanziarie: mercati azionari, banche, risparmi e prestiti, investitori privati. Settore del mercato: consumatori, clienti, potenziali utilizzatori di prodotti e servizi.
Esempio: influenza della richiesta di giochi didattici ed elettronici nei confronti dei produttori di giochi tradizionali.

Settore internazionale: competizione e acquisizione da parte di aziende straniere, ingresso in mercati esteri, dogane, regolamentazioni, tassi di cambio.
Esempio: costruzione di stabilimenti di concorrenti straniere sul proprio territorio nazionale.

Va sottolineato che tutti i settori descritti possono essere influenzati da eventi internazionali e che oggi, grazie ai progressi della tecnologia e delle comunicazioni, operare su scala mondiale risulta relativamente facile per aziende di qualsiasi dimensione.
- L’ UE e l’ ASEAN (Association of SouthEast Asian Nations) possono oggi dar vita a grandi e potenti aziende per competere con efficacia nei confronti delle rivali statunitensi; - Molti analisti ritengono che, nel ventunesimo secolo, la maggior parte dell’attività economica mondiale avrà luogo in Asia e nel bacino del Pacifico, nonostante i recenti problemi di tali zone; - Nazioni recentemente industrializzate come Corea, Taiwan e la Spagna producono grandi volumi di commodities di alta qualità e a basso prezzo e, in altri settori, anche nazioni meno sviluppate riescono a sfidare nazioni ben più consolidate (es: India e software, nazioni asiatiche ed elettronica di consumo); - L’Europa dell’Est, la Russia e la Cina si stanno tutte spostando verso economie di mercato ed influiranno a loro volta sui mercati, sulle materie prime e sulla competizione a livello mondiale in genere; - Centinaia di partnership vengono realizzate tra aziende di ogni parte del mondo per facilitare lo scambio di capacità tecnologiche e produttive, comportando per altro una proliferazione di nuove regolamentazioni nazionali e sopranazionali.

— Ambiente generale: comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attività quotidiane di un’azienda, ma possono
influenzarle indirettamente: Settore socio-culturale: età, fattori demografici, valori, convincimenti, educazione, religione, etica del lavoro, movimenti dei consumatori, ecologisti. Settore delle condizioni economiche: recessione, tasso di disoccupazione, tasso di inflazione, tasso di investimento, parametri economici, crescita. Settore governativo: città, stato, leggi e regolamenti, tasse, servizi, sistema giudiziario, meccanismi politici. Settore tecnologico: tecniche di produzione, conoscenze scientifiche, information technology, e-commerce.
Esempio: il .cambiamento più dirompente di tale settore è certamente costituito dalla rapida espansione di Internet come luogo per il business.

Le linee evolutive e gli eventi che si sviluppano tra i settori ambientali possono essere ricondotte a due modalità principali secondo le quali l’ambiente influenza le organizzazioni: — Il fabbisogno di ottenere informazioni sull’ambiente: le organizzazioni, per essere efficaci, devono affrontare e gestire l’incertezza, ossia la mancanza di sufficienti informazioni riguardo ai fattori ambientali e la conseguente difficoltà nel prevedere i cambiamenti esterni ed operare corrette valutazioni delle alternative. — Il fabbisogno di ottenere risorse dall’ambiente. l’ambiente costituisce la fonte di risorse scarse e preziose che sono essenziali per la sopravvivenza dell’organizzazione.

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Incertezza ambientale Le caratteristiche della sfera ambientale che influiscono sull’incertezza possono essere identificate nelle dimensioni: — Dimensione semplicità-complessità: riguarda la complessità ambientale e riflette l’eterogeneità degli elementi esterni rilevanti per l’organizzazione; in un ambiente complesso molti elementi esterni differenti interagiscono con l’organizzazione e la influenzano; in un ambiente semplice, invece, gli elementi esterni rilevanti sono tre o quattro;
Esempio: le università trattano con tecnologie, cambiamenti culturali e valoriali, agenzie governative che si occupano di regolamentazioni e sussidi, associazioni professionali, ecc…; una ferramenta a gestione familiare principalmente solo con concorrenti, fornitori e clienti.

— Dimensione stabilità-instabilità: si riferisce alla dinamicità di cambiamento degli elementi dell’ambiente; una sfera ambientale è
stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o anni; l’instabilità può verificarsi, per contro, anche a fronte di azioni aggressive dei concorrenti e di altri mutamenti improvvisi di alcuni elementi ambientali.
Esempio: i servizi pubblici operano in un ambiente tradizionalmente considerato stabile; le aziende produttrici di giocattoli, al contrario, sono caratterizzate da un ambiente instabile; la maggior parte delle aziende di e-commerce si focalizza su una specifica nicchia competitiva e opera quindi in ambienti semplici, ma instabili.

1. Data la necessità di avere una giusta corrispondenza tra struttura interna ed ambiente esterno… le organizzazioni che operano in condizioni di incertezza hanno generalmente una struttura più orizzontale, che incoraggia la comunicazione e la collaborazione interfunzionale allo scopo di aiutare l’azienda ad adattarsi ai cambiamenti; con l’aumentare della complessità aumenta anche il numero di posizioni e unità organizzative nell’ambito dell’organizzazione, che a sua volta determina un aumento della complessità interna: ogni settore dell’ambiente esterno richiede un dipendente o un’unità che si occupi di esso; l’approccio tradizionale nell’affrontare l’incertezza ambientale è stato, inoltre, quello di istituire unità organizzative che facessero da cuscinetto e si occupassero di assorbirla (scambiando materiali, risorse e denaro con l’ambiente), lasciando così al nucleo operativo la sola attività produttiva principale; un più recente approccio consiste, invece, nell’eliminare tali unità ed esporre direttamente il nucleo, ritenendo che essere ben connessi a clienti e fornitori sia più importante dell’efficienza interna; i ruoli di confine collegano e coordinano un’organizzazione con gli elementi chiave dell’ambiente esterno, acquisendo dati sui cambiamenti che avvengono in esso e mandando ad esso informazioni per presentare l’organizzazione in una luce positiva (una delle aree di confine in più rapido sviluppo è, attualmente, la competive intelligence, col ruolo di raccogliere in modo sistematico informazioni sui concorrenti); 2. Un’altra risposta all’incertezza ambientale è costituita da… la differenziazione organizzativa, ossia la diversità negli orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di differenti unità funzionali e la diversità della struttura formale tra tali unità (in ambienti complessi e instabili le unità tendono a specializzarsi e ad assumere attitudini e valori caratteristici che le distinguono) e la conseguente difficoltà di realizzare il collegamento tra di esse; l’integrazione consiste, invece, nella qualità del coordinamento tra le unità (i ruoli formali di integrazione sono spesso necessari per tale coordinamento e coinvolgono personale di collegamento, project manager, brand manager o altri coordinatori, fino ad arrivare persino al 22% dell’intero personale di management ! ).
Nelle organizzazioni che hanno avuto successo in ambienti incerti sono stati riscontrati alti livelli sia di differenziazione sia di integrazione, mentre in quelle con buoni risultati in ambienti meno incerti sono stati riscontrati livelli di differenziazione e di integrazione inferiori.

