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GESTIONE DELLE IMPRESE - Primo Modulo
GESTIONE DELLE IMPRESE - Primo Modulo
Primo modulo
1. Il processo di: (1) definizione degli obiettivi id un’impresa, (2) definizione delle azioni volte al raggiungimento
degli obiettivi, e (3) gestione di tali azioni attraverso l’assunzione di decisioni sull’impiego delle risorse
disponibili;
2. L’insieme dei manager di un’impresa, ossia delle persone che hanno la responsabilità del suddetto processo.
Definizione 1. Scomposizione:
● Il processo di definizione degli obiettivi di un’impresa: Quanto vogliamo crescere in termini di fatturato il
prossimo anno?
Apple: focus maniacale sulla redditività. Riesce a farlo vendendo i prodotti a un prezzo maggiore a quello della
concorrenza differenziandosi attraverso design unico, integrazione tra devices,, sistema operativo esclusivo, store
monomarca (non ci sono prodotti di altre imprese esposti).
● Il processo di definizione delle azioni volte al raggiungimento degli obiettivi: Vogliamo crescere attraverso il
lancio sul mercato di prodotti molto competitivi dal punto di vista del prezzo, venduti in grandi quantità attraverso
una distribuzione intensiva, o vogliamo crescere attraverso il lancio di prodotti molto costosi, venduti solo in
pochi negozi monomarca?
● Il processo di gestione di tali azioni attraverso l’assunzione di decisioni sull’impiego delle risorse disponibili:
Quante risorse dovremo investire in R&S? Quante per la produzione? Quante in comunicazione? Quante per la
realizzazione dei punti vendita?
IMPRESA
L’impresa è un sistema aperto costituito da un insieme di risorse e di attori legati tra loro da relazioni orientate alla
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realizzazione di determinate attività. L’impresa è un’organizzazione economica che, mediante un complesso
differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e di produzione di beni o servizi, da scambiare con entità
esterne al fine di conseguire un profitto.
Elementi chiave:
● Presenza di un’organizzazione
● Svolgimento di processi di produzione
● Relazioni di scambio con entità esterne
● Obiettivi di profitto
Imprenditore: soggetto economico che decide di rischiare i propri capitali (ricchezza finanziaria, con particolare
riferimento a quella utilizzata per avviare o sostenere un'impresa) e dedicare le sue capacità professionali alla
produzione di beni o servizi da vendere a terzi. Nelle piccole imprese spesso l’imprenditore è anche colui che prende
decisioni strategiche su come utilizzare le risorse, differente dalle figure di manager professionisti, più diffuse nella
grande impresa.
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ATTIVITÀ ALL'ESTERNO DELL'IMPRESA: IL SISTEMA DEL VALORE
La catena del valore della singola impresa è parte di un sistema più ampio, il sistema del valore, che si compone
delle catene dl valore di tutte le imprese coinvolte nella filiera produttiva: fornitori, concorrenti, distributori,
acquirenti.
Come responsabilità nei confronti della collettività che non vuole che le imprese sprechino risorse. Come condizione
di successo nei confronti dei clienti e rispetto alla concorrenza (attraverso la generazione dei profitti l’impresa può
investire per migliorare l’offerta alla clientela ed essere più competitiva nei confronti della concorrenza). Come
condizione necessaria per poter remunerare convenientemente tutte le condizioni di produzione, il lavoro ed il
capitale proprio.
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Profitto: fatturato - costi (il profitto viene anche chiamato “utile” (o “perdita” nel caso sia negativo)
Capitalizzazione: processo di trasformazione del risparmio in capitale. Capitalizzazione del reddito determinazione
dell'ammontare del capitale, ottenuta dividendo il reddito che il capitale produce per il tasso percentuale.
Capitalizzazione di borsa (market cap) = (prezzo di mercato della singola azione) x (numero azioni in commercio)
Tasso di crescita
Quota di mercato: rapporto tra la dimensione aziendale e il giro d’affari. Percentuale di un segmento di mercato
servito da un’impresa; è data dalla percentuale delle vendite di un’impresa sul totale delle vendite del settore di
mercato cui l’azienda appartiene (market share on total market value).
Quota di mercato= valore dell’impresa/totale del settore per ogni valore preso in considerazione.
Se MOL 65% significa che Apple cattura il 65% dei prodotti di tutto il settore della telefonia. Ma nonostante Apple si
prenda cosi tanta marginalità in termini di unità vendute Samsung è la più grande.
Capitalizzazione di borsa (market cap) = (prezzo di mercato della singola azione) x (numero azioni in commercio)
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MAPPA DEGLI STAKEHOLDER
Stakeholder: ciascuno dei soggetti direttamente o indirettamente coinvolti in un progetto o nell'attività di un'azienda.
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L’acquirente non è sempre il consumatore finale del prodotto/servizio.
● Ragioni del successo delle PMI italiane tra gli anni 70 e 80: 1) Made in Italy, 2) distretti industriali
Crisi del modello di PMI distrettuale italiana (anni 1990 – 2000)
● Dimensione (scarsità di risorse per la R&S) e controllo familiare (poca fiducia nel management esterno).
● Decrescita delle esternalità positive del distretto in ragione di processi più complessi ed internazionalizzati.
● Crescente competizione da parte delle economie emergenti.
● Cambiamenti di preferenze di consumo da parte della domanda globale.
● Difficoltà di accesso al credito.
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PARTE DUE - IL CONCETTO DI STRATEGIA
La strategia si occupa del successo. Per un’impresa o per un individuo, fare strategia significa prendere determinate
decisioni finalizzate al raggiungimento di obiettivi. Le azioni fondamentali che costituiscono una strategia
comportano l’allocazione di risorse.
Una buona strategia consente di raggiungere gli obiettivi con successo, attraverso un corretto utilizzo delle risorse a
disposizione.
Domanda risposta aperta: descrivere il concetto di strategia distinguendo tra strategia di business e corporate. Si
risponde definendo il concetto di strategia e facendo un esempio. Poi definire strategia di business e corporea te e
fare un esempio
L’ambito della gestione strategica d'impresa (strategic management) riguarda le principali decisioni prese dai
manager per conto dei proprietari (dell’impresa), riguardanti l’utilizzo di risorse finalizzate a migliorare le
performance d’impresa nell’ambiente in cui opera.
La gestione strategica d'impresa è una disciplina il cui principale oggetto è la strategia dell’impresa, cioè le
principali decisioni, o piani d’azione, prese dai manager, finalizzate al miglioramento delle performance d’impresa
attraverso un adeguato utilizzo delle risorse disponibili.
Obiettivo generale della strategia => Generare valore per l'impresa, aiutandola a sopravvivere e prosperare nel
tempo.
Esempi di strategia:
Ryanair si posiziona nel segmento low-cost.
Ryanair, azienda irlandese che nasce negli anni 80. Quando l’azienda è nata operava su una sola tratta e con un
modello d i business full -service . Solo nel 1991 decide di cambiare il suo modello di business passando a quello low
cost
Ha deciso di entrare in questo settore (servizi trasporto aereo) perché il mercato si era liberato. Prima la tratta era
servita da due oligopolisti british airways e …. Tuttavia quando ryanair entra le altre abbassano i prezzi perché è un
settore in cui c’è un altissima elasticità della domanda al prezzo. Di conseguenza Ryanair si adegua ma le concorrenti
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abbassano ulteriormente il prezzo. Ma mentre Ryanair operava solo su quella tratta le altre erano diversificate dal
punto d vista dell’area, quindi i profitti che non generavo li li generavano altrove.
