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328
NOVEMBRE 2004
Giampaolo CENTRONE
ISPER EDIZIONI
328
NOVEMBRE 2004
Giampaolo CENTRONE
LAUTORE
Giampaolo Centrone
Lautore dal 1985 Direttore Area Personale ed Organizzazione (con poteri e competenze
su Amministrazione del Personale, Risorse Umane e Organizzazione, Sistema Qualit e
Prevenzione e Sicurezza) in Autovie Venete S.p.A. concessionaria autostradale del tratto
Trieste-Venezia, con diramazioni per Udine e Pordenone, azienda nella quale ha ulteriormente ricoperto ad interim le posizioni sia di Direttore dei Sistemi Informativi (10 anni)
sia di Direttore di Esercizio (5 anni).
Nominato nel gruppo I.R.I. dirigente dazienda industriale nel 1984, a 33 anni, operando nel
campo della formazione manageriale e professionale, ha abbinato limpegno lavorativo ad un
percorso di studi che lo ha portato a conseguire, presso lUniversit degli Studi di Trieste,
dapprima la laurea in Ingegneria Gestionale e successivamente la laurea specialistica in Ingegneria Informatica cui vanno aggiungersi il master universitario di primo livello in
Logistica e Trasporto Intermodale promosso da IUAV Dipartimento di pianificazione e Universit degli studi di Trieste Facolt di Architettura, la specializzazione in
Gestione del Personale e Organizzazione Aziendale acquisita mediante Corso di Perfezionamento presso la S.D.A. (Scuola di Direzione Aziendale) dellUniversit Commerciale L. Bocconi di Milano, labilitazione al Coordinamento della Sicurezza nei cantieri
ai sensi dellart. 10 del D.Lgs. 494/96 e 528/99 nonch la qualificazione di Auditor Interno di Sistemi Qualit (attivit organizzata da TV Italia).
Dal 2004 docente, quale professore a contratto, dellinsegnamento di Tecniche di gestione aziendale per il corso di laurea specialistica in Ingegneria Gestionale e Logistica Integrata presso lUniversit di studi di Trieste mentre, sin dal 1998, collabora con il M.I.B.
(Master International Business) di Trieste in interventi formativi nel campo della gestione
delle risorse umane, tema gi oggetto dinsegnamento per un quinquennio presso la scuola
post-laurea S.P.E.G.E.A. di Tecnopolis in Valenzano (BA).
Limpegno nel mondo dello studio, del lavoro e nella socialit si anche concretizzato nella
partecipazione, quale correlatore, a diversi lavori di tesi universitarie a Trieste ed a Udine,
nonch nellesperienza di componente di consigli di amministrazione di alcune aziende del
Friuli-Venezia Giulia, tra le quali lAzienda Consortile dei Trasporti di Trieste e la S.T.Sistemi Telematici in provincia di Udine, nonch dalla assunzione di incarichi quali:
Componente del Consiglio Direttivo dellADAI (Associazione Regionale Dirigenti Aziende Industriali)
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
Desidero ringraziare:
Federico Boldarino
Paolo Crapaz
Giovanni Gomezel
Dario Morely
Renata Pandolfelli
Giulia Perini
che con dati, suggerimenti e incoraggiamenti mi hanno in vario modo
supportato nella stesura dellopera.
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
Il Meglio di Te
Luomo irragionevole,
illogico, egocentrico:
non importa, amalo.
Se fai del bene, diranno
che lo fai per secondi fini egoistici:
fai del bene.
Se realizzi i tuoi obiettivi,
incontrerai chi ti ostacola:
non importa, realizzali.
Lonest e la sincerit
ti rendono vulnerabile:
non importa, sii onesto e sincero.
Quello che hai costruito,
pu essere distrutto:
non importa, costruisci.
La gente che hai aiutato,
forse non te ne sar grata:
non importa, aiutala.
D al mondo il meglio di te
e forse sarai preso a pedate.
INDICE
Pagina
1.1
17
17
1.2
LOrganizzazione Classica
20
1.2.1
20
1.2.2
22
1.3
24
1.3.1
Il Pensiero di Mayo
24
1.3.2
25
1.3.3
26
1.3.4
28
1.3.5
29
1.4
30
Capitolo 2.
36
2.1
2.2
36
37
2.2.1
38
2.2.2
Il Plan-Do-Check-Act di Deming
39
2.2.3
42
42
2.2.6
45
46
2.3
47
2.3.1
Il CEDAC di Fukuda
47
2.3.2
48
2.3.3
48
2.3.4
Il Kaizen di Imai
49
Introduzione
Capitolo 1.
2.2.4
2.2.5
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
2.4
La Qualit in Europa
Pagina
51
2.4.1
51
2.4.2
I Precursori in Italia
52
Capitolo 3.
Gestire la Qualit
55
3.1
Management e Qualit
55
3.1.1
LIspezione
56
3.1.2
Il controllo Qualit
56
3.1.3
LAssicurazione Qualit
57
3.1.4
57
3.2
59
3.2.1
Organizzazione e Cultura
59
3.2.2
61
3.3
63
3.3.1
63
3.3.2
I Modelli di Eccellenza
66
3.3.3
Il Modello EFQM
67
3.3.4
69
3.3.5
72
3.3.6
76
Capitolo 4.
80
4.1
80
4.1.1
80
4.1.2
4.1.3
81
82
4.2
84
4.2.1
4.3
85
87
4.3.1
87
4.3.2
91
4.3.3
95
4.3.4
97
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
Capitolo 5.
Pagina
100
5.1
100
5.1.1
Lo Scenario di Riferimento
100
5.1.2
103
5.1.3
106
5.2
109
5.2.1
110
5.2.2
Capitolo 6.
115
6.1
115
6.1.1
6.1.2
116
120
6.1.3
121
6.1.4
122
6.2
126
6.2.1
126
6.2.2
128
135
6.2.3
112
Capitolo 7.
147
7.1
147
7.1.1
148
7.1.2
148
7.1.3
149
7.1.4
150
152
Conclusioni
154
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
159
7.1.5
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
INTRODUZIONE
La sfida competitiva, pur essendo ancora incentrata sullalta tecnologia, sembra, per, anche riconoscere la capacit organizzativa di unimpresa quale vantaggio
distintivo, capacit non facilmente definibile ma sicuramente riconducibile alla capacit dintegrazione, ovvero di creare coordinamento tra parti specializzate che usano
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
spesso lingue e gerghi diversi tra loro, anche per le svariate culture di provenienza. Nelle relazioni e contatti umani pare, quindi, risiedere uno dei fattori altrettanto decisivi per la vita aziendale, con immediate ricadute su quegli aspetti definiti,
appunto, di natura organizzativa che, da secoli, costituiscono fonte di problemi e,
quindi, oggetto di studio per lessere umano.
Il concetto dorganizzazione, invero, richiama una molteplicit di temi corrispondenti, da un lato, alla gran variet degli elementi che compongono ogni realt
umana organizzata e, dallaltro, alle differenti prospettive proprie delle numerose discipline scientifiche che hanno per oggetto tali realt. Lattivit degli uomini organizzata, vale a dire resa riconoscibile e ripetibile attraverso ladozione di regole e
modelli di comportamento integrati e relativamente stabili in rapporto ad uno scopo
predefinito, si manifesta in ambiti diversi ed ha una storia lunga almeno quanto quella della specie umana (Perrone, 1990).
10
temporali, per costruire modelli dintervento sulla realt aziendale allo scopo di modificarne gli andamenti ed i comportamenti, presuppone diverse semplificazioni ed
ipotesi da introdursi: in tale contesto, per, in ogni caso, la qualit intesa come un
complesso dattributi propri del sistema di governo aziendale (Baccarani, 1992).
Limpiego della parola qualit in questi ultimi anni stato molto frequente,
rasentandone a volte labuso, proprio perch le crisi indotte dal mutamento sempre
pi rapido ed imprevedibile dei mercati, delle tecnologie, dei sistemi sociali e politici
mondiali, hanno portato alla ricerca, talvolta disperata, dantidoti contro gli effetti
sfavorevoli che il cambiamento ha avuto su molte imprese e su interi sistemi economici. Negli anni 80 e 90 la Qualit Totale diventata il modello di riferimento per
quelle aziende che in tutto il mondo avevano intrapreso la strada dellEccellenza,
con un nuovo approccio manageriale, messo originariamente a punto in Giappone e
che superava quello occidentale, caratterizzato da nuovi valori, da una nuova cultura
dimpresa e da una gestione profondamente diversa dei processi aziendali. Con questo sistema manageriale sono state applicate dal personale, in modo estensivo, tecniche e metodologie molto efficaci per migliorare continuamente tutte le attivit aziendali: ora le VISION 2000 pi che un ulteriore tributo da pagare alla qualit, sembrano costituire unaltra opportunit offerta per una crescita, lunga e faticosa ma necessaria, verso traguardi crescenti deccellenza organizzativa. I contenuti, tuttavia, delle
VISION 2000, peraltro gi presenti nei modelli Total Quality Management
dellultimo ventennio del 1900, non sono in grado, di per s, di determinare quei
cambiamenti dei comportamenti che possono scaturire solo da parte degli imprenditori, dei manager, degli amministratori, degli educatori.
11
struttura e del suo funzionamento tale da assumere rilievo preminente, per scopi
dintervento sugli andamenti e sui comportamenti, fino a diventare obiettivo aziendale per indurre le unit produttive nelladozione di veri e propri meccanismi operativi
orientati alla gestione strategica della qualit (Bellandi, 1989).
opportuno, inoltre, riflettere sul perch della progressiva crescita del numero delle imprese certificate secondo le ISO 9000 dovuta, probabilmente, al fatto che
la certificazione di qualit pu rappresentare per lazienda sia uno strumento di potenziamento delle proprie capacit competitive sia uno strumento mediante il quale
conformarsi alle pressioni istituzionali. Infatti certificazione implica innalzamento
del livello qualitativo delle proprie prestazioni e della comunicazione con gli attori
del sistema competitivo, grazie anche alla standardizzazione dei linguaggi, oltrech
alla legittimazione sociale. Il problema allora si sposta al livello dei comportamenti
indotti dalle norme ISO 9000, o dalle pi recenti VISION 2000, per verificare la presenza di una validazione autoreferenziale e cerimoniale.
Peraltro, necessario anche soffermarsi sul fatto che lapertura dei mercati,
ed il gi citato processo di globalizzazione, esigono condizioni di competitivit di
sistema per realizzare le quali riveste notevole influenza la disponibilit di reti effi_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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La sfida dei prossimi anni comporter sicuramente la costante espansione delle attivit di servizio ai cittadini ed alle imprese, con una tendenza sempre pi accentuata alla competenza, anche per segmenti, ed alla diversificazione del servizio offerto al minor costo possibile. Emerge, quindi, pure lesigenza di migliorare il sistema
tradizionale di valutazione e misurazione della performance, ormai intesa, non solo
come valutazione di fenomeni economici consolidati e caratterizzanti ma, soprattutto,
come previsione del valore del futuro ed in grado di cogliere il contributo effettivo.
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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Se allinterno di questampio quadro di riferimento, tali temi e associate considerazioni, vengono contestualizzate, appunto, al settore dei trasporti e della mobilit, si possono trarre le seguenti considerazioni di base:
lefficienza del settore condiziona fortemente sia la competizione del Sistema Italia, sia la qualit della vita dei cittadini;
lincidenza economica del settore sul bilancio delle famiglie italiane quota
il 15,3%, occupando la terza voce della spesa mensile;
Il presente lavoro vuol rappresentare un contributo culturale al riguardo e riflette, tra laltro (capitoli quinto, sesto e settimo), lesperienza direttamente vissuta
quale Direttore del Personale ed Organizzazione della S.p.A. Autovie Venete, nel gestire il Sistema di Qualit Aziendale e le fasi del processo di pervenimento alla certificazione, la prima in tutto il settore, ai sensi delle norme ISO 9001, ottenuta nel settembre 2000. Peraltro, nel settembre 2003, ancora per la prima volta a livello nazionale nel settore autostradale, lAzienda ha conseguito una nuova certificazione ai
sensi delle VISION 2000.
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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La S.p.A. Autovie Venete, societ per azioni controllata al 85% dalla Regione Autonoma Friuli-Venezia Giulia, concessionaria dellA.N.A.S. per la gestione
della rete autostradale costituita dal tratto Trieste-Venezia (A4) con diramazioni per
Udine (A23) e per Pordenone (A28), si colloca pienamente nelle logiche e nelle situazioni precedentemente esposte con una consapevolezza, sufficientemente condivisa, di dover sopravanzare la superata concezione dazienda monopolista per poter
fronteggiare, in modo adeguato, lofferta dei servizi al cittadino con standard sempre
pi elevati di qualit. Infatti anche lorientamento al cliente autostradale, deve partire
dalle aspettative del cliente stesso e dai suoi desideri ed aumentare la qualit di un
prodotto/servizio senza che cresca la percezione del cliente stesso di esserne avulso.
probabile, inoltre, che gli studi universitari nonch il patrimonio di conoscenze accumulate e lo sviluppo di competenze associate a ruoli professionali diversi
ricoperti in trentanni di esperienza lavorativa, di cui gli ultimi venti con la qualifica
di dirigente dazienda industriale, abbiano indotto a riservare, nel quarto capitolo,
particolare spazio ed attenzione nellesposizione dei contenuti, al sistema informativo aziendale. Questultimo viene riconosciuto quale supporto imprescindibile per gestire una moderna impresa, con lapporto fondamentale delle recenti soluzioni orientate al controllo strategico, quali le Balanced Scorecard (Kaplan, 1996) strettamente
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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connesse al Sistema di Gestione Aziendale della Qualit. La progettazione delle organizzazioni e la progettazione dellInformation Communication Tecnology (ICT)
finiscono, in sostanza, per coincidere e di conseguenza lICT, oltre che essere una
variabile indipendente, di cui il management deve tener conto, divenuta
unopportunit dinnovazione e di sviluppo organizzativo, entrando nei processi interni e nella gestione delle relazioni con lesterno allazienda. Si perviene, in tal modo, allera delle conoscenze, quella contemporanea del Knowledge Management
(Compagno, 1999), che stimola limpresa ad investire nella realizzazione di meccanismi di cattura delle informazioni, dei saperi impliciti e taciti, della loro sedimentazione nelle competenze e nelle capacit aziendali per rispondere ad un bisogno di
connessione, piuttosto che semplicemente chiamare in causa la capacit dellorganizzazione di accumulare conoscenze.
Poich unimpresa, altres, trae i suoi connotati dalla situazione sociale in cui
nasce ed evolvendosi produce dei feedback ed influenze sullo stesso contesto, per ultimo, si fatto anche cenno (capitolo settimo) allidea, relativamente recente, che sta
alla base della Responsabilit Sociale delle Imprese, secondo la quale lazienda responsabile e qualitativamente avanzata, pur non rinunciando al proprio profitto, pu
essere, realmente, protagonista di un processo devoluzione culturale attraverso un
riposizionamento della specifica mission riuscendo a gestire ed assorbire i propri
costi sociali ed, al contempo, maturare la coscienza di quello che la sua attivit induce sul mercato e sul contesto dove essa stessa agisce.
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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1.1
FONDAMENTI
STORICO-CULTURALI
DELLE
TEORIE
ORGANIZZATIVE
Lessere umano, nello svolgere qualsiasi attivit tende, generalmente, a perseguire un determinato fine o scopo con limpegno della minor quantit di risorse nel
raggiungimento del miglior risultato possibile e, per far ci, traccia preventivamente
quella che sar la sua azione al fine di evitare, od almeno ridurre al minimo, le probabilit di rischio e dinutili perdite di tempo: in definitiva si organizza. Le prime
forme dorganizzazione, nellevoluzione storica, si concretarono mediante la divisione dei compiti finalizzata a selezionare comportamenti atti a garantire un assetto
di vita tale da rendere minori lo sforzo fisico e le difficolt del vivere sociale, e, nel
contempo, ottenere vantaggi diretti od indiretti, e si manifestarono con labbandono
del nomadismo, il sorgere dei villaggi e la nascita dellagricoltura (Mesopotamia XI
millennio a.C.).
Da allora, in poi, una notevole variet dorganizzazioni sociali, militari, religiose, politiche, si sono via via perfezionate, fatte pi complesse e raffinate, sotto lo
stimolo dellinfluenza di nuove filosofie, del progresso tecnico, dal sorgere di nuove
scienze, dalla codificazione di principi e diritti.
Il fenomeno organizzativo si collega, storicamente, al movimento del pensiero razionalista e scientifico che, fin dal XVII secolo, ha gettato le basi della cultura e
della tecnica contemporanea. Nel 1637, il filosofo e matematico francese Ren Descartes, (Cartesio1596-1650), alla ricerca di nuove fondamenta certe ed indubitabili
del sapere, nella sua opera Discours de la mthode (Descartes, 1637), enunci
quattro principi che possono definirsi i punti di partenza della logica organizzativa.
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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Principio dellevidenza: non accettare per vero nulla che non sia stato riconosciuto in tutta evidenza come tale.
Principio dellanalisi: dividere, per meglio risolverla, ciascuna delle questioni da esaminare in tanti elementi quanto possibile.
Principio della sintesi: sviluppare, con ordine, il ragionamento cominciando dagli argomenti pi semplici e pi facili da conoscere, indi salire, gradualmente, fino alle cognizioni pi complesse, creando un ordine tra quelle
che non hanno una successione naturale.
Principio del controllo: compiere, ovunque, delle enumerazioni sistematiche e dei ripassi generali, fino ad avere la sicurezza che nulla sia stato omesso.
Sorge a questo punto il quesito su cosa sia lorganizzazione del lavoro: per ri-
spondere si consideri lazienda quale insieme delementi, congiunti fra loro da vincoli dinterdipendenza, identificabili nelle persone, nei mezzi, nellorganizzazione.
Questultima, in prima e semplice definizione, quel particolare elemento che lega
gli altri due determinandone la miglior efficienza funzionale, larmonica e unitaria
continuazione volta al raggiungimento del fine generale dellazienda stessa, secondo
le vie pi economiche e ci proprio perch lazienda un insieme, di fattori umani e
materiali, coordinato ed operante per il raggiungimento di uno scopo determinato.
Nel campo dellorganizzazione del lavoro, le grandi trasformazioni datano
dalle conseguenze della Rivoluzione Industriale, nella seconda met del 1700, e dalla
questione sociale che ne consegue. La variet e rapidit dei cambiamenti di quel periodo, che incidono notevolmente sulla societ, sul modo di lavorare e di vivere, accendono intensi dibattiti sulla cosiddetta questione sociale, vale a dire il problema
del proletariato, del suo sfruttamento e miseria, delle condizioni terribili in cui si trovava a vivere, cui si contrapponeva larricchimento rapido e consistente di una ristretta classe sociale, gli imprenditori. Il meccanismo della fabbrica fece esplodere in
modo drammatico le conseguenze di una norma culturale antica, sicch, la questione
sociale attir lattenzione di pensatori, economisti, politici che elaborarono nuove teorie sociali: nacque la concezione marxista, sipotizzarono altre forme organizzative
del lavoro e sorsero le associazioni per i lavoratori.
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Lorganizzazione della gestione e sviluppo delle risorse umane, a partire dal 1955.
Lorganizzazione in funzione delle decisioni che, a partire dal 1960, assume come punto di partenza le decisioni che si devono prendere per raggiungere gli obiettivi.
Nei prossimi paragrafi di questo primo capitolo si ripercorreranno in sequenza storica, riportandoli in estrema sintesi, gli elementi salienti di cultura organizzativa caratterizzanti le fasi evolutive dello sviluppo organizzativo appena citate, onde
propedeuticamente favorire gli agganci concettuali e le correlazioni con quanto riportato nei capitoli secondo e terzo, a proposito della qualit e le sue diverse sfaccettature e le teorie dimpresa e manageriali, nonch sulla natura dei cambiamenti effettivamente indotti nella gestione dellimpresa dalle pratiche della qualit.
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19
1.2
LORGANIZZAZIONE CLASSICA
Allinizio del secolo XX sorsero i primi studi sulla componente organizzativa dellazienda con il movimento dellOrganizzazione Scientifica del Lavoro
(Scientific Management), che considerava lorganizzazione come una parte oggettiva dellattivit industriale. Il sistema razionale o scientifico dellorganizzazione del
lavoro, inizialmente legato a Friedrick Winslow Taylor (1856-1915), influ notevolmente nel determinare i moderni metodi del lavoro proprio per lelaborazione effettuata con criteri razionali di tipo tecnico-ingegneristico. Taylor, ingegnere di Filadelfia, era un creativo avendo ottenuto nella sua vita pi di 100 brevetti, ed inizi la
sua attivit presso la Midvale Steel Company, consolidando esperienza in settori di
produzione, vendita, libera consulenza ed arrivando, cos, ad una nuova concezione
della divisione, razionalizzazione ed organizzazione del lavoro, per rispondere alle
pressanti esigenze di crescita della produzione e della produttivit che la conquista
dei mercati, e di poteri, richiedeva.