3. Una terza risposta all’incertezza ambientale è rappresentata dal livello di controllo e formalità imposto ai dipendenti: in ambienti stabili è diffuso un tipo di sistema organizzativo meccanico: compiti specializzati e rigidamente definiti, regole e procedure, gerarchia e controllo, centralizzazione e comunicazione verticale; in ambienti in rapido mutamento, invece, si utilizzano sovente strutture organizzative organiche: flessibilità, libertà e adattatività, regolamenti informali o assenti, processo decisionale decentrato, comunicazione orizzontale; 4. L’ultima risposta organizzativa all’incertezza, infine, è ricercabile nella: pianificazione (e ripianificazione, per aggiornare le previsioni al passare del tempo), per attenuare gli impatti negativi dei cambiamenti esterni (spesso mediante un’unità separata per il planning, poco utile, tuttavia, in condizioni di incertezza straordinariamente alti e non sostitutiva, comunque, di attività quali l’esplorazione dei confini). Le dimensioni precedentemente analizzate possono essere utilizzate come differenti coordinate di uno schema unitario, nel quale: — A un ambiente semplice e stabile corrisponde una bassa incertezza: gli elementi esterni rilevanti sono in basso numero e/o simili tra loro e cambiano lentamente nel tempo.
Struttura meccanica | Poche unità organizzative | Nessun ruolo di integrazione | Orientamento alle attività correnti.

— A un ambiente complesso e stabile corrisponde una bassa/moderata incertezza: gli elementi esterni rilevanti sono numerosi e/o
dissimili tra loro, ma cambiano lentamente nel tempo.
Struttura meccanica | Molte unità organizzative e alcune di confine | Molti ruoli di integrazione | Qualche attività di pianificazione.

— A un ambiente semplice e instabile corrisponde una moderata/alta incertezza: gli elementi esterni rilevanti sono in basso
numero e/o simili tra loro, ma cambiano frequentemente nel tempo e in maniera imprevedibile.
Struttura organica | Poche unità organizzative, molte di confine | Pochi ruoli di integrazione | Orientamento alla pianificazione.

— A un ambiente complesso e instabile corrisponde una alta incertezza: gli elementi esterni rilevanti sono in numerosi e/o
dissimili tra loro e cambiano frequentemente nel tempo e in maniera imprevedibile.
Struttura organica | Molte unità differenziate e molte di confine | Molti ruoli di integrazione | Pianificazione e previsione.

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Dipendenza dalle risorse Le attività di ricerca in quest’area vanno sotto il nome di “prospettiva della dipendenza dalle risorse”; le organizzazioni, infatti, dipendono dall’ambiente, ma cercano di ottenere il controllo sulle risorse per minimizzare tale dipendenza.
Un’organizzazione è vulnerabile se altre organizzazioni controllano risorse per essa vitali; essa tenta pertanto di rendersene il più indipendente possibile.

Quando i costi e i rischi sono alti, tuttavia, le aziende si impegnano anche in forme di collaborazione con altre organizzazioni; i collegamenti organizzativi richiedono però coordinamento e riducono di conseguenza la libertà di ciascuna organizzazione di prendere decisioni che prescindano dalle esigenze delle altre: le relazioni interorganizzative rappresentano perciò un tradeoff tra risorse ed autonomia.
La dipendenza da risorse condivise attribuisce, inoltre, potere ad altre organizzazioni; ad esempio, ora che i giornali vivono tempi finanziariamente sempre più difficili, sarà meno probabile che essi prendano posizioni critiche nei confronti degli sponsor.

Le organizzazioni tentano allora di mantenere un equilibrio tra relazioni interorganizzative e propria autonomia attraverso tentativi di modificare, manipolare o controllare altre organizzazioni; per fare questo esse possono adottare strategie di due tipi:

— Stabilimento di collegamenti interorganizzativi:
Proprietà: le grandi aziende utilizzano gli assetti proprietari per stabilire collegamenti quando acquisiscono una parte di un’altra azienda o una partecipazione di controllo nella stessa; questo fornisce l’accesso a tecnologie, prodotti o altre risorse prima non possedute.
Un’acquisizione comporta l’acquisto di un’organizzazione da parte di un’altra in maniera tale da assumerne il controllo. Una fusione consiste nell’unificazione di due o più organizzazioni in una singola entità.

Alleanze strategiche formali: la riduzione dell’incertezza è ridotta, in tal caso, per mezzo di relazioni legalmente riconosciute e vincolanti con altre aziende.
I contratti prendono la forma di: .accordi di licenza (sanciscono il diritto ad utilizzare una certa attività o tecnologia per un tempo determinato); .accordi di fornitura (stabiliscono la vendita dei prodotti o servizi di un’azienda ad un’altra). Le joint ventures consistono nella creazione di una nuova organizzazione formalmente indipendente da quelle che l’hanno generata, sebbene queste ultime avranno su di essa un certo controllo.

Cooptazione e consigli di amministrazione concatenati: tale tecnica consiste nel rendere partecipi delle necessità dell’azienda persone influenti, influenzando psicologicamente le loro decisioni a prenderne in considerazione gli interessi.
La cooptazione avvienne quando i leader di importanti settori dell’ambiente vengono a far parte di un’organizzazione. Un consiglio di amministrazione concatenato (interlocking directorate) si realizza quando un membro del CdA di un’azienda siede anche nel CdA di un’altra, fungendo così da legame di comunicazione tra di esse e potendo influire sulle politiche e le decisioni adottate: .quando un individuo fa da collegamento tra due aziende si parla di concatenazione diretta; .una concatenazioine indiretta si verifica, invece, quando un membro del CdA di un’azienda e uno del CdA di un’altra siedono entrambi anche nel CdA di una terza.

Recruitment dei dirigenti: il trasferimento o lo scambio dei dirigenti offre un ulteriore metodo per stabilire collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne.
L’industria aerospaziale statunitense assume generali e dirigenti della Difesa in pensione per sfruttarne i contatti e ottenere informazioni sulle specifiche, i prezzi, la tempistica con cui verranno richiesti nuovi armamenti.

Pubblicità e pubbliche relazioni: è questo un metodo di stabilire relazioni importante soprattutto in settori altamente competitivi di beni di consumo e in settori caratterizzati da una domanda variabile.
La pubblicità comporta la spesa di grandi somme di denaro da parte delle organizzazioni per influenzare i gusti dei consumatori. Le pubbliche relazioni comportano, invece, iniziative spesso gratuite e dirette all’opinione pubblica.

— Controllo della sfera ambientale:
Cambiamento dell’ambiente di riferimento: la presenza in tutti i settori non è obbligatoria.
Un’organizzazione può cercare nuove relazioni e abbondanare le vecche tramite acquisizioni e/o disinvestimenti.

Attività politica e regolamentazioni, ovvero tecniche per influenzare la legislazione e le regolamentazioni statali.
Negli USA le organizzazioni pagano i lobbisti per esprimere le loro opinioni ai membri delle assemblee federali e statale.

Associazioni di settore: molta parte dell’attività di condizionamento dell’ambiente esterno può, più economicamente, essere svolta congiuntamente da organizzazioni che hanno interessi comuni; queste organizzazioni, mettendo in comune risorse, possono finanziarie attività di lobbying nei confronti dei legislatori, fare pressioni per nuove regolamentazioni, creare campagne di pubbliche relazioni, ecc…. Attività illecite: è questo il metodo ultimo che le aziende talvolta utilizzano per controllare il proprio ambiente di riferimento, specialmente a causa del verificarsi di particolari condizioni quali un basso livello di profitti, pressioni provenienti da senior manager o scarsità di risorse nell’ambiente.

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Capitolo 5 – Relazioni interorganizzative
Dopo l’instaurazione di relazioni orizzontali all’interno e l’analisi dell’incertezza ambientale esterna, il successivo stadio dell’evoluzione organizzativa porta allo sviluppo di relazioni orizzontali tra le organizzazioni. Le relazioni interorganizzative sono costituite da flussi, transazioni e collegamenti relativamente durevoli tra due o più organizzazioni; tradizionalmente viste come un male necessario per l’ottenimento di ciò di cui ogni organizzazione necessita (in base a una visione del mondo come un insieme di business differenti in lotta per la propria autonomia e supremazia), tali relazioni vengono ora sempre più intese (secondo un ottica proposta da James Moore) come l’ecosistema in cui il business può prosperare. Nel mondo attuale, infatti, le aziende necessitano di evolvere insieme ad altre aziende all’interno dell’ecosistema, in modo che ognuna diventi più forte; in questo modo, conflitto e cooperazione spesso convivono. I manager devono pertanto ora imparare a muoversi al di là delle loro tradizionali responsabilità relative alla strategia e alla struttura aziendale, ma porre attenzione ai processi orizzontali e all’opportunità di nuovi e promettenti rapporti esterni.
I manager si sforzano di irrobustire il più vasto sistema che si sviluppa intorno a loro e ricercano modi per comprendere questo scenario; le aziende del network di relazioni condividono informazioni, si consigliano le une con le altre e si scambiano persino i clienti; nonostante i membri del network competano ancora tra loro in alcune aree, la cooperazione spesso incrementa il fatturato, riduce i costi e migliora la qualità per tutti.