Obiettivi: Ryanair decide di cambiare il proprio modello di business: mette in atto una serie di scelte strategiche per
cambiare modo di operare ed entrare nel mercato europeo (cambia nato CO). Questo modello di business le consente
di operare meglio rispetto alla concorrenza opera in un ottica dai cost leadership e dato che c’è una forte elasticità al
prezzo deve ridurre i costi:
Risorse richieste: capacità di standardizzare il servizio per generare economie di scala (solo Boeing 737, no prima
classe, no pasti, acquisti dei biglietti solo su internet), accesso ad aeroporti secondari, interfaccia web per gestione del
servizio on-line, rapido turnover dei voli, capacità di comunicare il concetto di “tariffe basse/niente fronzoli” senza
far perdere il concetto di “sicurezza”, fatturato da servizi accessori (ancillary revenue).
Prima del 2001 Apple vendeva i propri prodotti in negozi multimarca. A partire dal 2001 investe in un numero
crescente di negozi monomarca, gli Apple Store.
Obiettivi: maggiore controllo sui propri output per: (1) promuovere adeguatamente l’unicità
dei propri prodotti, (2) eliminare la competizione a scaffale, (3) grande negozio = forte brand; (4) raccogliere
info su consumatore.
Risorse richieste: finanziarie.
Nel 2005 il colosso tedesco dell’abbigliamento sportivo Adidas decide di acquisire la concorrente statunitense
Reebok.
Obiettivi: aumentare la quota di mercato, ed avvicinare il leader Nike. Accrescere la propria
presenza negli Stati Uniti;
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Risorse richieste: finanziarie per acquisire Reebok; capacità del management nel gestire i due brand.
Agli inizi degli anni 2000 Virgin Group entra nel business dei villaggi fitness, costituendo la business unit Virgin
Active.
Obiettivi:
>Diversificare in un business apparentemente in crescita così da (1) ridurre il rischio del portafoglio
prodotti/servizi di Virgin Group, e (2) aumentare i ricavi complessivi del gruppo.
>L’impresa vuole differenziarsi dalle palestre tradizionali posizionandosi in un segmento ‘lusso’. Questa scelta
(segmento lusso) è in linea con l’immagine che l’impresa vuole dare di se anche negli altri settori in cui opera.
Risorse richieste: finanziarie per ottenere attrezzature di alta qualità e personale specializzato; manageriali, per una
valutazione sulla reale potenzialità del business e sua gestione nel tempo; di marketing, per lanciare e promuovere il
servizio.
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DIVERSI LIVELLI DI STRATEGIE: BUSINESS E CORPORATE
Le grandi imprese gestiscono attività differenti, ognuna delle quali richiede una propria strategia.
Impresa come un insieme di Business Unit (BU): un singolo comparto che contribuisce in modo indipendente al
fatturato dell'impresa.
La BU può occuparsi dello sviluppo e commercializzazione di un solo prodotto, una linea di prodotti o un brand a sé
stante.
Se l’impresa si identifica in una sola business unit, la strategia di corporate coincide con quella di business.
La strategia di gruppo si concentra su dove l’impresa compete (in che settori, in che mercati geografici, quali
attività lungo la filiera);
La strategia di business si concentra su come un’impresa compete all’interno di una
particolare area di business (settore o mercato geografico).
Livello business
Sulla base di quali fattori competitivi la BU Virgin Active deve competere sul mercato italiano?
Con quali risorse? Contro quali competitor?
Se il compito della strategia è quello di generare valore per l’impresa, aiutandola a sopravvivere e prosperare nel
tempo, quali alternative strategiche consentono all'impresa di generare valore all'interno del settore in cui
opera?
Per rispondere a questa domanda dobbiamo:
● Definire che cos'è un settore e capire come analizzare sua attrattività
● Capire quali sono le fonti del vantaggio competitivo per l’impresa
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Fonti di redditività superiore
Come faccio soldi?
● Attrattività del settore >> in quali settori devo competere?
● Fonti del vantaggio competitivo >> come devo competere?
LA MATRICE BCG
Question marks: Quest’area strategica è caratterizzata da una crescita di mercato alta, perché in forte espansione, e
una quota di mercato bassa, per la quale sono richiesti cospicui investimenti e dei quali non si ha la certezza che
generino flussi di cassa interessanti. All’interno di quest’area si collocano prodotti o servizi da poco immessi sul
mercato e per tale motivo sono considerati un punto interrogativo.
L’azienda ha su questi prodotti delle mire espansionistiche nonostante generino ancora poche risorse, cerca di farli
diventare dei prodotti “star” e i principali investimenti vengono fatti in innovazione e pubblicità.
Star: Questi prodotti hanno quota di mercato alta, perché l’azienda è molto competitiva, e tasso di crescita alto, perché
registra un importante ritorno di investimento. Nel lungo periodo essi possono trasformarsi in cash cow e di
conseguenza la strategia da attuare è quella di proseguire negli investimenti con integrazioni verticali e orizzontali.
Cash cows: prodotti contraddistinti da un basso tasso di crescita e da un’elevata quota di mercato. Si chiamano
“mucche da mungere” poiché la strategia da attuare è quella di riuscire a ottenere da questi il massimo e reinvestire il
flussi di cassa in altre aree. Generano grande liquidità senza la necessità di grossi investimenti.
Dogs: quei prodotti con bassa quota di mercato e basso tasso di crescita. Si possono considerare degli ostacoli al
funzionamento dell’azienda perché alle volte non generano profitti sufficienti al pareggio e di conseguenza la strategia
attuata è spesso quella di disinvestimento. Motivi a mantenere in vita queste aree di business o questi prodotti:
l’intenzione di continuare a presidiare il mercato pur non generando profitti.
Strategie: prendere liquidità dalle cash cows che sono generatrici di cassa e investirla nei proditti question mark (non
ha senso investirli in quel settore che è poco attrattivo).
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Esempio cellularline:
Nasce nel 1990 in Italia. Nel 2013 LVMH acquista le quote di maggioranza dell’azienda e inizia un nuovo percorso di
crescita. Prima della quotazione in borsa non c’era il bisogno di dare un sprint alla redditività.
Nel 2015:
Nel 2018:
Perché questi cambiamenti? Perché nascono le cuffie Bluetooth, la cases cominciano ad apparire non solo nei negozi
ma anche in tutte le bancarelle
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PARTE TRE - IL SETTORE INDUSTRIALE
● Insieme di imprese che producono beni e/o servizi con caratteristiche simili.
● Insieme di imprese che producono beni e/o servizi in grado di soddisfare gli stessi bisogni.
● Insieme di imprese che producono beni e/o servizi mediante la stessa tecnologia.
Esempio: il codice ateco della Ferrari è 29.10.00 la descrizione del codice è fabbricazione di autoveicoli.
Non può essere l’unica informazione che usiamo per analizzare un’area competitiva
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● All’interno del settore possono operare imprese con prodotti molto eterogenei dal punto di vista tecnologico,
della rete commerciale e del bisogno soddisfatto.
● Il livello di competizione fra due o più prodotti all’interno dello stesso settore è dunque influenzato dal loro
grado di omogeneità / eterogeneità in termini di vari fattori.
1. CONCENTRAZIONE SETTORIALE
La concentrazione settoriale misura il grado in cui le quote di mercato sono concentrate tra un piccolo numero di
imprese. E’ il grado in cui un settore è dominato da poche grandi imprese.
