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ISPER EDIZIONI

328

NOVEMBRE 2004

Giampaolo CENTRONE

LEVOLUZIONE DEI SISTEMI


DI QUALIT AZIENDALI:
DAI CIRCOLI AL TOTAL QUALITY
MANAGEMENT FINO AI
RICONOSCIMENTI EFQM
IL CASO S.p.a AUTOVIE VENETE
NELLAMBITO DEI TRASPORTI E
SERVIZI PER LA MOBILIT

Organizzazione del personale


DIORG

ISPER EDIZIONI

328

NOVEMBRE 2004

Giampaolo CENTRONE

LEVOLUZIONE DEI SISTEMI


DI QUALIT AZIENDALI:
DAI CIRCOLI AL TOTAL QUALITY
MANAGEMENT FINO AI
RICONOSCIMENTI EFQM
IL CASO S.p.a AUTOVIE VENETE
NELLAMBITO DEI TRASPORTI E
SERVIZI PER LA MOBILIT

Organizzazione del personale


DIORG

ISPER EDIZIONI 328

LAUTORE
Giampaolo Centrone
Lautore dal 1985 Direttore Area Personale ed Organizzazione (con poteri e competenze
su Amministrazione del Personale, Risorse Umane e Organizzazione, Sistema Qualit e
Prevenzione e Sicurezza) in Autovie Venete S.p.A. concessionaria autostradale del tratto
Trieste-Venezia, con diramazioni per Udine e Pordenone, azienda nella quale ha ulteriormente ricoperto ad interim le posizioni sia di Direttore dei Sistemi Informativi (10 anni)
sia di Direttore di Esercizio (5 anni).
Nominato nel gruppo I.R.I. dirigente dazienda industriale nel 1984, a 33 anni, operando nel
campo della formazione manageriale e professionale, ha abbinato limpegno lavorativo ad un
percorso di studi che lo ha portato a conseguire, presso lUniversit degli Studi di Trieste,
dapprima la laurea in Ingegneria Gestionale e successivamente la laurea specialistica in Ingegneria Informatica cui vanno aggiungersi il master universitario di primo livello in
Logistica e Trasporto Intermodale promosso da IUAV Dipartimento di pianificazione e Universit degli studi di Trieste Facolt di Architettura, la specializzazione in
Gestione del Personale e Organizzazione Aziendale acquisita mediante Corso di Perfezionamento presso la S.D.A. (Scuola di Direzione Aziendale) dellUniversit Commerciale L. Bocconi di Milano, labilitazione al Coordinamento della Sicurezza nei cantieri
ai sensi dellart. 10 del D.Lgs. 494/96 e 528/99 nonch la qualificazione di Auditor Interno di Sistemi Qualit (attivit organizzata da TV Italia).
Dal 2004 docente, quale professore a contratto, dellinsegnamento di Tecniche di gestione aziendale per il corso di laurea specialistica in Ingegneria Gestionale e Logistica Integrata presso lUniversit di studi di Trieste mentre, sin dal 1998, collabora con il M.I.B.
(Master International Business) di Trieste in interventi formativi nel campo della gestione
delle risorse umane, tema gi oggetto dinsegnamento per un quinquennio presso la scuola
post-laurea S.P.E.G.E.A. di Tecnopolis in Valenzano (BA).
Limpegno nel mondo dello studio, del lavoro e nella socialit si anche concretizzato nella
partecipazione, quale correlatore, a diversi lavori di tesi universitarie a Trieste ed a Udine,
nonch nellesperienza di componente di consigli di amministrazione di alcune aziende del
Friuli-Venezia Giulia, tra le quali lAzienda Consortile dei Trasporti di Trieste e la S.T.Sistemi Telematici in provincia di Udine, nonch dalla assunzione di incarichi quali:

Vicepresidente dellACAP Associazione Concessionarie Autostrade a Pedaggio aderente alla


FISE
Componente del Consiglio Nazionale della FISE (Federazione Italiana Servizi gi AUSITRA
emanazione della Confindustria per il settore autostradale privato)
Componente della Commissione Tecnica dellACAP per la definizione delle strategie connesse ai
rinnovi contrattuali nonch per la partecipazione alle trattative con le OO.SS. nazionali
Componente del VIII (Relazioni Industriali) Comitato Tecnico dellAISCAT (Associazione
Italiana Societ Autostrade e Trafori)
Componente del IX (Qualit) Comitato Tecnico dellAISCAT (Associazione Italiana Societ
Autostrade e Trafori)

Componente del Consiglio Direttivo dellADAI (Associazione Regionale Dirigenti Aziende Industriali)

Componente della Commissione Sindacale Nazionale della Federmanager

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Desidero ringraziare:
Federico Boldarino
Paolo Crapaz
Giovanni Gomezel
Dario Morely
Renata Pandolfelli
Giulia Perini
che con dati, suggerimenti e incoraggiamenti mi hanno in vario modo
supportato nella stesura dellopera.

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Il Meglio di Te
Luomo irragionevole,
illogico, egocentrico:
non importa, amalo.
Se fai del bene, diranno
che lo fai per secondi fini egoistici:
fai del bene.
Se realizzi i tuoi obiettivi,
incontrerai chi ti ostacola:
non importa, realizzali.
Lonest e la sincerit
ti rendono vulnerabile:
non importa, sii onesto e sincero.
Quello che hai costruito,
pu essere distrutto:
non importa, costruisci.
La gente che hai aiutato,
forse non te ne sar grata:
non importa, aiutala.
D al mondo il meglio di te
e forse sarai preso a pedate.

Madre Teresa di Calcutta


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INDICE

Pagina

1.1

Le evoluzioni organizzative ed i presupposti della Qualit


Totale
I fondamenti storico-culturali delle teorie organizzative

17
17

1.2

LOrganizzazione Classica

20

1.2.1

LOrganizzazione Scientifica di Taylor

20

1.2.2

La struttura Gerarchico-Funzionale di Fayol

22

1.3

Il movimento delle Relazioni Umane

24

1.3.1

Il Pensiero di Mayo

24

1.3.2

La Motivazione i Comportamenti e le Teorie di McGregor

25

1.3.3

La Teoria dei Bisogni di Maslow

26

1.3.4

La Gestione e lo Sviluppo delle Risorse Umane

28

1.3.5

LOrganizzazione a Tre Livelli di Herzberg

29

1.4

LAzienda come Sistema e la Formulazione delle Decisioni

30

Capitolo 2.

Il Total Quality ed il Miglioramento Continuo

36

2.1
2.2

Levoluzione delle economie Occidentali ed i nuovi Modelli Organizzativi


Qualit ed Evoluzione Storica

36
37

2.2.1

Il Total Quality Control di Feingenbaum

38

2.2.2

Il Plan-Do-Check-Act di Deming

39

2.2.3

La Pianificazione il Controllo il Miglioramento della Qualit di Juran


I circoli della Qualit di Ishikawa

42
42

2.2.6

La Qualit dei Clienti Interni ed Esterni allAzienda di Mizuno


Il Programma ZD del Quality is Free di Crosby

45
46

2.3

La Qualit alla Giapponese

47

2.3.1

Il CEDAC di Fukuda

47

2.3.2

I Sette Strumenti di Kume

48

2.3.3

Il Quality Function Deployment di Akao

48

2.3.4

Il Kaizen di Imai

49

Introduzione

Capitolo 1.

2.2.4
2.2.5

_________________________
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2.4

La Qualit in Europa

Pagina

51

2.4.1

I Precursori della Qualit Europea

51

2.4.2

I Precursori in Italia

52

Capitolo 3.

Gestire la Qualit

55

3.1

Management e Qualit

55

3.1.1

LIspezione

56

3.1.2

Il controllo Qualit

56

3.1.3

LAssicurazione Qualit

57

3.1.4

Il Total Quality Management

57

3.2

Cultura Organizzativa e Principi di Management

59

3.2.1

Organizzazione e Cultura

59

3.2.2

La Teoria della Genesi dei Valori Organizzativi

61

3.3

Il Nucleo Concettuale del Total Quality Management

63

3.3.1

I Principi del Nucleo Concettuale del TQM

63

3.3.2

I Modelli di Eccellenza

66

3.3.3

Il Modello EFQM

67

3.3.4

I Principi nel Modello EFQM

69

3.3.5

Le Pratiche nel Modello EFQM

72

3.3.6

Modelli di Eccellenza e Autovalutazione Organizzativa

76

Capitolo 4.

Le Soluzioni Informatiche al Servizio della Qualit

80

4.1

Informatica e ISO 9000

80

4.1.1

La norma ISO 9000 e la Gestione dei Documenti

80

4.1.2
4.1.3

Dalla gestione dei Documenti alla Gestione dei Dati con il


supporto dei Sistemi ERP
Lapproccio basato sui Processi della Vision 2000

81
82

4.2

LArchitettura Strategica del Sistema di Gestione

84

4.2.1
4.3

LArchitettura del Sistema Integrato di Gestione per la


Qualit
Il Ruolo del sistema Informativo

85
87

4.3.1

I Decision Support e gli Executive Information Systems

87

4.3.2

Il sottosistema Informativo della Balanced Scorecard

91

4.3.3

Soluzioni IT per la Balanced Scorecard

95

4.3.4

Integrare la BSC nel Flusso Informativo Aziendale

97

_________________________
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Capitolo 5.

La Qualit dei Trasporti e dei Servizi per la Mobilit

Pagina

100

5.1

Il Settore dei Trasporti e dei Servizi per la Mobilit

100

5.1.1

Lo Scenario di Riferimento

100

5.1.2

Il Sistema Nazionale dei Trasporti

103

5.1.3

Verso nuovi Modelli di Viaggio: la Mobilit come merce

106

5.2

Qualit dei Servizi di Trasporto e Mobilit

109

5.2.1

Il Settore Autostradale Italiano

110

5.2.2

La Prima esperienza del Total Quality Management nel


Settore Autostradale Italiano

Capitolo 6.

Qualit e Mobilit: Il caso Autovie Venete

115

6.1

La S.p.A. Autovie Venete e le sue Caratteristiche

115

6.1.1

6.1.2

La S.p.A. Autovie Venete e levoluzione dellOggetto Sociale nella sua Storia


La S.p.A. Autovie Venete: Pilastri e Minacce

116
120

6.1.3

La Visione della S.p.A. Autovie Venete

121

6.1.4

Le prospettive della S.p.A. Autovie Venete

122

6.2

Le politiche di Qualit della S.p.A. Autovie Venete

126

6.2.1

Il nuovo Paradigma delle Strategie ed il Price-Cap

126

6.2.2

Il Sistema di Gestione Aziendale per la Qualit nella S.p.A.


Autovie Venete
Il III Riesame del Sistema di Gestione Aziendale da parte
della Direzione Aziendale nella S.p.A. Autovie Venete

128

135

6.2.3

112

Capitolo 7.

La Certificazione SA8000 in Autovie Venete

147

7.1

La Social Accountability SA8000

147

7.1.1

I Requisiti dello Standard SA8000

148

7.1.2

I Vantaggi della Certificazione SA8000

148

7.1.3

La Certificazione SA8000 nella S.p.A. Autovie Venete

149

7.1.4

La Formazione del Personale e Diffusione dei Contenuti


delle Norme
Monitoraggio dei Fornitori

150
152

Conclusioni

154

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

159

7.1.5

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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

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INTRODUZIONE

Lultimo ventennio del secolo XX stato caratterizzato dalla svolta impressa


alla societ dalla rivoluzione cibernetica che, dallo studio del controllo e dalla regolazione dei sistemi attraverso una nuova forma di metabolizzazione delle informazioni, ha trovato nellanalisi dinamica dei sistemi e nella simulazione unespressione
di valore universale. In questo scenario coloro che devono assumere le decisioni osservano, con crescente attenzione ed attesa, i nuovi strumenti decisionali, basati su
metodi quantitativi e sullutilizzo degli elaboratori elettronici, finalizzati a costituire
dei veri e propri sistemi di supporto alle decisioni al fine di migliorare la qualit delle
stesse.

Il cambiamento che contraddistingue, per, questo periodo storico, oltrech


difficilmente associabile a modelli prestabiliti, velocissimo, discontinuo e caratterizzato da mercati globalizzati molto concorrenziali, in cui le imprese del terzo millennio, per competervi, hanno bisogno di strategie che consentano loro di fronteggiare londata di trasformazione delleconomia mondiale evitando di restarne travolte.

Per sfruttare le correnti favorevoli, occorre affrontare i mercati con strategie


risolutive ma, per raggiungere obiettivi ambiziosi, necessario supportare le proprie
azioni strategiche con strumenti adatti che possono costituire una valida guida
allimplementazione degli obiettivi di lungo periodo. La nuova realt, quindi, si presenta piuttosto complessa e richiede unadeguata evoluzione delle tecniche e dei processi di controllo direzionale, onde non perdere la caratteristica della rilevanza in
termini di monitoraggio degli andamenti aziendali e di supporto alle decisioni (Centrone, 2001).

La sfida competitiva, pur essendo ancora incentrata sullalta tecnologia, sembra, per, anche riconoscere la capacit organizzativa di unimpresa quale vantaggio
distintivo, capacit non facilmente definibile ma sicuramente riconducibile alla capacit dintegrazione, ovvero di creare coordinamento tra parti specializzate che usano
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spesso lingue e gerghi diversi tra loro, anche per le svariate culture di provenienza. Nelle relazioni e contatti umani pare, quindi, risiedere uno dei fattori altrettanto decisivi per la vita aziendale, con immediate ricadute su quegli aspetti definiti,
appunto, di natura organizzativa che, da secoli, costituiscono fonte di problemi e,
quindi, oggetto di studio per lessere umano.

Il concetto dorganizzazione, invero, richiama una molteplicit di temi corrispondenti, da un lato, alla gran variet degli elementi che compongono ogni realt
umana organizzata e, dallaltro, alle differenti prospettive proprie delle numerose discipline scientifiche che hanno per oggetto tali realt. Lattivit degli uomini organizzata, vale a dire resa riconoscibile e ripetibile attraverso ladozione di regole e
modelli di comportamento integrati e relativamente stabili in rapporto ad uno scopo
predefinito, si manifesta in ambiti diversi ed ha una storia lunga almeno quanto quella della specie umana (Perrone, 1990).

Pi di duemila anni fa lorganizzazione era una questione per filosofi, quali


Platone (427-347 a.c.), e poi per militari-strateghi quali Sunz-Tzu; centanni fa
lorganizzazione era un mestiere per ingegneri (et delle macchine), poi per psicologi
e sociologi del lavoro (et della soddisfazione), per avvocati (et del contenzioso),
per ritornare agli ingegneri (et dellinformazione e dei processi) (Turati, 1998).

Peraltro lo stato dordine che si deve comporre, tra le condizioni produttive,


le decisioni, le operazioni, lunit produttivo-economica ed il suo ambiente, permeato da relazioni che possono analizzarsi da numerosi punti di vista quali natura, direzione, intensit, significato economico. In una prospettiva oggettiva, la dimensione
qualitativa delle condizioni delle operazioni, delle interazioni che animano la vita aziendale, viene, dunque, sempre pi indagata rendendo evidenti aspetti di tutto rilievo nella struttura aziendale (le risorse intangibili), nel funzionamento (le strategie e
le politiche competitive e sociali), nella finalit (i risultati competitivi e sociali) (Coda, 1988).
Tale sistema danalisi, che ha intenti generalizzanti e di tipo esplicativo, qualora impiegato, previo adeguato orientamento con specifiche coordinate spazio_________________________
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temporali, per costruire modelli dintervento sulla realt aziendale allo scopo di modificarne gli andamenti ed i comportamenti, presuppone diverse semplificazioni ed
ipotesi da introdursi: in tale contesto, per, in ogni caso, la qualit intesa come un
complesso dattributi propri del sistema di governo aziendale (Baccarani, 1992).

Limpiego della parola qualit in questi ultimi anni stato molto frequente,
rasentandone a volte labuso, proprio perch le crisi indotte dal mutamento sempre
pi rapido ed imprevedibile dei mercati, delle tecnologie, dei sistemi sociali e politici
mondiali, hanno portato alla ricerca, talvolta disperata, dantidoti contro gli effetti
sfavorevoli che il cambiamento ha avuto su molte imprese e su interi sistemi economici. Negli anni 80 e 90 la Qualit Totale diventata il modello di riferimento per
quelle aziende che in tutto il mondo avevano intrapreso la strada dellEccellenza,
con un nuovo approccio manageriale, messo originariamente a punto in Giappone e
che superava quello occidentale, caratterizzato da nuovi valori, da una nuova cultura
dimpresa e da una gestione profondamente diversa dei processi aziendali. Con questo sistema manageriale sono state applicate dal personale, in modo estensivo, tecniche e metodologie molto efficaci per migliorare continuamente tutte le attivit aziendali: ora le VISION 2000 pi che un ulteriore tributo da pagare alla qualit, sembrano costituire unaltra opportunit offerta per una crescita, lunga e faticosa ma necessaria, verso traguardi crescenti deccellenza organizzativa. I contenuti, tuttavia, delle
VISION 2000, peraltro gi presenti nei modelli Total Quality Management
dellultimo ventennio del 1900, non sono in grado, di per s, di determinare quei
cambiamenti dei comportamenti che possono scaturire solo da parte degli imprenditori, dei manager, degli amministratori, degli educatori.

La qualit che serve per convivere con le trasformazioni e con lincertezza,


non solo quella, assolutamente indispensabile ma delegabile agli esperti, delle tecniche e delle metodologie, bens anche, se non soprattutto, quella intimamente connessa sia con le fondamenta culturali ed etiche dellorganizzazione dellimpresa o
della pubblica amministrazione, sia con il management, che lunico soggetto, purch operi intelligentemente e consapevolmente, in grado di radicarla nelle organizzazioni stesse. Vi con questo tipo di qualit, allora, la possibilit di trasformare le or_________________________
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ganizzazioni per renderle pi capaci nelle competizioni in situazioni continuamente


mutevoli, nella conquista e fidelizzazione dei clienti, nella creazione di valore e
nellefficienza, anzich tramite interpretazioni minimaliste che, nonostante il corredo
di formule, ricette e terapie portatrici di scarso valore aggiunto, sono raramente in
grado di indurre mutamenti efficaci.
In questa prospettiva, pertanto, la dimensione qualitativa, della realt aziendale deve essere:
o

osservata come attributo che promana dallorganizzazione aziendale;

tradotta in obiettivi dintervento sulla struttura e sui processi aziendali;

individuata come carattere della gestione (Bruni, 1993).


Ne discende, quindi, che la qualit, un attributo dellazienda, della sua

struttura e del suo funzionamento tale da assumere rilievo preminente, per scopi
dintervento sugli andamenti e sui comportamenti, fino a diventare obiettivo aziendale per indurre le unit produttive nelladozione di veri e propri meccanismi operativi
orientati alla gestione strategica della qualit (Bellandi, 1989).

opportuno, inoltre, riflettere sul perch della progressiva crescita del numero delle imprese certificate secondo le ISO 9000 dovuta, probabilmente, al fatto che
la certificazione di qualit pu rappresentare per lazienda sia uno strumento di potenziamento delle proprie capacit competitive sia uno strumento mediante il quale
conformarsi alle pressioni istituzionali. Infatti certificazione implica innalzamento
del livello qualitativo delle proprie prestazioni e della comunicazione con gli attori
del sistema competitivo, grazie anche alla standardizzazione dei linguaggi, oltrech
alla legittimazione sociale. Il problema allora si sposta al livello dei comportamenti
indotti dalle norme ISO 9000, o dalle pi recenti VISION 2000, per verificare la presenza di una validazione autoreferenziale e cerimoniale.

Peraltro, necessario anche soffermarsi sul fatto che lapertura dei mercati,
ed il gi citato processo di globalizzazione, esigono condizioni di competitivit di
sistema per realizzare le quali riveste notevole influenza la disponibilit di reti effi_________________________
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cienti dinfrastrutture e servizi. Ne discende limportanza, quale strumento di politica


nazionale e locale per il rafforzamento dellefficienza strutturale del sistema produttivo di riferimento e per concretare, consolidare il trasferimento di poteri e funzioni
dal centro alla periferia, di unofferta di servizi adeguata tanto sul piano quantitativo
che qualitativo.

La sfida dei prossimi anni comporter sicuramente la costante espansione delle attivit di servizio ai cittadini ed alle imprese, con una tendenza sempre pi accentuata alla competenza, anche per segmenti, ed alla diversificazione del servizio offerto al minor costo possibile. Emerge, quindi, pure lesigenza di migliorare il sistema
tradizionale di valutazione e misurazione della performance, ormai intesa, non solo
come valutazione di fenomeni economici consolidati e caratterizzanti ma, soprattutto,
come previsione del valore del futuro ed in grado di cogliere il contributo effettivo.

La cultura dellaqualit totale diventa, dunque, decisiva pu favorire un


nuovo sistema organico di servizi pubblici (Fitzgerald, 1998), altamente specializzati, integrato, eventualmente con una rete dimprese che possano coprire una serie importante dattivit necessarie al funzionamento del sistema e che solo la dinamica di
produzione, su un libero mercato, assicura essere economiche.

In Italia, per, i limiti derivanti da un modesto livello dinfrastrutturazione e


da una politica dei trasporti con poca chiarezza, non consentono la velocizzazione
degli spostamenti, condizionando pesantemente il mercato della mobilit di merci e
persone. Invero la ripartizione modale del mercato dei trasporti registra, in posizione
dominante, la quota di spostamenti effettuati con mezzi su gomma, sia per la mobilit
delle persone sia per quella delle merci, soprattutto individuali. Scontate, quindi, le
ricadute negative, addirittura quotidiane, sulla collettivit in termini di bassa qualit
della vita, daccrescimento dellinquinamento ambientale, di progressivo degrado del
territorio nazionale e, purtroppo, dappesantimento della competitivit delle imprese
in un mercato sempre pi dinamico.

_________________________
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Se allinterno di questampio quadro di riferimento, tali temi e associate considerazioni, vengono contestualizzate, appunto, al settore dei trasporti e della mobilit, si possono trarre le seguenti considerazioni di base:

lefficienza del settore condiziona fortemente sia la competizione del Sistema Italia, sia la qualit della vita dei cittadini;

lincidenza economica del settore sul bilancio delle famiglie italiane quota
il 15,3%, occupando la terza voce della spesa mensile;

lappartenenza al mondo dei servizi fa porre ai consumatori/clienti una


notevole enfasi sugli aspetti immateriali dellofferta e quindi, conseguentemente, sulla ricerca delementi che riescano in qualche modo a personalizzarla, quasi come una merce;

la pluralit di soluzioni modali alla domanda di mobilit esige forme di


dialogo sistemico reciproco, tale da realizzare una rete per la mobilit nazionale e comunitaria.
In questa chiave di lettura, e non solo per le ovvie ragioni deconomia di sca-

la, si pu comprendere la crescente attenzione da parte di molte aziende del settore


trasportistico, e di quello autostradale in particolare, verso logiche di sistema nelle
scelte riguardanti la politica dei servizi. Tutte le imprese, indistintamente, devono
operare economicamente perseguendo fini rappresentabili dallefficienza e dal profitto: quelle a capitale pubblico, o che erogano un pubblico servizio, per, devono essere ulteriormente valutate anche per il contributo che possono fornire al benessere della societ civile.

Il presente lavoro vuol rappresentare un contributo culturale al riguardo e riflette, tra laltro (capitoli quinto, sesto e settimo), lesperienza direttamente vissuta
quale Direttore del Personale ed Organizzazione della S.p.A. Autovie Venete, nel gestire il Sistema di Qualit Aziendale e le fasi del processo di pervenimento alla certificazione, la prima in tutto il settore, ai sensi delle norme ISO 9001, ottenuta nel settembre 2000. Peraltro, nel settembre 2003, ancora per la prima volta a livello nazionale nel settore autostradale, lAzienda ha conseguito una nuova certificazione ai
sensi delle VISION 2000.
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La S.p.A. Autovie Venete, societ per azioni controllata al 85% dalla Regione Autonoma Friuli-Venezia Giulia, concessionaria dellA.N.A.S. per la gestione
della rete autostradale costituita dal tratto Trieste-Venezia (A4) con diramazioni per
Udine (A23) e per Pordenone (A28), si colloca pienamente nelle logiche e nelle situazioni precedentemente esposte con una consapevolezza, sufficientemente condivisa, di dover sopravanzare la superata concezione dazienda monopolista per poter
fronteggiare, in modo adeguato, lofferta dei servizi al cittadino con standard sempre
pi elevati di qualit. Infatti anche lorientamento al cliente autostradale, deve partire
dalle aspettative del cliente stesso e dai suoi desideri ed aumentare la qualit di un
prodotto/servizio senza che cresca la percezione del cliente stesso di esserne avulso.

Poich le principali difficolt incontrate e gli approfondimenti effettuati lungo


questesperienza, del resto non conclusa ma in continuo svolgimento ed evoluzione
in virt dellimpegno nel miglioramento continuo, hanno riguardato aspetti di tipo
tecnico e, se non soprattutto, di natura culturale-organizzativa, parso logico dare
adeguato spazio, nei primi tre capitoli, a contenuti ripercorrenti il cammino di sviluppo del Total Quality Management attraverso chiavi interpretative diverse, sotto i
profili storico-economico, psico-sociologico ed ingegneristico, anche perch
lesperienza diretta di chi opera concretamente sul campo sconta, tuttora, la sussistenza di situazioni e condizioni descritte da teorie che solo per la loro vetust anagrafica sono considerate desuete, ma che, nel confronto con la realt, tali non risultano o, perlomeno, non paiono.

probabile, inoltre, che gli studi universitari nonch il patrimonio di conoscenze accumulate e lo sviluppo di competenze associate a ruoli professionali diversi
ricoperti in trentanni di esperienza lavorativa, di cui gli ultimi venti con la qualifica
di dirigente dazienda industriale, abbiano indotto a riservare, nel quarto capitolo,
particolare spazio ed attenzione nellesposizione dei contenuti, al sistema informativo aziendale. Questultimo viene riconosciuto quale supporto imprescindibile per gestire una moderna impresa, con lapporto fondamentale delle recenti soluzioni orientate al controllo strategico, quali le Balanced Scorecard (Kaplan, 1996) strettamente
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

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connesse al Sistema di Gestione Aziendale della Qualit. La progettazione delle organizzazioni e la progettazione dellInformation Communication Tecnology (ICT)
finiscono, in sostanza, per coincidere e di conseguenza lICT, oltre che essere una
variabile indipendente, di cui il management deve tener conto, divenuta
unopportunit dinnovazione e di sviluppo organizzativo, entrando nei processi interni e nella gestione delle relazioni con lesterno allazienda. Si perviene, in tal modo, allera delle conoscenze, quella contemporanea del Knowledge Management
(Compagno, 1999), che stimola limpresa ad investire nella realizzazione di meccanismi di cattura delle informazioni, dei saperi impliciti e taciti, della loro sedimentazione nelle competenze e nelle capacit aziendali per rispondere ad un bisogno di
connessione, piuttosto che semplicemente chiamare in causa la capacit dellorganizzazione di accumulare conoscenze.

Poich unimpresa, altres, trae i suoi connotati dalla situazione sociale in cui
nasce ed evolvendosi produce dei feedback ed influenze sullo stesso contesto, per ultimo, si fatto anche cenno (capitolo settimo) allidea, relativamente recente, che sta
alla base della Responsabilit Sociale delle Imprese, secondo la quale lazienda responsabile e qualitativamente avanzata, pur non rinunciando al proprio profitto, pu
essere, realmente, protagonista di un processo devoluzione culturale attraverso un
riposizionamento della specifica mission riuscendo a gestire ed assorbire i propri
costi sociali ed, al contempo, maturare la coscienza di quello che la sua attivit induce sul mercato e sul contesto dove essa stessa agisce.

Aderente a questa nuova vision pu iscriversi la convinzione, presente pure


in chi scrive, secondo la quale nella gestione strategica delle aziende possono avere
reale successo solo coloro che, ai diversi livelli, siano dotati del necessario e pi
grande possibile bagaglio tecnico-intellettuale, possedendo, per altres, la capacit culturale di capire e saper trasmettere i valori della storia unitamente alla volont di dare un senso, anche di l dal tempo, al proprio impegno professionale ed alla
propria vita reale.

_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

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1. LE EVOLUZIONI ORGANIZZATIVE ED I PRESUPPOSTI


DELLA QUALIT TOTALE

1.1

FONDAMENTI

STORICO-CULTURALI

DELLE

TEORIE

ORGANIZZATIVE

Lessere umano, nello svolgere qualsiasi attivit tende, generalmente, a perseguire un determinato fine o scopo con limpegno della minor quantit di risorse nel
raggiungimento del miglior risultato possibile e, per far ci, traccia preventivamente
quella che sar la sua azione al fine di evitare, od almeno ridurre al minimo, le probabilit di rischio e dinutili perdite di tempo: in definitiva si organizza. Le prime
forme dorganizzazione, nellevoluzione storica, si concretarono mediante la divisione dei compiti finalizzata a selezionare comportamenti atti a garantire un assetto
di vita tale da rendere minori lo sforzo fisico e le difficolt del vivere sociale, e, nel
contempo, ottenere vantaggi diretti od indiretti, e si manifestarono con labbandono
del nomadismo, il sorgere dei villaggi e la nascita dellagricoltura (Mesopotamia XI
millennio a.C.).
Da allora, in poi, una notevole variet dorganizzazioni sociali, militari, religiose, politiche, si sono via via perfezionate, fatte pi complesse e raffinate, sotto lo
stimolo dellinfluenza di nuove filosofie, del progresso tecnico, dal sorgere di nuove
scienze, dalla codificazione di principi e diritti.
Il fenomeno organizzativo si collega, storicamente, al movimento del pensiero razionalista e scientifico che, fin dal XVII secolo, ha gettato le basi della cultura e
della tecnica contemporanea. Nel 1637, il filosofo e matematico francese Ren Descartes, (Cartesio1596-1650), alla ricerca di nuove fondamenta certe ed indubitabili
del sapere, nella sua opera Discours de la mthode (Descartes, 1637), enunci
quattro principi che possono definirsi i punti di partenza della logica organizzativa.

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Principio dellevidenza: non accettare per vero nulla che non sia stato riconosciuto in tutta evidenza come tale.

Principio dellanalisi: dividere, per meglio risolverla, ciascuna delle questioni da esaminare in tanti elementi quanto possibile.

Principio della sintesi: sviluppare, con ordine, il ragionamento cominciando dagli argomenti pi semplici e pi facili da conoscere, indi salire, gradualmente, fino alle cognizioni pi complesse, creando un ordine tra quelle
che non hanno una successione naturale.

Principio del controllo: compiere, ovunque, delle enumerazioni sistematiche e dei ripassi generali, fino ad avere la sicurezza che nulla sia stato omesso.
Sorge a questo punto il quesito su cosa sia lorganizzazione del lavoro: per ri-

spondere si consideri lazienda quale insieme delementi, congiunti fra loro da vincoli dinterdipendenza, identificabili nelle persone, nei mezzi, nellorganizzazione.
Questultima, in prima e semplice definizione, quel particolare elemento che lega
gli altri due determinandone la miglior efficienza funzionale, larmonica e unitaria
continuazione volta al raggiungimento del fine generale dellazienda stessa, secondo
le vie pi economiche e ci proprio perch lazienda un insieme, di fattori umani e
materiali, coordinato ed operante per il raggiungimento di uno scopo determinato.
Nel campo dellorganizzazione del lavoro, le grandi trasformazioni datano
dalle conseguenze della Rivoluzione Industriale, nella seconda met del 1700, e dalla
questione sociale che ne consegue. La variet e rapidit dei cambiamenti di quel periodo, che incidono notevolmente sulla societ, sul modo di lavorare e di vivere, accendono intensi dibattiti sulla cosiddetta questione sociale, vale a dire il problema
del proletariato, del suo sfruttamento e miseria, delle condizioni terribili in cui si trovava a vivere, cui si contrapponeva larricchimento rapido e consistente di una ristretta classe sociale, gli imprenditori. Il meccanismo della fabbrica fece esplodere in
modo drammatico le conseguenze di una norma culturale antica, sicch, la questione
sociale attir lattenzione di pensatori, economisti, politici che elaborarono nuove teorie sociali: nacque la concezione marxista, sipotizzarono altre forme organizzative
del lavoro e sorsero le associazioni per i lavoratori.

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con la seconda rivoluzione industriale della fine Ottocento, per, segnata


dalla scoperta ed utilizzo dellenergia elettrica, da invenzioni e progresso tecnologico, dalla nascita di nuove scienze come la chimica, la psicoanalisi, la psicologia, che
sono proposte altre teorie organizzative mutuanti apporti anche dalle nuove scienze
umanistiche. Iniziati, quindi, con la rivoluzione industriale, gli studi sullorganizzazione si sono sviluppati secondo le seguenti tappe essenziali della loro evoluzione (C.
Albertario, 1981).

Lorganizzazione classica o scientifica che, sorta e sviluppatasi tra il


1910 ed il 1930, consiste nello studio delle azioni che si devono intraprendere per raggiungere gli obiettivi.

Lorganizzazione in funzione delle relazioni umane che, nata verso il


1930, assume come punto di partenza le motivazioni ed il comportamento
degli individui.

Lorganizzazione della gestione e sviluppo delle risorse umane, a partire dal 1955.

Lorganizzazione in funzione delle decisioni che, a partire dal 1960, assume come punto di partenza le decisioni che si devono prendere per raggiungere gli obiettivi.

Lorganizzazione sistemica che, a partire dal 1970, vede lazienda come


sistema aperto che si deve adattare rapidamente ai cambiamenti richiesti
sia dallesterno sia dallinterno.

Nei prossimi paragrafi di questo primo capitolo si ripercorreranno in sequenza storica, riportandoli in estrema sintesi, gli elementi salienti di cultura organizzativa caratterizzanti le fasi evolutive dello sviluppo organizzativo appena citate, onde
propedeuticamente favorire gli agganci concettuali e le correlazioni con quanto riportato nei capitoli secondo e terzo, a proposito della qualit e le sue diverse sfaccettature e le teorie dimpresa e manageriali, nonch sulla natura dei cambiamenti effettivamente indotti nella gestione dellimpresa dalle pratiche della qualit.

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1.2

LORGANIZZAZIONE CLASSICA

1.2.1 LORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DI TAYLOR

Allinizio del secolo XX sorsero i primi studi sulla componente organizzativa dellazienda con il movimento dellOrganizzazione Scientifica del Lavoro
(Scientific Management), che considerava lorganizzazione come una parte oggettiva dellattivit industriale. Il sistema razionale o scientifico dellorganizzazione del
lavoro, inizialmente legato a Friedrick Winslow Taylor (1856-1915), influ notevolmente nel determinare i moderni metodi del lavoro proprio per lelaborazione effettuata con criteri razionali di tipo tecnico-ingegneristico. Taylor, ingegnere di Filadelfia, era un creativo avendo ottenuto nella sua vita pi di 100 brevetti, ed inizi la
sua attivit presso la Midvale Steel Company, consolidando esperienza in settori di
produzione, vendita, libera consulenza ed arrivando, cos, ad una nuova concezione
della divisione, razionalizzazione ed organizzazione del lavoro, per rispondere alle
pressanti esigenze di crescita della produzione e della produttivit che la conquista
dei mercati, e di poteri, richiedeva.
Le sue teorie le espose in due libri, pubblicati nel 1911, aventi per titolo The
principles of Scientific Management e Shop Management sintetizzabili nella definizione: La maggior produzione ottenibile quando a ciascun lavoratore affidato un compito da eseguirsi in modo definito, in un tempo definito, (Taylor,
1947). Prosegu i suoi studi e le sue esperienze sui sistemi di salario a tariffa differenziata, sul miglioramento dei metodi e dei tempi di lavoro, sulla normalizzazione
delle attivit manuali e sullorganizzazione funzionale della direzione del lavoro. Il
suo pensiero, in definitiva, si bas essenzialmente su due principi.
1) Principio della funzionalizzazione che porta ad attribuire ad ogni lavoratore
ed ad ogni capo un compito specifico e ben delimitato.
2) Principio della netta separazione fra attivit di programmazione, o di direzione, ed attivit propriamente esecutive, o defficienza; dal quale discende
che la direzione deve togliere agli esecutori ogni responsabilit di program_________________________
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mazione del lavoro e di scelta dei metodi di lavorazione, lasciando alla manodopera puri compiti esecutivi.
La conseguenza di una tale impostazione teorica, che si preoccupava di applicare principi scientifici ai metodi di lavoro in modo da aumentare la capacit produttiva degli uomini e delle macchine, fu la prospettazione di strutture organizzative integralmente funzionali prevedenti la sostituzione dellunico capo gerarchico con
otto capi funzionali, ciascuno specialista per un dato compito, quattro dei quali addetti a compiti di programmazione e quattro a compiti prevalentemente di controllo
ed assistenza allesecuzione. In tal modo, secondo Taylor, erano assicurate:

la determinazione, in modo accurato, del lavoro da svolgere, del miglior metodo desecuzione e preparazione del lavoro, mediante lo studio dei mezzi e
del posto di lavoro;

limpostazione di un sistema che predisponesse le risorse (uomini, mezzi e


materiali) per eseguire il lavoro (programmazione) separando lattivit di
programmazione da quello desecuzione del lavoro.
Da tale orientamento, caratterizzato dalla specializzazione dei lavoratori e

dalla netta separazione tra le fasi di pianificazione, programmazione ed esecuzione


del lavoro, ebbero origine, primo vero esempio rivoluzionario dellindustria moderna, le catene di montaggio della Ford, nelle quali, per, loperaio altro non era che il
prolungamento delle macchine, dipendendone dai ritmi veloci ed incessanti.
Taylor, di conseguenza, considerato il padre dellorganizzazione scientifica
del lavoro, ma doveroso evidenziare che le sue concezioni, oggetto di critiche e polemiche molto aspre con notevoli reazioni specialmente da parte delle organizzazioni
sindacali, diedero luogo allo sviluppo di situazioni in cui i lavoratori erano in balia
dabusi di capi e dimprenditori poco scrupolosi che, nel rifiuto del confronto tra le
parti, con atteggiamento paternalistico, asserivano che i lavoratori dovevano ritenersi
soddisfatti per il fatto di essere diretti con metodi scientifici.
Nellanno 1912 Taylor fu convocato, a seguito dellondata di scioperi e proteste contro i principi e metodi che egli aveva messo in atto, da una commissione
dinchiesta della Camera dei Rappresentanti degli Stati Uniti dAmerica: in tale occasione afferm che quanto da lui concepito non aveva come obiettivo lo sfruttamento e costituiva, piuttosto, una nuova forma detica organizzativa e direzionale condu_________________________
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cente il governo dellimpresa allassolvimento di veri e propri doveri professionali,


rispettando gli interessi aziendali dei lavoratori e della comunit.
1.2.2 LA STRUTTURA GERARCHICO FUNZIONALE DI FAYOL

Anche se avversato in linea di principio, il movimento dellOrganizzazione


Scientifica del Lavoro si diffuse velocemente per limpegno di collaboratori e seguaci di Friedrich Taylor, tra i quali si distinsero, nel continente americano, Harrington
Emerson (1853-1931), Henry Laurence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth
(1868-1924) e sua moglie Lillian Moller (1878-1972), mentre in quello europeo il
francese Henry Louis Le Chatelier (1850-1936) e litaliano Francesco Mauro.
Se a Taylor va ascritto il merito di aver analizzato il lavoro operativo, spetta
al suo contemporaneo francese Henry Fayol (1841-1925) lonore di aver elaborato
una completa teoria dellorganizzazione aziendale come sistema generale di direzione. Nel suo libro Administration Industrielle et Gnrale, pubblicato nellanno
1916, individu nello organismo aziendale una serie di funzioni essenziali, proprie dogni impresa industriale, (Fayol, 1964).