Modello interorganizzativo La ricerca interorganizzativa ha portato alla formulazione di diversi approcci per lo studio del modello interorganizzativo; a tale scopo, le relazioni intercorrenti tra le aziende possono essere classificate sia in base alla somiglianza o meno delle organizzazioni, sia in base alla competitività o cooperatività delle relazioni. 1) Approccio della dipendenza dalle risorse (competizione tra aziende di tipo differente per il controllo delle risorse): se minacciata da una dipendenza elevata, un’organizzazione agirà per imporre il proprio controllo sulle risorse esterne di cui necessità al fine di minimizzare tale dipendenza.
Secondo tale approccio, le organizzazioni rivolgono sforzi significativi al controllo dell’ambiente per assicurarsi un’ampia disponibilità di risorse e mantenere la propria indipendenza; in particolare, le organizzazioni più potenti sfrutteranno la dipendenza che aziende di piccole dimensioni hanno verso di loro per imporre ad esse le proprie necessità.

Il grado di dipendenza dipende dall’importanza che la risorsa riveste per l’azienda e dal livello di potere monopolistico esercitabile da coloro che la controllano; le strategie sviluppate per ridurre o sfruttare tali dipendenze sono: Strategie per le risorse: prevedono di modificare le relazioni di dipendenza tramite l’acquisizione delle imprese fornitrici, la stipulazione di contratti a lungo termine o la formazione di CdA incrociati o di joint ventures che vincolino la disponibilità delle risorse stesse; Strategie di potere: riguardano, per contro, il potere che le aziende di grandi dimensioni possono esercitare nei confronti dei piccoli fornitori, per i quali possono a volte rappresentare anche il 50% del fatturato; spesso i fornitori non hanno altra scelta che adattarsi alle richieste (riduzione dei costi, aumento dell’efficienza, servizi aggiuntivi), pena l’esclusione dal business. 2) Approccio del network collaborativo (collaborazione tra organizzazioni di tipo differente per il controllo delle risorse): e con relazioni cooperative tra loro): all’interno di tali network le organizzazioni sono disposte a rendersi dipendenti da altre organizzazioni al fine di aumentare il valore e la produttività di ognuna.
Il successo della collaborazione è stato evidenziato dapprima nelle organizzazioni non profit e nell’ambito di raggruppamenti industriali internazionali (quali i keiretsu giapponesi), ma molti dirigenti stanno attualmente muovendosi da un orientamento all’autonomia verso un orientamento alla collaborazione.

Le aziende si uniscono per diventare più competitive (es: Kodak + Sun Chemical vs. Agfa), condividere risorse scarse e, soprattutto, ripartire i rischi al momento dell’ingresso in nuovi mercati: la cooperazione è un prerequisito per l’innovazione e la capacità di soluzione dei problemi e può anche avvenire tra aziende di dimensioni sostanzialmente differenti.
- La tendenza più marcata nella Ricerca e Sviluppo di tecnologie complesse, specie in contesti di riduzione dei budget aziendali, è oggigiorno, inevitabilmente, quella della collaborazione; - Piccole aziende spesso si uniscono per competere contro aziende molto più grandi; - In Giappone, i keiretsu sono vere e proprie “famiglie” di aziende che detengono partecipazioni azionarie le une nelle altre, hanno CdA incrociati e costituiscono joint ventures: nessuna domina sulle altre, la competizione è serrata e vi è prontezza ad aiutarsi reciprocamente qualora si renda necessario (v. incendio alla fabbrica Toyota delle valvole dei freni); - Sotto la spinta dei concorrenti oltre confine, anche le aziende nord-americane (tradizionalmente indipendenti tra loro) stanno ora spostandosi verso un paradigma improntato alla partnership.

La capacità di un network collaborativo di ridurre i costi e creare valore per tutte le parti si basa comunque sulla fiducia e sulla convinzione in un deciso impegno anziché nel sospetto e nella competizione: le aziende devono lavorare per raggiungere profitti equi per tutti anziché ciascuna per il proprio beneficio; essenziale è la condivisione di informazioni, il feedback e le discussioni faccia a faccia per risolvere i problemi: questo tipo di lavoro di squadra implica, in pratica, che le aziende partner vengano trattate quasi come se fossero unità della propria azienda.
- E’ questo, ad esempio, il caso del coinvolgimento di un’azienda nei processi di produzione dei propri fornitori: adottando un approccio volto all’equità e alla creazione di valore per entrambi, esperti e manager visitano gli stabilimenti delle aziende partner (v. Empire Equipment Company) e individuano possibili vie per ridurre i costi.

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3) Approccio della ecologia delle popolazioni (competizione tra organizzazioni di tipo simile): l’assunto è che le singole organizzazioni soffrono di inerzia strutturale e trovano una naturale difficoltà ad adattarsi ai cambiamenti ambientali (causa investimenti in impianti e personale specializzato, cultura aziendale, opinioni radicate nel management); nuove organizzazioni possono invece meglio introdurre nuovi modelli organizzativi e soddisfare così i nuovi bisogni della società, dapprima occupando le nicchie lasciate scoperte dalle organizzazioni consolidate, quindi sottraendo via via sempre più mercato alle aziende consolidate. — una popolazione è, in questo approccio, un insieme di organizzazioni impegnate in attività simili e con caratteristiche analoghe per quanto riguarda l’utilizzo delle risorse e i risultati, quindi in competizione per le risorse stesse e i clienti. — un modello organizzativo consiste, invece, nell’insieme di tecnologia, struttura, prodotti, obiettivi e personale specifici di un’organizzazione; accettato o respinto dall’ambiente, decreta il successo o il declino dell’organizzazione stessa; — una nicchia è, infine, un ambito d’azione caratterizzato da risorse e proprie necessità ambientali caratteristiche (solitamente di piccole dimensioni nelle prima fasi di vita dell’azienda il cui management la individua, di dimensioni via via crescenti qualora l’azienda stessa abbia successo); Il modello, sviluppato basandosi sulle teorie biologiche della selezione naturale, mostra come la società intera tragga beneficio dalla varietà di forme organizzative che ne deriva; il processo di cambiamento all’interno della popolazione si basa su tre principi fondamentali, coincidenti con altrettanti stadi in successione tra loro: Mutazione: emerge un nuovo modello organizzativo, concepito specificatamente per far fronte a determinate necessità (o, con effetti simili, si applicano nuove teniche manageriali a produzioni tradizionali); Selezione: alcuni mutamenti, più adatti di altri all’ambiente esterno, troveranno una propria nicchia e sopravviveranno; gli altri soccomberanno.
- In mancanza di sufficiente domanda per i prodotti di un’azienda o di sufficienti risorse disponibili per essa si parla, nei suoi confronti, di selezione esterna da parte dell’ambiente; altrimenti di selezione interna.