Viene spesso preso come un indicatore dell'intensità competitiva. Infatti, se la concentrazione settoriale è elevata,
sono più probabili comportamenti collusivi, ovvero situazioni in cui le poche grandi imprese dominanti coordinano i
loro comportamenti per evitare di attaccarsi a vicenda, così da rafforzare il loro potere di mercato.
Il potere di mercato è la capacità di mantenere con profitto i prezzi al di sopra dei livelli competitivi per un periodo di
tempo o di mantenere con profitto la produzione in termini di quantità di prodotto, qualità e varietà del prodotto o
innovazione al di sotto dei livelli competitivi per un periodo di tempo.
● Un settore è tanto più concentrato quanto maggiore è il potere di mercato esercitabile dalle imprese che vi
operano o da una parte di esse.
● La concentrazione settoriale esprime il grado di influenza di una o poche imprese nei confronti dei
consumatori e dei concorrenti, vale a dire la capacità di queste poche imprese di influire sul livello dei prezzi
e sulle quantità, ovvero il loro potere di mercato.
● Spesso il potere di mercato è associato alla dimensione aziendale: la concentrazione settoriale è elevata
quando poche grandi imprese soddisfano una parte rilevant della domanda del mercato.
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Grado di concentrazione settoriale e attrattività settoriale
Un settore molto frammentato è generalmente poco attrattivo (profittevole) per le imprese che vi operano,
specialmente se vicino ad uno scenario di concorrenza perfetta (omogeneità dell’offerta). Alto numero di imprese,
poco potere di mercato.
Un settore molto concentrato può essere molto attrattivo per le poche grandi imprese che vi operano, specialmente
se riescono a non farsi guerra le une con le altre > problema della collusione
In un settore concentrato è probabile che le barriere all’ingresso siano molto elevate, in ragione del potere di mercato
degli attuali concorrenti. Conviene dunque, continuare a, investire in quel settore?
● Confronto grado di concentrazione: (1) tra settori, (2) dello stesso settore nel tempo.
IL RAPPORTO DI CONCENTRAZIONE
Come si calcola? In un settore con n imprese, si sommano le quote di mercato delle m imprese più grandi
(generalmente si considerano le prime 4 imprese, ma non c’è una regola stabilita).
Qi = quota di mercato dell’impresa i,
m = numero di imprese più grandi del settore,
n = numero complessivo di imprese del settore, con m < n
Se la variabile utilizzata è il fatturato e si calcola che RC4 = 0,8 ciò equivale a dire che le prime quattro imprese del
settore concentrano l’80% del fatturato (ovvero, soddisfano l’80% della domanda).
In quale anno RC4 era più concentrato? Nel 2006, significa che le prime quattro imprese servivano più del 75.1% del
settore.
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Esempi indici di concentrazione
(Tabella pagina successiva)
● Nel settore uno è più alta la sperequazione.
● Nel settore due c’è equipartizione
● Nel settore due la quota di mercato delle imprese dopo la m è circa la stessa
Confronto i vari gradi di concertazione: il valore cambia, per RC1 è maggiore il grado di
concentrazione dei soft drink, per RC4 quello delle digital camera.
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0 < RC < 1
● Non prende in considerazione il grado di sperequazione (grado di diversità delle quote di mercato di queste
m imprese) che esiste tra queste m imprese più grandi del settore. Esempio nella tabella, nel settore tre,
l’impresa 1 ha il 65% del mercato e le altre tre solo il 5%.
● Non considera quante aziende sono presenti all’interno del settore e non tiene in considerazione il grado di
sperequazione delle imprese oltre l’emmesima.
● Non ci dice nulla sull’andamento delle quote di mercato di queste m imprese. Nel senso che potremmo avere
lo stesso rapporto di concentrazione per anni ma la leadership potrebbe cambiare tantissimo.
Domanda esame: ci vengono date le quote di mercato di una serie di imprese. Definire qual è l’anno in cui quel
settore era più concentrato o meno concentrato sulla base di un RC a scelta del docente. (RC2, RC3, RC4.. )
Oppure una delle due domande a risposta aperta può essere: calcola il grado di concentrazione settoriale sulla base
di più indicatori (RC oppure un indicatore più complesso) in questo caso dovremmo fare vedere i passaggi
(essenziali) e dire in che anno un settore era più concentrato sulla base dell’uno e dell’altro.
INDICE DI HERFINDAHL
Come si calcola? Somma delle quote di tutte le imprese del settore elevate al quadrato (prima elevo ognuna al
quadrato e dopo le sommo!!!).
Vantaggi:
● Include tutte le imprese del settore
● A parità del numero di imprese l’indice cresce al crescere della sperequazione (esempio settore 3 e 4: hanno lo
stesso numero di imprese ma nel settore tre c’è equipartizione, nel 4 sperequazione).
● A parità di sperequazione, l’indice cresce con il diminuire del numero del numero delle imprese che si dividono
il mercato.
● In generale cresce al diminuire del numero di imprese
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Uguale a 1 quando c’è solamente un’azienda all’interno del settore.
Uguale a 1/n quando concentrazione minima ed equipartizione. (Esempio S2 nella tabella)
I risultati riguardo il grado di concentrazione settoriale possono variare a seconda di come viene misurata la
dimensione aziendale (es. fatturato vs unità vendute).
Domanda esame: quale settore è più concentrato con calcolo dell'indice di herfindahl e quale anno è più concentrato.
Tenere 4-5 cifre decimali dopo la virgola.
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Concentrazione settoriale e differenziazione tra imprese
Domanda a risposta multipla: definizione
In un settore il cui grado di concentrazione è massimo siamo in presenza di un monopolio (duopolio nel caso di due
imprese).
Oligopolio puro: redditività elevata. le poche aziende esistenti sul mercato potrebbero produrre lo stesso prodotto e
competere cercando di conquistare il mercato offrendo un prezzo migliore.
Oligopolio differenziato: le aziende possono offrire lo stesso prodotto, ma questo potrebbe essere differenziato
dall'aggiunta di qualità o valore aggiunto, che incoraggia il consumatore a preferire il prodotto migliore.
Nell'oligopolio differenziato c'è competizione per la qualità e il valore aggiunto del prodotto.
Concorrenza perfetta: no barriere all’entrata, numero di imprese infinito, beni indifferenziati.
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Il ciclo di vita del settore viene descritto in 4 fasi introduzione/diffusione - sviluppo - maturità e
declino, “per descriverlo” si utilizza la curva delle vendite e la curva dei profitti.
Esame: descrivi i modelli del ciclo di vita del settore argomentare con esempi. Individuare una serie di variabili
(all’interno della tabella) e spiegare perché le variabili variano nelle quattro fasi e fornire esempi per ciascuna fase.
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Nella fase di introduzione
Un settore nasce quando un’impresa introduce un nuovo prodotto che fa nascere un settore.
Tasso di crescita delle vendite: crescente. Le vendite sono basse ma il tasso di crescita seppur ridotto non può far
altro che crescere. C’è tantissima incertezza (sia per consumatori che per i clienti).
Redditività: bassa perché c’è incertezza da parte del consumatore, il quale non conosce il prodotto.
Utilizzatori/acquirenti: I concorrenti sono pochi, regna l’incertezza, dal momento che è un settore nuovo, il settore
non viene recepito come attrattivo, giro d’affari è ridotto, si decide di aspettare. Gli utilizzatori vengono chiamati i
primi adottanti.