Funzioni tecniche (produzione, fabbricazione, trasformazione).

Funzioni commerciali (acquisti, vendite, scambio).

Funzioni finanziarie (ricerca e gestione dei capitali).

Funzioni di sicurezza (protezione dei beni e delle persone).

Funzioni contabili (inventari, bilanci, costi, statistiche, ecc.).

Funzioni amministrative, modo di gestione cio funzione direttiva vera e


propria (programmazione, organizzazione, comando, coordinamento e controllo).
Fayol evidenzi che, mentre ai livelli pi bassi dellorganizzazione sono ri-

chieste capacit tipicamente professionali riconducibili alle funzioni sopra elencate,


salendo la scala gerarchica la capacit essenzialmente richiesta quella direttiva che,
in particolare, agisce sul personale manifestandosi nel rispetto di una serie di principi

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non rigidi, ma orientativi, elastici e suscettibili di adattarsi ad ogni circostanza. Essi


sono:
la divisione del lavoro

Laccentramento

Lautorit e la responsabilit

La gerarchia

La disciplina

Lordine

Lunit di comando

Lequit

Lunit di direzione

La stabilit del personale

La retribuzione

Liniziativa

La subordinazione degli interessi indi- lo spirito di corpo o coesione del persoviduali allobiettivo comune
nale

Fayol, partendo da alcune considerazioni effettuate da H.Emerson, teorizz,


per primo, la struttura organizzativa gerarchico-funzionale (line and staff) prevedendo, soprattutto per le grandi organizzazioni, la necessit per la direzione di appoggiarsi ad un organo specialistico, non vincolato alla linea gerarchica, denominato
Stato Maggiore, formato da un insieme di persone che, aventi lenergia, la competenza ed il tempo eventualmente mancanti al Direttore Generale dellazienda,
navrebbero costituito aiuto, rinforzo ed una specie destensione della personalit del
capo stesso. Lo Stato Maggiore, non inserito nella gerarchia e ricevendo ordini solo dal Direttore Generale era, ed , presente in quasi tutte le grandi aziende, spesso
sotto apparenze diverse: segretari, assistenti, specialisti, comitati consultivi, uffici
studi, laboratori, ecc.
Tutta la teoria dellorganizzazione sviluppata nei decenni successivi da altri
studiosi, quali Monney e Relley, Gulik, Urwick, Graicunas, Mary Parker Follet, Holden, Fish e Smit, ecc. sispira al pensiero di Fayol riprendendone i concetti ed i temi
fondamentali (funzioni direttive, principi di direzione e dorganizzazione, struttura
gerarchico-funzionale, programmazione della struttura, tecniche di direzione) e li
sottopone ad una pi ampia trattazione specialistica pervenendo, in tal modo, alla definizione dei seguenti principi.

Principio scalare: lappartenente al livello superiore detiene lautorit, in


ogni caso delegabile, nei confronti del livello inferiore, fino agli ultimi livelli
della gerarchia aziendale che sono privi di alcunautorit.

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Principio dellunit di comando: un subordinato non deve ricevere ordini da


pi di un superiore gerarchico anche quando le strutture organizzative diventano gerarchico-funzionali ed il concetto dautorit gerarchica sdoppiato dal
concetto dautorit funzionale.

Principio dellampiezza di controllo: il numero dei subordinati che devono


far capo ad un superiore, deve essere limitato a 5 o 6 (Graicunas).

Principio della specializzazione: il lavoro va diviso ed attribuito in funzione


della specializzazione dogni unit organizzativa e del singolo individuo.

In definitiva la scuola classica concepisce lorganizzazione come una variabile indipendenteda studiarsi in modo da trovare la soluzione pi razionale ed ottimale: luomo, considerato come variabile dipendente, deve inserirsi ed adattarsi
ad essa, perseguendo la massima specializzazione, al fine di conseguire la maggior
efficienza.
1.3

IL MOVIMENTO DELLE RELAZIONI UMANE

1.3.1 IL PENSIERO DI MAYO

Il movimento delle relazioni umane nacque a partire da una serie di ricerche


di psicosociologia industriale, condotte fra il 1927 ed il 1932 presso gli stabilimenti
di Hawthorne della Western Electric Company, da un gruppo di studiosi, guidati
dallo psicologo americano Elton Mayo (1880-1949), che introdussero ed integrarono
la scienza del comportamento umano nella teoria dellorganizzazione e della direzione aziendali. Mayo forn un notevole contributo didee, sebbene pi di tipo critico
che propositivo o risolutivo, attribuendo allorganizzazione costruita con i criteri di
Taylor, la responsabilit di aver tolto al lavoro il suo vero significato, ispirando
nelluomo un senso dalienazione e perdita didentit personale.
Lalienazione scaturiva dalle condizioni in cui il lavoratore si trovava costretto ad operare, con una meccanicit che gli precludeva luso delle sue risorse intellettive e creative, mentre la perdita didentit personale era ascrivibile alla parcellizzazione del lavoro che isolava il singolo, delimitandone fortemente la propria possibi_________________________
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lit di rapporti sociali espressivi e vincolandolo unicamente a quelli di una gerarchia


di tipo autoritaria e burocratica.
Conseguentemente, Elton Mayo propose e rivendic un senso del lavoro che,
pur dando sicurezza economica, avrebbe avuto anche una valenza sociale ed umana,
affinch gli uomini potessero aggregarsi ed esprimere le proprie abilit, capacit e
potenzialit, nella ricerca di gratificazione e riconoscimento. In tal modo sarebbe stato cos soddisfatto il bisogno profondo delluomo, anche sul lavoro, di non smarrire
la propria identit e di confermarla in rapporti umani e sociali rilevanti.
1.3.2 LA MOTIVAZIONE I COMPORTAMENTI E LE TEORIE DI MCGREGOR
Nello studiare i problemi del lavoro, Douglas McGregor, part dallosservazione dei risultati dellimpostazione organizzativa di Taylor traendone una sua teoria, detta X, sulla natura delluomo, che bas sui seguenti presupposti.
Luomo un essere passivo.
Per dare risultati utili deve essere sempre minacciato, sollecitato e controllato.
Luomo preferisce evitare qualunque tipo di responsabilit.
Successive osservazioni ed analisi delle conseguenze a livello collettivo ed
individuale, portarono McGregor a rivedere la precedente teoria pervenendo a conclusioni completamente diverse, che furono sintetizzate nella Teoria Y esposta nel
suo libro The human side of enterprise, del 1960, di seguito, in sintesi, descritta.
Il lavoro naturale per luomo.
Luomo creativo ed ingegnoso.
Il potenziale intellettivo delluomo medio utilizzato solo parzialmente.
La caratteristica umana la ricerca della responsabilit.
Luomo, se coinvolto nel raggiungimento degli obiettivi, sa operare conformemente agli obiettivi aziendali.
La partecipazione agli obiettivi in funzione delle soddisfazioni ottenibili col
loro raggiungimento.
In definitiva, luomo, anche nel lavoro, pu e deve trovare motivazioni che
soddisfino bisogni umani e non solo economici.

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1.3.3 LA TEORIA DEI BISOGNI DI MASLOW


Si deve ad Abraham Harold Maslow (1908-1970), psicologo americano,
uno studio analitico sui bisogni delluomo in generale, quindi non legati n a fattori
economici n culturali n di razza n det, ed a quelli emergenti, specificatamente,
nellambito del proprio rapporto di lavoro. In figura 1 riportato uno schema che illustra la successione dei bisogni fondamentali dogni individuo, correlata ad un'interpretazione in chiave psicologica dovuta a William James (Gibertoni, 1998).

necessit di
AVERE

FISIOLOGICI

SICUREZZA
BISOGNO DI
ESSERE
DESIDERI DI
FARE

APPARTENENZA

STIMA

BISOGNO DI
ESSERE

AUTOREALIZZAZIONE

COMPORTAMENTO

Fig.1 I Bisogni fondamentali secondo Maslow

Tale successione riflette il cammino di crescita evolutiva delluomo dalla nascita fino allet adulta. Tutti i bisogni, di fatto, sono sempre compresenti, seppure
con priorit ed intensit diverse secondo la personalit del singolo, del tipo
dambiente culturale, sociale ed economico in cui lindividuo vive: essendo fondamentali sono bisogni che emergono in qualsiasi situazione e ruolo in cui la persona
vive e, quindi, anche nel mondo del lavoro. I correlati bisogni individuali relativi
allambito aziendale sono riportati in figura 2.
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di Autorealizzazione
Sviluppo del proprio potenziale
umano e professionale

di Stima
Soddisfazione nel lavoro
riconoscimenti di status

di Appartenenza
Integrazione e coinvolgimento
nell'ambiente di lavoro

di Sicurezza
Stabilit e continuit del lavoro
e del reddito

Fisiologici
Condizioni di lavoro e retributive chiare
e regolarmente applicate

Fig. 2 Bisogni Individuali nellAzienda

Maslow pervenne a delle conclusioni che fornivano delle spiegazioni sul perch unorganizzazione fondamentalmente basata sulla razionalizzazione e parcellizzazione del lavoro non favoriva la motivazione del lavoratore. Questultimo, infatti, a
causa della specializzazione, non utilizzava appieno le proprie diverse capacit, non
percepiva la relazione fra ci che faceva e gli obiettivi dellorganizzazione stessa,
non perveniva, di conseguenza, allautorealizzazione, bens ad uno stato contraddistinto da frustrazione ed inefficienza. Peraltro i cambiamenti ideologici, politici, sociali ed organizzativi sollecitano, nel tempo, nuovi bisogni individuali e collettivi e,
quindi, motivazioni nuove (Maslow, 1964).
1.3.4 LA GESTIONE E LO SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

Gli studi sulle relazioni umane, proseguiti dai successori di Mayo, quali
F.J.Roethlisbergr, K.Levin, K.Davis, C.Argyris, K.W.Spence, E.W.Bakke, individuarono e descrissero tutta una serie di fenomeni essenziali attinenti il comportamento
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umano. Tali fenomeni, di cui ogni teoria dellorganizzazione in seguito elaborata, in


ogni caso, ne ha dovuto tener conto, possono cos riassumersi:

La presenza di una organizzazione informale, cio di una serie di raggruppamenti umani, i gruppi, che si formano spontaneamente e volontaristicamente, per soddisfare proprie esigenze associative che prescindono dalla struttura della organizzazione formale, dettata impersonalmente dalla
direzione.

La presenza di leaders naturali, emergenti spontaneamente dai gruppi informali che, in contrapposizione ai responsabili formalmente investiti, danno luogo ad una doppia gerarchia aziendale.

Lesistenza in ogni lavoratore, non limitato unicamente alla ricerca del guadagno, di motivazioni, n semplici n razionali, le quali nella loro complessit, irrazionalit ed emotivit, portano a comportamenti, sul posto di lavoro,
spesso scarsamente rispondenti agli stimoli ed alle attese della direzione aziendale.
Il movimento delle risorse umane, quindi, in contrapposizione alla teoria or-

ganizzativa classica, concepisce il fattore umano come un fattore dinamico, non costante, le cui relazioni devono essere tenute in considerazione nel programmare ed
amministrare una struttura organizzativa e, pertanto, ogni mutamento organizzativo
deve essere preceduto ed accompagnato da un piano integrale di comunicazioni e
di relazioni umane. In definitiva, gli studiosi della concezione dellorganizzazione
basata sulla gestione e sviluppo delle risorse umane (Mc Gregor, Herzberg, Blake,
Mouton, Lawrence e altri) rilevarono luomo come risorsa dellorganizzazione che,
come tale, poteva essere gestita/utilizzata pi o meno bene. Lobiettivo, allora, diventava la collocazione al posto giusto delluomo giusto, passando dalla visuale che
individuava la motivazione umana come mezzo per generare produttivit ad unaltra
che concepisce la motivazione stessa come conseguenza dellefficiente impiego delle
risorse, impiego che genera la possibilit di produrre. La risorsa umana diventa, di
conseguenza, oggetto di unattenzione diversa che genera una serie dinterventi i
principali dei quali sono sottoelencati:

La realizzazione dattivit formative riguardanti sia gli aspetti tecnicospecialistici sia quelli manageriali in senso ampio.

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La formulazione e lattivazione di piani di mobilit del personale quali iniziative per utilizzare al meglio le risorse.

La valutazione del personale riguardo alle prestazioni professionali fornite


ed ai meriti conseguenti.

Lapplicazione di piani retributivi tesi a riconoscere i risultati ottenuti individualmente quali elementi differenzianti.

La ricerca e lutilizzo migliore delle capacit dei singoli attraverso una


maggiore delega e modalit di lavoro partecipative.

1.3.5 LORGANIZZAZIONE A TRE LIVELLI DI HERZBERG

Nel processo di revisione e superamento del sistema taylorista ed accogliendo


gli studi di Maslow del 1954 sulla soddisfazione dei bisogni fondamentali, Frederick Herzberg elabor un nuovo profilo dorganizzazione del lavoro, teso al miglior
utilizzo della risorsa umana, articolato su tre livelli (Herzberg, 1967):
a)

Strutturale: il modello funzionale (organigramma e sua gerarchia) deve essere modificato con un modello a matrice basato su risultati da conseguire
vale a dire sul M.B.O. - Management by objectives, (Drucker, 1967).

b)

Di processo produttivo: lorganizzazione va fondata sul Job enrichment, vale a dire sullarricchimento delle mansioni contro la loro estrema parcellizzazione e specializzazione.

c)

Di rapporto capo/dipendente: al controllo sui comportamenti del personale si sostituisce quello sui risultati raggiunti.

1.4

LAZIENDA COME SISTEMA E LA FORMULAZIONE DELLE


DECISIONI

La critica principale mossa negli anni successivi al Management By Objectives, concepito agli inizi degli anni 70 dal consulente americano Peter Drucker, riguard la sua visione molto ancorata al breve termine (budget desercizio) che limita
la motivazione del management per i risultati di medio/lungo periodo. Sorse, allora,
una corrente di pensiero promossa da Herbert Simon, che si contrappose alle due
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precedenti scuole: quella classica, che concepiva lorganizzazione in termini puramente formali di struttura e di principi, e quella delle relazioni umane, che si limitava ad una concezione comportamentistica degli individui e dei gruppi
nellambito dellorganizzazione (Simon, 1958).
Per impostare, infatti, uno studio razionale dellorganizzazione aziendale Simon, pi che le strutture ed i compiti, propose di indicare le decisioni che ogni uomo, appartenente allorganizzazione stessa, doveva assumere facendo rientrare,
quindi, il processo decisionale fra le metodologie che la scienza dellorganizzazione
si propone di rendere pi razionali e programmate possibili (Simon 1977).
Lorganizzazione che ne deriva, si presenta come il complesso schema di comunicazioni e daltre relazioni che vengono a stabilirsi tra un gruppo desseri umani,
ognuno dei quali ha bisogno di una certa quantit dinformazioni, di conoscenza sulle
premesse, sugli obiettivi e sugli atteggiamenti utili per poter prendere le proprie decisioni.
unorganizzazione che pi che tendere ad una divisione funzionale delle
attivit, in senso orizzontale, finalizzata a creare una divisione in senso verticale,
come partecipazione dei singoli ai diversi livelli, allintero processo decisionale aziendale, in altre parole allintero sistema, inteso questultimo come linsieme
dunit, anche diverse, coordinate tra loro ed organizzate in modo da formare un tutto
unico. Gli elementi del sistema organizzativo possono cos essere individuati:
1)

Confini: definiscono ci che allinterno e ci che allesterno del sistema;


i subsistemi sono allinterno e lambiente esterno al di fuori dei confini.

2)

Parti: definiscono il contenuto del sistema e comprendono:

le persone (capacit e personalit proprie dei membri dellorganizzazione);

lorganizzazione formale (la combinazione strutturale formale delle persone


e dei compiti);

lorganizzazione informale (riguarda linterazione delle persone ed i gruppi


informali).

3)

Interrelazioni: definiscono le relazioni funzionali tra le variabili del sistema:

variabili indipendenti (spiegano, prevedono e determinano i cambiamenti


nelle variabili dipendenti);

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variabili dipendenti (sono influenzate dalle altre variabili);

parametri (rappresentano le costanti delle equazioni descrittive quali


lintercetta e la pendenza di una retta).

4)

Equilibrio: si riferisce allequilibrio del sistema:


equilibrio stazionario (il sistema ritorna, dopo che intervenuto un disturbo,
alla sua precedente posizione);

equilibrio dinamico (il sistema perviene ad una nuova posizione di equilibrio


dopo che intervenuto un disturbo).

5)

Feed back / comunicazioni: meccanismo di coordinamento e di controllo


che permette alle persone che assumono le decisioni di influenzare
lequilibrio del sistema in una direzione desiderata.

6)

Decision makers: individui o gruppi che fissano gli obiettivi.

A questo punto, se si assume quale definizione dazienda quella di un insieme


delementi, fra loro e con il mondo esterno interconnessi, e orientati ciascuno verso
un fine generale, pi o meno sentito rispetto al proprio obiettivo particolare, che impiega un arco temporale per acquisire informazioni, per decidere, per agire per ottenere un risultato, per controllare quanto conseguito e per modificare il proprio
comportamento, allora lazienda pu essere paragonata ad un organismo vivente.
Al pari di questo ultimo, infatti, sussistono i collegamenti ed i condizionamenti con lambiente circostante, ma con un grado notevole dautonomia delle singole cellule le cui finalit proprie, a volte, possono essere in rilevante contrasto con
quelle dellinsieme e con tempi di realizzazione molto maggiori.
Lazienda, quindi, un sistema aperto caratterizzato da input immessi
dallesterno che, attraverso il richiamo e lattivazione daltri elementi allinterno del
sistema stesso, produce gli output per lesterno, in una visione cibernetica che pu,
come di seguito, essere riassunta (Airoldi, 1980):
1)

Immissioni:
tecniche (ricerche, progettazione, tecnologie, acquisizione di brevetti, licenze, nuovi macchinari, impianti, materiali, ecc);

economiche e finanziarie (mercati, prodotti, prezzi, fonti di approvvigionamento, capitali, finanziamenti, ecc.);

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sociali (leggi, costumi, mercato del lavoro, uomini, sindacati, situazione politica, ecc.).
Processo:

2)

produzione, vendite.
Emissioni:

3)

prodotti, profitti, retribuzioni, conoscenze, immagine dellazienda, informazioni, ecc..


Misurazione:

4)

controllo di perdita, dei costi, del mercato, del personale, finanziario.


Comparazione:

5)

elaborazione di dati segnalanti scostamenti dagli obiettivi prefissati.


Obiettivi:

6)

risultati prestabiliti.
Standard:

7)

di produzione, metodi, vendita, di mercato, ecc..


Modelli:

8)

di vendita, di produzione, ecc..


Retroazioni:

9)

lazione della direzione dellazienda che sulla base dei segnali di divisione
regola le immissioni, ecc..
La pertinenza del concetto dazienda come sistema aperto pu essere assodata

solo se si esamina, in modo sufficientemente analitico, il processo e gli elementi attraverso i quali qualsiasi impresa raggiunge uno stato stazionario.
F.E.Emery e E.L.Trist (Emery, 1965), con i loro studi sui sistemi sociotecnici, stabilirono che la continuit di unimpresa presuppone un certo scambio regolatore di prodotti e/o servizi tra la stessa e le altre imprese, istituzioni e persone
presenti nel suo ambiente esterno.
Le condizioni di regolarit a questo scambio, presenti tanto allinterno quanto
allesterno dellimpresa stessa, presuppongono che essa disponga immediatamente
delle risorse necessarie allo svolgimento delle proprie attivit (immissioni), di una
risorsa lavoro in grado e disposta ad utilizzare e trasformare gli input od a fornire i

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servizi richiesti, ed il saper sfruttare in modo efficiente i propri mezzi organizzando


le azioni della propria componente umana in modo razionale e prevedibile.
Ciononostante la regolarit dello scambio tra limpresa e lambiente pu essere
esposta allinfluenza di una vasta gamma di mutamenti esterni che si ripercuotono
sui mercati delle materie prime e della manodopera, delle macchine e sulla tecnologia. Lanalisi dei fattori che influiscono sulle capacit di unimpresa di conservare
uno stato stazionario a fronte di tali influenze ambientali, anche di portata pi estesa,
conduce ad osservare che:
a)

la variazione che limpresa pu sopportare, evitando modifiche strutturali,


riguardo ai mercati su cui vende i propri prodotti, funzione della flessibilit del suo apparato produttivo, della sua capacit di variare la velocit, di
variare il proprio prodotto finale o la gamma dei propri prodotti;

b)

la trasformazione che limpresa pu tollerare in merito ai mercati su cui fa


gli approvvigionamenti , parimenti, condizionata dalla tecnologia che possiede.
In altre parole, le trasformazioni dei mercati sui quali limpresa vende posso-

no essere notevolmente ridotte dallazienda stessa in funzione della propria competenza specifica e, simmetricamente, linsensibilit alle variazioni dei mercati dapprovvigionamento dipende dalla propria organizzazione tecnica che, tra laltro,
funzione del tipo e dellentit del personale in forza o, facilmente, reclutabile.
Tra le variazioni degli input e degli output, quindi, non vi una relazione reciproca ma, secondo il sistema tecnologico impiegato, ingressi diversamente associati tra loro possono fornire uscite (prodotti/servizi) analoghi e, viceversa, ingressi del
tutto simili, adeguatamente combinati, possono dar luogo a variet di prodotti finiti
molto diverse tra loro.
Inoltre la tecnologia, rivestendo un ruolo importante nel processo di trasformazione degli ingressi in uscite e costituendo, pertanto, una delle principali condizioni limitatrici dellimpresa, ne determina le propriet dautoregolazione perch elemento mediatore tra i fini aziendali e lambiente esterno.
Da situazioni, quali la comparazione, la retroazione ed il controllo degli ingressi, la misura delle emissioni, (termini peraltro derivati dalla Teoria dei Sistemi e
dai Controlli Automatici), nasce il processo decisorio, inteso come unattivit speci_________________________
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fica della direzione dellazienda, atto a regolare il sistema nel suo insieme in funzione degli obiettivi da perseguire. D'altronde, il progresso tecnologico e quello telematico in particolare, hanno costretto le imprese a rivedere le ipotesi tradizionali di progettazione organizzativa che consideravano le informazioni, anche se in realt non lo
costituivano, un problema da risolvere valutandole, invece, unopportunit su come
gestire la ridondanza e la trasformazione delle informazioni stesse. In unimpresa, allora, la progettazione delle organizzazioni e la progettazione dellInformation and
Communication Tecnology (ICT) hanno finito, in sostanza, per coincidere e di conseguenza lICT, oltre che essere una variabile indipendente di cui il management deve tener conto, divenuta unopportunit dinnovazione e di sviluppo organizzativo,
entrando nei processi interni e nella gestione delle relazioni con lesterno allazienda,
portando a modificare:
il controllo verticale

il coordinamento orizzontale

le dimensioni dellorganizzazione

i nuovi schemi di relazione

i prodotti chiave

la cultura delle comunicazioni

la propriet ed il controllo

Seppure la tradizionale progettazione delle organizzazioni segue un percorso


partendo dallaggregazione dattivit, il funzionamento, e conseguentemente il successo di unimpresa, dipende, per, non solo dalla congruenza tra ambiente/tecnologia, dalle scelte strategiche e logiche daggregazione delle attivit, ma anche
dallequilibrio che esiste tra attivit e conoscenze disponibili allinterno dellimpresa
stessa. Secondo questa concezione lorganizzazione pu essere vista come linsieme
dei nodi, nei quali risiedono le conoscenze/competenze, e dei modi di connessione tra loro. Lobiettivo della progettazione organizzativa diventato, cos, il facilitare e lo stimolare lattivazione di queste connessioni, assecondando la circolazione
delle conoscenze e la loro combinazione in processi che consentano di innovare le
attivit, e se lutilizzo efficiente di un certo patrimonio di saperi dipende dalla possibilit di avvicinare nodi con esperienze diverse e disperse nel sistema, la progettazione organizzativa dovr porsi lobiettivo di:

catalogare le conoscenze, cos come gi fatto per le attivit, soprattutto in


termini di loro posizionamento nel sistema;

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cogliere i ponti pi rilevanti che consentano di connettere le conoscenze


pi sinergiche alla creazione di valore (conoscenze interdipendenti);

costituire unit elementari di conoscenze sinergiche;

facilitare lincontro occasionale tra competenze ed esperienza.

In altri termini, di fronte alla sfida delle conoscenze, lorganizzazione deve


chiudere un ciclo tra attivit e saperi, superando le probabili resistenze nellattivazione delle connessioni dovute in parte alle scelte di divisione del lavoro compiute e
dallesistenza di conoscenze procedurali che, appartenendo ad una memoria organizzativa di successo, sono difficili da sostituire sia a livello generale (lorganizzazione
nel suo intero) sia a livello locale (le unit, le funzioni). Tornano, pertanto, nonostante leccezionale sviluppo tecnologico, la difficolt di rimozione degli elementi di reciproca diffidenza tra le parti e di costruzione di un codice linguistico, comunemente
compreso ed accettato, proprio perch la divisione del lavoro, seppure parziale, implica profondi processi di differenziazione degli orientamenti cognitivi e dei linguaggi specialistici. Si arrivati, quindi, allera delle conoscenze, quella contemporanea
del Knowledge Management, la quale pi che chiamare in causa la capacit
dellorganizzazione di accumulare conoscenze, stimola limpresa ad investire nella
realizzazione di meccanismi di cattura delle informazioni, dei saperi impliciti e taciti
e della loro sedimentazione nelle competenze e nelle capacit aziendali, per rispondere ad un bisogno di connessione.

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2. IL TOTAL QUALITY ED IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

2.1

LEVOLUZIONE DELLE ECONOMIE OCCIDENTALI ED I NUOVI


MODELLI ORGANIZZATIVI

A partire dagli anni 70, lorganizzazione del lavoro fordista, espressione dei
concetti e metodi tayloristici, avente nella catena di montaggio la sua massima espressione operativa, nonostante gli indubbi vantaggi economici che aveva apportato,
quali il progresso e laumento del reddito pro-capite, inizi a vacillare non riuscendo
pi a rispondere adeguatamente alle richieste del mercato.
Infatti, le modalit gestionali adottate quali lautomazione dei processi e la
divisione del lavoro, avevano aumentato le produzioni a livelli di larga scala, soppiantando quelle artigianali preesistenti. Inoltre, uneccezionale fase di sviluppo tecnologico e scientifico unitamente alla nascita del consumo di massa, portarono ad un
adeguamento omologato alle richieste del mercato.
Era sorto, cos, un sistema quasi chiuso al mercato stesso, caratterizzato da
processi cumulativi regolari e prevedibili, che attraverso la standardizzazione,
lautomazione, la specializzazione dei compiti, stabilizzava lambiente. Le specifiche
condizioni della domanda e dellofferta dei primi settanta anni del XX secolo avevano consentito la prevaricazione della logica del prodotto indifferenziato, trovando
una contropartita nella nuova domanda di massa dei consumatori.
Il venir meno di tali condizioni, dovuto alla modesta estensione dei mercati,
allaumento della variet della domanda, allincertezza dei comportamenti umani, unitamente ad unaccelerazione dellinnovazione tecnologica ed alla crescita e globalizzazione della competizione, favor la nascita di unera post-fordista.
Negli anni 70, quindi, si ruppe lequilibrio fra accumulazione e situazione
socioeconomica e la domanda dei beni da aggiuntiva, per la saturazione dei mercati,
divenne sostitutiva con un incremento della concorrenza non pi incentrata sul prezzo ma sulla qualit.
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Le grandi aziende, vincolate dalle teorie tayloriste e con un costo del lavoro
divenuto insopportabile, a fronte di una domanda stagnante non riuscivano ad uscire
da quella congiuntura, mentre quelle di piccola e media dimensione la superarono
sopravvivendo alla crisi.
Il concetto di Total Quality Management ebbe cos origine come tentativo di
dare una risposta alle nuove esigenze imprenditoriali per poter affrontare le sempre
pi frequenti turbolenze nei mercati, al veloce progresso nella tecnologia, ai cambiamenti culturali e sociali che influivano e influiscono tuttora sui comportamenti di
ogni risorsa umana, allaffermarsi di nuovi bisogni.
Il termine qualit evoca, senza dubbio, diversi significati a seconda che sia
associato al prodotto, che richiami lidea di eccellenza connaturata, sia riconducibile alla nozione di conformit alle specifiche di produzione, si riferisca alle differenze nelle quantit degli ingredienti posseduti da un medesimo prodotto, rifletta il grado di soddisfazione del cliente, od, ancora, identifichi il problema dei livelli di affidabilit e di precisione delle operazioni di trasformazione in un processo produttivo
ed, infine, costituisca il riferimento allorganizzazione nella sua interezza, allidea di
eccellenza in ogni aspetto delle attivit aziendali.

2.2

QUALIT ED EVOLUZIONE STORICA

Nella storia del genere umano non vi una data precisa che consacri lavvio
dellapproccio alla qualit; pur essendo questultima un fattore dindubbia rilevanza
in qualsivoglia sistema organizzativo, anche il pi arcaico. Se ne trova traccia gi
nelle scritture bibliche, sotto la forma dellinteresse comune nellagire per fare la
cosa buona e giusta, anzi vi sono dei testi dellantichit in cui citata la stesura, da
parte dei primi esperti, di specifiche per il controllo qualitativo.
La qualit professionale ha avuto, indubbiamente, una serie devoluzioni che
iniziarono, probabilmente, con il regno dei vari capi trib, re, faraoni, nelle varie parti della terra, ed allora i primi ispettori ebbero, di fatto, lo stesso potere che oggi hanno i vari enti governativi di controllo, accettando o rifiutando i prodotti e verificando
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la conformit delle specifiche alle norme da loro emanate. Nel 1250 a.c., riscontrabile la prima traccia della Qualit, nelledilizia, nel Codice di Hammurabi che, al paragrafo 229, cos recitava: Se un costruttore ha edificato una casa per un uomo ed il
suo lavoro non stato a regola darte tanto che la casa crolla uccidendo chi vi abiti,
il costruttore deve essere ucciso.
I Fenici avevano, invece, messe in atto delle azioni correttive per la non qualit, a dir poco, singolari e convincenti quali mozzare la mano a chi, ripetutamente,
violava gli standard qualitativi: unimpostazione forse molto efficace anche se cruenta e con conseguenze irreversibili.
Uno dei pi antichi documenti che definiva gli standard di qualit, datato intorno al 1450 A.C., fu ritrovato in una tomba a Tebe, una delle antiche capitali
dEgitto, riportante le modalit di come gli ispettori egiziani verificassero la quadratura dei blocchi di pietra con una corda sotto gli occhi dei tagliatori.
Nel 1300 il controllo di qualit ebbe inizio con i padri che aiutavano i figli ad
imparare il proprio mestiere e poi li seguivano via via nelladdestramento, fino ad un
definitivo passaggio di consegne ed anche nel mondo pittorico sono riscontrabili alcune tracce laddove artisti come Giotto, Raffaello firmavano opere che erano frutto
di gruppi di lavoro cui loro verificavano la qualit del progetto e dellesecuzione.
La vera storia della qualit pu, per, essere collocata a partire dai primi decenni dellanno 1900 (Juran, 1997).

2.2.1 IL TOTAL QUALITY CONTROL DI FEIGENBAUM

Il primo ad intendere la qualit in modo assolutamente innovativo, diventandone cos realmente lesperto iniziale, stato il dottor Armand V. Feigenbaum, gi
Vicepresidente della General Electric nonch Presidente e CEO (Chief Executive
Office) della General Systems Company, il quale nel suo primo articolo del 1945, intitolato Quality as a management, tratt lapplicazione dei principi della qualit alle principali funzioni aziendali. La prima edizione del suo libro T.Q.C. (Total Quality Control) la complet mentre era ancora studente al MIT (Massachusetts Institute
of Technology) ed il suo lavoro fu ben presto scoperto e valorizzato da alcuni studio_________________________
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si del Giappone in concomitanza della visita in quel paese, a fini tecnico-scientifici,


da parte degli studiosi ed esperti americani W.E.Deming e J.M.Juran.
Conseguito il dottorato, Feigenbaum, fu assunto presso la General Electric di
New York per occuparsi di qualit e di costi industriali e pose particolare attenzione
alla valutazione dei costi della non qualit ed al relativo coinvolgimento di tutte le
funzioni aziendali.
Il suo pensiero pu essere riassunto nella frase: La Qualit Totale un sistema
efficace per integrare gli sforzi per lo sviluppo, il mantenimento ed il miglioramento della qualit dei vari gruppi in unorganizzazione, affinch la produzione e
lassistenza post vendita assicurino, al minor costo, la piena soddisfazione del
cliente (Feigenbaum, 1991).
Secondo questa concezione la qualit un compito di tutti che corre per il
rischio di essere da tutti trascurato, ed allora Feigenbaum auspic la messa in opera
di un Sistema della Qualit, ossia di un insieme di procedure e di un flusso costante dinformazioni sulla qualit, sia dallesterno dellazienda (consumatori) che da
unattenta analisi interna sui processi, da integrare nel Manuale della Qualit.

2.2.2 IL PLAN-DO-CHECK-ACT DI DEMING

Laureatosi in Ingegneria Elettrica, con perfezionamenti accademici in matematica e fisico-matematica, poi anche docente di controllo statistico presso
lUniversit di Stanford, William Edwards Deming (1900-1993) svolse, inizialmente, ricerche di statistica presso la Bell Laboratoires diretti da Walter A. Shewart il
quale nel 1924 invent, con lintroduzione della prima carta P, il controllo statistico della qualit, consentendone la verifica nelle produzioni di massa.
Peraltro, quasi contemporaneamente negli anni 30, nel periodo definibile
come la terza svolta nella tecnologia industriale moderna, Waldo Veziau e Joseph
V.Talacko, introdussero il principio della classificazione dei difetti in ordine decrescente dimportanza per definire le priorit nel problem solving, ancora oggi ampiamente utilizzato e comunemente conosciuto come il Principio di Pareto, costituente
lossatura dei programmi dintervento correttivi.
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Il governo americano, al termine della seconda guerra mondiale, per contribuire alla ricostruzione in Giappone delle industrie nel settore delle telecomunicazioni, invi in quel paese Deming che tenne, dal 1946 al 1948, una serie di conferenze
sulla qualit. Dagli atti di queste conferenze fu tratto un libro e con la rinuncia ai diritti dautore devoluti allo JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), fu
consentito il finanziamento del Premio Deming che dal 1951 sarebbe stato conferito,
dapprima solo in Giappone e dal 1986 anche oltreoceano, alle singole persone ed alle
aziende che si distinguono per leccellenza conseguita seguendo le logiche della
Qualit Totale. Il gran merito di Deming fu, dunque, quello di aver introdotto e diffuso lorientamento scientifico e la cultura dei dati nel management del paese del sol
levante per mezzo di tre concetti fondamentali (Deming, 1986):

Ragionare con sequenzialit usando il ciclo PCDA (o di Deming).

Usare la statistica prestando molta attenzione alla dispersione dei dati, od alla conformit dei fenomeni.

Prevenire, e non riparare, cercando di sostituire sempre al controllo finale il


controllo sul processo.
Una visione, quindi, con una diversa e pi diffusa consapevolezza nei con-

fronti della qualit, del controllo simile a quello di una ruota senza fine che si autoalimenta. Seguendo il ciclo, riprodotto in figura 3, PDCA, Plan-Do-Check-Action (vale a dire progetta, vendi e controlla il risultato sul cliente e poi riprogetta il tuo prodotto per rispondere alle esigenze pi stringenti del mercato), di fatto, e ci avvenne
per il management giapponese, si segue una corretta sequenzialit nei processi mentali. Il ciclo PCDA pu essere insegnato a qualsiasi persona che deve affrontare e risolvere un problema, per operare come fa lo scienziato con metodo, secondo la descrizione fatta in figura 4. Si deve incominciare con la fase Plan, individuando innanzitutto bene il problema, raccogliendo dati per conoscerlo meglio, per definire gli
obiettivi, per individuare i contorni precisi del problema stesso. Fatto ci si dovr
pensare ad unipotesi di soluzione mediante lo studio delle relazioni causa/effetto,
definendo le cause prioritarie e poi le contromisure: in altre parole si elabora un disegno, ancora teorico e perci non convalidato con i fatti, della soluzione del problema.
Passando alla fase Do, si devono condurre delle prove che possano confermare il disegno, verificandone la correttezza delle ipotesi, mediante test, da precisare, che an_________________________
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dranno svolti e spiegati alle persone che dovranno eseguirli. Si procede allora al
Check, per confrontare il proprio disegno con il risultato delle prove e, nel caso
desito corretto si passa allAct, per rendere stabile ci che stato ottenuto a livello
sperimentale mediante standardizzazione della soluzione e definizione delle condizioni per mantenerla. Nel caso di non conferma del test invece, si dovr ricominciare
un altro ciclo (Deming, 1994).

Fig.3 Ciclo PCDA o di Deming


IMPOSTAZIONE DEL
PROGETTO

Identificazione
del problema

Motivazione
della scelta

Definizione
obiettivi

Programmazione
attivit

DOCUMENTAZIONE
DELLA SITUAZIONE

Utilizzazione
dati e fatti

Raccolta
dati

Verifica
attendibilit

Stratificazione
dati

P
ANALISI
DEL PROBLEMA

PROGETTAZIONE
AZIONI CORRETTIVE

Individuazione effetti negativi


Iterazione

Definizione priorit interventi


Verifica cause principali

Ricerca
az. correttive

Individuazione az.
correttive pi efficaci

ADDESTRAMENTO
PERSONALE

PREPARAZIONE
MEZZI INTERVENTO

ATTUAZIONE
AZIONE CORRETTIVA

VERIFICA
TERMINI A.C.