Consolidamento: vengono preservati e istituzionalizzati i modelli organizzativi selezionati. Nella prospettiva dell’ecologia delle popolazione, l’ambiente costituisce il determinante fondamentale del successo o del fallimento organizzativo: l’organizzazione deve rispondere a una qualche necessità dell’ambiente, altrimenti verrà esclusa. Un altro principio alla base del modello dell’ecologia delle popolazioni è la lotta per la sopravvivenza, o competizione; i modelli organizzativi si differenziano, in quest’ottica in: Generalisti: nicchia o sfera di influenza ampia; più lentezza nel reagire ai cambiamenti, ma ampia disponibilità di risorse interne da riallocare per farlo (la stessa ampiezza del campo d’azione costituisce, inoltre, una naturale protezione per tali modelli: l’aumento di domanda per alcuni prodotti bilancia spesso la diminuzione per altri); Specialisti: mercato più ristretto o gamma più limitata di beni o servizi; maggiore competitività e flessibilità delle aziende generaliste (in genere più protette, tuttavia, come si è detto). 4) Approccio dell’istituzionalismo (per organizzazioni di tipo simile e con relazioni cooperative tra loro): le organizzazioni presentano due dimensioni fondamentali: quella tecnica (la tecnologia impiegata nelle attività quotidiane) e quella istituzionale (la parte visibile al pubblico esterno); la necessità di legittimare se stesse nell’ambiente è spesso talmente forte da giustificare persino peggioramenti dell’efficienza pur di essere perseguita.
Il bisogno di legittimità (presente tanto quanto quello di fornire prodotti) si traduce spesso nell’adozione di strutture e attività che sono percepite dagli stakeholder come valide, appropriate e aggiornate (finendo spesso per copiare le tecniche le une delle altre e per apparire molto simili); per tale motivo, le organizzazioni riflettono non solo la domanda di attività produttive, ma anche le aspettative e i valori dell’ambiente.

— L’ambiente istituzionale è composto dalle norme e dai valori propri dei diversi stakeholder; per compiacere questi, le
organizzazioni adottano spesso strutture e processi che finiscono per assumere natura di regole al loro interno;

— La legittimità è definita come la situazione in cui le azioni di un’organizzazione sono viste come desiderabili,
opportune e appropriate nel contesto del sistema ambientale di norme, valori e credenze in cui essa opera. Quando viene creato un nuovo campo d’azione (come nel caso dell’e-commerce), la diversità rappresenta la normalità e nuove organizzazioni si impadroniscono delle nicchie emergenti; una volta che il settore si è consolidato, tuttavia, si afferma uno spostamento verso l’omogeneità, o isomorfismo istituzionale, tra le strutture e gli approcci delle organizzazioni di una stessa popolazione; i tre meccanismi fondamentali alla base di tale processo sono: Forze mimetiche (correlate all’incertezza): pressione a conformarsi o a copiare le soluzioni e le innovazioni generalmente considerate efficaci; in quest’ambito, il termine benchmarking indica l’identificazione di chi, in un settore, risulta essere il migliore per un certo aspetto e la conseguente diffusione della sua tecnica.
- I processi mimetici spiegano anche il fenomeno delle mode nel mondo del business: una volta che un’idea prende piede, molte organizzzioni la adottano di slancio senza un chiaro riscontro in termini di efficienza o efficacia: l’unico beneficio certo è dato dal fatto che la percezione del livello di incertezza da parte del management risulterà minore o che l’immagine dell’azienda verrà migliorata.

Forze coercitive (derivanti dalla politica e da altre organizzazioni dell’ambiente): alcune di queste pressioni possono avere forza di legge (risoluzioni contro l’inquinamento, per la salute o la sicurezza), altre possono derivare dalla necessità di “essere” (o anche solo “apparire”) più efficaci di fronte ad organizzzioni esterne dalle quali ottenere legittimazione o contratti (similmente alle influenze da esse esercitate tramite strategie di potere). Forze normative (formazione e professionalità comuni al management): gli standard professionali e le tecniche generalmente considerate aggiornate ed efficaci, gli insegnamenti promossi dai corsi di specializzazione e il modo di opeare di chi già occupa alte posizioni costituiscono spesso quasi un requisito. Acquisendo una conoscenza di questi approcci, i manager possono dare una valutazione degli ambienti nei quali operano e adottare diverse strategie; ognuno di questi approcci è valido: essi rappresentano diverse lenti attraverso le quali può essere osservato il mondo delle relazioni interorganizzative affinché i manager ne sviluppino coscienza e consapevolezza.

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Capitolo 6 – Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi
Con il termine “tecnologia” si indica il processo produttivo di un’organizzazione con riferimento sia alle azioni e procedure che agli strumenti e macchinari con cui gli input organizzativi (materie, informazioni, idee) vengono trasformati in output (prodotti e servizi). Le nuove tecnologie possono influire sulla struttura organizzativa così come, d’altro canto, le decisioni riguardanti la struttura organizzativa stessa possono determinare o limitare l’aspetto tecnologico; solitamente, tuttavia, la forma della struttura organizzativa si dovrebbe adattare per essere coerente con le necessità della tecnologia produttiva. Nella letteratura sulla tecnologia sono emersi cinque principali contributi a riguardo. 1. Aziende manifatturiere – Sudio di Woodward La ricerca di Woodward sulla tecnologia manifatturiera ha evidenziato relazioni tra essa e la struttura (in organizzazioni giudicate ad alta performance) tuttora considerati limpidi e rilevanti. Prendendo in considerazione un’ampia gamma di caratteristiche strutturali (livelli gerarchici, span of control di ogni manager, …), gestionali (formalità delle comunicazioni, uso degli incentivi, …) e riguardanti il tipo di processo manifatturiero, Woodward predispose una scala di classificazione basata sulla complessita tecnica del processo manifatturiero (ossia sul suo grado di meccanizzazione); originariamente divisa in 10 categorie, poi riunite in tre gruppi, tale scala individua: — Gruppo I: produzione unitaria e/o a piccoli lotti: attività su commessa e volte a soddisfare specifiche necessità dei clienti, prevalenza del fattore umano e basso grado di automatizzazione; — Gruppo II: produzione a grandi lotti e di massa: lunghi cicli produttivi di parti standardizzate (es: linee di assemblaggio), output spesso convogliato in un magazzino dal quale si prelevano poi gli ordini ricevuti, clienti privi di necessità particolari; — Gruppo III: produzione a processo continuo: intero processo automatizzato e privo di veri e propri momenti di inizio e fine (es: impianti chimici), controllo da parte di macchine automatizzate e risultati estremamente prevedibili. Importante conclusione dello studio di Woodward fu la constatazione che le aziende più efficaci tendevano ad essere quelle caratterizzate da strutture e tecnologie complementari come di seguito descritto: all’aumentare della complessità tecnica (dalla produzione unitaria al processo continuo) il numero di manager e di livelli di management risulta crescente, causa il maggiore coordinamento necessario a gestire tecnologie complesse; la produzione di massa, a differenza degli altri due gruppi, risulta standardizzata e routinaria (come un sistema meccanico), basata su controllo gerarchico, procedure formalizzate e centralizzazione delle decisioni; la produzione unitaria e il processo continuo evidenziano invece, in entrambi i casi, la presenza di dipendenti qualificati e di minori formalismi comunicativi per adattarsi prontamente a condizioni mutevoli (come un sistema organico). Strategie scelte, struttura organizzativa e tecnologica devono pertanto risultare allineate per poter catturare i vantaggi resi possibili dall’introduzione di nuove tecnologie; pena, specie in condizioni competitive mutabili, il conseguimento di scarse prestazioni. Da quando Woodward svolse la sua ricerca, in realtà, importanti sviluppi della tecnologia manifatturiera hanno in parte mutato lo scenario in cui collocare la tipologia delle aziende manifatturiere, permettendo di discostarsi dai tre gruppi precedentemente indicati: robot, analisi di ingegneria, controllo remoto dei macchinari e, in particolare, la produzione integrata ed automatizzata o CIM (Computer-Integrated Manufacturing) hanno rivoluzionato gli stabilimenti, introducendo via via i concetti di: — Produzione flessibile: alta personalizzazione e lotti di medie dimensioni; — Personalizzazione di massa (o “produzione artigianale supportata da computer”): alta personalizzazione e lotti di dimensioni virtualmente illimitate.
- Le grandi fabbriche possono oggi realizzare un’ampia gamma di prodotti su ordinazione e ai costi contenuti della produzione di massa! - Viceversa, anche piccole aziende riescono ora a competere testa a testa con grandi fabbriche e conocorrenti a basso costo: talvolta indicate come “craftories” (crasi tra craft e factories), esse combinano l’abilità artigianale con la tecnologia manifatturiera avanzata e realizzano prodotti personalizzati rispondendo velocemente alle necessità specifiche di clienti e rivenditori al dettaglio.

