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GRUPPO DI LAVORO, INTEGRAZIONE

PROFESSIONALE E LAVORO DI RETE


IN AMBITO SANITARIO
A C U R A D I
MA R I A EL E N A CA M P U S
con il contr ibuto di
GIACOM O PRATI, M ATTEO ZOCCA, ANDREA FABBO, CLAUDIA SELIS

COLLANA E-BOOK E.C.M.


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Prima edizione elettronica 2015

Propriet letteraria riservata


Pro.Met.eO. Edizioni

Edizione digitale realizzata nell'Ottobre 2015


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INDICE

PREFAZIONE..........................................................................5
CAPITOLO 1: IL GRUPPO DI LAVORO...............................8
1.1. Il gruppo: sufficiente mettere insieme le persone per
formare un gruppo di lavoro che funzioni automaticamente? ...... 8
1.2. Breve excursus storico sulle principali teorie sul gruppo...... 14
1.3. Dal gruppo al gruppo di lavoro ................................................ 23

CAPITOLO 2: LE COMPONENTI DEL GRUPPO E


LE SUE DINAMICHE........................................................... 37
2.1. I ruoli ............................................................................................ 37
2.1.1. Le aree da presidiare in un gruppo ed i relativi ruoli. ......... 42
2.1.2. Le competenze......45
2.2. Le dinamiche di gruppo e i meccanismi di difesa .................. 49
2.3. La gestione dei conflitti.............................................................. 58
2.4. La coesione .................................................................................. 66

CAPITOLO 3: LA LEADERSHIP E LA FUNZIONE DI


COORDINAMENTO ............................................................ 72
3.1. Management e leadership: la differenza tra manager e leader
.............................................................................................................. 72
3.2. Le competenze manageriali in area multidisciplinare ............ 75
3.3. Gli stili di leadership e le competenze ..................................... 78

Gruppo di lavoro, integrazione professionale e lavoro di rete in ambito sanitario

CAPITOLO 4: LA COMUNICAZIONE COME MEZZO


DI INTEGRAZIONE............................................................. 86
4.1. Definizioni di comunicazione ................................................... 88
4.2. Gli elementi della comunicazione............................................. 89
4.3. Il feedback.................................................................................... 91
4.4. La comunicazione nei gruppi di lavoro ................................... 92
4.5. Lascolto attivo ............................................................................ 94
4. 6. La negoziazione e la gestione dei conflitti.............................. 97
4. 7. Gli strumenti per comunicare in quipe............................... 100

CAPITOLO 5: LINTEGRAZIONE PROFESSIONALE


NEL LAVORO D'QUIPE ..................................................103
5.1. Lavorare per processi ............................................................... 103
5.2. Lequipe sanitaria: la collaborazione interprofessionale nei
processi di cura ................................................................................. 111
5.3. Imparare a lavorare in rete e la capacit di stare in equipe. 118

CAPITOLO 6: ESPERIENZA DI GESTIONE INTEGRATA


DELLE CURE IN AMBITO GERIATRICO...................126
6.1. L'integrazione socio-sanitaria: una condizione essenziale
per lavorare nell'ambito della complessit .................................... 125
6.2. Modelli di integrazione socio-sanitaria nell'esperienza del
Distretto di Mirandola (MO): dall'integrazione istituzionale e
professionale al PUASS (Punto Unico di Accesso
Socio-Sanitario Integrato). .............................................................. 133
6.3. Le cure domiciliari .................................................................... 153
3

CAPITOLO 7: RASSEGNA DI RICERCHE


INTERNAZIONALI E BUONE PRASSI DI GRUPPI
DI LAVORO IN AMBITO SANITARIO .............................162
BIBLIOGRAFIA...181
GLOSSARIO.....195
NOTE SUGLI AUTORI.........224

Gruppo di lavoro, integrazione professionale e lavoro di rete in ambito sanitario

PREFAZIONE

Gli operatori sanitari di varie professionalit, oggi sono chiamati


a lavorare in contesti in cui lintegrazione delle competenze ed il
lavoro di quipe, nonch la creazione di reti, divengono una
necessit.
Il sistema socio-sanitario orientato verso il futuro ha come
prospettiva lincremento della propria capacit di integrare le varie
differenze tra i vari sistemi locali, divenendo una rete e creando
connettivit, uniformit e collaborazione in senso macro tra
istituzioni ed in senso micro tra professionisti.
La logica della rete consente di fare fronte in modo pi
sistematico alla criticit relativa alla gestione unitaria dei bisogni di
salute dei cittadini, sempre pi complessi, in un contesto in cui nella
pratica ordinaria diviene essenziale la riduzione delle spese. Il
sistema sanitario ha dunque lobiettivo di ridurre la frammentazione
dellerogazione dellassistenza, in modo da garantirne la continuit e
lo affronta attraverso la strategia dellintegrazione e della rete, in cui
il linguaggio, le regole, i modelli ed i comportamenti vengono
unificati e condivisi tra tutti gli operatori coinvolti.
Si pone a conferma di questa necessaria riorganizzazione
lavorativa e strutturale anche la letteratura scientifica internazionale,
con riscontri piuttosto importanti ed interessanti: le pratiche
lavorative incentrate sul gruppo di lavoro e sulla rete consentono
risultati qualitativi e quantitativi migliori rispetto a quelle basate sul
lavoro individuale, permettono quindi di gestire la complessit della
domanda in modo flessibile, minimizzando i tempi ed i costi.
Purtroppo la competenza gruppale, la capacit di stare allinterno
del gruppo, spesso viene trascurata e lasciata al buon senso
personale e professionale. Invece, essa richiede un addestramento
5