Le sue teorie le espose in due libri, pubblicati nel 1911, aventi per titolo The
principles of Scientific Management e Shop Management sintetizzabili nella definizione: La maggior produzione ottenibile quando a ciascun lavoratore affidato un compito da eseguirsi in modo definito, in un tempo definito, (Taylor,
1947). Prosegu i suoi studi e le sue esperienze sui sistemi di salario a tariffa differenziata, sul miglioramento dei metodi e dei tempi di lavoro, sulla normalizzazione
delle attivit manuali e sullorganizzazione funzionale della direzione del lavoro. Il
suo pensiero, in definitiva, si bas essenzialmente su due principi.
1) Principio della funzionalizzazione che porta ad attribuire ad ogni lavoratore
ed ad ogni capo un compito specifico e ben delimitato.
2) Principio della netta separazione fra attivit di programmazione, o di direzione, ed attivit propriamente esecutive, o defficienza; dal quale discende
che la direzione deve togliere agli esecutori ogni responsabilit di program_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
20
mazione del lavoro e di scelta dei metodi di lavorazione, lasciando alla manodopera puri compiti esecutivi.
La conseguenza di una tale impostazione teorica, che si preoccupava di applicare principi scientifici ai metodi di lavoro in modo da aumentare la capacit produttiva degli uomini e delle macchine, fu la prospettazione di strutture organizzative integralmente funzionali prevedenti la sostituzione dellunico capo gerarchico con
otto capi funzionali, ciascuno specialista per un dato compito, quattro dei quali addetti a compiti di programmazione e quattro a compiti prevalentemente di controllo
ed assistenza allesecuzione. In tal modo, secondo Taylor, erano assicurate:
la determinazione, in modo accurato, del lavoro da svolgere, del miglior metodo desecuzione e preparazione del lavoro, mediante lo studio dei mezzi e
del posto di lavoro;
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22
Laccentramento
Lautorit e la responsabilit
La gerarchia
La disciplina
Lordine
Lunit di comando
Lequit
Lunit di direzione
La retribuzione
Liniziativa
La subordinazione degli interessi indi- lo spirito di corpo o coesione del persoviduali allobiettivo comune
nale
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
23
In definitiva la scuola classica concepisce lorganizzazione come una variabile indipendenteda studiarsi in modo da trovare la soluzione pi razionale ed ottimale: luomo, considerato come variabile dipendente, deve inserirsi ed adattarsi
ad essa, perseguendo la massima specializzazione, al fine di conseguire la maggior
efficienza.
1.3
24
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
25
necessit di
AVERE
FISIOLOGICI
SICUREZZA
BISOGNO DI
ESSERE
DESIDERI DI
FARE
APPARTENENZA
STIMA
BISOGNO DI
ESSERE
AUTOREALIZZAZIONE
COMPORTAMENTO
Tale successione riflette il cammino di crescita evolutiva delluomo dalla nascita fino allet adulta. Tutti i bisogni, di fatto, sono sempre compresenti, seppure
con priorit ed intensit diverse secondo la personalit del singolo, del tipo
dambiente culturale, sociale ed economico in cui lindividuo vive: essendo fondamentali sono bisogni che emergono in qualsiasi situazione e ruolo in cui la persona
vive e, quindi, anche nel mondo del lavoro. I correlati bisogni individuali relativi
allambito aziendale sono riportati in figura 2.
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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di Autorealizzazione
Sviluppo del proprio potenziale
umano e professionale
di Stima
Soddisfazione nel lavoro
riconoscimenti di status
di Appartenenza
Integrazione e coinvolgimento
nell'ambiente di lavoro
di Sicurezza
Stabilit e continuit del lavoro
e del reddito
Fisiologici
Condizioni di lavoro e retributive chiare
e regolarmente applicate
Maslow pervenne a delle conclusioni che fornivano delle spiegazioni sul perch unorganizzazione fondamentalmente basata sulla razionalizzazione e parcellizzazione del lavoro non favoriva la motivazione del lavoratore. Questultimo, infatti, a
causa della specializzazione, non utilizzava appieno le proprie diverse capacit, non
percepiva la relazione fra ci che faceva e gli obiettivi dellorganizzazione stessa,
non perveniva, di conseguenza, allautorealizzazione, bens ad uno stato contraddistinto da frustrazione ed inefficienza. Peraltro i cambiamenti ideologici, politici, sociali ed organizzativi sollecitano, nel tempo, nuovi bisogni individuali e collettivi e,
quindi, motivazioni nuove (Maslow, 1964).
1.3.4 LA GESTIONE E LO SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE
Gli studi sulle relazioni umane, proseguiti dai successori di Mayo, quali
F.J.Roethlisbergr, K.Levin, K.Davis, C.Argyris, K.W.Spence, E.W.Bakke, individuarono e descrissero tutta una serie di fenomeni essenziali attinenti il comportamento
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
27
La presenza di una organizzazione informale, cio di una serie di raggruppamenti umani, i gruppi, che si formano spontaneamente e volontaristicamente, per soddisfare proprie esigenze associative che prescindono dalla struttura della organizzazione formale, dettata impersonalmente dalla
direzione.
La presenza di leaders naturali, emergenti spontaneamente dai gruppi informali che, in contrapposizione ai responsabili formalmente investiti, danno luogo ad una doppia gerarchia aziendale.
Lesistenza in ogni lavoratore, non limitato unicamente alla ricerca del guadagno, di motivazioni, n semplici n razionali, le quali nella loro complessit, irrazionalit ed emotivit, portano a comportamenti, sul posto di lavoro,
spesso scarsamente rispondenti agli stimoli ed alle attese della direzione aziendale.
Il movimento delle risorse umane, quindi, in contrapposizione alla teoria or-
ganizzativa classica, concepisce il fattore umano come un fattore dinamico, non costante, le cui relazioni devono essere tenute in considerazione nel programmare ed
amministrare una struttura organizzativa e, pertanto, ogni mutamento organizzativo
deve essere preceduto ed accompagnato da un piano integrale di comunicazioni e
di relazioni umane. In definitiva, gli studiosi della concezione dellorganizzazione
basata sulla gestione e sviluppo delle risorse umane (Mc Gregor, Herzberg, Blake,
Mouton, Lawrence e altri) rilevarono luomo come risorsa dellorganizzazione che,
come tale, poteva essere gestita/utilizzata pi o meno bene. Lobiettivo, allora, diventava la collocazione al posto giusto delluomo giusto, passando dalla visuale che
individuava la motivazione umana come mezzo per generare produttivit ad unaltra
che concepisce la motivazione stessa come conseguenza dellefficiente impiego delle
risorse, impiego che genera la possibilit di produrre. La risorsa umana diventa, di
conseguenza, oggetto di unattenzione diversa che genera una serie dinterventi i
principali dei quali sono sottoelencati:
La realizzazione dattivit formative riguardanti sia gli aspetti tecnicospecialistici sia quelli manageriali in senso ampio.
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
28
La formulazione e lattivazione di piani di mobilit del personale quali iniziative per utilizzare al meglio le risorse.
Lapplicazione di piani retributivi tesi a riconoscere i risultati ottenuti individualmente quali elementi differenzianti.
Strutturale: il modello funzionale (organigramma e sua gerarchia) deve essere modificato con un modello a matrice basato su risultati da conseguire
vale a dire sul M.B.O. - Management by objectives, (Drucker, 1967).
b)
Di processo produttivo: lorganizzazione va fondata sul Job enrichment, vale a dire sullarricchimento delle mansioni contro la loro estrema parcellizzazione e specializzazione.
c)
Di rapporto capo/dipendente: al controllo sui comportamenti del personale si sostituisce quello sui risultati raggiunti.
1.4
La critica principale mossa negli anni successivi al Management By Objectives, concepito agli inizi degli anni 70 dal consulente americano Peter Drucker, riguard la sua visione molto ancorata al breve termine (budget desercizio) che limita
la motivazione del management per i risultati di medio/lungo periodo. Sorse, allora,
una corrente di pensiero promossa da Herbert Simon, che si contrappose alle due
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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precedenti scuole: quella classica, che concepiva lorganizzazione in termini puramente formali di struttura e di principi, e quella delle relazioni umane, che si limitava ad una concezione comportamentistica degli individui e dei gruppi
nellambito dellorganizzazione (Simon, 1958).
Per impostare, infatti, uno studio razionale dellorganizzazione aziendale Simon, pi che le strutture ed i compiti, propose di indicare le decisioni che ogni uomo, appartenente allorganizzazione stessa, doveva assumere facendo rientrare,
quindi, il processo decisionale fra le metodologie che la scienza dellorganizzazione
si propone di rendere pi razionali e programmate possibili (Simon 1977).
Lorganizzazione che ne deriva, si presenta come il complesso schema di comunicazioni e daltre relazioni che vengono a stabilirsi tra un gruppo desseri umani,
ognuno dei quali ha bisogno di una certa quantit dinformazioni, di conoscenza sulle
premesse, sugli obiettivi e sugli atteggiamenti utili per poter prendere le proprie decisioni.
unorganizzazione che pi che tendere ad una divisione funzionale delle
attivit, in senso orizzontale, finalizzata a creare una divisione in senso verticale,
come partecipazione dei singoli ai diversi livelli, allintero processo decisionale aziendale, in altre parole allintero sistema, inteso questultimo come linsieme
dunit, anche diverse, coordinate tra loro ed organizzate in modo da formare un tutto
unico. Gli elementi del sistema organizzativo possono cos essere individuati:
1)
2)
3)
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4)
5)
6)
Immissioni:
tecniche (ricerche, progettazione, tecnologie, acquisizione di brevetti, licenze, nuovi macchinari, impianti, materiali, ecc);
economiche e finanziarie (mercati, prodotti, prezzi, fonti di approvvigionamento, capitali, finanziamenti, ecc.);
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31
sociali (leggi, costumi, mercato del lavoro, uomini, sindacati, situazione politica, ecc.).
Processo:
2)
produzione, vendite.
Emissioni:
3)
4)
5)
6)
risultati prestabiliti.
Standard:
7)
8)
9)
lazione della direzione dellazienda che sulla base dei segnali di divisione
regola le immissioni, ecc..
La pertinenza del concetto dazienda come sistema aperto pu essere assodata
solo se si esamina, in modo sufficientemente analitico, il processo e gli elementi attraverso i quali qualsiasi impresa raggiunge uno stato stazionario.
F.E.Emery e E.L.Trist (Emery, 1965), con i loro studi sui sistemi sociotecnici, stabilirono che la continuit di unimpresa presuppone un certo scambio regolatore di prodotti e/o servizi tra la stessa e le altre imprese, istituzioni e persone
presenti nel suo ambiente esterno.
Le condizioni di regolarit a questo scambio, presenti tanto allinterno quanto
allesterno dellimpresa stessa, presuppongono che essa disponga immediatamente
delle risorse necessarie allo svolgimento delle proprie attivit (immissioni), di una
risorsa lavoro in grado e disposta ad utilizzare e trasformare gli input od a fornire i
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32
b)
no essere notevolmente ridotte dallazienda stessa in funzione della propria competenza specifica e, simmetricamente, linsensibilit alle variazioni dei mercati dapprovvigionamento dipende dalla propria organizzazione tecnica che, tra laltro,
funzione del tipo e dellentit del personale in forza o, facilmente, reclutabile.
Tra le variazioni degli input e degli output, quindi, non vi una relazione reciproca ma, secondo il sistema tecnologico impiegato, ingressi diversamente associati tra loro possono fornire uscite (prodotti/servizi) analoghi e, viceversa, ingressi del
tutto simili, adeguatamente combinati, possono dar luogo a variet di prodotti finiti
molto diverse tra loro.
Inoltre la tecnologia, rivestendo un ruolo importante nel processo di trasformazione degli ingressi in uscite e costituendo, pertanto, una delle principali condizioni limitatrici dellimpresa, ne determina le propriet dautoregolazione perch elemento mediatore tra i fini aziendali e lambiente esterno.
Da situazioni, quali la comparazione, la retroazione ed il controllo degli ingressi, la misura delle emissioni, (termini peraltro derivati dalla Teoria dei Sistemi e
dai Controlli Automatici), nasce il processo decisorio, inteso come unattivit speci_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
33
fica della direzione dellazienda, atto a regolare il sistema nel suo insieme in funzione degli obiettivi da perseguire. D'altronde, il progresso tecnologico e quello telematico in particolare, hanno costretto le imprese a rivedere le ipotesi tradizionali di progettazione organizzativa che consideravano le informazioni, anche se in realt non lo
costituivano, un problema da risolvere valutandole, invece, unopportunit su come
gestire la ridondanza e la trasformazione delle informazioni stesse. In unimpresa, allora, la progettazione delle organizzazioni e la progettazione dellInformation and
Communication Tecnology (ICT) hanno finito, in sostanza, per coincidere e di conseguenza lICT, oltre che essere una variabile indipendente di cui il management deve tener conto, divenuta unopportunit dinnovazione e di sviluppo organizzativo,
entrando nei processi interni e nella gestione delle relazioni con lesterno allazienda,
portando a modificare:
il controllo verticale
il coordinamento orizzontale
le dimensioni dellorganizzazione
i prodotti chiave
la propriet ed il controllo
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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2.1
A partire dagli anni 70, lorganizzazione del lavoro fordista, espressione dei
concetti e metodi tayloristici, avente nella catena di montaggio la sua massima espressione operativa, nonostante gli indubbi vantaggi economici che aveva apportato,
quali il progresso e laumento del reddito pro-capite, inizi a vacillare non riuscendo
pi a rispondere adeguatamente alle richieste del mercato.
Infatti, le modalit gestionali adottate quali lautomazione dei processi e la
divisione del lavoro, avevano aumentato le produzioni a livelli di larga scala, soppiantando quelle artigianali preesistenti. Inoltre, uneccezionale fase di sviluppo tecnologico e scientifico unitamente alla nascita del consumo di massa, portarono ad un
adeguamento omologato alle richieste del mercato.
Era sorto, cos, un sistema quasi chiuso al mercato stesso, caratterizzato da
processi cumulativi regolari e prevedibili, che attraverso la standardizzazione,
lautomazione, la specializzazione dei compiti, stabilizzava lambiente. Le specifiche
condizioni della domanda e dellofferta dei primi settanta anni del XX secolo avevano consentito la prevaricazione della logica del prodotto indifferenziato, trovando
una contropartita nella nuova domanda di massa dei consumatori.
Il venir meno di tali condizioni, dovuto alla modesta estensione dei mercati,
allaumento della variet della domanda, allincertezza dei comportamenti umani, unitamente ad unaccelerazione dellinnovazione tecnologica ed alla crescita e globalizzazione della competizione, favor la nascita di unera post-fordista.
Negli anni 70, quindi, si ruppe lequilibrio fra accumulazione e situazione
socioeconomica e la domanda dei beni da aggiuntiva, per la saturazione dei mercati,
divenne sostitutiva con un incremento della concorrenza non pi incentrata sul prezzo ma sulla qualit.
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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Le grandi aziende, vincolate dalle teorie tayloriste e con un costo del lavoro
divenuto insopportabile, a fronte di una domanda stagnante non riuscivano ad uscire
da quella congiuntura, mentre quelle di piccola e media dimensione la superarono
sopravvivendo alla crisi.
Il concetto di Total Quality Management ebbe cos origine come tentativo di
dare una risposta alle nuove esigenze imprenditoriali per poter affrontare le sempre
pi frequenti turbolenze nei mercati, al veloce progresso nella tecnologia, ai cambiamenti culturali e sociali che influivano e influiscono tuttora sui comportamenti di
ogni risorsa umana, allaffermarsi di nuovi bisogni.
Il termine qualit evoca, senza dubbio, diversi significati a seconda che sia
associato al prodotto, che richiami lidea di eccellenza connaturata, sia riconducibile alla nozione di conformit alle specifiche di produzione, si riferisca alle differenze nelle quantit degli ingredienti posseduti da un medesimo prodotto, rifletta il grado di soddisfazione del cliente, od, ancora, identifichi il problema dei livelli di affidabilit e di precisione delle operazioni di trasformazione in un processo produttivo
ed, infine, costituisca il riferimento allorganizzazione nella sua interezza, allidea di
eccellenza in ogni aspetto delle attivit aziendali.
2.2
Nella storia del genere umano non vi una data precisa che consacri lavvio
dellapproccio alla qualit; pur essendo questultima un fattore dindubbia rilevanza
in qualsivoglia sistema organizzativo, anche il pi arcaico. Se ne trova traccia gi
nelle scritture bibliche, sotto la forma dellinteresse comune nellagire per fare la
cosa buona e giusta, anzi vi sono dei testi dellantichit in cui citata la stesura, da
parte dei primi esperti, di specifiche per il controllo qualitativo.
La qualit professionale ha avuto, indubbiamente, una serie devoluzioni che
iniziarono, probabilmente, con il regno dei vari capi trib, re, faraoni, nelle varie parti della terra, ed allora i primi ispettori ebbero, di fatto, lo stesso potere che oggi hanno i vari enti governativi di controllo, accettando o rifiutando i prodotti e verificando
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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la conformit delle specifiche alle norme da loro emanate. Nel 1250 a.c., riscontrabile la prima traccia della Qualit, nelledilizia, nel Codice di Hammurabi che, al paragrafo 229, cos recitava: Se un costruttore ha edificato una casa per un uomo ed il
suo lavoro non stato a regola darte tanto che la casa crolla uccidendo chi vi abiti,
il costruttore deve essere ucciso.
I Fenici avevano, invece, messe in atto delle azioni correttive per la non qualit, a dir poco, singolari e convincenti quali mozzare la mano a chi, ripetutamente,
violava gli standard qualitativi: unimpostazione forse molto efficace anche se cruenta e con conseguenze irreversibili.
Uno dei pi antichi documenti che definiva gli standard di qualit, datato intorno al 1450 A.C., fu ritrovato in una tomba a Tebe, una delle antiche capitali
dEgitto, riportante le modalit di come gli ispettori egiziani verificassero la quadratura dei blocchi di pietra con una corda sotto gli occhi dei tagliatori.
Nel 1300 il controllo di qualit ebbe inizio con i padri che aiutavano i figli ad
imparare il proprio mestiere e poi li seguivano via via nelladdestramento, fino ad un
definitivo passaggio di consegne ed anche nel mondo pittorico sono riscontrabili alcune tracce laddove artisti come Giotto, Raffaello firmavano opere che erano frutto
di gruppi di lavoro cui loro verificavano la qualit del progetto e dellesecuzione.
La vera storia della qualit pu, per, essere collocata a partire dai primi decenni dellanno 1900 (Juran, 1997).
Il primo ad intendere la qualit in modo assolutamente innovativo, diventandone cos realmente lesperto iniziale, stato il dottor Armand V. Feigenbaum, gi
Vicepresidente della General Electric nonch Presidente e CEO (Chief Executive
Office) della General Systems Company, il quale nel suo primo articolo del 1945, intitolato Quality as a management, tratt lapplicazione dei principi della qualit alle principali funzioni aziendali. La prima edizione del suo libro T.Q.C. (Total Quality Control) la complet mentre era ancora studente al MIT (Massachusetts Institute
of Technology) ed il suo lavoro fu ben presto scoperto e valorizzato da alcuni studio_________________________
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38
Laureatosi in Ingegneria Elettrica, con perfezionamenti accademici in matematica e fisico-matematica, poi anche docente di controllo statistico presso
lUniversit di Stanford, William Edwards Deming (1900-1993) svolse, inizialmente, ricerche di statistica presso la Bell Laboratoires diretti da Walter A. Shewart il
quale nel 1924 invent, con lintroduzione della prima carta P, il controllo statistico della qualit, consentendone la verifica nelle produzioni di massa.
Peraltro, quasi contemporaneamente negli anni 30, nel periodo definibile
come la terza svolta nella tecnologia industriale moderna, Waldo Veziau e Joseph
V.Talacko, introdussero il principio della classificazione dei difetti in ordine decrescente dimportanza per definire le priorit nel problem solving, ancora oggi ampiamente utilizzato e comunemente conosciuto come il Principio di Pareto, costituente
lossatura dei programmi dintervento correttivi.