CONFRONTO CON
SIT. PARTENZA

VERIFICA
RAGG. OBIETTIVI

OBIETTIVO RAGGIUNTO

Standardizzazione nuovo metodo

OBIETTIVO NON RAGGIUNTO

Definizione
valutazione risultati

Progettazione
az. correttive

Ricerca cause possibili


Individuazione cause principali

Estensione nuovo metodo

Ripetere P.D.C.A.

Fig.4 Il metodo PDCA applicato alla risoluzione dei problemi

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2.2.3 LA PIANIFICAZIONE IL CONTROLLO IL MIGLIORAMENTO DELLA QUALIT


DI JURAN

Come gi accennato, in Giappone nellimmediato dopoguerra, oltre a Deming, vi and anche Joseph M. Juran il quale propose/impose al management giapponese un vero breakthrough(rottura con il tradizionale) sui temi della Qualit Totale. Infatti, anche lui discepolo di Shewhart, per primo afferm che in ogni organizzazione l85% degli insuccessi andava ascritto al management mentre solo il rimanente 15% addebitabile ai livelli gerarchici inferiori e, pertanto, solo spostando la
logica consueta del management dalla gestione per il controllo a quella per il miglioramento, era possibile superare il problema (Juran, 1988).
In altri termini, la vera rottura con il tradizionale risedette nel riuscire a far
scendere al livello pi basso possibile della struttura il meccanismo della delega e
dellassunzione delle responsabilit, al fine di concretare il miglioramento continuo
di tutti i processi aziendali.
In definitiva, Juran complet lapproccio tecnico verso i problemi, promosso
da Deming, riuscendo nellimpresa di convincere la dirigenza giapponese ad assumersi in prima persona la leadership nei confronti dei programmi di qualit, con il
coinvolgimento di tutto il personale e quindi facendo capire a tutti che il fattore pi
importante per sviluppare la qualit non sarebbe stato la tecnica, ma un Management
orientato alla qualit.

2.2.4 I CIRCOLI DELLA QUALIT DI ISHIKAWA

In Giappone, Deming e Juran ebbero diversi qualificati interlocutori tra i quali si distinsero Ishikawa e Mizuno. Kaoru Ishikawa (1915-1989), autore di numerosi
libri e pubblicazioni, fu Presidente del Musashi Institute of Tecnology a Tokyo, ma
ricordato, principalmente, per essere stato lideatore di quelli che sono stati poi
chiamati i Circoli della Qualit.

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Inizialmente, per conto dello JUSE segu la prima fase dapplicazione (19501954) del controllo statistico SQC (Statistical Quality Control) nelle imprese giapponesi, periodo che fu costellato da una serie dinsuccessi, il che, peraltro, comprova
come il successo del Total Quality non sia necessariamente strettamente connesso alla cultura di quel Paese.
Studiando i libri di Shewhart diffuse, nel 1955, il concetto operativo della carta di controllo: gli ostacoli principali che rilev riguardavano la difficolt di comprensione della statistica e la resistenza nella raccolta dei dati da parte del personale,
la mancanza di standard e la difficolt a definirli, il timore dei lavoratori dessere
soggetti a controlli sulla loro produttivit da parte dei superiori gerarchici.
Ci lo convinse che le difficolt rilevate erano la conseguenza dalcuni errori
dimpostazione, quali il dare eccessiva importanza ai metodi statistici pi complicati
che provocavano timore e rigetto da parte del personale, lapplicazione insufficiente
della standardizzazione pur alla presenza delle norme JIS (Japan Industrial Standards), laver orientato la diffusione del controllo della qualit troppo verso la base
(operai e tecnici) piuttosto che verso i quadri ed i dirigenti, lassociare allimpostazione ed alla realizzazione di un progetto di controllo della qualit costi, tempi, ed
impegno troppo elevati.
Da questi limiti e contraddizioni Ishikawa giunse ad una sua idea di come fare
qualit: sviluppare, progettare, produrre e fornire assistenza ad un prodotto di qualit che sia il pi economico ed il pi utile possibile ed in grado di soddisfare il
cliente nel tempo, che implica, inevitabilmente, un approccio globale con il coinvolgimento di tutto il personale in unazione diffusa di continuo miglioramento.
A tale idea della qualit, conosciuta come Qualit Totale alla Giapponese,
associ, inoltre, alcune felici intuizioni (Ishikawa, 1992):

La Qualit Totale incomincia con la formazione e finisce con la formazione.

Ogni reparto/ufficio a valle il tuo cliente.

In ogni fenomeno vi sempre un rapporto di causa-effetto (Diagramma di


Ishikawa od a Lisca di Pesce).

Non pu esistere una corretta gestione della qualit senza una sincera collaborazione tra le persone coinvolte in azienda.

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Proprio per rafforzare nel suo Paese tali concetti e rafforzare i messaggi della
qualit aveva invitato Juran allo JUSE, per far spiegare il ruolo del management nelle
attivit di promozione, coinvolgimento e formazione del personale.
La Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) era stata costituita
come organizzazione privata, nel 1946, da ingegneri ed accademici con il supporto
del governo Nipponico il quale, non disponendo nel Paese di risorse prime, doveva
dopo la tragedia del secondo conflitto mondiale ricostruire la sua economia che sin
dai primi decenni dell800 era tutta impostata su scambi commerciali.
Solo attraverso la produzione di manufatti di buona qualit, gli imprenditori
pubblici e privati giapponesi potevano sperare di affermarsi sul mercato vincendo la
competizione con i prodotti delle altre nazioni ma, ci, presupponeva una revisione e
razionalizzazione dei modi di produrre e, quindi, una nuova generazione di dirigenti.
Oltre ai corsi di formazione imprenditoriale ed al coinvolgimento dei lavoratori a tutti i livelli, per supportare meglio le iniziative, fu anche fondato, nel 1962, un
giornale (GEMBA-TO-QC Controllo di Qualit per gli operai ed i Capi) che diffuse,
con un linguaggio il pi semplice possibile, le conoscenze relative al controllo statistico di qualit ed alla qualit totale.
Nel mese di aprile del medesimo anno, si svilupparono i primi circoli della
qualit, i QC Circles Activities, che rapidamente si diffusero nelle diverse realt
produttive di tutto il mondo e che solo in Giappone, nel 1989, raggiunsero il numero
di 290.236 con 2.293.557 membri che riconoscevano come loro guru Kaoru Ishikawa, il quale, tra laltro, nel 1978 era stato nominato rettore dellUniversit di Tecnologia a Tokio.
Proprio dalla cultura dei dati di Deming, dalla convinzione dIshikawa, padre
dei Circoli di Qualit, di agire in tutti i settori aziendali, dalla nuova concezione di
management di Juran nacque la moderna teoria della Qualit Totale.

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2.2.5 LA QUALIT DEI CLIENTI INTERNI ED ESTERNI ALL AZIENDA DI MIZUNO

Accanto a Deming, Juran e Ishikawa, gran contributo a questo notevole sforzo tecnico-culturale lo diede, anche, Shigeru Mizuno (1910-1989), attraverso una
nuova ed originale concezione del dirigere le aziende: Il Management non pu essere altro che Management della qualit (Mizuno, 1992).
Se qualit implica, infatti, massima soddisfazione dei clienti, loro fidelizzazione con acquisizione di nuovi e, quindi, mantenimento competitivo dellazienda
garantendone la sopravvivenza e se, oltre ai clienti esterni, ve ne sono anche quelli
interni per i quali vale un analogo ragionamento, allora il cliente esterno pu essere
soddisfatto solo se la catena del valore dei clienti interni allazienda a sua volta
soddisfatta.
Ci implica che il management sia costantemente impegnato ad assolvere il
compito di costruire e gestire tali soddisfazioni, sia esterne sia interne, e ne risulta,
pertanto, una concezione del dirigere che muta le tradizionali logiche di gestione aziendale. In questultime, soprattutto tra quelle dorigine occidentale, Mizuno ritenne daver riscontrato la presenza di un errore essenziale, vale a dire la priorit
data al profitto mentre in realt la priorit deve essere rivolta alla massima soddisfazione del cliente esterno attraverso la soddisfazione dei clienti interni.
La sua proposta allora individuava come obiettivo primario della Qualit Totale lassicurazione che lacquisto del prodotto o servizio, per il cliente, fosse stato
sempre vantaggioso in modo da soddisfarlo pienamente, e, per perseguire tale finalit, ritenne basilare:

agire nelle fasi dello sviluppo e della progettazione del prodotto (attivit di
prevenzione);

assicurare un adeguato controllo sullo stato di avanzamento dei programmi


di qualit (diagnosi del Presidente);

standardizzare al massimo la tecnologia disponibile;

coinvolgere tutti gli enti aziendali verso lobiettivo qualit.

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2.2.6 IL PROGRAMMA ZD DEL QUALITY IS FREE DI CROSBY

Un apporto rilevante sugli atteggiamenti (breakthrought) del management


verso la Qualit Totale stato fornito anche da Philip B. Crosby (1926-2001), gi
Vicepresident ITT, attraverso una serie di libri intitolati Quality is free e con contributi soprattutto incentrati sulleliminazione dei difetti produttivi (Crosby, 1980).
Fin dagli inizi degli anni 60, infatti, quando i lavoratori nella maggior parte
delle aziende erano considerati meramente un fattore di produzione ed il problema
della qualit era ancora assolutamente marginale, Crosby inizi ad applicare il programma Zero Difetti(ZD), consistente nellabilit ad ottenere prodotti privi di difetti dando responsabilit agli operai nel produrre, appunto, con qualit.
Inizi nella fabbrica statunitense Martin Marietta e tal modo di operare, basato sul lavoro in piccoli gruppi, diede luogo ad un vero e proprio movimento, diffusosi
nel decennio 1960-1970, quale programma operativo nelle aziende americane per ridurre a zero il numero dei prodotti difettosi, riportando un indiscutibile successo, anche perch il Dipartimento della Difesa degli U.S.A. escluse dallelenco dei propri
fornitori le aziende che non vi aderivano.
Il pensiero di Crosby sulla Qualit Totale pu essere condensato nella visione
di un insieme datteggiamenti corretti, la cui principale responsabilit tuttavia del
management, cos riassumibili (Crosby, 1996):

Il problema della qualit un falso problema.

La qualit conformit, non eleganza.

La qualit non costa se si lavora bene sin dalla prima volta.

La misura del rendimento il costo della qualit.

Lunico standard ammissibile zero difetti.

Dopo un decennio di successo, il movimento ZD perse, progressivamente, la


carica propulsiva poich sostanzialmente confidava sulla buona volont dei singoli e
non su un reale insegnamento degli strumenti della qualit, si basava su uno scrupoloso rispetto degli standard operativi i quali per loro natura non sono mai perfetti e
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richiedono in ogni caso esperienza, non modificava lapproccio tayloristico perch


erano gli ingegneri a fissare gli standard lavorativi e le specifiche tecniche mentre gli
operai si limitavano ad applicarli ed, infine, a causa dellassenza di una visione centrale del Governo americano che promuovesse il movimento ZD a livello nazionale.
Di quel periodo, ad ogni modo, rimangono il frutto delle ricerche nel campo
delle leggi statistiche e matematiche con applicazione nel mondo industriale, avviate
in precedenza in GranBretagna da Sir Ronald Fisher e sviluppate negli U.S.A. durante il secondo conflitto mondiale, sulla raccolta delle informazioni per avere un bene
di qualit

2.3

LA QUALIT ALLA GIAPPONESE

Limpegno del Juse e gli insegnamenti di Ishikawa e Mizuno hanno


portato, in Giappone, alla sviluppo di un filone di sviluppo della qualit eccezionale sul piano dei risultati poi conseguiti e, sicuramente, degno di menzione ed approfondimento per i notevoli contributi apportati sotto i profili tecnici, organizzativi ed
anche etici. Pertanto, pare doveroso ancora citare, tra i numerosi discepoli di questa
scuola giapponese, perlomeno quattro studiosi-esperti di qualit per limportanza
ed, a volte, la novit assoluta dalcuni loro apporti.

2.3.1 IL CEDAC DI FUKUDA

Un contributo di specifico contenuto tecnico allevoluzione del controllo di


qualit si deve anche a Ryuji Fukuda, per molti anni dirigente alla Sumitomo Electric Company, in virt del suo studio dellIndustrial Engineering Improvement ed
unaccurata metodologia per la riduzione dei difetti, il Cedac (Gibertoni, 1998).
Cedac lacronimo di Cause and Effect Diagram with the Addition of
Cards e quindi significa diagramma causa-effetto con laggiunta di cartellini: di fat-

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to un digramma a lisca di pesce di Ishikawa di tipo dinamico, particolarmente adatto per la gestione a vista dei problemi e per il lavoro in gruppo.
Il Cedac, tenuto conto della sua estrema semplicit accanto alla notevole efficacia, ha consentito a Fukuda di vincere il Premio Individuale Deming.

2.3.2 I SETTE STRUMENTI DI KUME

Hitoshi Kume, docente universitario riconosciuto universalmente quale erede


di Ishikawa, ha fornito un importante contributo per rendere facile il linguaggio della
statistica attraverso sette strumenti. Nella sua impostazione solo il 5% dei problemi
aziendali pu essere risolto ricorrendo a complessi metodi statistici che devono essere patrimonio degli ingegneri e degli specialisti della qualit. Il restante 95% dei
problemi pu essere risolto dagli stessi operai attraverso sette strumenti che preferiscono la semplicit duso e interpretativa. Essi sono:

Fogli Raccolta Dati;

Istogrammi;

Stratificazione;

Analisi di Pareto;

Diagrammi Causa-Effetto;

Diagrammi di Correlazione;

Carte di Controllo.

2.3.3 IL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT DI AKAO


A Yoji Akao si deve lo sviluppo di un modello integrato che rappresenta lo
sviluppo e la progettazione dei nuovi prodotti e servizi, secondo i concetti della Qualit Totale denominato QFD (Quality Function Deployment). In sintesi, impiegando
il metodo QFD, la voce del cliente esterno allazienda portata entro i processi aziendali assicurando in tal modo che la qualit sia incorporata nel prodotto sin dal_________________________
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le fasi di sviluppo e progettazione. Siccome lelemento principale di riferimento della


qualit il cliente, lintera azienda deve essere orientata al cliente e ci sar possibile
solo se si ascolta la voce del cliente (ascoltando, comprendendo ed individuando i
suoi bisogni) orientando in tal modo tutti i processi e tutte le attivit di sviluppo
dellazienda (Akao, 1990).
2.3.4 IL KAIZEN DI IMAI
A Masaaki Imai si deve, invece, lapproccio al miglioramento continuo denominato in giapponese Kaizen. Egli, ora consulente di management, sulla base
dellesperienza acquisita grazie ad unintensa attivit nelle aziende giapponesi e
presso lo Juse, ha sviluppato e razionalizzato lapproccio al miglioramento continuo
che conseguibile solo attraverso un profondo cambio culturale di tutta lazienda. Il
Kaizen, racchiudendo tutti gli approcci di base del Total Quality, crea una netta distinzione tra le attivit di mantenimento degli standards e le attivit di miglioramento: per mantenere occorre standardizzare mentre per migliorare bisogna conoscere e creativamente proporre. Ne discende la necessit di organizzare un sistema di
raccolta e suggerimenti che, attraverso lattivit dei gruppi di miglioramento, recuperi la creativit di tutto il personale ed un sistema di corretta valutazione degli sforzi
che il personale mette in atto nella ricerca del miglioramento stesso, valutazione che
non pu essere disgiunta da unanalisi obiettiva del loro impatto sul risultato finale.
In definitiva la Total Quality non una semplice estensione del concetto tradizionale
di conformit agli standards, ma una logica manageriale nuova per la gestione complessiva del sistema impresa (Imai, 1997).

Partendo da Feigenbaum, che considerava la Total Quality una forza capace


di sviluppare un intero Paese rendendolo pi dinamico e competitivo sui mercati internazionali, proseguendo con Deming e Ishikawa ed il loro pensiero razionale che
ha soddisfatto le esigenze tecnico scientifiche, continuando con Juran, Crosby, Imai e
le loro indicazioni sulla necessit di una gestione coinvolgente del personale, si arriva ai tempi odierni, arricchiti dallesperienza storico culturale accumulata che schematicamente pu essere rappresentata con la piramide di figura 5 rappresentante i va_________________________
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ri approcci al Total Quality. un percorso che ha visto evolversi il concetto tradizionale di qualit legato alla conformit ed agli standards al concetto pi ampio di misura del grado di soddisfazione del cliente sicch la qualit pu essere intesa come la
capacit di un prodotto o di un servizio di soddisfare totalmente, puntualmente ed ad
un costo economicamente vantaggioso le esigenze del cliente, grazie ad un processo
industriale (prodotto) od ad unorganizzazione (servizio) in grado di erogare valore
atto soddisfare il cliente.

DEMING
JURAN (Management)

ISHIKAWA

54-60

TOP
MANAGEMENT

IMAI
(Miglioramento continuo)

FEIGENBAUM
(Sistema Qualit)

JURAN (Psicologia)
MIDDLE
MANAGEMENT

INGEGNERI
e
SPECIALISTI QUALIT

54-60

DEMING (Statistica)
50-51

ISHIKAWA (Total Quality)


CAPI
QUADRI INTERMEDI

FUKUDA

OPERAI

(Cedac) 1982

1962

KUME (Seven Tools)


1970

MIZUNO
Total Quality

VOCE DEL CLIENTE

AKAO
(QFD)

Fig.5 - La piramide dei vari approcci al Total Quality (fonte Gibertoni, 1998)

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2.4

LA QUALIT IN EUROPA

2.4.1 I PRECURSORI DELLA QUALIT EUROPEA

Si gi detto, nei paragrafi precedenti, delloggetto di specifico interesse per


la fabbricazione di un prodotto affidabile nel ventennio 1950-1970 negli Stati Uniti
dAmerica ed in Giappone: anche in Europa, in quegli stessi anni, cominciarono a
manifestarsi analoghi tentativi di ricerca di nuovi modelli di gestione.
Nel 1947, gli U.S.A. proposero nei paesi europei unassistenza economica per
aiutarli a ricostruire le varie economie nazionali devastate e distrutte dagli eventi bellici: questo piano noto con il nome di Piano Marshal, che fu diversamente utilizzato dalle singole nazioni.
Alcuni governi, come quello Francese, sapientemente intesero che gli aiuti
economici a nulla sarebbero serviti se non accompagnati da un intervento propositivo
e di miglioramento professionale sul management, quindi in Francia, sin dal 1950, fu
creato un Ufficio della Produttivit e furono costituite associazioni che promuovevano convegni, collaboravano con le strutture universitarie, offrendo premi ed incentivi. Le Universit Francesi stabilirono contatti con la Columbia University e compresero limportanza di mettere la statistica al servizio dellimpresa: nel 1957 nacque
lAFCIQ, unassociazione con lobiettivo di sviluppare la gestione della qualit nel
Paese come sostegno alle aziende pubbliche e private.
Negli ultimi 30 anni vi stato, poi, un fiorire diniziative dassociazioni specialistiche per insegnare la gestione della qualit quali lAFNOR, lAFQ, lANAV e,
per ricompensare il lavoro degli esperti impegnati nello sviluppo e nella promozione
della metodologia della qualit, nel 1984, fu istituito un premio intitolato a Georges
Borel. Questultimo, assieme allingegner Valri Cantarelli, ha sviluppato in tempi
relativamente recenti il tema della democrazia nellimpresa quale condizione indispensabile per la diffusione della qualit.
La GranBretagna ha avuto un ruolo molto incisivo nello sviluppo delle leggi
statistiche e matematiche applicate al mondo industriale, con caposcuola il gi citato
Sir Ronald Fisher (1890-1962), le cui metodologie sono state adottate dalla maggior
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parte dei paesi nel campo dellagricoltura, della biologia e dellindustria. Un altro
studioso inglese, K. Paerson, ha avuto il merito di sviluppare le teorie e le idee di
Galton sulla regressione e sulla correlazione e di diffondere le ricerche di Shewhart
nel campo industriale.
In Germania sta fatta unopera di promozione di metodi e tecniche per la
qualit fin dai primi anni 50 con la nascita, nel 1952, dellAssociazione TecnicaProfessionale Tedesca (D.G.Q.), distintasi per essere allavanguardia in Europa per la
formazione di managers e tecnici ad ogni livello. Il proprietario di una nota azienda
elettronica tedesca, il professor V.Masing, stato il leader storico del movimento
della qualit in quel Paese sia per le sue attivit promozionali che per limpegno tecnico-scientifico.
2.4.2 I PRECURSORI DELLA QUALIT IN ITALIA

Anche in Italia sinizi a parlare di qualit negli anni 50 ma limitatamente


agli aspetti meramente statistici anche se gi nel 1955 nasceva lAssociazione Italiana per il Controllo della Qualit con la finalit di diffondere il controllo statistico della qualit nelle aziende italiane. Negli anni 70, il periodo della crisi energetica, al
pari di quanto avveniva nel resto del mondo avanzato, iniziarono a diffondersi i principi della qualit nelle grandi aziende, passando dal controllo statistico allassicurazione della qualit, anche se alcune esperienze pionieristiche fallirono per svariati
motivi (improvvisazione, resistenza al cambiamento, giochi di potere). Emblematico
lesempio dellAlfa Sud e dellArna (Alfaromeo-Nissan): in queste realt aziendali
un ingegnere, V. Cantarelli, proveniente dalla Francia e docente di Qualit alla Facolt dIngegneria a Bari, prov ad introdurre dove operava tematiche molto avanzate, che per la casa madre di Arese bocci inesorabilmente, non sopportando
linnovazione.
Negli anni 80, alcuni grandi gruppi aziendali, quali Fiat, Olivetti, Pirelli, Telettra, accelerarono alcuni processi sulla Qualit ma in un contesto ancora elitario e
con scarso raccordo allambiente esterno a quelle stesse aziende.
In quegli anni iniziarono a nascere nel settore dei servizi i Circoli della Qualit, metodologia partecipativa che era surrettiziamente proposta come Qualit Totale.
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Finalmente a partire dagli anni 90, consolidate le esperienze del Controllo Totale
della Qualit e dellAssicurazione della Qualit, si diffusero i Sistemi Dinamici della
Qualit che toccavano, tra laltro, obiettivi di miglioramento continuo e tematiche essenziali quali la centralit del Cliente interno (Risorse Umane) e del Cliente esterno
(fase attuale). Ad oggi, secondo alcuni autorevoli autori (Gibertoni, 1998), la Total
Quality va considerata la madre della moderna scienza manageriale in quanto nella
sua evoluzione ha avuto il pregio di mutuare, con umilt, da altri ambiti conoscitivi
(statistica, matematica, ingegneria, psicologia) concetti, metodologie e strumenti operativi conciliando le esigenze tecnico-scientifiche del pensiero razionale con quelle
di una gestione coinvolgente. Il management che sviluppa un progetto di Total Quality deve, quindi, tener conto dei due orientamenti metodologici appena descritti, la
cui rappresentazione schematica riportata in figura 6.
TOTALQUALITY
(DUPLICE APPROCCIO)

APPROCCIO
PSICOLOGICO

APPROCCIO
INGEGNERISTICO

ORGANIZZAZIONE
PER LA QUALIT

STATISTICA
E
STRUMENTI DI
PROBLEM SOLVING

MOTIVAZIONE
E
COINVOLGIMENTO

MIGLIORAMENTO
CONTINUO

Fig.6 - Il Duplice Approccio al Total Quality (Gibertoni, 1998)

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Alla fine di questo escursus storico, la definizione di Qualit Totale che


pu trarsi quella di: unintensa attivit interna allazienda di coinvolgimento del
personale nel miglioramento continuo finalizzato a creare pi valore nei prodotti o
servizi erogati, al fine di soddisfare il cliente, i dipendenti ed il sistema azienda nel
suo insieme.

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3. GESTIRE LA QUALIT

3.1

MANAGEMENT E QUALIT

Nei capitoli precedenti si ripercorsa, storicamente, levoluzione che ha caratterizzato lo sviluppo delle concezioni e, conseguentemente, dei modelli organizzativi nonch quello dellapproccio alla qualit, notando, gi in quellambito, le strette
correlazioni tra loro esistenti e come, specificatamente, levoluzione storica al quality
management sia il riflesso di una graduale estensione dellidea iniziale di qualit, basata sul concetto di conformit del prodotto ai requisiti tecnici e, intrinsecamente,
connessa al problema della sicurezza e dellidoneit alluso dei beni. Si visto come
tale estensione abbia portato allespressione qualit totale, sintesi estrema del grande contenuto concettuale che caratterizza la visione moderna della qualit (Conti,
1992).
possibile allora, oltrech utile, inserire i cambiamenti intervenuti nelle modalit di concettualizzazione e di gestione della qualit in un percorso evolutivo contraddistinto, dal punto di vista logico, da quattro fasi fondamentali che rappresentano
il livello di sviluppo e il grado di sofisticazione del quality management (Biazzo e altri, 2000):
1.

Lispezione.

2.

Il controllo qualit.

3.

Lassicurazione qualit.

4.

Il Total Quality Management.

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3.1.1 LISPEZIONE

Il livello dellispezione si rif ad una logica di gestione della qualit costruita


sulla verifica della conformit alle specifiche di una o pi caratteristiche del prodotto, mediante misurazioni, esami, prove collaudi.
I sistemi di gestione della qualit basati sullispezione sono di tipo reattivo,
infatti, ci che non conforme deve essere scartato, rilavorato, riparato o declassato
e, quindi, intervengono a fenomeno, ad incidente avvenuto e, pertanto, non possono
apportare miglioramenti nella qualit bens si limitano ad evidenziarne lassenza. In
tal modo la qualit diventa un problema da risolvere e limpegno principale risiede
nella ricerca di tempestive soluzioni atte ad evitare, nel limite del possibile, la fornitura ai clienti di prodotti non idonei alluso e non sicuri.
Per tali motivi in tali sistemi vi proprio lassenza organica di un orientamento alla ricerca creativa e sistematica delle cause della non qualit.

3.1.2 IL CONTROLLO QUALIT

Il livello del controllo qualit lespressione di un ampliamento, rispetto al


livello precedente, delloggetto di riferimento del quality management, caratterizzato
dal passaggio dellattenzione principale dal prodotto al processo di produzione.
Il presupposto che il collaudo uno stato di necessit quando la process
capability della lavorazione non in grado di garantire un prodotto in specifica
(Compagno, 1999), quando, in altre parole, la potenzialit di un processo produttivo
di operare uniformemente entro una data banda di tolleranza non , appunto, garantita. Allora il sistema di qualit che ne consegue focalizzato sugli sforzi per lo sviluppo di processi di produzione maggiormente affidabili e stabili, superando la necessit dellispezione e concentrandosi, piuttosto, sulla ricerca sia delle cause della
variabilit sia degli accorgimenti atti ad evitarla.

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3.1.3 LASSICURAZIONE QUALIT

Il livello dellassicurazione qualit contraddistinto da unulteriore estensione del campo dazione ed attenzione che dai processi di lavorazione portato
allinsieme delle attivit che ruotano attorno al prodotto.
A questultimo associato un ciclo di vita strettamente correlato a quel sottosistema aziendale inglobante la progettazione del prodotto e del processo produttivo,
la gestione della produzione e della logistica in ingresso ed in uscita, la commercializzazione e le attivit dassistenza.
Il sistema di qualit di tale livello deve consentire allora, sia allorganizzazione aziendale sia alla clientela, unadeguata dimestichezza del rispetto di determinate specifiche o requisiti formalmente espressi con un approccio proattivo poich
gli impegni profusi sono indirizzati non sulla rimozione reattiva della non qualit
quanto sulla prevenzione degli incidenti, mediante la progettazione di un sistema
di qualit formale che diminuisca leventualit dorigine delle non conformit.
Si ancora in uno stadio di concettualizzazione della qualit quale problema
da risolvere la cui natura, per, non pi quella di ricerca di soluzioni immediate per
impedire la consegna ai clienti di prodotti non pienamente rispondenti, quanto piuttosto progettuale daspetti tecnici e organizzativi.
3.1.4 IL TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Il livello del Total Quality Management (TQM), traducibile in italiano con


lespressione gestione della qualit totale o, come suggerito dalla norma UNI ISO
8402 (1995), gestione totale per la qualit, identificabile come quellapproccio
alla gestione della qualit caratterizzato, tra laltro, da due aspetti:

Laccrescimento delloggetto di riferimento dal prodotto, e tutto il suo ciclo,


allintera azienda, con tutte le sue attivit.

Larricchimento della nozione di prevenzione delle non conformit con il


concetto di miglioramento continuo delle prestazioni finalizzato alla soddisfazione del cliente.

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La qualit cos concepita e implementata diventa, allora, un potente elemento


di competitivit piuttosto che un problema da risolvere, e ci malgrado non si sia ancora pervenuti ad ununica definizione di TQM sia in letteratura (Gehani, 1993; Martinez-Lorente ed altri, 1998) sia a livello impresa, laddove le iniziative per introdurre,
sviluppare e praticare la gestione totale per la qualit, sono state improntate, spesso, a
proprie interpretazioni. Pu essere utile, allora, richiamare alcune di queste definizioni:

Il Total Quality Management (TQM) un tentativo strutturato di rifocalizzare il comportamento organizzativo, la pianificazione e le pratiche lavorative secondo dei valori che esprimono una cultura aperta e non punitiva, caratterizzata dal rispetto del dipendente, dallenfasi sul problem-solving e
dallorientamento al cliente. Inoltre, le pratiche organizzative sono basate
sulla ricerca del miglioramento continuo, sul decentramento delle responsabilit decisionali, sulla rimozione delle barriere funzionali, sullo sradicamento delle cause derrore, sul lavoro di gruppo e sui processi decisionali
basati sui fatti (Ghobadian e Gallear, 1996).

Il Total Quality Management (TQM) una filosofia di gestione che abbraccia tutte le attivit attraverso le quali i desideri e le aspettative dei clienti e della comunit e gli obiettivi dellorganizzazione sono soddisfatti nel
modo pi efficiente, massimizzando il potenziale di tutto il personale in una
continua ricerca del miglioramento (BS 4778-2 British Standards Institution).

Il Total Quality Management (TQM) un modo di governo di unorganizzazione incentrato sulla qualit, basato sulla partecipazione di tutti i suoi
membri, che mira al successo di lungo termine ottenuto attraverso la soddisfazione del cliente, e comporta benefici per tutti i membri dellorganizzazione e per la collettivit (Norma UNI ISO 8402, 1995).

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3.2

CULTURA ORGANIZZATIVA E PRINCIPI DI MANAGEMENT

3.2.1 ORGANIZZAZIONE E CULTURA

Al paragrafo1.4 del capitolo 3, nelle tre definizioni di Total Quality Management riportate, compaiono le dizioni cultura aperta, filosofia di gestione, governo
di unorganizzazione, che richiedono un adeguato approfondimento.
Studiare unorganizzazione significa studiarne la cultura: uno degli orientamenti, cosiddetti, morbidi allorganizzazione, sviluppatisi a partire dalla seconda
met degli anni 70, che privilegiano aspetti culturali, simbolici, riflessivi e processi
di conferimento di senso.
Tali approcci trovano spazio in virt del declino degli strumenti di controllo
burocratici e dallo sviluppo di quelli che mirano allinteriorizzazione dei valori, nonch dalla critica agli approcci hard, che privilegiano lo studio degli aspetti strutturali (teorie contingentiste), e dallo sviluppo dei metodi di ricerca qualitativi.
Nel modo desprimersi abituale, alla parola cultura possono essere attribuiti
molteplici quanto diversi significati quali acquisizione di sapere, istruzione, scienza,
patrimonio di conoscenze, civilt, clima intellettuale.
Letimologia del termine riconduce alla probabile traslazione metaforica del
concetto di coltivazione, ossia del processo di sviluppo e cura del terreno (Morgan,
1986), e pertanto quando si fa riferimento alla cultura di un popolo ed alle caratteristiche culturali che connotano un gruppo sociale rispetto ad un altro, probabilmente
ci si riferisce agli aspetti pi profondi di quella stessa realt.
Passando ad uno specifico tipo di cultura, quella organizzativa, la possiamo
intendere come un particolare stile di vita di unorganizzazione (Hatch,1997) e vederla Come una colla che tiene insieme lorganizzazione attraverso la condivisione
di schemi di significato. La cultura consiste nei valori, nelle credenze e nelle aspettative che i membri si trovano a condividere (Siehl e Martin, 1984).
Edgar Schein, psicologo sociale contemporaneo, ha concepito una delle teorie pi rilevanti della cultura organizzativa intesa come linsieme coerente dassunti
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fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad


affrontare i suoi problemi dadattamento esterno e dintegrazione interna. Tali assunti, se funzionano abbastanza bene, possono essere considerati validi per la soluzione
di nuovi problemi, e poich validi possono essere insegnati ai nuovi membri come il
modo corretto di percepire, pensare e sentire riguardo a quei problemi. Vari elementi
sono contemporaneamente presenti nel concetto di cultura organizzativa e, riferendosi ad un livello aziendale, possono essere cos riassunti:

I comportamenti usati regolarmente quando le persone interagiscono.

Le norme che si sviluppano nei gruppi di lavoro.

I valori dominanti in unorganizzazione.

La filosofia che guida la politica aziendale verso i dipendenti od i clienti.

Le regole del gioco per rimanere allinterno dellorganizzazione.

La sensazione o atmosfera che lorganizzazione comunica tramite laspetto


e le modalit di interazione tra gli attori organizzativi o tra loro e altri soggetti esterni.
Dal fatto che la cultura organizzativa sia linsieme degli assunti fondamentali,

ne consegue limportanza di distinguere tra ci che riflette una determinata cultura da


ci che invece corrisponde allessenza della cultura stessa. Tale distinzione, determinante per conoscere la cultura stessa, richiede di procedere attraverso tre livelli
danalisi, che corrispondono a tre gradi differenti di visibilit e di difficolt di decodificazione (Schein, 1985):
1.

Gli artefatti: sono le cose immediatamente osservabili di una cultura, quali


lambiente fisico e sociale, visibili materialmente ma di difficile interpretazione (layout uffici, schemi di comunicazione, norme di ricompensa/punizione, manifestazioni verbali quali storie e miti aziendali).

2.

I valori: sono le convinzioni (di base) tanto profonde che non necessario
spiegarle giacch date per scontate o i discorsi manifesti (espliciti) fatti circolare dai leader, entrambi non direttamente osservabili ma che possono essere portati alla luce analizzando le spiegazioni e le giustificazioni che le
persone danno del loro comportamento e quindi definiscono ci che ritenuto importante, rappresentando i principi che guidano le azioni.

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3.

Gli assunti: sono ci che i membri di unorganizzazione accettano, spesso


automaticamente e inconsciamente, come verit e quindi devono avere una
loro coerenza interna e rappresentano le risposte a questioni fondamentali
quali la natura delle relazioni umane (La vita competizione o collaborazione? Il rapporto organizzazione-ambiente deve essere di dominazione o di
conciliazione? Luomo deve essere controllato o motivato o si d autonomamente delle motivazioni e pertanto va guidato e non controllato?).
Il luogo della cultura il gruppo (riduzione dellansia, storia comune, risolu-

zione di problemi, adattamento allambiente esterno, integrazione interna) che produce spontaneamente una continua tensione tra conservazione ed innovazione. In
definitiva la cultura influenza lazione e le scelte degli individui che, come membri
di un gruppo, aderiscono, con intensit fisiologicamente diverse ad un certo insieme di valori da cui discendono norme e codici comportamentali riconosciuti. Studiare la cultura, allora, significa focalizzarsi sui processi di socializzazione dei nuovi
membri, sulle risposte date ad eventi critici nella storia dellorganizzazione, sulle anomalie o sui tratti sorprendenti osservati nel corso dellevoluzione mentre studiare
le culture significa studiare le leadership.

3.2.2 LA TEORIA DELLA GENESI DEI VALORI ORGANIZZATIVI

Si appena visto che studiare la cultura significa focalizzarsi sui processi di


socializzazione di nuovi membri, sulle risposte date ad eventi critici nella storia di
unorganizzazione.
Si deve al professor Pasquale Gagliardi, docente di Sociologia dellOrganizzazione presso lUniversit Cattolica di Milano nonch Amministratore Delegato
dellISTUD e Segretario Generale della Fondazione Giorgio Cini, uno schema interpretativo (Gagliardi, 1986) particolarmente interessante della genesi dei valori organizzativi, secondo il quale lapprendimento dei valori una idealizzazione di esperienze collettive di successo nellesercizio di una competenza.

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Allora unopinione, una credenza, una teoria o una regola del gioco diventano valori (cio qualcosa che non si mette in discussione, che intrinsecamente vero e giusto) quando i comportamenti, da essi ispirati, risolvono i problemi esistenti.
Dalla concezione della cultura quale insieme di valori e dassunti condivisi
dai membri di unorganizzazione, ne discende la prevedibile difficolt di modificazione degli stessi giacch, in quanto valori, rientrano tra ci che le persone non sono
disponibili a mettere in discussione con la conseguenza che la cultura risulta strutturalmente contraddistinta da unelevata rigidit.
Quanto esposto riveste particolare rilevanza sui modi dinterpretazione dei
principi chiave che sono proposti da studiosi, esperti di settore e manager per identificare il Total Quality Management, poich evidenzia come tali principi rappresentino la specificazione (anche se parziale) di una ben determinata cultura organizzativa, vale a dire quellinsieme di valori che si ritiene debbano essere condivisi dai
membri dellorganizzazione per poter effettivamente realizzare una gestione totale
della qualit.
Il meccanismo psicologico dellidealizzazione, che descrive il superamento
dellaccettazione razionale di certi fenomeni con lidentificazione emotiva con i valori, cos come descritto dalla teoria della genesi dei valori organizzativi, assolutamente decisivo per comprendere le problematiche dei cambiamenti organizzativi in
generale e, pertanto, anche di quello specificatamente rivolto al Total Quality
Management. Particolare rilevanza assumer, infatti, quanto appena rappresentato nel
caso in cui il modello di gestione della qualit adottato agisca contestualmente sui
diversi momenti del ciclo di gestione delle basi di conoscenza dellimpresa:
larricchimento e la creazione, la diffusione e lutilizzo. La qualit pu essere interpretata come meccanismo di creazione, di diffusione e dutilizzo di conoscenza organizzativa solo in quanto si configuri, prima di tutto, come strumento di conversione di conoscenze tacite ed individuali in conoscenze organizzative. In tal caso la qualit va analizzata come un importante strumento dinterazione tra due tipi di conoscenza, quella tacita e contestuale, fortemente radicata nellesperienza individuale, e
quella esplicita, rappresentata e contenuta in artefatti organizzativi (norme, procedure, schemi, modelli).

