CAPITOLO 1 - DAL PRODOTTO ALLA FILIERA TURISTICA: LE PRINCIPALI DINAMICHE DEL

SETTORE

1.1 Il prodotto turistico

Per comprendere il sistema turistico, occorre partire dall'analisi del prodotto turistico. Quest'ultimo deve essere
studiato sia dal lato della domanda che dell'offerta.

Le prime definizioni mostrano una prospettiva «da domanda», definendo il prodotto turistico come il risultato di
bisogni impliciti ed espliciti che guidano la scelta dei consumatori. Dopo, gli studi si sono concentrati su una
definizione più ampia, fondata anche su una prospettiva «da offerta», focalizzando l'attenzione sui fattori esperienziali
del prodotto.

La domanda

Il prodotto turistico rappresenta l'esperienza globalmente vissuta dal turista, dal momento in cui quest'ultimo lascia la
località di residenza, fino al rientro nella stessa. Ciò significa che il prodotto è dato dall'insieme dei servizi ricevuti e,
quindi, erogati da parte delle imprese. Tuttavia, prima di giungere alla fase in cui il prodotto turistico è realmente
vissuto, vi è il processo decisionale del turista, che si sviluppa con tempi differenziati di anticipo rispetto alla partenza,
nell'ambito dei quali matura il desiderio del viaggio, del tipo di vacanza, della durata, della permanenza e della località
di riferimento. Infatti, si descrive il processo decisionale del turista attraverso l'AIDAS Model, in cui vi sono delle fasi:

 Awareness: la fase di maturazione della consapevolezza di voler realizzare un viaggio, di aver bisogno di
«staccare>> dallo stress della quotidianità, di decidere di destinare parte del proprio tempo libero e della
propria capacità di spesa a un viaggio;
 Interest: l'interesse verso determinate tipologie di viaggio e di prodotti turistici:
 Desire: inizia a maturare nel potenziale turista, sulla base di elementi virtuali, il desiderio vero e proprio
di realizzare il viaggio e di dirigersi verso una determinata destinazione; in tale fase, ovviamente, nella
domanda si generano delle aspettative;
 Action: l'azione, l'effettiva decisione e la prenotazione del viaggio; si tratta di una fase difficile, in cui più
destinazioni sono in concorrenza tra loro. Nel settore turistico, per esempio, sta accadendo che
destinazioni del tutto diverse e legate a motivazioni di viaggio molto differenti entrino in concorrenza
diretta, in funzione del fatto che richiedono il medesimo impegno in termini di spesa. Destinazioni che
hanno investito cospicuamente nello sviluppo della ricettività su più livelli di qualità di servizio risultano
estremamente competitive rispetto a diversi segmenti di domanda; ciò implica un enorme sforzo, da
parte dell'offerta, nel differenziare sempre più i propri prodotti con alta professionalità e competenza, al
fine di renderli non facilmente sostituibili. La ricerca di differenziazione avviene a diversi livelli; basti
pensare al ruolo delle iniziative culturali nel caso delle città d'arte: se queste ultime sono in grado di
proporre, per esempio, particolari mostre, che divengono un determinante fattore di attrattiva, possono
non solo attirare nuova domanda ma favorire la fidelizzazione, in quanto riescono a richiamare anche
coloro che hanno già visitato la città. Questa fase che risulta fondamentale in quanto rappresenta quella
in cui il turista acquisisce la convinzione del viaggio e sceglie la destinazione, entrano in gioco le attività
delle imprese e la relativa capacità di persuasione della domanda;
 5. Satisfaction: quest'ultimo aspetto si riferisce alla fase in cui sono realmente erogati i servizi, da cui
dipende il grado di soddisfazione della clientela. È importante che l'offerta risponda perfettamente alle
aspettative della domanda, in quanto la mancata soddisfazione di quest'ultima ha un impatto di gran
lunga più negativo rispetto al caso in cui la domanda è pienamente soddisfatta. Da essa dipende poi la
possibilità effettiva di fidelizzazione (customer retention) della clientela.

La customer retention rappresenta uno dei principali parametri di valutazione della performance nel settore turistico,
vista la difficoltà nel raggiungerla. Indurre il turista a ritornare rappresenta effettivamente un'ardua impresa.
Le prime quattro variabili di questo modello (AIDAS Model) si riferiscono alla fase decisionale del turista, alla scelta
della destinazione e del viaggio. In tale processo, il turista è sollecitato e influenzato da una serie di stimoli e, quindi,
da percezioni sia di carattere esterno che di carattere strettamente personale e intimo.

Gli stimoli esterni sono generalmente di tre tipi:

1. significativi, legati cioè alle esperienze realmente vissute: si pensi alle aspettative di un turista che ha già
visitato diverse città d'arte e desidera conoscerne altre, Avrà una serie di associazioni e sensazioni vissute
che, inevitabilmente, saranno anche oggetto di comparazioni:
2. simbolici, ossia legati all'immagine proposta dai media e agli sforzi promozionali messi in atto dagli attori
dell'offerta delle destinazioni. In tal senso, i media possono influenzare fortemente il processo di scelta; basti
pensare all'effetto negativo di una comunicazione, via tv o sui giornali, di eventi negativi riguardanti un sito o,
al contrario, all'impatto positivo generato da filmati, servizi e testimonianze sulle bellezze di una località;
3. sociali, per cui la domanda è fortemente influenzata dalle opinioni di chi ha già visitato la destinazione (come
sarà più avanti spiegato, il word-of mouth-passaparola - rappresenta il maggior veicolo promozionale dal
punto di vista turistico ed è il principale deterrente in caso di esperienza negativa vissuta).

A questi stimoli esterni si accompagnano elementi di interiorità, quali il carattere, le motivazioni, il sistema di pensiero
e di valori della persona, l'attitudine o meno a taluni tipi di esperienza, l'intimità e le convinzioni religiose. In tale
processo esistono fattori di «accelerazione o decelerazione» che esercitano un ruolo di tutto rilievo: il tempo a
disposizione del turista.

Dunque, è importante che si generino, nella domanda, aspettative che poi l'offerta sia realmente in grado di
soddisfare. Inoltre, la percezione che il turista ha, in termini di soddisfazione del viaggio, è legata all'insieme dei servizi
ricevuti, oltre che alle sensazioni generate dalla destinazione; o meglio, la percezione complessiva è legata all'insieme
dei servizi ricevuti: disguidi significativi sul volo aereo che collega a una località possono, comunque, generare delle
spiacevoli evocazioni che, di fatto, non spronano il turista a ritornarvi. Ciò dimostra quanto sia complesso e delicato il
settore turistico, quanto siano interrelati i servizi erogati da imprese diverse.

Oltre questo, vi è il problema dell'asimmetria esistente tra la visione complessiva e globale del turista (l'esperienza di
viaggio) e quella spesso parziale e limitata dell'impresa che eroga il singolo servizio. Tale aspetto appare, con maggiore
evidenza, quando l'offerta è caratterizzata da piccole e medie imprese, spesso a carattere familiare, con un livello di
managerialità non adeguato.

L'offerta

Il prodotto turistico è un bundle of utilities, un'entità complessa che, in una prospettiva overlapping, tiene conto sia
del punto di vista della domanda che dell'offerta. Dal punto di vista dell'offerta, la particolarità del settore turistico è
che il prodotto dipende dalle risorse del territorio (naturalistiche, artistico-culturali ecc.) e dalle competenze delle
imprese turistiche locali, o di quelle che comunque operano sulla destinazione, nell'erogazione dei singoli servizi e dei
servizi integrati. Il prodotto turistico può essere definito come un prodotto complesso legato all'intervento di più
operatori del settore, i quali propongono un'offerta ampia e differenziata di prodotti, più o meno interrelati, secondo
diverse forme e configurazioni. In questo processo, diviene fondamentale la capacità delle imprese di valorizzare il
territorio e le risorse locali, trasformando il luogo in senso astratto in prodotto e rendendo le risorse locali fattori di
attrattiva, ossia fattori in grado di attrarre domanda.

Il prodotto turistico è legato al fatto che esso è caratterizzato dalla combinazione di diversi servizi, erogati da imprese
differenti e da un insieme di risorse locali, promosse e commercializzate insieme ai servizi forniti dalle imprese anche
in collegamento con le proposte di operatori di settori affini a quello turistico (per esempio, le aziende vitivinicole nel
turismo enogastronomico, le imprese artigianali per le produzioni tipiche locali, i beni culturali ecc.).
L'evoluzione della visione di prodotto turistico, nella prospettiva overlapping sviluppata dalla letteratura nazionale e
internazionale, parte dal concetto di service product, in funzione del quale il prodotto turistico, presenta
caratteristiche distintive, quali:

 l‌'intangibilità e la virtualità: si riferiscono al fatto che si tratta di servizi immateriali e che il processo di scelta
avviene sulla base di elementi virtuali, in quanto la fruizione si realizza solo nella fase di erogazione.
 ‌la variabilità e l'immagazzinabilità: la prima generata dall'evoluzione continua e talvolta brusca della
domanda; la seconda legata al fatto che il prodotto, in quanto immateriale, non è immagazzinabile e, quindi,
la mancata vendita rappresenta una perdita per l'azienda
 ‌l'interazione: la necessità di realizzare il servizio attraverso la compartecipazione di più attori.
 ‌la simultaneità dei processi di produzione e consumo: la coincidenza tra la fase di produzione, di erogazione
e di consumo del servizio; questo aspetto rende molto difficile il processo di soddisfazione della cliente la in
quanto la valutazione del livello qualitativo del servizio avviene contestualmente alla fase di erogazione,
senza possibilità di prove sul mercato.