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39
Il governo americano, al termine della seconda guerra mondiale, per contribuire alla ricostruzione in Giappone delle industrie nel settore delle telecomunicazioni, invi in quel paese Deming che tenne, dal 1946 al 1948, una serie di conferenze
sulla qualit. Dagli atti di queste conferenze fu tratto un libro e con la rinuncia ai diritti dautore devoluti allo JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), fu
consentito il finanziamento del Premio Deming che dal 1951 sarebbe stato conferito,
dapprima solo in Giappone e dal 1986 anche oltreoceano, alle singole persone ed alle
aziende che si distinguono per leccellenza conseguita seguendo le logiche della
Qualit Totale. Il gran merito di Deming fu, dunque, quello di aver introdotto e diffuso lorientamento scientifico e la cultura dei dati nel management del paese del sol
levante per mezzo di tre concetti fondamentali (Deming, 1986):
Usare la statistica prestando molta attenzione alla dispersione dei dati, od alla conformit dei fenomeni.
fronti della qualit, del controllo simile a quello di una ruota senza fine che si autoalimenta. Seguendo il ciclo, riprodotto in figura 3, PDCA, Plan-Do-Check-Action (vale a dire progetta, vendi e controlla il risultato sul cliente e poi riprogetta il tuo prodotto per rispondere alle esigenze pi stringenti del mercato), di fatto, e ci avvenne
per il management giapponese, si segue una corretta sequenzialit nei processi mentali. Il ciclo PCDA pu essere insegnato a qualsiasi persona che deve affrontare e risolvere un problema, per operare come fa lo scienziato con metodo, secondo la descrizione fatta in figura 4. Si deve incominciare con la fase Plan, individuando innanzitutto bene il problema, raccogliendo dati per conoscerlo meglio, per definire gli
obiettivi, per individuare i contorni precisi del problema stesso. Fatto ci si dovr
pensare ad unipotesi di soluzione mediante lo studio delle relazioni causa/effetto,
definendo le cause prioritarie e poi le contromisure: in altre parole si elabora un disegno, ancora teorico e perci non convalidato con i fatti, della soluzione del problema.
Passando alla fase Do, si devono condurre delle prove che possano confermare il disegno, verificandone la correttezza delle ipotesi, mediante test, da precisare, che an_________________________
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40
dranno svolti e spiegati alle persone che dovranno eseguirli. Si procede allora al
Check, per confrontare il proprio disegno con il risultato delle prove e, nel caso
desito corretto si passa allAct, per rendere stabile ci che stato ottenuto a livello
sperimentale mediante standardizzazione della soluzione e definizione delle condizioni per mantenerla. Nel caso di non conferma del test invece, si dovr ricominciare
un altro ciclo (Deming, 1994).
Identificazione
del problema
Motivazione
della scelta
Definizione
obiettivi
Programmazione
attivit
DOCUMENTAZIONE
DELLA SITUAZIONE
Utilizzazione
dati e fatti
Raccolta
dati
Verifica
attendibilit
Stratificazione
dati
P
ANALISI
DEL PROBLEMA
PROGETTAZIONE
AZIONI CORRETTIVE
Ricerca
az. correttive
Individuazione az.
correttive pi efficaci
ADDESTRAMENTO
PERSONALE
PREPARAZIONE
MEZZI INTERVENTO
ATTUAZIONE
AZIONE CORRETTIVA
VERIFICA
TERMINI A.C.
CONFRONTO CON
SIT. PARTENZA
VERIFICA
RAGG. OBIETTIVI
OBIETTIVO RAGGIUNTO
Definizione
valutazione risultati
Progettazione
az. correttive
Ripetere P.D.C.A.
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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Come gi accennato, in Giappone nellimmediato dopoguerra, oltre a Deming, vi and anche Joseph M. Juran il quale propose/impose al management giapponese un vero breakthrough(rottura con il tradizionale) sui temi della Qualit Totale. Infatti, anche lui discepolo di Shewhart, per primo afferm che in ogni organizzazione l85% degli insuccessi andava ascritto al management mentre solo il rimanente 15% addebitabile ai livelli gerarchici inferiori e, pertanto, solo spostando la
logica consueta del management dalla gestione per il controllo a quella per il miglioramento, era possibile superare il problema (Juran, 1988).
In altri termini, la vera rottura con il tradizionale risedette nel riuscire a far
scendere al livello pi basso possibile della struttura il meccanismo della delega e
dellassunzione delle responsabilit, al fine di concretare il miglioramento continuo
di tutti i processi aziendali.
In definitiva, Juran complet lapproccio tecnico verso i problemi, promosso
da Deming, riuscendo nellimpresa di convincere la dirigenza giapponese ad assumersi in prima persona la leadership nei confronti dei programmi di qualit, con il
coinvolgimento di tutto il personale e quindi facendo capire a tutti che il fattore pi
importante per sviluppare la qualit non sarebbe stato la tecnica, ma un Management
orientato alla qualit.
In Giappone, Deming e Juran ebbero diversi qualificati interlocutori tra i quali si distinsero Ishikawa e Mizuno. Kaoru Ishikawa (1915-1989), autore di numerosi
libri e pubblicazioni, fu Presidente del Musashi Institute of Tecnology a Tokyo, ma
ricordato, principalmente, per essere stato lideatore di quelli che sono stati poi
chiamati i Circoli della Qualit.
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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Inizialmente, per conto dello JUSE segu la prima fase dapplicazione (19501954) del controllo statistico SQC (Statistical Quality Control) nelle imprese giapponesi, periodo che fu costellato da una serie dinsuccessi, il che, peraltro, comprova
come il successo del Total Quality non sia necessariamente strettamente connesso alla cultura di quel Paese.
Studiando i libri di Shewhart diffuse, nel 1955, il concetto operativo della carta di controllo: gli ostacoli principali che rilev riguardavano la difficolt di comprensione della statistica e la resistenza nella raccolta dei dati da parte del personale,
la mancanza di standard e la difficolt a definirli, il timore dei lavoratori dessere
soggetti a controlli sulla loro produttivit da parte dei superiori gerarchici.
Ci lo convinse che le difficolt rilevate erano la conseguenza dalcuni errori
dimpostazione, quali il dare eccessiva importanza ai metodi statistici pi complicati
che provocavano timore e rigetto da parte del personale, lapplicazione insufficiente
della standardizzazione pur alla presenza delle norme JIS (Japan Industrial Standards), laver orientato la diffusione del controllo della qualit troppo verso la base
(operai e tecnici) piuttosto che verso i quadri ed i dirigenti, lassociare allimpostazione ed alla realizzazione di un progetto di controllo della qualit costi, tempi, ed
impegno troppo elevati.
Da questi limiti e contraddizioni Ishikawa giunse ad una sua idea di come fare
qualit: sviluppare, progettare, produrre e fornire assistenza ad un prodotto di qualit che sia il pi economico ed il pi utile possibile ed in grado di soddisfare il
cliente nel tempo, che implica, inevitabilmente, un approccio globale con il coinvolgimento di tutto il personale in unazione diffusa di continuo miglioramento.
A tale idea della qualit, conosciuta come Qualit Totale alla Giapponese,
associ, inoltre, alcune felici intuizioni (Ishikawa, 1992):
Non pu esistere una corretta gestione della qualit senza una sincera collaborazione tra le persone coinvolte in azienda.
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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Proprio per rafforzare nel suo Paese tali concetti e rafforzare i messaggi della
qualit aveva invitato Juran allo JUSE, per far spiegare il ruolo del management nelle
attivit di promozione, coinvolgimento e formazione del personale.
La Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) era stata costituita
come organizzazione privata, nel 1946, da ingegneri ed accademici con il supporto
del governo Nipponico il quale, non disponendo nel Paese di risorse prime, doveva
dopo la tragedia del secondo conflitto mondiale ricostruire la sua economia che sin
dai primi decenni dell800 era tutta impostata su scambi commerciali.
Solo attraverso la produzione di manufatti di buona qualit, gli imprenditori
pubblici e privati giapponesi potevano sperare di affermarsi sul mercato vincendo la
competizione con i prodotti delle altre nazioni ma, ci, presupponeva una revisione e
razionalizzazione dei modi di produrre e, quindi, una nuova generazione di dirigenti.
Oltre ai corsi di formazione imprenditoriale ed al coinvolgimento dei lavoratori a tutti i livelli, per supportare meglio le iniziative, fu anche fondato, nel 1962, un
giornale (GEMBA-TO-QC Controllo di Qualit per gli operai ed i Capi) che diffuse,
con un linguaggio il pi semplice possibile, le conoscenze relative al controllo statistico di qualit ed alla qualit totale.
Nel mese di aprile del medesimo anno, si svilupparono i primi circoli della
qualit, i QC Circles Activities, che rapidamente si diffusero nelle diverse realt
produttive di tutto il mondo e che solo in Giappone, nel 1989, raggiunsero il numero
di 290.236 con 2.293.557 membri che riconoscevano come loro guru Kaoru Ishikawa, il quale, tra laltro, nel 1978 era stato nominato rettore dellUniversit di Tecnologia a Tokio.
Proprio dalla cultura dei dati di Deming, dalla convinzione dIshikawa, padre
dei Circoli di Qualit, di agire in tutti i settori aziendali, dalla nuova concezione di
management di Juran nacque la moderna teoria della Qualit Totale.
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Accanto a Deming, Juran e Ishikawa, gran contributo a questo notevole sforzo tecnico-culturale lo diede, anche, Shigeru Mizuno (1910-1989), attraverso una
nuova ed originale concezione del dirigere le aziende: Il Management non pu essere altro che Management della qualit (Mizuno, 1992).
Se qualit implica, infatti, massima soddisfazione dei clienti, loro fidelizzazione con acquisizione di nuovi e, quindi, mantenimento competitivo dellazienda
garantendone la sopravvivenza e se, oltre ai clienti esterni, ve ne sono anche quelli
interni per i quali vale un analogo ragionamento, allora il cliente esterno pu essere
soddisfatto solo se la catena del valore dei clienti interni allazienda a sua volta
soddisfatta.
Ci implica che il management sia costantemente impegnato ad assolvere il
compito di costruire e gestire tali soddisfazioni, sia esterne sia interne, e ne risulta,
pertanto, una concezione del dirigere che muta le tradizionali logiche di gestione aziendale. In questultime, soprattutto tra quelle dorigine occidentale, Mizuno ritenne daver riscontrato la presenza di un errore essenziale, vale a dire la priorit
data al profitto mentre in realt la priorit deve essere rivolta alla massima soddisfazione del cliente esterno attraverso la soddisfazione dei clienti interni.
La sua proposta allora individuava come obiettivo primario della Qualit Totale lassicurazione che lacquisto del prodotto o servizio, per il cliente, fosse stato
sempre vantaggioso in modo da soddisfarlo pienamente, e, per perseguire tale finalit, ritenne basilare:
agire nelle fasi dello sviluppo e della progettazione del prodotto (attivit di
prevenzione);
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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46
2.3
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
47
to un digramma a lisca di pesce di Ishikawa di tipo dinamico, particolarmente adatto per la gestione a vista dei problemi e per il lavoro in gruppo.
Il Cedac, tenuto conto della sua estrema semplicit accanto alla notevole efficacia, ha consentito a Fukuda di vincere il Premio Individuale Deming.
Istogrammi;
Stratificazione;
Analisi di Pareto;
Diagrammi Causa-Effetto;
Diagrammi di Correlazione;
Carte di Controllo.
48
49
ri approcci al Total Quality. un percorso che ha visto evolversi il concetto tradizionale di qualit legato alla conformit ed agli standards al concetto pi ampio di misura del grado di soddisfazione del cliente sicch la qualit pu essere intesa come la
capacit di un prodotto o di un servizio di soddisfare totalmente, puntualmente ed ad
un costo economicamente vantaggioso le esigenze del cliente, grazie ad un processo
industriale (prodotto) od ad unorganizzazione (servizio) in grado di erogare valore
atto soddisfare il cliente.
DEMING
JURAN (Management)
ISHIKAWA
54-60
TOP
MANAGEMENT
IMAI
(Miglioramento continuo)
FEIGENBAUM
(Sistema Qualit)
JURAN (Psicologia)
MIDDLE
MANAGEMENT
INGEGNERI
e
SPECIALISTI QUALIT
54-60
DEMING (Statistica)
50-51
FUKUDA
OPERAI
(Cedac) 1982
1962
MIZUNO
Total Quality
AKAO
(QFD)
Fig.5 - La piramide dei vari approcci al Total Quality (fonte Gibertoni, 1998)
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
50
2.4
LA QUALIT IN EUROPA
51
parte dei paesi nel campo dellagricoltura, della biologia e dellindustria. Un altro
studioso inglese, K. Paerson, ha avuto il merito di sviluppare le teorie e le idee di
Galton sulla regressione e sulla correlazione e di diffondere le ricerche di Shewhart
nel campo industriale.
In Germania sta fatta unopera di promozione di metodi e tecniche per la
qualit fin dai primi anni 50 con la nascita, nel 1952, dellAssociazione TecnicaProfessionale Tedesca (D.G.Q.), distintasi per essere allavanguardia in Europa per la
formazione di managers e tecnici ad ogni livello. Il proprietario di una nota azienda
elettronica tedesca, il professor V.Masing, stato il leader storico del movimento
della qualit in quel Paese sia per le sue attivit promozionali che per limpegno tecnico-scientifico.
2.4.2 I PRECURSORI DELLA QUALIT IN ITALIA
52
Finalmente a partire dagli anni 90, consolidate le esperienze del Controllo Totale
della Qualit e dellAssicurazione della Qualit, si diffusero i Sistemi Dinamici della
Qualit che toccavano, tra laltro, obiettivi di miglioramento continuo e tematiche essenziali quali la centralit del Cliente interno (Risorse Umane) e del Cliente esterno
(fase attuale). Ad oggi, secondo alcuni autorevoli autori (Gibertoni, 1998), la Total
Quality va considerata la madre della moderna scienza manageriale in quanto nella
sua evoluzione ha avuto il pregio di mutuare, con umilt, da altri ambiti conoscitivi
(statistica, matematica, ingegneria, psicologia) concetti, metodologie e strumenti operativi conciliando le esigenze tecnico-scientifiche del pensiero razionale con quelle
di una gestione coinvolgente. Il management che sviluppa un progetto di Total Quality deve, quindi, tener conto dei due orientamenti metodologici appena descritti, la
cui rappresentazione schematica riportata in figura 6.
TOTALQUALITY
(DUPLICE APPROCCIO)
APPROCCIO
PSICOLOGICO
APPROCCIO
INGEGNERISTICO
ORGANIZZAZIONE
PER LA QUALIT
STATISTICA
E
STRUMENTI DI
PROBLEM SOLVING
MOTIVAZIONE
E
COINVOLGIMENTO
MIGLIORAMENTO
CONTINUO
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
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_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
54
3. GESTIRE LA QUALIT
3.1
MANAGEMENT E QUALIT
Nei capitoli precedenti si ripercorsa, storicamente, levoluzione che ha caratterizzato lo sviluppo delle concezioni e, conseguentemente, dei modelli organizzativi nonch quello dellapproccio alla qualit, notando, gi in quellambito, le strette
correlazioni tra loro esistenti e come, specificatamente, levoluzione storica al quality
management sia il riflesso di una graduale estensione dellidea iniziale di qualit, basata sul concetto di conformit del prodotto ai requisiti tecnici e, intrinsecamente,
connessa al problema della sicurezza e dellidoneit alluso dei beni. Si visto come
tale estensione abbia portato allespressione qualit totale, sintesi estrema del grande contenuto concettuale che caratterizza la visione moderna della qualit (Conti,
1992).
possibile allora, oltrech utile, inserire i cambiamenti intervenuti nelle modalit di concettualizzazione e di gestione della qualit in un percorso evolutivo contraddistinto, dal punto di vista logico, da quattro fasi fondamentali che rappresentano
il livello di sviluppo e il grado di sofisticazione del quality management (Biazzo e altri, 2000):
1.
Lispezione.
2.
Il controllo qualit.
3.
Lassicurazione qualit.
4.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
55
3.1.1 LISPEZIONE
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
56
Il livello dellassicurazione qualit contraddistinto da unulteriore estensione del campo dazione ed attenzione che dai processi di lavorazione portato
allinsieme delle attivit che ruotano attorno al prodotto.
A questultimo associato un ciclo di vita strettamente correlato a quel sottosistema aziendale inglobante la progettazione del prodotto e del processo produttivo,
la gestione della produzione e della logistica in ingresso ed in uscita, la commercializzazione e le attivit dassistenza.
Il sistema di qualit di tale livello deve consentire allora, sia allorganizzazione aziendale sia alla clientela, unadeguata dimestichezza del rispetto di determinate specifiche o requisiti formalmente espressi con un approccio proattivo poich
gli impegni profusi sono indirizzati non sulla rimozione reattiva della non qualit
quanto sulla prevenzione degli incidenti, mediante la progettazione di un sistema
di qualit formale che diminuisca leventualit dorigine delle non conformit.
Si ancora in uno stadio di concettualizzazione della qualit quale problema
da risolvere la cui natura, per, non pi quella di ricerca di soluzioni immediate per
impedire la consegna ai clienti di prodotti non pienamente rispondenti, quanto piuttosto progettuale daspetti tecnici e organizzativi.
3.1.4 IL TOTAL QUALITY MANAGEMENT
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
57
Il Total Quality Management (TQM) un tentativo strutturato di rifocalizzare il comportamento organizzativo, la pianificazione e le pratiche lavorative secondo dei valori che esprimono una cultura aperta e non punitiva, caratterizzata dal rispetto del dipendente, dallenfasi sul problem-solving e
dallorientamento al cliente. Inoltre, le pratiche organizzative sono basate
sulla ricerca del miglioramento continuo, sul decentramento delle responsabilit decisionali, sulla rimozione delle barriere funzionali, sullo sradicamento delle cause derrore, sul lavoro di gruppo e sui processi decisionali
basati sui fatti (Ghobadian e Gallear, 1996).
Il Total Quality Management (TQM) una filosofia di gestione che abbraccia tutte le attivit attraverso le quali i desideri e le aspettative dei clienti e della comunit e gli obiettivi dellorganizzazione sono soddisfatti nel
modo pi efficiente, massimizzando il potenziale di tutto il personale in una
continua ricerca del miglioramento (BS 4778-2 British Standards Institution).
Il Total Quality Management (TQM) un modo di governo di unorganizzazione incentrato sulla qualit, basato sulla partecipazione di tutti i suoi
membri, che mira al successo di lungo termine ottenuto attraverso la soddisfazione del cliente, e comporta benefici per tutti i membri dellorganizzazione e per la collettivit (Norma UNI ISO 8402, 1995).
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
58
3.2
Al paragrafo1.4 del capitolo 3, nelle tre definizioni di Total Quality Management riportate, compaiono le dizioni cultura aperta, filosofia di gestione, governo
di unorganizzazione, che richiedono un adeguato approfondimento.
Studiare unorganizzazione significa studiarne la cultura: uno degli orientamenti, cosiddetti, morbidi allorganizzazione, sviluppatisi a partire dalla seconda
met degli anni 70, che privilegiano aspetti culturali, simbolici, riflessivi e processi
di conferimento di senso.
Tali approcci trovano spazio in virt del declino degli strumenti di controllo
burocratici e dallo sviluppo di quelli che mirano allinteriorizzazione dei valori, nonch dalla critica agli approcci hard, che privilegiano lo studio degli aspetti strutturali (teorie contingentiste), e dallo sviluppo dei metodi di ricerca qualitativi.
Nel modo desprimersi abituale, alla parola cultura possono essere attribuiti
molteplici quanto diversi significati quali acquisizione di sapere, istruzione, scienza,
patrimonio di conoscenze, civilt, clima intellettuale.
Letimologia del termine riconduce alla probabile traslazione metaforica del
concetto di coltivazione, ossia del processo di sviluppo e cura del terreno (Morgan,
1986), e pertanto quando si fa riferimento alla cultura di un popolo ed alle caratteristiche culturali che connotano un gruppo sociale rispetto ad un altro, probabilmente
ci si riferisce agli aspetti pi profondi di quella stessa realt.
Passando ad uno specifico tipo di cultura, quella organizzativa, la possiamo
intendere come un particolare stile di vita di unorganizzazione (Hatch,1997) e vederla Come una colla che tiene insieme lorganizzazione attraverso la condivisione
di schemi di significato. La cultura consiste nei valori, nelle credenze e nelle aspettative che i membri si trovano a condividere (Siehl e Martin, 1984).
Edgar Schein, psicologo sociale contemporaneo, ha concepito una delle teorie pi rilevanti della cultura organizzativa intesa come linsieme coerente dassunti
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59
2.
I valori: sono le convinzioni (di base) tanto profonde che non necessario
spiegarle giacch date per scontate o i discorsi manifesti (espliciti) fatti circolare dai leader, entrambi non direttamente osservabili ma che possono essere portati alla luce analizzando le spiegazioni e le giustificazioni che le
persone danno del loro comportamento e quindi definiscono ci che ritenuto importante, rappresentando i principi che guidano le azioni.
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60
3.
zione di problemi, adattamento allambiente esterno, integrazione interna) che produce spontaneamente una continua tensione tra conservazione ed innovazione. In
definitiva la cultura influenza lazione e le scelte degli individui che, come membri
di un gruppo, aderiscono, con intensit fisiologicamente diverse ad un certo insieme di valori da cui discendono norme e codici comportamentali riconosciuti. Studiare la cultura, allora, significa focalizzarsi sui processi di socializzazione dei nuovi
membri, sulle risposte date ad eventi critici nella storia dellorganizzazione, sulle anomalie o sui tratti sorprendenti osservati nel corso dellevoluzione mentre studiare
le culture significa studiare le leadership.
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61
Allora unopinione, una credenza, una teoria o una regola del gioco diventano valori (cio qualcosa che non si mette in discussione, che intrinsecamente vero e giusto) quando i comportamenti, da essi ispirati, risolvono i problemi esistenti.