continuo in quanto, sebbene sia piuttosto complessa da apprendere,


una competenza essenziale da acquisire per facilitare il lavoro e le
relazioni allinterno del proprio team.
Questo testo ha lobiettivo di avvicinare i professionisti sanitari
alla cultura dellquipe, dellintegrazione professionale e della rete
ormai divenute essenziali, migliorandone le competenze trasversali
ed acquisendo una reale consapevolezza sul proprio ruolo come
membri del proprio gruppo, nellincrementare la qualit delle
relazioni ed il clima di cooperazione per arricchire le potenzialit
diagnostiche e terapeutiche del processo di cura.
Per far parte di un quipe, gli stessi componenti sono
responsabili del proprio impegno affinch vengano superate le
difficolt relative alle differenze individuali e professionali,
armonizzando e negoziando le proprie esigenze personali con quelle
altrui, valorizzandone la combinazione delle conoscenze e delle
capacit tecniche specifiche di ogni professionista, con lobiettivo
della performance ottimale tipica del lavoro di quipe. Diviene
funzionale capire come creare un quipe efficace ed efficiente, come
gestire i conflitti, funzionali per lavanzamento del gruppo e del suo
lavoro, come analizzare le dinamiche che si instaurano al suo
interno, come favorire una leadership circolante e quindi affinare le
proprie competenze trasversali.
Il tema viene esaminato in maniera approfondita dagli autori,
esperti operanti nel settore, che analizzano la complessit della
tematica e rendono fruibili ai lettori le proprie esperienze pratiche da
cui poter prendere spunto di riflessione sul modus operandi, per
rafforzare il processo di apprendimento e di miglioramento
continuo del nostro sistema sanitario.
Questo volume, a mio avviso, propone in maniera sintetica e allo
stesso tempo articolata e completa, alcuni degli elementi pi
significativi sulle competenze trasversali richieste oggi pi che mai
agli operatori sanitari. Ricordo sempre con grande emozione la
storica figura del Prof. Giovanni Bollea, caro amico, ricordato in
Italia come padre della neuropsichiatria infantile. Ai suoi
novantaquattro anni era ancora attivo e convinto come sempre lo
6

Gruppo di lavoro, integrazione professionale e lavoro di rete in ambito sanitario

era stato sullimportanza del lavoro di squadra da parte dei


professionisti che dedicano la vita alla cura e il benessere delle
persone. Oggi il sapere, la scienza, particolarmente nel campo della
sanit, richiede di una gran preparazione tecnica e specializzazione.
Per poter offrire un servizio di qualit alle persone bisognose di cura
serve proprio il confronto e la cooperazione di una ampia e
qualificata squadra di professionisti che lavora insieme con la
convinzione che lunione delle competenze sia la strada pi efficace
per la promozione della salute, del benessere e della qualit della vita
dei loro pazienti.
La vera leadership si dimostra nel arte di vivere nella quotidianit
in armonia con le ricchissime esperienze delle dinamiche di gruppo
al servizio dei pazienti in contesti dove i veri protagonisti non sono
gli operatori ma tutte le persone che si propongono ai professionisti
con delle specifiche richieste di aiuto e sostegno. Il tema della
comunicazione, presentato egregiamente in questo volume, anche
al centro di questa nuova metodologia e approccio, diventando
essenziale essere maestri della comunicazione a tutti i livelli in
maniera tale da poter offrire il miglior servizio a chi con validi
motivi lo sta richiedendo.
Sono sicuro che la lettura attenta di questo volume sar motivo di
ispirazione e di profonda formazione per tutte le persone aperte e
disponibili al continuo aggiornamento per lo sviluppo delle proprie
competenze, capacit e abilit nel ruolo e ambito professionale di
appartenenza. Buona lettura.
Prof. Javier Fiz Prez
Docente Universit Europea di Roma
Delegato per lo Sviluppo Internazionale della Ricerca

CAPITOLO 1.
Il gruppo di lavoro
di Maria Elena Campus

1.1. Il gruppo: sufficiente mettere insieme le persone per


formare un gruppo di lavoro che funzioni automaticamente?
Se si d uno sguardo alle ricerche recenti sui nuovi strumenti
operativi che le organizzazioni sperimentano per essere pi
competitive e sopravvivere, sicuramente, dal punto di vista
strutturale, la formazione di gruppi di lavoro, di squadre, di team, di
task forces ecc sono pratiche organizzative alquanto diffuse.
Secondo quanto sostiene la letteratura scientifica questo accade
perch il gruppo uno strumento importante per ottenere migliori
risultati nel lavoro, le organizzazioni basate sul gruppo di lavoro
sono pi efficaci ed efficienti con risultati qualitativi e quantitativi
migliori sulla produzioni di beni e/o erogazione di servizi rispetto a
quelle che non si organizzano in tal senso.
Rispetto al gruppo generalmente detto, il gruppo di lavoro un
insieme numericamente ridotto di persone i cui ruoli si integrano in
uno scambio di competenze differenti in maniera interdipendente.
Al suo interno, per la sua stessa esistenza e per il raggiungimento
degli obiettivi, si crea tra i lavoratori un rapporto di interazione
collaborativo utile alla negoziazione di obiettivi, metodi e ruoli, per
arrivare ad una condivisione delle decisioni e dei mezzi per mettere
in atto gli obiettivi. Il gruppo di lavoro, quindi, una modalit
operativa opportunamente strutturata per lo svolgimento di un
compito, ed opera attraverso la cooperazione di pi figure
8

