ECONOMIA AZIENDALE E MANAGEMENT

MODULO 1 - IMPRESA E I SUOI ATTORI

Persone perseguono obbiettivi -> suscitano bisogni -> esigenza di avere beni

Attività Economica -> produzione e consumo di beni economici

-> svolta dalle persone per le persone -> si svolge all’interno di istituti

Bisogno -> esigenza di un bene necessario agli scopi della vita -> sono dinamici

- Naturali -> suscitati dalla componente biologica delle persone (alimentazione)

- Sociali, Etici, Religiosi, Estetici -> suscitati dalla sfera spirituale delle persone

Possono essere distinti in:

- Essenziali (primari)
- Voluttuari (secondari) -> in uenzati dai processi imitativi e connessi alle mode

Gerarchia: elementari, sicurezza, socialità, stima, realizzazione

Beni -> utili per soddisfare i bisogni

- Economici -> merci e servizi -> sono utili (soddisfano un bisogno) e scarsi (disponibile
in quantità limitate)
- Non Economici -> disponibili liberamente e in quantità illimitate

Essenziali -> beni di prima necessità

Voluttuari -> beni di seconda necessità

Complementari -> beni che messi insieme soddisfano un unico bisogno (ex. pizza e bevanda)

Fungibili (sostituiti) -> un bisogno può essere soddisfatto da beni alternativi (ex. pizza o focaccia)

Di erenziabili -> progettati, prodotti e venduti da una certa impresa con caratteristiche particolari

Commodities -> o erto con caratteristiche uguali da tutte le imprese (materie prime)

Consumo -> utilizzati dalle persone per soddisfare i propri bisogni

Strumentali -> utilizzati per produrre altri beni (macchinari)

Utilizzo Singolo -> (ex. imballaggi, alimentari)

Durevoli -> permangono nel tempo (ex. elettrodomestici)

Consumo Individuale -> (ex. bevande, abbigliamento)

Consumo Collettivo -> (ex. spettacoli, trasporti pubblici)

Privati -> prodotti da privati

Pubblici -> prodotti dallo Stato

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 Le attività di produzione e consumo si svolgono secondo tre tipi di operazioni:
- Trasformazione Tecnica -> trasformazione sica, spaziale e logica delle materie prime,
impianti, conoscenze, dati ecc.
- Negoziazione -> di beni, di lavoro, di capitale, di rischi -> si svolgono secondo
condizioni di scambio -> insieme di scambi formano i mercati
- Con gurazione dell’Assetto Istituzionale -> organizzazione, gestione, rilevazione ecc.

Il ne delle imprese è la rimunerazione di lavoro e di capitale di rischio

La produzione economica è la funzione caratteristica delle imprese

Le condizioni primarie di produzione sono:

- lavoro
- capitale di risparmio (di rischio/proprio)
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Ipotesi sui comportamenti delle persone:

1. Homo Economicus
- Autonomo ed egoista
- Motivato dalla massimizzazione della propria ricchezza
- Nessun ideale sociale

Ne consegue il modello di razionalità assoluta:

- Problema e obbiettivi perfettamente chiari
- Informazioni disponibili immediatamente e gratuitamente
- Scenari futuri perfettamente noti
- Alterative perfettamente confrontabili
- Decisore unico ed isolato
- Scelta ottima

2. Persona Umana
- Membro della società
- Valori come solidarietà, lealtà, altruismo
- Attività economica svolta come mezzo
- Agisce per massimizzare il proprio benessere
- Soggetto a vincoli di reddito, di tempo, di memoria, di capacità

Opera secondo il modello di razionalità limitata:

- Aspettative iniziali
- Prima ricerca esplorativa per individuare le alternative
- Valutazione di una prima soluzione
- Aggiustamento delle aspettative
- Valutazione di altre soluzioni
- Scelta soddisfacente (avviene quando le risorse economiche o temporali sono esaurite)

Per perseguire i propri obbiettivi le persone interagiscono tra di loro formando società
umane

Gruppo Sociale:
- Composto da un piccolo numero di componenti
- Formazione spontanea
- Si condividono gli stessi valori
- Si persegue un obbiettivo comune
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- Struttura sociale interna -> vengono attribuiti ruoli
- Sviluppa norme di comportamento

È coeso e permane nel tempo se si instaura un equilibrio

Decade e si scioglie quando l’equilibrio si spezza

Una persona è in uenzata dal gruppo sociale a cui appartiene

Spesso le persone sono parte di più gruppi sociale in contemporanea

Le decisioni si prendono in tempi e luoghi chiamati occasioni di decisione

- Partecipano le persone
- Vengono esposti i problemi -> ai quali si attribuiscono di erenti priorità
- Vengono proposte le possibili soluzioni -> con la loro validità

Una scelta si compie se una soluzione viene presentata in modo compiuto e convincente
ad un problema rilevante e urgente

La ragion d’essere delle società umane è la cooperazione -> produce rendita -> poi
distribuita tra chi vi ha partecipato in modo proporzionale al proprio impegno
Fiducia fa nascere comportamenti leali e altruistici (bassi costi di transazione)

Tuttavia esistono comportamenti opportunistici -> azioni egoiste e astute

Danno luogo a relazioni di s ducia -> rompe l’equilibrio di un gruppo

Teoria X
- Ipotesi negative sul comportamento umano
- Organizzazione e regole prescrittive
- Comportamenti restrittivi e opportunistici
- Conferma dell’ipotesi iniziale

Teoria Y
- Ipotesi positive sul comportamento umano
- Organizzazione e regole responsabilizzati
- Comportamenti leali e cooperativi
- Conferma dell’ipotesi iniziale
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Ciascuna persona partecipa a società umane (o istituti) per:
- Produrre risultati più e cienti
- Soddisfare bisogni di socialità

Istituti si dividono in:

- Famiglie -> società umane naturali
- Organizzazioni -> collettività orientate al perseguimento di un obbiettivo speci co

L’azienda è l’ordine strettamente economico di un istituto

4 Istituti Principali: Famiglie, Imprese, Stato, Non Pro t

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 Modelli d’Impresa:
- Artigianali -> meno di 10 dipendenti
- Piccole Medie Imprese -> 10-250 dipendenti
- Grandi Imprese -> più di 250 dipendenti

Gruppi d’imprese -> insieme di imprese giuridicamente distinte connesse da signi cativi
legami azionari che consentono il controllo stabile di tutte le attività
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La possibilità di creare ricchezza dipende da:
- Ruolo dell’imprenditore
- Rapporti positivi con gli stakeholder

Diversi cazione -> operare in più settori (moda, ristorazione, infrastrutture, farmaceutica)
Di erenziazione -> diversi care il prodotto (ex. più modelli di un telefono)

Obbiettivo delle imprese è massimizzare il pro tto

Come massimizzarlo?
- Teoria Neoclassica -> modello di razionalità assoluta
- Teoria degli Stakeholder -> massimizzare la loro soddisfazione

Caso Timberland -> quali azioni ha intrapreso per la soddisfazione degli stakeholder

1. Buone condizioni di lavoro

Timberland fornisce una serie di agevolazioni e servizi ai propri dipendenti (asili nido
aziendali, centri tness, stanze di allattamento, lavanderia, agenzia viaggi, supporto per
problemi di vario tipo, acquisto di azioni a prezzi scontati ecc.)