Dalla concezione della cultura quale insieme di valori e dassunti condivisi
dai membri di unorganizzazione, ne discende la prevedibile difficolt di modificazione degli stessi giacch, in quanto valori, rientrano tra ci che le persone non sono
disponibili a mettere in discussione con la conseguenza che la cultura risulta strutturalmente contraddistinta da unelevata rigidit.
Quanto esposto riveste particolare rilevanza sui modi dinterpretazione dei
principi chiave che sono proposti da studiosi, esperti di settore e manager per identificare il Total Quality Management, poich evidenzia come tali principi rappresentino la specificazione (anche se parziale) di una ben determinata cultura organizzativa, vale a dire quellinsieme di valori che si ritiene debbano essere condivisi dai
membri dellorganizzazione per poter effettivamente realizzare una gestione totale
della qualit.
Il meccanismo psicologico dellidealizzazione, che descrive il superamento
dellaccettazione razionale di certi fenomeni con lidentificazione emotiva con i valori, cos come descritto dalla teoria della genesi dei valori organizzativi, assolutamente decisivo per comprendere le problematiche dei cambiamenti organizzativi in
generale e, pertanto, anche di quello specificatamente rivolto al Total Quality
Management. Particolare rilevanza assumer, infatti, quanto appena rappresentato nel
caso in cui il modello di gestione della qualit adottato agisca contestualmente sui
diversi momenti del ciclo di gestione delle basi di conoscenza dellimpresa:
larricchimento e la creazione, la diffusione e lutilizzo. La qualit pu essere interpretata come meccanismo di creazione, di diffusione e dutilizzo di conoscenza organizzativa solo in quanto si configuri, prima di tutto, come strumento di conversione di conoscenze tacite ed individuali in conoscenze organizzative. In tal caso la qualit va analizzata come un importante strumento dinterazione tra due tipi di conoscenza, quella tacita e contestuale, fortemente radicata nellesperienza individuale, e
quella esplicita, rappresentata e contenuta in artefatti organizzativi (norme, procedure, schemi, modelli).
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3.3
Come gi accennato in precedenza, non si ancora pervenuti ad ununica definizione di TQM sia in letteratura sia a livello impresa giacch le iniziative per introdurre, sviluppare e praticare la gestione totale per la qualit, sono state spesso improntate a proprie interpretazioni. Ne consegue che il voler seguire un percorso, rigoroso e coerente, dindividuazione dei principi costituenti il TQM, implica, necessariamente, lesplorare i contributi che alcuni autorevoli studiosi e ricercatori della
scienza manageriale hanno prodotto al riguardo, e di cui di seguito se ne riportano le
conclusioni pi aderenti alle finalit prefissate del presente studio.
Si pu iniziare dalla visione secondo la quale il TQM deve essere interpretato
come il lancio di una sfida ai metodi invalsi di management ed alle teorie che ad essi
soggiacciono: un paradigma che pu essere riassunto nei seguenti punti (Grant e
altri, 1994):
Gli individui sono motivati da obiettivi, di carattere economico, sociale psicologico, legati allautorealizzazione ed allaccettazione sociale.
La sopravvivenza dellimpresa legata alla capacit dinnovazione e di miglioramento continuo e non alla capacit dottimizzazione statica (massimizzazione dei ricavi e minimizzazione dei costi nel breve periodo).
I dipendenti sono affidabili ed esperti nel loro lavoro e, quindi, possono autogestirsi (self-management).
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I confini di unorganizzazione sono sfocati (i fornitori ed i clienti sono interpretati come partner dellimpresa).
Di seguito un secondo contributo (Spencer, 1994), relativo al livello dei prin-
cipi sottesi ad un modello manageriale, finalizzato ad identificare lessenza concettuale del TQM:
Definizione di qualit: qualit significa soddisfare o deliziare il cliente. Tutte le iniziative volte a migliorare la qualit devono iniziare con la comprensione dei bisogni e percezioni dei clienti.
Ruolo del management: il ruolo del management di creare e mantenere vivo linteresse e limpegno per il miglioramento dei prodotti/servizi e di realizzare un sistema che produce output di qualit; i responsabili della qualit
sono i manager ed il sistema, non i lavoratori.
Ruolo dei dipendenti: i dipendenti sono messi in grado (empower) di prendere decisioni, di costruire relazioni e di agire per migliorare la qualit
nellambito del sistema progettato dal management.
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Filosofia riguardo al cambiamento: il cambiamento, il miglioramento continuo e lapprendimento sono stimolati e sostenuti. Tutti i membri dellorganizzazione sono motivati a migliorare lo status quo.
Un ulteriore contributo al riguardo si deve alling.Tito Conti (1992), per molti
anni e fino a settembre 2003, Presidente della AICQ (Associazione Italiana Cultura
Qualit):
Il miglioramento continuo come strategia: la ricerca del miglioramento continuo nei processi e nei risultati deve essere un elemento fondamentale di attenzione per il vertice aziendale ed essere una logica di azione assimilata ed
interiorizzata da tutti; il miglioramento va strategicamente guidato ma non
pu prescindere dallattenzione e dallimpegno costante e quotidiano degli
operatori nei processi, che realizzano operativamente i miglioramenti pianificati e che, attraverso le loro conoscenze e competenze, possono far scaturire, dal basso, nuove opportunit di cambiamento.
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Per ultimo, peraltro di maggior sintesi, il seguente contributo teso allo sviluppo teorico del TQM per il quale sono previsti tre principi fondamentali, assolutamente connessi in una rete relazionale reciprocamente rinforzante:
1.
La focalizzazione sul cliente: tutti i membri dellimpresa condividono totalmente limportanza centrale della piena soddisfazione dei desideri dei
clienti.
2.
3.
Nel secondo capitolo, si gi fatto cenno allistituzione di diversi quanto numerosi premi qualit, a livello locale ed internazionale, quali elementi di stimolo
per concentrare lattenzione verso la qualit e per favorire concetti e prassi sempre
pi progredite nel quality management, in modo da concretare, attraverso strutturati e
accurati schemi di riferimento, il TQM.
La valutazione per lassegnazione di un premio qualit eseguita in conformit ad un modello di Total Quality Management che rappresenta, ovviamente per
chi ha ideato il premio stesso, un modello deccellenza nella gestione totale per la
qualit, modello che fornisce lo schema di riferimento per tradurre realmente il
concetto di TQM. Tale concretizzazione avviene, generalmente, in modo tendenzialmente non prescrittivo in termini di metodologie, tecniche o strumenti, mediante
lesplicitazione di un insieme di principi/concetti essenziali e di una collezione di
pratiche che caratterizzano, a livello operativo, la gestione totale per la qualit. I modelli deccellenza, di pi alta valenza concettuale e ragguardevole spicco a livello internazionale, sono il modello MBNQA (Malcolm Baldrige Nazional Quality Award
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alla base di numerosi altri premi nazionali tra cui quello canadese, indiano, neozelandese ecc.) ed il modello EFQM (European Foundation for Quality Management,
creata nel 1988 da 14 grandi aziende europee e con 850 membri nel 2000) su cui si
basa lEuropean Quality Award ed altri premi nazionali tra cui quello italiano. Ai
due premi sopraccitati correlati ai due modelli deccellenza, dobbligo aggiungere,
principalmente per motivi storici essendo stato il primo ad essere istituito, il Deming
Application Prize, che di grande fama e prestigio mondiale, anche se oggi rispetto
ad altri modelli presenta il limite di essere sensibilmente dominato da una singola
prospettiva nellapproccio alla qualit (il pensiero del suo fondatore Deming) con
conseguente enfatizzazione sul controllo e sullassicurazione della qualit.
Lassicurazione qualit, infatti, destinata a controllare i processi che servono a produrre i prodotti mentre leccellenza va, invece, a valutare attivit di tipo pi soft
quali la leadership, le persone, le risorse, lattenzione ai clienti ed agli stakeholder, i
risultati. Con leccellenza non si parla pi solo di sistema qualit bens di tutto il sistema aziendale ed il modello applicativo diventa un vero e proprio strumento di
management.
67
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In definitiva, il vero valore del modello non consiste, ovviamente, nel vincere
un premio, bens nellintrodurre in azienda un nuovo paradigma di gestione che non
richiede prerequisiti, n tanto meno laver raggiunto un dato livello di maturit nella
pratica dei sistemi di qualit per cogliere maggiori benefici dallautovalutazione.
2)
Focalizzazione sul cliente. Il cliente larbitro ultimo della qualit del prodotto/servizio e, quindi, le necessit e le esigenze del cliente devono essere
perfettamente comprese e deve essere misurato e monitorato il suo livello di
soddisfazione.
3)
4)
5)
6)
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Sviluppo delle partnership. Unorganizzazione pi efficace quando instaura rapporti di mutuo beneficio, fondati sulla fiducia, sulla condivisione
delle conoscenze e sullintegrazione.
8)
70
ce, decisivo al riguardo, per favorire un vero cambio culturale attraverso un processo
dinserimento di nuovi valori, sperimentare nuove competenze. Questultime sono
definite come uno specifico repertorio di conoscenze produttive a disposizione
dellimpresa (Winter, 1987) ed il loro rapporto con le risorse interne mediato dalle
routine organizzative e dai processi dapprendimento (Grant, 1991; Nelson, Winter,
1982). Sono, infatti, le concrete procedure operative, unite ai meccanismi di diffusione della conoscenza organizzativa, che traducono le astratte potenzialit contenute
nelle risorse in competenze, il cui utilizzo nella gestione delle risorse rende uniche ed
inimitabili le risorse stesse. Per distinguere le competenze chiave da quelle generali
dellazienda si pu far riferimento a sette elementi fondamentali (Goddard, 1997) che
le qualificano:
1)
2)
Le competenze chiave sono incorporate nel modus-operandi dellorganizzazione, come se lazienda fosse rafforzata al punto di operare ad un livello
dintelligenza superiore a quello della somma delle persone che lavorano al
suo interno.
3)
Le competenze chiave sono la fonte del vantaggio competitivo perch definiscono ci che lazienda sa fare meglio, o in modo diverso, rispetto a qualsiasi altra azienda. La loro definizione pu essere realizzata solo in rapporto
alle competenze di tutte le altre aziende.
4)
5)
Le competenze chiave sono rare, limitate a due o tre attivit allinterno della
catena del valore.
6)
7)
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71
Ai paragrafi 3.1 e 3.3 del capitolo 3 si visto che il nucleo concettuale del
TQM trova espressione, ad un primo livello danalisi, nei principi chiave che ispirano la gestione totale della qualit e, ad un secondo livello danalisi, nelle pratiche
fondamentali che traducono operativamente tali principi.
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO
Leadership
Gestione del
personale
(People)
Processi
(Processes)
Partnership &
Risorse
(Partnership &
Resources)
Motivazione
del personale
(People Results)
Responsabilit
sociale
(Society Results)
FATTORI
RISULTATI
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Risultati aziendali
(Key Performance Results)
Soddisfazione
del cliente
(Customer
Results)
Strategie &
Politiche
(Policy &
strategy)
73
Successo
competitivo
Successo
sociale
Successo
reddituale
1.
i leader sviluppano la missione organizzativa e la cultura delleccellenza creando modello di ruolo per tutto il personale;
b.
c.
d.
2.
b.
c.
_________________________
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d.
e.
3.
b.
al modo in cui le conoscenze e competenze delle persone sono identificate, sviluppate e sostenute;
4.
c.
d.
e.
5.
b.
finanziarie;
c.
fisiche;
d.
tecnologiche;
e.
informative e conoscitive.
Processi fa riferimento:
a.
b.
c.
d.
e.
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Qualunque sia lapproccio scelto, lobiettivo predominante dellautovalutazione non il conseguimento di un punteggio numerico ottenuto applicando i metri
di valutazione adottati per lassegnazione dei premi (EFQM, 1999c), bens lo sviluppo di una adeguata diagnosi organizzativa finalizzata alla pianificazione del cambiamento.
Poich sono stati concepiti come strumenti di una valutazione rivolta
allerogazione di un premio, i modelli deccellenza, in particolare quello europeo
EFQM, presentano dei limiti nel supporto alle esigenze diagnostiche per
lautovalutazione, non prevedendo chiari meccanismi per stimolare e sostenere
lattivazione di adeguati percorsi di ricerca delle cause determinanti landamento
dei risultati aziendali. Tale limite pu essere superato adottando un modello di riferimento per il self-assessment (Conti, 1997) che enfatizza i legami causa-effetto e
lorientamento destra-sinistra del percorso diagnostico, rappresentato in figura 9.
Self -assessment diagnostico
Cause nel
sistema ?
Cause nel
processi ?
Risultati
critici
Soddisfazione
del cliente
Fattori
sistemici
Processi
Risultati di
business
Relazioni con
stakeholder
78
Strategie ed i piani.
Architetture organizzative cio i modi mediante i quali lazienda organizza le proprie risorse ed i propri processi per raggiungere gli obiettivi.
La tripartizione appena illustrata e la conseguente disgiunzione concettuale
dei risultati di valore strategico e dimportanza generale per limpresa (la soddisfazione dei clienti esterni, i risultati di business ed i risultati concernenti i rapporti con
gli stakeholder) dai risultati operativi relativi alla conduzione dei processi, sono volte
ad orientare e a strutturare rigorosamente i percorsi di ricerca delle cause determinanti i risultati reddituali, competitivi e sociali dellimpresa. Uno dei motivi alla base
del successo dellautovalutazione organizzativa risiede nella capacit di integrare i
percorsi diagnostici nel ciclo di pianificazione aziendale (Ritchie e Dale, 2000): i
modelli di riferimento per il self-assessment ricomprendono lintera gamma delle attivit e dei risultati aziendali e, di conseguenza, la pianificazione del cambiamento
che ne deriva deve essere necessariamente inserita nel contesto delle scelte che delineano lidentit dellimpresa nei rapporti con lambiente competitivo e sociale (Conti, 1997).
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79
4.1
80
quantitativa dei dati preventivi e consuntivi della loro gestione, secondo le regole descritte al punto 7 della norma stessa.
Analisi di mercato
Vendita
Progettazione
Approvvigionamento
Produzione e servizio
Servizi post-consegna
DEI
DOCUMENTI
ALLA
GESTIONE
DEI
DATI
CON IL
La versione 1994 della norma, prevedeva gi lutilizzo di strumenti informatici facilitanti la gestione dei documenti del sistema qualit, nella loro archiviazione e
nel loro ritrovamento intelligente mediante parole chiave, ma la revisione 2000
della Norma ha comportato, necessariamente, lesecuzione con lausilio di supporti
informatici di gestione aziendale, giacch richiede lelaborazione quantitativa di una
gran quantit di dati. Siccome questultimi devono poter rappresentare la situazione
dinamica dei processi aziendali, non stata assolutamente riproponibile la continua
digitazione manuale, come avveniva nei sistemi di gestione documentale, mentre la
soluzione risieduta nella generazione automatica e diretta, di tali dati, da parte degli
stessi processi aziendali, come avviene nei sistemi di gestione aziendale comunemente chiamati ERP (Enterprise Resources Planning). Tali sistemi prevedono, infatti,
una gestione integrata di tutti i dati aziendali relativi alle vendite, agli acquisti, alla
progettazione, alla produzione, ai controlli di non conformit, tramite appositi gestori di database in grado di elaborarli secondo le regole del punto 7 e di aggregarli
secondo le regole del punto 8 della ISO 9000:2000. I sistemi ERP per, unici strumenti informatici con tali caratteristiche, presentavano un limite intrinseco legato alla
loro pianificazione e controllo unicamente quantitativi dei processi aziendali, nel trascurare totalmente laspetto qualitativo, peraltro previsto dalla norma ISO 9000. Ci
ha comportato lintroduzione, in aggiunta ai sistemi ERP ed a valle di essi, di moduli
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software della qualit che sostanzialmente effettuano i controlli di conformit richiesta dal Manuale e dalle Procedure della Qualit, con stampa della reportistica relativa. A partire dal 1999, dopo queste soluzioni di prima generazione, sono comparsi
sistemi ERP di seconda generazione in grado di eseguire automaticamente, ed in
tempo reale, tutti i controlli di conformit dei vari processi aziendali secondo il punto
7, generando automaticamente ogni dato necessario per le misurazioni, richieste al
punto 8, per analizzare lefficacia del sistema qualit e nel contempo generare e gestire tutta la documentazione richiesta dal manuale e dalle procedure, necessaria a dare levidenza formale della sua conformit alla norma.
Laggiornamento delle norme ISO 9000 ha apportato, dunque, alcune profonde innovazioni: il riferimento centrale stato spostato allesterno dellorganizzazione, rilevando che il valore non concentrato sul risultato, ma sulla soddisfazione
del cliente e delle altre parti interessate. Linnovazione principale risiede, per probabilmente, nellintroduzione del concetto di system thinking, che configura
lorganizzazione come un sistema aperto ed adattabile presupponendone il governo
secondo i criteri del modello sistemico-cibernetico cui si fatto cenno nellintroduzione ed al paragrafo 1.4 del primo capitolo.
Il modello di processo del sistema di gestione per la qualit dellISO 9000:
2000 fondato sui quattro seguenti macro-processi:
per il cliente e per tutte le altre parti interessate (stakeholders), conferendo loro un
ruolo rilevante per il successo dellorganizzazione, richiedendo nel contempo, per as_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
82
sicurare efficacia ed efficienza alla gestione finalizzata al perseguimento degli obiettivi strategici, uninfrastruttura tecnologica adeguata al livello di maturit
dellazienda. La gestione per processi dellorganizzazione si scontra, nella realt, con
lesistenza in Europa, e soprattutto in Italia, dimprese dotate di una struttura molto
gerarchica con pi livelli laddove lideale, come teorizzato nel Business Process Reengineering (BPR) risiederebbe in organizzazioni con pochi livelli gerarchici, al limite piatte e prive dogni gerarchia con struttura solo trasversale, costituita da una
rete di processi, ed i cui organigrammi sarebbero sostituiti dai process team. Peraltro,
al fine di permettere unefficace gestione della qualit, nellambito dellorganizzazione, come specificato dallISO 9000: 2000, devono essere definite e rese note le
funzioni e le loro interrelazioni unitamente alla responsabilit ed autorit associate.
Specificatamente (ISO/DIS 9004:2000): lalta direzione dellazienda dovrebbe stabilire politiche e obiettivi strategici coerenti con le finalit dellorganizzazione.
La politica per la qualit dellorganizzazione dovrebbe essere coerente con la politica di business dellorganizzazione; dovrebbe essere formulata e comunicata in modo
efficace e dovrebbe essere periodicamente riesaminata e revisionata, se necessario.
Lalta direzione dovrebbe stabilire e comunicare le responsabilit e lautorit per
unefficace ed efficiente attuazione e mantenimento del sistema di gestione per la
qualit (ISO/DIS 9004 par. 5.5.2). Inoltre lalta direzione dovrebbe definire ed attivare processi per comunicare i requisiti, gli obiettivi ed i risultati relativi alla qualit (ISO/DIS 9004 par. 5.5.4-Comunicazione).
Il tutto, secondo una visione nella quale, gli obiettivi per la qualit portano a
vedere lorganizzazione come un insieme di processi ed attivit (ISO/DIS 9004 par.
7.1.1). In definitiva il modello in questione presenta sia una dimensione verticale
(gerarchia) sia una dimensione orizzontale (processi), con il governo dellazienda
fondato sulla pianificazione strategica a medio e lungo termine e sulla gestione sistemica dellorganizzazione della qualit (Tsiouras, 1998).
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4.2
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G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
84
nei quali si definiscono gli obiettivi da raggiungere, si misurano i risultati e si decidono le eventuali azioni correttive.
P ia n ific a z io n e
s tr a te g ic a
C o n tr o llo
D ir e z io n a le
C o n tr o llo O p e r a tiv o
Ogni livello decisionale possiede un proprio specifico profilo informativo distinguendosi per grado di dettaglio, volume, frequenza delaborazione e fonte delle
informazioni impiegate (Anthony, 1967).
4.2.1 LARCHITETTURA
DEL
SISTEMA INTEGRATO
DI GESTIONE PER LA
QUALIT
_________________________
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85
Il cliente va
Identificare
identificato
Il Mercato
Creare il
Prodotto/
Servizio
Realizzare i
Consegnare
Prodotti/
Il Prodotto/
Assistere
Servizi da
Servizio al
Il Cliente
offrire
Cliente
INNOVAZIONE
Il Cliente deve
Essere
Soddisfatto
GESTIONALE
POST
OPERATIVO
VENDITA
Pianificazione
strategica
gestione
societ
Controllo
Direzionale
e Operativo
Evasione
Ordine
Processi operativi
Gestione
R.U.