Solitamente, il Computer-Integrated Manufacturing è il risultato di tre sotto componenti distinti: 1) Computer-Aided Design (CAD): utilizzo dei computer nelle fasi di disegno, progettazione e ingegnerizzazione di nuove parti, col vantaggio di poter esplorare rapidamente centinaia di alternative di progettazione e variazioni; 2) Computer-Aided Manufacturing (CAM): utilizzo di macchine a controllo computerizzato nella gestione dei materiali, nella fabbricazione dei componenti e nel processo produttivo in genere, con notevole incremento della velocità con cui possono essere prodotti i diversi output di volta in volta richiesti; 3) Sistemi informativi integrati: collegamento informatizzato di tutti gli aspetti dell’azienda, dando l’opportunità ai manager di prendere decisioni e dirigere il processo manifatturiero in maniera effettivamente integrata. Sebbene un’azienda possa adottare anche solo alcune di tali tecniche, la combinazione di tutte e tre rappresenta il livello più alto del CIM e risulta veramente in grado di produrre risultati sbalorditivi. in confronto alle tradizionali tecnolgie di produzione di massa, il CIM presenta un’ampiezza del controllo gerarchico (lo span of control di ogni manager) limitata, pochi livelli gerarchici, decentralizzazione delle decisioni, compiti adattabili (in favore del lavoro di gruppo) e bassa specializzazione dei dipendenti in singole mansioni (in favore dell’acquisizione di competenze di tipo soprattutto cognitivo), Anche il CIM, tuttavia, può diventare una zavorra – anziché un vantaggio competitivo – qualora le strutture organizzative non vengano riprogettati in modo da sfruttare la nuova tecnologia.

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2. Aziende di servizi In un impresa manifatturiera, il nucleo tecnico contiene il processo di trasformazione che rappresenta la tecnologia dell’organizzazione e lo scopo principale consiste nella realizzazione di prodotti. Le imprese di servizi, invece, realizzano il proprio scopo attraverso la produzione e fornitura di servizi (istruzione, assistenza sanitaria, attività bancarie, …) i quali, per lo più: costituiscono un output intangibile; non possono essere destinati a magazzini, ma sono caratterizzati da simultaneità tra produzione e consumo; richiedono un livello molto elevato di interazione diretta tra cliente e dipendenti e conducono, pertanto, a organizzazioni ad alta intensità di lavoro e di conoscenza (labor e knowledge intensive) con un’estrema importanza dell’elemento umano, piuttosto che ad organizzazioni ad alta intensità di capitale (capital intensive); presentano un livello di qualità che non può essere misurato direttamente ed oggettivamente, ma piuttosto solo percepito (da cui ulteriore rilevanza dei fattori umani, della rapidità del tempo di risposta, ecc…); devono essere resi disponibili nel luogo in cui il cliente vuole essere servito (es: 3 filiali di banca o di un fast-food in una stessa città, piuttosto che un’unica, enorme, sede centrale per tutta l’utenza); Nella realtà, tuttavia, è difficile trovare organizzazioni che riflettano completamente un orientamento ai servizi o alla produzione manifatturiera.
- Molte aziende manifatturiere pongono infatti particolare enfasi anche sull’assistenza e il rapporto in genere con i clienti; - Aziende di servizi come la ristorazione producono anche output tangibili che costituiscono veri e propri prodotti; - Anche le organizzazioni prettamente manifatturiere hanno unità come quelle preposte agli acquisti, alle risorse umane o al marketing che si basano principalmente su tecnologie per i servizi.

Le aziende di servizi hanno sempre puntato ad offrire un output personalizzato ai vari clienti, ma la “personalizzazione di massa” del settore manifatturiero ha avuto significativi impatti anche per esse, tendendo ad incrementare le aspettative dei clienti. La caratteristica tecnologica del processo produttivo che principalmente influenza la struttura delle organizzazioni di servizi è costituita dalla necessità che i dipendenti del nucleo tecnico (cioè che si occupano della vera e propria produzione del servizio da offrire) siano vicini al cliente.
- I ruoli di confine, per contro, sono meno utilizzati nelle aziende di servizi, non potendo questi ultimi – intangibili – essere affidati a personale che si occupi di attività di confine: i clienti devono interagire direttamente con chi si occupa dell’aspetto tecnico del servizio (medici, agenti di cambio, ecc…); i dipendenti del nucleo tecnico dovranno pertanto avere competenze più elevate e, allo stesso tempo, essere dotati di abilità sociali ed interpersonali (alcune aziende risolvono il problema istruendo ad hoc i dipendenti con regole e procedure standard per l’espletamento del servizio, altre trasmettono ai propri dipendenti le conoscenze e la libertà per prendere le decisioni).

Le maggiori economie di un’azienda di servizi vengono pertanto ottenute attraverso la sua disaggregazione in piccole unità, situate in luoghi vicini ai clienti (al contrario delle economie di scala tipiche del processo manifatturiero). 3. Tecnologia a livello di unità – Modello di Perrow Ogni organizzazione può essere composta da molte unità (non necessariamente coinvolte nel nucleo tecnico), ognuna delle quali può utilizzare una tecnologia differente per realizzare i propri output e soddisfare i propri obiettivi. Il modello di riferimento che ha avuto l’impatto maggiore ai fini della comprensione delle tecnologie a livello di unità è stato sviluppato da Charles Perrow e specifica due principali dimensioni delle attività di un’unità rilevanti per la struttura organizzativa: — Varietà: consiste nel numero di eccezioni nel lavoro, ossia nella frequenza di eventi inattesi e nuovi cui far fronte; — Analizzabilità: corrisponde alla possibilità di ridurre la descrizione del lavoro svolto in singoli passi di tipo meccanico e descrivibili mediante procedure fondate su dati e criteri oggettivi (in caso contrario è necessario giungere alla soluzione dei problemi per mezzo del buon senso e dell’esperienza dei partecipanti stessi). Il prodotto di tali dimensioni individua quattro principali categorie di tecnologie a livello di unità: Tecnologie routinarie: bassa varietà dei compiti, formalizzati e basati su procedure fondate su criteri oggettivi; Tecnologie artigianali: bassa varietà, ma anche basso grado di analizzabilità dei compiti svolti; Tecnologie ingegneristiche: alta varietà e complessità dei compiti svolti, ma gestisti sulla base di formule, procedure e tecniche prestabilite, quindi altamente analizzati. Tecnologie non routinarie: alta varietà e scarsa analizzabilità (ricerca di base, pianificazione, analisi dei problemi e altri compiti che implicano nuovi progetti e problemi inattesi). Adottando un’altra ottica, dal momento che le tecnologie con un’alta varietà tendono ad avere un basso livello di analizzabilità e viceversa, varietà e analizzabilità possono essere associate in un'unica dimensione tecnologica trasversale a quelle precedentemente analizzate e compresa tra gli estremi di tecnologia routinaria – non routinaria. Una volta che la natura della tecnologia di un’unità organizzativa è stata identificata con riferimento ai compiti che essa dovrà svolgere, è possibile determinare la struttura appropriata per tale unità. Considerato che le tecnologie routinarie sono tendenzialmente associate a processi di tipo meccanico e quelle non routinarie a processi di tipo organico, esistono a tal proposito modelli di relazione definiti tra tecnologia dell’unità e sue caratteristiche strutturali, riguardanti: formalizzazione; centralizzazione; livello di competenza dei dipendenti; span of control: più piccolo al crescere della non routinarietà, dato il maggior intervento richiesto a ogni manager; comunicazione e coordinamento: crescente al crescere della non routinarietà, al fine di trattare problemi frequenti.