2. Ra orzamento delle relazioni con la società

Ricerca di soluzioni a problemi sociali

Ore di volontariato per aiutare la comunità retribuite come ore di lavoro

3. Diminuzione dell’impatto ambientale

Timberland mette in atto una serie di azioni utili alla riduzione dell’impatto ambientale
(utilizzo di materiali riciclati e a impatto minore, riduzione di consumo energetico,
promozione di pratiche etiche all’interno di tutta la liera)

Corporate Social Responsibility

- Strategia attraverso cui si perseguono gli interessi degli stakeholder mediante
comportamenti socialmente corretti
- Si realizza innovando nei modelli di gestione e di governo dell’impresa

Alcuni comportamenti socialmente corretti:

1. Adeguata remunerazione dei dipendenti e degli azionisti
2. Buone condizioni di lavoro
3. Prodotti innovativi e sostenibili
4. Attenzione all’ambiente
5. Ruolo cooperativo nella società
6. Promozioni di pratiche etiche all’interno della liera
7. Corretto tax paying
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 Impatti CSR:
- Minori costi di nanziamento
- Minori costi del personale (soddisfazione maggiore = meno turnover)
- Minori costi da fornitori
- Maggior controllo dei rischi
- Maggiore produttività
- Maggiore lealtà e coinvolgimento
- Maggiore capacità di rispondere alla clientela
- Attrazione e mantenimento di risorse umane
- Elevata reputazione

E cace -> essere in grado di raggiungere degli obbiettivi

E ciente -> minimizzare i costi e gli sprechi
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Gli stakeholder si dividono in:

• Stakeholder Interni

1. Proprietà -> rappresenta dagli azionisti -> si dividono in:

- Maggioranza vs Minoranza (dopodiché c’è il “ ottante”)
- Finanziari (perseguire un obbiettivo) vs Industriali (gestire o in uenzare l’azienda)
- Pubblici vs Privati

2. Dipendenti -> portatori di lavoro -> poco potere decisionale

3. Management -> persone a cui vengono delegate responsabilità

• Stakeholder Esterni Primari

- Fornitori -> possono avere poco o tanto potere contrattuale

- Clienti -> possono avere poco o tanto potere contrattuale
- Concorrenti -> intensità dipende da: tasso di concentrazione,
di erenziazione prodotti, condizioni di costo
- Concorrenti entranti -> caratterizzati da barriere all’entrata
- Concorrenti con prodotti sostitutivi -> leva su qualità-prezzo

Filiera -> insieme delle lavorazioni che consentono di arrivare ad un prodotto nito
-> lungo essa si crea valore aggiunto
-> integrazione a monte (fornitori) vs a valle (distributori/clienti)

• Stakeholder Esterni Secondari

1. Sistema nanziario -> valuta il livello di rischio, di indebitamento, la dimensione e il

prestigio di un’azienda

2. Società Umana -> valuta le strategie dell’impresa

3. Ambiente -> cercare di ridurre l’impatto ambientale

Rilevanza degli Stakeholder dipende da: potere, legittimità, urgenza

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Rapporto d’Agenzia -> relazione tra azionisti e management
Problema d’Agenzia -> l’azionista non riesce a controllare il management

Caratteristiche tipiche:
- Discrezionalità dell’agent nel decidere come perseguire l’interesse del principale
- Asimmetria informativa -> agent ha più informazioni
- Remunerazione dell’agent non dipendente dal risultato

Assemblea degli Azionisti -> partecipano coloro che possiedono azioni

Consiglio d’Amministrazione -> partecipano i consiglieri

Capita che questi due organi non svolgono le loro funzioni

- Partecipazione costosa per i piccoli risparmiatori
- Piccoli azionisti perseguono obbiettivi economici
- Consiglieri esterni non esercitano il loro potere sul management
In questi casi il management controlla entrambi gli organi

La Borsa è un mercato regolamentato aperto che:

- Ammette i titoli alle contrattazioni
- Garantisce l’accesso degli investitori alla transazione
- Fissa le modalità di negoziazione
- Trasmette informazioni sugli scambi

Prezzi di un titolo sono il risultato delle aspettative degli investitori sul futuro della società
Capital Gain -> incremento di prezzo di un’azione -> si può monetizzare liquidando
Prezzi sono sensibili anche a:
- Frammentazione della proprietà
- Emissioni di azioni con diritti di voto limitati

Da chi è composto il mercato azionario?

- Investitori istituzionali -> fondi di investimento, fondi pensione, compagnie assicurative
- Risparmiatori privati
- Speculatori

Vantaggi Quotazione
- Nuova fonte di capitale
Svantaggi Quotazione
- Apertura del capitale sociale a terzi
- Subordinazione alle regole delle società quotate

Corporate Governance -> sistema di norme e vincoli che stabilisco il rapporto d’agenzia e
garantiscono il corretto interesse della società

Forme di comportamento diseallineato del management:

- Eccessiva propensione al rischio
- Assenza di motivazioni
- Investimenti non giusti cati

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 Forme di comportamento opportunistico del management:

• Azioni illecite

- Appropriazione di asset aziendali

- Contabilità falsa
- Convocazione segreta di assemblee

• Bene ci privati

- Stipendi non allineati

- Bonus eccessivi e non giusti cati
- Iniziative che soddisfano esclusivamente interessi personali (pet projects)

• Resistenza al ricambio di fronte a tentate acquisizioni

[ Takeover (scalata) -> operazione nanziaria in cui una società predatrice acquista una
quantità di azioni su cienti ad ottenere il controllo di una società target
Amichevole -> se è presente un accordo
Ostile -> l’acquisizione non è supportata dal management/azionisti ]

- Dichiarare il prezzo o erto troppo basso

- Ottenere sostegno da stakeholder
- Convincere gli azionisti che l’acquirente sia dannoso per l’impresa
- Aumentare il debito
- Poison Pills -> emissione di un quantitativo di azioni a prezzo favorevole per i soci (in
questo modo si diluisce la percentuale di azioni della società predatrice)
- Acquisto del pacchetto di azioni della società predatrice ad un prezzo maggiore

Motivi di acquisizione di società:

- Diversi cazione del rischio
- Sinergie operative o nanziarie
- Ricambio del management
- Eliminare la concorrenza
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Strumenti Interni di Corporate Governance

• Concentrazione Proprietaria

- Controllo Assoluto -> un singolo azionista detiene il 50%+1 delle azioni

- Controllo di Minoranza -> un azionista domina l’assemblea ma senza il 51%
- Patto di Sindacato -> vari azionisti di minoranza si uniscono e formano un blocco
azionario di controllo

• Sistemi di Incentivazione Manageriale

Rimunerazione del management in base alle performance

- Bonus in base ai risultati ottenuti
- Stock Option -> danno il diritto ai manager di acquistare una certa quantità (anche
illimitata) di azioni che non provocano mai perdite ad un dato prezzo (strike price) -> se
il manager svolge un buon lavoro il capital gain aumenta e lui guadagna
- Fringe Bene t -> beni e servizi concessi al manager (ex. auto aziendale)
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 • Controllo Interno

- Legittimità -> veri ca che l’azienda sia a norma di legge

- Procedurale
- Contabile -> veri ca la contabilità

Questo controllo è eseguito da:

- Internal Auditing
- Società esterne di Revisione
- Collegio Sindacale
- Consiglio d’Amministrazione

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Strumenti Esterni di Corporate Governance

• Mercato per il Controllo -> insieme di operazioni in cui si scambia la proprietà delle
imprese