Gruppo di lavoro, integrazione professionale e lavoro di rete in ambito sanitario

professionali, utilizzando e valorizzandone le competenze specifiche


e differenti, favorendo la conoscenza di nuovi orizzonti del proprio
lavoro.
Lorganizzazione stessa necessita della strutturazione e divisione
delle risorse umane in gruppi di dimensioni variabili in base al
servizio richiesto, alle competenze, agli strumenti necessari per
svolgere il lavoro, alla rete di relazioni da instaurare per svolgere il
proprio compito allinterno dellorganizzazione, nonch degli spazi,
dei tempi ecc... . Se proviamo ad immaginare una struttura sanitaria
con un unico enorme spazio non suddiviso in reparti, ambulatori ed
altre strutture fisiche e funzionali di servizio, capace di contenere
tutti i suoi soggetti ed i suoi beni e strumenti, per di pi priva di
organizzazione riferita ai turni di lavoro, i tempi, i ruoli, le
caratteristiche e le competenze individuali ... ci renderemo subito
conto che lipotesi non funzionale al servizio in proposito, ma si
tratterebbe esclusivamente di un insieme sociale caotico,
improduttivo e non di unorganizzazione.
Il gruppo stesso in quanto entit in continuo divenire, costruisce
la propria identit attraverso le varie fasi di una possibile storia del
gruppo di lavoro in cui si congiungono i contributi specifici delle
persone, le diversit di conoscenza tecnica e dei talenti che possono
produrre non solo efficienza rispetto ai compiti, ma anche
cambiamento e creativit nelle risposte e impegno di innovazione.
Il lavoro di gruppo non il semplice mandato organizzativo ma
lespressione dellazione complessa propria del gruppo di lavoro:
considerare un gruppo efficace per il solo fatto di essere stato
costituito per raggiungere quellobiettivo sarebbe un pensiero
troppo semplicistico. Efficacia ed efficienza del gruppo di lavoro
dipendono da una serie di fattori, come la natura del compito, la sua
pianificazione ed il suo svolgimento, le qualit professionali dei
membri del gruppo, la loro posizione nellorganizzazione, la
leadership e la qualit delle relazioni e il clima socio affettivo. Infatti,
perch il gruppo di lavoro funzioni, necessita dellimpegno dei suoi
membri i quali reciprocamente si danno da fare nel realizzare un
percorso comune, entro il quale confrontarsi continuamente per
9

negoziare le diversit caratteristiche di ognuno ed evolvere


allintegrazione di esse. In questo modo, si potranno organizzare e
delineare modelli mentali comuni, o compatibili, dei compiti da
svolgere, dei modi di agire, dei tempi e delle regole da seguire,
contestualizzandole allambiente di lavoro e ai mezzi a disposizione;
i membri acquisiscono, un repertorio di conoscenze, linguaggi,
azioni e stili condivisi che lo rendono unico rispetto agli altri gruppi
di lavoro, in realt questo un punto focale, capace di fare la
differenza sulle sorti del gruppo con annessi i risultati.
Tutti questi esiti positivi sono peculiarit potenzialmente
raggiungibili che delineano il profilo ideale dei gruppi di lavoro che
funzionano e ne giustifica il crescente interesse per questa pratica
operativa, tuttavia le intenzioni iniziali volte al buon funzionamento
del gruppo per raggiungere un obiettivo, non bastano a rendere
stabile il processo in quanto non sempre di facile concretizzazione.
Accade spesso che gli individui, per motivi apparentemente futili
e insensati assumano comportamenti incongruenti inspiegabili o
addirittura assurdi che possono innescare dinamiche improduttive e
difficili da gestire, compromettenti per gli equilibri interni del
gruppo; viene a mancare la comprensione reciproca e la capacit di
immedesimarsi con laltro perpetuando gli stessi errori arrivando
persino a comportamenti di ribellione, conflitti tra i membri e alla
nascita di sottogruppi.
Per quali motivi?
Ancora oggi, troppo spesso, le organizzazioni omettono una
buona politica di gestione delle dinamiche dei gruppi di lavoro,
perseverando nella convinzione che il gruppo di lavoro, messo a
fuoco lordine di servizio organizzativo, funzioni meccanicamente
seguendo una certa logica, ovvero che sia sufficiente mettere
insieme alcuni validi professionisti, assegnare loro un compito e un
ruolo, perch questi si attivino automaticamente con maturit ed
efficienza.
Gli individui non sono macchine o computer, facilmente
programmabili; oltre allessere razionali, sono portatori di emozioni,
valori, bisogni, aspettative (sia su se stessi che sul gruppo di cui
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Gruppo di lavoro, integrazione professionale e lavoro di rete in ambito sanitario

andranno a far parte), vissuti, esperienze (peraltro spesso vissute in


altri gruppi), appartenenza ad altri gruppi, modi di essere e di
esprimere in maniera quasi stabile le relazioni sociali e affettive.
Linput che genera le azioni congiunte di carattere cooperativo da
parte dei membri del gruppo, non di certo da attribuire
esclusivamente ad una regola sociale esterna, piuttosto
rappresentato di gran lunga dalle caratteristiche socio-psicologiche
dei membri che emergono dai comportamenti concreti individuali
nel gruppo. Quando si parla di gruppo, dunque, non sono in gioco
solo aspetti strumentali (strutturalmente necessari per poter
raggiungere un obiettivo) ma altre dimensioni
strettamente
personali, non tangibili e ben pi complesse, date dellesperienza
collettiva e dalla costruzione di significati personali non secondari
come lappartenenza, il sostegno, il modo con cui le persone stesse
definiscono la loro situazione, si scambiano significati o
raggiungono un accordo sui loro punti di vista e sulle aspettative
rispetto agli scopi che intendono perseguire.... Elementi che
rappresentano la specificit di quel gruppo e la sua dinamica e che
presuppongono la presenza delle risorse umane del gruppo, con un
bagaglio di esperienze differenti gli uni dagli altri, ma che dovranno
trovare allinterno del gruppo una loro peculiare espressione.
La compresenza dei due aspetti tipicamente umani insiti
nellessere individuo, ragione ed emozione, rendono il singolo
capace di esprimere un pensiero razionale e allo stesso modo
irrazionale. Ci determinato dallesigenza di soddisfare i propri
bisogni e dalle emozioni regolate da spinte interne 1 , ad esempio in
base alle percezione soggettiva di come gli eventi rispecchino o
1

Le emozioni non devono essere dominate o inibite. Tuttavia, non devono essere
dominanti, tali da prendere il sopravvento in maniera impulsiva. Devono, invece, essere
analizzate in funzione del significato che si d allevento in quel dato momento. Analizzarle
significa studiarle in profondit, riconoscerle e riuscire a capirne i nessi del pensiero in
causa (positivo o negativo che sia) per renderle funzionali ed esercitare il proprio
autocontrollo. Ad esempio lanalisi di una sensazione amorfa e sgradevole che si presenta in
maniera indefinita pu assumere definitezza e confini ben precisi (dando un nome e
intensit a ci che si prova) ridimensionandone lintensit iniziale per essere come altri
normali elementi della vita quotidiana.