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4. Interdipendenza del flusso di lavoro tra le unità – Classificazione di Thompson L’ultima caratteristica della tecnologia del processo di produzione che incide sulla struttura dell’organizzazione è indicata come interdipendenza, esprimendo con tale concetto la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti; James Thompson definisce tre tipi di interdipendenza: — Interdipendenza generica: è la forma più bassa di interdipendenza tra le unità in quanto prevede che il lavoro non fluisca affatto tra di esse (è questo il caso di diversi ristoranti McDonald’s), spesso associata a strutture di tipo divisionale. Tale interdipendenza è presente in aziende caratterizzate da una tecnologia di mediazione, che fornisce prodotti/servizi con lo scopo di stabilire un collegamento tra i clienti nell’ambiente esterno (permettendo a ogni unità di lavorare indipendentemente) — Interdipendenza sequenziale: si presenta quando le parti prodotte da un’unità diventano input per un’altra unità (rendendo quindi indispensabile il corretto funzionamento di tutte le unità a monte); l’interdipendenza che si realizza è maggiore che nel caso precedente perché le unità scambiano risorse e necessitano di meccanismi orizzontali tra loro. Tale interdipendenza si riferisce alla presenza di una tecnologia sequenziale, ossia alla combinazione di stadi consecutivi di produzione; il flusso a senso unico di materiali comporta, inoltre, attività di pianificazione e programmazione. — Interdipendenza reciproca: è il livello più alto di interdipendenza e si realizza quanto l’output di un’unità costituisce input per un’altra e viceversa. L’interdipendenza reciproca tende a verificarsi in organizzazioni caratterizzate da tecnologie intensive, le quali forniscono al cliente una varietà di prodotti e servizi in combinazione tra loro (ad esempio i reparti di un ospedale). Essa richiede che le unità funzionino insieme e in maniera strettamente coordinata, quindi in presenza di una struttura orizzontale; le attività reciprocamente interdipendenti dovrebbero, inoltre, essere raggruppate le une vicine alle altre nell’ambito dell’organizzazione, in modo che i manager abbiano facilità di contatti e di adattamento reciproco. La maggior parte delle organizzazioni sperimenta, comunque, diversi livelli di interdipendenza e la struttura può di volta in volta (o nelle sue diverse parti) adattarsi a queste necessità.
Lo sviluppo di un nuovo prodotto comporta un’interdipendenza reciproca tra la progettazione, l’ingegnerizzazione, le vendite, ecc…; una volta che il prodotto è stato progettato, la sua effettiva realizzazione configura un’interdipendenza sequenziale; infine, le attività di ordinazione e consegna dei prodotti presentano un’interdipendenza di tipo generico per quanto riguarda il funzionamento dei magazzini.

5. Impatto della tecnologia sulla progettazione La relazione tra una nuova tecnologia e l’organizzazione sembra seguire uno schema definito, che inizia con effetti immediati sul contenuto delle mansioni, seguito (magari dopo un periodo più lungo) da un impatto sulla progettazione dell’organizzazione.

— Progettazione della mansione (job design): prevede l’assegnazione di obiettivi e compiti ai dipendenti.
I manager possono modificare gli elementi di job design allo scopo di migliorare la motivazione o la produttività, anche in maniera non pianificata e/o attraverso l’introduzione di nuove tecnologie.
In caso di compiti noiosi e ripetitivi è usuale introdurre una rotazione delle mansioni (job rotation).

Oltre a sostituire del tutto o in parte le risorse umane, la tecnologia può anche sortire diversi effetti sui rimanenti lavori svolti da persone; tali effetti sono distinguibili in: Semplificazione delle mansioni (job simplification): restano solo lavori noiosi e ripetitivi offrenti poca soddisfazione. Arricchimento delle mansioni (job enrichment): restano solo lavori con maggiori livelli di responsabilità, di riconoscimento (es: impiegati di banca dopo l’avvento degli sportelli automatici), opportunità di crescita, ma anche necessità di formazione e istruzione dei dipendenti. Allargamento delle mansioni (job enlargement): aumentano il numero di diversi compiti che un singolo dipendente esegue o può essere chiamato ad eseguire. L’effetto delle nuove tecnologie non è, quindi, sempre positivo, ma i risultati sono in genere incoraggianti: le opportunità di apprendimento e crescita garantiscono una soddisfazione maggiore riguardo al proprio lavoro, da cui una maggior efficacia.

— Sistemi socio-tecnici: riconoscono l’interazione tra esigenze tecniche ed umane che si verifica in un’efficace attività di job
design, combinando le necessità di entrambe allo scopo di ottenere una ottimizzazione congiunta: L’elemento tecnico si riferisce ai materiali, agli strumenti, alle macchine e ai processi utilizzati; Il sistema sociale comprende invece tutti i fattori umani quali i comportamenti individuali e di gruppo, la cultura organizzativa, il grado di apertura della comunicazione, le pratiche di gestione. Un principio dei sistemi socio-tecnici afferma che le persone dovrebbero essere considerate come risorse e dovrebbero pertanto esser loro fornite capacità adeguate alle loro possibilità, compiti significativi ed incentivi appropriati; sistemi che si basano sulla massima efficienza tecnica, su uno stretto controllo dall’altro verso il basso e sull’ipotesi che i dipendenti siano irresponsabili e sciocchi si rivelano sempre più inefficaci.

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Capitolo 7 – Tecnologie dell’informazione e management della conoscenza
La rivoluzione delle informazioni ha avuto un eccezionale impatto sulle organizzazioni di ogni settore; quelle oggi di successo sono in genere quelle che più delle altre sono in grado di svolgere con efficacia le attività di raccolta, immagazzinamento, distribuzione ed utilizzo delle informazioni stesse. L’utilizzo di Internet, inoltre, ha fornito negli ultimi anni nuove opportunità per lo svolgimento di attività commerciali, così come nuovi modi per raccogliere e diffondere informazioni all’interno di un network globale; grazie all’accesso illimitato alle informazioni così ottenuto, i consumatori sono oggi meglio informati e più esigenti, il che rende la fidelizzazione più difficile da conquistare. Infine, l’idea di collegare elettronicamente fornitori, partner e clienti sta obbligando le aziende a ripensare le proprie strategie, la propria progettazione organizzativa e i processi di business adottati. L’information technology può far crescere il potere e la motivazione dei dipendenti, incrementare le risorse intellettuali collettive di un’organizzazione e rappresentare persino un’arma strategica nei confronti dei clienti e dei concorrenti. Information technology e management Il management di primo livello è tipicamente interessato a problemi ben definiti, riguardanti l’operatività e la produzione; il top management, per contro, ha a che fare con argomenti incerti e ambigui come la strategia e la pianificazione. Di seguito è descritto come l’information technology può essere d’ausilio ai vari livelli di management, dal più basso al più alto, al crescere della complessità del sistema gestito:

— Supporto alla produzione: le prime applicazioni dell’infotech erano basate sul concetto di efficienza.
Transaction Processing Systems (TPS): riducono i costi di manodopera sostituendo i computer all’uomo in alcuni compiti, automatizzano transazioni routinarie e giornaliere (vendite, acquiste, variazioni di magazzino) e migliorano l’efficienza all’interno della sala macchine. Data warehousing: utilizzo di grandi database riunenti tutti i dati relativi all’azienda per creare report e interrogazioni del tipo what-if (= “e se…?”). Data mining: uso di sofisticati processi decisionali e modelli per eseguire ricerche su tali dati e dar loro un significato.