Le variabili indicate si riferiscono a tutti i servizi erogati nell'ambito del settore.

Facendo riferimento al prodotto turistico globale, è inoltre importante sottolineare:

l‌'insieme di aspetti materiali e immateriali: ovvero la presenza in misura variabile nel processo produttivo del servizio
di fattori «hards>>, relativi a risorse fisiche, ad attrezzature e impianti che rappresentano i mezzi di produzione, e a
fattori «soft>>, legati alla presenza dominante delle risorse umane, dalla cui abilità, spesso, dipende la soddisfazione
del cliente finale

l‌'inseparabilità dal luogo: il prodotto turistico non può essere separato dalle risorse e dai fattori di attrattiva della
località che si vuole «vendere».

Il prodotto turistico GLOBALE

È caratterizzato da elementi naturali e culturali esistenti sul territorio e da elementi «artificiali» (man made). In alcune
destinazioni, l'offerta presenta elevate capacità organizzative, creando ex novo una serie di fattori di anche artificiali,
che sono in grado di richiamare flussi turistici. Basti pensare alle attrattive create in Riviera Romagnola (Acquario di
Riccione, Acquafun ecc.), a Gardaland ecc.,

Qual è quindi, il rapporto tra domanda e offerta? Questo aspetto risulta cruciale nel settore nella misura in cui, se in
una destinazione esistono delle risorse con un potenziale strategico in grado di essere convertite in fattori di attrattiva,
allora l'offerta può generare domanda.

Tale analisi risulta fondamentale per comprendere:

1. i bisogni, i motivi di acquisto e il processo decisionale che conduce alla fruizione del prodotto turistico;
2. la segmentazione del mercato e le caratteristiche specifiche dei diversi target;
3. la percezione del rischio, aspetto di particolare rilievo al giorno d'oggi:
4. la strada per assumere scelte strategiche e di marketing vincenti;
5. l'impatto che gli sforzi promozionali possono generare.

Dalla domanda all'offerta turistica:

Differenza tra turista ed escursionista secondo il World Travel Organization:

T‌ urista: si intende un soggetto che, motivato da bisogni diversi, si muove dalla propria località di residenza verso altre
destinazioni per un periodo superiore alle ventiquattro ore.

L‌ 'escursionista: è un «visitatore in transito», che sosta in una località per un periodo di durata inferiore alle
ventiquattro ore.
Il target d'interesse è quello dei turisti, più che degli escursionisti, i quali spesso saturano e affollano la località, senza
apportare benefici economici.

‌ apacità di carico: di una destinazione è data dal rapporto tra territorio, residenti e visitatori, poiché indica il livello
C
massimo di ricettività dei visitatori da parte di una destinazione. Quando si supera una determinata soglia, ci sono
perdite economiche, sociali e ambientali.

Dunque, nel settore turistico non sono le destinazioni e i relativi fattori di attrattiva in sé a motivare i turisti, ma la loro
capacità di soddisfare specifici bisogni.

L'evoluzione delle esigenze umane e la motivazione sono state analizzate differenti approcci. L'approccio
tradizionalmente più adoperato è quello di Abraham Maslow, che ha elaborato una gerarchia dei bisogni, alla cui base
ci sono quelli di

 sopravvivenza (cibo, acqua, aria)

 ‌dalla necessità di sicurezza (protezione)
 ‌dai bisogni socia (affetti, amicizie, appartenenze a gruppi sociali)
 ‌di autostima (rispetto di stessi, raggiungimento di un determinato status sociale)
 ‌di autorealizzazione

D'altra parte, l'obiettivo principale è quello di individuare gruppi più o meno omogenei di individui.

È quindi importante distinguere i segmenti di mercato, ossia quei gruppi omogenei di potenziali turisti, sempre più
esigenti, mutevoli nei bisogni e desiderosi di un'offerta quasi personalizzata. È fondamentale, cioè, per le imprese del
settore, effettuare un'adeguata segmentazione del mercato, quelli principali sono:

1. parametri demografici e ubicazionali: vi sono grandi differenze nella popolazione in funzione dell'età, del
genere, dell'essere single o membro di famiglia, dei paesi o delle religioni di provenienza, della tipologia e
dell'ubicazione del luogo di residenza.
2. parametri economici: il livello medio del reddito pro-capite è un fattore discriminante in quanto si traduce in
capacità e propensione alla spesa;
3. parametri socioculturali e psicografiche: l'appartenenza a determinate classi sociali, il livello di istruzione, la
cultura del luogo di provenienza, la religione, la mentalità sono fattori che differenziano fortemente la
domanda turistica.
4. parametri comportamentali: le attività svolte (lavoro, vacanza, studio, sport) e gli interessi (hobby,
appartenenza a gruppi sociali, divertimento, moda), collegati agli altri parametri, sono importanti nel
processo di costruzione dell'identikit del turista per una determinata tipologia di vacanza (per esempio, si
possono distinguere coloro che amano ritorna re in luoghi già visitati da quelli che prediligono itinerari di
avventura.

GENERAZIONI

Le generazioni sono conosciute come:

-Millennials o generazione Y (nata tra 1980-1995) --> La generazione Post Millennial è rappresentata da coloro che
sono nati nell'era digitale chiamati appunto anche Digital Native e che hanno vissuto eventi politici economici e sociali
quali gli attacchi terroristici, il cambiamento climatico. La loro vita è influenzata dall'uso di nuove tecnologie

-Post Millennials o generazione Z (nata tra il 1996 e il 2010). --> La generazione Z è propensa alla condivisione di
contenuti (recensioni, foto, video), trascorre la maggior parta del proprio tempo sui social media.

La principale differenza tra Millennials e Post Millennials consiste nell'utilizzo di social network e dispositivi informatici.
I Millennials combinano l'utilizzo di smartphone e computer con strumenti di comunicazione tradizionali, quali
telefono e giornali, mentre i Post Millennials si affidano completamente all'utilizzo di smart-phone.
Attraverso i social media, il turista si informa sui luoghi da visitare e le piattaforme quali Trip-advisor, Booking. Le
piattaforme digitali permettono alla domanda turistica di conoscere in modo più veloce e diretto la destinazione e i
luoghi di interesse da visitare, rendendo il viaggiatore più indipendente, un esperto deal-seeker. Entrambe le
generazioni sono caratterizzate dall'acquistare e fornire servizi del settore turistico attraverso piattaforme di sharing
economy, basti pensare la piattaforma Airbnb o Blabla Car.

L'esperienza di viaggio di un turista digitale (Tourist digital journey) è costituita da momenti digitali come la
prenotazione del viaggio, la scrittura di una recensione, l'acquisto di biglietti.

Il comportamento del turista digitale può essere scomposto nelle tre fasi del viaggio: pre, durante e post viaggio.

‌ ella prefase del viaggio il digital tourist ricerca informazioni e prenota l'alloggio o il mezzo di trasporto tramite web.
N
Ad esempio, La generazione Z è principalmente rappresentata da senior high school students che non avendo
un'elevata capacità di spesa preferiscono ostelli e guesthouse. Invece, i Millennials sono definiti degli authenticity
seeker, curiosi di conoscere nuove culture e ad esse re a stretto contatto con la comunità locale.

‌ urante il viaggio, acquistano su internet attività da fare in loco e utilizzano App e dispositivi che attraverso l'utilizzo
D
dei social media garantiscono al turista un'esperienza completa in tempo reale

‌ ella fase post-viaggio svolgono attività digitali, come scrivere recensioni, postare sui social network foto e video delle
N
vacanze.

I viaggiatori non scattano più foto per se stessi ma per condividerle con una rete più o meno grande di amici, loro
rimodellano l'immagine di una destinazione attraverso il loro modo di postare video e foto e attraverso la condivisione
di contenuti nei propri canali. Ad esempio, la generazione Z è considerata una generazione multitasking capace di
navigare sui social media, condividere informazioni, musiche e video e recensioni.

La fase che riguarda la ricerca di informazioni è principalmente svolta su internet, il digital tourist cerca informazioni
sulla destinazione, sull'alloggio, le attività da fare in loco, i mezzi di trasporto ecc... A livello di marketing organico il
turista prenota alloggio e trasporto e attraction su internet e utilizza app durante il proprio soggiorno e condividere la
propria esperienza con altri viaggiatori.

Macro-classificazione del turismo:

L‌ eisure (piacere) > vi sono diversi segmenti. come quello artistico-culturale, balneare, termale, enogastronomico,
religioso, naturalistico, montano, legato allo shopping, allo sport, VFR (visiting friends and relatives)

‌Business > business man, il segmento fieristico e quello congressuale.

‌Quello legato a motivi di salute.