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meno le aspettative e/o alla capacit personali e di credere in ci che


si fa dandogli un senso. Questi aspetti incidono fortemente sulle
dinamiche di gruppo, per questo non devono essere demonizzati ma
assolutamente salvaguardati e valorizzati.
Analogamente, lesistenza del gruppo come insieme di persone
aggregate per svolgere un compito o raggiungere un obiettivo, in
termini psicologici, rappresenta il gruppo in emergenza
sistemica, ossia il fattore razionale. Un aspetto fondante
dellessere gruppo, ovvero larticolazione della vita interna del
gruppo, i suoi continui cambiamenti, le sue esigenze che lo rendono
simile a unorganizzazione vivente, tendente ad evolversi: ad
esempio, gli aspetti formali e tecnocratici, le regole e le decisioni, le
attribuzioni di compiti e mansioni, elementi che richiedono una
struttura ben organizzata, capace di pianificare e coordinare in
maniera efficiente.
Affinch il gruppo in emergenza sistemica non sia un semplice
aggregato informe ma sia un vero gruppo, necessita di unaltra
componente: lemergenza psicologica 2 , ossia laspetto emotivo,
nella cui sfera entrano in gioco tutti quegli aspetti legati alla
soggettivit individuale nel gruppo e alla personale esperienza sociale
e lavorativa che hanno a che fare con la costruzione del clima
gruppale, dellambiente relazionale percepito dai singoli, fatto di
vissuti comuni (la storia che si costruita lazienda, insieme alle
persone che vi hanno partecipato nel corso del tempo), accettazione,
sostegno e fiducia reciproca, conoscenza e codici condivisi.
Le persone non sono legate dal semplice compito da svolgere,
bens dallaffiatamento e dalla coesione che generano lintesa. Questi
aspetti non sono pianificabili allinterno della progettazione
Le caratteristiche essenziali dellemergenza psicologica, sono: lo spirito di appartenenza; la
voglia e la possibilit di essere autentici; il clima di non giudizio; la comunicazione assertiva;
laccettazione dellaltro nelle sue differenze; collaborare e integrare le proprie competenze
per raggiungere lobiettivo; riconoscere ed accettare i ruoli; la creativit; accettazione del
leader. Senza questi presupposti viene meno il clima di gruppo basato sulla fiducia e
serenit, sono inoltre elementi indispensabili per creare il benessere organizzativo,
promuovendo la produttivit di gruppo di lavoro.

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Gruppo di lavoro, integrazione professionale e lavoro di rete in ambito sanitario

organizzativa, rispetto ai quali non possibile formulare richieste o


preferenze, ad esempio non si pu pretendere di prevedere
anticipatamente se il gruppo sar coeso, oppure se fra i gruppi vi
sar collaborazione basata sulla stima e fiducia reciproca. Molto
dipender, invece, dalla capacit del gruppo di governare queste due
forze, emozione/razionalit, cui dovr dare equilibrio e sussistenza,
una prerogativa indispensabile e imprescindibile dallimpegno e dalla
consapevolezza di ogni singolo individuo dallessere e dal sentirsi
membro, consapevole delle importanti variabili che rendono il
gruppo tale da garante il suo mantenimento e quindi il suo stesso
futuro. Ad esempio, ogni membro dovr dare il meglio di s in
termini di contributo personale al gruppo, soddisfare il proprio
bisogno di appartenenza e allo stesso tempo lesistenza stessa del
gruppo, cooperare, cercare la coesione, credere ed essere fiduciosi su
se stessi e sul noi ovvero un gruppo con dei legami saldi ed
interdipendente ecc....
Invece, una situazione dove mancano le logiche razionali
dellorganizzazione dominata dal disordine (in termini descrittivi e
non valutativi), il quale viene gestito dagli aspetti irrazionali: le spinte
interne generano comportamenti imprevedibili, poco trasparenti e
spesso ambigui, attinenti ad altro e non al compito. Quando
emergenza sistemica e psicologica sussistono contemporaneamente
nel gruppo, il gruppo coeso, ben organizzato nei ruoli, nei compiti
e nelle attivit; il clima positivo, determinato da una
comunicazione circolare ed efficace che gli conferisce un valore
aggiunto in quanto possiede le condizioni per ottimizzare le
prestazioni rispetto ai singoli individui isolati e di differenziarsi dagli
altri gruppi. In questo modo il gruppo rappresenta ci che viene
descritto e definito da studiosi esperti in materia, con le sue
caratteristiche positive e virtuose. Un gruppo collaborativo che
funziona con efficienza ed efficacia una risorsa ma non nasce per
caso o per fortuna, per questo non pu essere improvvisato ma va
programmato e sviluppato, attraverso una buona gestione delle
risorse umane che riconosca limportanza e la complessit del team
building. Per questo, la competenza gruppale richiede un
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allenamento specifico sia riguardo allosservazione dei processi in