— Risorsa di business: negli ultimi, i sistemi di data warehousing e data mining hanno consentito di sfruttare sempre meglio i dati
raccolti dai TPS, offrendo un valido supporto al management nel processo decisionale; l’utilizzo dell’infotech come risorsa di business costituisce, infatti, il successivo stadio della sua evoluzione all’interno delle organizzazioni. Management Information Systems (MIS): un sistema informativo gestionale fornisce informazioni e supporto per il processo decisionale dei manager; i sistemi informativi di reporting rappresentano la forma più comune di MIS e forniscono ai manager di primo livello rapporti che sintetizzano dati d’ausilio per le decisioni operative quotidiane. Executive Information Systems (EIS): un sistema informativo direzionale è un’applicazione di fascia superiore che facilita il processo decisionale ai più alti livelli del management; esso si basa, tipicamente, su un software in grado di convertire tempestivamente una grande mole di dati complessi in informazioni pertinenti. Decision Support Systems (DSS): un sistema di supporto alle decisioni offre vantaggi ai manager di ogni livello ed è costituito da un sistema interattivo basato su modelli decisionali e database integrati; mediante interrogazioni what-if è così possibile esplorare diverse alternative e ottenere informazioni utili per operare la scelta migliore.

— Arma strategica: rappresenta il livello più alto dell’utilizzo dell’information technology e può comprendere applicazioni
riguardanti i rapporti sia interni che esterni all’organizzazione. Interna: mette a disposizione dati e informazioni qualitativamente migliori. o Networking: consiste nel collegamento di persone e unità organizzative per permettere loro di condividere informazioni e collaborare su determinati progetti.
La forma in assoluto più diffusa di networking è costituita dalla realizzazione di intranet aziendali, ossia di sistemi informativi privati di proprietà dell’azienda e accessibili solo dal suo interno, che però utilizzano i protocolli di comunicazione standard del world wide web; tali reti possono infatti accogliere in sé tutti i sistemi informativi direzionali e di gestione precedentemente analizzati e dare la possibilità di accesso ad essi per mezzo di un normale browser.

Enterprise Resource Planning (ERP): raccoglie vari tipi di informazioni relative a ogni aspetto dell’organizzazione e permette di osservare come le azioni di una parte influiscono sulle altre; i manager possono così avere uno sguardo d’insieme e agire in base alle informazioni ricevute. Esterna: permette di ridefinire i propri rapporti con clienti, fornitori ed altre organizzazioni. o Extranet: estende le funzioni di una intranet fornendo l’accesso a partner-chiave, fornitori o clienti e migliorando così la comunicazione e le relazioni interorganizzative fino a rendere possibili vere e proprie strutture organizzative a network di aziende. o
Le strutture inter-organizzative a network sono riprese e descritte in forma particolareggiata più avanti.

o

E-commerce: incrementa o sostituisce lo scambio fisico di prodotti e denaro con lo scambio attraverso sistemi di computer di informazioni sia tra diverse organizzazioni (business-to-business) che tra attività di business e consumatori (business-to-consumer).
Il concetto e le conseguenze dell’e-commerce sono descritti in forma particolareggiata più avanti.

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Utilizzi strategici dell’IT – Leadership di costo o differenziazione I manager stanno prendendo sempre più in considerazione il ruolo della gestione delle informazioni nella costante ricerca della giusta combinazione di strategia, motivazione e tecnologia per mantenere un vataggio competitivo. In particolare, i top manager cercano di avvalersi dell’IT per raggiungere una leadership di costo o di differenziazione creando rapporti più stretti con i clienti, barriere in entrata per nuovi concorrenti o relazioni efficienti con i fornitori. — Leadership di costo: l’information technology, sfruttato per questo fine, può offrire i vantaggi strategici di: Efficienza operativa: semplicemente svolgere lo stesso lavoro più velocemente.
I sistemi ERP possono inoltre essere sfruttati, a riguardo, per studiare i sistemi operativi adottati nelle varie divisioni dell’azienda e adottare quelli riconosciuti come best-practice per le attività strategiche chiave.

Coordinamento tra le unità. Rifornimenti rapidi: molte organizzazioni hanno a lungo fatto uso di sistemi di Electonic Data Interchange (EDI) per mantenersi in contatto con produttori e fornitori e trasmettere dati quali statistiche di vendita e ottenere rifornimenti tempestivi al diminuire delle scorte disponibili.
I recenti progessi di Internet hanno inoltre permesso anche a molte piccole aziende di restare in corsa adottando sistemi EDI.

— Leadership di differenziazione: l’information technology, sfruttato per questo fine, può offrire i vantaggi strategici di:
Visibilità nei confronti dei clienti, loro messa in condizione di lock-in e servizi a valore aggiunto.
- Esemplificativo di questo concetto è la fornitura gratis, da parte dell’American Hospital Supply Corporation, di terminali gratuiti agli ospedali degli USA per permette l’ordine e l’acquisto diretto dei suoi prodotti. - Lo sviluppo di sistemi proprietari automatizzati di distribuzione, reporting e consulenza, nonché di altri servizi informativi a valore aggiunto è oggi un metodo sempre più usato per raggiungere situazioni di lock-in con i clienti.

Miglioramento del servizio ai clienti: automatizzare comporta la riduzione dei tempi richiesti per l’espletamento del servizio stesso e una percentuale superiore di successi. Sviluppo di prodotti, nicchie di mercato, servendosi della rete per migliorare la collaborazione a livello globale. Utilizzi strategici dell’IT – E-commerce Nonostante “e-commerce” sia un termine che comprende molti aspetti, esso fondamentalmente indica ogni attività commerciale che ha luogo attraverso un processo di tipo digitale all’interno di un network di computer. la connessione elettronica con clienti, dipendenti, fornitori, appaltatori, assemblatori e altri partner commerciali può offrire vantaggi sia in termini di costi che di velocità;
La connessione diretta ai fornitori elimina, in particolare, i costi di magazzino, senza rinunciare alla celerità dei rifornimenti.

La possibilità di effettuare ordini on-line, controllare il loro stato di avanzamento e avere opzioni di pagamento, reporting e informazioni d’uso in Rete costituiscono tutti possibili servizi a valore aggiunto da offrire ai clienti; La maggior parte delle organizzazioni tradizionali si sta rendendo conto che dovrà entrare nel business dell’e-commerce se non vuole essere sbranata dalle varie start-up; una considerazione importante a riguardo è la scelta tra incorporare una nuova divisione ecommerce al proprio interno o dar vita a degli spin-off: Al fine di operare con successo, un’unità di e-commerce ha comunque bisogno della giusta combinazione di libertà e incentivi per essere creativa ed assumere i rischi necessari; Molti dirigenti, inoltre, credono che lo start-up costituisca un fertile terreno per la prossima generazione di leader dell’organizzazione, i quali avranno bisogno di possedere una profonda conoscenza dell’e-commerce ed essere in grado di lavorare in Internet-time. Utilizzi strategici dell’IT – Network dinamici La comunicazione elettronica di informazioni permette di eliminare le barriere di spazio e tempo che hanno tradizionalmente delimitato le strutture organizzative: E’ possibile dar vita a team virtuali, composti da membri appartenenti a divisioni di diverse parti del mondo, per collaborare a progetti comuni; Tali team possono persino essere formati in partnership con fornitori e concorrenti, allo scopo di riunire le migliori menti allo scopo di completare un progetto. Il collegamento elettronico con partner-chiave e fornitori rende poi possibile la realizzazione di vere e proprie strutture a network di aziende; tale modello consiste, in pratica, nella esternalizzazione da parte dell’azienda-centro-della-rete della maggior parte delle proprie funzioni ad altre singole aziende, mantenendo in una propria struttura centrale il solo coordinando delle attività di queste. Il network può essere visto come un hub centrale circondato da una rete di specialisti esterni;
Servizi come la contabilità, la progettazione, la produzione e la distribuzione, anziché trovarsi all’interno di un’unica organizzazione vengono subappaltati a organizzazioni separate e collegate elettronicamente all’hub centrale, che ne mantiene il coordinamento.