Un altro approccio considera la motivazione al viaggio in funzione di sette elementi:

1. il viaggio è la risposta a ciò che manca ma si desidera;

2. la capacità di attrattiva di una destinazione (pull) è una risposta al livello di desiderio maturato nella domanda
(push);
3. la motivazione del viaggio è anche il risultato della propria fantasia individuale;
4. la motivazione dipende da una serie di esigenze, opportunamente classificate (visita a parenti e amici, studio,
piacere ecc.);
5. è possibile individuare diverse «tipologie motivazionali>>: alcune sono di tipo comportamentale, come nel
caso in cui prevalga lo schema sunlust, caratterizzato dalla ricerca di attrattive non presenti nel proprio luogo
di residenza, o il wanderlust, caratterizzato dalla curiosità di sperimentare qualcosa di insolito o poco
familiare;
6. c'è un collegamento tra la motivazione e l'esperienza realmente vissuta dal turista;
 7. la motivazione è anche autodefinizione e significato, in termini di com prensione generale e capacità di
vedute.

McIntosh, Goeldner e Ritchie utilizzano, in particolare, quattro categorie di motivazione:

 Di tipo fisico (motivi di salute, sport, Benessere ecc.)

 culturale (conoscere il patrimonio culturale, le tradizioni, la musica, lo stile di vita dei luoghi)
 interpersonale (conoscere altre culture, approfondire alcuni saperi, incontrare nuova gente, cercare
esperienze diverse
 status & prestigio (desiderio di riconoscimento dagli altri, sviluppo personale, crescita culturale e spirituale).

Altra importante distinzione:

Quella tra turisti allocentric e psychocentric che rappresentano due estremità di un continuum al cui centro vi sono i
turisti midcentric, seguiti dai near allocentric da un lato e dai near psychocentric dall'altro.

Gli allocentric  generalmente desiderano un'esperienza di vacanza unica, sensazionale; sono più avventurosi e
desiderano essere tra i primi visitatori di una destination; amano approfondire la cultura del luogo, conoscere,
apprendere cose nuove e vivere esperienze particolari. La principale motivazione è quella di vivere un'esperienza
unica, di conoscere un nuovo territorio, di scoprire prima degli altri. Di solito sono persone di livello socio-culturale
piuttosto alto, molto impegnate nelle proprie attività e professioni, che amano immergersi nelle culture dei luoghi
visitati.

Gli psychocentric  preferiscono invece la soluzione «pacchetto» in cui tutto è preorganizzato, non amano le
situazioni troppo dissimili da quella del proprio luogo di residenza, desiderano la comodità e cibo piuttosto simile al
proprio; amano ritrovarsi con persone che hanno esigenze analoghe, soggiornare in luoghi non troppo differenti dalla
propria dimora. Questa categoria è molto diffusa nei segmenti del mercato americano di massa che, abituati a
ritrovare le medesime catene di fast food.

É opportuno analizzare le tipologie di turisti anche sulla base di alcuni aspetti sociologici:

‌il grado di familiarità, legato al bisogno di sicurezza nel ritrovare elementi che richiamano il proprio luogo di origine;

‌il grado di novità, rappresentato dalla curiosità di cercare e ritrova re nuove esperienze.

Se prevale l'aspetto della familiarità, ci si confronta con un turista più «istituzionalizzato», abituato a viaggiare
rivolgendosi agli attori della filiera (tour operator, agenti di viaggio ecc.) e generalmente inquadrato nell'ambito del
mercato di massa, organizzato in gruppo o a livello individuale. Nell'altro caso, in cui la novità è l'elemento che
maggiormente muove il turista nelle proprie scelte, si è di fronte a turisti «non istituzionalizzati», più individualisti, che
si rivolgono agli operatori della filiera solo se strettamente necessario.

Sub-segmenti:

1. -Turisti che amano i viaggi da una volta nella vita, come quelli svolti durante la luna di miele (honeymooner)
o in occasione di anniversari particolari, ossia eventi unici e irripetibili.
2. -Turisti da package, che prediligono le formule «tutto compreso».
3. I repeater, tipici psycho centric, sono coloro che amano ritornare nello stesso luogo di vacanza.
4. I resort repeater, ossia gli appassionati di una determinata tipologia di struttura ricettiva, in cui hanno già
maturato esperienze di socializ zazione, comfort, sicurezza e qualità del servizio.
5. -I turisti up-market, di livello socio-economico elevato, prediligono viaggi e ocalità distintivi, in gruppo o a
livello individuale; possono essere single, oppure coppie pre o post matrimonio, con il desiderio di realizzare
una nuova espe enza, di ricevere servizi di alta qualità.
6. -L'aspirante individualista viaggia meno rispetto al precedente richiede una certa libertà
7. -I deal seeker sono invece sempre in cerca di occasioni per il divertimento (parchi divertimento)
 8. Gli up-market deal seaker, sono più sofisticati dei precedenti ma amano comunque riuscire a ottenere la
migliore vacanza al minor prezzo.
9. -l'individualista sicuro di sé (a oltranza) rappresenta l'estremo allocentric.

single e multi-destination trip:

La prima categoria comprende tutti i viaggi in cui vi sia un'unica destinazione (single destination pattern) come, per
esempio, nel caso di un weekend nella città di Barcellona, ad esempio vi è poi l'ipotesi di viaggio verso una
destinazione principale, con escursioni nei dintorni (base camp pattern); è questo il caso di un viaggio a Napoli con
escursioni sul Vesuvio o agli scavi di Pompei.

I viaggi multi-destinazione riguardano gli itinerari in diverse località di una regione/area (stop over o en route
pattern), con arrivo finale nella principale destinazione.

Esempio di queste due ultime configurazioni sono i tour realizzati dalle compagnie crocieristiche con imbarco e sbarco
nel medesimo porto.

Un'altra importante distinzione che sviluppa una classificazione osservando le possibili combinazioni in termini di
offerta, con relative associazioni metaforiche:

1. -La perla, ossia una destination ad alta attrattività e con una chiara voca turistica;
2. -La collana distrettuale, caratterizzata da un processo spontaneo di sviluppo, in cui gli attori pubblici e privati
di territori generalmente conti gui interagiscono per dar luogo a forme di offerta sistemiche;
3. -la collana creata o da creare, con una serie di località caratterizzate dalla presenza di alcuni fattori di
attrattiva a volte anche solo potenziali, che richiedono di essere messi a sistema per proporre offerte
integrate;
4. -il diamante solitario, ossia destination particolarmente esclusive che rappresentano un'unica meta di viaggio
(per esempio, gli atolli delle Maldive);
5. -la centrale con brillanti, che un nucleo centrale con una serie di località limitrofe minori;
6. -il diamante tra i diamanti, ossia una serie di località ad alta attrattività turistica, rispetto alle quali è
opportuno il già menzionato processo di pianificazione per far sì che il turista sia invogliato a ritornare per
visita re in modo approfondito ciascuna delle mete turistiche del territorio.

In conclusione, quindi, la segmentazione del mercato turistico, ai fini dell'identificazione dei target di riferimento, può
avvenire rispetto a una serie di variabili, a cui risultano collegate anche determinate tipologie di scelta sul fronte
dell'offerta.

Le macro categorie riguardano:

-la prevalente motivazione, distinguendo, in primo luogo, tra le due macrocategorie: leisure (con tutte le articolazioni
dei sub-segmenti indivi duate in precedenza) e affari (business);

-la modalità di realizzazione del viaggio (gruppi o individuali);

-la tipologia di prodotto acquistato (singolo servizio, semi-inclusive, all inclusive);

-il numero di destinazioni coinvolte nel viaggio.

Le principali configurazioni di prodotto

Dal punto di vista dell'offerta, è quindi possibile imbattersi in tipologie di secondo forme e meccanismi differenziati,
con livelli diversi di co-progettualità e/o combinazione delle attività delle imprese locali.
La forma più destrutturata di offerta è quella tipicamente definita «punto punto» o «fai da te» in cui l'utilizzatore
mette insieme una serie di servizi forniti da differenti imprese che operano nella completa individualità (Fig. 1.7 pagina
21); l'assemblaggio delle diverse componenti del prodotto può avvenire sia prima della partenza e sia una volta giunti
nella destinazione.

All'altro estremo vi è la configurazione cosiddetta package, tradizionalmente all inclusive, in cui un operatore della
filiera, il tour operator, assembla i diversi servizi che compongono il pacchetto per rivenderli al mercato finale tramite
agenzie di viaggio o via web (Fig. 1.8). I pacchetti turistici hanno a oggetto i viaggi, le vacanze e i circuiti «tutto
compreso», risultanti dalla prefissata combinazione di almeno due degli elementi di seguito indicati, venduti o offerti
in vendita a un prezzo forfettario e di durata superiore alle ventiquattro ore (ovvero comprendente almeno una
notte):

a. trasporto;
b. alloggio;
c. servizi turistici non accessori al trasporto o all'alloggio.

Per quest'ultima categoria, si fa parti colare riferimento all'itinerario di viaggio, alle visite, alle escursioni.