atto, sia rispetto alla gestione dellattivit per sapersi e sapere gestire
la vita di gruppo. Infatti, una gestione del gruppo attenta alle
variabili psicosociali raggiunge lobiettivo (il compito) organizzando
le risorse in modo da tenere conto dei bisogni dei membri del
gruppo e dellorganizzazione di cui il gruppo di lavoro stesso ne
parte.
Il lavoro che si vuole portare avanti attraverso questo elaborato,
parte proprio dalla necessit di esplorare le caratteristiche salienti
della vita di gruppo ed approfondirne i suoi fenomeni significativi
per capire come esso operi e come alcuni processi ne facilitino o ne
ostacolino lo svolgimento del compito. Ci significa riferirsi alle
teorie pi significative, che con le ricerche, studi ed esperienze
hanno dato una svolta significativa allo studio dei gruppi.
1.2. Breve excursus storico sulle principali teorie sul gruppo
Raramente ci si sofferma a considerare la complessit del
fenomeno gruppale nelle sue differenti manifestazioni, a riflettere
sul suo potenziale verso il singolo individuo e per la societ.
Tuttavia, spesso, il tempo che trascorriamo soli speso per
preparare lincontro con gli altri (). Anche coloro che, per natura
o per principio tenderebbero ad evitare gruppi sono continuamente
coinvolti, loro malgrado, in quello che sicuramente il fenomeno
pi rilevante della vita sociale quotidiana (Quaglino, Casagrande,
Castellano, 1992 p.7). Ci che spinge lindividuo verso il gruppo il
soddisfacimento dei bisogni di appartenenza, sostegno e sicurezza
che, sopraggiungono una volta soddisfatti i bisogni fisiologici
(Maslow, 1954). La natura dellappartenenza ai gruppi sociali
permette alla persona, sin dallinfanzia, di costruire e determinare la
propria identit, promuovere lo sviluppo e la costruzione di
competenze cognitive, relazionali, sociali.
Luomo per sua natura un essere sociale e le ragioni sono
presenti fin dalla nascita: il bisogno impellente di cure, legate alla sua
sopravvivenza, lo rende fin da ora dipendente dalladulto, attraverso
14

Gruppo di lavoro, integrazione professionale e lavoro di rete in ambito sanitario

i primi contatti con le figure parentali. E cos che egli viene a


contatto con il primo nucleo sociale sperimentando la vita
allinterno del gruppo. Cercare il gruppo, stare in gruppo, fanno
parte del nostro quotidiano: normalmente, senza neppure renderci
conto, trascorriamo una grande porzione di vita assieme agli altri,
allinterno dei gruppi.
Lidentit rappresenta la base del comportamento sociale; essa
viene costruita dallappartenenza, dallidentificazione ai gruppi
(ingroup) e dal confronto sociale con gli altri gruppi (ingroup vs
outgroup) 3 , attraverso cui lindividuo impara a conoscere se stesso, a
definirsi (categorizzazione), a comprendersi, a valutarsi e adeguarsi
di conseguenza (Tajfel, teoria dellidentit sociale). La costruzione
dellidentit sociale delle persone deriva proprio dal processo di
identificazione alle categorie sociali alle quali il soggetto sente di
appartenere.
Ogni stadio evolutivo umano, quindi trova attinenza con il
gruppo e/o i gruppi di appartenenza in base alle ragioni di crescita,
di personalit, a particolari circostanze o di routine, come ad
esempio nella vita privata o nel lavoro. Per questo motivo, i nuovi
metodi di insegnamento privilegiano lapprendimento di gruppo (ad
esempio il cooperative learning, le comunit di apprendimento, le
comunit di costruzione della conoscenza, ecc), una formazione
orientata alla condivisione, alla relazionalit ed al sociale in cui viene
potenziata lacquisizione della conoscenza dei discenti attraverso il
gruppo. Questa opportunit permette ai ragazzi, fin dalla pi tenera
et di imparare a lavorare in gruppo, li predispone ad acquisire
queste competenze sempre pi indispensabili nel mondo del lavoro.
S. Freud fu uno dei primi a volgere lattenzione studiando i
piccoli gruppi. Nel suo libro Psicologia delle masse e analisi dellIo

Gli individui confrontano continuamente il valore o il prestigio del proprio gruppo con
quello di altri gruppi di riferimento. Questo giudizio per condizionato da distorsioni
valutative di superiorit del proprio gruppo rispetto agli altri gruppi, proprio perch riveste
per noi unimportanza decisiva, in quanto risponde al bisogno di avere un concetto di s
positivo, contribuendo al consolidamento della nostra autostima.
3

15

(1920) diede inizio ad un filone che approfondisce gli studi mirati ai


processi collettivi.
In seguito, negli anni 30, Elton Mayo avvi un movimento
chiamato Human Relations che incentr i suoi studi sui gruppi a
lavoro, sul loro funzionamento ma soprattutto sulla relazione tra la
performance lavorativa e il senso di appartenenza sviluppato dai
membri del gruppo. In particolare, i suoi studi portarono alla luce
leffetto Hawthorne 4 ovvero leffetto positivo in termini di
soddisfazione psicologica, che a sua volta incide sulla partecipazione,
sullimpegno, sulla riduzione di assenteismo e di conseguenza sul
rendimento lavorativo. Tutto questo generato dalle relazioni sociali
allinterno del gruppo di lavoro. Si potuto verificare che luomo
oltre ad essere portatore di bisogni fisici, legati al sostentamento, ha
anche una forte esigenza che lo porta a ricercare e realizzare i legami
sociali soddisfacenti: infatti il bisogno di sicurezza, di essere
accettati, e il senso di appartenenza sono determinanti per la
soddisfazione dei lavoratori e quindi per la produttivit, pi di
quanto non lo siano le condizioni fisiche nelle quali si trovano a
lavorare.
Gli studi di Elton Mayo portarono inoltre allidentificazione di
numerosi gruppi informali o spontanei allinterno di ogni gruppo
formale le cui norme non sono scritte n formalizzate e prescindono
da quelle stabilite in azienda, ma che esercitano un forte controllo
sociale sulle abitudini lavorative e sugli atteggiamenti del singolo
lavoratore. Queste organizzazioni, o gruppi di lavoro, se supportati
adeguatamente dai loro manager (ad esempio incanalando
motivazioni e impegno individuale sugli obiettivi aziendali, gestendo
in maniera ottimale la comunicazione e le relazioni), di cui ne
accettano la leadership, possono diventare pi produttive
(Richardson, Walker, 1978).
In seguito a queste evidenze scientifiche il sistema di ricompense
e/o punizioni basato solo sul salario non venne pi riconosciuto
sufficiente, infatti a questo venne integrata, in egual misura,
4Nome

acquisito dalla localit in cui erano ubicati gli stabilimenti della Western Electric
nella quale fece gli esperimenti.