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3.3

IL NUCLEO CONCETTUALE DEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT

3.3.1 I PRINCIPI DEL NUCLEO CONCETTUALE DEL TQM

Come gi accennato in precedenza, non si ancora pervenuti ad ununica definizione di TQM sia in letteratura sia a livello impresa giacch le iniziative per introdurre, sviluppare e praticare la gestione totale per la qualit, sono state spesso improntate a proprie interpretazioni. Ne consegue che il voler seguire un percorso, rigoroso e coerente, dindividuazione dei principi costituenti il TQM, implica, necessariamente, lesplorare i contributi che alcuni autorevoli studiosi e ricercatori della
scienza manageriale hanno prodotto al riguardo, e di cui di seguito se ne riportano le
conclusioni pi aderenti alle finalit prefissate del presente studio.
Si pu iniziare dalla visione secondo la quale il TQM deve essere interpretato
come il lancio di una sfida ai metodi invalsi di management ed alle teorie che ad essi
soggiacciono: un paradigma che pu essere riassunto nei seguenti punti (Grant e
altri, 1994):

Lobiettivo fondamentale dellorganizzazione di servire i bisogni dei


clienti attraverso la fornitura di prodotti e servizi con la pi alta qualit possibile.

Gli individui sono motivati da obiettivi, di carattere economico, sociale psicologico, legati allautorealizzazione ed allaccettazione sociale.

La sopravvivenza dellimpresa legata alla capacit dinnovazione e di miglioramento continuo e non alla capacit dottimizzazione statica (massimizzazione dei ricavi e minimizzazione dei costi nel breve periodo).

I dipendenti sono affidabili ed esperti nel loro lavoro e, quindi, possono autogestirsi (self-management).

Linformazione non rappresenta uno strumento di controllo manageriale, ma


un mezzo essenziale e necessario per lautogestione, per il coordinamento
orizzontale e per la ricerca del miglioramento continuo.

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Limpresa una catena di processi sistemici (attivit che utilizzano risorse


per trasformare elementi di ingresso in elementi in uscita) il cui punto finale il cliente.

I confini di unorganizzazione sono sfocati (i fornitori ed i clienti sono interpretati come partner dellimpresa).
Di seguito un secondo contributo (Spencer, 1994), relativo al livello dei prin-

cipi sottesi ad un modello manageriale, finalizzato ad identificare lessenza concettuale del TQM:

Obiettivo: la priorit dominante dellimpresa laccrescimento della qualit,


in quanto da essa dipende lefficacia e la sopravvivenza nel lungo periodo; il
miglioramento della qualit pu ridurre i costi anzich farli aumentare e pu
facilitare il conseguimento di altre richieste ed obiettivi.

Definizione di qualit: qualit significa soddisfare o deliziare il cliente. Tutte le iniziative volte a migliorare la qualit devono iniziare con la comprensione dei bisogni e percezioni dei clienti.

Ruolo/natura dellambiente: il TQM rende indistinti i confini tra


lorganizzazione ed il suo ambiente. Entit prima ritenute esterne (come
ad esempio fornitori e clienti) sono ora considerate parti dei propri processi
organizzativi.

Ruolo del management: il ruolo del management di creare e mantenere vivo linteresse e limpegno per il miglioramento dei prodotti/servizi e di realizzare un sistema che produce output di qualit; i responsabili della qualit
sono i manager ed il sistema, non i lavoratori.

Ruolo dei dipendenti: i dipendenti sono messi in grado (empower) di prendere decisioni, di costruire relazioni e di agire per migliorare la qualit
nellambito del sistema progettato dal management.

Razionalit strutturale: lorganizzazione configurata come una collezione


di processi orizzontali che inizia con i fornitori e finisce con i clienti (in
contrapposizione ad una visione basata sulla catena di comando verticale i
cui principali obiettivi sono il controllo e la responsabilit).

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Filosofia riguardo al cambiamento: il cambiamento, il miglioramento continuo e lapprendimento sono stimolati e sostenuti. Tutti i membri dellorganizzazione sono motivati a migliorare lo status quo.
Un ulteriore contributo al riguardo si deve alling.Tito Conti (1992), per molti

anni e fino a settembre 2003, Presidente della AICQ (Associazione Italiana Cultura
Qualit):

La competizione basata sul rapporto valore/costo percepito dallutente:


limpresa deve focalizzarsi su ci che il cliente si attende e percepisce. La
valutazione del cliente comprende parallelamente due dimensioni: il livello
di non qualit (ovvero la qualit negativa, i difetti e le non conformit) ed
il valore che egli soggettivamente attribuisce al prodotto/servizio.

La qualit riportata ai processi: lattenzione del management deve essere


focalizzata sui risultati e sui mezzi necessari per realizzarli.

Il rapporto fornitore-cliente assunto come modello dei rapporti interni


allorganizzazione, sia in senso orizzontale, (le transazioni da oggetti/informazioni da un processo fornitore ad un processo cliente), che in senso verticale (le relazioni fra capo e collaboratore).

Il miglioramento continuo come strategia: la ricerca del miglioramento continuo nei processi e nei risultati deve essere un elemento fondamentale di attenzione per il vertice aziendale ed essere una logica di azione assimilata ed
interiorizzata da tutti; il miglioramento va strategicamente guidato ma non
pu prescindere dallattenzione e dallimpegno costante e quotidiano degli
operatori nei processi, che realizzano operativamente i miglioramenti pianificati e che, attraverso le loro conoscenze e competenze, possono far scaturire, dal basso, nuove opportunit di cambiamento.

La qualit riguarda tutte le attivit aziendali e tutti gli attori organizzativi,


che devono essere fortemente orientati alla collaborazione: Non basta
lestensione della qualit a tutti i settori aziendali se questi non si integrano
fra loro nei processi interfunzionali, n basta il coinvolgimento di tutti i livelli se questi non sono collegati fra loro da canali di comunicazione e modi
di operare che favoriscano sia efficaci processi decisionali sia rapida ed efficace diffusione di politiche e obiettivi.

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Per ultimo, peraltro di maggior sintesi, il seguente contributo teso allo sviluppo teorico del TQM per il quale sono previsti tre principi fondamentali, assolutamente connessi in una rete relazionale reciprocamente rinforzante:
1.

La focalizzazione sul cliente: tutti i membri dellimpresa condividono totalmente limportanza centrale della piena soddisfazione dei desideri dei
clienti.

2.

Il miglioramento continuo: una conseguenza della focalizzazione sul


cliente in quanto solo attraverso un miglioramento incessante dei processi
che creano i prodotti ed i servizi possibile garantire una costante soddisfazione dei clienti.

3.

Il teamwork: la focalizzazione sul cliente ed il miglioramento continuo si


concretizzano pi efficacemente mediante la collaborazione nelle relazioni
interne allimpresa e nei rapporti cooperativi con fornitori e clienti.

3.3.2 I MODELLI DI ECCELLENZA

Nel secondo capitolo, si gi fatto cenno allistituzione di diversi quanto numerosi premi qualit, a livello locale ed internazionale, quali elementi di stimolo
per concentrare lattenzione verso la qualit e per favorire concetti e prassi sempre
pi progredite nel quality management, in modo da concretare, attraverso strutturati e
accurati schemi di riferimento, il TQM.
La valutazione per lassegnazione di un premio qualit eseguita in conformit ad un modello di Total Quality Management che rappresenta, ovviamente per
chi ha ideato il premio stesso, un modello deccellenza nella gestione totale per la
qualit, modello che fornisce lo schema di riferimento per tradurre realmente il
concetto di TQM. Tale concretizzazione avviene, generalmente, in modo tendenzialmente non prescrittivo in termini di metodologie, tecniche o strumenti, mediante
lesplicitazione di un insieme di principi/concetti essenziali e di una collezione di
pratiche che caratterizzano, a livello operativo, la gestione totale per la qualit. I modelli deccellenza, di pi alta valenza concettuale e ragguardevole spicco a livello internazionale, sono il modello MBNQA (Malcolm Baldrige Nazional Quality Award
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alla base di numerosi altri premi nazionali tra cui quello canadese, indiano, neozelandese ecc.) ed il modello EFQM (European Foundation for Quality Management,
creata nel 1988 da 14 grandi aziende europee e con 850 membri nel 2000) su cui si
basa lEuropean Quality Award ed altri premi nazionali tra cui quello italiano. Ai
due premi sopraccitati correlati ai due modelli deccellenza, dobbligo aggiungere,
principalmente per motivi storici essendo stato il primo ad essere istituito, il Deming
Application Prize, che di grande fama e prestigio mondiale, anche se oggi rispetto
ad altri modelli presenta il limite di essere sensibilmente dominato da una singola
prospettiva nellapproccio alla qualit (il pensiero del suo fondatore Deming) con
conseguente enfatizzazione sul controllo e sullassicurazione della qualit.
Lassicurazione qualit, infatti, destinata a controllare i processi che servono a produrre i prodotti mentre leccellenza va, invece, a valutare attivit di tipo pi soft
quali la leadership, le persone, le risorse, lattenzione ai clienti ed agli stakeholder, i
risultati. Con leccellenza non si parla pi solo di sistema qualit bens di tutto il sistema aziendale ed il modello applicativo diventa un vero e proprio strumento di
management.

3.3.3 IL MODELLO EFQM

A questo punto si ritiene utile concentrarsi solo su uno dei modelli


deccellenza e vale a dire il modello EFQM, tenuto anche conto della sua valenza in
Europa, ed in Italia in particolare. La necessit di un modello, deriva dal bisogno da
parte delle organizzazioni, cos com emerso dagli studi effettuati a livello mondiale, di un sistema di management. Si gi fatto cenno alla pre-esistenza di due modelli quando EFQM aveva cominciato i suoi lavori: quello giapponese Deming e quello
americano Malcolm Baldrige, ambedue orientati allattribuzione di un premio per eccellenza (Barda, 2000).
Il modello EFQM, nato nel 1988 come strumento di valutazione del Premio
europeo per la qualit e via via diverso per settori e dimensioni dorganizzazioni,
sempre pi utilizzato dalle organizzazioni per razionalizzare, misurare e pianificare
lattivit attraverso il processo dautovalutazione.
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Il modello EFQM un quadro di riferimento non prescrittivo, che riconosce


la pluralit degli approcci al perseguimento di uneccellenza sostenibile nel tempo,
ed basato su nove criteri, cinque dei quali classificati come Fattori o leve, e
quattro come Risultati. La sua struttura evidenzia un chiaro rapporto causa-effetto
e ciascun criterio dettagliato in diversi sottocriteri (da 2 a 6, secondo i criteri), per
un totale di 32, ciascuno dei quali presenta una serie daree da esaminare, in tutto oltre 170. Le modalit di approccio allautovalutazione con il modello EFQM, suggerite dalla Fondazione stessa, sono diverse e la scelta dipender dalle risorse e dal tempo a disposizione nonch dai bisogni dellorganizzazione, in termini di accuratezza e
precisione dei risultati.
Sostanzialmente, gli approcci pi semplici, quale pu essere lutilizzo di un
questionario, sono basati su percezioni pi che su evidenze concrete e loutput
dellautovalutazione un punteggio non corredato danalisi qualitativa.
Lapproccio pi completo quello chiamato simulazione del Premio, in
quanto richiede la compilazione di un documento di 75 pagine (solo 35 nel caso di
piccole-medie imprese), ricco di dettagli ed evidenze su ciascuna area da esaminare,
come se fosse una candidatura allAward.
La valutazione fatta in base ad uno strumento proposto insieme al modello
aggiornato al 1999, chiamato con un anagramma, RADAR chart (Results Approach,
Deployment, Assessment and Review i pilastri della valutazione).
La logica RADAR richiama fortemente il ciclo della Ruota di Deming PDCA
(Plan-Do-Check-Act) illustrata nel paragrafo 2.2.2, e tende ad evidenziare nella valutazione il principio gi citato di causa-effetto. In tal modo la valutazione dissociabile da quella dei Fattori e questultima si basa sulla verifica di quanto gli approcci siano coerenti, integrati, attuati, sistematici, misurati, rivisti periodicamente, oggetto
dapprendimento continuo. La valutazione dei risultati pure molto dettagliata: sono
verificati gli andamenti, fatti i dovuti confronti con dati interni ed esterni, e verificati
i legami con gli approcci che li hanno generati.
Il sistema di punteggio garantisce unequa ripartizione dei 1000 punti a disposizione tra Fattori e Risultati (50-50), ma ai singoli criteri sono attribuiti dei pesi secondo la loro importanza complessiva allinterno del modello.

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In definitiva, il vero valore del modello non consiste, ovviamente, nel vincere
un premio, bens nellintrodurre in azienda un nuovo paradigma di gestione che non
richiede prerequisiti, n tanto meno laver raggiunto un dato livello di maturit nella
pratica dei sistemi di qualit per cogliere maggiori benefici dallautovalutazione.

3.3.4 I PRINCIPI NEL MODELLO EFQM


Di seguito si riporta lelenco dei principi fondamentali del modello EFQM
(EFQM, 1999b):
1)

Orientamento ai risultati. Il mantenimento di una posizione di successo


dipende dalla capacit di soddisfare in modo equilibrato le aspettative di tutte le parti interessate allazienda: clienti, fornitori, impiegati, possessori di
quote societarie e cos pure la societ in generale.

2)

Focalizzazione sul cliente. Il cliente larbitro ultimo della qualit del prodotto/servizio e, quindi, le necessit e le esigenze del cliente devono essere
perfettamente comprese e deve essere misurato e monitorato il suo livello di
soddisfazione.

3)

Leadership e costanza negli scopi. Il comportamento dei leader


dellorganizzazione deve creare chiarezza e unit dintenti e un ambiente nel
quale le persone possono eccellere.

4)

Gestione attraverso i processi ed i fatti. Lorganizzazione pi efficace


quando tutte le attivit interrelate sono comprese e sistematicamente gestite
e quando le decisioni sulle operazioni correnti e sui progetti di miglioramento sono prese utilizzando informazioni affidabili.

5)

Sviluppo e coinvolgimento del personale. Il potenziale dei dipendenti deve


essere compiutamente valorizzato, in un contesto culturale che deve sostenere e diffondere i valori della fiducia, del coinvolgimento, dellattenzione
allapprendimento ed al miglioramento continuo.

6)

Apprendimento continuo, innovazione e miglioramento. Sono sviluppate


ed adeguatamente sostenute le routine ed i comportamenti organizzativi necessari a ricercare ed a realizzare continui miglioramenti incrementali nelle

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attivit e nelle performance aziendali; inoltre incoraggiata e sostenuta


linventiva e linnovazione.
7)

Sviluppo delle partnership. Unorganizzazione pi efficace quando instaura rapporti di mutuo beneficio, fondati sulla fiducia, sulla condivisione
delle conoscenze e sullintegrazione.

8)

Responsabilit pubblica. Lazienda ed i dipendenti sono consapevoli


dellimpatto che le attivit aziendali hanno nella societ e si impegnano per
andare al di l della pura normativa e degli adempimenti di legge.

I principi sopra descritti rappresentano, pertanto, quellinsieme di valori che


si ritiene debbano essere condivisi dai membri dellorganizzazione per poter effettivamente realizzare una gestione totale per la qualit, com esplicitamente evidenziato nei documenti di presentazione dei modelli deccellenza, e, riferendosi agli 8
principi del modello EFQM, Il raggiungimento delleccellenza richiede una totale
accettazione di questi concetti (NIST, 2000).
Quanto visto al paragrafo 2.2 del capitolo 3, nella teoria della genesi dei valori organizzativi, consente di desumere il grado di complessit e di difficolt del
processo daccettazione e di condivisione di nuove idee o nuove convinzioni particolarmente se questultime differiscono considerevolmente dal modo corrente di pensare ed agire, ponendo, conseguenzialmente, il problema di come, operativamente, gestire il cambiamento culturale. Una risposta deriva, ancora una volta, dalla teoria
della genesi dei valori organizzativi, laddove si evidenzia che, solo a valle di ripetute
e dirette esperienze concrete dettate da comportamenti, ispirati a determinate idee o
credenze, rivelatisi, singolarmente e collettivamente, di successo, potr essere possibile liscrizione nella matrice culturale di un gruppo di determinati valori. A ci pu
aggiungersi una condizione di per s agevolante, ma da sola non sufficiente, derivante dallazione di forte influenza sui membri dellorganizzazione da parte del massimo
vertice aziendale che, in virt del carisma del potere di governo, pu diventare il
simbolo del cambiamento ma non garantire il reale sviluppo del processo di apprendimento organizzativo. In altre parole limpegno formale verso il rispetto dei principi
del TQM pu, con poca probabilit, condurre lorganizzazione a adottare efficacemente, e non ritualmente, le pratiche di una gestione totale per la qualit: sar, inve_________________________
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ce, decisivo al riguardo, per favorire un vero cambio culturale attraverso un processo
dinserimento di nuovi valori, sperimentare nuove competenze. Questultime sono
definite come uno specifico repertorio di conoscenze produttive a disposizione
dellimpresa (Winter, 1987) ed il loro rapporto con le risorse interne mediato dalle
routine organizzative e dai processi dapprendimento (Grant, 1991; Nelson, Winter,
1982). Sono, infatti, le concrete procedure operative, unite ai meccanismi di diffusione della conoscenza organizzativa, che traducono le astratte potenzialit contenute
nelle risorse in competenze, il cui utilizzo nella gestione delle risorse rende uniche ed
inimitabili le risorse stesse. Per distinguere le competenze chiave da quelle generali
dellazienda si pu far riferimento a sette elementi fondamentali (Goddard, 1997) che
le qualificano:
1)

Le competenze chiave sono basate sulle conoscenze tacite, impossibili da


replicare da parte della concorrenza.

2)

Le competenze chiave sono incorporate nel modus-operandi dellorganizzazione, come se lazienda fosse rafforzata al punto di operare ad un livello
dintelligenza superiore a quello della somma delle persone che lavorano al
suo interno.

3)

Le competenze chiave sono la fonte del vantaggio competitivo perch definiscono ci che lazienda sa fare meglio, o in modo diverso, rispetto a qualsiasi altra azienda. La loro definizione pu essere realizzata solo in rapporto
alle competenze di tutte le altre aziende.

4)

Le competenze chiave rappresentano la fonte della capacit di unazienda di


offrire un valore unico ai propri clienti.

5)

Le competenze chiave sono rare, limitate a due o tre attivit allinterno della
catena del valore.

6)

Le competenze chiave definiscono linsieme di opportunit uniche che


limpresa ha a sua disposizione, restringono e focalizzano il campo della
strategia futura dellazienda.

7)

Le competenze chiave presentano una potenziale pluralit duso non essendo


strettamente legate alle attivit svolte e costituiscono piattaforme di crescita
e stimoli per la crescita stessa.

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Per sperimentare nuove competenze , in ogni caso, necessaria la creazione di


condizioni ambientali ed organizzative adeguate, comportanti spesso massicce defezioni e nuove immissioni di personale oltrech alti costi aziendali, creazione di condizioni cui il management, in maniera responsabile, deve fornire tutta la propria disponibilit per ricoprire adeguatamente il ruolo di progettista dellorganizzazione
che rientra tra le caratteristiche essenziali della leadership (Centrone, 1998).

3.3.5 LE PRATICHE NEL MODELLO EFQM

Ai paragrafi 3.1 e 3.3 del capitolo 3 si visto che il nucleo concettuale del
TQM trova espressione, ad un primo livello danalisi, nei principi chiave che ispirano la gestione totale della qualit e, ad un secondo livello danalisi, nelle pratiche
fondamentali che traducono operativamente tali principi.
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO

Leadership

Gestione del
personale
(People)

Processi
(Processes)

Partnership &
Risorse
(Partnership &
Resources)

Motivazione
del personale
(People Results)

Responsabilit
sociale
(Society Results)

FATTORI

RISULTATI

Fig.7 Il Modello EFQM (Fonte: EFQM, 1999a)

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Risultati aziendali
(Key Performance Results)

Soddisfazione
del cliente
(Customer
Results)

Strategie &
Politiche
(Policy &
strategy)

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Da questultimo punto di vista, i modelli deccellenza, sia americano che


europeo, danno un quadro abbastanza completo e convincente degli elementi costitutivi del Total Quality Management. Specificatamente il modello EFQM, oggetto
dellanalisi nel presente lavoro pu essere schematizzato come nella figura 7.
Tale schema sintetizza il concetto che la gestione totale della qualit significa gestione finalizzata alleccellenza dei risultati attraverso unopportuna combinazione di fattori (enablers). I fattori sono ci che lorganizzazione fa; i risultati
sono quel che lorganizzazione ottiene e sono causati dai fattori. Le frecce simbolicamente rappresentano la natura dinamica del modello: i processi dinnovazione e
dapprendimento, stimolati da andamenti dei risultati non ritenuti soddisfacenti,
comportano miglioramenti nei fattori che, a loro volta, causano miglioramenti nei risultati. I risultati primari di unazienda sono rappresentati da quelli riguardanti i rapporti con i clienti e dai risultati aziendali relativi alle performance dimpresa, vale a
dire i risultati economici, finanziari, competitivi ed operativi. Il modello proposto da
EFQM evidenzia che la concezione di risultato va estesa anche ad altre categorie di
prestazione data limportanza che esse rivestono nel conseguimento e mantenimento
del successo nel lungo periodo: i risultati che riguardano il personale in termini di
soddisfazione e motivazione ed i risultati concernenti il rapporto con la societ, intesa come quellinsieme di soggetti, diversi dai dipendenti, dai clienti e dai partner di
business, portatori di esigenze ed aspettative nei confronti dellimpresa.
Tale concezione dei risultati organizzativi manifesta la visione integrata e circolare del successo dimpresa che alla base di quelle formule imprenditoriali
vincenti, solide e sostenibili nel tempo (Coda, 1984), formule che sottendono un interesse ed unattenzione bilanciata verso i risultati reddituali, sociali (fiducia, dedizione, coesione e partecipazione) e competitivi.
Nella figura 8 rappresentato il circolo virtuoso che i predetti risultati alimentano attraverso la qualificazione del profitto perch scaturisce da una superiore
capacit di servire i bisogni del cliente e alimenta una superiore capacit di soddisfare le attese degli interlocutori sociali, la quale a sua volta, produce fiducia, dedizione,
coesione e spinta motivazionale, elementi tutti essenziali ad una superiore performance competitiva (Coda, 1988). I fattori che conducono a tali risultati sono suddivisi nelle seguenti articolate categorie:
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Successo
competitivo

Successo
sociale

Successo
reddituale

Fig.8 La visione del successo dimpresa (Fonte: Coda, 1984)

1.

Leadership fa riferimento a come:


a.

i leader sviluppano la missione organizzativa e la cultura delleccellenza creando modello di ruolo per tutto il personale;

b.

sono personalmente coinvolti nella progettazione e miglioramento


dei sistemi gestionali;

c.

interagiscono regolarmente con i clienti, i partner ed i rappresentanti della comunit sociale;

d.
2.

motivano, supportano e valorizzano il personale.

Strategie e Politiche fa riferimento:


a.

al modo in cui strategie e politiche vengono basate sulle esigenze e


desideri attuali e futuri degli stakeholder;

b.

al modo in cui le informazioni generate dai sistemi di misurazione


delle prestazioni e dalle attivit creative e di ricerca vengono utilizzate per fondare le strategie e le politiche;

c.

al modo in cui strategie e politiche sono sviluppate, valutate e aggiornate;

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d.

al modo in cui strategie e politiche sono dispiegate attraverso


unarchitettura di processi chiave;

e.

al modo in cui strategie e politiche sono comunicate e implementate.

3.

Gestione del personale fa riferimento:


a.

al modo in cui le risorse umane vengono pianificate, gestite e migliorate;

b.

al modo in cui le conoscenze e competenze delle persone sono identificate, sviluppate e sostenute;

4.

c.

al modo in cui le persone vengono coinvolte e responsabilizzate;

d.

al modo in cui gestito il dialogo fra limpresa ed il personale;

e.

al modo in cui le persone sono ricompensate e valorizzate.

Partnership e risorse fa riferimento:


a.

al modo in cui limpresa gestisce le relazioni con i partner esterni;


al modo in cui limpresa gestisce le risorse:

5.

b.

finanziarie;

c.

fisiche;

d.

tecnologiche;

e.

informative e conoscitive.

Processi fa riferimento:
a.

al modo in cui i processi aziendali sono sistematicamente progettati


e gestiti;

b.

al modo in cui i processi vengono migliorati nellottica della piena


soddisfazione dei clienti e degli altri portatori dinteresse;

c.

al modo in cui i prodotti e servizi sono progettati in funzione dei


desideri e delle aspettative dei clienti;

d.

al modo in cui i prodotti e servizi sono fabbricati, consegnati ed assistiti;

e.

al modo in cui le relazioni con i clienti sono gestite e migliorate.

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3.3.6 MODELLI DI ECCELLENZA E AUTOVALUTAZIONE ORGANIZZATIVA

Per unazienda pu essere importante capire lo stato e le potenzialit


dellorganizzazione riguardo alle competenze e capacit che sono critiche riguardo
agli scopi fondamentali che essa si prefigge (Centrone, 1998), e ci prescindendo
dalla partecipazione o meno allassegnazione di uno dei premi qualit internazionali,
di crescente rilevanza e prestigio, bens utilizzando proprio i modelli di eccellenza
quali schemi di riferimento per lautovalutazione organizzativa (Conti, 1997).
Tale autovalutazione, denominata self-assessment, cos definita dallEuropean Foundation for Quality Management: Lautovalutazione un riesame globale,
sistematico e regolare delle attivit e dei risultati di unorganizzazione rispetto ad un
modello deccellenza. Il processo dautovalutazione consente allorganizzazione
didentificare chiaramente i punti di forza e le aree nelle quali possono essere realizzati miglioramenti e sfocia nella pianificazione delle azioni di miglioramento, il cui
avanzamento va poi monitorato (EFQM, 1999c).
Diversi approcci possono essere adottati per affrontare lautovalutazione: essi
sono classificabili in cinque categorie fondamentali (Zink e Schmidt, 1998; EFQM,
1999c):
1)

Lapproccio basato sui questionari.

a) Richiede la minor intensit dutilizzo delle risorse.


b) Richiede la disponibilit di un insieme di domande accuratamente progettate
e testate.
c) Fruisce della possibile esistenza di documenti di supporto predisposti dai vari Enti per la definizione dellinsieme delle domande (EFQM, 199d).
d) Consente di produrre abbastanza rapidamente una valutazione.
e) Stimola e supporta una sistematica identificazione dei punti di forza e delle
aree di debolezza.
2)

Lapproccio basato sulle matrici di realizzazione.

a) Consiste in una serie daffermazioni che riflettono i differenti gradi


deccellenza delle modalit con cui limpresa ha affrontato i vari elementi
del modello di riferimento adottato.

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b) Risulta utile per contestualizzare e comprendere pi profondamente i criteri


generali di valutazione del modello di riferimento.
c) Presenta la forte limitazione di non prevedere adeguati meccanismi per la
diagnosi organizzativa.
3)

Lapproccio basato sul workshop.

a) Prevede la definizione di un gruppo di valutazione che responsabile della


raccolta e dellanalisi di dati.
b) Prevede che i membri del gruppo, attraverso un adeguato numero di riunioni
di studio, eseguano la valutazione e la successiva identificazione delle azioni
di miglioramento.
c) Configura un attivo coinvolgimento.
d) Richiede un adeguato livello di preparazione e di competenza del team di lavoro.
4)

Lapproccio basato su moduli predefiniti (pro-forma approach).

a) fondato sulla creazione di una serie di moduli.


b) Rappresenta una sorta di guida allautovalutazione e di supporto alla raccolta
strutturata dei punti di forza e delle aree di debolezza individuate per ogni elemento del modello.
c) Prevede la compilazione dei vari modi da parte di un gruppo esteso.
d) Prevede la determinazione dei piani di miglioramento da parte del medesimo
gruppo o da un team pi ristretto di assessor.
5)

Lapproccio basato sulla simulazione (award simulation approach).

a) Simula la partecipazione alla competizione per il premio qualit.


b) Prevede la stesura del documento richiesto dallente amministratore del premio.
c) Prevede lidentificazione e la selezione di un team di assessor esterni.
d) Prevede linvio del documento agli assessor e lorganizzazione della visita
ispettiva.
e) Prevede lanalisi, da parte della Direzione Aziendale, del documento finale
di valutazione elaborato dagli assessor e la pianificazione delle azioni di miglioramento.

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Qualunque sia lapproccio scelto, lobiettivo predominante dellautovalutazione non il conseguimento di un punteggio numerico ottenuto applicando i metri
di valutazione adottati per lassegnazione dei premi (EFQM, 1999c), bens lo sviluppo di una adeguata diagnosi organizzativa finalizzata alla pianificazione del cambiamento.
Poich sono stati concepiti come strumenti di una valutazione rivolta
allerogazione di un premio, i modelli deccellenza, in particolare quello europeo
EFQM, presentano dei limiti nel supporto alle esigenze diagnostiche per
lautovalutazione, non prevedendo chiari meccanismi per stimolare e sostenere
lattivazione di adeguati percorsi di ricerca delle cause determinanti landamento
dei risultati aziendali. Tale limite pu essere superato adottando un modello di riferimento per il self-assessment (Conti, 1997) che enfatizza i legami causa-effetto e
lorientamento destra-sinistra del percorso diagnostico, rappresentato in figura 9.
Self -assessment diagnostico

Cause nel
sistema ?

Cause nel
processi ?

Risultati
critici

Soddisfazione
del cliente

Fattori
sistemici

Processi

Risultati di
business

Relazioni con
stakeholder

Dalle cause agli effetti

Fig.9 - Il modello di Conti per il self-assessment (Fonte: Conti, 1997)


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Linterpretazione dello schema va fatta nel modo seguente: i risultati


dellorganizzazione, fondamento dellautovalutazione perch manifestazione concreta delle capacit o delle debolezze aziendali, sono generati dalle sequenze o insiemi
dattivit che trasformano gli input in output, in pratica dai processi il cui funzionamento influenzato da fattori sistemici, vale a dire dagli elementi che caratterizzano
lorganizzazione come sistema e che rappresentano lambiente in cui sono immerse le catene dattivit. Specificatamente lelemento processi nello schema fa riferimento alla valutazione delle performance dei singoli processi attraverso lanalisi
dellandamento delle prestazioni, finali ed intermedie, dello stato di controllo, del livello di soddisfazione dei clienti del processo, dello stato di miglioramento rispetto a
precedenti valutazioni. Nel modello EFQM le prestazioni dei processi sono collocate
nellarea dei risultati e precisamente nel sottocriterio indicatori chiave di performance che una specificazione del criterio risultati aziendali. Tra i fattori sistemici critici vanno annoverati i quattro seguenti:

Leadership secondo laccezione che assume nei modelli deccellenza.

Strategie ed i piani.

Gestione delle altre risorse (hard, soft, finanziarie, tecnologiche).

Architetture organizzative cio i modi mediante i quali lazienda organizza le proprie risorse ed i propri processi per raggiungere gli obiettivi.
La tripartizione appena illustrata e la conseguente disgiunzione concettuale

dei risultati di valore strategico e dimportanza generale per limpresa (la soddisfazione dei clienti esterni, i risultati di business ed i risultati concernenti i rapporti con
gli stakeholder) dai risultati operativi relativi alla conduzione dei processi, sono volte
ad orientare e a strutturare rigorosamente i percorsi di ricerca delle cause determinanti i risultati reddituali, competitivi e sociali dellimpresa. Uno dei motivi alla base
del successo dellautovalutazione organizzativa risiede nella capacit di integrare i
percorsi diagnostici nel ciclo di pianificazione aziendale (Ritchie e Dale, 2000): i
modelli di riferimento per il self-assessment ricomprendono lintera gamma delle attivit e dei risultati aziendali e, di conseguenza, la pianificazione del cambiamento
che ne deriva deve essere necessariamente inserita nel contesto delle scelte che delineano lidentit dellimpresa nei rapporti con lambiente competitivo e sociale (Conti, 1997).
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4. LE SOLUZIONI INFORMATICHE AL SERVIZIO DELLA


QUALIT

4.1

INFORMATICA E ISO 9000

4.1.1 LA NORMA ISO 9000 E LA GESTIONE DEI DOCUMENTI

Limplementazione di un sistema di qualit aziendale conforme al modello


ISO 9000:1994 ha esaurito la sua azione innovativa perch, dopo aver apportato una
fase iniziale di miglioramento organizzativo nelle varie imprese, certificate o meno,
che lo hanno adottato pone in evidenza alcuni limiti intrinseci. Numerosi sono stati,
infatti, i casi daziende entrate in fase di crisi, senza particolari segni premonitori dal
sistema di qualit adottato, proprio immediatamente a valle di certificazioni, evidentemente troppo aderenti ad aspetti formali e burocratici dellorganizzazione aziendale. Peraltro, in linea con lapproccio del Miglioramento Continuo della Norma, di
cadenza circa settennale, lISO ha varato, ormai nellanno 2000, la nuova edizione
delle ISO 9000:2000. Questultime, a differenza delle precedenti versioni, risaltano
gli aspetti danalisi e misurazione quantitativa ed economica dei dati di gestione
aziendale: in particolare nel controllo di gestione, nel marketing e nella pianificazione dei processi logistici e produttivi, pi evidenziati nella precedente ISO 9004
che non era utilizzabile, peraltro, come modello contrattuale, certificazione inclusa.
Tale sostanziale innovazione nella normativa ISO, sicuramente a beneficio e garanzia
delle aziende gi certificate, comporta, quindi, anche unattenzione particolare sulla
gestione dei dati. Gi nelledizione del 1994, rispetto a quella del 1987, la Norma
ISO 9000 aveva introdotto, a fianco del termine documento, quello nuovo di dato:
nella versione 2000, finalmente, si fa una chiara distinzione fra documento, strumento dattestazione formale di conformit alla norma, e dato, strumento di gestione delle risorse e perci defficacia aziendale nellutilizzo della norma. Anzi, il
punto 8 della nuova edizione, nella sua interezza, dedicato alla misurazione ed al
miglioramento di tutti i processi aziendali, di seguito riportati, attraverso lanalisi
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quantitativa dei dati preventivi e consuntivi della loro gestione, secondo le regole descritte al punto 7 della norma stessa.

Pianificazione della qualit

Analisi di mercato

Vendita

Progettazione

Approvvigionamento

Produzione e servizio

Convalida dei processi

Servizi post-consegna

Immagazzinamento e movimentazione Controllo delle non conformit


delle merci e dei servizi

4.1.2 DALLA GESTIONE

DEI

DOCUMENTI

ALLA

GESTIONE

DEI

DATI

CON IL

SUPPORTO DEI SISTEMI ERP

La versione 1994 della norma, prevedeva gi lutilizzo di strumenti informatici facilitanti la gestione dei documenti del sistema qualit, nella loro archiviazione e
nel loro ritrovamento intelligente mediante parole chiave, ma la revisione 2000
della Norma ha comportato, necessariamente, lesecuzione con lausilio di supporti
informatici di gestione aziendale, giacch richiede lelaborazione quantitativa di una
gran quantit di dati. Siccome questultimi devono poter rappresentare la situazione
dinamica dei processi aziendali, non stata assolutamente riproponibile la continua
digitazione manuale, come avveniva nei sistemi di gestione documentale, mentre la
soluzione risieduta nella generazione automatica e diretta, di tali dati, da parte degli
stessi processi aziendali, come avviene nei sistemi di gestione aziendale comunemente chiamati ERP (Enterprise Resources Planning). Tali sistemi prevedono, infatti,
una gestione integrata di tutti i dati aziendali relativi alle vendite, agli acquisti, alla
progettazione, alla produzione, ai controlli di non conformit, tramite appositi gestori di database in grado di elaborarli secondo le regole del punto 7 e di aggregarli
secondo le regole del punto 8 della ISO 9000:2000. I sistemi ERP per, unici strumenti informatici con tali caratteristiche, presentavano un limite intrinseco legato alla
loro pianificazione e controllo unicamente quantitativi dei processi aziendali, nel trascurare totalmente laspetto qualitativo, peraltro previsto dalla norma ISO 9000. Ci
ha comportato lintroduzione, in aggiunta ai sistemi ERP ed a valle di essi, di moduli
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software della qualit che sostanzialmente effettuano i controlli di conformit richiesta dal Manuale e dalle Procedure della Qualit, con stampa della reportistica relativa. A partire dal 1999, dopo queste soluzioni di prima generazione, sono comparsi
sistemi ERP di seconda generazione in grado di eseguire automaticamente, ed in
tempo reale, tutti i controlli di conformit dei vari processi aziendali secondo il punto
7, generando automaticamente ogni dato necessario per le misurazioni, richieste al
punto 8, per analizzare lefficacia del sistema qualit e nel contempo generare e gestire tutta la documentazione richiesta dal manuale e dalle procedure, necessaria a dare levidenza formale della sua conformit alla norma.

4.1.3 LAPPROCCIO BASATO SUI PROCESSI DELLA VISION 2000

Laggiornamento delle norme ISO 9000 ha apportato, dunque, alcune profonde innovazioni: il riferimento centrale stato spostato allesterno dellorganizzazione, rilevando che il valore non concentrato sul risultato, ma sulla soddisfazione
del cliente e delle altre parti interessate. Linnovazione principale risiede, per probabilmente, nellintroduzione del concetto di system thinking, che configura
lorganizzazione come un sistema aperto ed adattabile presupponendone il governo
secondo i criteri del modello sistemico-cibernetico cui si fatto cenno nellintroduzione ed al paragrafo 1.4 del primo capitolo.
Il modello di processo del sistema di gestione per la qualit dellISO 9000:
2000 fondato sui quattro seguenti macro-processi:

Responsabilit della Direzione.

Gestione delle risorse.

Realizzazione del prodotto.

Misurazione, analisi, miglioramento.