Prodotti: qualità bassa
Caratteristiche delle imprese concorrenti: pochi concorrenti.
Relazioni di canale dei concorrenti, nella fase di introduzione le imprese sono verticalmente integrate perché non
esistono ancora imprese in grado di produrre le loro componenti (controllano gran parte delle attività lungo la filiera,
si occupano del disegno, assemblaggio ecc.).
Distribuzione selettiva prendo pochi accordi con i distributori perché non so come il prodotto verrà recepito dai
consumatori.
Fattori chiave del successo: Innovazione del prodotto: del reparto ricerca e sviluppo per rendere il prodotto più
performante > ci si concentra su questa perché nella fase di introduzione generalmente il prodotto è di bassa qualità
(i telefono erano grandi, ingombranti, pesavano e duravano poco 30 min). In questa fase le imprese sono lontane dal
comprendere quello che diverrà il disegno dominante (configurazione del prodotto ideale che piace al consumatore).
Il Focus delle imprese era sull’innovazione del prodotto.
Dall’innovazione di prodotto all’innovazione di processo
(grafico):
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non-core a basso valore aggiunto (aziende specializzate) > l’esternalizzazione è importante per operare sul mercato
meglio dei concorrenti infatti le attività a più alto valore aggiunto servono per differenziarsi: ricerca e sviluppo (per
esempio il design), tutte le attività di comunicazione.
Esempio: uno degli elementi di differenziazione di zara è la velocità del turnover delle collezioni in assortimento.
Investono poco in comunicazione (che è una delle attività più ad alto valore aggiunto)
Le imprese riducono l’integrazione verticale.
Tasso di crescita delle vendite: Tasso di crescita della domanda aumenta ma c’è un ampia fetta di consumatori che
non ha acquistato ancora il prodotto per la prima volta.
Redditività: crescente
Fattori chiave del successo: Si investe in innovazione di prodotto ma è più difficile introdurre qualcosa di
rivoluzionario una volta che si raggiunge il disegno dominante perché se mi discosto troppo da esso potrebbe non
piacere più ai consumatori. Si investe soprattutto in innovazione di processo: macchinari impianti produttivi, può
essere utile per rendere il processo più efficiente.
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Esempio: ODM.
Quasi tutti i telefoni si facevano quasi tutto loro. A mano a mano che il settore cresce, la competizione aumenta.
Occorre differenziarsi > posso convincere i clienti dal punto di vista innovativo (fascia alta). Sulla fascia bassa non
faccio profitti > da qua la necessità di chiedere ad altri di disegnare o assemblare il prodotto a qualcuno che lo fa
meglio di me: gli ODM (che vogliono farsi conoscere solo per questo).l’unica cose è che il risultato non farà tanto
diverso dallo stesso lavoro che gli ODM fanno per atri brand.
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PARTE QUATTRO - L'ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE
● Strategie competitive
La profittabilità di un settore non è data dal caso, ma è influenzata dalla struttura del settore stesso.
Farmacologico 25%> per ogni euro generano 25 centesimi di margine operativo (che è un valore altissimo).
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IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
Prima di porter chi studiava il settore studiava solo alcune di queste variabili.
Il modello delle cinque forze di Porter è uno strumento a disposizione delle aziende per poter comprendere al
meglio la struttura del settore in cui operano e la sua redditività e trarne così il maggior vantaggio competitivo.
Maggiore è l’intensità di queste forze, minore è la profittabilità per le aziende.
Esame domanda a risposta aperta: spiegare una delle cinque forze competitive (non chiede mai tutto il modello),
analizzare i fattori che possono determinarle argomentare la risposta con esempi per ciascun fattore.
A. Fabbisogno di capitale
A. Economie di scala
B. Economie apprendimento
C. Caratteristiche esclusive di prodotto / differenziazione
D. Accesso alla distribuzione
E. Barriere istituzionali e legali
F. Possibili ritorsioni
A. Fabbisogno di capitale
Ammontare delle risorse che un’impresa necessita per entrare all’intero di un settore industriale. In alcuni casi può
essere tale da scoraggiare l’entrata.
Fabbisogno elevato:
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Miliardi di dollari per entrare nel settore della produzione degli aeromobili (R&S, infrastrutture, personale
specializzato) > le imprese che operano nel settore infatti sono pochissime si tratta di un oligopolio: Boeing ed
Airbus.
Fabbisogno ridotto:
Esempio McDonald:
Circa 600.00 euro per aprire un punto vendita McDonald’s in franchising;
Gran parte dei costi fissi (es: acquisto immobile) a carico di McDonald’s;
Bassi costi di formazione personale ed acquisto arredamento a carico del franchisee.
B. Economie di scala
Capacità del settore di fare leva sulle economie di scala: all’aumentare della capacità produttiva i minuiscono i costi
medi unitari. Si è in presenza di economie di scala quando il costo di
un’unità di prodotto o servizio offerti diminuisce all’aumentare
della capacità produttiva, in ipotesi di saturazione della stessa.
In settori dove le economie di scala giocano un ruolo determinante > i
potenziali entranti di piccole dimensioni possono essere in
difficoltà perche devono essere anche loro in grado di generare
economie di scala.
Per potenziali entranti è un motivo di potenzialità bassa; per le
imprese nel settore invece è un motivo di potenzialità alta.
Con l'aumentare della capacità produttiva aumenta il fabbisogno di materie prime e materiali di consumo. > Ci
potrebbero essere settori in cui essere efficienti dal punto di vista degli approvvigionamenti è essenziale. Si formano
dei gruppi e anziché ordinare lo stesso componente in maniera indipendente lo ordinano in modo congiunto
È probabile che all'aumentare dei volumi acquistati dallo stesso fornitore si riesca ad ottenere sconti sul prezzo
d'acquisto, riducendo così i costi variabili.
- Possibilità di specializzazione
Al crescere delle dimensioni aziendali è più probabile che una persona si/ occupi solo di una mansione
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La maggiore specializzazione in genere consente di aumentare l’efficacia e l’efficienza.
Larga scala come rischio di eccesso capacità produttiva: la crisi economica degli ultimi anni, caratterizzata da un calo
della domanda aggregata, ha messo in crisi in primis le imprese caratterizzate da elevati costi fissi (automobile,
ceramiche, edilizia).
C. Economie di apprendimento
La ripetizione delle mansioni nel tempo riduce i costi diminuendo il tempo necessario per eseguire lavori specifici,
riducendo gli sprechi ed eventuali difetti, e migliorando il coordinamento tra i lavoratori.
In settori dove le economie di apprendimento giocano un ruolo determinante, i potenziali entranti possono essere
demotivati dalla loro minore esperienza.
Il fatto che le imprese possano far leva sulle economie di apprendimento costituisce una barriera all’ingresso perché
se sono più efficienti grazie alla loro esperienza è improbabile che nel breve io possa raggiungere i risultati che
queste hanno raggiunto in molto tempo. Se non sono efficiente come loro significa che a parità di prezzo non riesco
ad ottenere la stessa marginalità
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- Aumentano le capacità di programmazione delle attività
- Si trovano nuovi modi per semplificare prodotti e processi
(All’esame non chiede mai come si calcolano) Le economie di apprendimento si calcolano valutando la riduzione
% dei costi (tempo, risorse impiegate, denaro) ad ogni raddoppio della produzione cumulata. Esempio: Produzione
Airbus – curva dell’ 80% ³Le risorse necessarie per realizzare il doppio dei volumi sono l’80% di quelle iniziali
(160/200; 128/160; 102/128). Se fosse una curva del 50%: ad ogni raddoppio dei volumi sopporto la metà dei costi.