Deve essere definito il termine entro il quale il consumatore deve presentare reclamo per l'inadempimento o l'inesatta
esecuzione del contratto. Il contratto per la compravendita di pacchetti turistici, secondo l'articolo 86 del D.lgs.
206/05, deve essere dato in copia al cliente e deve contenere, tra gli altri, i seguenti dati:

a) tutte le informazioni relative al viaggio, quali la data di inizio e conclusione, la durata, l'alloggio e le
prenotazioni per i trasporti;
b) i dati dell'organizzatore e del venditore, se diversi;
c) il prezzo, esplicitando tasse e diritti (per esempio quelli aeroportuali);
d) la somma di denaro, non superiore al 25% del prezzo totale del pacchetto, da versare al momento
della prenotazione;
e) la copertura assicurativa;
f) i termini e le condizioni per il recesso da parte del consumatore e l'eventuale annullamento o
inadempimento da parte dell'organizzatore. Viene data la possibilità al consumatore di scegliere
all’interno di una griglia di alternative, trasmettendo la sensazione di scegliere e costruirsi la
combinazione ritenuta più giusta.

Negli ultimi tempi si è diffuso il dynamic package che può essere definito come un bundle di differenti servizi. Nasce in
corrispondenza del crescente ruolo dei viaggi «individuali rispetto ai classici gruppi. Essa implica l'organizzazione
nell'acquisizione dei singoli servizi a tariffe e condizioni competitive. Tale formula rappresenta un livello di flessibilità
per il cliente, nella composizione del prodotto, molto vicino alla configurazione «network». La differenza principale
consiste nel fatto che nel dynamic packaging il processo di assemblaggio è realizzato da un'impresa in particolare. (Fig.
1.10 pagina 23). Questa configurazione è utilizzata da numerosi TO, ma anche dalle compagnie aeree. Questo dynamic
package è pensata al segmento turistico degli ‘individuali’.

Due tipologie:

 il dynamic packaging in senso stretto, ossia la formulazione di offerto mediante un sistema operativo che,
sulla base degli input inseriti dall'utenza, elabora direttamente proposte combinate di servizi, per esempio:
viaggio più pernottamento, oltre che noleggio auto, biglietti per concerti, musei e fattori di attrattiva ecc.;
 il dynamic packaging in senso allargato, che si realizza mediante l'inserimento sul sito di una delle imprese
della filiera, per esempio, la compagnia aerea di appositi link per la prenotazione di altri servizi.

Oggi esistono provider come Edreams.com, che propongono una serie di servizi al cliente. Dal sito della compagnia
aerea è possibile noleggiare auto, acquistare biglietti per parchi divertimento ecc.. Alcune compagnie low cost, come
Ryanair, propongono offerte molto vicine al dynamic packaging; Per esempio, nel caso del network può esserci una
collaborazione sistemica tra gli attori locali, tra i quali i tour operator o le compagnie di crociera che hanno investito
sulla destinazione come home port e che propongono per la parte di competenza prodotti package o di dynamic
packaging.

1.4 Dalla filiera al sistema turistico integrato

La filiera turistica presenta una configurazione molto particolare, in quanto le relazioni tra i diversi attori (ospitalità,
ristorazione, entertainment, fattori di attrattiva locali) non sono necessariamente rapporti del tipo «cliente-fornitore
ma concorrono, insieme ad altri servizi (trasporto), alla configurazione complessiva del prodotto offerto alla clientela.
Questa complementarità delle funzioni d'uso dei servizi offerti genera la necessità di relazioni di partnership, di
collaborazione, a livello commerciale e non, nell'elaborazione delle proposte. In tale scenario, un ruolo strategico è
assunto dal tour operator (cfr. Capitolo 3), che assembla le diverse componenti del prodotto secondo una logica
integrata di offerta; questa logica richiama il concetto di sistema e di collaborazione interimprenditoriale. D'altra
parte, la stessa destination è oggi intesa quale luogo-prodotto in grado di attirare autonomamente domanda.

In termini di organizzazione dell'offerta, le principali componenti del prodotto destination possono essere raggruppate
nelle 6 «A»:

1. 1.Access: rappresenta l'accessibilità della località e la mobilità nell'ambito della è un aspetto essenziale per
poter far accedere una destinazione al mercato turistico: lo sviluppo di collegamenti (ancor più quelli diretti)
è in grado di attivare flussi turistici dai paesi di riferimento. Tali scelte, quindi, risultano fondamentali anche
per il posizionamento della destination sul mercato turistico;
2. Attractions; i fattori di attrattiva locali (risorse locali in grado di attirare domanda, per esempio risorse
culturali, artistiche, naturali, artificiali);
3. Accommodation: si riferisce in particolare alle strutture ricettive alberghiere o extra-alberghiere (strutture di
ospitalità diffusa, agriturismi, campeggi, case e appartamenti per vacanze, rifugi alpini ecc.); la dota- zione di
forme diverse di ricettività, ovviamente, dipende dal tipo di località, dall'ubicazione della stessa e dal livello
economico-sociale del/i mercato di riferimento;
4. Amenities: ristoranti, attività commerciali, artigianato tipico locale, attività ludico-ricreative; non sono
attività secondarie ma rappresentano delle componenti fondamentali per completare l'offerta turistica e per
rispondere alla visione ampia che il turista stesso ha del prodotto turi- stico, ossia come esperienza realmente
vissuta. A volte delle amenities eccellenti possono, almeno in parte, compensare l'offerta alberghiera più
scadente, ma soprattutto incentivare il miglioramento dell'erogazione del servizio di accommodation, nonché
degli ancillary services, di seguito indicati;
5. Assemblage: questa attività, tipica dei tour operator, consiste nella co- struzione di proposte e pacchetti,
comprensivi dei diversi servizi riscon- trabili a livello delle altre A. La presenza o meno di tale attività dipende
dall'organizzazione esistente a livello di offerta locale e dalla presenza o meno, in una destinazione, di
investimenti realizzati da tour opera- tor locali o esterni; si riferisce, in ogni caso, alle forme di integrazione di
offerta, secondo le diverse schematizzazioni analizzate nel paragrafo precedente;
6. Ancillary services: questi riguardano due tipologie di imprese:

-le imprese di incoming, che offrono servizi di visite, escursioni, eventi a livello locale; servizi di trasporto dedicati per i
turisti (si veda il caso City Sightseeing Napoli); gli enti locali e le organizzazioni di supporto, che delineano le tra-
strategiche dello sviluppo turistico del territorio (policy del turismo), assumono le decisioni di politica del turismo e le
relative modalità di finanziamento, orientano gli interventi nella formazione professionale e negli sforzi di marketing
complessivi; in altre parole, realizzano attività di destination management, in collaborazione con le imprese locali. La
definizione internazionale, rispetto a quest'ultima categoria.

La logica è quella di un sistema integrato di tipo aperto, che interagisce con il contesto e con le altre realtà secondo un
processo di continuo interscambio. Il ruolo dei differenti attori che agiscono a livello delle diverse «A» individuate
varia, ovviamente, a seconda del tipo di destinazione, degli standard qualitativi dell'offerta locale, dello stadio
evolutivo in cui si trova la località.
 1.5 Il ruolo dell'ICT nel settore

L'ICT è da sempre considerato un driver per lo sviluppo dell'industria turisti- ca per il ruolo che riveste negli ambiti
d'interesse del settore. Innanzitutto, consente alle imprese di aumentare la propria efficienza rispetto alle politiche di
distribuzione e comunicazione, al costo del lavoro, alla discriminazione dei prezzi e all'individuazione di politiche atte a
minimizza- re gli sprechi. Inoltre, gli operatori del settore hanno maggiori possibilità di soddisfare la domanda più
sofisticata agendo sulla propria specializzazione e differenziazione (Ho, Lin, Chen, 2012). L'ICT ha anche un impatto
positivo sulla competizione, poiché consente di gestire i network d'impresa e favorire la condivisione e lo scambio di
conoscenze e strumenti strategici per fronteggiare con successo il mercato. Inoltre, l'introduzione dell'ICT nei sistemi
di governo ha modificato le modalità d'interazione tra enti pubblici e soggetti privati, rendendo più semplici le
procedure e le relazioni

La grande rivoluzione contemporanea è il crescente ruolo dell'ICT non solo nella fase di promozione, finalizzata ad
attrarre il potenziale turista nel processo decisionale, ma anche in quella di fruizione; basti pensare all'evoluzione delle
tecnologie digitali (app ecc.), al loro supporto durante la visita, sia in riferimento ai diversi servizi turistici che nella
fruizione delle risorse locali. Un'altra significativa evoluzione riguarda il ruolo crescente dei social media nei processi di
customizzazione mirata e nell'attivazione di passaparola attraverso il click del mouse (word-of-mouse)

In particolare, l'ICT nelle imprese del settore:

1. ha consentito di migliorare i livelli di efficacia ed efficienza nella gestio- ne. Basti pensare ai sistemi di Yield
Management (cfr. Capitolo 4), che consentono a compagnie aeree e imprese alberghiere di variare le tariffe
in funzione dell'andamento della domanda, al fine di massimizzare i ricavi aziendali e la redditività;
2. ha consentito di sviluppare un rapporto diretto con la clientela (busi- ness-to-consumer, B2C), soprattutto in
termini di promozione dell'im- presa, del marchio, anche alle aziende che si rivolgono esclusivamente
all'intermediazione per il completamento delle transazioni;
3. ha rivoluzionato i sistemi di distribuzione commerciale, attraverso il tra- vel agencying elettronico (Expedia,
Last Minute, Edreams ecc.), nonché favorito la vendita diretta da parte delle compagnie aeree"; 4. sta
modificando il sistema di promozione delle destination.
4. favorisce, in modo costruttivo, le relazioni business-to-business (B2B) e la cooperazione interaziendale,
rendendo più semplici i rapporti e i collegamenti tra le imprese del settore interessate a collaborare. Questi
elementi stanno generando profondi cambiamenti a tutti i livelli della filiera, compresi i Global Distribution
System (GDS), che stanno applicando le nuove tecnologie sia nella gestione delle informazioni all'interno
della filiera (business- to-business) che nei rapporti con il mercato finale (business-to-consumer). TGDS sono
sistemi di connessione che integrano i sistemi di prenotazione automatizzati di differenti organizzazioni,
consentendo agli utenti di accedervi attraverso l'intermediazione di un'agenzia di viaggi. Le funzionalità di
questi sistemi dipendono da una rete di accordi con i partner locali che assicurano l'accesso alle agenzie di
viaggi in tutto il mondo.