Il network implica uno stile più libero e orientato alle logiche di mercato, invece della tradizionale gerarchia verticale: gli appaltatori entrano ed escono dal sistema in base a ciò che si rende necessario per rispondere alle mutevoli esigenze; La tecnologia rende il network percorribile anche da aziende che mirano a bassi livelli di costo e ad espandersi; L’organizzazione, non importa quanto piccola, può facilmente essere globale e riunire miglior qualità e prezzo; Il talento manageriale, all’interno dell’hub, può focalizzarsi sulle attività chiave che forniscono vantaggi competitivi. Anche nelle organizzazioni che non adottano strutture a network si diffonde la tendenza all’outsourcing e ad affidarsi a partner commerciali per gestire una parte sostanziale delle attività (vantaggi in termini di costi, di reattività e flessibilità). Altra tendenza significativa è lo sviluppo di relazioni in forma elettronica con fornitori e clienti: Fornitori: da relazioni distaccate o, al più, via EDI, a relazione interattive con ordini e pagamenti gestiti elettronicamente. Clienti: da una comunicazione limitata (posta o telefono) all’accesso diretto al produttore e alle informazioni sui prodotti.

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Impatto dell’IT sulla progettazione organizzativa

— Organizzazioni più piccole:
Molte funzioni possono essere esternalizzate e utilizzare, di conseguenza, meno risorse interne (l’hub di un’azienda basata sul network può essere anche di solo poche persone); Parte dell’internet business, inoltre, esiste quasi interamente solo nel cyber-spazio, senza un’organizzazione formale in termini di edifici e uffici (spesso i siti sono gestiti direttamente dalle abitazioni); L’IT, infine, permette spesso di svolgere il tradizionale ammontare di lavoro con un minor numero di persone. Strutture organizzative decentralizzate: L’IT permette di ridurre i livelli di management e decentralizzare il processo decisionale (informazioni un tempo appannaggio dei soli top manager possono ora essere facilmente e rapidamente condivise); Le tecnologie permettono alle persone di incontrarsi e coordinarsi on-line e facilitano la comunicazione tra gruppi di dipendenti autonomi e/o fisicamente distanti; La filosofia di management e la cultura aziendale giocano tuttavia un ruolo fondamentale nel determinare se l’IT sarà utilizzata per decentralizzare informazioni o (meno frequentemente, comunque) rinforzare un’autorità centralizzata. Miglioramento del coordinamento interno ed esterno: Elevamento del livello di integrazione e creazione di contingenze strategiche positive tra le aziende. Necessità di personale professionale e unità addizionali: Richiesta di competenze e conoscenze professionali per implementare, utilizzare e gestire i sistemi informativi (specie in caso l’azienda intraprenda attività di e-commerce). Maggiore partecipazione dei dipendenti: Particolarmente nelle learning-organization, ognuno all’interno dell’azienda è collegato alla rete aziendale e ha accesso a un’informazione completa su tutti gli aspetti del business; segue la possibilità di partecipare pienamente alla risoluzione dei problemi, di prendere decisioni e di far progredire l’organizzazione.
Mr. Bill Gates says: - Insistete affinché la comunicazione avvenga attraverso lo strumento informale dell’e-mail; - Utilizzate gli strumenti digitali per dar vita a team virtuali; - Utilizzate gli strumenti digitali per eliminare i lavori caratterizzati da un singolo compito.

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Knowledge management Nell’economia attuale, la risorsa economica di base non è più il capitale o il lavoro o le risorse naturali, ma la conoscenza; il knowledge management è un nuovo modo di pensare all’organizzazione e alla condivisione delle sue risorse intellettuali e creative: esso si riferisce allo sforzo sistematico di trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di un’azienda, alimentando una cultura di apprendimento continuo e di condivisione della conoscenza già acquisita, per poter costruirne di nuova. Sebbene l’information technology giochi un ruolo importante nel permettere l’immagazzinamento e la diffusione dei dati, un sistema completo di knowledge management include anche i modi per generare nuova conoscenza e condividere quella già presente: .I dati sono fatti e numeri semplici e assoluti che, di per se stessi, sono di scarsa utilità; .I dati vengono elaborati in informazioni collegandoli tra loro e convertendoli in un utile contesto per un utilizzo specifico; .La conoscenza consiste nelle conclusioni che derivano dal collegamento di informazioni tra loro e dal confronto con le conoscenze già acquisite: essa implica sempre l’intervento del fattore umano!
Le informazioni si traducono in conoscenza solo quando una persona le assimila e le utilizza. La conoscenza si basa su informazioni precedenti, esperienza diretta, intuito e comprensione: essa implica la ricerca del modo in cui agire in base alle informazioni per conseguire gli obiettivi organizzativi.

Le organizzazioni hanno a che fare con due principali tipi di conoscenza; rilevante per la gestione di entrambi è, comunque, un approccio culturale che ne incoraggi la condivisione: poiché dalla conoscenza deriva alle persone un potere all’interno dell’organizzazione, esiste un forte impulso a tesaurizzarla piuttosto che a condividerla: — Conoscenza esplicita: formale e sistematica, può essere codificata e trasmessa agli altri per mezzo di documenti o istruzioni (approccio “persone-a-documenti”), raccolta e resa disponibile attraverso sofisticati sistemi di information technology. Data warehousing e data mining: accesso a enormi database riguardanti l’azienda e modelli per dar senso ai loro dati; Knowledge mapping: identificazione di dove la conoscenza è localizzata nell’azienda e di come accedervi; Librerie elettroniche: database di informazioni per specifici usi (manuali, esempi, …). Intranet e network in genere: ruolo critico nel fornire accesso alle informazioni. — Conoscenza implicita: basata sull’esperienza personale, su regole approssimative, intuizioni e giudizi soggettivi, spesso molto difficili da tradurre in parole e perciò da raccogliere e valorizzare collegando le persone fisicamente o con l’uso di media interattivi (da cui, per l’IT un compito di supporto e facilitazione di interazione umana e comunicazione “persona-a-persona”). Dialogo: riunire le persone per dar vita a una sorta di intelligenza collettiva nel quale ognuno possieda una parte della soluzione di un problema e la stessa sia raggiunta collettivamente ( “dibattito”, dove ognuno difende ciò che pensa); Storie di apprendimento e narrazioni organizzative: trasmissione di conoscenza come racconti di come decisioni critiche siano state prese o di come determinati problemi siano stati o meno risolti (si riescono così a sollevare indirettamente questioni che più difficilmente si sarebbe osato discutere in modo più formale); team di consulenti si occupano poi di identificare i temi e porre domande per evienziare particolari argomenti (“interviste a posteriori”). Comunità di pratiche: si formano spontaneamente all’interno delle organizzazioni (che possono perciò solo incoraggiarle o supportarle, non gestirle) nel momento in cui persone che condividono gli stessi interessi o problemi si avvicinano tra loro e si impegnano in una comune ricerca di soluzioni; i loro membri restano al loro interno “per scelta”, finché sentono di poterne apprendere qualcosa o di potervi contribuire in qualche modo. La tecnologia da sola, ad ogni modo, non può raggiungere l’ambizioso obiettivo di sfruttare la conoscenza professionale.

Disponibile gratuitamente su www.brainetwork.net - e-mail: pisi.riassunti@vizzavi.it

Daft – Organizzazione aziendale 19

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