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Gruppo di lavoro, integrazione professionale e lavoro di rete in ambito sanitario

lincentivazione tramite variabili soft, quali la soddisfazione dei


lavoratori data dalla gratificazione dei bisogni sociali e dal buon
clima delle relazioni.
Tuttavia, il ruolo fondamentale nello studio dei gruppi di lavoro
fu assunto da K. Lewin, il quale si concentr sui fenomeni che
caratterizzano la vita dei gruppi organizzativi e non (dinamiche,
leadership ecc.) e sul cambiamento dei comportamenti sociali
(attraverso la action research). Lewin fu anche il precursore del Tgroup, un metodo di formazione particolare, incentrato
sullassunzione della consapevolezza, da parte di ciascun membro
del gruppo, delle proprie modalit di interazione, e dei processi
dinamici che mettono in atto al suo interno. Alcuni esempi di queste
modalit: individualismo o collettivismo, partecipare, impegnarsi
attivamente o disimpegnarsi, confrontarsi con gli altri o cercare lo
scontro, occupare lo spazio della parola o consentire che siano gli
altri a farlo, assumere la leadership o essere gregario, proporsi come
risorsa apportando dei possibili contributi o porsi in una posizione
di ascolto nei confronti degli altri, oppure non ascoltare e imporre il
proprio punto di vista al gruppo, accoppiamenti (estraniarsi in
coppia rispetto al gruppo) e fughe (deviare gli obiettivi del gruppo
con argomenti non pertinenti agli obiettivi) ecc.. Queste e molte
altre modalit di relazionarsi allinterno del gruppo, costituiscono gli
aspetti caratterizzanti per i quali vengono messe in gioco le
dimensioni del S (lIdentit dei soggetti) in azioni dinamiche in
continua negoziazione reciproca per la costruzione/ricostruzione
dellimmagine di s (identit personale del singolo) e del gruppo
(identit di gruppo).
Il gruppo come un soggetto sociale, in grado di esprimere
comportamenti e valori che lo definiscono in completa autonomia.
Citando lo stesso autore: il gruppo qualcosa di pi o, per meglio dire,
qualcosa di diverso dalla somma dei suoi membri ha una struttura propria, fini
peculiari, e relazioni particolari con gli altri gruppi. Quel che ne costituisce
lessenza non la somiglianza o la dissomiglianza riscontrabile tra i suoi
membri, bens la loro interdipendenza. Essa pu definirsi come una totalit
dinamica. Ci significa che un cambiamento di stato di una parte o frazione
17

qualsiasi interessa lo stato di tutte le altre. Il grado di interdipendenza delle


frazioni del gruppo varia da una massa indefinita a ununit compatta.
(Lewin, 1951; tr. it. p. 125).
Cos come viene definito da Lewin, il gruppo si configura come
una totalit dinamica, luogo di attivit e processi in continuo
mutamento che ne permettono levoluzione. Un gruppo nella sua
dinamicit tende a realizzare un proprio equilibrio che non mai
definitivo ma quasi stazionario, determinato dai micro cambiamenti
che avvengono continuamente allinterno e allesterno del gruppo e
che lo influenzano. Infatti, il concetto di interdipendenza indica
che se vi un cambiamento allinterno del gruppo, esso influenzer
tutto il resto: gli eventi, le relazioni di interazione che si verificano
nel corso dellattivit del gruppo, che ne determinano la sua
dinamicit, sono contemporaneamente causa ed effetto
dellinterdipendenza sia dei singoli membri del gruppo, sia dai
gruppi di contesto, ossia gli altri gruppi con cui si trova a
confrontarsi.
Un altro contributo al lavoro dei gruppi quello di W.R. Bion, il
quale ne studi le caratteristiche e le dinamiche proprio nel settore
sanitario, quando si trov a dirigere un reparto in un ospedale
psichiatrico militare, con pazienti allontanati dallesercito per nevrosi
di guerra (i famosi esperimenti di Northfield in cui rilev che
stimolare una cooperazione di gruppo attenuava la nevrosi dei
singoli).
Questi suoi studi furono importanti poich aiutarono a
comprendere alcuni aspetti della vita del gruppo e trovarono la
correlazione tra aspetti razionali ed emotivi. Il suo modello
sintetizzabile in pochi concetti chiave in cui coesistono due
componenti mentali che, durante lo svolgimento di un compito, si
intrecciano in vari modi e possono essere in grado di favorire o
comprometterne lattivit.
La componente cosciente del gruppo di lavoro un livello di
funzionamento mentale del gruppo caratterizzato da aspetti
coscienti che motivano i membri del gruppo ad unirsi
collettivamente, il contatto con la realt, la tolleranza per le
18