Rispetto all'ICT, la componente geografica assume enorme importanza (Curry, 1998) e le tecnologie come i Geographic
Information Systems (GIS) o i Global Systems (GPS) acquisiscono sempre più rilevanza per il supporto che possono
fornire alla vita di ogni individuo nel semplificare procedure.

Oltre agli strumenti legati alla geolocalizzazione, le soluzioni ICT hanno consentito la diffusione di nuovi sistemi e
modalità di servizio del web che hanno contribuito a migliorare o semplificare le attività legate al turismo. Ne sono un
esempio:

i sistemi CRM, attraverso cui le imprese turistiche acquisiscono dati per lo studio dei visitatori e la veicolazione delle
informazioni sulla base delle singole necessità e, al contempo, consentono l'archiviazione delle opinioni e dei profili; gli
strumenti del web 2.0, i quali semplificano la creazione delle relazioni e la condivisione di contenuti veicolati
attraverso la rete; le tecnologie di tipo mobile, grazie alle quali si annullano i confini di tempo e spazio per le imprese,
con la possibilità di raggiungere gli utenti desiderati in qualsiasi momento e fornendogli le informazioni e gli
aggiornamenti;
La digitalizzazione permette una gestione e fruizione delle informazioni in modo più efficace e immediata. Per servire i
propri consumatori, le imprese turistiche devono capire, incorporare e utilizzare i servizi ICT in modo strategico. In
questo modo, possono migliorare le loro performance, la loro efficienza, massimizzare i benefici, migliorare i servizi e
mantenere la redditività a lungo termine gli strumenti di e-marketing per condurre campagne di informazione,
sondaggi e interviste online.

Mettere tabella 1.2 pagina 32

L'e-commerce rappresenta ormai una strada obbligata per le imprese turistiche, e negli ultimi anni molte si sono
aperte a tale modalità di vendita, associando al canale tradizionale quello online (Best Western, Meridiana, Trenitalia
ecc.) oppure diventando, in alcuni casi, delle vere e proprie agenzie di viaggio online.

L'avvento di Internet rappresenta un fenomeno in grado di avvicinare gran- di masse di consumatori alle imprese
turistiche di ogni dimensione e comparto, con risvolti positivi per la promozione e commercializzazione di prodotti
turistici. Un sito web, per esempio, facilita alcuni processi propri di un'impresa turistica, con particolare riferimento a:

 personalizzazione dei servizi, grazie all'accesso alle informazioni relative alle preferenze dei consumatori e
alle loro caratteristiche sociodemografiche;
 interazione crescente con gli utenti, attraverso il semplice collegamento con gli stessi o mediante la creazione
di mappe interattive e spazi virtuali;
 accesso facilitato alle informazioni e agli acquisti, con particolare riferimento all'e-business come nuovo
canale di vendita di prodotti e servizi che, da un lato, semplifica la relazione tra fornitori e consumatori e,
dall'altro, individua nuove modalità di erogazione dei prodotti/servizi per i player tradizionali (per esempio,
l'e-ticketing).

D'altro canto, una parte dei consumatori attuali è ancora restia all'adozione tali sistemi, soprattutto per le incertezze
riguardanti la sicurezza dei dati e elle informazioni e all'inesperienza nell'utilizzo di tali strumenti.

L’impatto sociale e ambientale sul turismo

Il depauperamento delle risorse naturali, archeologiche o storico-culturali, l'accumulo di rifiuti, la distruzione della
biodiversità sono criticità che, sebbene non necessariamente causate dal turismo, possono essere accentuate dal
fenomeno.

L'overtourism è frutto di una cattiva gestione del turismo che va in antitesi completa rispetto al turismo sostenibile. La
WTO definisce l'overtourism come quel fenomeno di sovraffollamento che ha un impatto sul turismo di una
destinazione, influenzando eccessivamente la qualità della vita percepita dei cittadini e/o la qualità delle esperienze
dei visitatori in modo negativo.

L'overtourism descrive la situazione nella quale l'impatto del turismo in una destinazione, in un determinato
momento/periodo, eccede la soglia della capacità fisica, ecologica, sociale, economica, psicologica e/o politica» e il
rapporto di antagonismo tra i residenti e i turisti

In realtà, per la programmazione di un turismo sostenibile, occorre la predeterminazione della capacità di carico
(carrying capacity) di una destina- zione, che riguarda il numero massimo di turisti che la località è in grado di ospitare,
senza tuttavia compromettere la qualità della vita dei residenti o causare situazioni di degrado ambientale. Tale
fattore, ovviamente, dipende da una serie di variabili, quali:

1. le caratteristiche della domanda;

2. la concentrazione degli insediamenti turistici;
3. la durata media del soggiorno nella destinazione;
4. i prodotti turistici riguardanti la destinazione (turismo culturale, enoga- stronomico, congressuale, termale
ecc.);
5. il grado di stagionalità dell'offerta e della destination nel suo insieme;
 6. il grado di accessibilità alla località;
7. il livello di utilizzo delle infrastrutture e la relativa capacità di riserva;
8. la capacità di riserva delle diverse imprese che erogano i servizi turistici e quelli collegati.

Varie capacità di carico:

- Capacità fisica, si riferisce al numero massimo di turisti che una località può ospitare, in funzione della
disponibilità di posti letto;
- Capacità ambientale o ecologica, è generalmente identificata dal numero massimo di turisti che una
destinazione può ospitare prima di iniziare a causare danni all'ambiente o all'ecosistema.
- Capacità economica riguarda il numero di turisti che precede la fase in cui aumentano le criticità in termini
economici (aumento nei prezzi delle case, della terra, degli immobili ecc.);
- Capacità socioculturale, si riferisce al numero di persone superato il quale può verificarsi un danno sociale o
culturale irrevocabile (per esempio, la perdita di identità culturale, l'insostenibile crescita della criminalità,
l'intolleranza rispetto all'affollamento della località da parte degli abitanti e dei turisti).
- Capacità percepita, si riferisce al numero di turisti un luogo può accogliere prima che l'esperienza del turista
divenga negativa; infine, quella infrastrutturale è legata alla capacità e sostenibilità delle infrastrutture.

Teoria di Pierre Francois:

Nel corso del tempo, l'esigenza di mettere a punto un «<sistema>> di rileva- zione che permettesse di tenere sotto
controllo la capacità di carico di un territorio ha stimolato una crescente prolificità di strumenti di rilevazione. I primi
studi in questo senso furono compiuti dallo statistico belga Pierre François Verhulst, che ben lungi dall'interessarsi di
turismo aveva invece rivolto la sua attenzione alle dinamiche demografiche che potevano registrarsi nei nuovi
territori. Lo studioso sosteneva, infatti, che inizialmente la popolazione tende a crescere in modo esponenziale, grazie
alle abbondanti risorse offerte dal territorio, ma una volta giunta al sovraffollamento la natalità diminuisca e la
mortalità aumenti, fino a tendere all'equilibrio del modello. Per descrivere questo fenomeno lo studioso ha utilizzato
una funzione logistica (o curva logistica). ossia una curva di crescita a S (Fig. 1.14 pagina 40): all'inizio, la crescita ha
un'impennata verso l'alto (in questo caso, si dice esponenziale), successivamente rallenta, diventando quasi lineare, e
poi raggiunge una posizione asintotica dove non c'è più crescita.

Approcci diversi, vari indici:

- l'indice di sensibilità ambientale manifestata dalle Pubbliche Amministrazioni, calcolato attraverso il rapporto
tra aree protette (terrestri e marine) e la superficie del territorio considerata;
- l'indice per calcolare l'incidenza dei rifiuti turistici sul totale prodotto in un territorio
- l'indice di turisticità, teso a rilevare la capacità di un territorio di sostenere un certo flusso turistico e calco-
lato mediante il semplice rapporto tra arrivi e abitanti
- densità turistica, calcolato mediante il rapporto tra il totale dei posti letto e la superficie del territorio

Swot analysis (il libro non lo approfondisce, ma vedi lo stesso cos’è)

Il tour operator gioca un ruolo significativo, sia in termini di volumi e target di turisti, ma anche gli agenti di viaggio in
termini di aspettative che generano nel turista, sia di suggerimenti, consigli e avverti- menti relativi alla religione, alla
cultura e anche il ruolo delle istituzioni di supporto, quali gli enti e le organizzazioni pubbliche del turismo a livello
locale.