Una cattiva condotta manageriale potrebbe favorire un takeover e un conseguente

ricambio del management

Barriere strutturali ai Takeover:

- Resistenza delle società target
- Costo dell’operazione
- Limiti nanziari
- Ostacoli politici

Costo dell’operazione e limiti nanziari spesso sono superati tramite il Leveraged Buyout
-> tecnica di acquisizione in cui le liquidità della target sono usate per nanziare
l’operazione

• Sorveglianza di Investitori Istituzionali

Quando gli investitori iniziano ad in uire sull’attività della governance si parla di forma di
attivismo degli investitori istituzionali -> può avvenire:
- Attuando negoziazioni dietro le quinte
- Minacciando di liquidare l’investimento
- Annunciando pubblicamente il proprio dissenso
Attivismo è raro in quanto gli investitori istituzionali hanno poco interesse a controllare
Gestione Attiva è più propensa ad attuare attivismo - Indexing invece no

• Sorveglianza di Banche e Creditori

Ipotesi dei Free Cash Flow (Jensen) -> debito come strumento di governance -> banca /
creditori pretendono restituzione del nanziamento -> il management è quindi costretto a
lavorare con impegno per generare ussi di cassa

• Reputazione

Meccanismo che fa si che un manager eviti comportamenti opportunistici per non

autoescludersi dal mercato del lavoro
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Struttura Organizzativa

Due stili organizzativi:

- Autoritario -> approccio top-down
- Partecipativo -> approccio bottom-up -> ascoltare di più i dipendenti

1. Struttura Elementare

- Dalla direzione generale dipendono gli organi esecutivi

- Struttura di usa nelle imprese di piccole dimensioni -> bassa formalità
- Informazioni trasmesse facilmente

2. Struttura Funzionale Pura

- Processo di managerializzazione
- Assetto organizzativo molto di uso nelle PMI
- Facilita le economie di scala
- Sviluppo migliore di conoscenze e capacità
- Tempi di risposta più lenti

3. Struttura Divisionale Pura

- Insieme di funzionali pure

- Crescita di notevole dimensioni -> grandi aziende
- Strategie di diversi cazione
- Complessità organizzativa aumenta

4. Struttura Matriciale

- Divisioni per unità funzionali e progetti -> doppia linea di comando

- Si attua in mercati disomogenei
- Molto dialogo
- Rischio di problemi di bilanciamento del potere

MODULO 2 - ECONOMICITÀ e BILANCIO

Combinazioni economiche -> insieme delle operazioni economiche svolte in un istituto

Sistema degli Accadimenti -> insieme delle azioni e dei fenomeni che si manifestano in
azienda

L’operazione è l’unità elementare delle aziende -> insieme formano i processi aziendali

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 Funzioni -> insieme di processi di stessa specie
Aree d’A ari -> insieme di processi composti da operazioni di erenti ma con oggetto
comune -> solitamente caratterizzano le imprese diversi cate

Le funzioni possono essere divise in:

1. Con gurazione dell’Assetto Istituzionale

Insieme di operazioni che determinano:

- Nascita dell’istituto -> soci, capitale proprio (di rischio) ecc.
- Con gurazione di base -> organi di governo
- Trasformazioni -> acquisizioni, fusioni, scissioni ecc.
- Cessazione dell’istituto

2. Gestione

Insieme di operazioni attraverso le quali l’impresa attua la produzione economica

- Gestione Caratteristica

Legata all’attività principale dell’azienda (acquisto merci e servizi, sviluppo, fabbricazione,

commercializzazione, logistica ecc.) -> genera costi e ricavi

Compie varie negoziazioni:

-> di lavoro
-> di rischi
-> di beni pubblici
-> di beni privati -> acquisto/vendita di merci/servizi -> scambio monetario

- Gestione Finanziaria

Attività che fornisce i mezzi monetari necessari per avviare e sviluppare l’impresa
(sostiene la gestione caratteristica)
Deriva dal fatto che un’azienda prima di conseguire ricavi deve sostenere costi

Fonti di nanziamento:
-> Capitale Proprio
-> Capitale di Prestito -> genera interessi passivi (costi) -> possono essere ssi o variabili

- Gestione Patrimoniale

Si occupa di investire le risorse monetarie in eccesso di un’azienda:

-> Negoziazioni di capitale di prestito -> investire in titoli o obbligazioni
-> Negoziazioni di capitale di rischio -> investire in azioni
-> Negoziazioni di beni privati -> investimento in beni da reddito / da rivalutazione

- Gestione Assicurativa

Attività volta a coprire i rischi particolari mediante pagamento di premi assicurativi

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 - Gestione Tributaria

Attività volta al pagamento di tributi allo Stato

Pro lo Monetario -> analizzare i ussi di cassa (entrate e uscite)

Pro lo Reddituale -> analizzare i costi e i ricavi

3. Organizzazione

Insieme di operazioni volte alla progettazione dell’assetto organizzativo e dei sistemi

operativi (gestione del personale, strategie da perseguire, piani di sviluppo ecc.)

4. Rilevazione

Insieme di operazioni volte alla raccolta e all’analisi dei dati utili al personale e agli
stakeholder (bilancio d’esercizio, statistiche relative alle vendite, analisi mercati)
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Economicità = Equilibrio Economico -> essere in grado di attrarre risorse su cienti per
rimunerare tutte le condizioni di produzione e consumo -> essere autonomo e duraturo

Economicità è fondamentale per l’equilibrio istituzionale -> attuali e potenziali membri di

un istituto sono motivati a permanere o ad entrare a farvi parte

1. Equilibrio Reddituale

Equilibrio tra componenti positivi e negativi di reddito -> prima condizione da rispettare
per essere duratura e autonoma

2. E cenza

Rendimento dei processi produttivi -> relazione tra risultati conseguiti e mezzi impegnati
Si migliora l’e cenza evitando spreco di risorse e tempi -> innovazione e essibilità

3. Congruità delle Remunerazioni

Congruità dei costi sostenuti, ricavi conseguiti e delle rimunerazioni di lavoro e capitale

4. Equilibrio Monetario

Equilibrio tra entrate e uscite -> essere in grado di far fronte agli impegni di pagamento

Un modello per la rappresentazione e l’analisi dell’economicità è il bilancio d’esercizio

Formato da due conti:

- Conto Economico -> contabilità componenti negativi e positivi di reddito-> utile/perdita
- Stato Patrimoniale -> contabilità dei valori di attività e passività

Principio di Competenza -> nel bilancio devono essere rappresentati:

- i valori degli output prodotti nell’esercizio
- i valori degli input utilizzati nell’esercizio per produrre questi output

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Non tutti i processi iniziano e si concludono entro la ne dell’esercizio (ex. rimanenze)
Non tutte le condizioni di produzione esauriscono l’utilità nell’esercizio (ex. impianto)

Costi e Ricavi ≠ Componenti Negativi e Positivi di Reddito

- Costo di acquisto di un bene pluriennale non è componente negativo -> si ammortizza
- Quota di ammortamento -> componente negativa di reddito che non è un costo
- Rimanenze Iniziali -> componente positivo di reddito ma non è un ricavo

Conto Economico -> confronto tra input e output -> di erenza genera utile o perdita

Stato Patrimoniale -> confronto tra attività e passività

Alcuni valori vanno inseriti in entrambi i conti-> metodo della partita doppia

Processo di redazione del bilancio:

- Stime -> valori approssimati di quantità economiche (ex. rimanenze in magazzino)
- Valore Congetturato -> frutto di calcoli basati su ipotesi (ex. quote di ammortamento)
- Valore Certo -> dati riportati in appositi documenti (fatture) (ex. costi, ricavi)
- Valori Numerari -> valori che regolano gli scambi (contocorrente, crediti e debiti)

Per condurre una buona analisi dell’economicità è necessario riclassi care il bilancio ->
dati disposti in ordine di erente

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 Riclassi cazione Conto Economico -> evidenzia l’attività delle singole gestioni

Riclassi cazione Stato Patrimoniale -> evidenzia la solvibilità a breve e a lungo termine
dell’impresa

Valori Attivi -> criterio liquidita decrescente

Valori Passivi -> criterio della scadenza crescente

Capitale Circolante Netto (CCN) -> Attivo Corrente - Passivo Corrente

Una volta riclassi cato il bilancio si può e ettuare l’analisi dell’economicità

Indici di Bilancio sono utili all’analisi di tre fenomeni:

- Redditività -> capacita dell’impresa di generare reddito
- Solidità -> solvibilità a lungo dell’impresa
- Liquidità -> solvibilità a breve dell’impresa

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 • Indici di Liquidità

1. Quoziente di Disponibilità -> QD = AC/PC

2. Quoziente di Liquidità -> QL = (AC − RF )/PC

Al crescere di QD cresce la probabilità di soddisfare gli impegni a breve termine

QL più attendibile perchè esclude le rimanenze nali

• Indici di Solidità

1. Rapporto di Indebitamento -> R I = A N/CN

- RI=1 -> indipendenza nanziaria
- 1.5<RI<2 -> struttura nanziaria buona
- 2<RI<3 -> tendenza allo squilibrio
- RI>3 -> squilibrio nanziario

2. Grado Copertura Immobilizzazioni -> CI = CN/IM

Indica la capacita del capitale proprio di far fronte agli investimenti di lungo

• Indici di Redditività

Return on Assets -> redditività della gestione operativa -> ROA = RO/A N

Return on Sales -> ROS = RO/V -> esprime la % di ricavi che si trasformano in RO

Tasso di Rotazione dell’Attivo -> TR = V/A N -> numero di volte che le vendite coprono
il capitale investito

Return on Equity -> redditività del capitale proprio -> ROE = R N/CN
Leva Finanziaria -> indica come la redditività della gestione caratteristica e il capitale di
prestito in uenzano la redditività del capitale netto
Spread = ROA − i dove i = OF/CT
Se spread > 0 -> e etto leva positivo -> aumentare il debito per generare più reddito
Se spread < 0 -> e etto leva negativo -> il debito andrebbe ridotto

ROE Lordo -> ROE * = R LC/CN

MODULO 3 - SCELTE DI ESTENSIONE

Economia -> vantaggio competitivo nella realizzazione di un’attività -> ottenuto

minimizzando i costi

Capacità Produttiva -> indica quanto un’azienda è in grado di produrre potenzialmente

(si misura in base al settore dell’impresa, ex. numero di pezzi, m2 di esposizione)

Grado di Saturazione -> GS = PE / CP -> indica la % di capacità produttiva che si

trasforma in produzione e ettiva

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 Economie di Scala -> riduzione del costo medio unitario che si ottiene aumentando la
capacità produttiva

1. Indivisibilità di alcuni componenti -> alcuni costi non cambiano

2. Specializzazione -> dipendenti/macchine possono coprire più mansioni
3. Proprietà Geometriche -> massimizzare il volume dei magazzini / negozi
4. Maggior e cenza degli impianti di maggiori dimensioni
5. Potere contrattuale maggiore -> minori costi unitari di acquisto

Diseconomie di Scala -> aumento del costo medio unitario in seguito all’aumento della
capacità produttiva (produrre un’unità aggiuntiva costa di più di quella precedente)

1. Previsione errate degli analisti -> “c’è domanda, investiamo” ma poi non è così
2. Minor essibilità dei grandi impianti
3. Maggior complessità gestionale
4. Costi di trasporto eccessivi
5. Esternalità negative

Economie di Saturazione -> riduzione del costo medio unitario derivante dall’aumento
dello sfruttamento della capacità produttiva (ex. produco 80 ma potrei produrre 100)

Grado di Saturazione deve aumentare in questo caso

Si veri cano perchè aumentando la produzione e ettiva i costi ssi non cambiano
(maggiori sono i costi ssi sul costo totale maggiore è l’economia di saturazione)

Economie di Apprendimento -> riduzione del costo medio unitario e miglioramento della
qualità dell’output in seguito alla ripetizione in modo continuativo di una certa attività -> si
veri cano ad ogni raddoppio di produzione

Velocità di Apprendimento -> (C’/C)*100

1. Crescente abilità nello svolgimento delle attività

2. Migliore selezione delle risorse produttive (ex. si capisce qual è il miglior fornitore)
3. Coordinamento più e ciente -> individui lavorano meglio insieme
4. Elevata programmabilità delle attività -> attribuire tempi e risorse necessarie
5. Sempli cazione dei processi

Strategie di Replicazione -> si sfruttano competenze e routine presenti nel patrimonio

aziendale nello sviluppo di nuove attività (pratica usata spesso nei franchising)

Costi Fissi -> non dipendono dalla quantità di output prodotti

- Manodopera indiretta e diretta (se non varia)
- Manutenzioni
- A tti
- Quote di ammortamenti
- Pubblicità
- Consulenza
- Formazione personale

Costi Variabili -> dipendono dalla quantità di output prodotti

- Provvigioni di vendita
- Materie Prime
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- Energia
- Imballaggi
- Trasporti
- Manodopera diretta (se varia per produrre di più)

Break Even Point -> punto di

pareggio tra costi e ricavi -> da
questo punto in poi l’impresa
inizia a guadagnare

BEP : CF/(P − AVC )

Margine di Contribuzione -> di erenza tra ricavi di un prodotto e il suo costo variabile ->
indica quanto contribuisce la vendita di un prodotto alla copertura dei costi ssi e la
formazione dell’utile

Grado di Elasticità -> rapporto tra costi variabili e costi ssi in corrispondenza del BEP

Rischio Operativo -> probabilità di subire risultati positivi o negativi in relazione alla
quantità di produzione e vendita -> dipende da BEP e grado di elasticità

MODULO 4 - GESTIONE STRATEGICA

Strategia -> fondamento dell’attività gestionale -> de nisce cosa fare, perché farlo e
come svolgere l’attività dell’impresa
Serve a conquistare e mantenere nel tempo un vantaggio competitivo -> fonte di rendita

Orientamento Strategico di Fondo -> denota l’identità dell’impresa, in termini di valori e

comportamento, e ne indirizza i comportamenti imprenditoriali -> in uenza la strategia

- Strategia Corporate -> de nisce in che ASA competere e gli obbiettivi

- Strategia Competitiva -> de nisce su cosa puntare per ottenere un vantaggio
- Strategia Operativa -> de nisce come raggiungere gli obbiettivi

Vantaggio Competitivo -> risultato di una strategia che conduce l’impresa ad occupare
una posizione favorevole rispetto ai concorrenti

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 Catena del valore -> insieme di attività che sono concette nell’impresa -> possono
sopportare un vantaggio competitivo
- Attività Primarie -> attività operative dell’impresa
- Attività di Supporto -> attività integrative di quelle primarie