Lapproccio per processi favorisce di per s il governo di creazione del valore

per il cliente e per tutte le altre parti interessate (stakeholders), conferendo loro un
ruolo rilevante per il successo dellorganizzazione, richiedendo nel contempo, per as_________________________
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ISPER EDIZIONI 328

sicurare efficacia ed efficienza alla gestione finalizzata al perseguimento degli obiettivi strategici, uninfrastruttura tecnologica adeguata al livello di maturit
dellazienda. La gestione per processi dellorganizzazione si scontra, nella realt, con
lesistenza in Europa, e soprattutto in Italia, dimprese dotate di una struttura molto
gerarchica con pi livelli laddove lideale, come teorizzato nel Business Process Reengineering (BPR) risiederebbe in organizzazioni con pochi livelli gerarchici, al limite piatte e prive dogni gerarchia con struttura solo trasversale, costituita da una
rete di processi, ed i cui organigrammi sarebbero sostituiti dai process team. Peraltro,
al fine di permettere unefficace gestione della qualit, nellambito dellorganizzazione, come specificato dallISO 9000: 2000, devono essere definite e rese note le
funzioni e le loro interrelazioni unitamente alla responsabilit ed autorit associate.
Specificatamente (ISO/DIS 9004:2000): lalta direzione dellazienda dovrebbe stabilire politiche e obiettivi strategici coerenti con le finalit dellorganizzazione.
La politica per la qualit dellorganizzazione dovrebbe essere coerente con la politica di business dellorganizzazione; dovrebbe essere formulata e comunicata in modo
efficace e dovrebbe essere periodicamente riesaminata e revisionata, se necessario.
Lalta direzione dovrebbe stabilire e comunicare le responsabilit e lautorit per
unefficace ed efficiente attuazione e mantenimento del sistema di gestione per la
qualit (ISO/DIS 9004 par. 5.5.2). Inoltre lalta direzione dovrebbe definire ed attivare processi per comunicare i requisiti, gli obiettivi ed i risultati relativi alla qualit (ISO/DIS 9004 par. 5.5.4-Comunicazione).
Il tutto, secondo una visione nella quale, gli obiettivi per la qualit portano a
vedere lorganizzazione come un insieme di processi ed attivit (ISO/DIS 9004 par.
7.1.1). In definitiva il modello in questione presenta sia una dimensione verticale
(gerarchia) sia una dimensione orizzontale (processi), con il governo dellazienda
fondato sulla pianificazione strategica a medio e lungo termine e sulla gestione sistemica dellorganizzazione della qualit (Tsiouras, 1998).

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ISPER EDIZIONI 328

4.2

LARCHITETTURA STRATEGICA DEL SISTEMA DI GESTIONE

stata pi volte esposta la concezione dellimpresa quale sistema costituito


da una struttura funzionale e da un insieme di processi interrelati dinamicamente tra
loro e con lambiente: anzi da un punto di vista esclusivamente teorico possibile
rappresentare lazienda quale rete di processi interconnessi ed interagenti con
lambiente esterno pervenendo ad una rappresentazione dellorganizzazione quale
sistema di decisioni, connesso alla rete informativa, laddove i punti decisionali si
collegano, in modo pi o meno stretto, in relazione alla quantit di conoscenze comuni ed a quella delle informazioni che si spostano fra essi (Bubbio, 1990).
Lazienda, quindi, un sistema dinamico, globale ed aperto, che opera attraverso una rete di processi, la cui struttura non semplicemente sequenziale ma, generalmente, assai pi complessa. Ci che occorre evidenziare che lorganizzazione
non funziona sulla base dellinformazione bens sulla base delle relazioni:
linformazione, infatti, solamente scambiata mediante le relazioni e determina il
risultato finale dellorganizzazione in possesso di un sistema informativo che deve
non solo gestire linformazione quanto supportare le relazioni, che guidano alla realizzazione del risultato ed alla soddisfazione del cliente. Linformazione per, basandosi lorganizzazione sulla cooperazione per servire i clienti e per soddisfare le
loro esigenze, non va solo gestita ma anche condivisa. Secondo la EFQM-Eight
principles for Excellence le organizzazioni operano in modo pi efficace quando
tutte le attivit tra loro correlate sono comprese e gestite in modo sistematico, e le
decisioni riguardanti le operazioni correnti ed i miglioramenti pianificati vengono
prese utilizzando informazioni affidabili che comprendono anche le percezioni di tutti gli stakeholder.
I processi aziendali caratterizzanti la gestione aziendale, possono essere raggruppati in tre livelli come nella piramide di figura10. Il sistema di gestione, peraltro
con i tre livelli ordinati gerarchicamente in piena armonia con quanto previsto dalla
ISO 9000:2000, concepito come una serie di cicli di pianificazione e di controllo,

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nei quali si definiscono gli obiettivi da raggiungere, si misurano i risultati e si decidono le eventuali azioni correttive.

P ia n ific a z io n e
s tr a te g ic a

C o n tr o llo
D ir e z io n a le

C o n tr o llo O p e r a tiv o

Fig.10 I tre livelli del sistema di gestione (Fonte: Anthony, 1967)

Ogni livello decisionale possiede un proprio specifico profilo informativo distinguendosi per grado di dettaglio, volume, frequenza delaborazione e fonte delle
informazioni impiegate (Anthony, 1967).

4.2.1 LARCHITETTURA

DEL

SISTEMA INTEGRATO

DI GESTIONE PER LA

QUALIT

La gestione dellinformazione, supportante il business aziendale ed i suoi processi,


molto complessa richiedendo tecniche informatiche avanzate e specifici strumenti
di business intelligenze che, per, devono essere integrati nelle applicazioni esistenti
per evitare il fenomeno di proliferazione, nellimpresa, disole dautomazione sviluppate con logiche gestionali e tecnologiche diverse. Un sistema di gestione pu dirsi integrato quando un insieme dapplicativi, ognuno dei quali serve in genere uno
specifico segmento dellazienda, opera su un unico data base, opportunamente progettato. Si analizza per prima unarea di business dellimpresa, definendo e disegnando la catena del valore (Porter, 1985) illustrata in figura 11, poi si individua il

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proprio modello dei processi di business e, conseguentemente, si disegna


larchitettura integrata del sistema informativo di gestione e del relativo database.

Il cliente va

Identificare

identificato

Il Mercato

Creare il
Prodotto/
Servizio

Realizzare i

Consegnare

Prodotti/

Il Prodotto/

Assistere

Servizi da

Servizio al

Il Cliente

offrire

Cliente

INNOVAZIONE

Il Cliente deve
Essere
Soddisfatto

GESTIONALE

POST

OPERATIVO

VENDITA

Fig.11 La Catena del Valore (Fonte: Porter, 1985)

Linfrastruttura informativa andrebbe costituita secondo lo schema di figura


12 articolato nei tre livelli: 1-transazioni giornaliere, 2-controllo direzionale ed operativo, 3-pianificazione strategica e gestione della societ.

Pianificazione
strategica
gestione
societ
Controllo
Direzionale
e Operativo

Management Information System - MIS

Evasione
Ordine

Processi operativi

Gestione
R.U.

Marketing

Contabilit

Transazioni
giornaliere

Fig.12 - Linfrastruttura informativa

Nella realt operativa, per, si riscontra, frequentemente, la mancanza


dintegrazione con il sistema informativo, di una piattaforma integrata in grado di
produrre informazioni, utili sia al governo dei processi sia per la costruzione del
Management Information System (MIS) o del Decision Support System (DSS). Sinora, infatti, i processi sono stati generalmente informatizzati soltanto per il trattamento automatico, soprattutto transazioni on-line, delevati volumi di dati, non sup_________________________
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portando, in tal modo, i processi chiave del business. Linformatica transazionale,


non consentendo lelaborazione di dati con fini differenti dalle transazioni, non supporta, quindi, adeguatamente lalta direzione, nel governo dellazienda ed i dirigenti
nella presa ed esecuzione delle decisioni e nel controllo del loro effetto (Bracchi,
1997).

4.3

IL RUOLO DEL SISTEMA INFORMATIVO

Il modello oggetto danalisi serve a diffondere la strategia ed a garantire


lallineamento degli obiettivi lungo tutta lorganizzazione, perci il sistema informativo non deve essere destinato a pochi utenti, ma dovr essere accessibile ed utilizzabile da tutti allinterno dellimpresa, in modo da sviluppare una comunicazione diffusa che sostenga lesecuzione della strategia. Da qui lesigenza di progettare un sistema innovativo e dinamico in grado di assicurare lottenimento di pieni vantaggi:
linformazione diventa, dunque, essenziale, soprattutto per garantire un funzionamento efficiente del performance measurement e del controllo. In passato, invece, i
sistemi informativi avevano utilit ridotta dato che le informazioni disponibili erano
limitate (difficolt di reperimento), erano troppo aggregate e generiche per essere
impiegate nel processo decisionale e nellattivit di controllo, poco affidabili.
Levoluzione della tecnologia dellinformazione ha permesso il superamento graduale di tali limiti ed il sistema informativo acquista un ruolo fondamentale nella comunicazione degli obiettivi lungo lorganizzazione e nel confronto tra le prestazioni ottenute e quelle attese, al fine di una corretta esecuzione della strategia.

4.3.1 I DECISION SUPPORT E GLI EXECUTIVE INFORMATION SYSTEMS

A partire dagli anni 80 sono stati sviluppati diversi modelli di sistemi automatizzati con funzione di aiutare il vertice aziendale a decidere ed a gestire
limpresa: i Decision Support Systems (DSS), creati per assistere i dirigenti nella loro
attivit decisionale e gli Executive Information Systems (EIS), con il compito di for_________________________
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nire allalta direzione indicatori e report di sintesi, principalmente di carattere monetario. Tali sistemi si differenziano dai precedenti, giacch gli utilizzatori non sono
pi degli specialisti bens degli individui che si trovano al vertice aziendale e che
hanno bisogno di accedere alle informazioni per svolgere il proprio lavoro. Si tratta,
per, di sistemi piuttosto rigidi, che richiedono tempi lunghi per scendere oltre i dati
di sintesi o per essere adattati alle nuove esigenze. Il successo dentrambi i sistemi,
infatti, stato limitato, soprattutto per i loro contenuti informativi: gli indicatori si
focalizzano solo su alcuni aspetti, non forniscono una visione dinsieme, sono legati
al passato e, quindi, non si prestano ad essere usati come strumenti per la gestione
strategica (Silk, 1998). Da qui la necessit di avere un sistema informativo per la misurazione delle prestazioni aziendali, in grado sia di raccogliere le informazioni rilevanti sia di trasmetterle a tutta lorganizzazione, in modo da ottenere i cambiamenti
comportamentali necessari per rispondere alla dinamicit ambientale: questo uno
dei cardini intorno a cui ruota il funzionamento, peraltro, di uno strumento strategico
qual la Balanced Scorecard (BSC). Proprio con lobiettivo di disporre di misure attendibili e tempestive per identificare vie e modi pi opportuni per la gestione, e che
permetta al management gli interventi migliorativi posti in essere, sorto il metodo
BALANCED SCORECARD (Kaplan, 1992, 1996). Tale metodo, teorizzato da Robert S. Kaplan e David P. Norton (Centrone, 2001), guarda alla creazione del valore
secondo prospettive di crescita ed innovazione, soddisfazione del cliente, qualit dei
processi e risultati finanziari, proponendosi di individuare quei fattori critici di successo utili per orientare lazienda al raggiungimento degli obiettivi strategici e introdurre le misure necessarie per controllarne levoluzione. La Balanced Scorecard mediante la sua applicazione migliora, infatti, la qualit complessiva del processo strategico e, contemporaneamente, d precise indicazioni sulle azioni da realizzare. un
sistema che consente lidentificazione ed il monitoraggio continuo degli obiettivi
partendo dalla Mission e dalla Strategia aziendali e che permette, pertanto, di integrare, in un unico sistema interrelato, la Strategia, il reporting direzionale e la valutazione delle performance dei dirigenti. Il modello della Balanced Scorecard presenta
in definitiva uno schema delle variabili del business, articolato in quattro ambiti appunto interrelati: lambito finanziario, quello dei clienti, quello dei processi, quello
dellapprendimento e crescita, con questultimo relativo alle risorse umane. Questo
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schema evidenzia, tra laltro, la relazione essenziale delle risorse umane con la crescita a medio lungo termine dellimpresa: esso descrive i fattori guida per
lottenimento di un determinato risultato (drivers), gli indicatori dei quattro ambiti e
le relazioni che legano queste variabili tra loro. Un sistema di misurazione tradizionale si basa su una serie dindicatori che misurano i risultati conseguiti dallimpresa
e, quindi, il suo ruolo quello di controllare se, ed in quale misura, lorganizzazione
sar in grado di raggiungere i suoi obiettivi. Con la BSC, invece, si sviluppa un sistema di gestione, la cui portata sar pi ampia che qualunque sistema di misurazione: le misure, infatti, non servono pi solo per il controllo, ma aiutano anche a spiegare la strategia ed a comprendere la dinamica dei processi aziendali sottostanti. Inoltre, esse devono poter evidenziare le relazioni di causa-effetto tra gli indicatori contenuti nelle prospettive di miglioramento.

Piano Strategico
Balanced Scorecard (BSC)

Livello strategico
Intento
strategico
MIS

Livello direzionale / operativo

Marketing
Applicazioni per
Business Intelligence

RU
Contabilit

Vendite
Processi
operativi

DATA WAREHOUSE

Livello Operativo
Dati
Legacy

Dati esterni
Internet

Fig.13 - La struttura del sistema nervoso digitale di tipo Enterprise

Una risposta complessiva e, soprattutto, integrata a tutte queste esigenze pu


essere fornita da sistemi nervosi digitali di tipo Enterprise (figura13), i quali do_________________________
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vrebbero gestire le informazioni strutturate che sono utilizzate nel controllo strategico, direzionale ed operativo. Il sistema di misura del MIS, realizzato attraverso le
BSC e supportato ed integrato da sistemi di business intelligence, consente di eseguire il deployment degli obiettivi, di raccogliere, tempificare, elaborare ed aggregare
adeguatamente i dati e di avere informazioni utili per il controllo dellazienda nei tre
livelli di pianificazione e controllo. Quelle tipo Enterprise, sono applicazioni aziendali dampie dimensioni, da potersi realizzare su diverse piattaforme (Windows, Unix, ), ed ancora in ambito LAN, Intranet, Extranet o Internet, che si fondano su
dati e richiedono requisiti notevolmente severi per assicurarne la protezione, lamministrazione e la gestione.
Unapplicazione Enterprise complessa e dovrebbe essere flessibile e robusta
giacch automatizza processi di business estesi e si rivolge ad unutenza, posta su pi
livelli decisionali, con lorientamento alla soddisfazione delle attese delle parti interessate al business dellazienda. Nelle situazioni abituali aziendali, i dati sono raccolti dai sistemi gestionali e sono conservati nei grandi data base dellimpresa, e su di
essi i sistemi di business intelligence possono intervenire con lo scopo di estrarre tali
dati e trasformarli in informazioni aggregate e sintetiche, organizzate in modo consono ai percorsi di analisi tipici di utenti business. Le caratteristiche dei sistemi di
business intelligence sono tali da costruire applicazioni con caratteristiche di facilit
duso, dinterfaccia intuitiva e dutilizzo di multidimensionalit. I sistemi di business
intelligence ed il sistema MIS, supportato da Balanced Scorecard, anche se sistemi di
misurazioni differenti, devono essere integrati ed in stretto dialogo tra loro per rendere linformazione condivisa e tempestiva, permettendo la trasformazione dellinformazione in conoscenza e la gestione della conoscenza stessa (Knowledge
Management). La progettazione dei sistemi va fondata su importanti presupposti per
rendere possibile con certezza lintegrazione mentre, per realizzare la possibilit
daccesso a qualsiasi data base, larchitettura deve essere flessibile, basandosi su
uninfrastruttura Data Warehouse (DWH), alla base di diversi sistemi. Altre caratteristiche richieste sono la funzionalit (adeguatezza, accuratezza, interoperabilit, sicurezza), la portabilit delle applicazioni su diversi sistemi operativi e di hardware,
lusabilit, lefficienza e la manutenibilit. Al contrario dei normali sistemi gestionali
aventi il compito di automatizzare i processi aziendali, un Data Warehouse un pro_________________________
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cesso informatico che prepara, archivia e distribuisce dati da utilizzare in applicazioni di supporto alle decisioni, e, pur essendo separato dai data base di tipo gestionale,
contiene anche le regole con cui i dati sono raccolti dai sistemi gestionali e trasformati per essere compatibili con luso che se ne deve fare.

4.3.2 IL SOTTOSISTEMA INFORMATIVO DELLA BALANCED SCORECARD

Il ruolo cos centrale che le misure vengono ad acquistare, comporta necessariamente lo sviluppo di un sistema informativo dedicato al supporto della BSC. Tale
sistema deve essere progettato ed attuato in modo da adattarsi pienamente alle caratteristiche dellorganizzazione (struttura, strategia, cultura aziendale, ): la scelta tra
le diverse possibilit di progettazione dovr avvenire in base alla conoscenza presente nellimpresa e ad una visione chiara e condivisa di quello che dovr essere il suo
futuro sviluppo. La progettazione del sottosistema informativo BSC si avvale delle
soluzioni che lInformation Technology (IT) ha elaborato e continua ad elaborare nel
corso degli anni. Tali soluzioni devono essere selezionate in modo accurato, tenendo
in considerazione lobiettivo che si desidera ottenere, ovvero un sistema che contenga delle informazioni:
a)

presentate in modo adeguato, attraverso numeri, disegni, diagrammi in grado di rendere immediata la comprensione;

b)

facilmente accessibili, in modo che chiunque abbia bisogno di un dato possa


reperirlo, ovunque esso si trovi;

c)

raccolte e misurate in maniera efficiente, ovvero il costo concernente la loro


gestione non deve superare lutilit derivante dal loro utilizzo.
Ci premesso, loperativit di questo sottosistema informativo dovr consen-

tire quattro attivit imprescindibili:

1)

La visualizzazione della BSC.

2)

La costruzione della BSC.

3)

Lanalisi sui dati adeguatamente supportata.

4)

Lamministrazione del flusso informativo.

_________________________
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Per visualizzare la BSC occorre la presenza di unapplicazione, sufficientemente semplice, tale da essere adoperata anche da utenti non esperti che dovranno
avere sul proprio personal computer, una situazione sintetica relativa agli indicatori
chiave contenuti nella BSC stessa e consentirne la loro analisi impiegando, generalmente, anche dei colori per distinguere i valori positivi da quelli negativi (sintomo di
problemi) e facilitarne la lettura. Siccome gli indicatori, espressi secondo unit di misura diverse, non sono elementi omogenei tra loro, devono subire un processo di
normalizzazione prima di poter essere inseriti nella BSC, con un calcolo fatto inserendo i dati in apposite tabelle: a tal scopo occorre fissare, per ogni indicatore, dei
valori minimi e dei valori massimi entro i quali potranno oscillare, tenendo anche in
considerazione le prestazioni passate ed i target da raggiungere. Per ogni indicatore,
poi, che contribuisce in misura diversa al perseguimento degli obiettivi, dovr essere
calcolato il peso relativo secondo il proprio ruolo nel perseguimento di un obiettivo.
Perci, se un indicatore presenter un valore di segno negativo, non si dovr decretare sicuramente linsuccesso per la prospettiva cui appartiene: si arriver ad un tanto
soltanto se il peso dellindicatore sar tale da risultare determinante per il successo.
Per completare la visualizzazione, infine, occorrer tenere in considerazione la tendenza degli indicatori per valutare costantemente il rapporto tra la situazione attuale
dellimpresa e lobiettivo prefissato. Il confronto con i valori target consente una visione prospettica del business, ma utile anche quello con le prestazioni passate: se
si considera per esempio, una customer retention del 90%, essa avr significati diversi a seconda che si collochi in un trend positivo, iniziato precedentemente, o faccia
parte di una serie di valori sempre in calo. Il sistema informativo, quindi, deve essere
in grado di calcolare il valore aggiornato dellindicatore nonch un valore che riassuma la successione delle variazioni passate e ne proietti la tendenza.
Al sottosistema informativo in questione spetter, ovviamente, di permettere
la costruzione, con semplicit e rapidit, delle scorecard, di mantenerle nel tempo e
di automatizzarne laggiornamento: un ruolo che diventa essenziale nella fase in cui
lo strumento diffuso nellorganizzazione attraverso una scomposizione top-down.
Lapplicazione dove essere semplice, utilizzabile senza conoscenze di programmazione. Partendo da degli elenchi dindicatori e procedendo ad una selezione degli
stessi, sindividuano quelli che saranno inseriti nella scorecard destinata ad un parti_________________________
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colare livello gerarchico: gli indicatori oggetto della scelta saranno organizzati in una
struttura che ne definisce la gerarchia e li raggruppa nelle prospettive fondamentali.
Lapplicazione deve anche stabilire le dimensioni ed il livello di profondit che
lutilizzatore potr raggiungere nellanalisi (esempi di dimensioni possono essere:
prodotto, tipo di mercato, tipo dattivit). Su queste basi, il modello per costruire la
BSC completo e sar anche in grado di provvedere alla manutenzione della stessa
nel corso del tempo, garantendo un continuo aggiornamento degli indicatori in essa
contenuti.
Vi sono delle attivit legate alla BSC (come la segmentazione della clientela,
lo studio della dinamica di variazione degli indicatori) che possono richiedere delle
sofisticate analisi di tipo statistico: lInformation and Communication Tecnology
(ICT) mette a disposizione potenti strumenti di lavoro da usare allo scopo. Nel caso
di legami tra obiettivi, misure ed attivit, del tipo catena causa-effetto, si pone il
problema di come individuare i meccanismi di collegamento: una risposta pu essere
la costruzione di un modello previsionale che, partendo dai valori rilevati periodicamente dalle misure, riesca a stimare quali saranno le grandezze future ricorrendo
allanalisi di correlazione tra gli indicatori della BSC ed allutilizzo di tecniche di selezione ed elaborazione di grossi quantitativi di dati per scoprire relazioni non note.
Il sistema informativo deve essere in grado di fornire anche tali strumenti per soddisfare le esigenze di studio connesse a certe attivit riferite alla BSC. Lattivit pi
complessa del sottosistema informativo della BSC costituita dallamministratore
del flusso di dati, proveniente da fonti diverse, che sta alla base della BSC e deve essere gestito, documentato, mantenuto ed aggiornato nel corso del tempo. Da qui la
necessit di realizzare un Performance Data Warehouse dedicato: si tratta di una
struttura che provvede a preparare ed archiviare informazioni che servono a supportare lattivit decisionale e che sono mantenute separate da quelle contenute nei
database di tipo gestionale (ovvero, quelle che esprimono le transazioni effettuate).
Questo tipo darchitettura permette di risolvere molti problemi dovuti alla mancata
separazione tra archivi gestionali ed archivi destinati al supporto delle decisioni che,
tipicamente, sono quelle di seguito elencate:
a)

Lunghezza delle elaborazioni perch basate su tabelle di gran dettaglio.

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b)

Volatilit dellinformazione a causa della continua modifica dei dati gestionali e, quindi, impossibilit di ripetere unanalisi ottenendo gli stessi risultati.

c)

Frammentariet delle informazioni distribuite su diversi sistemi informativi.

d)

Inadeguatezza qualitativa dei dati.

e)

Impossibilit di eseguire confronti tra risultati di periodi differenti causa la


limitatezza nella disponibilit di dati storici, circoscritti a quelli pi recenti.
La costruzione del Data Warehouse richiede alcuni passaggi ben definiti:

individuare i soggetti, ovvero gli indicatori contenuti nella BSC;

individuare la strategia e gli obiettivi corrispondenti;

individuare lunit di misura, lintervallo temporale di riferimento;

identificare le fonti che contengono i dati necessari per costruire gli indicatori;

raccogliere informazioni sia sulla natura che sulla posizione fisica dei dati;

procedere alla loro trasformazione in un formato pi adatto agli utilizzatori;

standardizzare valori diversi usati per rappresentare una medesima informazione;

aggregare per ottenere informazioni pi significative;

gestire il flusso di dati cos ottenuto gestito in modo efficiente;

disporre di un quadro aggiornato dei dati inseriti nel sistema;

raggruppare le informazioni secondo i soggetti a cui si riferiscono, in modo


che gli utenti possano accedervi facilmente, senza preoccuparsi di dove risiedano e che formato abbiano.
Laggiornamento del Data Warehouse non continuo ma periodico, secondo

delle date predefinite consentendo lesecuzione automatica delle procedure.


Lapplicazione che deve amministrare il flusso informativo, costituita da tre componenti:
a)

lEXPLORER che lambiente grafico nel quale definita la struttura del


Data Warehouse;

b)

il PROCESS EDITOR che consente di definire i processi destrazione, trasformazione e trasferimento dei dati dagli archivi allapplicazione;

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c)

il LOADER che utilizza i dati definiti attraverso le componenti precedenti


per scrivere in modo automatico il codice da eseguire per creare ed aggiornare lapplicazione.
importante che lambiente risultante dalla costruzione sia flessibile, affin-

ch possa adattarsi alle nuove esigenze degli utenti senza dover effettuare revisioni
drastiche.

4.3.3 SOLUZIONI IT PER LA BALANCED SCORECARD

LInformation Technology offre diverse soluzioni destinate ad assistere


limplementazione della BSC, il cui livello di complessit varia secondo il tipo
danalisi che limpresa desidera ottenere. In particolare, sono individuate tre categorie principali di sistemi che possono essere usate insieme alla BSC e che riflettono tre
diversi livelli dambizione raggiungibili con essi:
1)

User interface;

2)

Information Systems;

3)

Simulation Models.
LUser interface rappresenta il livello pi semplice dapplicazione e, di con-

seguenza, anche il pi usato: un modo che permette la rappresentazione dei dati ed


il paragone tra diverse unit e tra diversi periodi di tempo corrispondendo, quindi, al
sottosistema per visualizzare la BSC. Si pu aggiungere che, con linterfaccia utente,
i dati sono prontamente disponibili per lutilizzatore: essi provengono da un database
sottostante che contiene tutti i dati necessari a fornire un quadro completo delle misure inserite nella scorecard; in questo modo si determina una comunicazione on-line
con i dipendenti di tutta lorganizzazione e si facilita lintroduzione della BSC ai livelli operativi.
Gli Executive Information Systems offrono funzioni aggiuntive rispetto ai
precedenti e presentano un grado di complessit maggiore: provvedono anche alla
raccolta automatica dei dati provenienti da altri sistemi gi funzionanti. Disponendo
di un collegamento con diverse fonti dinformazione, quindi, possibile effettuare
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unanalisi pi approfondita, ovvero gli utenti possono esaminare i dati per scoprire
lorigine ed il significato dei numeri inseriti nella scorecard. Anche in questo caso il
sistema deve risultare flessibile.
Siccome nellapplicazione sono presenti diversi tipi dindicatori, lutente cercher di conoscere i loro trend e di ottenere delle previsioni: la tecnica pi appropriata per questo scopo OLAP (on-line analytical process) che, integrando lEIS, permette di scendere dalla sintesi al dettaglio e di realizzare analisi statistiche e reporting personalizzato sui dati (cos viene colmata una grossa lacuna degli EIS, cio
lelevato livello di sintesi). In particolare, tale applicazione fornisce il requisito della
multidimensionalit: quando ci si trova di fronte ad un segnale negativo, si cerca di
raccogliere pi dati possibile per capire quali sono le cause, quali azioni sono necessarie, quale impatto si verificher sugli obiettivi. Il sistema informativo deve aiutare
questa indagine mettendo a disposizione una serie dinformazioni di sintesi e di dettaglio che si riferiscono a tutte le dimensioni toccate dal problema.
Nel caso, per esemplificare, il segnale riguarda una diminuzione della customer retention perdita di clienti si deve capire se la perdita riguarda solo una certa
area geografica o solo alcune agenzie, quali caratteristiche hanno i clienti che si allontanano, se la perdita si verificata in un certo periodo o un fenomeno costante, e
cos via. Per rispondere a tutte queste domande dovranno essere considerate diverse
variabili e diversi aspetti: servono, quindi, informazioni dettagliate che i tradizionali
EIS, senza lapplicazione OLAP, non sarebbero in grado di fornire.
Questa categoria di sistemi diventa ancor pi interessante sfruttando Intranet,
il corrispettivo dInternet a livello aziendale: con linterfaccia web, infatti, ogni utente presente nellazienda pu accedere al medesimo software ed a tutte le informazioni immagazzinate nel database centrale.
I Simulation Models fanno parte dei sistemi di supporto pi evoluti: sono
modelli di simulazione che permettono di descrivere le relazioni di causa-effetto tra
gli indicatori. Simulare gli accadimenti futuri senzaltro un mezzo per mettere in
discussione i legami che sono stati ipotizzati tra le misure della BSC e per valutare
decisioni strategiche alternative. Per fare questo, per, sono necessari dei programmi
informatici appositi: lithink software, per esempio, un programma americano sviluppato appositamente per le applicazioni della scorecard.
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Con esso, si possono costruire dei modelli che, attraverso la simulazione, aiutano a vedere gli effetti di certe decisioni sulle variabili rilevanti e, quindi, a compiere la scelta pi adatta.
Dallintegrazione tra le idee sottostanti la BSC e questi modelli discende una visione
pi dinamica dellimpresa e si obbliga lorganizzazione a fermarsi per verificare costantemente la validit degli assunti accolti alla base della strategia.

4.3.4 INTEGRARE LA BSC NEL FLUSSO INFORMATIVO AZIENDALE

Molte imprese stanno attuando una progressiva sostituzione dei loro sistemi
informatici giacch la tecnologia ha sviluppato, e sviluppa continuamente, nuovi
prodotti capaci di soddisfare sempre pi le esigenze informative dellorganizzazione:
questo tipo di sostituzioni costituisce una fase essenziale nelle imprese che desiderano implementare la BSC. La diffusione di questo strumento , in genere, associata ad
unattivit di Business Process Reengineering (BPR), in altre parole ad una revisione
di tutti i processi operativi interni, nellottica della creazione del valore. Tale evoluzione risulta senzaltro pi semplice se limpresa dispone di sistemi Enterprise Resource Planning (ERP), la cui struttura organizzativa basata proprio sui concetti di
BPR. Gli ERP presentano anche delle similitudini con lanalisi contenuta nella BSC:
ogni fatto gestionale visto come una componente di un processo, fonte di informazione ed organizzato in modo da poter essere usato a livello superiore. La presenza di ERP, quindi, facilita, dal punto di vista concettuale, lintroduzione della
BSC, perch i dati necessari per costruire gli indicatori contenuti in questultima sono raccolti ed elaborati nel modo pi adatto: nella pratica, per, dovranno esserci anche dei sistemi ulteriori in grado di provvedere alla lettura ed allutilizzo dei dati in
modo soddisfacente.
importante, poi, ottenere lintegrazione tra BSC ed i sistemi di Business
intelligence (BI), vale a dire quei sistemi che sono di supporto allattivit dei
manager attraverso lestrazione e la trasformazione dei dati provenienti dai sistemi
gestionali, per produrre informazioni sintetiche su ci che limpresa sta facendo. Si
tratta di applicazioni dedicate ad aree aziendali specifiche (area commerciale, logisti_________________________
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ISPER EDIZIONI 328

ca e produzione), che offrono, quindi, una visione pi ristretta rispetto a quella possibile con la BSC. Lintegrazione sarebbe importante proprio perch gli utenti dei sistemi BI potrebbero, cos, continuare ad occuparsi di una certa area aziendale avendo
anche un quadro pi generale, derivante dalla possibilit di accedere alle relazioni
presenti nella BSC e dalla possibilit di rapportare la situazione specifica agli obiettivi aziendali.
Lintegrazione della BSC nel flusso informativo aziendale pu essere pi
semplice grazie alla tecnologia Web e, quindi, alle reti di comunicazione interne
allimpresa Intranet. Tale tecnologia permette di incrementare il numero di utilizzatori dei sistemi di supporto alle decisioni a costi ridotti:
a)

utilizzo di un unico sistema da parte di pi utenti contemporaneamente;

b)

riduzione dei problemi di comunicazione e trasferimento dei dati (spostamenti anche a lunga distanza);

c)

possibilit di accesso usando computer senza particolari caratteristiche;

d)

modifiche dellapplicazione che sono immediatamente disponibili a tutti gli


utenti.
Ai vantaggi, per, si affiancano anche dei limiti dovuti ad un appesantimento

dellattivit di rete e, quindi, ad un allungamento dei tempi di attesa a causa


dellaumento degli accessi e del numero di attivit richieste. Inoltre, poich il sistema
richiede semplicit per permettere un utilizzo da parte di tutti, non c la possibilit
di creare interfacce migliori che potrebbero risultare utili per utenti pi preparati. Gli
studi che sono compiuti in questo campo, stanno cercando di superare le limitazioni
appena segnalate; si pu affermare, quindi, che la distribuzione della BSC tramite il
Web senzaltro vantaggiosa, dato che si possono raggiungere facilmente e rapidamente i dipendenti e si pu accelerare cos il loro processo di apprendimento.
Lapplicazione per la BSC viene a rappresentare, quindi, un sistema di gestione e di
feedback strategico di livello elevato: misurare le prestazioni aziendali attraverso indicatori diversi e comunicare gli obiettivi strategici attraverso il network presente
allinterno costituiscono la soluzione vincente per sopravvivere nellera dellinformazione. Tale applicazione in grado di fornire a tutte le organizzazioni un management system efficiente per tradurre la strategia in azioni a tutti i livelli gerarchici e
per controllare costantemente lo stato di salute del proprio business. Oltre ai siste_________________________
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98

ISPER EDIZIONI 328

mi di Business Intelligence, introdotti negli anni 80 per consentire ad ogni processowner la creazione di una vista personalizzata sui dati registrati nel sistema ERP in
modo da estrarre da tale sistema tutte e sole le informazioni significative per la propria attivit, sono stati introdotti pi recentemente i sistemi per la gestione dei processi aziendali. Essi consentono di disegnare i processi aziendali, di gestire gli allarmi derivanti da informazioni presenti nel sistema ERP, di modificare il comportamento dei sistemi ERP al variare del disegno dei processi e di automatizzare in modo
prototipale i processi esterni al sistema ERP.

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ISPER EDIZIONI 328

5. LA QUALIT DEI TRASPORTI E DEI SERVIZI PER LA


MOBILIT

5.1

IL SETTORE DEI TRASPORTI E SERVIZI PER LA MOBILIT

5.1.1 LO SCENARIO DI RIFERIMENTO

Il settore dei trasporti in ogni sistema paese riveste un ruolo di primaria importanza: oltre a soddisfare lesigenza di mobilit a livello individuale, la presenza di
unefficiente ed adeguata rete infrastrutturale, che tenga conto della varie modalit,
una condizione indispensabile per lo sviluppo economico.
Inoltre quello dei trasporti un campo nel quale le problematiche macroeconomiche, quelle territoriali-settoriali e quelle pi propriamente aziendali
sintersecano, generando reciproche retroazioni che non possono essere sottovalutate.
La rilevanza cruciale dellapertura dei mercati, in particolare del trasporto
stradale, nello sviluppo economico dei singoli paesi membri dellUE richiede la massima consapevolezza che sullefficacia, efficienza ed economicit del trasporto in
generale, e merci in particolare, si gioca la sua capacit di attribuire valore aggiunto
al processo produttivo industriale di cui va considerato parte integrante.
dindubbio interesse, quindi, analizzare ed approfondire sia la portata, gli
effetti e la reale praticabilit delle misure che lUnione Europea prevede di adottare
per i trasporti entro il 2010 alla luce della situazione economica internazionale nel
quale sono attivi i vari operatori italiani, sia le politiche governative nazionali ed europee in atto. In questa logica di mercato aperto, che vede impegnati numerosi operatori privati e pubblici, la Commissione delle Comunit Europee ha costruito lo scenario della Politica Europea dei Trasporti al 2010, intorno a quattro macro-obiettivi,
riportati in tabella1.

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1) RIEQUILIBRARE I MODI DI TRA- 2) ELIMINARE LE STROZZATURE


SPORTO
a.

Migliorando la qualit del trasporto

a. Promuovendo la costituzione di corridoi

su strada

prioritari per le merci

b. Rilanciando le ferrovie

b. Integrando i Progetti Prioritari di Essen

c.

c. Destinando il gettito della tariffazione

Controllando la crescita del trasporto aereo

ditinerari concorrenti alla realizzazione

d. Adattando il sistema fluvio-marit-

di nuove infrastrutture ferroviarie

timo

d. Aumentando del 20% lintervento finanziario per la rete transeuropea fer-

e. Legando il destino dei modi di tra-

roviaria

sporto

3) FARE DEGLI UTENTI IL FULCRO 4) CONTROLLARE GLI EFFETTI DELLA


DELLA POLITICA DEI TRASPORTI
a.