Gruppo di lavoro, integrazione professionale e lavoro di rete in ambito sanitario

frustrazioni, il controllo delle emozioni, nonch la volont di


cooperare in vista del raggiungimento di uno scopo comune. Ogni
gruppo, sebbene in maniera casuale, normalmente si riunisce per
fare qualcosa, il che rende evidente lintenzione del gruppo ad
operare razionalmente per conseguire obiettivi determinati.
Unaltra peculiarit importante del gruppo quella che lo stesso
Bion definisce cultura dellassunto di base, ovvero lattitudine
inconscia a scansare il lavoro sul compito primario. La componente
inconscia del gruppo in assunto di base, riguarda un
funzionamento mentale determinato dalle motivazioni inconsce che
hanno spinto il gruppo a costituirsi e che ne alimentano il
mantenimento. Tali motivazioni inconsce sono date dal tentativo dei
membri di esorcizzare la propria ansia e angoscia, rifugiandosi nel
gruppo, nella sicurezza e calore dati dalla coesione. In questo
contesto, nel gruppo dominato da tendenze emotive, esistono dei
funzionamenti automatici e inconsapevoli che ostacolano il
raggiungimento degli obiettivi e si oppongono alla modalit gruppo
di lavoro poich inconsciamente si oppone totalmente allidea di
trovarsi riunito per compiere un lavoro.
Buona parte del comportamento irrazionale e caotico del gruppo
attribuibile agli assunti di base 5 , comuni a tutti i suoi membri.
Sono dei meccanismi di difesa onnipresenti nel corso della vita del
gruppo ed influiscono con le loro dinamiche emotive inconsce sul
lavoro e sul compito, a seconda della forza o dellinfluenza del
Vediamoli nel dettaglio: Assunti di base per dipendenza (i membri dipendono
affettivamente dal leader del gruppo, che li guida come se fosse un padre onnipotente, si
comportano come se fossero immaturi ed incapaci di svolgere il compito delegando lui/lei
lintero svolgimento del compito perch certi che questi/a possa risolverne tutti i
problemi); per accoppiamento (qualsiasi problema del gruppo potr essere risolto da
futuri eventi, l gruppo si comporta come se i membri si fossero incontrati affinch due di
loro potessero far coppia e assumersi lincarico di creare il nuovo leader portando, in tal
modo, la salvezza. Il gruppo concentrato sul futuro come difesa contro le difficolt del
presente ed sostenuto dalla speranza che possa arrivare un "messia" che risolva tutti i
problemi); per attacco e fuga (il gruppo si comporta come se si fosse incontrato per
attaccare qualcosa o fuggire da essa poich minaccia lincolumit, il leader in questo caso
deve trovare la soluzione pi conveniente).

19

momento. Per Bion questi meccanismi di difesa sono alla base degli
ostacoli che il gruppo pu incontrare durante il lavoro, i quali
generano nei membri delle emozioni che per loro natura sono
istantanee ed involontarie, perci il comportamento del gruppo
diretto a soddisfare le necessit inconsce dei suoi membri, al fine di
ridurre lansia ed i conflitti interni. In questo caso, questo
funzionamento mentale assume prevalenza ed ogni membro cerca
appoggio immediato con altri membri del gruppo con cui
condividere lassunto di base ed agire in accordo con esso.
Bion spiega che le due modalit, la dimensione razionale e quella
affettiva, attraverso cui si compie il comportamento del gruppo,
siano strettamente correlate, coesistono costantemente nel gruppo
in relazione dinamica in quanto raffigurano due tendenze
contrastanti: laspirazione di lavorare prendendosi carico della realt,
e il desiderio di evitarla quando essa difficile e penosa o ancora
quando genera conflitto psicologico interiore agli individui o al
gruppo. Bion individua il fattore decisivo per il cambiamento:
lautoconsapevolezza, ovvero la dinamica prevalente che comporta il
passaggio dal gruppo di base al gruppo di lavoro e si
concretizza attraverso lintrospezione delle motivazioni inconsce di
ciascuno, delle ansie, delle aspettative e delle paure. E proprio grazie
a questo addestramento specifico che, secondo lautore, viene
rinforzata la capacit di operare come membro di un gruppo di
lavoro.
Da ci si evince che per comprendere un gruppo al lavoro
necessario considerarlo non soltanto nella sua dimensione oggettiva
ma anche in quella pi soggettiva e/o affettiva, fortemente
interrelata alla prima. Infatti, i processi inconsci nei gruppi possono
avere delle ripercussioni sullo svolgimento del compito per il quale il
gruppo stato creato. Ad esempio, un gruppo di persone riunite per
lavorare adotta un funzionamento mentale volto a raggiungere un
obiettivo, ma questultimo pu essere impedito o favorito da
tendenze emotive di origine pi o meno inconscia.

20

Gruppo di lavoro, integrazione professionale e lavoro di rete in ambito sanitario

CAPITOLO 5.
Integrazione professionale nel lavoro dquipe
di Maria Elena Campus

5.1. Lavorare per processi


In passato non molto remoto, le organizzazioni, specialmente le
pubbliche amministrazioni, si basavano su una struttura
burocratico/piramidale che imponeva staticit, con funzioni
superspecializzate ed il lavoro standardizzato. Le difficolt
riscontrate dalla pressante competitivit dellambiente e dallo
sviluppo tecnologico hanno imposto alle aziende un cambiamento
organizzativo/gestionale verso configurazioni flessibili e nuovi ruoli
professionali. Lapproccio, proposto con sempre maggior insistenza
dalla maggioranza delle aziende che intendono mantenere il passo
con i tempi, va sotto il nome di gestione per processi,
formalizzando ci che in azienda era gi presente, i processi 11 , e
viene comunque fatto (Bernardi e Biazzo, 1995), riportando in luce
una dimensione aziendale quasi dimenticata. Oggi le organizzazioni
si orizzontalizzano, attraverso il team working, e sviluppano un
processo di trasformazione adottando forme meno gerarchizzate tra
le funzioni, permettendo diffusione del know-how e del potere,
maggior autonomia gestionale e decisionale anche ai livelli gerarchici
pi bassi, maggior responsabilit ed agilit nel gestire gli spazi
interfunzionali e le interdipendenze che si formano tra le stesse
funzioni.