Leadership di Costo -> produzione a costi inferiori vs concorrenti

Di erenziazione -> prodotti di erenti che il consumatore è disposto a pagare di più
Focalizzazione -> realizzazione di una delle due precedenti strategie

Alla base del vantaggio economico ci sono le risorse -> 4 tipologie:

- Tangibili (materiali) -> impianti, materie prime, macchinari ecc.
- Intangibili (immateriali) -> brevetti, marchi, reputazione, ducia, know-how ecc.
- Finanziarie
- Umane

-> Resourced Based View

5 Meccanismi da Utilizzare per Mantenere il Vantaggio Competitivo:

1. Diseconomie di Compressione Temporale -> impossibilità di risparmiare tempo

replicando la risorsa (quando la concorrenza raggiungerà un progresso io sarò già a
quello successivo)

2. Dimensione Ottima Minima -> incrementare il livello di una risorsa è più facile se il
livello è più alto

3. Interdipendenza -> possibilità di crescita di una risorsa dipende anche dalle altre

4. Ambiguità Casuale -> impossibilità per un competitor di capire le determinanti del

vantaggio competitivo

5. Non Mobilità -> risorse non trasferibili

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 Categorie di Risorse più adatte per il vantaggio competitivo:
- competenze dinamiche -> ricon gurazione rapida e continua dell’assetto strategico
- capitale umano -> insieme delle competenze delle risorse umane
- capitale organizzativo -> insieme di informazioni, abilità e competenze -> (brevettate)
- capitale relazionale -> insieme delle relazioni dell’impresa con i suoi stakeholder

Ciclo di Vita di un Settore/Prodotto/Impresa

Fase 1 - Nascita
-> impresa nasce dal nulla attorno all’idea dell’imprenditore
• Cogliere le opportunità -> cambiamenti demogra ci, cambio dei gusti, nuove leggi,
progressi tecnologici -> trovare uno spazio libero sul mercato da colmare
• Ri nire l’idea e de nire una strategia di ingresso
• Proteggersi dall’imitazione
• Teaming
• Startup -> momento in cui nasce giuridicamente l’impresa
• Finanziamento -> capitale dell’imprenditore/amici/famiglia o nanziamenti da banche/
venture capital
• Lancio del prodotto -> investimenti in pubblicità

Fase 2 - Sviluppo
->innovazione del processo per consolidarsi nel mercato-> nanziamenti da private equity

Fase 3 - Maturità
• Si veri ca con il rallentamento della crescita della domanda (crea eccedenze della CP)
• Riduzione dei costi medi unitari -> esperienza, economie di scala, potere contrattuale
• Diversi cazione
• Sfruttamento di Leve -> dinamica di nicchia -> colmare i vuoti di o erta generati dal
fallimento di alcune imprese
-> vuoti di o erta -> parti di mercato che i concorrenti non hanno
ancora raggiunto
-> dinamica qualitativa -> migliorare la qualità del prodotto
-> innovazione

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 Fase 4 - Declino e Crisi
-> declino -> diminuzione della capacità reddituale e indebolimento della situazione
nanziaria -> causato da:
• Eccesso di capacità produttiva
• Assenza di innovazioni
• Intensa lotta concorrenziale

Strategie nella fase di declino:

- di Quota -> acquisire una posizione forte nel settore per compensare la diminuzione
delle vendite -> bisogna eliminare i concorrenti (guerre di prezzi, abbassare le barriere
all’uscita)
- di Nicchia -> identi care un segmento di mercato non in declino
- di Mietitura -> massimizzare i ussi di cassa evitando investimenti -> alti prezzi e bassi
costi -> questa strategia può accelerare il declino del settore
- di Disinvestimento -> dismissione dell’attività in un settore per focalizzarsi in uno nuovo

-> crisi -> perdite economiche -> dovute a:

• Cause primarie -> ambientali o interne
• Cause secondarie -> assenza di sostegno degli stakeholder, deterioramento del clima
interno e dei processi decisionali

Strategie di fronteggiamento della crisi -> Turnaround:

- O rire garanzie agli stakeholder
- Drastiche riduzioni dei costi -> retrenchment
- Sostituzione del management

Strategie di Crescita

1. Crescita Interna -> sviluppo delle capacità e risorse disponibili in azienda

2. Crescita Esterna -> sviluppo mediante l’acquisizione o la fusione di altre aziende
3. Crescita Contrattuale -> sviluppo mediante rapporti di collaborazione con terzi

Percorsi di Sviluppo:

• Sviluppo Orizzontale
- Attuabile mediante espansione interna (potenziamento degli impianti) o esterna
- Ra orzare la posizione dell’impresa (espansione geogra ca, ampliamento dei segmenti
di mercato, aumento della gamma di prodotti o erti)
- Consente di sfruttare le risorse già disponibili in azienda -> tempi minori
- Nessun rischio -> si continua ad operare nello stesso settore

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 • Diversi cazione
- Espansione dell’impresa in nuovi prodotti o nuovi mercati
- Correlata -> nuovi prodotti allo stesso cliente e stessa tecnologia utilizzata
- Conglomerale -> nuovi prodotti a diversi clienti e diverse tecnologie utilizzate
- De nizione di una strategia di portafoglio -> in quali ASA operare e quanto investire
- Sinergie -> svolgimento di più attiva porta risultati migliori
- Riduzione del Rischio -> se un’ASA va male un’altra la compensa
- Indipendenza nanziaria -> alcune ASA producono risorse nanziarie altre le assorbono
- Economie di Campo -> risparmio di costo dovuto dall’utilizzo di risorse comuni nella
produzione di output diversi -> C(A+B)<C(A)+C(B)

• Sviluppo Verticale
- Aumentare il grado di integrazione verticale (meditante processi interni o esterni) ->
può essere verso monte (fornitori) o valle (clienti)

Possibili vantaggi:
- Vantaggi tecnici -> coordinamento più stretto delle attività
- Vantaggi economici -> maggior margine di pro tto e risparmio sui costi di transazione
- Vantaggi concorrenziali -> aumento di potere di mercato

Possibili svantaggi:
- Rigidità -> no possibilità di passare a nuovi fornitori o clienti se è più conveniente
- Alti investimenti -> aumenta il BEP

Economie di Transizione -> riduzione dei costi dovuti all’aggregazione di ASA

Da cosa dipendono i costi di transazione:

- Opportunismo -> sfruttare le debolezze della controparte a proprio favore
- Razionalità limitata -> no informazioni complete
- Incertezza delle negoziazioni -> no totale ducia
- Investimenti in risorse speci che

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 • Focalizzazione sul Core-Business
- Processi di ristrutturazione improntanti a concentrarsi sulle attività di competenza
- Corporate restructuring -> punta a razionalizzare i settori di attività di un gruppo
diversi cato -> disinvestire nelle attività non fondamentali -> alleggerire la struttura dei
costi
- Strategie di outsourcing -> a damento a terzi di processi precedentemente realizzati
internamente -> esternalizzare le operazioni no core

Caso Calzedonia

- Fonadata da Sandro Veronesi

- Inizialmente vende calze di Golden Lady (distributore)
- Successivamente si integra a monte e inizia a produrre calze proprie
- O erta caratterizzata da: ampia scelta, attenzione al fattore moda, prezzi competitivi
- Una volta acquistata una notevole quota di mercato interrompe la distribuzione
- Successo dovuto a: ampia scelta, novità, rapporto qualità prezzo, esteso radicamento
sul territorio (zone centrali/centri commerciali), intensa comunicazione (alti investimenti)
- Produzione in proprio in Paesi a basso costo (Sri Lanka, Europa Est)
- E-commerce rappresenta il 1.5% delle vendite (concorrenza: 5/6%)
- Espansione del Gruppo:

1. Intimissimi
- Intimo uomo/donna
- Stesso prezzo e target di clientela di Calzedonia
- Minori investimenti in pubblicità

2. Tezenis
- Prezzi più bassi
- Clientela più giovane (adolescenti)
- Meno negozi ma più grandi (soprattuto in centri commerciali)
- Molto successo in Spagna, Portogallo, Grecia

3. Cash&Carry
- Punti vendita all’ingrosso senza marchio -> rivolta agi stockisti indipendenti

4. Falconeri
- Prezzo più alto rispetto ai marchi del Gruppo (ma accessibile rispetto la concorrenza)
- Negozi nelle zone più rinomate

5. Signorvino
- Venti punti vendita nelle città italiane principali
- Enoteca e food (aperitivi, taglieri ecc.)

6. Agribel
- Azienda agricola -> produce sughi, condimenti, confetture ecc. -> forniscono Signorvino

7. Atelier Emè
- Abiti da sposa
- Fasce di prezzo più basse vs concorrenza
- Calzedonia, Intimissimi e Tezenis hanno leadership di quota nell’intimo italiano

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 - Il Gruppo si è espanso all’estero (56% fatturato internazionale) -> Russia, Spagna,
Portogallo, Grecia (posizione consolidata) -> Stati Uniti e Asia (nuovi negozi) -> più
di colta in UK e Germania
- Settore in declino -> ’95: 600 milioni di vendite -> ’15: 250 milioni di vendite -> azienda
non ne risente -> fatturato in continuo aumento (picco nel 2019)

I. Integrazione Verticale -> minori costi di produzione (make>buy)

II. Diversi cazione Correlata -> Intimissimi, Tezenis
III. Diversi cazione Non Correlata -> Signorvino, Agribel, Atelier Emè
IV. Espansione Internazionale -> in nuovi mercati e per la produzione

Gestione Strategica dell’Internalizzazione

-> Strategia diretta a localizzare parte delle proprie attività (vendita o produzione) al di
fuori del Paese di origine

Spinta all’internalizzazione:
- Interna -> management vede nella crescita internazionale un mezzo per perseguire gli
obbiettivi
- Esterna -> stimolata da favorevoli condizioni d’ingresso

1. Internazionale -> sfruttamento delle conoscenze e capacità dell’impresa per

di onderle nel mondo -> approccio top-down -> cultura Paese originario
2. Multinazionale -> internalizzazione delle attività produttive e commerciali nel Paese
ospite -> autonomia alle singole liali -> approccio bottom-up -> cultura Paese ospite
3. Globale -> a ronta Paesi di erenti come un unico mercato -> ricerca di economia di
scala

1. Operazioni commerciali senza investimenti all’estero -> esportazione diretta/indiretta

2. Operazioni produttive senza investimenti all’estero -> produzione a operatori stranieri
3. Operazioni commerciali con investimenti all’estero -> produzione nel Paese d’origine
ma organizzazione commerciale anche all’estero
4. Operazioni produttive con investimenti all’estero -> svolgimento della produzione
all’estero (alcune fasi o interamente)

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1. Forte investimento all’estero e coordinamento delle attività -> decentralizzazione delle
attività ma coordinamento tra le liali
2. Strategia globale pura -> forte centralizzazione nei Paesi in cui si opera
3. Strategia multidomestica -> si lascia ampia autonomia alle unità locali
4. Strategia di esportazione con marketing decentralizzato -> tutte le attività nel Paese
d’origine ad eccezione della commercializzazione

Strategie Cooperative

-> Crescita contrattuale -> comprende varie tipologie di collaborazione con terzi

Vantaggi:
- Economie di scala/apprendimento -> dovute a sinergie
- Accesso ad asset esclusivi -> messi a disposizione dai partner
- Riduzione dei rischi
- Condivisione di investimenti
- Unione di forze per cambiare la struttura settoriale

Imprese devono essere compatibili:

- Fit strategico -> se si integrano le risorse del partner
- Fit culturale -> se la cultura del partner è compatibile

Le relazioni cooperative si dividono in:

- Deboli -> legati da comune interesse

• Presenza incrociata di amministratori -> accesso a particolari informazioni
• Associazioni di categoria o territorio
• Alleanze -> contratto ma senza scambio di capitale -> ricerca e sviluppo, produzione
• Network di fornitura o distribuzione -> accordi lungo la liera per ottimizzare operazioni
di acquisto o vendita

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- Forti -> legati da contratti e scambio di capitale
• Consorzio -> nuova società creata attraverso l’apporto di capitale di una serie di
imprese -> obbiettivo di raggiungere obbiettivi più velocemente
• Joint Ventures -> due imprese creano una terza apportando capitale e risorse comuni

Forme di cooperazione hanno due motivazioni principali:

- Ottenimento di risorse speci che
- Difesa di risorse e competenze

Categorie di risorse che sono coinvolte:

- Proprietarie -> macchinari, brevetti -> regimi forti di appropriabilità (livello di protezione
delle risorse verso il partner)
- Conoscenza -> know-how, ducia -> regimi deboli di appropriabili

Gestione Strategica nei Processi di Innovazione Tecnologica

Innovazione -> sviluppo di nuovi prodotti/processi (anche già esistenti) per aumentare la
proposta di valore sul mercato -> si riferisce sia alla ricerca scienti ca e sviluppo
tecnologico sia alle modalità per risolvere problemi

Innovazione si di erenzia per:

- Natura -> innovazioni radicali e incrementali
- Forma -> insieme di attività per generare un nuovo prodotto/servizio/processo

Innovazione di Prodotto -> apportare variazione alla gamma di vendita

• Tecnologia nuova che da origine ad un nuovo mercato
• Novità per l’impresa ma già presente sul mercato
• Sostituzione di prodotti obsoleti
• Nuovi modelli
• Miglioramento delle caratteristiche o delle prestazioni di un prodotto già esistente
Innovazioni di Processo -> migliorare l’e cenza dei cicli di lavorazione

Technology Push -> innovazione trainata dalla tecnologia

Demand Pull -> innovazione è il risultato di una precisa domanda di novità del cliente

Innovazione serve sia per mantenersi competitivi e per soddisfare la customer satisfaction

Patrimonio Tecnologico -> insieme di conoscenze e competenze che vengono impiegate

sia per sviluppare e lanciare prodotti sia per rinnovare i processi

Politiche tecnologiche -> scelte volte ad accrescere e sfruttare il patrimonio tecnologico

dell’azienda
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 Competenze del patrimonio tecnologico:
- Know-how -> come si realizza un’attività
- Know-why -> perchè a fronte di un’azione si veri cano determinati e etti

Ampiezza delle conoscenze -> numero di tecnologie dell’impresa

Profondità delle conoscenze -> livello di maturità delle tecnologie raggiunto dall’impresa

Classi cazione Tecnologie:

- Base -> necessarie per poter operare in un settore
- Strategiche -> conferiscono un vantaggio competitivo -> permettono di realizzare
prodotti con qualità migliore o processi con costi inferiori
- Complementari -> residuali -> possono trasformarsi in strategiche
- Emergenti -> potenzialità poco conosciute ma possono stravolgere quelle di base