Marketing
Contabilit
Transazioni
giornaliere
86
4.3
A partire dagli anni 80 sono stati sviluppati diversi modelli di sistemi automatizzati con funzione di aiutare il vertice aziendale a decidere ed a gestire
limpresa: i Decision Support Systems (DSS), creati per assistere i dirigenti nella loro
attivit decisionale e gli Executive Information Systems (EIS), con il compito di for_________________________
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nire allalta direzione indicatori e report di sintesi, principalmente di carattere monetario. Tali sistemi si differenziano dai precedenti, giacch gli utilizzatori non sono
pi degli specialisti bens degli individui che si trovano al vertice aziendale e che
hanno bisogno di accedere alle informazioni per svolgere il proprio lavoro. Si tratta,
per, di sistemi piuttosto rigidi, che richiedono tempi lunghi per scendere oltre i dati
di sintesi o per essere adattati alle nuove esigenze. Il successo dentrambi i sistemi,
infatti, stato limitato, soprattutto per i loro contenuti informativi: gli indicatori si
focalizzano solo su alcuni aspetti, non forniscono una visione dinsieme, sono legati
al passato e, quindi, non si prestano ad essere usati come strumenti per la gestione
strategica (Silk, 1998). Da qui la necessit di avere un sistema informativo per la misurazione delle prestazioni aziendali, in grado sia di raccogliere le informazioni rilevanti sia di trasmetterle a tutta lorganizzazione, in modo da ottenere i cambiamenti
comportamentali necessari per rispondere alla dinamicit ambientale: questo uno
dei cardini intorno a cui ruota il funzionamento, peraltro, di uno strumento strategico
qual la Balanced Scorecard (BSC). Proprio con lobiettivo di disporre di misure attendibili e tempestive per identificare vie e modi pi opportuni per la gestione, e che
permetta al management gli interventi migliorativi posti in essere, sorto il metodo
BALANCED SCORECARD (Kaplan, 1992, 1996). Tale metodo, teorizzato da Robert S. Kaplan e David P. Norton (Centrone, 2001), guarda alla creazione del valore
secondo prospettive di crescita ed innovazione, soddisfazione del cliente, qualit dei
processi e risultati finanziari, proponendosi di individuare quei fattori critici di successo utili per orientare lazienda al raggiungimento degli obiettivi strategici e introdurre le misure necessarie per controllarne levoluzione. La Balanced Scorecard mediante la sua applicazione migliora, infatti, la qualit complessiva del processo strategico e, contemporaneamente, d precise indicazioni sulle azioni da realizzare. un
sistema che consente lidentificazione ed il monitoraggio continuo degli obiettivi
partendo dalla Mission e dalla Strategia aziendali e che permette, pertanto, di integrare, in un unico sistema interrelato, la Strategia, il reporting direzionale e la valutazione delle performance dei dirigenti. Il modello della Balanced Scorecard presenta
in definitiva uno schema delle variabili del business, articolato in quattro ambiti appunto interrelati: lambito finanziario, quello dei clienti, quello dei processi, quello
dellapprendimento e crescita, con questultimo relativo alle risorse umane. Questo
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schema evidenzia, tra laltro, la relazione essenziale delle risorse umane con la crescita a medio lungo termine dellimpresa: esso descrive i fattori guida per
lottenimento di un determinato risultato (drivers), gli indicatori dei quattro ambiti e
le relazioni che legano queste variabili tra loro. Un sistema di misurazione tradizionale si basa su una serie dindicatori che misurano i risultati conseguiti dallimpresa
e, quindi, il suo ruolo quello di controllare se, ed in quale misura, lorganizzazione
sar in grado di raggiungere i suoi obiettivi. Con la BSC, invece, si sviluppa un sistema di gestione, la cui portata sar pi ampia che qualunque sistema di misurazione: le misure, infatti, non servono pi solo per il controllo, ma aiutano anche a spiegare la strategia ed a comprendere la dinamica dei processi aziendali sottostanti. Inoltre, esse devono poter evidenziare le relazioni di causa-effetto tra gli indicatori contenuti nelle prospettive di miglioramento.
Piano Strategico
Balanced Scorecard (BSC)
Livello strategico
Intento
strategico
MIS
Marketing
Applicazioni per
Business Intelligence
RU
Contabilit
Vendite
Processi
operativi
DATA WAREHOUSE
Livello Operativo
Dati
Legacy
Dati esterni
Internet
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vrebbero gestire le informazioni strutturate che sono utilizzate nel controllo strategico, direzionale ed operativo. Il sistema di misura del MIS, realizzato attraverso le
BSC e supportato ed integrato da sistemi di business intelligence, consente di eseguire il deployment degli obiettivi, di raccogliere, tempificare, elaborare ed aggregare
adeguatamente i dati e di avere informazioni utili per il controllo dellazienda nei tre
livelli di pianificazione e controllo. Quelle tipo Enterprise, sono applicazioni aziendali dampie dimensioni, da potersi realizzare su diverse piattaforme (Windows, Unix, ), ed ancora in ambito LAN, Intranet, Extranet o Internet, che si fondano su
dati e richiedono requisiti notevolmente severi per assicurarne la protezione, lamministrazione e la gestione.
Unapplicazione Enterprise complessa e dovrebbe essere flessibile e robusta
giacch automatizza processi di business estesi e si rivolge ad unutenza, posta su pi
livelli decisionali, con lorientamento alla soddisfazione delle attese delle parti interessate al business dellazienda. Nelle situazioni abituali aziendali, i dati sono raccolti dai sistemi gestionali e sono conservati nei grandi data base dellimpresa, e su di
essi i sistemi di business intelligence possono intervenire con lo scopo di estrarre tali
dati e trasformarli in informazioni aggregate e sintetiche, organizzate in modo consono ai percorsi di analisi tipici di utenti business. Le caratteristiche dei sistemi di
business intelligence sono tali da costruire applicazioni con caratteristiche di facilit
duso, dinterfaccia intuitiva e dutilizzo di multidimensionalit. I sistemi di business
intelligence ed il sistema MIS, supportato da Balanced Scorecard, anche se sistemi di
misurazioni differenti, devono essere integrati ed in stretto dialogo tra loro per rendere linformazione condivisa e tempestiva, permettendo la trasformazione dellinformazione in conoscenza e la gestione della conoscenza stessa (Knowledge
Management). La progettazione dei sistemi va fondata su importanti presupposti per
rendere possibile con certezza lintegrazione mentre, per realizzare la possibilit
daccesso a qualsiasi data base, larchitettura deve essere flessibile, basandosi su
uninfrastruttura Data Warehouse (DWH), alla base di diversi sistemi. Altre caratteristiche richieste sono la funzionalit (adeguatezza, accuratezza, interoperabilit, sicurezza), la portabilit delle applicazioni su diversi sistemi operativi e di hardware,
lusabilit, lefficienza e la manutenibilit. Al contrario dei normali sistemi gestionali
aventi il compito di automatizzare i processi aziendali, un Data Warehouse un pro_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
90
cesso informatico che prepara, archivia e distribuisce dati da utilizzare in applicazioni di supporto alle decisioni, e, pur essendo separato dai data base di tipo gestionale,
contiene anche le regole con cui i dati sono raccolti dai sistemi gestionali e trasformati per essere compatibili con luso che se ne deve fare.
Il ruolo cos centrale che le misure vengono ad acquistare, comporta necessariamente lo sviluppo di un sistema informativo dedicato al supporto della BSC. Tale
sistema deve essere progettato ed attuato in modo da adattarsi pienamente alle caratteristiche dellorganizzazione (struttura, strategia, cultura aziendale, ): la scelta tra
le diverse possibilit di progettazione dovr avvenire in base alla conoscenza presente nellimpresa e ad una visione chiara e condivisa di quello che dovr essere il suo
futuro sviluppo. La progettazione del sottosistema informativo BSC si avvale delle
soluzioni che lInformation Technology (IT) ha elaborato e continua ad elaborare nel
corso degli anni. Tali soluzioni devono essere selezionate in modo accurato, tenendo
in considerazione lobiettivo che si desidera ottenere, ovvero un sistema che contenga delle informazioni:
a)
presentate in modo adeguato, attraverso numeri, disegni, diagrammi in grado di rendere immediata la comprensione;
b)
c)
1)
2)
3)
4)
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
91
Per visualizzare la BSC occorre la presenza di unapplicazione, sufficientemente semplice, tale da essere adoperata anche da utenti non esperti che dovranno
avere sul proprio personal computer, una situazione sintetica relativa agli indicatori
chiave contenuti nella BSC stessa e consentirne la loro analisi impiegando, generalmente, anche dei colori per distinguere i valori positivi da quelli negativi (sintomo di
problemi) e facilitarne la lettura. Siccome gli indicatori, espressi secondo unit di misura diverse, non sono elementi omogenei tra loro, devono subire un processo di
normalizzazione prima di poter essere inseriti nella BSC, con un calcolo fatto inserendo i dati in apposite tabelle: a tal scopo occorre fissare, per ogni indicatore, dei
valori minimi e dei valori massimi entro i quali potranno oscillare, tenendo anche in
considerazione le prestazioni passate ed i target da raggiungere. Per ogni indicatore,
poi, che contribuisce in misura diversa al perseguimento degli obiettivi, dovr essere
calcolato il peso relativo secondo il proprio ruolo nel perseguimento di un obiettivo.
Perci, se un indicatore presenter un valore di segno negativo, non si dovr decretare sicuramente linsuccesso per la prospettiva cui appartiene: si arriver ad un tanto
soltanto se il peso dellindicatore sar tale da risultare determinante per il successo.
Per completare la visualizzazione, infine, occorrer tenere in considerazione la tendenza degli indicatori per valutare costantemente il rapporto tra la situazione attuale
dellimpresa e lobiettivo prefissato. Il confronto con i valori target consente una visione prospettica del business, ma utile anche quello con le prestazioni passate: se
si considera per esempio, una customer retention del 90%, essa avr significati diversi a seconda che si collochi in un trend positivo, iniziato precedentemente, o faccia
parte di una serie di valori sempre in calo. Il sistema informativo, quindi, deve essere
in grado di calcolare il valore aggiornato dellindicatore nonch un valore che riassuma la successione delle variazioni passate e ne proietti la tendenza.
Al sottosistema informativo in questione spetter, ovviamente, di permettere
la costruzione, con semplicit e rapidit, delle scorecard, di mantenerle nel tempo e
di automatizzarne laggiornamento: un ruolo che diventa essenziale nella fase in cui
lo strumento diffuso nellorganizzazione attraverso una scomposizione top-down.
Lapplicazione dove essere semplice, utilizzabile senza conoscenze di programmazione. Partendo da degli elenchi dindicatori e procedendo ad una selezione degli
stessi, sindividuano quelli che saranno inseriti nella scorecard destinata ad un parti_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
92
colare livello gerarchico: gli indicatori oggetto della scelta saranno organizzati in una
struttura che ne definisce la gerarchia e li raggruppa nelle prospettive fondamentali.
Lapplicazione deve anche stabilire le dimensioni ed il livello di profondit che
lutilizzatore potr raggiungere nellanalisi (esempi di dimensioni possono essere:
prodotto, tipo di mercato, tipo dattivit). Su queste basi, il modello per costruire la
BSC completo e sar anche in grado di provvedere alla manutenzione della stessa
nel corso del tempo, garantendo un continuo aggiornamento degli indicatori in essa
contenuti.
Vi sono delle attivit legate alla BSC (come la segmentazione della clientela,
lo studio della dinamica di variazione degli indicatori) che possono richiedere delle
sofisticate analisi di tipo statistico: lInformation and Communication Tecnology
(ICT) mette a disposizione potenti strumenti di lavoro da usare allo scopo. Nel caso
di legami tra obiettivi, misure ed attivit, del tipo catena causa-effetto, si pone il
problema di come individuare i meccanismi di collegamento: una risposta pu essere
la costruzione di un modello previsionale che, partendo dai valori rilevati periodicamente dalle misure, riesca a stimare quali saranno le grandezze future ricorrendo
allanalisi di correlazione tra gli indicatori della BSC ed allutilizzo di tecniche di selezione ed elaborazione di grossi quantitativi di dati per scoprire relazioni non note.
Il sistema informativo deve essere in grado di fornire anche tali strumenti per soddisfare le esigenze di studio connesse a certe attivit riferite alla BSC. Lattivit pi
complessa del sottosistema informativo della BSC costituita dallamministratore
del flusso di dati, proveniente da fonti diverse, che sta alla base della BSC e deve essere gestito, documentato, mantenuto ed aggiornato nel corso del tempo. Da qui la
necessit di realizzare un Performance Data Warehouse dedicato: si tratta di una
struttura che provvede a preparare ed archiviare informazioni che servono a supportare lattivit decisionale e che sono mantenute separate da quelle contenute nei
database di tipo gestionale (ovvero, quelle che esprimono le transazioni effettuate).
Questo tipo darchitettura permette di risolvere molti problemi dovuti alla mancata
separazione tra archivi gestionali ed archivi destinati al supporto delle decisioni che,
tipicamente, sono quelle di seguito elencate:
a)
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
93
b)
Volatilit dellinformazione a causa della continua modifica dei dati gestionali e, quindi, impossibilit di ripetere unanalisi ottenendo gli stessi risultati.
c)
d)
e)
identificare le fonti che contengono i dati necessari per costruire gli indicatori;
raccogliere informazioni sia sulla natura che sulla posizione fisica dei dati;
b)
il PROCESS EDITOR che consente di definire i processi destrazione, trasformazione e trasferimento dei dati dagli archivi allapplicazione;
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
94
c)
ch possa adattarsi alle nuove esigenze degli utenti senza dover effettuare revisioni
drastiche.
User interface;
2)
Information Systems;
3)
Simulation Models.
LUser interface rappresenta il livello pi semplice dapplicazione e, di con-
95
unanalisi pi approfondita, ovvero gli utenti possono esaminare i dati per scoprire
lorigine ed il significato dei numeri inseriti nella scorecard. Anche in questo caso il
sistema deve risultare flessibile.
Siccome nellapplicazione sono presenti diversi tipi dindicatori, lutente cercher di conoscere i loro trend e di ottenere delle previsioni: la tecnica pi appropriata per questo scopo OLAP (on-line analytical process) che, integrando lEIS, permette di scendere dalla sintesi al dettaglio e di realizzare analisi statistiche e reporting personalizzato sui dati (cos viene colmata una grossa lacuna degli EIS, cio
lelevato livello di sintesi). In particolare, tale applicazione fornisce il requisito della
multidimensionalit: quando ci si trova di fronte ad un segnale negativo, si cerca di
raccogliere pi dati possibile per capire quali sono le cause, quali azioni sono necessarie, quale impatto si verificher sugli obiettivi. Il sistema informativo deve aiutare
questa indagine mettendo a disposizione una serie dinformazioni di sintesi e di dettaglio che si riferiscono a tutte le dimensioni toccate dal problema.
Nel caso, per esemplificare, il segnale riguarda una diminuzione della customer retention perdita di clienti si deve capire se la perdita riguarda solo una certa
area geografica o solo alcune agenzie, quali caratteristiche hanno i clienti che si allontanano, se la perdita si verificata in un certo periodo o un fenomeno costante, e
cos via. Per rispondere a tutte queste domande dovranno essere considerate diverse
variabili e diversi aspetti: servono, quindi, informazioni dettagliate che i tradizionali
EIS, senza lapplicazione OLAP, non sarebbero in grado di fornire.
Questa categoria di sistemi diventa ancor pi interessante sfruttando Intranet,
il corrispettivo dInternet a livello aziendale: con linterfaccia web, infatti, ogni utente presente nellazienda pu accedere al medesimo software ed a tutte le informazioni immagazzinate nel database centrale.
I Simulation Models fanno parte dei sistemi di supporto pi evoluti: sono
modelli di simulazione che permettono di descrivere le relazioni di causa-effetto tra
gli indicatori. Simulare gli accadimenti futuri senzaltro un mezzo per mettere in
discussione i legami che sono stati ipotizzati tra le misure della BSC e per valutare
decisioni strategiche alternative. Per fare questo, per, sono necessari dei programmi
informatici appositi: lithink software, per esempio, un programma americano sviluppato appositamente per le applicazioni della scorecard.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
96
Con esso, si possono costruire dei modelli che, attraverso la simulazione, aiutano a vedere gli effetti di certe decisioni sulle variabili rilevanti e, quindi, a compiere la scelta pi adatta.
Dallintegrazione tra le idee sottostanti la BSC e questi modelli discende una visione
pi dinamica dellimpresa e si obbliga lorganizzazione a fermarsi per verificare costantemente la validit degli assunti accolti alla base della strategia.
Molte imprese stanno attuando una progressiva sostituzione dei loro sistemi
informatici giacch la tecnologia ha sviluppato, e sviluppa continuamente, nuovi
prodotti capaci di soddisfare sempre pi le esigenze informative dellorganizzazione:
questo tipo di sostituzioni costituisce una fase essenziale nelle imprese che desiderano implementare la BSC. La diffusione di questo strumento , in genere, associata ad
unattivit di Business Process Reengineering (BPR), in altre parole ad una revisione
di tutti i processi operativi interni, nellottica della creazione del valore. Tale evoluzione risulta senzaltro pi semplice se limpresa dispone di sistemi Enterprise Resource Planning (ERP), la cui struttura organizzativa basata proprio sui concetti di
BPR. Gli ERP presentano anche delle similitudini con lanalisi contenuta nella BSC:
ogni fatto gestionale visto come una componente di un processo, fonte di informazione ed organizzato in modo da poter essere usato a livello superiore. La presenza di ERP, quindi, facilita, dal punto di vista concettuale, lintroduzione della
BSC, perch i dati necessari per costruire gli indicatori contenuti in questultima sono raccolti ed elaborati nel modo pi adatto: nella pratica, per, dovranno esserci anche dei sistemi ulteriori in grado di provvedere alla lettura ed allutilizzo dei dati in
modo soddisfacente.
importante, poi, ottenere lintegrazione tra BSC ed i sistemi di Business
intelligence (BI), vale a dire quei sistemi che sono di supporto allattivit dei
manager attraverso lestrazione e la trasformazione dei dati provenienti dai sistemi
gestionali, per produrre informazioni sintetiche su ci che limpresa sta facendo. Si
tratta di applicazioni dedicate ad aree aziendali specifiche (area commerciale, logisti_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
97
ca e produzione), che offrono, quindi, una visione pi ristretta rispetto a quella possibile con la BSC. Lintegrazione sarebbe importante proprio perch gli utenti dei sistemi BI potrebbero, cos, continuare ad occuparsi di una certa area aziendale avendo
anche un quadro pi generale, derivante dalla possibilit di accedere alle relazioni
presenti nella BSC e dalla possibilit di rapportare la situazione specifica agli obiettivi aziendali.
Lintegrazione della BSC nel flusso informativo aziendale pu essere pi
semplice grazie alla tecnologia Web e, quindi, alle reti di comunicazione interne
allimpresa Intranet. Tale tecnologia permette di incrementare il numero di utilizzatori dei sistemi di supporto alle decisioni a costi ridotti:
a)
b)
riduzione dei problemi di comunicazione e trasferimento dei dati (spostamenti anche a lunga distanza);
c)
d)
98
mi di Business Intelligence, introdotti negli anni 80 per consentire ad ogni processowner la creazione di una vista personalizzata sui dati registrati nel sistema ERP in
modo da estrarre da tale sistema tutte e sole le informazioni significative per la propria attivit, sono stati introdotti pi recentemente i sistemi per la gestione dei processi aziendali. Essi consentono di disegnare i processi aziendali, di gestire gli allarmi derivanti da informazioni presenti nel sistema ERP, di modificare il comportamento dei sistemi ERP al variare del disegno dei processi e di automatizzare in modo
prototipale i processi esterni al sistema ERP.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
99
5.1
Il settore dei trasporti in ogni sistema paese riveste un ruolo di primaria importanza: oltre a soddisfare lesigenza di mobilit a livello individuale, la presenza di
unefficiente ed adeguata rete infrastrutturale, che tenga conto della varie modalit,
una condizione indispensabile per lo sviluppo economico.
Inoltre quello dei trasporti un campo nel quale le problematiche macroeconomiche, quelle territoriali-settoriali e quelle pi propriamente aziendali
sintersecano, generando reciproche retroazioni che non possono essere sottovalutate.
La rilevanza cruciale dellapertura dei mercati, in particolare del trasporto
stradale, nello sviluppo economico dei singoli paesi membri dellUE richiede la massima consapevolezza che sullefficacia, efficienza ed economicit del trasporto in
generale, e merci in particolare, si gioca la sua capacit di attribuire valore aggiunto
al processo produttivo industriale di cui va considerato parte integrante.
dindubbio interesse, quindi, analizzare ed approfondire sia la portata, gli
effetti e la reale praticabilit delle misure che lUnione Europea prevede di adottare
per i trasporti entro il 2010 alla luce della situazione economica internazionale nel
quale sono attivi i vari operatori italiani, sia le politiche governative nazionali ed europee in atto. In questa logica di mercato aperto, che vede impegnati numerosi operatori privati e pubblici, la Commissione delle Comunit Europee ha costruito lo scenario della Politica Europea dei Trasporti al 2010, intorno a quattro macro-obiettivi,
riportati in tabella1.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
100
su strada
b. Rilanciando le ferrovie
c.
timo
roviaria
sporto
finanziamenti incrociati
dati
c.
d.
c. Prevedendo
adeguati
finanziamenti
Interessante poter avere conoscenza, anche sommaria (vedi tabella 2), dei
bisogni/aspettative dei diversi attori, (Paesi europei), coinvolti nei processi evolutivi
che sintende seguire e favorire, per minimizzare le contrapposizioni e massimizzare
le sinergie, contribuendo allattivazione di un sistema condiviso di misure e
dintervento di cui risulti pienamente ed inequivocabilmente accertata lefficacia e
lefficienza rispetto allobiettivo di accrescimento di un benessere collettivo.