MONDIALIZZAZIONE DEI TRASPORTI

Dimezzando entro il 2010 il numero

a. Dotando lUE del sistema di navigazione

dei morti sulle strade

satellitare Galileo entro il 2008

b. Introducendo la tariffazione duso

b. Collegando con infrastrutture di qualit

delle infrastrutture in sostituzione

i futuri stati membri UE alla rete tran-

delle attuali tasse, con possibilit di

seuropea per mantenere la quota moda-

finanziamenti incrociati

le delle ferrovie al 35% nei paesi candi-

Introducendo la tariffazione unica

dati

c.

del carburante ad uso professionale

d.

c. Prevedendo

adeguati

finanziamenti

per il trasporto stradale

pubblici destinati alle infrastrutture dei

Garantendo linteroperabilit dei

nuovi paesi membri

mezzi di pagamento sulla rete stradale transeuropea


Tab. 1 - Scenario della Politica Europea dei Trasporti al 2010

Interessante poter avere conoscenza, anche sommaria (vedi tabella 2), dei
bisogni/aspettative dei diversi attori, (Paesi europei), coinvolti nei processi evolutivi
che sintende seguire e favorire, per minimizzare le contrapposizioni e massimizzare
le sinergie, contribuendo allattivazione di un sistema condiviso di misure e
dintervento di cui risulti pienamente ed inequivocabilmente accertata lefficacia e
lefficienza rispetto allobiettivo di accrescimento di un benessere collettivo.
Tra queste misure e interventi, primaria importanza rivestono i sistemi di controllo del traffico finalizzati ad aumentare la sicurezza ed ad impedire che le prestazioni del sistema scendano a livelli inaccettabili.
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1. Autostrade greche:

2. Treno alta velocita PBCAL

Pathe: Rio Antinio, Patrasso-Atene-

(Parigi-Bruxelles-Colonia-Amsterdam-

Salonicco-Promahon

Londra) Regno Unito: Londra-accesso al

(frontiera Grecia-Bulgaria)

tunnel della Manica

Via Egnata: Igoumenitsa-Salonicco-

Belgio: Froniera F/B-Bruxelles-

Alexandroupolis-

Liegi-Forniera B/D

Omenio (frontiera Grecia-Bulgaria)

Paesi Bassi: frontiera B/NL-Rotterdam-

Kipi (frontiera Grecia-Turchia)

Amsterdam Germania: (Aquisgrana) G27


Colonia- Reno/Meno

3. Treno alta velocit trasporto combinato

4. Treno Alta velocit Est:

Nord-Sud:

Parigi-Metz-Strasburgo-

Monaco-Norimberga Erfurt-Halle/

Appenweier(Karlsruhe) con

Lipsia-Berlino

Diramazioni verso Metz-Saarbrucken-

Asse del Brennero: Napoli Verona-

Manneim e

Monaco e Bologna-Milano

Metz-Lussemburgo

5. Ferrovia convenzionale /trasporto combina-

6. Ferrovia convenzionale/

to: linea Betuwe

trasporto combinato

Rotterdam-Frontiera NL/D- (Reno/Ruhr)

Francia-Italia Lione-Torino
Torino-Milano-Venezia-Trieste

7. Treno alta velocit Sud: Madrid-Barcellona

8. Collegamento multimodale Portogallo-

Perpignan-Montpellier-Nimes Madrid-

Spagna-Europa Centrale

Vitoria-Dax
9. Triangolo Nordico (ferrovia/strada)

10. Aeroporto di Malpensa (completato)

11. Collegamento ferroviario/stradale fisso

12. Linea Principale Costa Occidentale

Tra Danimarca e Svezia (completato)

Ferrovia

13. Collegamento stradale Irlanda/regno Uni-

14. Ferrovia convenzionale Cork-Dublino-

to Benelux

BelfastLarne-Stranaer (completata)

15. Galileo sistema globale di navigazione e

16. Linea ferroviaria ad alta velocit

Posizionamento satellitare

Attraverso i Pirenei

17. Treno ad alta velocit/ trasporto combina-

18. Miglioramento del fiume Danubio tra

to Est-Ovest

Vilshofen e Straubing

Stoccarda-Monaco-Salisburgo-Linz-Vienna
19. Interoperabilit ferroviaria della rete

20. Fehmambelt:collegamento fisso tra

Iberica ad alta velocit

Germania e Danimarca

Tab.2 - Interventi Infrastrutturali previsti al 2010-2015 sui grandi Assi Europei


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5.1.2 IL SISTEMA NAZIONALE DEI TRASPORTI

LItalia un Paese di circa 300.000 kmq, di cui 100.000 approssimativamente


occupati da montagne poco accessibili, 100.000 di terreni collinosi, anche impervi e,
quindi, poco adatti ad insediamenti di tipo produttivo, nonch 100.000 di pianura, su
cui si concentra la maggior parte degli insediamenti e, quindi, la popolazione.
Su questo territorio vi sono numerosi piccoli insediamenti, la cui fisionomia
territoriale, geografica ed anche politica non ancora definitivamente consolidata,
con la conseguente difficolt dinquadramento in una ragionevole rappresentazione
numerica. Peraltro per quel che concerne la popolazione, seppure il numero dei decessi in Italia negli ultimi anni abbia superato quello delle nascite, i dati del bilancio
demografico Istat attestano, tenendo conto di un flusso migratorio non pi trascurabile, il raggiungimento del numero di 57 milioni dabitanti, di cui quasi 21milioni, vale
a dire circa il 35%, concentrati in 10, o poco pi, aree metropolitane.
Quanto appena riportato, tenuto conto dei valori numerici presi in considerazione e della loro particolare distribuzione associata alla topologia derivante dalla
peculiare conformazione morfologica (orologica e idrogeologica) del territorio della
nazione, presuppone la necessit evidente di collegamenti da portarsi a termine in diversi modi e, quindi, una conseguente domanda di mobilit. A questa domanda, ed
alle esigenze ad essa riconducibili, ogni paese anche minimamente evoluto, fornisce
delle risposte attraverso lorganizzazione di un sistema trasportistico. La continua
crescita di mobilit si presenta come un dilemma di grandi proporzioni giacch la
mobilit pu essere vista da un lato come necessit economica e obiettivo sociale,
dallaltro come esigenza della societ di proteggersi dalla sua stessa ansiosa mania
di mobilit. Questultima, infatti, connessa ai concetti di regolarit, velocit, sicurezza nel caso di una crescita sfrenata, pu avere effetti soffocanti in pi rispetti, ivi
compresi limpatto ambientale ed i consumi energetici.
In Italia il settore dei trasporti , ancora oggi, uno dei punti critici del sistema
produttivo, giacch sconta dei problemi settoriali, la cui mancata risoluzione si sta
protraendo da decenni e per comprenderlo basta considerare alcuni dati statistici.
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

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Nella seconda met degli anni 90 le esportazioni italiane sono aumentate del
10%, mentre il commercio mondiale di beni e servizi cresciuto del 26% e negli altri
paesi dellarea delleuro, la crescita delle esportazioni stata pari al 31%. Dal 1994,
a fronte di un aumento annuo del 7,1% del commercio internazionale, in quantit, le
esportazioni italiane di beni e di servizi sono cresciute del 5,6% lanno, contro il
7,0% della Francia ed il 7,5% della Germania. Dal 1998, anno della parit di cambio
con lEuro, il divario rispetto a questi due paesi ulteriormente cresciuto di 2,5 punti
con la Francia e di 3,7 punti con la Germania. Mettendo a confronto, inoltre, i tassi di
crescita fatti registrare nel Paese negli ultimi cinque anni rispettivamente dal Pil e dal
Traffico, evidente (figura14) che questultimo ha assunto un ritmo di crescita pi
intenso, staccando levoluzione del PIL di 12,5 punti al 2000, contro una differenza
di appena 1,7 punti nel 1995: ci significa che lo sganciamento della crescita del
traffico da quelleconomica, cos come auspicato dallUE, sta diventando nei fatti
improponibile.
fonti: ISTAT (ProdottoInternoLordo)
Ministero dei Trasporti e della Navigazione (tonnellate-km e passeggeri-km)
135
130
125
pkm
120

tkm
pil

115
110
105
1995

1996

1997

1998

1999

2000

Fig.14 Evoluzione della domanda di trasporto e del prodotto interno lordo


Anni 1995-2000 (indice base 1990=100)

Nellanalisi di Bankitalia i fattori che fondamentalmente concorrono a determinare uno svantaggio di competitivit delleconomia italiana e, quindi, alla perdita delle quote di mercato sono:
o

le debolezze di specializzazione produttiva;

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i maggiori costi che gravano sul sistema economico per effetto della carenza dinfrastrutture e opere, dei vincoli logistici allespansione dei traffici, oltre che per squilibri nella distribuzione territoriale delle dotazioni infrastrutturali.
Fonte: Business International. Anno 2000
300
250
200
150
100
50
anno 1985

Lu
sse
m

bur
go
Ola
nd
a
Be
lgi
o
Ge
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Re
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Da
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Sp
agn
a
Po
rto
gal
lo

Fig.15 - Livello di dotazione di Infrastrutture di trasporto


Anni 1985-2000 (media UE=100)

Per cui, non desta meraviglia che il sistema dei trasporti nazionale, ormai da
qualche decennio sia caratterizzato da alcuni elementi di particolare criticit, di seguito citati nella loro massima essenzialit:
1) Gravi mancanze nei servizi.
2) Discontinuit nellofferta.
3) Difficolt daccesso al capitale privato e inefficienze nella gestione, con
effetti daumento della spesa pubblica.
4) Assenza dunicit dindirizzo nella politica del settore.
Tali elementi di forte preoccupazione emergono, o sono desumibili, anche dai
dati pubblicati sullultima edizione del Conto Nazionale Trasporti (CNT), edito dal
Ministero dei Trasporti e della Navigazione. Sebbene le risorse destinate al settore
siano ragguardevoli, permane una situazione di crisi, purtroppo tendente al patologico, che sembra prescindere da problemi contingenti, ma pu, piuttosto, essere ricondotta a fattori strutturali che per i vettori treno e aereo nonch per le realt di trasporto urbano assumono tal eclatanza, anche nei valori di deficit di bilancio, da pregiudicare la realizzazione di progetti a lungo termine necessari per la riorganizzazione del
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settore stesso. Le ulteriori problematiche, a livello macro, che penalizzano il sistema possono, come di seguito, riassumersi:
1)

La scarsa dotazione infrastrutturale nazionale, inferiore alla media europea


(figura 15).

2)

I mutamenti, indotti dallevoluzione delle motivazioni degli spostamenti e


della generalizzata diverticalizzazione delle strutture produttive.

3)

Lo squilibrio accresciuto dellallocazione della domanda fra i vari modi di


trasporto, tradottosi in un ulteriore aumento delle quote su strada.

4)

La crescita abnorme delluso dellautomobile per gli spostamenti in ambito urbano e dei conseguenti problemi dinquinamento e congestione, nonch
risvolti negativi sul trasporto pubblico collettivo.
Lultima Riforma di particolare incisivit del quadro istituzionale stata quel-

la del trasporto pubblico locale, la cosiddetta legge Bassanini che, in una visione innovativa sul federalismo amministrativo, ha previsto il conferimento dei poteri di
programmazione alle Regioni ed agli Enti locali e la distinzione tra soggetti regolatori e regolati, il ricorso a nuovi strumenti di contrattazione, accordi di programma e
contratti di servizio, nonch iniziative di riorganizzazione dei vari comparti e servizi
di cui si compone il complesso settore dei trasporti. Tali iniziative prevedevano: interventi nei tre settori, portuale, marittimo e cantieristico, il rifinanziamento
dellAlitalia ed il suo rilancio nel mercato del trasporto aereo, misure di razionalizzazione e dintervento nellautotrasporto merci, il rilancio degli investimenti infrastrutturali, attraverso nuovi criteri di finanziamento, quali lutilizzazione di fondi per le
aree depresse, leggi finanziarie e di programmazione basate su larghe intese con Regioni ed Enti locali.
5.1.3 VERSO NUOVI MODELLI DI VIAGGIO: LA MOBILIT COME MERCE

In questi ultimi anni, intervenuta una progressiva e rilevante accelerazione


nel mutamento dei modelli di consumo e degli stili di vita da parte dei cittadini, che
ha prodotto pesanti condizionamenti dei modelli di domanda di mobilit di cose e
persone. Conseguentemente il mercato della mobilit di persone e cose ha subito radicali mutazioni del modello globale daspettative. Nel contempo le imprese fanno
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registrare tempi e modi dallineamento, qualitativo e quantitativo, alla mutata tipologia dofferta, non sempre adeguati.
Poich, per esempio, il cliente non vuole pi essere considerato come qualcosa che si trasporta su di un mezzo (pubblico o privato), ma esige di viaggiare continuando a conservare tutti i requisiti propri dello stile di vita quotidiano che ha adottato, chi opera nel mondo dei trasporti, deve avere la piena consapevolezza di dover
progettare ed offrire un ampio ventaglio di servizi. Infatti, pena lemarginazione dal
mercato, lofferta proposta deve essere pi competitiva rispetto alle comodit della
soluzione individuale, in questo caso sicuramente lautovettura.
La disattenzione verso il trasporto pubblico, specialmente quello ferroviario,
in un Paese che ha circa 38 milioni di veicoli circolanti dei quali 30 milioni
dautovetture e 8 di due ruote, ha prodotto unarretratezza delle infrastrutture e del
materiale circolante, i quali poi vengono a costituire la base sulla quale si realizzano
le componenti tangibili del servizio offerto al mercato della mobilit.
Nel mondo dei servizi, per, la competitivit si basa anche, se non soprattutto,
sulle componenti intangibili del servizio, perch di fatto, sono le uniche che fanno la differenza siccome il cliente d per scontato che gli aspetti materiali abbiano
elevati livelli di performance e daffidabilit. Questi ultimi vengono a costituire i cosiddetti aspetti-base/igienici o aspetti impliciti del servizio/prodotto che, quando
vengono a mancare, abbassano il livello di soddisfazione della clientela, mentre non
incidono significativamente sulla misura della customer satisfaction quando raggiungono il massimo dei loro livelli qualitativi.
Nella cultura corrente un prodotto/servizio consumato solo se compatibile
con il modello di stile di vita (style symbol) prescelto dal singolo per distinguersi da
un sistema massificante, proprio perch il consumatore tende a personalizzare il proprio rapporto con i servizi ed i prodotti, anzi, sappropria di essi solo dopo che ha badato a semantizzarli, cio a caricarli di significato e senso per lui. In altre parole,
lutente-cliente odierno, nel suo approccio individuale tra legoistico ed il narcisistico
al sistema-mercato, si pone con un atteggiamento consapevole di disporre degli
strumenti necessari per operare la scelta migliore tra pi soluzioni concorrenti. Da
qui il tramonto dellaccettazione delle tipologie di viaggio del tipo massificante,
giacch si affermato un nuovo modello di viaggio diverso che prevede linizio
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del viaggio stesso, a livello individuale nel momento e nel luogo in cui insorge la necessit di spostarsi, e la conclusione solo allarrivo della destinazione finale, che non
coincide necessariamente con un terminal darrivo.
Va anche evidenziato come lapproccio alla mobilit possa essere portato a
termine da diversi punti di vista quali quelli di seguito riportati:
9

Pianificazione fisica: interventi strutturali.

Gestione del percorso: ottimizzazione dellinformazione.

Gestione del traffico: ottimizzazione della circolazione dei mezzi-vettori e


controllo accessi.
Secondo la modalit di trasporto e del mezzo (nave, aereo, treno, autovettura)

le prospettive assumono delle connotazioni specifiche, quindi tenuto conto che quanto si sta sviluppando propedeutico allanalisi del settore autostradale, a cui appartiene la concessionaria autostradale S.p.A. Autovie Venete del cui percorso di sviluppo del sistema di gestione della qualit si dar evidenza nel prossimo capitolo, da
adesso in poi ci si concentrer sul trasporto su gomma.
Ladozione di provvedimenti singoli, sia strutturali richiedenti notevoli investimenti e tempi lunghi sia amministrativi normalmente a carattere temporaneo, non
risolve di regola il problema che, di fatto, solamente spostato da unarea allaltra.
Per cui, frequente il procedere con interventi coordinati in grado di sostenere il ruolo strategico dellinformazione, al fine di limitare le situazioni di congestione del
traffico e favorire lo sviluppo armonico della mobilit intesa come occasione di crescita sociale ed economica di una collettivit. Specificatamente, limpiego di sistemi
in grado di stabilire un colloquio tra lutente/cliente e linfrastruttura, pu consentire un uso pi consapevole, meno spontaneo e pi gestito, del canale modale (la strada), con reciproca soddisfazione di chi gestisce la struttura e soprattutto del cliente.
In tal modo, attraverso ladozione di sistemi tecnicamente avanzati di comunicazione
integrati da strumenti e tecnologie di controllo e dinformazione per larea trasporti
diventa possibile dare risposte di mobilit con caratteristiche di:

alta sicurezza;

massima efficienza dei trasporti;

minimo impatto ambientale.

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5.2

QUALIT DEI SERVIZI DI TRASPORTO E MOBILIT

Descritti gli scenari di riferimento a livello europeo e nazionale per il settore


di trasporto e mobilit, al fine di completare lanalisi indirizzandola verso gli aspetti
pi attinenti la qualit, opportuno proseguire ancora approfondendo il tema secondo quattro direttrici logico-metodologiche di sviluppo (Bini, 2001):

Humanware: le persone che operano nei settori trasporti sia nelle posizioni
di front-line sia in quelle di back-office, hanno ruoli vitali perci le esperienze pi innovative sul piano organizzativo puntano al knowlegde
management per attivare e supportare i processi dacquisizione, creazione e
condivisione delle conoscenze allinterno di unazienda di trasporto.

Hardware: le componenti tangibili dei servizi di mobilit devono risultare


molto affidabili, sia per lesigenza di assicurare garanzie di sicurezza e certezza di viaggio alla clientela, sia perch il cliente stesso, avendo assimilato
limpiego delle tecnologie dallesperienza quotidiana, ha acuito le sue attese
in fatto dinefficienze di natura tecnica, per cui i guasti non sono tollerati.

Attenzione allambiente e societ: i modelli EFQM e ISO 9000:2000 indirizzano lattenzione delle organizzazioni alla societ ed allambiente.

Software, misurazioni e monitoraggio: le aziende operanti nel settore della mobilit competono quotidianamente tra loro e con le soluzioni offerte
dai mezzi di trasporto individuali perci il recupero del trasporto collettivo
(pubblico/privato) condizionato alla capacit di saper fornire risposte adeguate in termini di componenti intangibili del servizio. In tal modo il cliente
percepir lofferta personalizzata ed appetibile, ma ci comporta lattivazione di un sistema di monitoraggio, operante nelle diverse direzioni strategiche per sintonizzare le scelte imprenditoriali trasportistiche con il sistema daspettative/esigenze/bisogni del mercato della mobilit.
Da quanto esposto sinora, si evince che pure nel settore dei trasporti e della

mobilit, unazienda, per garantirsi un vantaggio competitivo, deve essere di Qualit, che, anche secondo lUnione Europea, rappresenta una nuova filosofia di ge_________________________
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stione strategica delle imprese, basata sul coinvolgimento totale della direzione e dei
dipendenti per un miglioramento continuo, coinvolgimento che ha come obiettivo finale la soddisfazione dei clienti in tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto/servizio
ed in tutti i settori dellimpresa.

5.2.1 IL SETTORE AUTOSTRADALE ITALIANO

Al paragrafo precedente, si fatto cenno ai nuovi bisogni di trasporto e di


mobilit ed a come il trasporto, quello su gomma in particolare, tenda ad assumere
una funzione che in parte prescinde la stretta necessit di scambio delle merci e di
spostamento delle persone, prova lo sia che la crescita dei volumi di traffico superiore allo sviluppo economico. Negli ultimi due anni, in un clima dincertezza sulle
prospettive economiche mondiali a seguito degli attentati del 11 settembre a New
York, la crescita economica a livello mondiale ha subito un forte rallentamento traducendosi in Italia in un incremento del Pil solamente del 1,8% nel 2001 e addirittura
leggermente inferiore all1% nel 2002, valori a fronte dei quali il trasporto sulle autostrade italiane registrava un aumento del traffico del 3,6%.
Le autostrade, pertanto, sono uninfrastruttura fondamentale per lo sviluppo economico nazionale e, particolarmente, per le regioni direttamente interessate
dalla loro estesa. La loro gestione costituisce unattivit, di fatto, protetta perch,
sostanzialmente, semimonopolistica essendo le alternative modali di trasporto, quali
ferrovie e strade ordinarie, meno convenienti, e condizionata dalla pubblica amministrazione che, nellinteresse generale, ne vincola fortemente le politiche di prezzo e
regola e controlla le norme desercizio, anche dal punto di vista tecnico, per assicurarne la qualit del servizio erogato.
In Italia, questa funzione di controllo stata demandata allANAS che la esercita attraverso la concessione allesercizio per periodi determinati, con il vincolo
di subordinazione alla presentazione di un dettagliato piano finanziario, in cui le
previsioni di ricavo devono pareggiare i costi, sia desercizio sia dinvestimenti in
infrastrutture, dettagliati analiticamente, incluso lammortamento delle infrastruttu-

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re che alla scadenza della concessione allesercizio devono essere devolute allo Stato.
La rete autostradale italiana, l88% della quale gestita in concessione,
presenta unestesa di 7.203,4 km totali: di essi 6.465 sono in esercizio compresi i
25,4 km dei trafori, 86,9 sono in costruzione e 651,5 sono in programma. I 6.465 km
in esercizio (contro 54.000 km di strade statali, gestite direttamente dallANAS, e
250.000 km di strade provinciali e comunali) sono affidati in concessione a 25 aziende in maggioranza, da poco, private, a seguito della privatizzazione del Gruppo
Autostrade ex IRI da parte del Gruppo Benetton (con 2.854,6 km) e la presenza nel
nord-ovest della penisola dalcune societ del Gruppo GAVIO (con unestesa di circa
1000 km).
La rete al 31/12/2002 presentava le seguenti caratteristiche.
Impianti e Servizi (numero)

Opere DArte (numero)

Aree di Servizio

414

Gallerie

Parcheggi

210

Ponti e Viadotti

Punti Blu

103

Pannelli M.V.

702

Isoradio su km

2.126

Impianti di Pagamento (numero)

Caselli

Televideo per km

5.382

Porte

ogni 2,5 km

Porte automatiche

Porte Telepass

Caserme Polstrada

1.415

Con estesa > 100 m

Onda Verde su km 5.571


S.O.S.

599

51

456
3.645
914
1.859

Tab.3 Caratteristiche del Settore Autostradale Italiano (Fonte: AISCAT, 2002)

Il sistema autostradale italiano, che nel 2002 stato interessato da


75.224,5 milioni di veicoli-km di cui 57.388,4 leggeri e 17.836,1 pesanti e nel decennio 1992-2002 ha registrato incrementi di traffico da 53 a 75 miliardi di veicolikm e dintroiti da pedaggio da 2.800 a 4.400 milioni di euro, un sottosistema di
quello europeo per la gestione dei trasporti sul quale recenti studi, a livello appunto
Unione Europea (U.E., 2001), affermano che il trasporto lelemento fondamentale di funzionamento di tutte le economie moderne ma anche che il trasporto
sempre pi una contraddizione tra un sistema sociale bisognoso di mobilit e
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

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unopinione pubblica che sopporta sempre meno i ritardi, le disfunzioni, la mediocre qualit delle prestazioni ed i relativi danni ambientali.

5.2.2 LA PRIMA ESPERIENZA

DEL

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

NEL

SETTORE AUTOSTRADALE ITALIANO

Agli inizi degli anni 80, nel settore autostradale italiano, vi fu una prima ed
importante, non solo dal punto di vista storico, esperienza di propensione alla qualit,
anche se lazienda che la promosse non era propriamente di trasporto bens erogava,
ed eroga tuttora un servizio sussidiario alla mobilit. Si fa riferimento allAutogrill,
azienda allora controllata dalla SME finanziaria del Gruppo IRI per il settore agricolo-alimentare, adesso di propriet di un gruppo privato, attraverso la quale lo stesso
potuto diventare il socio di riferimento della ex Autostrade Gruppo IRI, attuale Autostrade per lItalia.
Autogrill era, ed , il principale gestore delle aree di servizio autostradali,
fonte dingenti incassi per la propriet e di importanti royalties per le societ autostradali concessionarie. Lapproccio alla qualit fu essenzialmente motivato dalla necessit di risanamento del Gruppo che, a quellepoca, versava in gravi difficolt a seguito dei tracolli industriali di partecipate quali Motta ed Alemagna. Nellambito,
quindi, di una profonda ristrutturazione e riorganizzazione del Gruppo SME, il
management dallora si rese conto che non era sufficiente far leva sugli investimenti
e sullorganizzazione aziendale ma era necessario puntare sulla qualit quale elemento indispensabile per competere con un mercato ed una concorrenza gi quella volta
ed in quel settore, spietata. Nellimboccare la strada certamente non semplice della
qualit, lazienda non si limit ad annunciarla genericamente, bens la pratic ad ogni
livello, coinvolgendo tutte le persone e le diverse funzioni, in modo non episodico.
Part un piano aziendale dattivazione dei Circoli della Qualit, che nella sua articolazione concreta raggiunse il numero di 66 gruppi (denominati DELTA) con un
coinvolgimento di oltre 450 persone che, tipicamente in un anno, esplicavano il proprio lavoro in ben 280 riunioni, cui corrispondevano 3100 ore di lavoro. Il frutto di

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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

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tale impegno si rendeva concreto in una ventina di progetti che annualmente in un


meeting, dove tutti i dipendenti partecipavano, erano illustrati e premiati.
esempio CAMBIO TURNO ALLA CASSA

METODO

PERSONALE
SBAGLIATO

NON
ESISTENTE

PAURA DI
SBAGLIARE
FRETTA

PREOCCUPATO

INDIVIDUALE

DIFF.CASSA

EMOTIVO

TEMPO ELEVATO

INESISTENTE
DISTURBA
HA FRETTA

ECCESSIVE

BANCONOTE
DA 500

CLIENTE

CHIEDE UN
SERVIZIO

SPICCIOLI
POCO
MANEGGEVOLI

CONTANTE

AMBIENTE

CLIENTE
NOTTE
INSICURO

CURIOSO
VANDALISMO

ORIGINE SCARTI
NELLA SCELTA

CONFEZIONI

NON ILLUSTRATO
BENE IL
PRODOTTO

Teoria
FACILE DA
MANOMETTERE

PRODOTTO

Fig.16 Esempi di Diagrammi di Ishikawa usati nei Gruppi DELTA 1987

Sono riportati in figura16, a titolo desempio, due diagrammi di Ishikawa (lisca di pesce, causa effetto) tipico strumento del problem-solving adoperato nei gruppi DELTA per analizzare e risolvere le problematiche aziendali, in questo caso relative al cambio turno alla cassa, ed al problema degli scarti. Il processo Circoli della
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

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ISPER EDIZIONI 328

Qualit fu il processo del Company-Wide Quality Control che deteneva allepoca il


maggior contenuto innovativo proprio perch rappresentava un poderoso breakthrough ed un grande evento anticipatore nellarea pi delicata della gestione
dellazienda: quella delle risorse umane (Galgano, 1990). Come gi riportato al paragrafo 2.2.4, in Giappone i primi Circoli erano stati introdotti nellestate del 1962 e
per capire la lungimiranza delle direzioni aziendali giapponesi ci si pu domandare
quale era allinizio degli anni 60 la visione dei dirigenti italiani sul ruolo del personale operativo. Per diversi anni (1965-1985) i Circoli della Qualit sono stati
laspetto pi noto delle aziende giapponesi; successivamente lorganizzazione Just in
Time e lazienda senza scorte hanno soppiantato i Circoli stessi in fatto di notoriet. Per concludere su lesperienza di Autogrill, che peraltro seppur con gli adeguamenti intercorsi a causa delle evoluzioni sviluppatesi nelle modalit di approccio alla
qualit, sta ancora proseguendo anche se con dizioni e terminologie diverse in quanto
aggiornate, si riassumono nominalmente alcuni progetti di miglioramento realizzati
nelle aree di front-line.
Miglioramento manutenzione macchina per il

Spese di gestione: costi energetici. Procedure

caff al fine di garantirne il funzionamento

operative delle promozioni market in autobar

Miglioramento rapporto con fornitore riviste

Differenze inventariali della toiletteria

Miglioramento delluso e consultazione fascicolo richiesta merci e listino prezzi

Miglioramento

Pulizia vetri nella sala vendite

Spazi nel locale di preparazione dei panini

Gestione e presentazione della croissanteria

Errori di pezzatura e etichettatura al market

Differenze inventariali lotterie

Gestione assortimento vini e liquori

Gestione dellassortimento giocattoli

Layout autobar

Musicassette nei Grill

Attrezzature promozionali al market fuori

del

rifornimento

prodotti

market in sala vendite

banco
Gestione dellacqua e del vino in bottiglia al

Rifornimento da sede e stivaggio merce in

self-service

magazzino

Analisi del calo peso dei salumi e dei formaggi

Polvere sugli scaffali

Insetti allinterno dellautobar

Migliore immagine retrobanco bar

Gestione del succo darancia

Carrello sbarazzo tavoli

Consumo idrico

Servizio cioccolata calda

Tab.4 Esempi di Processi affrontati nei Gruppi di Miglioramento DELTA

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6. QUALIT E MOBILIT: IL CASO AUTOVIE VENETE

6.1

LA S.p.A. AUTOVIE VENETE E LE SUE CARATTERISTICHE

La concessionaria autostradale Autovie Venete una societ per azioni controllata da unazionista pubblico (la Regione autonoma Friuli Venezia Giulia detiene circa l86% del capitale sociale, le restanti quote sono detenute da altri Enti
Pubblici -quali Regione Veneto, Province, Comuni- da Istituti di Credito, da Privati).
Lazienda gestisce il servizio autostradale su unestesa di 193,908 km, dove compaiono 12 stazioni (caselli) per la riscossione del pedaggio, 16 aree di servizio e di
parcheggio, 156 colonnine SOS, e lofferta ai clienti di tutti i servizi per agevolare la
loro percorrenza sullautostrada: informazioni, assistenza al traffico, aree di sosta.
Autovie Venete, interessata nel 2002 da 35,803 milioni di transiti ai propri
caselli e da un traffico pari a 2.115.403 miliardi di veicoli-km, grazie alla posizione
geografica della propria rete autostradale, svolge un ruolo strategico per la comunicazione tra lItalia e lEuropa dellEst.
Al continuo aumento del traffico fa riscontro un intenso programma dadeguamento strutturale, garantito dalladozione di standard qualitativi e quantitativi
di sicurezza, scorrevolezza, assistenza al traffico, comfort ed erogazione dinformazioni. La gestione economica e finanziaria presenta un valore della produzione che,
al 31/12/2002, stato pari a 103.131.657 euro ed un conto economico desercizio riportante un utile desercizio di 14.461.297 euro, che ammonta a 28.057.043 euro
quale risultato prima delle imposte. Un fattore di sicuro successo per lazienda individuabile nella durata della concessione che fissata fino al 31 marzo 2017, come
da registrazione, avvenuta nel corso delladunanza dell11 aprile 2000 della Corte dei
Conti, del decreto interministeriale dapprovazione della convenzione di concessione
stipulata con lEnte concedente ANAS il 7 dicembre 1999.

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6.1.1 LA S.P.A. AUTOVIE VENETE

E LEVOLUZIONE DELLOGGETTO

SOCIALE

NELLA SUA STORIA

Pu risultare utile, anche se non strettamente indispensabile ai fini del presente lavoro, ripercorrere rapidamente levoluzione della Societ a seguito delle modifiche del suo oggetto sociale, per meglio comprendere le trasformazioni che lhanno
interessata ed interpretare i cambi di cultura aziendale (Sauli, 2003).
La Societ Anonima Autovie Venete (S.A.A.V.) fu costituita a Trieste il 16
giugno 1928, su iniziativa delle amministrazioni provinciali di Trieste e di Venezia,
della Podest di Trieste, dellIstituto Federale di Credito per il Risorgimento delle
Venezia, della Societ Italiana Pirelli e dalcuni notabili nati o residenti a Trieste, tra
cui la figura di spicco fu rappresentata dalling. Giuseppe Baldi, che ricopr la carica
di Consigliere Delegato della Societ fino alla sua scomparsa, avvenuta nel 1957. Il
capitale sociale era di Lire 100.000; loggetto della Societ la costruzione e
lesercizio dautovie nelle Venezie.
La sede della Societ sempre stata a Trieste, eccezione fatta per il periodo
dal 1947 al 1958, in cui stata spostata a Roma, pur mantenendo una filiale a Trieste.
Levoluzione delloggetto sociale consente di rappresentare una sommaria
storia della Societ: nel 1942 esso era costituito dalla progettazione, costruzione e
lesercizio dautostrade nel Regno, in Albania, Colonie, Possedimenti ed allEstero.
Al termine della seconda guerra mondiale, oltre alla progettazione, la costruzione e
lesercizio dautostrade Autovie Venete poteva partecipare ed assumere
interessenze anche in altre societ o aziende similari e non similari, costituite o
costituende. Del 1973 la precisazione, inerente la costruzione e lesercizio
dellautostrada Venezia Trieste con diramazioni Palmanova Udine e
Portogruaro Pordenone, ad essa assentita in concessione. A far data dal 1991,
in relazione finalit previste dalla Legge, la Societ pu svolgere attivit di
mandataria per conto della Regione Friuli Venezia Giulia e detenere somme altrui
necessarie allesercizio del mandato. Dal 1995 lattivit di progettazione,
costruzione ed esercizio, oltre ai tratti gi assentiti in concessione, si estende alle
connessioni viarie, ai raccordi e alle altre opere connesse alle autostrade assentite
o dadeguamento delle medesime perch richiesto da esigenze concernenti la
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sicurezza del traffico o al mantenimento del livello di servizio. Contemporaneamente, lattivit ampliata alla diretta realizzazione di servizi diversificati a
favore dellutenza, ovvero partecipazione in Enti e Societ diretti al conseguimento
di fini analoghi, in particolare mediante ogni e qualsiasi operazione finalizzata
alla migliore tutela degli interessi dellutenza o a vantaggio dei livelli di sicurezza
del traffico. prevista la possibilit di porre in essere ogni attivit pubblicitaria
nel rispetto della normativa del nuovo codice della strada e di costruire e gestire
parcheggi, anche custoditi, a favore dellutenza. Lultima modifica del 1999: la
progettazione, costruzione ed esercizio dautostrade diventano oggetto principale
per la Societ, per la quale previsto, inoltre, lo svolgimento di attivit dimpresa
diversa da quella principale, nonch da quelle analoghe o strumentali ausiliarie del
servizio autostradale, attraverso lassunzione diretta od indiretta di partecipazioni di
collegamento o di controllo in altre Societ, in particolare ogni attivit diretta
allutilizzazione economica delle pertinenze autostradali, ivi compresa la rete di
telecomunicazione, .
Gli aumenti, succedutisi dalla costituzione sino ad oggi, hanno determinato la
partecipazione di numerosi azionisti al capitale sociale di Autovie Venete; la maggior
parte dei quali ancora detiene parte delle azioni, mentre gli esercizi societari hanno
scandito le realizzazioni infrastrutturali.
Nellesercizio 1946 fu approvato il progetto esecutivo del raccordo
autostradale Trieste Porto Padriciano ed appaltati i lavori a singole imprese.
Progetto del tronco Padriciano Sistiana. Inoltre presa di contatto con il governo
italiano per la riprogettazione definitiva e lesecuzione e lesercizio dei tronchi:
Trieste Palmanova, Venezia - Palmanova e Tarvisio Palmanova, per un totale di
circa 241 km di percorso.
Nellesercizio 1947 esecuzione tronco Trieste Porto Sistiana, in quello del
1949 sono stati ultimati i tronchi Trieste Padriciano e Padriciano Sistiana e
perfezionati i progetti per il completamento dei tronchi Trieste Tarvisio e Trieste
Venezia. del maggio 1951 la trasformazione in Societ per Azioni e laumento di
capitale per favorire lingresso denti pubblici e a partecipazione pubblica.
La Legge 21 marzo 1958 determin lo stanziamento del contributo statale di
sei miliardi per la realizzazione dellautostrada Trieste Venezia. La previsione di
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spesa per la costruzione del tronco in questione era di 17 miliardi. LAssemblea del
20 ottobre deliber, oltre allaumento del capitale sociale fino a Lire 520.000.000, il
trasferimento della sede da Roma a Trieste e la proroga della durata della Societ
fino al 1995. Laumento di capitale sociale, riservato prevalentemente agli Enti
Pubblici Locali (province, Comuni e Camere di Commercio di Trieste, Udine,
Gorizia e Venezia), consent agli stessi di arrivare a detenere l81,3% delle quote.
Nel corso dellesercizio 1961, 22 lotti dei 23 previsti furono gi consegnati
allANAS per lapprovazione e, nello stesso anno, Autovie Venete ader allANSICA
(oggi AISCAT), associazione delle societ concessionarie formatasi con lintento di
studiare i problemi di diversa natura comuni alle diverse concessionarie.
Il 1 novembre 1962 si svolse la cerimonia ufficiale dinizio dei lavori,
mentre il 14 novembre si procedette alla consegna dei lavori dei Lotti 4 e 5, di
realizzazione dei ponti sul Torre e sullIsonzo, e quindi allinizio dei lavori di
costruzione dellautostrada cui segu, nellesercizio 1963, lappalto dei lavori del
primo tronco Trieste Palmanova. Con la legge n. 11 del 12 luglio 1965 della
Regione Autonoma Friuli Venezia Giulia, costituita con legge costituzionale n. 1 del
31 gennaio 1963, la Giunta Regionale fu autorizzata a sottoscrivere il capitale sociale
della Societ per complessive Lire 1.000.000.000 e a prestare garanzia fidejussoria
per le operazioni di finanziamento necessarie ad Autovie Venete. Lingresso nel
capitale sociale della Societ avvenne nel 1965, con la sottoscrizione delle azioni
rimaste inoptate a seguito dellaumento di capitale a Lire 1 miliardo e con lacquisto
di tutte le azioni, destinate in opzione esclusiva per delibera dellAssemblea, emesse
con il successivo aumento di capitale a Lire 1.800.000.000; in questo modo la
Regione Friuli Venezia Giulia divenne azionista di maggioranza della Societ.
Il primo tronco aperto al traffico, alla fine del mese di luglio del 1966, fu
quello Lisert Basaldella (UD), per 42,6 chilometri mentre nel corso dellesercizio
1967, oltre allapertura al traffico della tratta tra Palmanova e Latisana (25 giugno)
e al proseguimento dei lavori per la realizzazione dei successivi tronchi autostradali,
la Societ cominci ad effettuare opere esulanti la costruzione di autostrade. La Regione Friuli Venezia Giulia, infatti, nel quadro delle iniziative a favore del potenziamento e sviluppo dei traffici, con particolare riguardo alle infrastrutture confinarie,
affid ad Autovie Venete la costruzione e gestione del centro confinario di Coccau.
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ISPER EDIZIONI 328

L8 maggio 1968 furono inaugurati la tratta da Latisana a Portogruaro e,


nello stesso esercizio, il raccordo tra la stazione autostradale di Udine e la S.S. 13, in
localit Santa Caterina laddove nel corso dellesercizio 1969 furono portati a termine
i lavori di costruzione dellautostrada Trieste Udine Venezia, integralmente aperta al traffico nel febbraio 1970. Nello stesso esercizio, con la firma dellatto aggiuntivo alla convenzione di concessione, intervenuta il 18 dicembre 1969, fu stralciata dalla competenza di Autovie Venete la costruzione della tangenziale di Mestre
(affidata alla Venezia Padova), mentre le fu affidata la costruzione del tratto autostradale Portogruaro Pordenone, portando lestesa in concessione ad Autovie Venete da 145,4 chilometri a 167,4 chilometri. Sempre nellesercizio 1969, Autovie Venete entr a far parte della Societ del Traforo di Monte Croce Carnico, acquisendone
la maggioranza del capitale sociale dando inizio ai lavori di costruzione dellarea doganale di Coccau, provvedendo inoltre a studiare, di concerto con la finanziaria regionale Friuli S.p.A. la costituzione di una societ di gestione dellarea doganale
stessa.
Nel corso dellesercizio 1970 lANAS approv il progetto esecutivo del tratto
autostradale da Portogruaro a Pordenone, la cui costruzione ebbe inizio nellesercizio
1971 e, nellesercizio 1972, fu ultimata la costruzione della stazione autostradale di
Mestre, costruita in funzione del collegamento tra la rete in concessione ad Autovie
Venete e la tangenziale di Mestre, realizzata dalla Societ delle Autostrade di
Venezia e Padova S.p.A.: si realizz in questo modo lunione tra la tratta di
competenza della Societ e la rete nazionale. Nel marzo 1973 fu sottoscritta la nuova
convenzione con lANAS, che sanc in trenta anni la durata della concessione.
Nel corso dellesercizio 1991 di rilievo la promulga della legge n. 19,
ripresa dalla legge regionale n. 34, che prevede lo stanziamento di 94 miliardi di
Lire, la cui amministrazione affidata ad Autovie Venete, per la costruzione del
raccordo tra lautostrada Lubiana Maribor, dalla sua estremit meridionale di Razdrto
e il sistema autostradale italiano in localit SantAndrea (Gorizia) e Fernetti
(Trieste). Per quanto riguarda i lavori sono proseguiti quelli di costruzione del
prolungamento autostradale da Pordenone a Conegliano, in particolare i Lotti 24, 25,
26, 27 e 27 e quelli darretramento della barriera autostradale di Venezia Est. Nel
luglio 1992, con la conclusione dei lavori di costruzione dei Lotti 24 e 25, fu aperto
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

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al traffico il primo tronco di collegamento della A28 tra Cimpello e Fontanafredda;


contemporaneamente proseguirono i lavori di costruzione dei Lotti 26, 27 e 27 e
della nuova barriera di Venezia Est, resa operativa nel 1993.
Nel dicembre 1994, terminati i lavori di costruzione dei Lotti 26 e 27, fu
aperto al traffico il tratto tra Fontanafredda e Sacile Est e, nel corso dellesercizio
1995, iniziarono i lavori dampliamento dei ponti sul torrente Torre e sul fiume
Isonzo interessanti la corsia Sud laddove, adesso, sono in fase di rifacimento i
manufatti della corsia Nord. Nello stesso esercizio la Regione Friuli Venezia Giulia
confer la totalit della sua partecipazione azionaria in Autovie Servizi S.p.A. ad
Autovie Venete che cos ne ebbe, e lha tuttora, il controllo: in tal modo Autovie
Venete entrata nellambito di applicazione della norme del capo III del Decreto
Legislativo n. 127 del 9 aprile 1991, che prevedono la redazione del bilancio
consolidato di gruppo. Nel 1996 fu inaugurata la nuova sede della Polizia Stradale
presso il Centro Servizi di Palmanova e furono costituite due societ S.T.-Sistemi
Telematici (progettazione e realizzazione di sistemi informatici e tecnologici per il
settore autostradale), Easy Drive (ricerca e progettazione di sistemi di sicurezza per
la mobilit), societ per le quali, unitamente alla C.R.S. (partecipata per la ricerca
nellambito delle pavimentazioni), odiernamente prevista la cessazione dellattivit
e dellesistenza, nellambito di un processo di riordino del Gruppo Autovie Venete.