D. Differenziazione di prodotto
Un prodotto differenziato è un prodotto che risulta unico agli occhi del consumatore.
Questo significa che l’acquirente non si farà guidare solo dal prezzo e che sarà disposto a pagare un premium price
(un prezzo superiore rispetto a quello dei prodotti alternativi).
Se all’interno di un settore le imprese offrono prodotti molto differenziati e i consumatori non sono guidati dal prezzo,
il potenziale entrante dovrà investire parecchio per differenziarsi anch’esso.
Fedeltà del consumatore alla marca: i consumatori non mostrano maggiore fedeltà verso brand di prodotti ad alto
contenuto tecnologico.
Esempio: “Battaglia per lo scaffale” nell’alimentare. Visto che in genere i distributori non lasciano il certo per
l’incerto, a meno che quest’ultimo non si prospetti molto conveniente, il nuovo entrante deve presentare un’offerta
molto conveniente per “rubare spazio” a che già opera nel settore.
Da brand loyalty a store loyalty > il potere della marca dei grandi distributori vale tantissimo
Con l’e-commerce si abbattono queste barriere
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F. Barriere istituzionali e barriere legali
Barriere istituzionali
Barriere poste dalle istituzioni (governo). Esempio settore dei taxi: il numero di licenze è limitato, è il comune che
decide.
Necessita di chiedere licenze autorizzazioni ad autorità pubbliche
Ad esempio, nel settore delle telecomunicazioni fino alla fine degli anni 90 in Italia esisteva un unico fornitore di
servizi telefonici, perché solo la Sip (ora Telecom) disponeva dell’autorizzazione per svolgere tale servizio.
Barriere legali
Nei settori tecnologici i brevetti ed i copyright rappresentano le maggiori barriere all'entrata > la legge conferisce a
queste imprese un monopolio temporale. Alternativa al brevetto è il segreto industriale, esempio delle ricette (la
differenza è che i brevetti li posso vedere ma non posso utilizzarli, le ricette segrete ne l’una ne l’altra).
Ad esempio, la posizione vicina al monopolio della Xerox Corporation nel mercato mondiale delle fotocopiatrici è
stata protetta fino alla metà degli anni 70 da oltre 2.000 brevetti.
G. Possibili ritorsioni
British Airways ostacola l'ingresso di Virgin Atlantic
- Negli anni ‘90, la ritorsione di British Airways contro Virgin Atlantic (entrambe compagnie inglesi) sulle rotte
nord- atlantiche si è tradotta non solo in un aumento di pubblicità ed in un abbassamento dei prezzi, ma anche in
attacchi alla reputazione di Virgin.
Coca-Cola ostacola l'ingresso di One-O-One
- Quando San Pellegrino negli anni’80 ha lanciato One-O-One, Coca-Cola ha offerto sconti ai propri distributori se
avessero venduto, fra le bevande al gusto cola, unicamente Coca-Cola.
- L’anti-trust ha poi sanzionato il comportamento di Coca-Cola (per abuso di posizione dominante) ma il successo
di One-O-One era ormai compromesso.
L’intensità competitiva tra le imprese concorrenti è un fattore in grado di influenzare enormemente la profittabilità del
settore. (es: tante imprese che competono sul prezzo vs. poche imprese in grado di differenziare l’offerta)
La concorrenza diretta è da intendersi come forma di concorrenza orizzontale fra imprese che operano nello stesso
settore e offrono lo stesso tipo di prodotto sul mercato. A determinare l’intensità di questa forza vi sono diversi fattori
quali il livello di concentrazione di imprese che operano in questo settore, le diversità strutturali che permettono di
sottrarsi a una logica di concorrenza basata solo sul prezzo, la differenziazione dell’offerta e la capacità produttiva.
La concorrenza diretta è regolata dalla presenza di barriere all’uscita: quanto sono più alte le barriere, tanto più alta è
la concorrenza.
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Determinanti della concorrenza:
A. Concentrazione settoriale
B. Diversità dei concorrenti
C. Differenze tra i prodotti
D. Crescita domanda
E. Struttura dei costi
F. Eccesso capacità produttiva
G. Barriere all’uscita
La Fiat e la Lamborghini Gallardo pur appartenendo entrambe al settore automobilistico, non sono competitor l’una
dell’altra. All’interno del settore possono operare imprese con prodotti molto eterogenei dal punto di vista
tecnologico, della rete commerciale e del bisogno soddisfatto.
Il livello di competizione fra due o più prodotti all’interno dello stesso settore è dunque influenzato dal loro grado di
omogeneità/eterogeneità in termini di vari fattori. Le caratteristiche tecniche di prodotto sono solo uno dei fattori che
rendono due o più prodotti confrontabili dal punto di vista del consumatore.
Settore Concentrato: Meno imprese che hanno + Potere di mercato > molto attrattivo per le imprese
Settore frammentato: più numero imprese che hanno - potere di mercato > poco attrattivo per le imprese che vi
operano, specialmente se vicino ad uno scenario di concorrenza perfetta (omogeneità dell’offerta).
- Più simili sono le offerte fra le imprese rivali, più i consumatori sono disposti a sostituire i prodotti in base al
prezzo, e più le imprese sono incentivate ad abbassare i prezzi per incrementare le vendite.
- Dove i prodotti sono virtualmente indistinguibile (commodity), il prezzo è l’unica base per la concorrenza.
- Se le imprese all’interno del settore sono in grado di offrire un bene molto differenziato, questo consentirà alle
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imprese di creare intorno ai propri prodotti un’immagine di unicità, limitando il confronto sui prezzi.
- Generalmente in quei settori dove è possibile differenziare le imprese sono in grado di generare
mediamente rendite superiori.
D. Crescita domanda
- Il tasso di crescita della domanda può incidere sull’intensità competitiva di un settore in quanto in un mercato in
forte crescita tutti i concorrenti possono aumentare il proprio fatturato senza necessariamente sottrarre clienti agli
altri competitor.
- Struttura dei costi: insieme dei fattori che determinano l’andamento dei costi, il loro livello, le relazioni fra costi
e volumi prodotti.
- La struttura dei costi influenza la strategia dell’impresa, ed il rischio legato alle sue performance
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Se la struttura dei costi di un settore è caratterizzata da una forte incidenza dei costi fissi, le imprese che vi
competono sono, a parità di ogni altra condizione, più propense ad innescare guerre sui prezzi per saturare la capacità
produttiva e rimanere al di sopra del punto di pareggio
L’impresa A e l’impresa B hanno lo stesso punto di pareggio, tuttavia A è molto più flessibile di B: la struttura
di A non comporta gravi perdite al di sotto del PDP ma non consente neppure utili molto alti quando lo si superi.
Viceversa la struttura di B comporta il rischio di maggiori perdite, ma anche la possibilità di generare maggiori utili.
● Amazon del 1997 ha sostenuto 58 milioni di costi fissi di cui 51 milioni di così sviluppo
● Essendo il mercato dei libri molto poco differenziato il confronto sui prezzi è pesantissimo
● La strategia di Amazon è stata quella di attirare i grandi masse di acquirenti vendendo prodotti a costi
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bassissimi talvolta generando perdite pur di aumentare i volumi
● A cominciato a generare utili solo sei anni dopo nel 2003
A partire dal 1999 Amazon.com ha progressivamente aumentato il numero di prodotti in portafoglio ed il fatturato,
senza dover sostenere: 1) crescenti costi fissi di magazzino, 2) crescenti costi marginali per ogni nuovo cliente e linea
di prodotto. Come? Grazie agli zShop (nel 2000 confluiti all’interno dell’Amazon Marketplace).