Tra queste misure e interventi, primaria importanza rivestono i sistemi di controllo del traffico finalizzati ad aumentare la sicurezza ed ad impedire che le prestazioni del sistema scendano a livelli inaccettabili.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
101
1. Autostrade greche:
(Parigi-Bruxelles-Colonia-Amsterdam-
Salonicco-Promahon
(frontiera Grecia-Bulgaria)
Alexandroupolis-
Liegi-Forniera B/D
Nord-Sud:
Parigi-Metz-Strasburgo-
Monaco-Norimberga Erfurt-Halle/
Appenweier(Karlsruhe) con
Lipsia-Berlino
Manneim e
Monaco e Bologna-Milano
Metz-Lussemburgo
6. Ferrovia convenzionale/
trasporto combinato
Francia-Italia Lione-Torino
Torino-Milano-Venezia-Trieste
Perpignan-Montpellier-Nimes Madrid-
Spagna-Europa Centrale
Vitoria-Dax
9. Triangolo Nordico (ferrovia/strada)
Ferrovia
to Benelux
BelfastLarne-Stranaer (completata)
Posizionamento satellitare
Attraverso i Pirenei
to Est-Ovest
Vilshofen e Straubing
Stoccarda-Monaco-Salisburgo-Linz-Vienna
19. Interoperabilit ferroviaria della rete
Germania e Danimarca
102
103
Nella seconda met degli anni 90 le esportazioni italiane sono aumentate del
10%, mentre il commercio mondiale di beni e servizi cresciuto del 26% e negli altri
paesi dellarea delleuro, la crescita delle esportazioni stata pari al 31%. Dal 1994,
a fronte di un aumento annuo del 7,1% del commercio internazionale, in quantit, le
esportazioni italiane di beni e di servizi sono cresciute del 5,6% lanno, contro il
7,0% della Francia ed il 7,5% della Germania. Dal 1998, anno della parit di cambio
con lEuro, il divario rispetto a questi due paesi ulteriormente cresciuto di 2,5 punti
con la Francia e di 3,7 punti con la Germania. Mettendo a confronto, inoltre, i tassi di
crescita fatti registrare nel Paese negli ultimi cinque anni rispettivamente dal Pil e dal
Traffico, evidente (figura14) che questultimo ha assunto un ritmo di crescita pi
intenso, staccando levoluzione del PIL di 12,5 punti al 2000, contro una differenza
di appena 1,7 punti nel 1995: ci significa che lo sganciamento della crescita del
traffico da quelleconomica, cos come auspicato dallUE, sta diventando nei fatti
improponibile.
fonti: ISTAT (ProdottoInternoLordo)
Ministero dei Trasporti e della Navigazione (tonnellate-km e passeggeri-km)
135
130
125
pkm
120
tkm
pil
115
110
105
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Nellanalisi di Bankitalia i fattori che fondamentalmente concorrono a determinare uno svantaggio di competitivit delleconomia italiana e, quindi, alla perdita delle quote di mercato sono:
o
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
104
i maggiori costi che gravano sul sistema economico per effetto della carenza dinfrastrutture e opere, dei vincoli logistici allespansione dei traffici, oltre che per squilibri nella distribuzione territoriale delle dotazioni infrastrutturali.
Fonte: Business International. Anno 2000
300
250
200
150
100
50
anno 1985
Lu
sse
m
bur
go
Ola
nd
a
Be
lgi
o
Ge
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a
nia
Re
gn
oU
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a
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Da
n im
arc
a
Sp
agn
a
Po
rto
gal
lo
Per cui, non desta meraviglia che il sistema dei trasporti nazionale, ormai da
qualche decennio sia caratterizzato da alcuni elementi di particolare criticit, di seguito citati nella loro massima essenzialit:
1) Gravi mancanze nei servizi.
2) Discontinuit nellofferta.
3) Difficolt daccesso al capitale privato e inefficienze nella gestione, con
effetti daumento della spesa pubblica.
4) Assenza dunicit dindirizzo nella politica del settore.
Tali elementi di forte preoccupazione emergono, o sono desumibili, anche dai
dati pubblicati sullultima edizione del Conto Nazionale Trasporti (CNT), edito dal
Ministero dei Trasporti e della Navigazione. Sebbene le risorse destinate al settore
siano ragguardevoli, permane una situazione di crisi, purtroppo tendente al patologico, che sembra prescindere da problemi contingenti, ma pu, piuttosto, essere ricondotta a fattori strutturali che per i vettori treno e aereo nonch per le realt di trasporto urbano assumono tal eclatanza, anche nei valori di deficit di bilancio, da pregiudicare la realizzazione di progetti a lungo termine necessari per la riorganizzazione del
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
105
settore stesso. Le ulteriori problematiche, a livello macro, che penalizzano il sistema possono, come di seguito, riassumersi:
1)
2)
3)
4)
La crescita abnorme delluso dellautomobile per gli spostamenti in ambito urbano e dei conseguenti problemi dinquinamento e congestione, nonch
risvolti negativi sul trasporto pubblico collettivo.
Lultima Riforma di particolare incisivit del quadro istituzionale stata quel-
la del trasporto pubblico locale, la cosiddetta legge Bassanini che, in una visione innovativa sul federalismo amministrativo, ha previsto il conferimento dei poteri di
programmazione alle Regioni ed agli Enti locali e la distinzione tra soggetti regolatori e regolati, il ricorso a nuovi strumenti di contrattazione, accordi di programma e
contratti di servizio, nonch iniziative di riorganizzazione dei vari comparti e servizi
di cui si compone il complesso settore dei trasporti. Tali iniziative prevedevano: interventi nei tre settori, portuale, marittimo e cantieristico, il rifinanziamento
dellAlitalia ed il suo rilancio nel mercato del trasporto aereo, misure di razionalizzazione e dintervento nellautotrasporto merci, il rilancio degli investimenti infrastrutturali, attraverso nuovi criteri di finanziamento, quali lutilizzazione di fondi per le
aree depresse, leggi finanziarie e di programmazione basate su larghe intese con Regioni ed Enti locali.
5.1.3 VERSO NUOVI MODELLI DI VIAGGIO: LA MOBILIT COME MERCE
106
registrare tempi e modi dallineamento, qualitativo e quantitativo, alla mutata tipologia dofferta, non sempre adeguati.
Poich, per esempio, il cliente non vuole pi essere considerato come qualcosa che si trasporta su di un mezzo (pubblico o privato), ma esige di viaggiare continuando a conservare tutti i requisiti propri dello stile di vita quotidiano che ha adottato, chi opera nel mondo dei trasporti, deve avere la piena consapevolezza di dover
progettare ed offrire un ampio ventaglio di servizi. Infatti, pena lemarginazione dal
mercato, lofferta proposta deve essere pi competitiva rispetto alle comodit della
soluzione individuale, in questo caso sicuramente lautovettura.
La disattenzione verso il trasporto pubblico, specialmente quello ferroviario,
in un Paese che ha circa 38 milioni di veicoli circolanti dei quali 30 milioni
dautovetture e 8 di due ruote, ha prodotto unarretratezza delle infrastrutture e del
materiale circolante, i quali poi vengono a costituire la base sulla quale si realizzano
le componenti tangibili del servizio offerto al mercato della mobilit.
Nel mondo dei servizi, per, la competitivit si basa anche, se non soprattutto,
sulle componenti intangibili del servizio, perch di fatto, sono le uniche che fanno la differenza siccome il cliente d per scontato che gli aspetti materiali abbiano
elevati livelli di performance e daffidabilit. Questi ultimi vengono a costituire i cosiddetti aspetti-base/igienici o aspetti impliciti del servizio/prodotto che, quando
vengono a mancare, abbassano il livello di soddisfazione della clientela, mentre non
incidono significativamente sulla misura della customer satisfaction quando raggiungono il massimo dei loro livelli qualitativi.
Nella cultura corrente un prodotto/servizio consumato solo se compatibile
con il modello di stile di vita (style symbol) prescelto dal singolo per distinguersi da
un sistema massificante, proprio perch il consumatore tende a personalizzare il proprio rapporto con i servizi ed i prodotti, anzi, sappropria di essi solo dopo che ha badato a semantizzarli, cio a caricarli di significato e senso per lui. In altre parole,
lutente-cliente odierno, nel suo approccio individuale tra legoistico ed il narcisistico
al sistema-mercato, si pone con un atteggiamento consapevole di disporre degli
strumenti necessari per operare la scelta migliore tra pi soluzioni concorrenti. Da
qui il tramonto dellaccettazione delle tipologie di viaggio del tipo massificante,
giacch si affermato un nuovo modello di viaggio diverso che prevede linizio
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
107
del viaggio stesso, a livello individuale nel momento e nel luogo in cui insorge la necessit di spostarsi, e la conclusione solo allarrivo della destinazione finale, che non
coincide necessariamente con un terminal darrivo.
Va anche evidenziato come lapproccio alla mobilit possa essere portato a
termine da diversi punti di vista quali quelli di seguito riportati:
9
le prospettive assumono delle connotazioni specifiche, quindi tenuto conto che quanto si sta sviluppando propedeutico allanalisi del settore autostradale, a cui appartiene la concessionaria autostradale S.p.A. Autovie Venete del cui percorso di sviluppo del sistema di gestione della qualit si dar evidenza nel prossimo capitolo, da
adesso in poi ci si concentrer sul trasporto su gomma.
Ladozione di provvedimenti singoli, sia strutturali richiedenti notevoli investimenti e tempi lunghi sia amministrativi normalmente a carattere temporaneo, non
risolve di regola il problema che, di fatto, solamente spostato da unarea allaltra.
Per cui, frequente il procedere con interventi coordinati in grado di sostenere il ruolo strategico dellinformazione, al fine di limitare le situazioni di congestione del
traffico e favorire lo sviluppo armonico della mobilit intesa come occasione di crescita sociale ed economica di una collettivit. Specificatamente, limpiego di sistemi
in grado di stabilire un colloquio tra lutente/cliente e linfrastruttura, pu consentire un uso pi consapevole, meno spontaneo e pi gestito, del canale modale (la strada), con reciproca soddisfazione di chi gestisce la struttura e soprattutto del cliente.
In tal modo, attraverso ladozione di sistemi tecnicamente avanzati di comunicazione
integrati da strumenti e tecnologie di controllo e dinformazione per larea trasporti
diventa possibile dare risposte di mobilit con caratteristiche di:
alta sicurezza;
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
108
5.2
Humanware: le persone che operano nei settori trasporti sia nelle posizioni
di front-line sia in quelle di back-office, hanno ruoli vitali perci le esperienze pi innovative sul piano organizzativo puntano al knowlegde
management per attivare e supportare i processi dacquisizione, creazione e
condivisione delle conoscenze allinterno di unazienda di trasporto.
Attenzione allambiente e societ: i modelli EFQM e ISO 9000:2000 indirizzano lattenzione delle organizzazioni alla societ ed allambiente.
Software, misurazioni e monitoraggio: le aziende operanti nel settore della mobilit competono quotidianamente tra loro e con le soluzioni offerte
dai mezzi di trasporto individuali perci il recupero del trasporto collettivo
(pubblico/privato) condizionato alla capacit di saper fornire risposte adeguate in termini di componenti intangibili del servizio. In tal modo il cliente
percepir lofferta personalizzata ed appetibile, ma ci comporta lattivazione di un sistema di monitoraggio, operante nelle diverse direzioni strategiche per sintonizzare le scelte imprenditoriali trasportistiche con il sistema daspettative/esigenze/bisogni del mercato della mobilit.
Da quanto esposto sinora, si evince che pure nel settore dei trasporti e della
mobilit, unazienda, per garantirsi un vantaggio competitivo, deve essere di Qualit, che, anche secondo lUnione Europea, rappresenta una nuova filosofia di ge_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
109
stione strategica delle imprese, basata sul coinvolgimento totale della direzione e dei
dipendenti per un miglioramento continuo, coinvolgimento che ha come obiettivo finale la soddisfazione dei clienti in tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto/servizio
ed in tutti i settori dellimpresa.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
110
re che alla scadenza della concessione allesercizio devono essere devolute allo Stato.
La rete autostradale italiana, l88% della quale gestita in concessione,
presenta unestesa di 7.203,4 km totali: di essi 6.465 sono in esercizio compresi i
25,4 km dei trafori, 86,9 sono in costruzione e 651,5 sono in programma. I 6.465 km
in esercizio (contro 54.000 km di strade statali, gestite direttamente dallANAS, e
250.000 km di strade provinciali e comunali) sono affidati in concessione a 25 aziende in maggioranza, da poco, private, a seguito della privatizzazione del Gruppo
Autostrade ex IRI da parte del Gruppo Benetton (con 2.854,6 km) e la presenza nel
nord-ovest della penisola dalcune societ del Gruppo GAVIO (con unestesa di circa
1000 km).
La rete al 31/12/2002 presentava le seguenti caratteristiche.
Impianti e Servizi (numero)
Aree di Servizio
414
Gallerie
Parcheggi
210
Ponti e Viadotti
Punti Blu
103
Pannelli M.V.
702
Isoradio su km
2.126
Caselli
Televideo per km
5.382
Porte
ogni 2,5 km
Porte automatiche
Porte Telepass
Caserme Polstrada
1.415
599
51
456
3.645
914
1.859
111
unopinione pubblica che sopporta sempre meno i ritardi, le disfunzioni, la mediocre qualit delle prestazioni ed i relativi danni ambientali.
DEL
NEL
Agli inizi degli anni 80, nel settore autostradale italiano, vi fu una prima ed
importante, non solo dal punto di vista storico, esperienza di propensione alla qualit,
anche se lazienda che la promosse non era propriamente di trasporto bens erogava,
ed eroga tuttora un servizio sussidiario alla mobilit. Si fa riferimento allAutogrill,
azienda allora controllata dalla SME finanziaria del Gruppo IRI per il settore agricolo-alimentare, adesso di propriet di un gruppo privato, attraverso la quale lo stesso
potuto diventare il socio di riferimento della ex Autostrade Gruppo IRI, attuale Autostrade per lItalia.
Autogrill era, ed , il principale gestore delle aree di servizio autostradali,
fonte dingenti incassi per la propriet e di importanti royalties per le societ autostradali concessionarie. Lapproccio alla qualit fu essenzialmente motivato dalla necessit di risanamento del Gruppo che, a quellepoca, versava in gravi difficolt a seguito dei tracolli industriali di partecipate quali Motta ed Alemagna. Nellambito,
quindi, di una profonda ristrutturazione e riorganizzazione del Gruppo SME, il
management dallora si rese conto che non era sufficiente far leva sugli investimenti
e sullorganizzazione aziendale ma era necessario puntare sulla qualit quale elemento indispensabile per competere con un mercato ed una concorrenza gi quella volta
ed in quel settore, spietata. Nellimboccare la strada certamente non semplice della
qualit, lazienda non si limit ad annunciarla genericamente, bens la pratic ad ogni
livello, coinvolgendo tutte le persone e le diverse funzioni, in modo non episodico.
Part un piano aziendale dattivazione dei Circoli della Qualit, che nella sua articolazione concreta raggiunse il numero di 66 gruppi (denominati DELTA) con un
coinvolgimento di oltre 450 persone che, tipicamente in un anno, esplicavano il proprio lavoro in ben 280 riunioni, cui corrispondevano 3100 ore di lavoro. Il frutto di
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
112
METODO
PERSONALE
SBAGLIATO
NON
ESISTENTE
PAURA DI
SBAGLIARE
FRETTA
PREOCCUPATO
INDIVIDUALE
DIFF.CASSA
EMOTIVO
TEMPO ELEVATO
INESISTENTE
DISTURBA
HA FRETTA
ECCESSIVE
BANCONOTE
DA 500
CLIENTE
CHIEDE UN
SERVIZIO
SPICCIOLI
POCO
MANEGGEVOLI
CONTANTE
AMBIENTE
CLIENTE
NOTTE
INSICURO
CURIOSO
VANDALISMO
ORIGINE SCARTI
NELLA SCELTA
CONFEZIONI
NON ILLUSTRATO
BENE IL
PRODOTTO
Teoria
FACILE DA
MANOMETTERE
PRODOTTO
Sono riportati in figura16, a titolo desempio, due diagrammi di Ishikawa (lisca di pesce, causa effetto) tipico strumento del problem-solving adoperato nei gruppi DELTA per analizzare e risolvere le problematiche aziendali, in questo caso relative al cambio turno alla cassa, ed al problema degli scarti. Il processo Circoli della
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
113
Miglioramento
Layout autobar
del
rifornimento
prodotti
banco
Gestione dellacqua e del vino in bottiglia al
self-service
magazzino
Consumo idrico
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
114
6.1
La concessionaria autostradale Autovie Venete una societ per azioni controllata da unazionista pubblico (la Regione autonoma Friuli Venezia Giulia detiene circa l86% del capitale sociale, le restanti quote sono detenute da altri Enti
Pubblici -quali Regione Veneto, Province, Comuni- da Istituti di Credito, da Privati).
Lazienda gestisce il servizio autostradale su unestesa di 193,908 km, dove compaiono 12 stazioni (caselli) per la riscossione del pedaggio, 16 aree di servizio e di
parcheggio, 156 colonnine SOS, e lofferta ai clienti di tutti i servizi per agevolare la
loro percorrenza sullautostrada: informazioni, assistenza al traffico, aree di sosta.
Autovie Venete, interessata nel 2002 da 35,803 milioni di transiti ai propri
caselli e da un traffico pari a 2.115.403 miliardi di veicoli-km, grazie alla posizione
geografica della propria rete autostradale, svolge un ruolo strategico per la comunicazione tra lItalia e lEuropa dellEst.
Al continuo aumento del traffico fa riscontro un intenso programma dadeguamento strutturale, garantito dalladozione di standard qualitativi e quantitativi
di sicurezza, scorrevolezza, assistenza al traffico, comfort ed erogazione dinformazioni. La gestione economica e finanziaria presenta un valore della produzione che,
al 31/12/2002, stato pari a 103.131.657 euro ed un conto economico desercizio riportante un utile desercizio di 14.461.297 euro, che ammonta a 28.057.043 euro
quale risultato prima delle imposte. Un fattore di sicuro successo per lazienda individuabile nella durata della concessione che fissata fino al 31 marzo 2017, come
da registrazione, avvenuta nel corso delladunanza dell11 aprile 2000 della Corte dei
Conti, del decreto interministeriale dapprovazione della convenzione di concessione
stipulata con lEnte concedente ANAS il 7 dicembre 1999.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
115
E LEVOLUZIONE DELLOGGETTO
SOCIALE
Pu risultare utile, anche se non strettamente indispensabile ai fini del presente lavoro, ripercorrere rapidamente levoluzione della Societ a seguito delle modifiche del suo oggetto sociale, per meglio comprendere le trasformazioni che lhanno
interessata ed interpretare i cambi di cultura aziendale (Sauli, 2003).
La Societ Anonima Autovie Venete (S.A.A.V.) fu costituita a Trieste il 16
giugno 1928, su iniziativa delle amministrazioni provinciali di Trieste e di Venezia,
della Podest di Trieste, dellIstituto Federale di Credito per il Risorgimento delle
Venezia, della Societ Italiana Pirelli e dalcuni notabili nati o residenti a Trieste, tra
cui la figura di spicco fu rappresentata dalling. Giuseppe Baldi, che ricopr la carica
di Consigliere Delegato della Societ fino alla sua scomparsa, avvenuta nel 1957. Il
capitale sociale era di Lire 100.000; loggetto della Societ la costruzione e
lesercizio dautovie nelle Venezie.
La sede della Societ sempre stata a Trieste, eccezione fatta per il periodo
dal 1947 al 1958, in cui stata spostata a Roma, pur mantenendo una filiale a Trieste.
Levoluzione delloggetto sociale consente di rappresentare una sommaria
storia della Societ: nel 1942 esso era costituito dalla progettazione, costruzione e
lesercizio dautostrade nel Regno, in Albania, Colonie, Possedimenti ed allEstero.