6.1.2 LA S.P.A. AUTOVIE VENETE: PILASTRI E MINACCE

Autovie Venete si colloca nei sistemi dei trasporti europei ed italiano che,
come gi detto, devono recuperare efficacia ed efficienza migliorando la qualit delle
prestazioni e superando ritardi, disfunzioni, relativi danni ambientali, onde evitare
crisi di rigetto di unopinione pubblica che, a fronte di crescenti costi sociali, ambientali e di salute, potrebbe influenzare negativamente la politica ed i governi locali e
nazionali. Lespansione dellUnione Europea e levoluzione da uneconomia di stock
a quella di flusso (Autovie Venete, 2001), fanno s che i trasporti siano un fattore
chiave di uno sviluppo che dovr essere sostenibile, oltrech compatibile con
lambiente, la salute pubblica, la sicurezza. Emergono per lazienda, quindi, oppor_________________________
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tunit strategiche dinvestimento sul territorio nazionale (nord-est in particolare) e su


quello europeo (Corridoio 5) richiedenti adeguate fonti di finanziamento da reperirsi
a livello governativo o comunitario, cui dovranno comunque abbinarsi, vista lentit
dei fabbisogni, immissioni di capitale privato ed il ricorso allautofinanziamento.
Lazienda, schematicamente, pu anche rappresentarsi attraverso le sue certezze/opportunit (pilastri-underpinnings) e le minacce a cui pu essere soggetta (PGA,
1998).
PRINCIPALI PILASTRI

MINACCE ai PILASTRI

Traffico (merci e passeggeri) in costante aumento


Monopolio del traffico autostradale EstOvest nella regione
Preferenza dellutenza per lautostrada rispetto alla viabilit ordinaria
Diritto e possibilit di riscossione del pedaggio autostradale
Concessione sino al 2017 della tratta autostradale
Possibilit di effettuare gli investimenti previsti
Utilizzabilit del corpo autostradale
Raggiungere lequilibrio finanziario
Immagine della societ

Affermazione di modalit di trasporto alternative a basso costo


Saturazione autostrada (scorrimento non
fluido)
Saturazione delle linee dafflusso e deflusso
dallautostrada
Emanazione ministeriale nuovi standard tecnici a breve scadenza
Eventi bellici o catastrofici (alluvioni, terremoti, incendi)
Termine monopolio traffico autostradale EstOvest
Liberalizzazioni tratte autostradali
Crisi energetica
Crisi delle case automobilistiche
Scadimento immagine societaria
Scadimento viabilit autostradale
Costruzione vie alternative traffico
Tab.4 I Pilastri e le Opportunit di Autovie Venete

6.1.3 LA VISIONE DELLA S.P.A. AUTOVIE VENETE

La visione di unazienda non altro che una definizione di quello che deve
essere il ruolo dellimpresa e dei suoi obiettivi chiave nel futuro: deve contenere le
direttive di lungo termine che guidano il cammino aziendale, le aspirazioni fondamentali e la ragione dessere dellimpresa (progettare, produrre e vendere prodotti
dalta qualit). Vi sono alcuni fattori da considerare nello stabilire la visione, ovvero
lambiente competitivo, lo sviluppo tecnologico, le competenze core, i capitali disponibili, le esigenze dei proprietari. Tutti questi elementi devono costituire oggetto
di discussione al fine di poter fissare i propri obiettivi. Se limpresa vuole avere successo, infatti, deve focalizzarsi su una direzione di sviluppo comune, derivante
dallanalisi della situazione interna ed esterna e dei principali fattori critici, che risulti
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condivisa da tutta lorganizzazione. In questo modo si ottiene la flessibilit necessaria per adattarsi ai cambiamenti dellambiente competitivo, ed allora:

la S.p.A. Autovie Venete deve essere unazienda credibile sotto il profilo


imprenditoriale, gestionale e politico nella modalit di condurre la concessione, attraverso i suoi programmi strategici, fino alla scadenza, nel rispetto degli standard fissati dallente concedente per ladeguamento dei
pedaggi (indicatore di qualit e indicatore di produttivit a sua volta
composto da indicatore di stato delle pavimentazioni e dallindicatore di
incidentalit);

la S.p.A. Autovie Venete conferma il naturale ruolo di riferimento di un


gruppo che va ridisegnato nella sua strutturazione, composizione ed organizzazione;

la S.p.A. Autovie Venete si propone a soggetti pubblici, e non, come pivot


della nuova era di modernizzazione infrastrutturale della regione e
dellarea centro-europea essendo in possesso di capacit gestionale, tecnica
ed industriale, di un patrimonio di persone e squadra di management, con
presenza sul territorio.

6.1.4 LE PROSPETTIVE DELLA S.P.A. AUTOVIE VENETE

Le prospettive derivano dalla visione comune: esse non sono altro che le dimensioni attraverso le quali creato valore nellimpresa a cui vanno aggiunte delle
altre sulla base degli interessi che si ritengono importanti quali, per esempio, quella
delle risorse umane. Le prospettive devono bilanciare gli interessi dindividui, aziende ed enti, che in qualche modo svolgono una funzione importante per la vita
dellimpresa compresi, quindi, azionisti, clienti, fornitori, dipendenti (Atkinson,
1997). La scelta delle prospettive deve avvenire in modo da rendere possibile anche
lesplicitazione delle relazioni che tra loro intercorrono (Kaplan, 1996).

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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

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PROSPETTIVA ECONOMICO FINAZIARIA


o

Autovie Venete operante in un contesto senza pi vincoli rigidi, proiettata verso un accrescimento di ruolo e quindi di valore.

Autovie Venete in rampa di lancio per una privatizzazione parziale, ma


significativa, che lasci intravedere interessanti capital gain e buoni dividendi.

Autovie Venete pu cogliere la fase di privatizzazione daltre concessionarie.

PROSPETTIVA DELLA CLIENTELA


o

Rafforzare una cultura di servizio al viaggiatore.

Raggiungere leccellenza nel servizio al cliente.

Sviluppo in nuovi comparti.

PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI INTERNI


o

Colmare il notevole divario tra la domanda e lofferta dinfrastrutture e


servizi di mobilit nel Paese (Nord-Est in particolare) e area centroeuropea.

Ruolo crescente delle Autorit regionali nella gestione delle infrastrutture e nelle decisioni dinvestimento.

Migliorare lefficienza e lefficacia operativa.

PROSPETTIVA DELLAPPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA


o

Il Gruppo Autovie dovr essere protagonista nello sviluppo delle infrastrutture di mobilit nel Nord-Est e lungo il Corridoio 5.

Dovr valorizzare le competenze e gli assets aziendali e di gruppo.

Per individuare gli obiettivi strategici di Autovie Venete, pu essere impiegato il metodo della Balanced Score Card (DeMarco, 1999), che prevede la scomposizione di ognuna delle quattro prospettive, ottenendo quanto segue che, peraltro, gi
stato oggetto di verifica sul campo in azienda (Centrone, 2001).
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PROSPETTIVA ECONOMICO FINAZIARIA (in tre anni)

Crescita dellutile netto dal 10% al 18%.

MOL (Margine Operativo Lordo) sui ricavi da pedaggio da 40% a 55%.

Riduzione del rapporto Costo del Lavoro/Ricavi dal 36% al 28%.

Riduzione di 1/3 spese prestazione servizi.

Quota autofinanziamento come da Piano Finanziario.

Cessione 30% capitale sociale.

Aumento capitale sociale.

Dismissioni partecipazioni non strategiche.

Riordino societario e di Gruppo.

Redditivit da partecipazioni di Gruppo.

PROSPETTIVA DELLA CLIENTELA

Soddisfazione rispetto a standard di sicurezza, percorribilit, rispetto


tempi, ambiente, tecnologia, confort.

Fidelizzazione.

Acquisizione e Redditivit.

Prestazioni aziendali/Bisogni del cliente.

Servizi di mobilit intermodale.

Incremento Valore shareholders.

PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI INTERNI

Qualit dei servizi interni.

Ciclo passivo.

Recupero dellimmagine.

Realizzazione dOpere autostradali.

Individuazione dei risparmi sui costi.

Diversificazione del business.

Avvio di almeno un progetto del Corridoio 5.

Piano dautomazione dellesazione pedaggi.

PROSPETTIVA DELLAPPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA

Clima (morale /coinvolgimento dipendenti).

N suggerimenti (recepiti) dei dipendenti.

_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

124

ISPER EDIZIONI 328

Disponibilit informazioni/sistema informativo.

% ricavi/formazione.

Incentivi economici alla performance.

Capacit dei clienti/Banca dati dei clienti.

Sviluppo delle Risorse Umane.

Turnover.

Stock options.

Per far fronte a questi impegnativi piani industriali, lAzienda pu contare su


delle risorse umane qualificate e su unorganizzazione la cui struttura, di necessit
gerarchico funzionale, rappresentata nellorganigramma di figura17.

Presidente

Vicepresidente

Amministratore
Delegato

TOTALE DIPENDENTI al 30/09/2003

15

a tempo indeterminato: 463


a tempo determinato :
esattori t.d.

24

29

Direttore Generale

576
Controllo
Avanzamento
Progetti

84

32

Direzione Area
Amministrativa

22

Direzione Area
Personale ed
Organizzazione

Servizi
Amministrativi

Risorse Umane

Contabilit,
bilancio,
consolidato

Assicurazione
Qualit

2
Direzione
Area Legale

360

Servizi
Manutentivi

Gestione Rete

Attivit

di esercizio

9
Direzione
Area Tecnica

Affari Legali e
Societari

Nuovi Lavori

Espropri e
Patrimonio

Opere d'arte e
Pavimentazioni

Gare, Contratti,
Forniture
di servizi

Ammodernamenti
e Manutenzioni

Servizi e Impianti
Tecnologici

Servizio Clienti
Affari finanziari
ed adempimenti
tributari

53

Prevenzione e
Sicurezza

Acquisti

Fig.17 - Organigramma della S.p.A Autovie Venete al 31/10/2003

_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

125

Amministrazione
Tecnica

ISPER EDIZIONI 328

6.2

LE POLITICHE DI QUALIT DELLA S.p.A. AUTOVIE VENETE

Sin dallinizio di questo lavoro, e particolarmente nel capitolo 5, stato appurato che la qualit del servizio e la centralit del cliente fanno ormai parte del patrimonio culturale di tutte le imprese e, finalmente, anche di quelle che erogano un servizio, anche se ci avvenuto in tempi e con modi diversi nonch secondo le pi disparate evoluzioni. Con riferimento a quanto delineato ai paragrafi 1.1 e 1.2 del capitolo 5, relativamente agli scenari possibili per il settore dei trasporti e della mobilit,
i fattori cui ascrivere questo cambiamento sono riportati di seguito:

Liberalizzazione dei mercati.

Processi di privatizzazione.

Nuovi bisogni/consapevolezza dei clienti (Consumerismo).

Nuovo ruolo delle Istituzioni centrali e periferiche.

6.2.1 IL NUOVO PARADIGMA DELLE STATEGIE ED IL PRICE-CAP

Ne consegue un diverso paradigma, avente per focus il cliente, delle strategie


aziendali delle imprese di servizi, orientato secondo seguenti tre direttrici principali:

Aumentare la competitivit/offerta di servizi in un MERCATO pi concorrenziale.

Rafforzare il focus sulla gestione del SERVIZIO.

Soddisfare le esigenze del CLIENTE.


Il settore autostradale dal 1997 in poi ha visto il proprio ambito di riferimento

evolvere a seguito di cinque elementi determinanti:

Evoluzione della domanda di mobilit autostradale.

La nuova Convenzione con lANAS.

Il ruolo degli organi indipendenti di controllo.

Una maggiore centralit degli enti territoriali.

Lintroduzione delle Carte Informative Aziendali (Carta dei Servizi)

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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

126

ISPER EDIZIONI 328

Per la S.p.A. Autovie Venete lultima convenzione con lANAS del 7/12/199,
ma ci vale anche per le tutte altre Concessionarie, ha evidenziato limportanza della
qualit attraverso due indicazioni fondamentali:
1.

limpegno alla formulazione della Carta dei servizi;

2.

lintroduzione del fattore qualit nella formula del price-cap relativa alle tariffe.
Per quanto riguarda il primo punto vi sono dei limiti della normativa relati-

va alla Carta dei servizi gestiti da soggetti pubblici e non. La Direttiva Ciampi
(27.1.1994) stabilisce, infatti, i criteri demanazione delle Carte dei servizi per i settori dei servizi sociali e dei servizi pubblici. I limiti rispetto al settore autostradale,
sono i seguenti:

non stato definito uno schema di riferimento come per gli altri settori (la
Carta della mobilit aiuta relativamente);

il cliente parte attiva nella gestione del servizio fornito dal gestore e non
solo utilizzatore;

in alcune emergenze il gestore pu decidere autonomamente, ma condizionato da decisioni esterne (Polizia, Vigili del Fuoco, Prefetture) che possono prescindere da considerazioni di servizio.
Per quel che concerne il punto2, invece, effettivamente gli Atti Convenzionali

di tutte le societ autostradali, integrati dalle note ANAS n657 del17/02/1999,


n3357 del 19/07/1999, n 3959 del 4/07/2002 richiamano le Societ sulla documentazione che devono trasmettere periodicamente relativamente allindicatore di qualit
che compare nella formula:

T P X + Q

dove

Q = variazione percentuale dellindicatore della Qualit del servizio


T = variazione tariffaria

P = tasso dinflazione programmato

X = tasso di produttivit attesa

= coefficiente positivo

Tale indice determinato mediante il concorso di dati tecnici, relativi allo stato strutturale delle pavimentazioni, rilevati annualmente, raccolti in forma digitale su
supporti ottici e/o magnetici, organizzati e comunicati ogni primo semestre
allANAS, come da sua nota del 19/7/99. Questi dati consentono di determinare

_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

127

ISPER EDIZIONI 328

lindicatore delle pavimentazioni Ipav: devono essere omogenei, rilevati su superfici omogenee in condizioni climatiche omogenee. Essi sono:
1.

dati dei rilievi (CAT / HS ) relativi alladerenza ed alla tessitura delle pavimentazioni.

2.

dati dei rilievi (IRI) relativi alla regolarit delle pavimentazioni.

3.

dettaglio degli interventi effettuati sulle pavimentazioni nel periodo compreso tra due rilievi, con la specifica delle tratte in asfalto drenante.
Lestesa autostradale va suddivisa in tronchi, con la specificazione dello stra-

to di rotolamento ed accanto ai valori strumentalmente rilevati ed a quelli relativi agli


interventi di manutenzione effettuati sulle pavimentazioni, vanno aggiunti i dati di
traffico e degli incidenti per la determinazione dellindicatore di incidentalit.

6.2.2 IL SISTEMA

DI GESTIONE

AZIENDALE

PER LA

QUALIT

NELLA

S.P.A.

AUTOVIE VENETE

Ma limitarsi solo a questo per la qualit, anche se lo stato del manto


dellasfalto in unautostrada essenziale, significherebbe per Autovie Venete rinunciare a quello che dovrebbe essere, invece, un processo di sviluppo ineludibile da costruttore e gestore di infrastrutture autostradali a gestore del servizio autostradale
orientato a divenire gestore della mobilit.
La Societ, allora, sin dal 1999, ha avviato un lento ma vasto processo di
riorganizzazione e ristrutturazione aziendale in cui le logiche del Total Quality
Management sono state fatte proprie e portate avanti per implementare un sistema di
gestione aziendale basato sulla qualit. stato avviato un progetto strategico con
lobiettivo di: definire un insieme di regole per gestire i processi necessari ad assicurare che il proprio output (servizio erogato) fosse conforme alle esigenze dei
clienti. Per realizzare e dimostrare i processi definiti, lazienda ha fissato e documentato un Sistema di gestione conforme ai requisiti della norma ISO 9001 per la
qualit. Attraverso un impegnativo e capillare piano di formazione aziendale, che ha
coinvolto pi di 500 dipendenti per 12 giornate/uomo dattivit con il supporto di
competenti quanto autorevoli consulenti esterni di valenza nazionale e con il signifi_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

128

ISPER EDIZIONI 328

cativo riconoscimento dei contributi del Fondo Sociale Europeo per lattivit svolta,
si concretizzata quellazione propedeutica di cambio della cultura aziendale per
poter acquisire le logiche della qualit.
Nel settembre 2000, per la prima volta nel settore autostradale italiano,
unazienda, la S.p.A. Autovie Venete conseguiva la certificazione per opera del TV
Italia, dopo una ventina di visite ispettive interne, un preaudit e laudit finale con i
verificatori del TV. certificato lintero campo dazione dellazienda con specifico
riferimento alla gestione dellesercizio autostradale; progettazione e realizzazione
dinfrastrutture di supporto. Peraltro nel Gruppo Autovie Venete vi anche una societ controllata dalla capogruppo, AESSE, che pure essa certificata TV Italia, realizza tutti progetti per le grandi realizzazioni della capogruppo stessa.
La Societ ha sviluppato un avanzato know-how nelle complesse problematiche della viabilit autostradale, attraverso le pi innovative tecniche di costruzione
adeguandosi alle nuove domande del settore dei trasporti e ponendo particolare attenzione e rispetto per risorse naturali e opere dinteresse storico/artistico puntando
ad unintegrazione tra avanguardia stradale e contesto ambientale. Impegnata nello
sviluppo delle infrastrutture nel nord-est italiano, AUTOVIE VENETE si occupa
anche della realizzazione dinfrastrutture nelle Repubbliche dellEuropa centroorientale cooperando attivamente con quei paesi ed inoltre ingenti investimenti della Societ sono rivolti allo studio ed alla realizzazione diniziative utili a prevenire
ad ovviare a qualsiasi inconveniente in autostrada. Il vertice di Autovie Venete si
assunta la responsabilit di garantire lidentificazione e di assicurare la regolamentazione, lattuazione ed il miglioramento della rete di processi interconnessi costituenti il Sistema di gestione aziendale, in unottica di soddisfacimento delle esigenze del cliente e di rispetto dei requisiti di responsabilit sociale. In particolare la Direzione Generale, avvalendosi del Rappresentante della Direzione e del supporto
del Comitato di Direzione, assicura che le esigenze dei clienti ed i requisiti di responsabilit sociale siano stabiliti, tradotti in requisiti applicabili e successivamente
soddisfatti. Per questo simpegna a prestare particolare cura ai seguenti punti:

la creazione di un ambiente idoneo per la consapevolezza e il soddisfacimento delle esigenze dei clienti e dei vincoli della responsabilit sociale;

l'individuazione di una politica di qualit, di responsabilit sociale e condi-

_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

129

ISPER EDIZIONI 328

zioni di lavoro, di obiettivi di qualit e di criteri e modalit di pianificazione;

la realizzazione ed il mantenimento di un sistema di gestione aziendale;

l'esecuzione di riesami globali dellandamento gestionale globale;

la garanzia della disponibilit delle risorse necessarie.


Lerogazione del servizio autostradale avviene secondo tre indirizzi, come

riportati nella tabella 5, tutti convergenti verso la qualit: progettare con qualit intrinseca; gestire servizi di qualit, relazionarsi con qualit con il cliente.

Progettazione
intrinseca

Qualit Gestione Qualit servizi Qualit nelle


offerti
con il cliente

Linfrastruttura
La manutenzione e monitoraggio
Gli impianti
I sistemi di esazione

relazioni

Assistenza
Informazione

Call center (n verde)


C.A.C. - Centri di Assistenza
allutenza
Fluidit
CentroRadioInformativo
Sicurezza
Stazioni
Sosta
Gestione reclami
Tab.5 I tre indirizzi per erogare il servizio.

Tutti i processi che concorrono ad influenzare loggetto della mission aziendale, sono stati individuati e disciplinati dal corpus procedurale correlato ai
diversi punti del Manuale del Sistema di Gestione Aziendale; le attivit aziendali
possono cos essere descritte da un macro flusso, come tracciato nella flow-chart
descrittiva del Manuale stesso, riportata in figura 18, che fornisce, tra laltro, anche
elementi conoscitivi dellimpostazione adottata per pianificare la qualit in azienda,
mediante la segnalazione, accanto ai diversi step, delle specifiche procedure correlate. Sono individuabili sei processi principali che determinano il funzionamento
e la vita stessa dellazienda.
1.

PROCESSO STRATEGICO DIREZIONALE.

2.

PROCESSO RELATIVO AL CLIENTE.

3.

PROCESSO DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO AUTOSTRADALE.

4.

PROCESSO DI PROGETTAZIONE.

5.

PROCESSO DI REALIZZAZIONE INFRASTRUTTURE.

6.

PROCESSO DI MONITORAGGIO E MIGLIORAMENTO.

_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

130

ISPER EDIZIONI 328

INIZIO
Sistema di Gestione Aziendale per
la Qualit e la Responsabilit Sociale

PROCESSO STRATEGICO
DIREZIONALE

PQ 05.04.00-001
POLITICA AZIENDALE

PQ 05.06.05-001

PQ 05.06.06-001

DOCUMENTI E
REGISTRAZIONI

PQ 05.07.00-001
RIESAME DELLA
DIREZIONE

PROCESSO DI
PROGETTAZIONE

PQ 05.02.00-001
CARTA SERVIZI

INPUT DI PROGETTAZIONE

PROCESSO RELATIVO
AL CLIENTE

PQ 07.03.01-001
PQ 05.01.00-001

PQ 07.03.02-001

DELIBERA

DIFFUSIONE
PQ 07.02.03-001

PROCESSO DI
EROGAZIONE DEL
SERVIZIO
AUTOSTRADALE

PQ 07.03.01-002
PIANIFICAZIONE
PROGETTAZIONE

PQ 07.02.01-001

CONTRATTO CON
CLIENTE
PQ 07.05.01-001/15
PQ 06.04.00-001

SEGNAL. ANOMALIE

EROGAZIONE
SERVIZIO

PQ 07.05.01-001

ATTIVITA' DI SUPPORTO:
------------------------------------- CENTRO RADIO INF.
- MESSAGG.VARIABILE
- ASSIST. TRAFFICO
- FLESSIB.PERS.
- MANUT. URGENZA
- MANUT. INFRASTR.
/SISTEMI/IMPIANTI
- CARICHI
ECCEZ.

R
I
E
S
A
M
I

P
R
O
G
E
T
T
A
Z.

INTERFACCIA
CON ENTI ESTERNI

INFRASTRUTTURE

CLIENTE

OUTPUT DI
PROGETTAZIONE

VERIFICA E
VALIDAZIONE
PROGETTAZIONE
PQ 07.03.07-001
MODIFICHE

AFFIDAMENTO
LAVORI

ESAZIONE

PQ 07.04.01-002
PQ 08.02.02-001
DATI INCIDENTALITA'
ESECUZIONE LAVORI
PQ 08.02.02-002
SORVEGLIANZA
AREE DI SERVIZIO

CONTROLLO E
DIREZIONE LAVORI

PQ 07.05.01-012

INTERVENTI
GESTIONE ANOMALIE
RILASCIO E
COLLAUDO

PQ 08.03.02-001
PQ 08.02.01-002
VERIFICHE
ISPETTIVE

AZIONI CORR./PREV.

PQ 08.03.02-002
NO
OK
SI

AZIONI DI
MIGLIORAMENTO
PROCESSO DI
MONITORAGGIO E
MIGLIORAMENTO

PRESA IN CARICO

INTERFACCIA CON
ENTI ESTERNI

FINE

PROCESSO DI
REALIZZAZIONE
INFRASTRUTTURE

Fig.18 Macroflusso attivit aziendali della S.p.A. Autovie Venete

Il monitoraggio sullefficacia dei processi e delle interazioni fra gli stessi,


unito ad una valutazione in merito alle concrete possibilit di snellimento e miglioramento, non pu prescindere da unindividuazione degli indicatori prestazionali: dati oggettivi sui quali basare una valutazione. Questi ultimi, a loro volta, sono il risultato della consultazione di diverse banche dati, le quali non sono, ancora, sempre
connotate dal necessario grado di comunicazione reciproca.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

131

ISPER EDIZIONI 328

Poich si fatto cenno che la certificazione di Autovie Venete per opera


del TV, il quale come ente certificante accreditato al Sincert, opportuno riportare, in figura 19, la gerarchia e le connessioni al riguardo delle norme di riferimento e
della certificazione stessa.
Enti di Normazione
UNI - CEI
(norme tecniche)

SINCERT
accreditamento

SITL
accreditamento

SINAL
accreditamento

CENTRI DI
TARATURA

LABORATORI DI PROVA

norme
di riferimento
ORGANISMI DI
CERTIFICAZIONE

certificati

prove e misure

Certificazione di prodotto/servizio
Certificazione del Sistema Qualit
Certificazione dei Valutatori

Fig.19 Le Norme di Riferimento e la Certificazione

Le necessit ed esigenze del cliente di Autovie Venete sono identificate secondo quanto descritto nella procedura PQ 07.02.01-001 RILEVAZIONE DEI
PARAMETRI RELATIVI AL CLIENTE, dove sono definiti i criteri per identificare le esigenze dei clienti, tenendo conto:

della completezza dei requisiti espressi dal cliente;

dei requisiti non esplicitati dal cliente ma necessari per l'idoneit all'uso
del servizio;

degli obblighi relativi al servizio, che includono i requisiti di legge;

delle esigenze dei clienti relativamente a: disponibilit ed erogazione del


servizio.
A seguito dellidentificazione delle esigenze e dei processi periodici di riesa-

me delle stesse, stata emessa la procedura PQ 05.02.00-001 GESTIONE DELLA


CARTA DEI SERVIZI e la verifica della capacit di soddisfare le esigenze del clien-

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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

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ISPER EDIZIONI 328

te contestuale alla definizione ed adeguamento proprio della Carta dei Servizi aziendale. La Carta dei Servizi, nel costituire il riferimento pi completo assunto
dallazienda verso il cliente; stata diffusa presso tutti i punti di contatto con la
clientela, potendo essere oggetto dadeguamento in relazione allevoluzione dei bisogni identificati: l'azienda, peraltro, si accerta che i requisiti stabiliti siano capiti e
soddisfatti pienamente. Poich, come gi segnalato nella presentazione dellazienda,
Autovie Venete opera in regime di concessione, si segnala che il contratto di concessione, definito secondo un modello istituzionale, sintende automaticamente riesaminato ed accettato contestualmente alla firma dello stesso da parte degli organi direttivi competenti.
Indicatori
Qualit
Area della certificazione del SQ

Area della competitivit

Specifiche di:
- mercato
- prodotto
- processo

conformit

NO

Assicurazione
Qualit

Responsabilit
Priorit

soglia della qualit richiesta

Quality
Council

Definizione nuova
soglia ed obiettivi
di miglioramento

Direzione
Generale

Azioni
correttive

Valutazione
priorit

approvazione

Azioni di
miglioramento

Fig.20 Assicurazione qualit e Miglioramento continuo

In figura 20, descritta lidea della certificazione come prima fase di un


percorso che, partendo da uno stadio di qualit come conformit (area della certificazione) volto alla qualit competitiva attraverso il miglioramento continuo,
laddove assolutamente centrale la presenza di un insieme dindicatori di qualit
che possano oggettivamente misurare lo stato attuale delle performance del sistema e lefficacia delle azioni di miglioramento.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali

133

ISPER EDIZIONI 328

Lobiettivo del Sistema di Gestione Aziendale quello di contribuire a


trasformare la S.p.A. Autovie Venete in unazienda eccellente vale a dire capace
di conseguire risultati di business migliori dei concorrenti, anche nei settori di
business funzionali alla mobilit, e di allinearsi a risultati di best performer,
scelti come benchmark, si da allinearsi alle attese degli stakeholders attraverso
la Cultura del servizio, la Valorizzazione del personale, lOrganizzazione efficiente,
il Ridisegno del servizio.
In virt dei piani di formazione e comunicazione, stato gi attivato il Monitoraggio della qualit attesa, percepita, erogata ed implementato il Quality Report (valido anche per laCarta dei Servizi), nonch individuate le aree critiche: si
tratta ora di perfezionare la Realizzazione dei cicli di analisi e miglioramento, e di
attuare lEstensione del Sistema di Gestione aziendale (della Qualit) alle societ
controllate.
Le prime fasi hanno richiesto delle indagini di customer satisfaction sulla
qualit percepita dai clienti di Autovie Venete per la verifica della qualit percepita
dalla clientela sul servizio autostradale nelle sue componenti significative per la
rilevazione dellimportanza di ciascuna componente e la costituzione di un sistema
di riferimento per la misurazione dellefficacia degli interventi di miglioramento
con attenzione particolare:

alle AREE DI SERVIZIO con unANALISI DELLE ATTESE DEI


CLIENTI

DEI

PUNTI

DI

INSODDISFAZIONE

una

PONDERAZIONE del SISTEMA DI CONTROLLO della QUALIT


EROGATA;

alla

FLUIDIT

DEL

TRAFFICO

LINFORMAZIONE

AL

VIAGGIATORE acquisendo la PERCEZIONE DEI VIAGGIATORI


SULLE CONDIZIONI DI FLUIDIT ed un GIUDIZIO SUL SISTEMA
aziendale DI INFORMAZIONE PER I VARI MEDIA;

agli

AUTOMATISMI

DI

STAZIONE

per

la

VERIFICA

DELLEFFICACIA DELLA SEGNALETICA E DELLA FUNZIONALIT DEGLI IMPIANTI, il MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO DI
ESAZIONE E DELLA FLUIDIT DEL TRAFFICO IN STAZIONE.

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ISPER EDIZIONI 328

Per quel che concerne il Governo dei Processi, sono stati definiti i seguenti
criteri per la valutazione dei processi:

IMPATTO SUL CLIENTE FINALE;

TRASVERSALIT;

ASSORBIMENTO RISORSE;

IMPATTO SUL FUNZIONAMENTO DI ALTRI PROCESSI;

VALUTAZIONE DI CRITICIT DA PARTE DEI RUOLI CHIAVE O


DALLE INDAGINI DI CUSTOMER SATISFACTION.
I piani di miglioramento hanno previsto azioni su:

SICUREZZA;

INFORMAZIONE AL CLIENTE;

ACQUISTI;

TRASPORTI ECCEZIONALI;

CUSTOMER CARE (Reclami);

VIABILIT (Programmazione cantieri);

MANUTENZIONE E MONITORAGGIO PAVIMENTAZIONI;

POLITICHE DEL PERSONALE;

AREE DI SERVIZIO.

6.2.3 IL TERZO RIESAME

DEL

SISTEMA

DI GESTIONE

AZIENDALE

DA PARTE

DELLA DIREZIONE AZIENDALE NELLA S.P.A. AUTOVIE VENETE

Richiamando quanto gi detto nellintroduzione, alla fine di settembre del


2003 in Autovie Venete stata conseguita, di nuovo per la prima volta nel settore
autostradale, una certificazione ai sensi delle VISION 2000, con oggetto del certificato lintero campo dazione dellazienda. Precisamente la Societ AUTOVIE
VENETE era gi stata certificata per IL SISTEMA QUALIT secondo la norma
UNI EN ISO 9001:1994 con il certificato nr. 50 100 0881 nel settembre 2000 mentre,
nel settembre 2003, la Societ AUTOVIE VENETE stata certificata per IL
SISTEMA QUALIT secondo la norma UNI EN ISO 9001:2000 con il certificato nr. 50.100.0881 per il seguente campo dapplicazione: GESTIONE DELLE_________________________
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ISPER EDIZIONI 328

SERCIZIO

AUTOSTRADALE

VENEZIA-TRIESTE

(A4)

CON

DIRAMAZIONI PALMANOVA - UDINE (A-23) E PORTOGRUARO


PORDENONE

CONEGLIANO

(A-28);

PROGETTAZIONE

REALIZZAZIONE DI INFRASTRUTTURE DI SUPPORTO. LAudit di certificazione stato effettuato dalla Societ TUV Italia nei mesi di Luglio e Settembre
2003.
Al fine di dare evidenza sullo stato davanzamento dellimplementazione
del Sistema di Gestione nellazienda in esame, di seguito si svilupper unanalisi
facendo riferimento al III Riesame effettuato dal massimo vertice della Societ
su istruttoria compiuta dal Rappresentante della Direzione, avvalsosi allo scopo
del Responsabile Assicurazione Qualit, Rappresentante delegato con specifica
autorit per:

assicurare che sia istituito, applicato, mantenuto attivo e costantemente


monitorato il Sistema di Gestione aziendale conforme alle norme ISO
9001 e SA 8000, come descritto nel Manuale della Qualit e per garantire
il controllo della gestione aziendale interfacciandosi, attraverso la collaborazione con gli enti interni preposti, con fornitori, dipendenti aziendali,
clienti ed enti di certificazione esterni;

fornire alla Direzione Generale adeguati feed back sull'andamento del Sistema gestionale aziendale, attraverso Verifiche Ispettive, in modo di
rendere possibile un periodico ed accurato riesame, in ottica di miglioramento continuo del Sistema di gestione aziendale (sia per ci che attiene
alladeguatezza dello standard, sia con riferimento allefficacia dei comportamenti concreti);

mantenere allazienda la pi approfondita consapevolezza delle necessit


e delle esigenze dei clienti, degli obblighi esterni ed assunti in materia di
responsabilit sociale e dellevolversi delle norme e leggi attinenti, al fine
di poter mantenere sempre adeguato il Sistema di gestione aziendale.
Il processo di riesame della Direzione ha, tipicamente, lo scopo, in situazione

di regime del Sistema di Gestione Aziendale, di prendere atto degli elementi conoscitivi della gestione, per definire linee programmatiche atte ad evolvere tale sistema
nella direzione del Miglioramento Continuo.
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Il documento rappresenta la terza azione di riesame dopo lavvio del Sistema di


Gestione Aziendale e successivo ottenimento della certificazione di Autovie Venete
secondo le Norme ISO 9001 e SA 8000. In data 8 maggio 2002 si svolto presso la
Societ un postaudit di verifica, eseguito da parte del team daudit del TV Italia,
per valutare le azioni correttive messe in atto dalla Societ a fronte delle non conformit riscontrate nellaudit svolto a dicembre 2001. Con la firma, il TV ha confermato la chiusura delle non conformit, sia per la Norma ISO 9001 sia per la Norma SA 8000, emerse durante laudit precedente. Per quanto concerne lintera documentazione del Sistema di Gestione Aziendale (Manuali, Procedure, Istruzioni Tecniche, Norme, ecc.) a breve, con lattivazione di un portale aziendale, si provveder
agli adeguamenti necessari per la migrazione dellintera documentazione
nellIntranet aziendale, ora distribuita in formato PDF con lutilizzo dei server di rete. Per il personale operante in postazioni prive daccesso alla rete si continuer la distribuzione della documentazione su CD. Nelle more temporali della piena implementazione del portale sopra citato si proseguir con la distribuzione, a livello cartaceo, del Manuale di Gestione Aziendale, a tutti i livelli della struttura aziendale, delle
Procedure e della documentazione di maggior dettaglio, alle Aree ed enti aziendali
coinvolti nei processi documentati. cura di tutta la struttura aziendale mantenere il
Sistema di Gestione Aziendale adeguato, procedendo alle messe a punto ed agli aggiornamenti del caso, rispetto ai requisiti fondamentali dettati da norme, leggi e regimi cogenti, evoluzione tecnologica. ritenuto necessario procedere ad un Riesame
da parte della Direzione su una base di dati riferiti sia ai risultati del 2001, che non
erano ancora disponibili nel precedente riesame, sia a quelli del primo semestre
dellanno 2002.
Dati di base: poich le organizzazioni operano in modo pi efficace quando
tutte le attivit tra loro correlate sono comprese e gestite in modo sistematico, e le
decisioni riguardanti le operazioni correnti ed i miglioramenti pianificati vengono
prese utilizzando informazioni affidabili che comprendono anche le percezioni di tutti gli stakeholder, nel riesame si valutano principalmente le risultanze delle attivit
che hanno caratterizzato il primo semestre 2002 in seguito alla ristrutturazione/riorganizzazione aziendale, alla ridefinizione del Piano Finanziario, nonch dai
seguenti elementi.
_________________________
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Risultanze delle Verifiche Ispettive interne.

Gestione delle Non Conformit.

Elementi conoscitivi del processo di formazione.

Valori consuntivi di alcuni indicatori gestionali ritenuti significativi.