Analisi della Posizione Tecnologica -> confronto tra tecnologie dell’azienda e quelle della
concorrenza
- Forte -> competenze superiori
- Allineata -> competenze uguali
- Debole -> competenze inferiori

Limitate capacità innovative dipendono da fattori:

- Culturali
- Organizzativi
- Finanziari -> scarsa disponibilità a investire in processi ad alto rischio
- Strategici -> incapacità di de nire indirizzi di sviluppo

Scelte di Gestione di Innovazione Tecnologica:

- Leadership tecnologica -> introdurre per primi nuove soluzioni assumendo una
posizione di avanguardia nel mercato
- Imitazione -> acquisire le soluzioni tecnologiche introdotte dai leader per migliorarle
- Me too -> imprese imitatrici che entrano nel mercato in una fase avanzata della
tecnologia -> non serve innovarla (no costi)

Fasi dell’Iter Innovativo:

- Ricerca di base -> comprendere le leggi scienti che
- Ricerca applicata -> identi care le modalità di utilizzo delle conoscenze prodotte dalla
ricerca di base
- Sviluppo -> messa a punto del prodotto e del processo
- Industrializzazione e Commercializzazione -> attività volte a produrre e vendere il
prodotto

Matrice Boston Consulting Group -> de nisce su quali prodotti un impresa debba puntare

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 - Question Mark -> prodotti in situazione di incertezza -> possono costruire ottime
opportunità / investimenti sbagliati
- Dog -> prodotti senza buona posizione di mercato e redditività ridotta -> alta
concorrenza
- Star -> prodotti di successo -> no molti utili perché alti investimenti
- Cash Cow -> prodotti star che hanno esaurito la fase di espansione -> producono alti
ussi di cassa -> servono a nanziare i question mark a nché divengano star

MODULO 5 - GESTIONE OPERATIVA

Gestione Commerciale: Marketing, Comunicazione, Vendite

-> Utile ad individuare e soddisfare i bisogni dei clienti mediante realizzazione di prodotti
e servizi -> raccordo tra domanda e o erta

Non tutte le imprese hanno lo stesso approccio nei confronti di un mercato:

- Production Oriented -> bassa concorrenza -> importante produrre a prezzi competitivi
- Sales Oriented -> tipico di settori con eccesso di capacità produttiva -> bisogna
stimolare i consumer a comprare -> investimenti in pubblicità e promozioni
- Market Oriented -> notevoli livelli di concorrenza -> importante capire quali prodotti
o rire in base alle esigenze dei consumer
- Customer Oriented -> alta concorrenza -> o erta volta a massimizzare la soddisfazione
del cliente

Brand Loyalty -> creazione di un rapporto di ducia che rende il cliente fedele alla marca

Customer Satisfaction -> dipende dalla capacita di un prodotto/servizio di soddisfare il

valore atteso del cliente

Gestione commerciale si divide in:

1. Marketing Management

Processi Analitici -> informazioni necessarie per le strategie di marketing

- Analisi domanda -> attuale / potenziale / prevista
- Analisi concorrenza -> settore frammentato / concentrato - quota di mercato

Processi Decisionali -> de nisce le strategie di marketing

- Segmentazione della Domanda e Targeting -> identi care i gruppi di clienti che
l’impresa vuole servire -> vari modi di segmentazione:
• geogra che -> nazioni, regioni, città
• demogra che -> età, sesso, religione, nazionalità
• socio-economiche -> reddito, istruzione, professione
• psicogra che -> classe sociale, stile di vita, personalità
- Posizionamento Competitivo -> formulazione del sistema di o erta e collocamento del
prodotto al consumatore
- Di erenziazione dell’O erta -> de nire con quale o erta a rontare i competitor

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 Strategie di Marketing:
- Mkt Indi erenziato -> presenta al mercato una sola o erta
- Mkt Di erenziato -> operare in diversi segmenti con prodotti diversi -> maggiori costi
- Mkt Concentrato -> focus su un solo segmento con un’o erta esclusiva a questo
- Mkt di Nicchia -> focus su un solo segmento ma con un’ampia o erta

Processi Operativi -> manovra quattro leve -> marketing mix:

- Product -> miglioramento qualità, servizio clientela, stile, imballaggio, garanzia
- Pricing -> basato su struttura dei costi, domanda e concorrenza
- Promotion -> pubblicità, comunicazione, promozione
- Place -> modalità con cui beni e servizi vengono resi disponibili ai consumatori
Esistono due politiche di distribuzione:
• Push -> spinge l’o erta tramite gli intermediari
• Pull -> convince i consumatori tramite la pubblicità

2. Gestione delle Vendite

- Consente all’impresa di raggiungere i consumer / dettaglianti / grossisti
- Si occupa di: ricerca dei clienti, raccolta ordini, negoziazioni
- Vendita può essere di diverse tipologie:
• Diretta -> no intermediari -> impresa-cliente
• Corta -> un intermediario (dettagliante)
• Lunga -> più intermediari (grossista e dettagliante)
Nel caso di intermediazione:
• Vendita selettiva -> venditori selezionati
• Vendita esclusiva -> un solo venditore
• Vendita estensiva -> tutti i rivenditori
- Due tipologie di reti di vendita:
• Diretta -> venditori legati all’impresa da un contratto di lavoro
• Indiretta -> collaboratori autonomi

Gestione delle Operations: Produzione, Logistica, Approvvigionamenti

-> Attività di trasformazione sico-tecnica di input in output

Produzione

-> Attività di trasformazione sica di input in output attraverso impianti, macchine, attrezzi

- Progettazione del sistema produttivo -> de nizione di caratteristiche strutturali e

impiantistiche mediante scelte di investimento -> scelte irreversibili
- Gestione del sistema produttivo -> scelta di soluzioni organizzative, tecniche e
metodologiche -> vincolate dalle scelte di progettazione
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 4 tipologie di produzione:

1. Job Shop
- Operano su commessa -> personalizzati su richieste del cliente
- Gradi di varietà (della gamma di prodotti realizzati) e variabilità (dell’o erta) marcati
- Ordini precedono la produzione -> no scorte in magazzino
- Macchinari, attrezzature e forza lavoro con competenze generiche e adattabili

2. A Lotti
- Elevata varietà e variabilità contenuta
- Produzione avviene su ordine o su previsione della domanda -> no elevate scorte di
magazzino bensì di lavorati

3. In Linea
- Elevati volumi di prodotti
- Varietà e variabilità contenuti
- Cicli produttivi ripetitivi e omogenei
- Consistenti scorte di magazzino e semilavorati

4. Flusso Continuo
- Prodotti standardizzati
- Volumi ingenti
- Impianti rigidi
- Produzione è indipendente dagli ordini

Impianto -> insieme dei mezzi di produzione utili alle attività di trasformazione

Layout -> disposizione planimetrica dell’impianto -> diversi tipi:

- A Punto Fisso -> prodotto non si muove durante il processo
- In Linea -> prodotto segue un percorso preordinato -> ottimizza la produttività
- Per Reparto -> prodotto transita in diversi reparti -> ottimizza la essibilità
- Per Gruppo Tecnologico -> impianti e attrezzature raggruppati a isole

Produzione di servizi è diversa in quanto:

- Sono immateriali
- Contestualità tra produzione e consumo (necessità della presenza dell’utente) ->
importante soddisfare la domanda per non creare attese

Logistica

-> Processo di piani cazione, gestione e controllo dei ussi dei materiali e dei correlati
ussi informativi