Al termine della seconda guerra mondiale, oltre alla progettazione, la costruzione e
lesercizio dautostrade Autovie Venete poteva partecipare ed assumere
interessenze anche in altre societ o aziende similari e non similari, costituite o
costituende. Del 1973 la precisazione, inerente la costruzione e lesercizio
dellautostrada Venezia Trieste con diramazioni Palmanova Udine e
Portogruaro Pordenone, ad essa assentita in concessione. A far data dal 1991,
in relazione finalit previste dalla Legge, la Societ pu svolgere attivit di
mandataria per conto della Regione Friuli Venezia Giulia e detenere somme altrui
necessarie allesercizio del mandato. Dal 1995 lattivit di progettazione,
costruzione ed esercizio, oltre ai tratti gi assentiti in concessione, si estende alle
connessioni viarie, ai raccordi e alle altre opere connesse alle autostrade assentite
o dadeguamento delle medesime perch richiesto da esigenze concernenti la
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
116
sicurezza del traffico o al mantenimento del livello di servizio. Contemporaneamente, lattivit ampliata alla diretta realizzazione di servizi diversificati a
favore dellutenza, ovvero partecipazione in Enti e Societ diretti al conseguimento
di fini analoghi, in particolare mediante ogni e qualsiasi operazione finalizzata
alla migliore tutela degli interessi dellutenza o a vantaggio dei livelli di sicurezza
del traffico. prevista la possibilit di porre in essere ogni attivit pubblicitaria
nel rispetto della normativa del nuovo codice della strada e di costruire e gestire
parcheggi, anche custoditi, a favore dellutenza. Lultima modifica del 1999: la
progettazione, costruzione ed esercizio dautostrade diventano oggetto principale
per la Societ, per la quale previsto, inoltre, lo svolgimento di attivit dimpresa
diversa da quella principale, nonch da quelle analoghe o strumentali ausiliarie del
servizio autostradale, attraverso lassunzione diretta od indiretta di partecipazioni di
collegamento o di controllo in altre Societ, in particolare ogni attivit diretta
allutilizzazione economica delle pertinenze autostradali, ivi compresa la rete di
telecomunicazione, .
Gli aumenti, succedutisi dalla costituzione sino ad oggi, hanno determinato la
partecipazione di numerosi azionisti al capitale sociale di Autovie Venete; la maggior
parte dei quali ancora detiene parte delle azioni, mentre gli esercizi societari hanno
scandito le realizzazioni infrastrutturali.
Nellesercizio 1946 fu approvato il progetto esecutivo del raccordo
autostradale Trieste Porto Padriciano ed appaltati i lavori a singole imprese.
Progetto del tronco Padriciano Sistiana. Inoltre presa di contatto con il governo
italiano per la riprogettazione definitiva e lesecuzione e lesercizio dei tronchi:
Trieste Palmanova, Venezia - Palmanova e Tarvisio Palmanova, per un totale di
circa 241 km di percorso.
Nellesercizio 1947 esecuzione tronco Trieste Porto Sistiana, in quello del
1949 sono stati ultimati i tronchi Trieste Padriciano e Padriciano Sistiana e
perfezionati i progetti per il completamento dei tronchi Trieste Tarvisio e Trieste
Venezia. del maggio 1951 la trasformazione in Societ per Azioni e laumento di
capitale per favorire lingresso denti pubblici e a partecipazione pubblica.
La Legge 21 marzo 1958 determin lo stanziamento del contributo statale di
sei miliardi per la realizzazione dellautostrada Trieste Venezia. La previsione di
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
117
spesa per la costruzione del tronco in questione era di 17 miliardi. LAssemblea del
20 ottobre deliber, oltre allaumento del capitale sociale fino a Lire 520.000.000, il
trasferimento della sede da Roma a Trieste e la proroga della durata della Societ
fino al 1995. Laumento di capitale sociale, riservato prevalentemente agli Enti
Pubblici Locali (province, Comuni e Camere di Commercio di Trieste, Udine,
Gorizia e Venezia), consent agli stessi di arrivare a detenere l81,3% delle quote.
Nel corso dellesercizio 1961, 22 lotti dei 23 previsti furono gi consegnati
allANAS per lapprovazione e, nello stesso anno, Autovie Venete ader allANSICA
(oggi AISCAT), associazione delle societ concessionarie formatasi con lintento di
studiare i problemi di diversa natura comuni alle diverse concessionarie.
Il 1 novembre 1962 si svolse la cerimonia ufficiale dinizio dei lavori,
mentre il 14 novembre si procedette alla consegna dei lavori dei Lotti 4 e 5, di
realizzazione dei ponti sul Torre e sullIsonzo, e quindi allinizio dei lavori di
costruzione dellautostrada cui segu, nellesercizio 1963, lappalto dei lavori del
primo tronco Trieste Palmanova. Con la legge n. 11 del 12 luglio 1965 della
Regione Autonoma Friuli Venezia Giulia, costituita con legge costituzionale n. 1 del
31 gennaio 1963, la Giunta Regionale fu autorizzata a sottoscrivere il capitale sociale
della Societ per complessive Lire 1.000.000.000 e a prestare garanzia fidejussoria
per le operazioni di finanziamento necessarie ad Autovie Venete. Lingresso nel
capitale sociale della Societ avvenne nel 1965, con la sottoscrizione delle azioni
rimaste inoptate a seguito dellaumento di capitale a Lire 1 miliardo e con lacquisto
di tutte le azioni, destinate in opzione esclusiva per delibera dellAssemblea, emesse
con il successivo aumento di capitale a Lire 1.800.000.000; in questo modo la
Regione Friuli Venezia Giulia divenne azionista di maggioranza della Societ.
Il primo tronco aperto al traffico, alla fine del mese di luglio del 1966, fu
quello Lisert Basaldella (UD), per 42,6 chilometri mentre nel corso dellesercizio
1967, oltre allapertura al traffico della tratta tra Palmanova e Latisana (25 giugno)
e al proseguimento dei lavori per la realizzazione dei successivi tronchi autostradali,
la Societ cominci ad effettuare opere esulanti la costruzione di autostrade. La Regione Friuli Venezia Giulia, infatti, nel quadro delle iniziative a favore del potenziamento e sviluppo dei traffici, con particolare riguardo alle infrastrutture confinarie,
affid ad Autovie Venete la costruzione e gestione del centro confinario di Coccau.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
118
119
Autovie Venete si colloca nei sistemi dei trasporti europei ed italiano che,
come gi detto, devono recuperare efficacia ed efficienza migliorando la qualit delle
prestazioni e superando ritardi, disfunzioni, relativi danni ambientali, onde evitare
crisi di rigetto di unopinione pubblica che, a fronte di crescenti costi sociali, ambientali e di salute, potrebbe influenzare negativamente la politica ed i governi locali e
nazionali. Lespansione dellUnione Europea e levoluzione da uneconomia di stock
a quella di flusso (Autovie Venete, 2001), fanno s che i trasporti siano un fattore
chiave di uno sviluppo che dovr essere sostenibile, oltrech compatibile con
lambiente, la salute pubblica, la sicurezza. Emergono per lazienda, quindi, oppor_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
120
MINACCE ai PILASTRI
La visione di unazienda non altro che una definizione di quello che deve
essere il ruolo dellimpresa e dei suoi obiettivi chiave nel futuro: deve contenere le
direttive di lungo termine che guidano il cammino aziendale, le aspirazioni fondamentali e la ragione dessere dellimpresa (progettare, produrre e vendere prodotti
dalta qualit). Vi sono alcuni fattori da considerare nello stabilire la visione, ovvero
lambiente competitivo, lo sviluppo tecnologico, le competenze core, i capitali disponibili, le esigenze dei proprietari. Tutti questi elementi devono costituire oggetto
di discussione al fine di poter fissare i propri obiettivi. Se limpresa vuole avere successo, infatti, deve focalizzarsi su una direzione di sviluppo comune, derivante
dallanalisi della situazione interna ed esterna e dei principali fattori critici, che risulti
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
121
condivisa da tutta lorganizzazione. In questo modo si ottiene la flessibilit necessaria per adattarsi ai cambiamenti dellambiente competitivo, ed allora:
Le prospettive derivano dalla visione comune: esse non sono altro che le dimensioni attraverso le quali creato valore nellimpresa a cui vanno aggiunte delle
altre sulla base degli interessi che si ritengono importanti quali, per esempio, quella
delle risorse umane. Le prospettive devono bilanciare gli interessi dindividui, aziende ed enti, che in qualche modo svolgono una funzione importante per la vita
dellimpresa compresi, quindi, azionisti, clienti, fornitori, dipendenti (Atkinson,
1997). La scelta delle prospettive deve avvenire in modo da rendere possibile anche
lesplicitazione delle relazioni che tra loro intercorrono (Kaplan, 1996).
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
122
Autovie Venete operante in un contesto senza pi vincoli rigidi, proiettata verso un accrescimento di ruolo e quindi di valore.
Ruolo crescente delle Autorit regionali nella gestione delle infrastrutture e nelle decisioni dinvestimento.
Il Gruppo Autovie dovr essere protagonista nello sviluppo delle infrastrutture di mobilit nel Nord-Est e lungo il Corridoio 5.
Per individuare gli obiettivi strategici di Autovie Venete, pu essere impiegato il metodo della Balanced Score Card (DeMarco, 1999), che prevede la scomposizione di ognuna delle quattro prospettive, ottenendo quanto segue che, peraltro, gi
stato oggetto di verifica sul campo in azienda (Centrone, 2001).
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
123
Fidelizzazione.
Acquisizione e Redditivit.
Ciclo passivo.
Recupero dellimmagine.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
124
% ricavi/formazione.
Turnover.
Stock options.
Presidente
Vicepresidente
Amministratore
Delegato
15
24
29
Direttore Generale
576
Controllo
Avanzamento
Progetti
84
32
Direzione Area
Amministrativa
22
Direzione Area
Personale ed
Organizzazione
Servizi
Amministrativi
Risorse Umane
Contabilit,
bilancio,
consolidato
Assicurazione
Qualit
2
Direzione
Area Legale
360
Servizi
Manutentivi
Gestione Rete
Attivit
di esercizio
9
Direzione
Area Tecnica
Affari Legali e
Societari
Nuovi Lavori
Espropri e
Patrimonio
Opere d'arte e
Pavimentazioni
Gare, Contratti,
Forniture
di servizi
Ammodernamenti
e Manutenzioni
Servizi e Impianti
Tecnologici
Servizio Clienti
Affari finanziari
ed adempimenti
tributari
53
Prevenzione e
Sicurezza
Acquisti
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
125
Amministrazione
Tecnica
6.2
Sin dallinizio di questo lavoro, e particolarmente nel capitolo 5, stato appurato che la qualit del servizio e la centralit del cliente fanno ormai parte del patrimonio culturale di tutte le imprese e, finalmente, anche di quelle che erogano un servizio, anche se ci avvenuto in tempi e con modi diversi nonch secondo le pi disparate evoluzioni. Con riferimento a quanto delineato ai paragrafi 1.1 e 1.2 del capitolo 5, relativamente agli scenari possibili per il settore dei trasporti e della mobilit,
i fattori cui ascrivere questo cambiamento sono riportati di seguito:
Processi di privatizzazione.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
126
Per la S.p.A. Autovie Venete lultima convenzione con lANAS del 7/12/199,
ma ci vale anche per le tutte altre Concessionarie, ha evidenziato limportanza della
qualit attraverso due indicazioni fondamentali:
1.
2.
lintroduzione del fattore qualit nella formula del price-cap relativa alle tariffe.
Per quanto riguarda il primo punto vi sono dei limiti della normativa relati-
va alla Carta dei servizi gestiti da soggetti pubblici e non. La Direttiva Ciampi
(27.1.1994) stabilisce, infatti, i criteri demanazione delle Carte dei servizi per i settori dei servizi sociali e dei servizi pubblici. I limiti rispetto al settore autostradale,
sono i seguenti:
non stato definito uno schema di riferimento come per gli altri settori (la
Carta della mobilit aiuta relativamente);
il cliente parte attiva nella gestione del servizio fornito dal gestore e non
solo utilizzatore;
in alcune emergenze il gestore pu decidere autonomamente, ma condizionato da decisioni esterne (Polizia, Vigili del Fuoco, Prefetture) che possono prescindere da considerazioni di servizio.
Per quel che concerne il punto2, invece, effettivamente gli Atti Convenzionali
T P X + Q
dove
= coefficiente positivo
Tale indice determinato mediante il concorso di dati tecnici, relativi allo stato strutturale delle pavimentazioni, rilevati annualmente, raccolti in forma digitale su
supporti ottici e/o magnetici, organizzati e comunicati ogni primo semestre
allANAS, come da sua nota del 19/7/99. Questi dati consentono di determinare
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
127
lindicatore delle pavimentazioni Ipav: devono essere omogenei, rilevati su superfici omogenee in condizioni climatiche omogenee. Essi sono:
1.
dati dei rilievi (CAT / HS ) relativi alladerenza ed alla tessitura delle pavimentazioni.
2.
3.
dettaglio degli interventi effettuati sulle pavimentazioni nel periodo compreso tra due rilievi, con la specifica delle tratte in asfalto drenante.
Lestesa autostradale va suddivisa in tronchi, con la specificazione dello stra-
6.2.2 IL SISTEMA
DI GESTIONE
AZIENDALE
PER LA
QUALIT
NELLA
S.P.A.
AUTOVIE VENETE
128
cativo riconoscimento dei contributi del Fondo Sociale Europeo per lattivit svolta,
si concretizzata quellazione propedeutica di cambio della cultura aziendale per
poter acquisire le logiche della qualit.
Nel settembre 2000, per la prima volta nel settore autostradale italiano,
unazienda, la S.p.A. Autovie Venete conseguiva la certificazione per opera del TV
Italia, dopo una ventina di visite ispettive interne, un preaudit e laudit finale con i
verificatori del TV. certificato lintero campo dazione dellazienda con specifico
riferimento alla gestione dellesercizio autostradale; progettazione e realizzazione
dinfrastrutture di supporto. Peraltro nel Gruppo Autovie Venete vi anche una societ controllata dalla capogruppo, AESSE, che pure essa certificata TV Italia, realizza tutti progetti per le grandi realizzazioni della capogruppo stessa.
La Societ ha sviluppato un avanzato know-how nelle complesse problematiche della viabilit autostradale, attraverso le pi innovative tecniche di costruzione
adeguandosi alle nuove domande del settore dei trasporti e ponendo particolare attenzione e rispetto per risorse naturali e opere dinteresse storico/artistico puntando
ad unintegrazione tra avanguardia stradale e contesto ambientale. Impegnata nello
sviluppo delle infrastrutture nel nord-est italiano, AUTOVIE VENETE si occupa
anche della realizzazione dinfrastrutture nelle Repubbliche dellEuropa centroorientale cooperando attivamente con quei paesi ed inoltre ingenti investimenti della Societ sono rivolti allo studio ed alla realizzazione diniziative utili a prevenire
ad ovviare a qualsiasi inconveniente in autostrada. Il vertice di Autovie Venete si
assunta la responsabilit di garantire lidentificazione e di assicurare la regolamentazione, lattuazione ed il miglioramento della rete di processi interconnessi costituenti il Sistema di gestione aziendale, in unottica di soddisfacimento delle esigenze del cliente e di rispetto dei requisiti di responsabilit sociale. In particolare la Direzione Generale, avvalendosi del Rappresentante della Direzione e del supporto
del Comitato di Direzione, assicura che le esigenze dei clienti ed i requisiti di responsabilit sociale siano stabiliti, tradotti in requisiti applicabili e successivamente
soddisfatti. Per questo simpegna a prestare particolare cura ai seguenti punti:
la creazione di un ambiente idoneo per la consapevolezza e il soddisfacimento delle esigenze dei clienti e dei vincoli della responsabilit sociale;
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
129
riportati nella tabella 5, tutti convergenti verso la qualit: progettare con qualit intrinseca; gestire servizi di qualit, relazionarsi con qualit con il cliente.
Progettazione
intrinseca
Linfrastruttura
La manutenzione e monitoraggio
Gli impianti
I sistemi di esazione
relazioni
Assistenza
Informazione
Tutti i processi che concorrono ad influenzare loggetto della mission aziendale, sono stati individuati e disciplinati dal corpus procedurale correlato ai
diversi punti del Manuale del Sistema di Gestione Aziendale; le attivit aziendali
possono cos essere descritte da un macro flusso, come tracciato nella flow-chart
descrittiva del Manuale stesso, riportata in figura 18, che fornisce, tra laltro, anche
elementi conoscitivi dellimpostazione adottata per pianificare la qualit in azienda,
mediante la segnalazione, accanto ai diversi step, delle specifiche procedure correlate. Sono individuabili sei processi principali che determinano il funzionamento
e la vita stessa dellazienda.
1.
2.
3.
4.
PROCESSO DI PROGETTAZIONE.
5.
6.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
130
INIZIO
Sistema di Gestione Aziendale per
la Qualit e la Responsabilit Sociale
PROCESSO STRATEGICO
DIREZIONALE
PQ 05.04.00-001
POLITICA AZIENDALE
PQ 05.06.05-001
PQ 05.06.06-001
DOCUMENTI E
REGISTRAZIONI
PQ 05.07.00-001
RIESAME DELLA
DIREZIONE
PROCESSO DI
PROGETTAZIONE
PQ 05.02.00-001
CARTA SERVIZI
INPUT DI PROGETTAZIONE
PROCESSO RELATIVO
AL CLIENTE
PQ 07.03.01-001
PQ 05.01.00-001
PQ 07.03.02-001
DELIBERA
DIFFUSIONE
PQ 07.02.03-001
PROCESSO DI
EROGAZIONE DEL
SERVIZIO
AUTOSTRADALE
PQ 07.03.01-002
PIANIFICAZIONE
PROGETTAZIONE
PQ 07.02.01-001
CONTRATTO CON
CLIENTE
PQ 07.05.01-001/15
PQ 06.04.00-001
SEGNAL. ANOMALIE
EROGAZIONE
SERVIZIO
PQ 07.05.01-001
ATTIVITA' DI SUPPORTO:
------------------------------------- CENTRO RADIO INF.
- MESSAGG.VARIABILE
- ASSIST. TRAFFICO
- FLESSIB.PERS.
- MANUT. URGENZA
- MANUT. INFRASTR.
/SISTEMI/IMPIANTI
- CARICHI
ECCEZ.
R
I
E
S
A
M
I
P
R
O
G
E
T
T
A
Z.
INTERFACCIA
CON ENTI ESTERNI
INFRASTRUTTURE
CLIENTE
OUTPUT DI
PROGETTAZIONE
VERIFICA E
VALIDAZIONE
PROGETTAZIONE
PQ 07.03.07-001
MODIFICHE
AFFIDAMENTO
LAVORI
ESAZIONE
PQ 07.04.01-002
PQ 08.02.02-001
DATI INCIDENTALITA'
ESECUZIONE LAVORI
PQ 08.02.02-002
SORVEGLIANZA
AREE DI SERVIZIO
CONTROLLO E
DIREZIONE LAVORI
PQ 07.05.01-012
INTERVENTI
GESTIONE ANOMALIE
RILASCIO E
COLLAUDO
PQ 08.03.02-001
PQ 08.02.01-002
VERIFICHE
ISPETTIVE
AZIONI CORR./PREV.
PQ 08.03.02-002
NO
OK
SI
AZIONI DI
MIGLIORAMENTO
PROCESSO DI
MONITORAGGIO E
MIGLIORAMENTO
PRESA IN CARICO
INTERFACCIA CON
ENTI ESTERNI
FINE
PROCESSO DI
REALIZZAZIONE
INFRASTRUTTURE
131
SINCERT
accreditamento
SITL
accreditamento
SINAL
accreditamento
CENTRI DI
TARATURA
LABORATORI DI PROVA
norme
di riferimento
ORGANISMI DI
CERTIFICAZIONE
certificati
prove e misure
Certificazione di prodotto/servizio
Certificazione del Sistema Qualit
Certificazione dei Valutatori
Le necessit ed esigenze del cliente di Autovie Venete sono identificate secondo quanto descritto nella procedura PQ 07.02.01-001 RILEVAZIONE DEI
PARAMETRI RELATIVI AL CLIENTE, dove sono definiti i criteri per identificare le esigenze dei clienti, tenendo conto:
dei requisiti non esplicitati dal cliente ma necessari per l'idoneit all'uso
del servizio;
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
132
te contestuale alla definizione ed adeguamento proprio della Carta dei Servizi aziendale. La Carta dei Servizi, nel costituire il riferimento pi completo assunto
dallazienda verso il cliente; stata diffusa presso tutti i punti di contatto con la
clientela, potendo essere oggetto dadeguamento in relazione allevoluzione dei bisogni identificati: l'azienda, peraltro, si accerta che i requisiti stabiliti siano capiti e
soddisfatti pienamente. Poich, come gi segnalato nella presentazione dellazienda,
Autovie Venete opera in regime di concessione, si segnala che il contratto di concessione, definito secondo un modello istituzionale, sintende automaticamente riesaminato ed accettato contestualmente alla firma dello stesso da parte degli organi direttivi competenti.
Indicatori
Qualit
Area della certificazione del SQ
Specifiche di:
- mercato
- prodotto
- processo
conformit
NO
Assicurazione
Qualit
Responsabilit
Priorit
Quality
Council
Definizione nuova
soglia ed obiettivi
di miglioramento
Direzione
Generale
Azioni
correttive
Valutazione
priorit
approvazione
Azioni di
miglioramento
133
DEI
PUNTI
DI
INSODDISFAZIONE
una
alla
FLUIDIT
DEL
TRAFFICO
LINFORMAZIONE
AL
agli
AUTOMATISMI
DI
STAZIONE
per
la
VERIFICA
DELLEFFICACIA DELLA SEGNALETICA E DELLA FUNZIONALIT DEGLI IMPIANTI, il MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO DI
ESAZIONE E DELLA FLUIDIT DEL TRAFFICO IN STAZIONE.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
134
Per quel che concerne il Governo dei Processi, sono stati definiti i seguenti
criteri per la valutazione dei processi:
TRASVERSALIT;
ASSORBIMENTO RISORSE;
SICUREZZA;
INFORMAZIONE AL CLIENTE;
ACQUISTI;
TRASPORTI ECCEZIONALI;
AREE DI SERVIZIO.