Reporting di sintesi predisposto da Assicurazione Qualit, sotto la supervisione del Rappresentante della Direzione.
Valutazione del grado di attuazione: tutto il primo semestre 2002 ha visto

lintera azienda impegnata nella realizzazione, in ogni suo dettaglio, di un vasto piano di ristrutturazione/riorganizzazione che ha comportato una significativa diminuzione del numero degli addetti a tempo indeterminato e cio meno 28 dipendenti tra
il 1 gennaio ed il 30 giugno di cui:
2 dirigenti

1 impianti tecnologici

7 quadri

1 addetto C.R.I.

5 responsabili intermedi

3 impiegati operativi

8 esattori

1 capo-casello

Vi stato inoltre lavvicendarsi nelle posizioni di responsabilit di nuovi soggetti i quali, peraltro, avevano tutti fruito del vasto piano di formazione per introdurre
il Sistema Qualit in azienda. Nel contempo, proprio a seguito della riorganizzazione,
stato ridefinito il controllo di gestione e la tipologia, nonch la frequenza e cadenza, dei report (trimestrali ed annuali).
Oltre ad un significativo recupero dellefficienza aziendale, lAzienda tutta
protesa alla ridefinizione del Piano Finanziario per la necessaria approvazione
dellEnte concedente (ANAS), piano che, nel tener conto di tutte le grandi opere, tra
cui il tanto atteso completamento della Pordenone-Conegliano, recepisce unulteriore
serie di interventi la cui elencazione riportata nella tabella 6. In tale situazione, rivestono significativo rilievo le attivit di esproprio e di supporto tecnico-giuridico
propedeutiche alla realizzazione delle opere stesse. Vengono di seguito, inoltre, esaminati e valutati i risultati e gli elementi di base per il riesame relativamente al primo
semestre 2002, e si riportano le realizzazioni effettuate come risposta alle richieste ed
alle aspettative del cliente.
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OPERE IN CORSO

Prolungamento dell'autostrada A 28 Pordenone - Conegliano Lotto 28 (P.57)


Prolungamento dell'autostrada A 28 Pordenone - Conegliano Lotto 29
Adeguamento del sistema di esazione pedaggi dell'A28 Portogruaro - Pordenone Conegliano
Ricostruzione dei ponti fiume Isonzo torrente Torre (P.39)
Adeguamento casello di S. Stino di Livenza (P.56)
Adeguamento casello di Cessalto (P.58)
Piazzole di sosta - Lotto B (P.60) - Lotto C (P.61)
Barriere fonoassorbenti (P.62) - (P.63)
Opere varie di completamento ed adeguamento delle infrastrutture stradali innovazioni
gestionali

OPERE DI COMPLETAMENTO RIQUALIFICAZIONE

Nuovo casello autostradale di Ronchis


Nuovo casello autostradale di Alvisopoli (VE)
Nuovo casello autostradale di Meolo
Nuovo svincolo di Palmanova e variante S.S.352 "di Grado" - lotto 1 da A4 a S.S.352
Piazzole di sosta di emergenza Lotto D
Aree di parcheggio attrezzate
Nuove aree di servizio in sostituzione di quelle di Zugliano Est ed Ovest (P.67)
Riconfigurazione del nodo di Palmanova
Allargamento sezione trasversale progr. km. 0+000 (Sv. di Mestre Est) e Km. 3+100 (Nodo
di Alemagna)
Adeguamento autostrada A4 Quarto d'Altino - S. Don di Piave 3 corsia
Ampliamento ponte sul fiume Tagliamento
Sistemi a messaggio variabile
Barriere fonoassorbenti
Innovazioni gestionali
Bretella collegam. casello autostr. Noventa di Piave - S.S.14 - 1 stralcio (P.64)
Adeguamento della sezione autostradale del raccordo Villesse Gorizia
Centro Radio Operativo
Fibre ottiche A28
Video sorveglianza ed isofrequenza
Adeguamento autostrada A4 S.Don di Piave - Sistiana (Trieste) 3 corsia
Passante di Mestre
Tab.6 Piano delle Opere

Con riferimento al Piano dautomazione, stato avviato e completato entro il


2002 lanello Telepass su tutta la rete autostradale di competenza, cogliendo
loccasione per cambiare il lay-out delle stazioni e variando, quindi, la collocazione
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ISPER EDIZIONI 328

delle piste Telepass, automatiche ed introducendo lutilizzo delle casse automatiche


per il pagamento del pedaggio: ne sono state installate n3 rispettivamente nei caselli
di Cessalto, S.Stino di Livenza e Venezia, il cui gradimento da parte dellutenza
stato particolarmente alto, probabilmente anche perch coincidente con lintroduzione dellEuro.
Per quanto riguarda le Verifiche Ispettive interne (ne sono state effettuate n. 3
fino a questo momento) iniziate nel mese di giugno del 2002, hanno rilevato, su un
totale di 6 non conformit od osservazioni, il 100% di anomalie formali o documentali e nessunanomalia sostanziale rispetto alle prescrizioni di Sistema, su cui
sono state attivate 6 azioni correttive.
Nel primo semestre 2002 sono state rilevate, con invio del modulo dapertura
NC (non conformit), da parte degli enti aziendali n3 Non Conformit che sono ancora in corso. Anche se si evidenzia una flessione nellindividuazione delementi negativi rispetto al 2001, visto limpegno da parte di tutte le Direzioni dArea aziendali
ad una maggiore sensibilizzazione, comunque previsto, nel prossimo semestre, un
incremento di tale attivit.
Alla fine del I semestre del 2002 stata completata una nuova procedura in
merito alla Gestione delle Azioni Preventive che a partire del 22 luglio 2002 entrata in vigore nel S.G.A., per perseguire, con limpegno da parte di tutte le Direzioni
di Area, lobiettivo di individuare e attuare opportune azioni preventive secondo
unottica dei processi aziendali volta al miglioramento continuo.
Si dedicato un impegno su obiettivi pi mirati al processo formativo propedeutico alla creazione delle migliori competenze (sia sotto il profilo delle capacit
organizzative che sotto il profilo tecnicoprofessionale), traducibile in: n374 ore di
formazione/addestramento per un totale di 29 dipendenti, per il primo semestre
dellanno 2002, dopo un impegno nel primo semestre del 2001 pari 9.472 ore su 275
dipendenti.
Tenuto conto dei profondi mutamenti intervenuti, adeguata riflessione stata
posta sugli indicatori di qualit necessari per una valutazione dellattivit aziendale
e per un miglioramento continuo del servizio, addivenendo alla conclusione di aggiungerne i seguenti rispetto a quelli riportati in tabella 7.

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n di reclami semestrali di cui % a cui si data risposta, % in corso di indagine, % a cui non si data risposta, % a cui non si pu dare risposta.
grado di soddisfazione del cliente (viabilit autostradale, servizio ai caselli,
aree di servizio, informazione assistenza al cliente).
tempi medi devasione delle pratiche di acquisto di forniture e servizi.
i procedimenti di recupero del credito derivante da MPP o da danni ad impianti autostradali a seguito di sinistro (obiettivo: almeno l85% delle sentenze emesse accolga le pretese avanzate dalla Societ nellatto di citazione).
Fatturato
km rete
Traffico medio giornaliero
Ricavo / km
euro / km percorso
Traffico medio giornaliero
tassi di incidentalit
costo struttura recupero crediti / importo
crediti recuperati
importo crediti recuperati / importo crediti
posti in recupero
Forza mensile e medie progressive (unit fisiche)
forza retribuita mensile e media progressiva
(unit tipo)

valore aggiunto / fatturato (%)


Mol
Mol / fatturato (%)
costo del lavoro
costo del lavoro / valore aggiunto (%)
costo del lavoro / km
organico medio
ore assenza (malattie + permessi) / ore totali
teoriche
ore di formazione / dipendente (media generale e medie di settore)
Mol / dipendente
ore ferie / ore totali teoriche

Tab.7 Indicatori di Qualit

I nuovi indicatori introdotti dinteresse gestionale e quelli concernenti la sinistrosit (tabella 9), che forniscono elementi oggettivi di valutazione del modo di operare, consentono anche di fare del benchmarking rispetto ad altre Societ paragonabili ad Autovie Venete.
stato inoltre introdotto un Indicatore di Qualit Globale del servizio autostradale (I.Q.G.) che un indicatore di sintesi della qualit erogata che considera il tasso di incidentalit, lindice di accessibilit, lindice di fluidit, lindice dei
servizi di rete, meglio specificati di seguito:

TASSO DI INCIDENTALIT (T.I.G.): un Indicatore del livello


di sicurezza della rete.

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INDICE DI ACCESSIBILIT: unitamente allINDICE DI FLUIDIT


quantifica gli autoveicoli esposti al disservizio (in stazione e in carreggiata) e il tempo perso dagli stessi.

INDICE DEI SERVIZI DI RETE: misura il livello di qualit offerta dalle aree di servizio.
Responsabilit Sociale: in merito alla Responsabilit Sociale, stato appro-

fondito lapproccio iniziale, e nel primo semestre dellanno 2002 sono state attivate
le seguenti attivit:

Sensibilizzazione sui fornitori sulla Responsabilit Sociale:

invio ai fornitori dello stralcio della norma SA8000 in allegato al Questionario di Valutazione N 22;

invio ai fornitori dello stralcio della norma SA8000 in quanto gi destinatari


del Questionario di Valutazione N 22;
I fornitori che hanno dato riscontro positivo alla dichiarazione di Responsabi-

lit Sociale, trasmettendo un documento di impegno, sottoscritto dal legale rappresentante, sono stati per il primo semestre dellanno 2002 N 8. Non sono pervenute al
Rappresentante dei Lavoratori per la SA8000 e da questi trasmesse ad Assicurazione
Qualit, da parte del personale dipendente, segnalazioni in merito ad articoli della
norma SA8000 per il I semestre dellanno 2002.
Prevenzione, Salute e Sicurezza: le attivit del Servizio di Prevenzione e
Protezione intese nella loro interezza, ambito, indirizzo applicativo e obbligo normativo, ricoprono e sopravanzano quanto previsto dai criteri volontari descritti al punto
3 del testo della SA8000. Nonostante ci, e al di l di un qualunque dato meramente
numerico referente solo di una delle dimensioni dei problemi e delle soluzioni, generalmente dotate invece, di pi vasta portata e significato aziendale e sociale, esse devono migliorarsi, completarsi, allargarsi e diffondersi.
Nellanno 2002 alcune di queste attivit possono rappresentare e costituire,
unapprossimante conoscitiva dellimpegno della Societ ed essere usate quali indicatori della sensibile differenziazione e capillarit dellazione, in questo ambito, spesa effettivamente dallAzienda durante le attivit lavorative. Pertanto senza alcuna
pretesa desaustivit pu riferirsi quanto di seguito riportato:
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Attivazione delle verifiche di qualificazione chimico, fisica, biologica degli


scarichi idrici di pertinenza della S.p.A. Autovie Venete.

Interventi di definitiva risoluzione per la potabilit delle acque destinate al


consumo umano distribuite presso il Casello autostradale di Udine Sud (interventi manutentivi diversi, straordinari e modifiche impiantistiche). Il loro
completamento previsto entro il corrente anno sar seguito dallesecuzione
di controlli di potabilit che saranno richiesti e concordati con le strutture
pubbliche a ci deputate presenti sul territorio.

Cooperazione per lintroduzione di nuovi sistemi, di filtraggio e captazione


dagenti, in grado di abbattere drasticamente le immissioni in atmosfera, tutelando alcuni ambiti lavorativi esterni, e, corrispondentemente, lo stesso
ambiente.

Avvio daccertamenti per la qualificazione dellaria primaria, trattata impiantisticamente, e destinata agli ambienti di lavoro dellUnit Esazione
lungo le linee di riscossione del pedaggio autostradale.

Incremento del numero di designati da impiegare nella gestione delle emergenze: ci implica anche la loro formazione e specifica informazione per gli
ambiti lavorativi riferiti a ciascun lavoratore.

Attenzione ambientale particolare rivolta ad alcuni luoghi di lavoro specifici


e moderatamente frequentati solo da personale tecnico, come il tunnel tecnico servente il Casello autostradale di Trieste Lisert colonizzato da ratti, nonostante lAzienda avesse previsto, e reso operante da tempo, un appalto
generale di derattizzazione. Gli interventi sono stati organizzati, in fasi e
tempi desecuzione distinti, operando con dispositivi, mezzi e prodotti costruiti e impiegati proprio per questa specifica applicazione, eseguendo i lavori durante i turni notturni minimizzando, anche con questa scelta, disagi e
rischi. Successive azioni conservative sono state richieste e vantano gi le
necessarie autorizzazioni formali corrispondenti. Inoltre al fine di conseguire un risultato di valenza e portata pi ampia sono state formalizzate, alle
massime autorit sanitarie dei territori contermini la struttura del Casello autostradale, le richieste per congiungere sforzi e atti programmativi per mezzo dopportune forme di collaborazione Azienda-Territorio.

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Attivazione di un contratto dappalto, su base triennale, per la disinfestazione delle pertinenze aziendali, lungo lestesa autostradale, da insetti volanti e
striscianti.

Definizione strutturale e di servizio corrispondente alle attivit della Mensa


aziendale in questo periodo attiva nel Centro Servizi di Palmanova e a disposizione del personale dipendente.

Definizione delle caratteristiche generali dei progetti, per la costruzione


dattraversamenti privilegiati per il personale dipendente, dalcune linee
desazione del pedaggio autostradale (Localit: Trieste-Lisert, Portogruaro).

Allargamento dellazione di Sorveglianza Sanitaria indotta sia dai mutamenti organizzativi intercorsi e in divenire (esempio: Piano dAutomazione del
Pedaggio autostradale) che propongono cambiamenti di mansione per il personale dipendente, sia per una pi specificata regolamentazione della tutela
della salute dei lavoratori voluta dal legislatore a fronte di categorie dagenti
di rischio.

Formulazione di progetti di formazione da destinare ai lavoratori dipendenti


su taluni rischi specifici comunque esistenti nellambiente e per le attivit
lavorative svolte in azienda.

Riformulazione e riproposizione dimportanti Ordini di Servizio atti a conservare alto il livello dattenzione conseguito in talune attivit lavorative dal
personale dipendente (esempio: lavori in quota).

Fornitura dalcuni Dispositivi di Protezione Individuale maggiormente specializzati ed aderenti alle necessit di tutela dei lavoratori durante il lavoro
(esempio: Guanti dielettrici per definiti livelli di tensione elettrica, calzature
di sicurezza conformate atte a rispondere alle prescrizioni del Servizio del
Medico Competente, tute protettive traspiranti per il contenimento ulteriore
del rischio da agenti chimici, dispositivi filtranti laria respirata).

Cogliendo gli spunti che offre il reporting alla Direzione, che Assicurazione
Qualit, sotto la sorveglianza del Rappresentante della Direzione, ha presentato come
previsto, di seguito si sintetizzano gli impegni che dovranno essere sviluppati nel periodo a venire.
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Programma di Miglioramento: lazienda intende dare prosecuzione ad una


gestione aziendale tale da garantire lerogazione di un servizio qualitativo migliorato,
ma con costi di produzione significativamente inferiori, con specifico riferimento a
quelli del personale i cui oneri superavano di gran lunga la terza parte dei proventi
aziendali. Tenendo conto del piano dopere avviato, cos come previsto nel Piano Finanziario e che sar completato negli anni, in particolare occorre stabilire un programma finalizzato al miglioramento del servizio con i seguenti traguardi, alcuni dei
quali sono condizionati dallapprovazione da parte dellente concedente ANAS.
SICUREZZA

Entro 12 mesi il 50% della pavimentazione deve essere dotata dasfalto drenante-fonoassorbente per arrivare al 55% nel 2003 ed al 60% nel 2004.

Entro 12 mesi n68 piazzole di sosta demergenza devono essere realizzate e


n195 nel 2003.

Entro 12 mesi vanno riqualificati km 29 con barriere a tripla onda e km 21


nel 2003.
INFORMAZIONE e VIABILIT

Realizzazione del sistema di rilevamento del traffico integrato con il nuovo


Centro Radio Informativo entro 12 mesi;

Avvio del progetto per lisofrequenza e le fibre ottiche 12 mesi.

In merito al Piano dautomazione stato avviato e completato lanello


Telepass su tutta la rete autostradale di competenza, cio ogni barriera e casello di
competenza dotato almeno di una pista, dedicata o promiscua, per il pagamento dinamico. In particolare il piano contempla quanto segue in tabella 8.
Importante anche un intervento dadeguamento innovativo del Sistema Operativo di rete per offrire nuove funzionalit legate allintegrazione darchitetture dissimili, quali sistemi Unix (Citrix), Microsoft Windows Server, Oracle, DB2 sempre
pi intercalate nellambiente aziendale e la configurazione di un portale aziendale
(Intranet) collegandosi al quale ogni utente, con il proprio identificativo e da qualsiasi postazione, attraverso lutilizzo del browser Explorer potr consultare i propri dati,
la propria posta elettronica, le proprie applicazioni ed i servizi associati al proprio
account.
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Totale pista in entrata


Totale pista in uscita
Totale pista automatica in entrata
Totale pista automatica/telepass in entrata
Totale pista telepass in entrata
Totale pista automatica in uscita
Totale pista automatica/telepass in uscita.
Totale pista automatica/cassa in uscita
Totale piste telepass in uscita
Tab.8 Piano dautomazione

34
67
8
26
0
10
10
5+3
12

INDICATORI DI QUALIT
SINISTROSIT 2001
(Tasso per 100 milioni di veicoli-chilometro)

2001

2000 %

incidenti totali

50,38

46,85

7,50%

incidenti con feriti

11,09

9,92

11,80%

incidenti mortali

0,88

0,69

27,50%

INDICATORI DI QUALIT
TRAFFICO MEDIO GIORNALIERO

Veicoli effettivi medi giornalieri

2001

2000 %

Leggeri

73.490

70.750

3,90%

Pesanti

22.990

21.730

5,80%

Complessivi

96.480

92.480

4,30%

Veicoli-chilometro medi giornalieri

2001

2000 %

Leggeri

4.138.670 3.983.380 3,90%

Pesanti

1.525.080 1.445.040 5,50%

Complessivi

5.663.750 5.428.420 4,30%

Tab.9 Indicatori di Qualit

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7.

LA CERTIFICAZIONE SA8000 IN AUTOVIE VENETE

7.1

LA SOCIAL ACCOUNTABILITY SA8000

La Social Accountability 8000 una norma che le imprese possono adottare


volontariamente e si configura quale strumento, a disposizione di unimpresa stessa,
per misurare i suoi processi secondo parametri etico-sociali (requisiti SA 8000) e dimostrare ai propri stakeholder che lo specifico sistema socialmente responsabile.
La certificazione secondo la norma SA 8000 implica lo sviluppo e la verifica di un
sistema di gestione in grado di garantire i diritti fondamentali dei lavoratori, la loro
salute e sicurezza unitamente ad un impegno formale e concreto per debellare la piaga del lavoro infantile. In Italia, come in tutti gli altri Stati pi evoluti, la legislazione
del lavoro ha aumentato enormemente le garanzie offerte ai lavoratori, tuttavia, non
sempre ci che coperto dalla legislazione trova una corretta applicazione. In realt
questa norma nasce per rispondere alle mutate esigenze dei consumatori che hanno
cambiato il loro modo dapprocciarsi al consumo stesso passando da una concezione
prettamente consumistica, tipica degli anni 60, ad un atteggiamento, nel decennio
successivo, nei confronti dei prodotti-servizi caratterizzato dalla richiesta di una provata qualit (ISO 9000). Negli anni 80, poi, la richiesta si rivolta a prodotti e servizi compatibili con la tutela dellambiente (ISO 14000) ed oggi si richiede ai produttori di essere socialmente responsabili: si dato avvio allera del consumatore etico.
La norma americana SA 8000 stata inizialmente sviluppata dallagenzia
daccreditamento del CEPAA (Council for Economic Priorities Accreditation Agency), ed emessa ufficialmente nel mese di Ottobre 1997. Si tratta della prima norma verificabile, in un ambito di responsabilit sociale, da una terza parte indipendente (organismo di certificazione). La norma si basa principalmente sulle convenzioni
ILO (International Labour Organisation), recependone tempestivamente le evoluzioni o gli aggiornamenti, sulla Dichiarazione Universale dei Diritti Umani e sulla
Convenzione delle Nazioni Unite sui Diritti dei bambini. Attualmente, lEnte di accreditamento che definisce i requisiti della norma SA8000 e ne garantisce la corretta
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applicazione monitorando lattivit degli Enti certificatori accreditati il SAI (Social


Accountability International), il quale, ha curato attraverso il suo comitato tecnico
ledizione 2001 della norma. Peraltro, ledizione SA8000:2001 inserisce la figura del
lavoratore a domicilio, definendone i criteri di tutela e garanzia in fatto di sicurezza.

7.1.1 I REQUISITI DELLO STANDARD SA8000


I requisiti sociali sono NOVE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

LAVORO INFANTILE.
LAVORO FORZATO.
SALUTE E SICUREZZA.
LIBERT DI ASSOCIAZIONE.
DISCRIMINAZIONE.
PRATICHE DISCIPLINARI.
COMPENSI.
ORARIO DI LAVORO.
SISTEMA DI GESTIONE AZIENDALE.

Per ognuno di questi punti necessario produrre unevidenza documentale


che dimostri quanto lazienda agisca con responsabilit sociale: tal evidenza deve essere verificata attraverso attivit di auditing di una terza parte indipendente (organismo di certificazione).

7.1.2 I VANTAGGI DELLA CERTIFICAZIONE SA8000

I principali vantaggi sono di seguito elencati:

Unazienda dimostra ai consumatori e, nel caso di Autovie Venete, ai propri


stakeholder (Consiglio di Amministrazione, utenti, dipendenti, Associazioni
sindacali, collettivit) che i principi etici sono rispettati sia allinterno della
struttura produttiva o di esercizio, sia presso la filiera dei fornitori.

Ladozione dei requisiti della norma SA 8000 e la conseguente certificazione si configurano quale attivit propedeutica alla stesura di un Bilancio Sociale.

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Il Bilancio Sociale pu essere sinteticamente definito come: il documento ufficiale dellazienda allinterno del quale riassunto il processo di rendicontazione etico-sociale.

Avendo maturato una triennale esperienza di certificazione secondo la norma SA 8000, il vertice aziendale di Autovie Venete ha ritenuto di poter avviare liter di stesura del Bilancio Sociale della Societ.

7.1.3 LA CERTIFICAZIONE SA8000 NELLA S.P.A. AUTOVIE VENETE

La S.p.A. Autovie Venete, sin dal 1998, ha intrapreso un percorso contraddistinto dallimpegno nella strategia della sostenibilit con la consapevolezza del fondamentale ruolo sociale chiamata a svolgere e con la convinzione che il potenziamento e la razionalizzazione del sistema dei trasporti siano necessari per supportare
la crescita sociale ed economica, pur in unottica di tutela e salvaguardia dellambiente. Le azioni, coerentemente indirizzate allimpegno per uno sviluppo sostenibile
e per il miglioramento continuo del servizio, sono state volte a:

ottimizzare la gestione della propria rete in concessione per favorire lo sviluppo di una mobilit sostenibile;

operare nel massimo rispetto dellambiente, in una strategia non solo di tutela, ma anche di valorizzazione;

elevare gli standard di sicurezza della circolazione e migliorare i livelli di


servizio.
La costanza nel procedere in tal senso ed il coinvolgimento delle competenze

e delle responsabilit di tutte le strutture aziendali, sia di vertice sia operative, hanno
fatto s che la Societ AUTOVIE VENETE stata certificata per il SISTEMA
PER LA RESPONSABILIT SOCIALE secondo la norma SA 8000:1997 con il
certificato nr. 50 100 0894 per il seguente campo dapplicazione:
GESTIONE

DELLESERCIZIO

AUTOSTRADALE

VENEZIA

TRIESTE (A4), CON DIRAMAZIONI PALMANOVA UDINE (A-23) E


PORTOGRUARO

PORDENONE

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CONEGLIANO

(A-28);

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PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE DI INFRASTRUTTURE DI


SUPPORTO.
LAudit di certificazione stato portato a termine dalla Societ TUV Italia
nel mese di Settembre 2000 inoltre:
La Societ AUTOVIE VENETE stata certificata IL SISTEMA
QUALIT secondo la norma UNI EN ISO 9001:2000 con il certificato nr.
50.100.0881 per il SISTEMA PER LA RESPONSABILIT SOCIALE secondo
la norma SA 8000:2001 con il certificato nr. 50.100.0894 per il seguente campo
dapplicazione:
GESTIONE DELLESERCIZIO AUTOSTRADALE VENEZIA-TRIESTE
(A4) CON DIRAMAZIONI PALMANOVA-UDINE (A-23) E PORTOGRUAROPORDENONE-CONEGLIANO (A-28) PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE
DI INFRASTRUTTURE DI SUPPORTO.
LAudit di certificazione stato effettuato dalla Societ TUV Italia nei mesi
di Luglio e Settembre 2003.

7.1.4 LA FORMAZIONE

DEL

PERSONALE

DIFFUSIONE

DEI

CONTENUTI

DELLE

NORME

Nellambito del progetto per lo sviluppo del Sistema di Gestione Aziendale


(SGA), la formazione delle risorse umane ha rappresentato un momento basilare.
Nel corso del 1999 e del 2000 si concretizzata una vasta attivit di formazione sia a
livello di corsi collettivi che specialistici; il progetto formativo stato suddiviso a sua
volta in tre tipologie di corsi:
1. Addetto al miglioramento del servizio di Front-Line, sviluppatosi in
sei edizioni durante il 1999 ed in altre sei durante il 2000. Il corso si
rivolto al personale del comparto esazione.
2. Esperto certificazione e Sistema Qualit, sviluppatosi in tre edizioni
nel corso del 1999 e rivolto alle persone impegnate in modo specifico
nella stesura delle procedure.

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3. Esperto di Qualit e miglioramento continuo dei processi, svoltosi


in tre edizioni nel corso del 1999 ed avente come partecipanti le risorse umane principalmente interessate alla stesura delle procedure, nonch, al processo di miglioramento continuo.
Lattivit di formazione relativa al SGA non si limita alla diffusione dei contenuti della norma UNI EN ISO:9001.

Nel mese di Giugno 2003 si sono svolti presso la Sede della Societ due corsi
di formazione aventi come oggetto La Responsabilit Sociale SA 8000 e
Introduzione alla Gestione della Sicurezza. Entrambi i corsi hanno fruito
della docenza di un valutatore qualificato per la certificazione secondo le
norme SA 8000 ed UNI EN ISO 9001:2000.

Sotto il profilo della garanzia della salute e della sicurezza delle risorse umane, quindi, in ottemperanza a quanto richiesto dal requisito 3 della norma SA
8000 (SALUTE e SICUREZZA), si dato corso a specifiche attivit di formazione ed addestramento.

Prevenzione del rischio dovuto ad incendi: il personale afferente allEntit aziendale Prevenzione e Sicurezza ha partecipato a due corsi individuali, Ottobre-Novembre 2002, aventi come oggetto listruzione e laddestramento per
addetti antincendio in attivit a rischio medio e le procedure per le nuove responsabilit del responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione.

Nel mese di Giugno 2003 stato dato avvio ad unattivit formativa per Addetti Manutenzione dUrgenza e Ausiliari della Viabilit. I destinatari
delliniziativa sono dipendenti della Societ con contratti, sia a Tempo Indeterminato sia a Tempo Determinato.

Gli obiettivi perseguiti sono i seguenti: favorire ai diversi livelli di responsabilit aziendale la sensibilizzazione su elementi di cultura prevenzionistica in
ambiente lavorativo ed integrare i neoassunti con il restante personale dipendente.

La seconda fase della sopraccitata attivit che si svolta nel mese di Ottobre
2003 si estesa anche allillustrazione dei contenuti della norma SA 8000.

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La specificit etica e paritetica della norma (coinvolge direttamente ogni risorsa umana aziendale ed ogni suo possibile stakeholder) ha indotto il vertice
aziendale ad ampliare e diversificare le modalit per la sua diffusione
allinterno dellazienda, al fine di favorire la presa di coscienza del suo reale
valore da parte dei dipendenti.

Riferimenti ai contenuti della SA 8000 ed agli impegni presi in tal senso


dallAzienda, nel contesto della sua mission, sono contenuti nel Manuale
del Sistema di Gestione Aziendale e nel Manuale di Accoglimento, dei quali,
ogni dipendente destinatario di una copia cartacea nominale.

Tutta la documentazione riguardante il Sistema di Gestione Aziendale per la


Qualit e la Responsabilit Sociale (norma UNI EN ISO 9001:2000, norma
SA 8000:2001, manuale del SGA, manuali operativi, procedure, istruzioni
tecniche, moduli e allegati) distribuita nellIntranet aziendale.

7.1.5 MONITORAGGIO DEI FORNITORI

Autovie Venete allatto di inviare il questionario di valutazione prestazionale


ai propri fornitori, ai fini del loro inserimento nella vendor-list aziendale, allega a questultimo un estratto della norma SA 8000.

compito del singolo fornitore inviare unautocertificazione attestante la


condivisione dei requisiti previsti dalla norma ed il conseguente rispetto dei
medesimi nellambito della propria attivit.

Nellambito dellattivit di gestione dei lavori affidati a ditte appaltate,


lAzienda opera un controllo in merito alla regolarit degli adempimenti previdenziali e contributivi che, a loro volta, sono a carico delle ditte stesse a favore dei propri dipendenti.

Il controllo si espleta tramite la richiesta di informazioni agli organi competenti (I.N.P.S., I.N.A.I.L., CASSA MUTUA EDILE).

stata avviata unindagine conoscitiva indirizzata ai dipendenti delle Aree di


Servizio e delle stazioni di carburante presenti sulle tratte di competenza.

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Lindagine mirata a valutare il rispetto dei requisiti della norma SA 8000


nei suddetti ambiti lavorativi.

stato predisposto un questionario contenente sette domande riassuntive, a


loro volta, dei requisiti della norma.

Il questionario stato distribuito a partire dal mese di Luglio 2003 presso tutte le Aree di Servizio.

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CONCLUSIONI

Si giunti alla fine di un percorso lungo il quale sono stati illustrati numerosi
concetti ed approfonditi dei contenuti riguardanti discipline distinte avendo come
punto di partenza la constatazione che, sulla scena mondiale, lapertura dei mercati e
la progressiva liberalizzazione degli scambi commerciali stanno imponendo una
competizione sempre pi impegnativa che pone in discussione le capacit peculiari
delle imprese. Mai come adesso, infatti, anche in Italia, il saper affrontare le discontinuit della trasformazione imposta dalla globalizzazione divenuto elemento vitale
che pu, peraltro, far emergere i limiti delle imprese dimensionalmente fragili che
hanno difficolt a rapportarsi con il mercato esteso. Si pone la necessit di proporre
ed attuare esperienze innovative per poter preservare le proprie potenzialit competitive: la struttura che crea il prodotto o che eroga il servizio deve crescere per fronteggiare le incertezze e linnovazione continua, nei suoi molteplici aspetti, ne rappresenta il fattore trainante e di per s anche decisivo per migliorare lefficienza aziendale
ed incrementare la capacit dofferta. Diventa sempre pi importante, allinterno delle aziende, capire come possono maturare le esigenze di cambiamento innovativo, a
quali finalit mirano, come possono concretarsi, che vantaggi possono assicurare in
termini defficienza, mercato e redditualit, quali riflessi hanno sulla crescita culturale dellazienda e dellambiente in cui opera. Decisiva diviene, dunque, la scelta gestionale che comporta ladozione del modello organizzativo: quello basato sui processi e sullintroduzione di metodologie di knowledge management, al momento,
rappresenta lo stadio dimplementazione pi progredita che vede nella qualit il perno su cui ruota la vita aziendale. Il termine qualit ha assunto, o gli sono stati attribuiti, significati diversi a seconda che fosse stato associato al prodotto, che richiamasse lidea di eccellenza connaturata, fosse riconducibile alla nozione di conformit alle specifiche di produzione, si riferisse alle differenze nelle quantit degli ingredienti posseduti da un medesimo prodotto, riflettesse il grado di soddisfazione del
cliente, od, ancora, identificasse il problema dei livelli daffidabilit e di precisione
delle operazioni di trasformazione in un processo produttivo o, infine, costituisse il
riferimento allorganizzazione nella sua interezza, allidea di eccellenza in ogni
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aspetto delle attivit aziendali. In ciascuno di questi casi, ad ogni modo, gli obiettivi
delle scelte da una parte miravano, e mirano tuttora, ad indirizzare coerentemente tutti gli sforzi verso la soddisfazione del cliente e, dallaltra, a migliorare le relazioni al
proprio interno tra le diverse funzioni in cui si articola lorganizzazione aziendale ed
a potenziare le relazioni esterne, verso i clienti ed i fornitori in particolare. Questo
network di relazioni va gestito e la capacit di farlo rappresenta un fattore strategico
di competizione: con questo tipo di qualit, allora, che sussiste la possibilit di trasformare le organizzazioni per metterle in grado di confrontarsi in situazioni continuamente mutevoli, nella conquista e fidelizzazione dei clienti, nella creazione di valore e nellefficienza, anzich tramite interpretazioni minimaliste che, nonostante il
corredo di formule, ricette e terapie portatrici di scarso valore aggiunto, conducono
raramente alla condizione di indurre mutamenti significativi. In altre parole la qualit
che serve per convivere con le trasformazioni e con lincertezza, non solo quella,
assolutamente indispensabile ma delegabile agli esperti, delle tecniche e delle metodologie, bens anche, se non soprattutto, quella intimamente connessa sia con le
fondamenta culturali ed etiche dellorganizzazione dellimpresa o della pubblica
amministrazione, sia con il management, che lunico soggetto, purch operi intelligentemente e consapevolmente, in grado di radicarla nelle organizzazioni stesse.
Poich la qualit, un attributo dellazienda, della sua struttura e del suo funzionamento tale da assumere rilievo preminente, per scopi dintervento sugli andamenti e
sui comportamenti, fino a diventare obiettivo aziendale per indurre le unit produttive nelladozione di veri e propri meccanismi operativi orientati alla gestione strategica, diventa fondamentale osservarla come attributo che promana dallorganizzazione
aziendale, tradurla in obiettivi dintervento sulla struttura e sui processi aziendali ed
individuarla come carattere della gestione.
Il presente lavoro stato focalizzato proprio sulla dimensione qualitativa della realt aziendale, in generale, e di quella della S.p.A.Autovie Venete quale esempio
di azienda di servizi del settore trasporti, con sostanzialmente tre obiettivi:

sviluppare unanalisi, proiettandola da punti di vista diversi quali quello storico, socio-psicologico e tecnico-ingegneristico; sui vari modi dapprocciare
la qualit nel sistema azienda, indagando sulla stretta connessione con
lorganizzazione aziendale;

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rappresentare unesperienza diretta nellimplementazione concreta di un sistema di gestione aziendale della qualit;

evidenziare il ruolo strategico dellITC (Information and Communication


Tecnology) al riguardo, illustrandone la valenza mediante adeguati approfondimenti su metodi e tecniche quali il BPR (Business Process Reengineering ), lERP (Enterprise Resources Planning) e la BSC (Balanced Scorecard).
Lorganizzazione aziendale tradizionale, che secondo il principio tayloristico

della divisione del lavoro porta alla specializzazione dei compiti, implica un assetto
funzionale (produzione, commerciale, acquisti, progettazione, ecc.) che comporta il
rischio di perdita di vista della soddisfazione del cliente. I processi aziendali, invece,
interessando trasversalmente lorganizzazione coinvolgono risorse contemporaneamente da pi funzioni, mirando al vero perseguimento della customer satisfaction: se
lazienda un organismo vivente, pur grazie allarmonico coinvolgimento di tutte le
funzioni (organi quali il cuore, i polmoni, ecc.), questi vive di processi (respiratorio,
circolatorio, locomotorio, ecc.). Nel caso aziendale studiato della concessionaria autostradale Autovie Venete, essi sono, a livello macro, sei:
1.

PROCESSO STRATEGICO DIREZIONALE.

2.

PROCESSO RELATIVO AL CLIENTE.

3.

PROCESSO DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO AUTOSTRADALE.

4.

PROCESSO DI PROGETTAZIONE.

5.

PROCESSO DI REALIZZAZIONE INFRASTRUTTURE.

6.

PROCESSO DI MONITORAGGIO E MIGLIORAMENTO.

Essendo un processo un insieme dattivit, realizzate da risorse che a partire


da input ricevuti producono output, con questo approccio, rispetto allorganizzazione
aziendale tradizionale possibile:

comprendere la genesi delle prestazioni in uscita, come combinazione di


prestazioni interne e prestazioni ricevute.

progettare il miglioramento degli output, con interventi-feedback sulle attivit e sugli input.
In Autovie Venete, secondo questapproccio, sono stati assunti anche due

principi cardine:
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il concetto di cliente interno che presuppone la visione dei processi come


anelli fornitore-cliente interni, e la soddisfazione del cliente esterno come
risultato del buon funzionamento degli anelli;

il concetto di ownership (propriet) dei processi che prevede che i responsabili dei processi (process owners) possano o non essere responsabili anche di funzione (Area nel caso Autovie Venete), ma agenti come imprenditori interni, attivandosi proattivamente, non solo pertanto rispetto a
compiti prestabiliti, ma con costante attenzione agli obiettivi/risultati nonch
al team affidato.
proprio questo operare per obiettivi con informazioni finalizzate, che costi-

tuiscono gli input/output sempre pi scambiati rispetto ai materiali, che determina la


centralit delle conoscenze e competenze e la conseguente gestione (knowledge
management) che vengono a costituire il vantaggio competitivo anche nellerogazione di un servizio e non solo nella realizzazione di un prodotto.
Lesperienza sperimentata sinora in Autovie Venete ha permesso di rilevare
delle difficolt, a volte realmente impreviste, e dei risultati soddisfacenti quali:
difficolt

il cambiamento, primariamente quello culturale, a volte sembra troppo


lento;

non tutte le risorse umane sono in grado di realmente integrarsi nel team o
in unazienda cos innovativamente concepita;

si devono dedicare risorse ad hoc, soprattutto persone e tempo, con la necessit di ulteriori investimenti;

le priorit tra le varie iniziative che nascono dal BPR (Business Process Reengineering) e nellambito dellazienda stessa, non sono sempre facilmente
gestibili;
risultati

il cliente realmente messo in primo piano;

sono valorizzate le risorse appartenenti allazienda;

data enfasi alla partnership;

si liberano energie verso il miglioramento continuo.

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In conclusione si ritiene di poter considerare globalmente positivo, anche sul


campo, lapproccio descritto, delineando la necessit di approfondire sul piano tecnico e metodologico i perch delle difficolt residue incontrate al fine di provvedere,
per il futuro, al loro superamento.

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