L’idea alla base degli zShop è quella di un bazar di rivenditori online (zShop) che
vogliono aprir bottega sotto l’ombrello di Amazon.
Amazon ha dunque aperto il suo sito a questi merchant (zShop) al costo di una quota minima
Il beneficio maggiore per Amazon è un costante flusso di cassa senza i costi associati ad un magazzino di
prodotti.
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F. Eccesso di capacità produttiva
G. Barriere all’uscita
Le barriere all’uscita sono costi associati alla capacità di uscire dal settore.
Si hanno barriere all’uscita, ad esempio, quando:
● Le risorse sono durevoli e specializzate, e dunque gli investimenti difficili da riconvertire per la produzioni di
altri prodotti/servizi
● Gli impiegati hanno diritto alla tutela del lavoro
● Le imprese che operano in settori caratterizzati da elevati costi fissi devono sopportare un rischio maggiore
legato ad elevate barriere all’uscita (difficile ricollocazione delle risorse in altri settori)
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3. MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI
● Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende, in parte, dalla presenza di
prodotti/servizi sostitutivi.
● L’assenza di prodotti sostitutivi, come nel caso della benzina o delle sigarette, comporta una relativa
insensibilità al prezzo da parte dei consumatori, cioè la domanda è anelastica rispetto al prezzo.
● L’esistenza di prodotti sostitutivi comporta uno spostamento delle preferenze del consumatore in risposta ad
un incremento del prezzo del prodotto, cioè la domanda è elastica rispetto al prezzo.
MINACCIA DI SOSTITUZIONE
Esempio 1) Blockbuster (vendita e noleggio film al dettaglio) è stata gradualmente penalizzata dal servizio di
video-on-demand (es: Sky, Time Warner) e dalla vendita e noleggio film on-line (es: NetFlix). L’impresa è andata in
bancarotta nel 2010, e nel 2011 è stata acquisita da Dish Network Corporation.
Esempio 2) A partire dal 2005, i treni ad alta velocità in Italia si sono rivelati una conveniente alternativa ai servizi di
trasposto aereo
Esempio 3) Smartphone e tablet si stanno rivelando prodotti sostitutivi dei PC per quanto riguarda i servizi di
navigazione su internet.
Esempio 4) alla fine degli anni 90 i consumatori hanno dovuto sostenere arrivati switching Cost per passare dalla
tecnologia VHS al DVD. Questo passaggio significava non solo acquistare un DVD al posto del video registratore ma
anche non poter utilizzare sul nuovo lettore le vecchie cassette. Tuttavia la transazione era inevitabile date le
prestazioni superiori della tecnologia DVD.
La minaccia derivante dall’introduzione di prodotti sostitutivi è possibile quando all’interno del mercato vengono
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introdotti beni simili a quelli già presenti. Questi mettono in discussione il prodotto già esistente poiché, in modo
diverso, soddisfano un’esigenza del cliente; maggiore è la loro presenza, più grande è la minaccia. Per ridurre
l’intensità di questa minaccia è necessario pianificare bene le strategie competitive. I prodotti sostituti sono
essenzialmente prodotti completamente diversi da quelli venduti nel settore di riferimento ma che consentono di
soddisfare i medesimi bisogni. Per capirci, entro certi limiti, il treno rappresenta una valida alternativa per spostarsi,
rispetto ad un aereo. L’esistenza di prodotti sostituiti, rappresenta una minaccia reale al settore in esame. Tanto più
quanti sono questi prodotti. Capire quali sono i prodotti sostituti non è sempre semplice.
A. Grado di concentrazione
B. Dimensione dell’acquirente
C. Switching cost per gli acquirenti
D. Minaccia di integrazione a monte
E. Prodotti sostitutivi
F. Differenziazione prodotto
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G. Le informazioni degli acquirenti
A. Grado di concentrazione
Concentrazione acquirenti nel portafoglio dell’impresa: a parità di ogni altra condizione, il potere di un impresa nei
confronti dei propri acquirenti, diminuisce all’aumentare del loro grado di concentrazione in portafoglio.
Concentrazione degli acquirenti nel mercato: a parità di altre condizioni il potere contrattuale di un impresa nei
confronti degli acquirenti attuali e potenziali, diminuisce all’aumentare del loro grado di concentrazione del mercato.
(RC2 grafico nella slide = 53% + 8%)
Esempio: Il governo cinese controllava gran parte dei servizi di trasporto aereo, nel 2005 l’Europa Airbus strappa una
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commessa da 150 aerei con la Cina, per un valore complessivo di 9,7 miliardi di $. La Cina diventa il più grande
acquirente per il produttore europeo di aeroplani. È un colpo importante nella serrata competizione con la rivale
americana Boeing.
Il governo cinese si dichiara disposto di fare una commessa di quasi 10 miliardi alla condizione che nei prossimi 20
anni un pezzo della produzione dei jet Airbus abbandoni gradualmente l’Europa per spostarsi in Cina.
In ragione dell’inevitabile trasferimento di conoscenza, è probabile che i produttori cinesi imparino gradualmente a
gestirsi la produzione di jet in autonomia.
Esempio: Sostituire un computer Apple con uno basato su Windows implica, oltre al costo del computer, l’acquisto di
un nuovo pacchetto di software e, ancora più importante, dover imparare ad usare un sistema operativo nuovo.
● Switching cost elevati per l’acquirente che vuole passare da Apple ad un altro PC, o viceversa.
● Switching cost inferiori per l’acquirente che vuole passare ad un altro computer che supporta lo stesso
sistema operativo.
Esempio: negli operatori telefonici è un classico il costo del passaggio.
L’alternativa che si presenta alla ricerca di un fornitore da parte di un’acquirente è di provvedere direttamente alla
produzione di un componente/materia prima.
Se il cliente è in grado di integrarsi a monte, e quindi sostituire il lavoro del fornitore > per non perdere la commessa
il fornitore deve convincere il cliente che la produzione del prodotto/
componente è più vantaggiosa se in outsourcing (l‘appalto a una società esterna di determinate funzioni o servizi, o
anche di interi processi produttivi).
Esempio: Store loyalty è maggiore di brand loyalty la gente dice vado a fare la spesa alla Conad o alla Coop, non
guarda quali brand rispettivamente sono presenti a scaffale.
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Prodotti sostitutivi
Se l’acquirente può scegliere fra diversi prodotti sostitutivi, il suo potere contrattuale nei confronti del produttore
aumenta > perché in qualsiasi momento può passare da uno all’altro.
Per archiviare dati in formato elettronico: USB key, CD, DVD, disco rigido esterno, ecc.
Per ascoltare musica in movimento: Lettore MP3, cellulare, lettore CD portatile, ecc.
Esempio: I produttori di T-shirt hanno molto più da temere dal potere d’acquisto di Wal-Mart rispetto ai produttori di
profumi
Wal-Mart: grande catena di distribuzione con un vastissimo assortimento.
Mercato T-shirt: estremamente frammentato con prodotti poco differenziati
Mercato profumi: relativamente meno frammentato, dominato da pochi grandi brand
Medici ed avvocati
I medici e gli avvocati normalmente non rivelano i prezzi che applicano ai clienti.