La sostenibilità, per essere concretamente tale, richiede la contestuale realizzazione di alcuni obiettivi fondamentali
(Fig. 1.18 pagina47):

gli obiettivi economici, in termini di efficacia nel loro raggiungimento e di efficienza nella gestione del territorio
(sostenibilità economica):
gli equilibri di natura sociale, tenendo ben presenti le esigenze dei residenti, proponendosi di non compromettere la
vivibilità dei territori e cercando di agire secondo sani criteri di equità sociale (sostenibilità sociale);

la tutela dell'ambiente, salvaguardando tutte le risorse locali di diversa natura: da quelle storico-culturali a quelle
naturalistiche ecc. (sostenibilità ecologica).

Dunque, in termini economici, i dispositivi digitali spingono le persone a cercare una piattaforma comune per
condividere i loro problemi, preoccupazioni e connettersi con il resto del mondo, migliorando in tal modo l'esperienza
del viaggio. La tecnologia GPS consente agli utenti di individuare beni e servizi all'interno nelle proprie vicinanze in
tempo reale ogni volta che è necessario. I sistemi di pagamento facilitano ulteriormente l'utilizzo di queste transazioni.

Negli anni Ottanta, tour operator come Thomson adottavano un approccio fondato sulle 3 R) ridurre (reduce),
reimpiegare (reuse) e riciclare (recycle).

Poi ci furono le 10 R di Middleton: (riconoscere, rifiutare, rimpiazzare, ridurre, reimpiegare, riutilizzare, riciclare,
riprogettare, reinsegna- re, ricompensare, rieducare), manca tuttavia la R della responsabilità sociale.

Fig.1.19 pagina 51

Il settore turistico tra globalizzazione e localismi

Nel settore turistico si è di fronte a due fenomeni per certi aspetti contrastanti la globalizzazione del mercato e lo
sviluppo di localismi in termini di offerta. La globalizzazione agisce su due livelli. Dal punto di vista della domanda,
tendono a diffondersi in modo sempre più esteso e tempestivo le informazioni, la conoscenza e, in parte, i gusti e le
abitudini di acquisto e di consumo. Ciò, da un lato, rende più ampio il mercato di riferimento, con una maggiore
massificazione della domanda, soprattutto per quel che riguarda le fasce di utenza di livello basso e medio-basso;
dall'altro, si intreccia con una maggiore stratificazione dei mercati e un crescente livello di complessità, caratterizzati
da un maggior desiderio di servizi personalizzati. Un altro singolare fenomeno, effetto della globalizzazione, è il fatto
che nei mercati di livello più basso, che presentano un elevato grado di elasticità rispetto al prezzo, le località sono
esposte alla concorrenza di siti legati a motivazioni d'uso completamente diverse (Sharm el-Sheik, grazie ai prezzi
offerti, riesce a richiamare prenotazioni inizialmente indirizzate, per esempio, a un soggiorno di qualche giorno in una
città d'arte). Nel contesto ipercompetitivo, quindi, si assiste a processi di globalizzazione dei mercati e della domanda,
caratterizzati da forti interrelazioni internazionali, omogeneità nei bisogni di taluni segmenti di domanda, rapida
diffusione e circolazione di informazioni e conoscenze, mobilità delle persone e degli addetti alle imprese ormai
sempre più su scala internazionale.

Lo sviluppo dei territori è ovviamente legato alla collaborazione tra i soggetti strategici, i quali possono adoperarsi
attraverso relazioni interne e con l'esterno (altri territori, a livello nazionale e internazionale) per realizzare uno
sviluppo turistico. In tal senso, gli stakeholder maggiormente coinvolti in tale processo di sviluppo sono: le nuove
figure di amministratori locali, chiamati a operare secondo logiche strette di competitività nel contesto di crescente
globalizzazione; il tessuto imprenditoriale, caratterizzato in prevalenza da micro e piccole imprese che, per
sopravvivere, sono obbligate a fornire una risposta organica ai problemi della produttività e della competitività
internazionale.

Il problema è che se tutti questi attori svolgono il proprio ruolo con professionalità e competenza, il sistema che si
genera può operare in modo soddisfacente; se uno solo degli stakeholder non risulta in armonia con il con- testo, il
processo diviene problematico.

La valorizzazione del contesto locale in ottica sostenibile (ossia, visto co- me rispetto dell'ambiente, della cultura, della
tradizione e della popolazione autoctona) alcuni elementi tipici del localismo e cioè la conoscenza del territorio, la
consapevolezza ecologica, l'identità culturale, l'approccio con le diverse tradizioni locali, a cui si ricollegano le diverse
tipologie di prodotti turistici (culturale, enogastronomico, naturalistico ecc.).
Fondamentale, in tal senso, è la logica degli SLOT (Sistemi locali di offerta turistica), secondo cui la qualità ospitale del
sito dipende dall'efficacia e dall'efficienza nel management dei diversi servizi e dei fattori di attrattiva locali che, nel
complesso, sono in grado di proporre un'offerta integrata21 e, quindi, un'esperienza di vita interessante e finanche
gratificante dal punto di vista culturale, psicologico e sociale

CAPITOLO 2 – APPROCCI E STRUMENTI NELL’ANALISI STRATEGICA E DI MARKETING

L’obiettivo principale di questo capitolo e individuare gli approcci ai modelli di analisi strategica e di marketing da
utilizzare nelle diverse tipologie di imprese del settore dei sistemi turistici. perché analizzare le strategie di queste
imprese? per valutare la relativa capacità di acquisizione di un vantaggio competitivo sostenibile. le scelte di marketing
derivano dalle decisioni strategiche, sia a livello corporate che a livello competitivo. considerando la prospettiva
overlapping, che combina l’approccio della domanda con quello dell’offerta, e tenendo presente che nel settore
turistico l'offerta in grado di generare attraverso il processo di valorizzazione delle risorse locali da parte delle imprese,
un approccio sicuramente utile è la RBT (Resource Based Theory). Questa teoria considera l’impresa come una propria
unità di analisi; infatti, valuta la sua competitività rispetto al contesto esterno; dunque, è un approccio che analizza i
contenuti delle scelte strategiche, cioè quelle competenze in grado di generare un vantaggio competitivo sostenibile.
in modo più specifico sono le imprese, con le proprie risorse e competenze, ad influenzare la struttura un settore e
quindi come le conseguenze avere un profitto. Questo orientamento risulta opposto rispetto agli studi che sono stati
fatti nell’ambito dell’industrial Organization, dove è la struttura del mercato a definire la competitività di un settore e
quindi la possibilità per le imprese di avere un profitto tutto questo è un approccio macroeconomico. L’analisi
strategica, per essere verificata, deve anche essere analizzata, simmetricamente, nelle scelte di marketing delle
imprese, che sono espressione appunto delle decisioni strategiche. Il marketing rappresenta per le imprese turistiche
una funzione chiave, caratterizzata dalle azioni messe in campo non solo per attrarre i turisti ma soprattutto per
soddisfare le relative aspettative e generare meccanismi positivi di passaparola nonché processi di fidelizzazione della
clientela.

L’approccio teorico di fondo: la Resource-Based Theory (RBT)

Negli anni 80 si è sviluppato un approccio definito dopo come Resource-Based View Eh in particolare l’attenzione si è
focalizzata sul rapporto tra imprese e settore e da qui c'è stato uno sviluppo di serie di contributi (Rumelt, Wensley,
1981; Wernefelt, 1984; Barney, 1986; Prahalad, Hamel, 1990; Amit, 1993) Che hanno via via evidenziato come
nell’analisi competitiva e il concetto di barriera al limite abilità probabilmente superi quello di barriera
all’entrata.Questo orientamento vede l'impresa come al centro dello studio. L’obiettivo è quello di verificare i possibili
fonti di vantaggi competitivi per le imprese e queste fonti sono le risorse di imprese, cioè tutte le attività, capacità,
competenze, informazioni, conoscenze e così via controllate dall’impresa e in questo modo possono implementare
strategie in grado di migliorare la propria performance sia in termini di efficacia che di efficienza.

Le risorse sono distinte in quattro categorie:

1. Risorse fisiche, come le tecnologie, gli impianti e i macchinari, la Iocation. Esempi specifici sono l’hardware e
il software, l’immobile di una struttura ricettiva, la location della stessa e i particolari sistemi di gestione del
magazzino. La catena Mariott, per esempio, ricerca sempre immobili di prestigio, in arce urbane centrali e/o
di business, nelle principali località a livello internazionale;
2. Risorse umane, inclusa la formazione, l’esperienza, il giudizio, l’intelli- genza le capacità relazionali, l’intuito.
Si pensi a imprenditori/manager come Bill Gates per Microsoft, che ha realizzato investimenti in provi der del
turismo, o a Micheal O’Leary per Ryanair. Tuttavia, le risorse umane riguardano tutti i livelli
dell’organizzazione e non solo i vertici aziendali;
3. Risorse finanziarie, in termini di disponibilità di mezzi propri e accesso a fonti di finanziamento per la
realizzazione delle proprie scelte strategi- che; il ruolo di tale categoria dipende anche dal contesto di
riferimento e dal grado di difficoltà nel reperimento delle fonti finanziarie: basti pensare alla diversa
impostazione tra il mercato finanziario di stampo anglosassone e alcuni mercati europei, in primis quello
italiano, retto dal sistema bancario e con un mercato azionario ancora molto poco diffuso
 4. Risorse organizzative, legate alla presenza di sistemi di pianificazione e controllo, di coordinamento, così
come la cultura, la reputazione e le relazioni informali tra i soggetti. Un esempio è dato dal Gruppo Sebeto,
originariamente una piccola azienda italiana nel campo della ristorazione moderna, che rappresenta oggi
un’impresa di medie dimensioni, caratterizzata da una spiccata propensione all’internazionalizzazione.