11 Ogni processo ha un output globale unico e completo con i suoi clienti sia interni
allazienda sia esterni ai quali destinato loutput prodotto.

103

Due attivit 12 sono interdipendenti quando, per raggiungere


lobiettivo vi il passaggio di materiali, informazioni, elaborazioni di
dati di interesse reciproco, una condivisione degli strumenti, affinit
tecniche, attitudini, la similitudine di obiettivi o di competenze.
Lagilit nella gestione delle interdipendenze viene resa critica
quanto pi esiste una differenziazione tra le funzioni, poich si ha
pi probabilit di ritrovare attivit in sovrapposizione, comunque
indispensabili ai fini economici e competitivi, che tendono a creare
sprechi e la sola struttura organizzativa formale non pu
garantirne il coordinamento 13 . Le nuove prassi lavorative hanno
incrementato il tasso di relazionalit e si fanno strada nuovi
significati che orientano il nuovo modo di rapportarsi al lavoro. La
parola dordine, nei contesti organizzativi, interagire con persone,
macchinari, informazioni e saper gestire al meglio queste interazioni.
Il processo ha origine nella sua globalit e ha vita in quanto un mix
di persone, ovvero un gruppo di lavoro costituito appositamente per
quelloutput, e di metodologie in cui le attrezzature sono uno
12 Le attivit sono tante operazioni e compiti realizzati da un individuo, da un gruppo o da
un macchinario, che rispondono ad un know-how specifico e che permettono ottenere un
output significativo, per un cliente interno o esterno, in rapporto alla performance, ai fini di
raggiungimento degli obiettivi aziendali.
13 I processi aziendali, infatti, attraversano i confini organizzativi, poich si esplicano lungo
la catena cliente-fornitore indipendente dalla struttura organizzativa formale, in cui vi la
compartecipazione e lazione di diverse sottounit aziendali e non.

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Gruppo di lavoro, integrazione professionale e lavoro di rete in ambito sanitario

strumento al servizio delle persone. elle aziende i gruppi di lavoro


diventano lo strumento per scambiare e integrare, mettendo in
comune le informazioni ed esperienze con arricchimento delle
competenze individuali, per esempio, un gruppo apprende di solito
pi rapidamente dei singoli individui ed probabile che pervenendo
a decisioni condivise permetta di applicarle con pi sicurezza,
convinzione e fiducia, nonostante queste siano pi rischiose ma pi
risolutive di problemi rispetto a quelle assunte da singoli operatori.
Per queste ragioni i modelli pi recenti di organizzazione
sottolineano ladeguatezza e lutilit della loro costituzione. ei servizi
pubblici, questo cambiamento ha reso necessario focalizzare
linteresse strategico verso la qualit delle prestazioni senza perdere
di vista la mission sociale, cercando di applicare i modelli
organizzativi e gestionali sperimentati presso le aziende private. In
questo modo le pubbliche amministrazioni si sono adattate ai nuovi
modelli gestionali e organizzativi, tenendo conto di molti fattori:
tecnologici, organizzativi e relazionali, teorizzati ed applicati
originariamente in contesti molto diversi da quelli attuali. Allo stesso
tempo hanno perseguito obiettivi diversi, pi mirati alla
soddisfazione del cliente, non pi solo esterno, ma anche interno 14 ,
alla relazionalit, alla razionalizzazione delle risorse interne, alla
flessibilit e allinnovazione. I processi del gruppo che lavora sono
alla base dellefficacia operativa dellorganizzazione: organizzarsi per
processi diventa una prassi irrinunciabile anche per le aziende
sanitarie, sia per le loro caratteristiche peculiari, sia per assolvere alle
esigenze e criticit riscontrate ultimamente quali il tumultuoso
sviluppo tecnologico, la maggiore complessit e gravit delle
patologie da trattare, limprevedibile e complessa natura delle
tipologie di intervento, la necessit di approccio multidisciplinare ai
problemi sanitari, laumento delle responsabilit degli operatori, la
14 Le relazioni instaurate tra i dipendenti aziendali e unit organizzative, vengono
considerate come una catena interna fornitore-cliente, un sistema di attivit interdipendenti,
correlate e sequenziali, si basa sulla ricerca sistematica, da parte di ogni funzione aziendale,
della soddisfazione delle aspettative del proprio cliente interno per arrivare allerogazione
del servizio finito, rivolto al cliente esterno, lutente, in questo caso il paziente.

105

riduzione dei posti letto in ospedali per patologie acute, la riduzione


dei giorni di degenza ospedaliera, ecc.... processo relativo alla
diagnosi e cura del paziente, in una organizzazione sanitaria,
difficilmente trattato da un solo professionista o da professionisti
di una sola disciplina infatti, data la complessit delle patologie da
trattare, la prassi ricorrente prevede lintervento di pi professionisti
della stessa disciplina, pi discipline, pi categorie professionali, pi
unit organizzative 15 e talvolta anche pi organizzazioni (Kaplan e
Murdock, 1991). Ad esempio: un processo semplice in ospedale pu
attivarsi quando il medico richiede unindagine ematochimica e
diventa il cliente interno del laboratorio analisi che eseguir
lindagine e a sua volta sar il fornitore interno del medico e cliente
interno della farmacia o del servizio di approvvigionamento ecc.. Il
medico, cliente interno, che riceve il referto con il risultato, a sua
volta fornitore del servizio (prestazione medica) al paziente, il
quale rappresenta il cliente finale, mentre il referto, per questo
processo limitato (la sola esecuzione di unindagine ematochimica),
il risultato finale.

Figura 11: Esempio: ricovero

15 Un team multidisciplinare nel quale hanno un ruolo centrale i medici, anche con diverse
specializzazioni, gli infermieri ed altre figure sanitarie.

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