DEL
SISTEMA
DI GESTIONE
AZIENDALE
DA PARTE
135
SERCIZIO
AUTOSTRADALE
VENEZIA-TRIESTE
(A4)
CON
CONEGLIANO
(A-28);
PROGETTAZIONE
REALIZZAZIONE DI INFRASTRUTTURE DI SUPPORTO. LAudit di certificazione stato effettuato dalla Societ TUV Italia nei mesi di Luglio e Settembre
2003.
Al fine di dare evidenza sullo stato davanzamento dellimplementazione
del Sistema di Gestione nellazienda in esame, di seguito si svilupper unanalisi
facendo riferimento al III Riesame effettuato dal massimo vertice della Societ
su istruttoria compiuta dal Rappresentante della Direzione, avvalsosi allo scopo
del Responsabile Assicurazione Qualit, Rappresentante delegato con specifica
autorit per:
fornire alla Direzione Generale adeguati feed back sull'andamento del Sistema gestionale aziendale, attraverso Verifiche Ispettive, in modo di
rendere possibile un periodico ed accurato riesame, in ottica di miglioramento continuo del Sistema di gestione aziendale (sia per ci che attiene
alladeguatezza dello standard, sia con riferimento allefficacia dei comportamenti concreti);
di regime del Sistema di Gestione Aziendale, di prendere atto degli elementi conoscitivi della gestione, per definire linee programmatiche atte ad evolvere tale sistema
nella direzione del Miglioramento Continuo.
_________________________
G. Centrone Levoluzione dei sistemi di qualit aziendali
136
137
Reporting di sintesi predisposto da Assicurazione Qualit, sotto la supervisione del Rappresentante della Direzione.
Valutazione del grado di attuazione: tutto il primo semestre 2002 ha visto
lintera azienda impegnata nella realizzazione, in ogni suo dettaglio, di un vasto piano di ristrutturazione/riorganizzazione che ha comportato una significativa diminuzione del numero degli addetti a tempo indeterminato e cio meno 28 dipendenti tra
il 1 gennaio ed il 30 giugno di cui:
2 dirigenti
1 impianti tecnologici
7 quadri
1 addetto C.R.I.
5 responsabili intermedi
3 impiegati operativi
8 esattori
1 capo-casello
Vi stato inoltre lavvicendarsi nelle posizioni di responsabilit di nuovi soggetti i quali, peraltro, avevano tutti fruito del vasto piano di formazione per introdurre
il Sistema Qualit in azienda. Nel contempo, proprio a seguito della riorganizzazione,
stato ridefinito il controllo di gestione e la tipologia, nonch la frequenza e cadenza, dei report (trimestrali ed annuali).
Oltre ad un significativo recupero dellefficienza aziendale, lAzienda tutta
protesa alla ridefinizione del Piano Finanziario per la necessaria approvazione
dellEnte concedente (ANAS), piano che, nel tener conto di tutte le grandi opere, tra
cui il tanto atteso completamento della Pordenone-Conegliano, recepisce unulteriore
serie di interventi la cui elencazione riportata nella tabella 6. In tale situazione, rivestono significativo rilievo le attivit di esproprio e di supporto tecnico-giuridico
propedeutiche alla realizzazione delle opere stesse. Vengono di seguito, inoltre, esaminati e valutati i risultati e gli elementi di base per il riesame relativamente al primo
semestre 2002, e si riportano le realizzazioni effettuate come risposta alle richieste ed
alle aspettative del cliente.
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OPERE IN CORSO
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n di reclami semestrali di cui % a cui si data risposta, % in corso di indagine, % a cui non si data risposta, % a cui non si pu dare risposta.
grado di soddisfazione del cliente (viabilit autostradale, servizio ai caselli,
aree di servizio, informazione assistenza al cliente).
tempi medi devasione delle pratiche di acquisto di forniture e servizi.
i procedimenti di recupero del credito derivante da MPP o da danni ad impianti autostradali a seguito di sinistro (obiettivo: almeno l85% delle sentenze emesse accolga le pretese avanzate dalla Societ nellatto di citazione).
Fatturato
km rete
Traffico medio giornaliero
Ricavo / km
euro / km percorso
Traffico medio giornaliero
tassi di incidentalit
costo struttura recupero crediti / importo
crediti recuperati
importo crediti recuperati / importo crediti
posti in recupero
Forza mensile e medie progressive (unit fisiche)
forza retribuita mensile e media progressiva
(unit tipo)
I nuovi indicatori introdotti dinteresse gestionale e quelli concernenti la sinistrosit (tabella 9), che forniscono elementi oggettivi di valutazione del modo di operare, consentono anche di fare del benchmarking rispetto ad altre Societ paragonabili ad Autovie Venete.
stato inoltre introdotto un Indicatore di Qualit Globale del servizio autostradale (I.Q.G.) che un indicatore di sintesi della qualit erogata che considera il tasso di incidentalit, lindice di accessibilit, lindice di fluidit, lindice dei
servizi di rete, meglio specificati di seguito:
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INDICE DEI SERVIZI DI RETE: misura il livello di qualit offerta dalle aree di servizio.
Responsabilit Sociale: in merito alla Responsabilit Sociale, stato appro-
fondito lapproccio iniziale, e nel primo semestre dellanno 2002 sono state attivate
le seguenti attivit:
invio ai fornitori dello stralcio della norma SA8000 in allegato al Questionario di Valutazione N 22;
lit Sociale, trasmettendo un documento di impegno, sottoscritto dal legale rappresentante, sono stati per il primo semestre dellanno 2002 N 8. Non sono pervenute al
Rappresentante dei Lavoratori per la SA8000 e da questi trasmesse ad Assicurazione
Qualit, da parte del personale dipendente, segnalazioni in merito ad articoli della
norma SA8000 per il I semestre dellanno 2002.
Prevenzione, Salute e Sicurezza: le attivit del Servizio di Prevenzione e
Protezione intese nella loro interezza, ambito, indirizzo applicativo e obbligo normativo, ricoprono e sopravanzano quanto previsto dai criteri volontari descritti al punto
3 del testo della SA8000. Nonostante ci, e al di l di un qualunque dato meramente
numerico referente solo di una delle dimensioni dei problemi e delle soluzioni, generalmente dotate invece, di pi vasta portata e significato aziendale e sociale, esse devono migliorarsi, completarsi, allargarsi e diffondersi.
Nellanno 2002 alcune di queste attivit possono rappresentare e costituire,
unapprossimante conoscitiva dellimpegno della Societ ed essere usate quali indicatori della sensibile differenziazione e capillarit dellazione, in questo ambito, spesa effettivamente dallAzienda durante le attivit lavorative. Pertanto senza alcuna
pretesa desaustivit pu riferirsi quanto di seguito riportato:
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Avvio daccertamenti per la qualificazione dellaria primaria, trattata impiantisticamente, e destinata agli ambienti di lavoro dellUnit Esazione
lungo le linee di riscossione del pedaggio autostradale.
Incremento del numero di designati da impiegare nella gestione delle emergenze: ci implica anche la loro formazione e specifica informazione per gli
ambiti lavorativi riferiti a ciascun lavoratore.
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Attivazione di un contratto dappalto, su base triennale, per la disinfestazione delle pertinenze aziendali, lungo lestesa autostradale, da insetti volanti e
striscianti.
Allargamento dellazione di Sorveglianza Sanitaria indotta sia dai mutamenti organizzativi intercorsi e in divenire (esempio: Piano dAutomazione del
Pedaggio autostradale) che propongono cambiamenti di mansione per il personale dipendente, sia per una pi specificata regolamentazione della tutela
della salute dei lavoratori voluta dal legislatore a fronte di categorie dagenti
di rischio.
Riformulazione e riproposizione dimportanti Ordini di Servizio atti a conservare alto il livello dattenzione conseguito in talune attivit lavorative dal
personale dipendente (esempio: lavori in quota).
Fornitura dalcuni Dispositivi di Protezione Individuale maggiormente specializzati ed aderenti alle necessit di tutela dei lavoratori durante il lavoro
(esempio: Guanti dielettrici per definiti livelli di tensione elettrica, calzature
di sicurezza conformate atte a rispondere alle prescrizioni del Servizio del
Medico Competente, tute protettive traspiranti per il contenimento ulteriore
del rischio da agenti chimici, dispositivi filtranti laria respirata).
Cogliendo gli spunti che offre il reporting alla Direzione, che Assicurazione
Qualit, sotto la sorveglianza del Rappresentante della Direzione, ha presentato come
previsto, di seguito si sintetizzano gli impegni che dovranno essere sviluppati nel periodo a venire.
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144
Entro 12 mesi il 50% della pavimentazione deve essere dotata dasfalto drenante-fonoassorbente per arrivare al 55% nel 2003 ed al 60% nel 2004.
145
34
67
8
26
0
10
10
5+3
12
INDICATORI DI QUALIT
SINISTROSIT 2001
(Tasso per 100 milioni di veicoli-chilometro)
2001
2000 %
incidenti totali
50,38
46,85
7,50%
11,09
9,92
11,80%
incidenti mortali
0,88
0,69
27,50%
INDICATORI DI QUALIT
TRAFFICO MEDIO GIORNALIERO
2001
2000 %
Leggeri
73.490
70.750
3,90%
Pesanti
22.990
21.730
5,80%
Complessivi
96.480
92.480
4,30%
2001
2000 %
Leggeri
Pesanti
Complessivi
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146
7.
7.1
147
LAVORO INFANTILE.
LAVORO FORZATO.
SALUTE E SICUREZZA.
LIBERT DI ASSOCIAZIONE.
DISCRIMINAZIONE.
PRATICHE DISCIPLINARI.
COMPENSI.
ORARIO DI LAVORO.
SISTEMA DI GESTIONE AZIENDALE.
Ladozione dei requisiti della norma SA 8000 e la conseguente certificazione si configurano quale attivit propedeutica alla stesura di un Bilancio Sociale.
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Il Bilancio Sociale pu essere sinteticamente definito come: il documento ufficiale dellazienda allinterno del quale riassunto il processo di rendicontazione etico-sociale.
Avendo maturato una triennale esperienza di certificazione secondo la norma SA 8000, il vertice aziendale di Autovie Venete ha ritenuto di poter avviare liter di stesura del Bilancio Sociale della Societ.
La S.p.A. Autovie Venete, sin dal 1998, ha intrapreso un percorso contraddistinto dallimpegno nella strategia della sostenibilit con la consapevolezza del fondamentale ruolo sociale chiamata a svolgere e con la convinzione che il potenziamento e la razionalizzazione del sistema dei trasporti siano necessari per supportare
la crescita sociale ed economica, pur in unottica di tutela e salvaguardia dellambiente. Le azioni, coerentemente indirizzate allimpegno per uno sviluppo sostenibile
e per il miglioramento continuo del servizio, sono state volte a:
ottimizzare la gestione della propria rete in concessione per favorire lo sviluppo di una mobilit sostenibile;
operare nel massimo rispetto dellambiente, in una strategia non solo di tutela, ma anche di valorizzazione;
e delle responsabilit di tutte le strutture aziendali, sia di vertice sia operative, hanno
fatto s che la Societ AUTOVIE VENETE stata certificata per il SISTEMA
PER LA RESPONSABILIT SOCIALE secondo la norma SA 8000:1997 con il
certificato nr. 50 100 0894 per il seguente campo dapplicazione:
GESTIONE
DELLESERCIZIO
AUTOSTRADALE
VENEZIA
PORDENONE
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CONEGLIANO
(A-28);
7.1.4 LA FORMAZIONE
DEL
PERSONALE
DIFFUSIONE
DEI
CONTENUTI
DELLE
NORME
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150
Nel mese di Giugno 2003 si sono svolti presso la Sede della Societ due corsi
di formazione aventi come oggetto La Responsabilit Sociale SA 8000 e
Introduzione alla Gestione della Sicurezza. Entrambi i corsi hanno fruito
della docenza di un valutatore qualificato per la certificazione secondo le
norme SA 8000 ed UNI EN ISO 9001:2000.
Sotto il profilo della garanzia della salute e della sicurezza delle risorse umane, quindi, in ottemperanza a quanto richiesto dal requisito 3 della norma SA
8000 (SALUTE e SICUREZZA), si dato corso a specifiche attivit di formazione ed addestramento.
Prevenzione del rischio dovuto ad incendi: il personale afferente allEntit aziendale Prevenzione e Sicurezza ha partecipato a due corsi individuali, Ottobre-Novembre 2002, aventi come oggetto listruzione e laddestramento per
addetti antincendio in attivit a rischio medio e le procedure per le nuove responsabilit del responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione.
Nel mese di Giugno 2003 stato dato avvio ad unattivit formativa per Addetti Manutenzione dUrgenza e Ausiliari della Viabilit. I destinatari
delliniziativa sono dipendenti della Societ con contratti, sia a Tempo Indeterminato sia a Tempo Determinato.
Gli obiettivi perseguiti sono i seguenti: favorire ai diversi livelli di responsabilit aziendale la sensibilizzazione su elementi di cultura prevenzionistica in
ambiente lavorativo ed integrare i neoassunti con il restante personale dipendente.
La seconda fase della sopraccitata attivit che si svolta nel mese di Ottobre
2003 si estesa anche allillustrazione dei contenuti della norma SA 8000.
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La specificit etica e paritetica della norma (coinvolge direttamente ogni risorsa umana aziendale ed ogni suo possibile stakeholder) ha indotto il vertice
aziendale ad ampliare e diversificare le modalit per la sua diffusione
allinterno dellazienda, al fine di favorire la presa di coscienza del suo reale
valore da parte dei dipendenti.
Il controllo si espleta tramite la richiesta di informazioni agli organi competenti (I.N.P.S., I.N.A.I.L., CASSA MUTUA EDILE).
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Il questionario stato distribuito a partire dal mese di Luglio 2003 presso tutte le Aree di Servizio.
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153
CONCLUSIONI
Si giunti alla fine di un percorso lungo il quale sono stati illustrati numerosi
concetti ed approfonditi dei contenuti riguardanti discipline distinte avendo come
punto di partenza la constatazione che, sulla scena mondiale, lapertura dei mercati e
la progressiva liberalizzazione degli scambi commerciali stanno imponendo una
competizione sempre pi impegnativa che pone in discussione le capacit peculiari
delle imprese. Mai come adesso, infatti, anche in Italia, il saper affrontare le discontinuit della trasformazione imposta dalla globalizzazione divenuto elemento vitale
che pu, peraltro, far emergere i limiti delle imprese dimensionalmente fragili che
hanno difficolt a rapportarsi con il mercato esteso. Si pone la necessit di proporre
ed attuare esperienze innovative per poter preservare le proprie potenzialit competitive: la struttura che crea il prodotto o che eroga il servizio deve crescere per fronteggiare le incertezze e linnovazione continua, nei suoi molteplici aspetti, ne rappresenta il fattore trainante e di per s anche decisivo per migliorare lefficienza aziendale
ed incrementare la capacit dofferta. Diventa sempre pi importante, allinterno delle aziende, capire come possono maturare le esigenze di cambiamento innovativo, a
quali finalit mirano, come possono concretarsi, che vantaggi possono assicurare in
termini defficienza, mercato e redditualit, quali riflessi hanno sulla crescita culturale dellazienda e dellambiente in cui opera. Decisiva diviene, dunque, la scelta gestionale che comporta ladozione del modello organizzativo: quello basato sui processi e sullintroduzione di metodologie di knowledge management, al momento,
rappresenta lo stadio dimplementazione pi progredita che vede nella qualit il perno su cui ruota la vita aziendale. Il termine qualit ha assunto, o gli sono stati attribuiti, significati diversi a seconda che fosse stato associato al prodotto, che richiamasse lidea di eccellenza connaturata, fosse riconducibile alla nozione di conformit alle specifiche di produzione, si riferisse alle differenze nelle quantit degli ingredienti posseduti da un medesimo prodotto, riflettesse il grado di soddisfazione del
cliente, od, ancora, identificasse il problema dei livelli daffidabilit e di precisione
delle operazioni di trasformazione in un processo produttivo o, infine, costituisse il
riferimento allorganizzazione nella sua interezza, allidea di eccellenza in ogni
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aspetto delle attivit aziendali. In ciascuno di questi casi, ad ogni modo, gli obiettivi
delle scelte da una parte miravano, e mirano tuttora, ad indirizzare coerentemente tutti gli sforzi verso la soddisfazione del cliente e, dallaltra, a migliorare le relazioni al
proprio interno tra le diverse funzioni in cui si articola lorganizzazione aziendale ed
a potenziare le relazioni esterne, verso i clienti ed i fornitori in particolare. Questo
network di relazioni va gestito e la capacit di farlo rappresenta un fattore strategico
di competizione: con questo tipo di qualit, allora, che sussiste la possibilit di trasformare le organizzazioni per metterle in grado di confrontarsi in situazioni continuamente mutevoli, nella conquista e fidelizzazione dei clienti, nella creazione di valore e nellefficienza, anzich tramite interpretazioni minimaliste che, nonostante il
corredo di formule, ricette e terapie portatrici di scarso valore aggiunto, conducono
raramente alla condizione di indurre mutamenti significativi. In altre parole la qualit
che serve per convivere con le trasformazioni e con lincertezza, non solo quella,
assolutamente indispensabile ma delegabile agli esperti, delle tecniche e delle metodologie, bens anche, se non soprattutto, quella intimamente connessa sia con le
fondamenta culturali ed etiche dellorganizzazione dellimpresa o della pubblica
amministrazione, sia con il management, che lunico soggetto, purch operi intelligentemente e consapevolmente, in grado di radicarla nelle organizzazioni stesse.
Poich la qualit, un attributo dellazienda, della sua struttura e del suo funzionamento tale da assumere rilievo preminente, per scopi dintervento sugli andamenti e
sui comportamenti, fino a diventare obiettivo aziendale per indurre le unit produttive nelladozione di veri e propri meccanismi operativi orientati alla gestione strategica, diventa fondamentale osservarla come attributo che promana dallorganizzazione
aziendale, tradurla in obiettivi dintervento sulla struttura e sui processi aziendali ed
individuarla come carattere della gestione.
Il presente lavoro stato focalizzato proprio sulla dimensione qualitativa della realt aziendale, in generale, e di quella della S.p.A.Autovie Venete quale esempio
di azienda di servizi del settore trasporti, con sostanzialmente tre obiettivi:
sviluppare unanalisi, proiettandola da punti di vista diversi quali quello storico, socio-psicologico e tecnico-ingegneristico; sui vari modi dapprocciare
la qualit nel sistema azienda, indagando sulla stretta connessione con
lorganizzazione aziendale;
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rappresentare unesperienza diretta nellimplementazione concreta di un sistema di gestione aziendale della qualit;
della divisione del lavoro porta alla specializzazione dei compiti, implica un assetto
funzionale (produzione, commerciale, acquisti, progettazione, ecc.) che comporta il
rischio di perdita di vista della soddisfazione del cliente. I processi aziendali, invece,
interessando trasversalmente lorganizzazione coinvolgono risorse contemporaneamente da pi funzioni, mirando al vero perseguimento della customer satisfaction: se
lazienda un organismo vivente, pur grazie allarmonico coinvolgimento di tutte le
funzioni (organi quali il cuore, i polmoni, ecc.), questi vive di processi (respiratorio,
circolatorio, locomotorio, ecc.). Nel caso aziendale studiato della concessionaria autostradale Autovie Venete, essi sono, a livello macro, sei:
1.
2.
3.
4.
PROCESSO DI PROGETTAZIONE.
5.
6.
progettare il miglioramento degli output, con interventi-feedback sulle attivit e sugli input.
In Autovie Venete, secondo questapproccio, sono stati assunti anche due
principi cardine:
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il concetto di ownership (propriet) dei processi che prevede che i responsabili dei processi (process owners) possano o non essere responsabili anche di funzione (Area nel caso Autovie Venete), ma agenti come imprenditori interni, attivandosi proattivamente, non solo pertanto rispetto a
compiti prestabiliti, ma con costante attenzione agli obiettivi/risultati nonch
al team affidato.
proprio questo operare per obiettivi con informazioni finalizzate, che costi-
non tutte le risorse umane sono in grado di realmente integrarsi nel team o
in unazienda cos innovativamente concepita;
si devono dedicare risorse ad hoc, soprattutto persone e tempo, con la necessit di ulteriori investimenti;
le priorit tra le varie iniziative che nascono dal BPR (Business Process Reengineering) e nellambito dellazienda stessa, non sono sempre facilmente
gestibili;
risultati
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