Risorse -> ossia lo stock di attività/fattori che un'impresa riesce a controllare;

Le capacità -> ossia gli attributi che consentono di coordinare e sfruttare le risorse; le competenze, e in particolare le
core competence, che consentono al management/imprenditore di concepire e implementare determinate strategie,
sia a livello globale (corporate) che competitivo.

Per acquisire competitività ci sono due concetti di fondo:

dell’eterogeneità e dell’immobilità.

Il primo si riferisce al fatto che l’impresa è vi- sta come un fascio di risorse (bundle of resource; Penrose, 1959) diverso
da quello delle altre imprese, sia per la natura delle risorse controllate che per la combinazione delle stesse;

Il secondo invece si riferisce al fatto che talune risorse sono difficili da replicare o anelastiche nell’offerta (Ricar- do,
1817, Selznick, 1957). Su tali assunzioni di fondo è stato sviluppato un modello analitico, il VRIO framework,
imperniato su quattro variabili:

Il valore: Si riferisce alla capacità di una risorsa di neutralizzare ho ridurre le minacce esterne e di cogliere le
opportunità e il risultato è un allargamento dei costi e ricavi. Ovviamente ciascuna azienda avrà una propria struttura
di costi e ricavi e punterà su delle iniziative che avranno ripercussioni differenziate perché dipende dal tipo di prodotto
o servizio offerto e dei target di riferimento (Pensiamo ad esempio ai tour operator di nicchia che operano nel
mercato del turismo e d’élite interessato alla musica classica, con margine elevati e piccoli numeri in termini di flusso
trasportati, o al contrario ai tour operator rivolti al mercato di massa nel turismo balneare che puntano su grandi
numeri per realizzare margini adeguati). Il concetto di valore non è eterno perché può mutare nel tempo: i
cambiamenti nei gusti della domanda, nella struttura del settore e nelle tecnologie potrebbero minacciare il valore di
una risorsa.

a. La rarità: una risorsa, per essere fonte di vantaggio competitivo, ancor- ché di valore, non deve essere diffusa
tra tutte e/o molte imprese. Ciò non significa che le risorse controllate da molte imprese non siano di valore:
in tal caso, non riescono a creare un differenziale positivo di competitività ma possono condurre solo alla
parità competitiva. Il grado di diffusione cambia di settore in settore;
b. La questione dell’inimitabilità/costosità nell’imitazione: si verifica quando, rispetto a un’azienda dotata di
risorse strategiche, le altre non possono elaborare e realizzare le medesime strategie in quanto non hanno un
set di risorse analoghe (duplicabili) o sostituibili. L’inimitabilità può essere fonte di vantaggio competitivo
sostenibile. Le principali motivazioni alla base di tale difficoltà sono:
 le condizioni storiche uniche: può accadere che l’acquisizione di risorse a basso costo o il loro sviluppo
dipendano dalle condizioni storiche uniche dell’impresa; la capacità della impresa di acquisirle, svilupparle,
sfruttarle è cioè relativa in termini spazio-temporali. Aziende concorrenti dovrebbero dunque affrontare delle
diseconomie di compressione del tempo (time-compression diseconomies) per ricreare la storia che le ha
generate; mentre il processo che si genera è detto di path dependance, indicando un percorso evolutivo,
specifico per ciascuna impresa, che ha un impatto significativo sugli eventi successivi. La stessa capacità di
acquisizione delle risorse è legata anche all’acquisizione e allo sviluppo di risorse nei periodi precedenti;
 l’ambiguità causale, connessa all’incapacità delle imprese di risalire al legame tra risorse e competenze
controllate e vantaggio competitivo generato. Questo fattore può essere legato alla presenza di attività im-
materiali (risorse organizzative, capacità di lavoro in squadra, relazioni interne tra i dipendenti, relazioni di
filiera a monte a valle), all’interconnessione tra le stesse risorse e allo sviluppo e alla sedimentazione di
conoscenza tra le persone, i luoghi e i processi aziendali. Gli stessi manager potrebbero avere più ipotesi per il
 suddetto collegamento ma essere incapaci di asserire quali risorse e quale combinazione di risorse può averlo
determinato: eppure operano nell’ambito un meccanismo virtuoso, sviluppato nel tempo;
 la complessità sociale: si tratta delle relazioni interpersonali tra i manager di un’azienda, della cultura
aziendale, della reputazione presso i fornitori e i clienti, tutti fattori molto difficili da duplicare. Tratta di
risorse che, anche se identificate, non possono essere facilmente sostituite. Si pensi anche al ruolo di alcuni
leader, in particolare dei transformational leader, in grado di condurre i processi di cambiamento.
 L’organizzazione: è importante perché consente di convertire le risorse potenziali in reali e che indica la
capacità dell’organizzazione di sfruttare e/o valorizzare una determinata risorsa. Si riferisce ai sistemi di
gestione delle risorse, di controllo di gestione e reporting, alle tecniche di gestione e motivazione delle risorse
umane. Tale variabile risulta di estrema importanza, in quanto un’azienda potrebbe essere dotata di risorse di
valore, rare e inimitabili ma non sfruttate in termini organizzativi; in tali circostanze, restano quindi un
potenziale.

Se le risorse non sono di valore, generano uno svantaggio competitivo; se sono di valore, come visto, possono
generare solo la parità competitiva. Il vantaggio competitivo sostenibile è generato dalle risorse strategiche, ossia
da quelle che risultano di valore, rare, difficili o costose da imitare.

L’importanza delle capacità finché e relazionali nel settore turistico

Con il termine generico di risorsa ci si riferisce ai fattori d’attrattiva territoriale (di carattere naturale, storico-artistico
ecc.), alle abilità (skills) delle imprese della filiera nello svolgere le relative attività, alle competenze aziendali (core
competence), alla visione dell’attività sistemica, alle competenze di coordinamento e di networking.

Abbiamo 2 variabili:

 Capacità dinamiche (Dynamic capabilities)

 Capacità relazionali (Relational capabilities)

Il termine Dynamic si riferisce alla capacità di rinnovare competenze per adattarsi al contesto esterno (cambiamenti
tecnologici rapidi, tempi di inserimento nel mercato critici, natura del mercato e della concorrenza futura di difficile
determinazione), quindi deve avere nuovi contenuti.

Possiamo trovare un’altra visione del significato di dynamic, che enfatizza la capacità di provocare/creare cambiamenti
a prescindere dal contesto esterno: è la visione della prospettiva resource-based, rispetto alla quale lo sviluppo delle
fonti (risorse, capacità) di vantaggi competitivi sostenibili è generato dall’impresa nel proprio contesto di riferimento.
Rientrano tra queste, ovviamente, le capacità imprenditoriali.
Il termine Capabilities: enfatizza il ruolo del management strategico nel trovare il giusto adattamento, così come
l'integrazione e riconfigurazione interna ed esterna delle abilità organizzative, delle risorse e delle competenze
funzionali da combinare per affrontare le richieste di un contesto che è spesso soggetto a cambiamenti. Il concetto di
Dynamic capabilities lo troviamo nella RBT perché individua la complementarità delle risorse per realizzare il valore
potenziale degli asset strategici.

Esempio: compagnia aerea Southwest Airlines. È un classico esempio di come il dispiegamento delle capacità
dinamiche del top management abbia portato alla generazione di un vantaggio competitivo sostenibile. In primo
luogo, l’evoluzione nei gusti e nelle necessità della clientela, costituite dalla richiesta di maggiore affidabilità e dalla
possibilità di eliminare alcuni servizi a bordo (per esempio il servizio pasti), ha fatto sì che l’azienda potesse praticare
una gestione dei costi più efficiente rispetto al passato, agendo, in termini di marketing, sulla politica del prezzo e
garantendo così ai propri clienti un servizio di elevata qualità a prezzi competitivi. In secondo luogo, il top
management ha adottato un modello Point-to-Point” e un canale diretto di distribuzione (B2C) senza alcun
intermediario.

L’analisi delle Relational capabilities parte dall’individuazione delle risorse, delle attività e dei processi aziendali, nello
specifico le relazioni interne fanno riferimento ai rapporti e alla cultura organizzativa che si diffondono all'interno
dell'azienda; quelle esterne, invece, si basano sulla necessità di ricorrere al network esterno per la ricerca di risorse e
competenze che internamente risultano difficili da sviluppare. Questa specifica tipologia di capacità, che solitamente
appartiene al top management, permette di innescare meccanismi di coordinamento tra gli attori interni ed esterni
all'azienda. In tale ottica, un alto livello di competenze relazionali può attivare la creazione di un vantaggio competitivo
sostenibile.