Logistica d’Ingresso -> acquisizione di materie prime e relativa movimentazione dai

fornitori alle unità di utilizzazione

Logistica Interna -> gestione del usso di materiali in lavorazione

Logistica in Uscita -> trasporto dei prodotti niti dal magazzino alle unità di vendita ->
opera in coordinamento con marketing e vendite

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 Servizio deve essere:
- Disponibile -> evitare l’esaurimento delle scorte in magazzino
- Tempestivo -> tempo tra data di ordine e consegna prodotto
- A dabile -> regolarità delle consegne ( in tempo e conformità della merce )
- Flessibile -> capacità di personalizzare i tempi e le modalità di consegna

Approvvigionamenti

-> Attività attraverso cui le imprese acquistano beni e servizi necessarie per i processi
produttivi e gestionali

Marketing d’Acquisto -> studio in ottica degli approvvigionamenti del mercato, dei
prodotti, dei fornitori

Leve di Procurement Mix:

- Politiche di Prodotto -> decisioni relative ai materiali approvvigionati
- Politiche delle Fonti di Approvvigionamento -> identi cazione, valutazione e selezione
dei fornitori
- Politiche di Prezzo -> negoziazioni delle condizioni con i fornitori
- Politiche di Comunicazione -> promuovere l’immagine aziendale verso i fornitori

- Materiali Colli di Bottiglia -> di coltà a reperire un materiale e senza il quale non si
riesce ad arrivare al prodotto nito -> importante avere scorte
- Materiali Non Critici -> facilmente disponibili e impatto basso sotto il pro lo economico
- Materiali Strategici -> gestione compresa -> si potrebbe internalizzarli
- Materiali con E etto Leva -> necessari interventi per migliorare il pro lo di costo

Caso Nespresso

-> Mercato del ca è in Italia:

- Domanda stabile in termini di consumo ma composizione diversa
- Tonnellate del ca è in capsula più che raddoppiate
- Costo ca è in capsule: €0.15-0.45
- Costo ca è moka: €0.10
- Leader è Lavazza -> assorbe il 37% della domanda -> portafoglio prodotti ampio
- Distribuzione avviene tramite la grande distribuzione
- Capsule vendute soprattutto tramite internet
- Capsule rappresentano il 27% del mercato del ca è
- Italia è uno tra i primi quattro mercati per Nespresso

-> Evoluzione Nespresso:

- Divisione del gruppo Nestlé ->struttura separata e indipendenza gestionale
- Sforzo di ricerca iniziale -> 1700 brevetti (oggi molti sono scaduti)
- Inizialmente produceva anche le macchine -> poi a date ad esterni (ex. De Longhi)
- Costo delle macchine (bene complemento) tra i 50-200 euro
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 - Capsule compatibili solo con certe tipi di macchine
- Ca è di alta qualità, coltivazione sostenibile, fornitori selezionati
- Capacità produttiva: 13 miliardi di capsule all’anno
- Inizialmente vendita telefonica -> consegna entro 48h
- Successivamente negozi Nespresso -> boutique su strada o nei grandi magazzini
- Nespresso Cube -> distributore automatico in centri commerciali, aeroporti, stazioni
- Vendita online rappresenta più della metà del fatturato
- Comunicazione di massa -> molta spesa in tv
- Controlla il 40% delle capsule in Europa

-> Concorrenti:
- Lavazza a Modo Mio, Illy, Kimbo -> no compatibili con macchine Nespresso
- Vergnano -> capsule compatibili -> causa (persa)
- Starbucks -> accordo da 6 mld -> Nespresso vende capsule a marchio Starbucks nei
canali in cui non era presente

Gestione Finanziaria

Compiti della gestione nanziaria:

- Previsioni di incassi e pagamenti -> processi operativi
- Decidere quanto e in quali attività investire -> capital budgeting
- De nire le modalità di raccolta di denaro -> processi strategici

Nelle aziende di medio-grande dimensione le attività di nanza sono svolte da:

- Treasurer -> raccolta fondi e gestione liquidità
- Controller -> veri ca l’e cenza dell’impiego dei fondi raccolti

Gestione nanziaria riceve continue richieste dalle altre gestioni -> accentramento al
vertice

Gestione nanziaria deve:

- Regolare i rapporti di credito con i clienti
- Fissare le condizioni di pagamento con i fornitori
- Gestire il patrimonio mobiliare e immobiliare dell’impresa
- Esprimere pareri sui prezzi di vendita e sulle scelte strategiche
- Gestire i rischi

Fabbisogno Finanziario -> originato da:

- Incrementi delle attività -> pagamenti di nuovi investimenti
- Decrementi delle passività -> riduzione del capitale netto

Capitale Circolante Netto -> CCN = Attivo Corrente - Passivo Corrente

-> CCN > 0 -> investimento da nanziare
-> CCN < 0 -> forma di nanziamento

Aumento del CCN -> assorbimento di risorse nanziarie

Diminuzione del CCN -> fonte di nanziamento

Ciclo del Circolante -> intervallo di tempo tra momento dell’incasso e momento del
pagamento

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 Dilazione di Pagamento dai Fornitori -> fabbisogno nanziario diminuisce
Dilazione di Incasso con i Clienti -> fabbisogno nanziario aumenta

Importante quanti care con anticipo le dimensioni dei fabbisogni.

- Programmazione nanziaria -> breve periodo -> budget di tesoriera
- Piani cazione nanziaria -> medio-lungo periodo (3-5 anni)
Hanno lo scopo di preservare:
- Solvibilità -> equilibrio nanziario (medio-lungo)
- Liquidità -> equilibrio monetario (breve termine)

Decisioni di Investimento
-> operazione di trasferimento nel tempo di risorse -> obbiettivo di massimizzare il valore

Per valutare un investimento bisogna conoscere:

- Entità dei ussi generati (positivi o negativi)
- Distribuzione dei ussi nel tempo (preferire quelli vicini)
- Valore nanziario nel tempo

Valore Attuale -> indica l’entrata attesa tra un anno

di un investimento

1/(1+i) -> fattore di sconto

Valore Attuale Netto -> indica l’entrata attesa netta

(solitamente si calcola per periodi > 5 anni)

I rappresenta l’ammontare dell’investimento e ettuato

Calcolo dei Flussi di Cassa:

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 Decisioni di Finanziamento:

1. Provenienza delle fonti:

- Interne -> auto nanziamento -> generato da gestione corrente / disinvestimento
- Esterne -> forme di raccolta presso terze economie:
• Finanziamenti a titolo di capitale di debito -> impresa restituisce al prestatore una
somma di denaro corrispondente alla somma prestata più gli interessi
• Finanziamenti a titolo di capitale di rischio -> i prestatori di capitale vengono remunerati
tramite distribuzione di dividenti e capital gain

2. Livello di de nizione
- Struttura de nita -> entità e scansione temporale noti (mutui e obbligazioni a tasso
sso, leasing)
- Struttura non de nita -> entità e scansione temporale non noti ( nanziamenti a titolo di
capitale di rischio, mutui e obbligazioni a tasso variabile)

3. Durata
- Breve termine (12-18 mesi)
- Medio termine (18-60 mesi)
- Lungo termine (>5anni)

Aspetti da considerare per selezionare le fonti di nanziamento:

- Caratteristiche del fabbisogno nanziario
- Convenienza economica -> utilizzare il VAN
- Fattibilità nanziaria -> piani di rimborso sostenibili

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