Mantenere l'ignoranza dei clienti sulle alterative di prezzo è una efficace limitazione del loro potere di acquisto.
Il settore è tanto più attrattivo tanto più elevata o ridotta è la quantità di informazioni in mano agli acquirenti? Se i
clienti hanno poche informazioni il potere delle imprese aumenta, perché il consumatore non è in grado di confortare e
quantificare il servizio che offro.
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fattori aumenta o diminuisce il potere contrattuale.
Il potere contrattuale esercitato dai fornitori è un elemento che può condizionare la redditività di un settore. Il numero
ridotto di fornitori attribuisce agli stessi un potere elevato che li porta a poter aumentare i prezzi e diminuire
l'offerta. Se il potere contrattuale dei fornitori è sbilanciato verso l’offerta, l’impresa trova barriere in uscita, come
per esempio gli elevati costi di uscita. I fornitori hanno inoltre la capacità di influenzare l'intero ciclo di
approvvigionamento.
Il potere di negoziazione dei fornitori di un azienda si estrinseca nella capacità di aumentare i prezzi di fornitura a
proprio piacimento, andando a pesare ovviamente sulla struttura di costo dell’azienda contraente. Il potere dei fornitori
è tanto maggiore quanto:
• Il prodotto fornito è unico sul mercato
• I fornitori sono pochi e quindi l’azienda non ha molto margine di scelta
• Nel cambiare fornitore l’azienda deve sostenere dei costi (switching cost)
• Non esistono prodotti alternativi sostituibili a quelli forniti dal fornitore
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inclusi i microprocessori, alcuni dei quali scarseggiano o sono disponibili solo da fonti limitate. Sebbene la maggior
parte dei componenti essenziali per l'attività della Società siano generalmente disponibili da più fonti, alcuni
componenti chiave, inclusi microprocessori e ASIC, sono attualmente ottenuti dalla Società da fonti singole o limitate.
Alcuni componenti chiave (inclusi, a titolo esemplificativo, DRAM, memoria flash NAND e display a schermo piatto
TFT-LCD), sebbene attualmente disponibili per l'azienda da più fonti, sono talvolta soggetti a disponibilità a livello di
settore e pressioni sui prezzi. Inoltre, i nuovi prodotti introdotti dalla Società spesso utilizzano inizialmente
componenti personalizzati ottenuti da un'unica fonte fino a quando la Società non ha valutato se sono necessari, e
successivamente si qualifica, fornitori aggiuntivi. Nelle situazioni in cui un componente o un prodotto utilizza nuove
tecnologie, possono esistere vincoli di capacità iniziali fino al momento in cui i rendimenti dei fornitori non sono
maturati. La Società e altri produttori nei settori dei personal computer e dell'elettronica di consumo competono anche
per vari componenti con altri settori che hanno registrato una maggiore domanda per i loro prodotti. La Società
utilizza alcuni componenti che non sono comuni al resto del settore dei personal computer o dell'elettronica di
consumo. La disponibilità continua di questi componenti potrebbe risentirne se i produttori decidessero di concentrarsi
sulla produzione di componenti diversi da quelli personalizzati per soddisfare i requisiti della Società. Se la fornitura
di un componente chiave fosse ritardata o vincolata su un prodotto nuovo o esistente, i risultati operativi e le
condizioni finanziarie della Società potrebbero risentirne.
Il potere contrattuale di Apple è basso perché è forte la concentrazione dei fornitori in portafoglio.
Apple per ciascun componete si affida ad un solo fornitore > il fornitore ha potere contrattuale
Tanto più l’offerta di input è concentrata, tanto minore sarà il potere contrattuale degli acquirenti di input.
Come aumentare il potere contrattuale nei confronti di un mercato fornitori molto concentrato?
● Concentrando la domanda di input attraverso: gruppo di acquisto, fusioni/ acquisizioni, Joint-venture
● Integrandosi a monte
Il settore dei produttori di sistemi operativi è molto concentrato, mentre il settore dei produttori di PC è più
frammentato. I sistemi operativi Windows (Microsoft) non richiedono alcun adattamento quando installati su diversi
PC (bassi switching cost).
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L’unicità dei prodotti Apple fa si che i componenti debbano essere disegnati ad hoc, ed in gradi quantità. I fornitori
devono quindi fare grandi investimenti in tecnologia. Se però la partnership, con Apple finanche, i fornitori
difficilmente potranno riconvertire la loro tecnologia produttiva per servire altri clienti.
L’impresa focale potrebbe ricevere degli imput: esempio che i clienti anziché usare la materia prima tradizionali e per
le borse (pelle), usano le borse in tela.
Nel mercato dell’abbigliamento per lanciare nuove mode (...e risparmiare sui costi...), molti stilisti hanno deciso di
sostituire tessuti naturali (cotone, lana, pelle) con materiali sintetici (plastica).
Questa inversione di tendenza dell’offerta ha incrementato la domanda di materiali sintetici da parte delle case di
moda, ed ha diminuito la domanda tessuti naturali.
Il potere contrattuale dei fornitori di tessuti naturali è diminuito, e molti di questi si sono visti costretti ad abbassare i
prezzi.
Esempio: BenQ fino all’inizio degli anni 2000 produceva componenti e sviluppava prototipi per i grandi venditori di
telefoni cellulari (Nokia, Motorola, Samsung, ecc.).
Con il tempo l’impresa taiwanese ha maturato notevoli competenze sia nella progettazione che nella produzione di
cellulari, decidendo così, dal 2003, di lanciare una propria line prodotti, ed entrando in diretta competizione con i big
del settore.
F. Differenziazione dell'input
G. Rilevanza degli input sulla struttura dei costi e/o sulla differenziazione
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IMPLEMENTAZIONE DELL’ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE: impatto delle cinque forze di Porter in
diversi settori
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PARTE CINQUE – L’ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
Che cos’è che ha consentito a Ryanair di diventare una delle più grandi compagnie aeree in Europa ed il leader in
termini di ritorno sulle vendite (ROS)?
Che cos’è che ha consentito ad Apple di diventare nel giro di tre anni uno dei principali produttori di telefoni cellulari
per quota di mercato e profitto (ingresso nel 2007, 5° per unità venute nel 2010, 3° nel 2014; al 2009).
Che cos’è che consente a Zara di produrre e lanciare sul mercato con grande rapidità capi all’ultima moda, di buona
qualità, a prezzi molto competitivi, ed allo stesso tempo generare elevati profitti?
Si dice che un’impresa ha un vantaggio competitivo quando essa implementa una strategia che crea valore non
adottata simultaneamente dai concorrenti.
Una strategia che crea valore è una strategia che mette l’impresa nelle condizioni di poter essere più profittevole dei
competitor. Es: produrre a costi inferiori rispetto ai competitor; offrire un prodotto differenziato rispetto ai competitor
che i consumatori sono disposti a pagare di più.
Una strategia che crea valore non si traduce automaticamente in performance superiori. Piuttosto, una strategia che
crea valore consente all’impresa di ottenere una posizione favorevole rispetto ai competitor (leadership di costo,
differenziazione) che successivamente consente di generare performance superiori.
La differenziazione mi aiuta a giustificare un prezzo più alto ed è così c he riesco ad essere profittevole.
A livello empirico, un’impresa ha un vantaggio competitivo se riesce a generare una redditività superiore alla media
di settore.
Descrizione grafico: Aziende full service istogramma pieno, aziende low cost istogramma sbarrato.
È facile analizzare graficamente il vantaggio competitivo delle imprese operanti nel settore aereo perché non sono
imprese diversificate.
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I leader di mercato in termini dimensionali non hanno necessariamente un vantaggio competitivo. In termini di unità
vendute nel 2007, Nokia prevaleva e aveva anche vantaggio competitivo, nel 2012 Samsung e Office prevalgono in
termini di unità vendute ma come si vede Apple ha vantaggio competitivo.
Attenzione al dato per misurare la redditività: non è il fatturato e non è la quota di mercato.
Secondo Michael Porter (1985) il vantaggio competitivo (capacità dell’impresa di generare profitti superiori ai rivali)
può essere ricercato perseguendo una delle tre strategie generiche:
- Leadership di costo: il prodotto dell’impresa è identico (molto simile) a quello dei concorrenti ma l’impresa
riesce a produrlo a costi inferiori. Non vuol dire essere competitivi dal punto di vista del prezzo, eventualmente è
una conseguenza
- Differenziazione: il prodotto dell’impresa ha delle caratteristiche distintive rispetto ai prodotti
dei concorrenti, tali per cui l’impresa ha la possibilità di applicare un prezzo più elevato che i consumatori sono
disposti a pagare. Il prodotto viene percepito come unico e a fronte di questa unicità l’impresa può aumentare il
prezzo.
- Focalizzazione: l’impresa focalizza la sua strategia generica (leadership di costo o differenziazione) in uno
specifico segmento di mercato (area geografica, cliente, linea di prodotti).
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Esempio: grande distribuzione organizzata (imprese che vendono prodotti alimentari).
● Discount > leadership di costo. Come? Meno cura della disposizione a scaffale, meno costi del personale …
● Differenziazione > Coop e Conad che ci potrebbero offrire un servizio più ampio
● Focalizzazone > intesità del raggio d’azione, numero di sedi per area.
Il vantaggio competitivo può essere ricercato in tutte le attività lungo la catena del valore
Catena del valore ci dice che la capacità dell’impresa di generare margine competitivo, è influenzata dal modo in cui
l’azienda
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Primo passaggio identificare la attività chiave della catena del valore
La catena del valore della singola impresa è parte di un sistema più ampio, il sistema del valore, che si compone
delle catene del valore di tutte le imprese coinvolte nella filiera produttiva: fornitori, concorrenti, distributori,
acquirenti.
- Imprese partner possono decidere di condividere attività lungo la catena del valore.
- Per esempio, due imprese possono decidere di unire l’attività di approvvigionamento (es: formando un gruppo di
acquisto), con l’obiettivo di ottenere maggiori scontistiche dai fornitori.
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Le imprese che hanno provato a posizionarsi in mezzo altre due strategie non sono riuscite. Avevano più vantaggi
quelle organizzate in una direzione o in un’altra.
VANTAGGIO DI COSTO
Economie di scala: all’aumentare della capacità produttiva riduce i costi. Le fonti possono esser impianti di grandi
dimensioni che hanno efficienza maggiore, indivisibilità dei fattori,
Riesce a spalmare costi fissi su un numero elevato di unità vendute (esempio costi di comunicazione).
All’esame basta elencare alcuni fattori delle economie di scala.
Economie di apprendimento: opera nel settore da più tempo e ha più conoscenze (in termini di fornitori, di capacità
produttiva…).
Tecniche di produzione: utilizzare le tecniche che l’impresa utilizza per il prodotto anche per la produzione di
prodotti diversi. Due tecniche produttive: produzione di massa o produzione specifica. La prima opera in un’ottica
push: a prescindere da quello he mi chiede il mercato produco tutto subito; la seconda ragiona in un’ottica pull: è la
domanda che traina la produzione.
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Progettazione di prodotto: quando un’impresa è in procinto di disegnare il proprio prodotto mette in gioco gli
investimenti in ricerca e sviluppo (elemento legato alla differenziazione) che comportano dei costi.
Nel caso di xiaomi la co-creazione del prodotto ci aiuta ad avere differenziazione e aiuta a risparmiare in ricerca e
sviluppo perché interagiscono direttamente con i fan dell’azienda per ricevere feedback su come migliorare. (Questo si
lega anche ai servizi complementari del vantaggio di differenziazione).
Utilizzo della capacità produttiva: in certi settori le imprese non possono permettersi di operare senza saturare la
capacità produttiva.
Esempio: le compagnie aeree devono sempre saturare almeno al 70% la capacità degli aerei. Per saturare la capacità
hanno a dottato strategie di management > abbasso il prezzo se acquisti il prodotto con largo anticipo.
Efficienza residuale: operare in ottica di riduzione totale degli sprechi. L’impresa potrebbe generare sprechi in tutte le
attività e presi singolarmente non sono quasi mai importanti ma se guardati in un’ottica di insieme sono rilevanti.
Esempio: cercare di produrre quantità di prodotti che non vada oltre quello che è richiesto dal mercato perché il rischio
è di dover far magazzino che se non riesco a vendere in termini brevi devo svendere.
VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE
Componenti tangibili: contenuto ecologico, performance tecniche (affidabilità e sicurezza), qualità dei componenti,
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ampiezza della gamma, innovatività, design.
Esempio: Una volto che Apple ha introdotto il prodotto è l’unica a offrire quel grado di innovazione e quindi i clienti
se lo vogliono devono essere disposti a pagare quella cifra. Con il passare del tempo anche le altre aziende cominciano
a produrla > obsolescenza tecnologica.
Esempio: su Amazon si possono far affari perché vende i prodotti ad un prezzo più basso. Ma differenziazione non è
solo efficienza dal punto di vista produttivo, si può essere diversi in mille modi. Una delle caratteristiche distintive è
che ha un ampia gamma di prodotti (ampiezza dell’assortimento). Amazon genera piu del 50% del fatturato per i
prodotti oltre il cinquantamillesimo significa che c’è una coda lunga di prodotti che vendono pochissimo ma che ha
interesse a tenere nel portafoglio perché se preso a livello aggregato ha un valore altissimo.
Differenziazione non è solo caratteristiche tecniche ma anche ampiezza di assortimento o velocità di consegna.
Esempio: zara varietà di assortimento. Questa è possibile perché l’impresa è verticalmente integrata (quasi tutte le
parti della catena a monte sono in Spagna e sono tutte controllate da zara) e questo rende possibile disegnare e mettere
in vendita un prodotto in massimo due settimane.
Servizi complementari: Dove acquistiamo i prodotti di Apple. Per vederne prodotti c’è bisogno di un ambiente in cui
ci sia gente che li conosca.
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LEADERSHIP DI COSTO + DIFFERENZIAZIONE
ZARA: leadership di costo: Rete integrata di fornitori, vicini agli stabilimenti spagnoli, in grado di realizzare il
prodotto in tempi rapidissimi; forte turnover prodotti in store; poche scorte; poche spese di pubblicità › nel complesso
costi di produzione relativamente ridotti.
Differenziazione: Design alla moda e sempre rinnovato ("rompere con le stagioni ed essere il più rapido").
IKEA: leadership di costo: Prodotto standardizzato e funzionale; bassi costi materia prima e componenti; trasferisce
sul cliente parte del processo produttivo (es: l'assemblaggio).
Differenziazione: Forte (differenziata) immagine di marca rispetto ai competitor; "design democratico"; esperienza
d'acquisto; servizi complementari.
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di lanciare una sfida attraverso l’imitazione o l'innovazione.
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