Dunque, sia le capacità dinamiche e relazionali assumono un ruolo importante nel destination management dei
sistemi e delle destinazioni. Un aspetto importante è la capacità di governo del soggetto guida del territorio, intesa sia
rispetto alla gestione del cambiamento e alla diversa contaminazione delle risorse del territorio, sia in termini di
gestione dei rapporti di rete tra le imprese e tra queste e gli enti locali.

Lo studio del caso Kimpton Hotel

Kimpton adotta infatti una filosofia focalizzata sulla valorizzazione delle risorse umane, garantendo un ambiente di
lavoro in cui creatività e continui miglioramenti sono importanti. Kimpton crea partnership con di- versi stakeholder
nell’ottica di un costante miglioramento del prodotto alberghiero e ristorativo. La partnership con Natura, per
esempio, garantisce l’uti- lizzo di bottiglie riciclabili nell’ottica della sostenibilità per l’acqua naturalizzata. In tal senso,
la propensione a fornire un servizio altamente qualitativo, in cui tutte le componenti del prodotto rispecchiano le
caratteristiche del servizio globale offerto, pone la necessità di attivare relazioni con attori esterni che forniscono
prodotti/servizi con gli stessi standard qualitativi, o che hanno risorse e competenze complementari per il
miglioramento di processi aziendali.

La catena del valore

Uno strumento utile nel processo di individuazione delle risorse è la catena del valore, secondo la quale si distinguono
le attività strategiche dell’impresa in:

 Attività primarie, strettamente connesse al processo di produzione e vendita (gli approvvigionamenti, la

logistica in entrata e la gestione del magazzino, la produzione, la logistica in uscita, il marketing, le vendite e
l’assistenza post-vendita)
 Attività di supporto, che rappresentano un importante sostegno a quelle primarie in modo trasversale. ( gli
approvvigionamenti, le attività infrastrutturali (pianificazione, finanza, servizi legali), la tecnologia
(Information & Communication Technology), la gestione delle risorse umane.)

L’obiettivo finale deve essere la creazione di valore per il cliente (e, quindi, il vantaggio competitivo sostenibile
sulla concorrenza), da cui dipende anche l’effettiva possibilità per l’impresa di realizzare un profitto. Tale
 strumento è stato proposto da Porter nel 1985, distinguendo le attività di ciascun business (attività primarie) da
quelle di supporto. Sottolineiamo che si tratta di attività strategiche e non di funzioni organizzative, anzi
quest’ultime dovrebbero essere una conseguenza della struttura delle attività, definite tramite la catena del
valore. Secondo lo studioso un’azienda adotta una determinata strategia competitiva rispetto al proprio settore,
con conseguente ruolo strategico di alcune attività piuttosto che altre; in questo caso invece l’obiettivo deve
essere quello di individuare i contenuti di ciascuna attività. Bisogna effettuare un’analisi delle risorse presenti a
livello delle diverse attività della catena del valore, al fine di individuare quelle strategiche nello specifico ruolo,
rispetto alle scelte gestionali complessive dell’impresa.

Cenni all’analisi di scenario

Nell’assunzione delle proprie scelte strategiche, le imprese generalmente sviluppano l’analisi di scenario (SWOT
analysis), finalizzata a individuare i punti di forza e di debolezza (strengths and weaknesses) e le minacce e opportunità
esterne (opportunities and threats). Tale analisi deve riguardare l’impresa nel suo complesso. Il business è definito
sulla base di tre variabili:

 I gruppi di clienti (target)

 Le funzioni d’uso da soddisfare (i bisogni)
 Le tecnologie dell’impresa.

Questa impostazione è importante nel settore turistico perché la domanda è molto variegata e necessità da parte
dell’offerta, di fornire risposte sempre più mirate e specifiche. Quindi è importante capire le minacce e le opportunità.

Le minacce: una nuova visione di concorrenza allargata

Nel settore turistico è particolarmente importante effettuare un’analisi della concorrenza allargata in rapporto ai
bisogni, alle funzioni d’u- so domanda. L’impresa viene infatti a confrontarsi con il raggruppamen- to competitivo. Le
forze competitive che rientrano nella concorrenza allargata sono:

 la minaccia di nuovi entranti (concorrenti potenziali), rappresentata da tutte quelle imprese di nuova
costituzione o provenienti da altri settori che stabiliscono di immettersi nel settore turistico. Le imprese di un
settore attivano diversi meccanismi di difesa, come le barriere all’entrata. Queste possono sviluppate a livello
di economie di scala (per esempio, gli investimenti su larga scala che riesce a realizzare un tour operator di
elevate dimensioni), di differenziazione produttiva (legata alla scelta di strategie e politiche di marketing
finalizzate a distinguere la propria offerta da quella della concorrenza; si pensi anche a operatori di nicchia,
come i tour operator specializzati nei viaggio extra-lusso); di favorevole location (si pensi a un albergo situato
nel cuore di una città d'arte, in un edificio storico), di apprendimento o, anche, di iniziative specificamente
volte a scoraggiare l'entrata (situazioni oligopolistiche o accordi collusivi; tale approccio è frequente nel
comparto aereo).
 La minaccia dei concorrenti attuali: data dalle imprese del medesimo raggruppamento competitivo. Dipende
dal numero di imprese concorrenti in un settore, dalle relative dimensioni medie, dall’andamento del
mercato, dalla scarsa differenziazione produttiva e dai processi bruschi di incremento della capacità
produttiva. In questo caso vi sono imprese che adottano strategie simili (raggruppamento strategico)
 La minaccia dei prodotti sostitutivi: data dai prodotti che soddisfano i me- desimi bisogni (si pensi a un
prodotto di lusso rispetto a un viaggio per rispondere all’esigenza di piacere e di benessere, o alla
concorrenza per Amazon di Barnes & Noble negli USA);
  Il potere contrattuale dei fornitori: dipendente dal grado di concentrazione e dal numero di questi ultimi, dal
grado di differenziazione del prodotto/ servizio fornito, dalla presenza o meno di prodotti sostitutivi per il
fornitore, dalla possibilità di integrazione a valle e dal grado di importanza che i fornitori ricoprono per il
cliente.

Esempio: Si pensi al potere delle compagnie aree rispetto ai tour operator: con la nascita del low cost, i tour
operator non hanno più i vantaggi di costo sul trasporto di un tempo (che erano definiti rispetto alla tariffa piena);
ancor peggio, dai siti delle compagnie aeree oggi è possibile effettuare una serie di prenotazioni per altri servizi,
secondo schemi che si avvicinano al dynamic packaging.

 Il potere contrattuale dei clienti: dipendente dal grado di concentra- zione/polverizzazione della clientela,
dal grado di differenziazione di quest’ultima, da quanto sia importante per il cliente il servizio fornito
dall’impresa, dai profitto che la clientela riesce a conseguire.

Dobbiamo considerare anche i complementor, che rappresentano la forza competitiva e sono:

1. attori la cui presenza in un mercato rafforza la posizione competitiva dell’impresa analizzata. Si

pensi, nell’ambito di una destination promossa da un tour operator, alle imprese alberghiere di
ottimo livello qualitativo e capacità imprenditoriali e manageriali. Tale situazione rende più facile,
per il tour operator, innescare rapporti collaborativi di filiera, acquisendo un maggiore potere
rispetto, per esempio, ai nuovi entranti: si modifica così, per il tour operator esaminato, l’intensità di
alcune minacce competitive;
2. Le stesse cinque forze competitive classicamente individuate possono in realtà trovarsi, per
necessità strategiche e di mercato, a collaborare, divenendo dei complementor. Basti pensare alle
imprese ricettive di una destination, che sono in concorrenza tra loro ma possono e devono col-
laborare nello sviluppo delle offerte, per creare e potenziare lo standard medio di offerta per le
diverse categorie, nel processo di promozione destination (si pensi al comparto congressuale). Un
esempio, legato più specificamente alle relazioni di filiera, è dato già dalla creazione del prodotto, sia
in riferimento alle offerte dei tour operator (nella for- mula del package tradizionale o del dynamic
packaging) sia a configurazioni complesse come i network.

Dunque, questa analisi delle forze competitive varia a seconda dell’impresa: quindi non va a applicata genericamente
a un settore, ma allo specifico caso aziendale. Quindi, nel concetto di concorrenza allargata le imprese possono
ricoprire contemporaneamente più ruoli.

Dilemma ‘Dr. Jekyll e Mr. Hyde’

l’approccio dei decision marker è monodirezionale ed è basato su questo dilemma. Si tende sempre più a considerare
la concorrenza in termini di comportamenti-opportunistici, concentrandosi sul cattivo Mr Hyde» e trascurando al
contrario i benefici della collaborazione (il «buon Dr Jekyll»). Qui si parla di coopetition cioè quel processo di possibile
collaborazione anche tra imprese concorrenti; quindi, la competitività di ciascun concorrente è maggiore quanto più
elevato è l’insieme di relazioni interimprenditoriali e di rete che riesce ad avviare e potenziare, sia con le stesse forze
competitive sia con altri fattori esterni (stakeholder, enti pubblici ecc).

Un altro aspetto importante da considerare è l’internazionalizzazione del contesto, che rende ancora più complesso lo
scenario competitivo, sia in termini di numero di attori che di intensità delle forze competitive.

Analisi competitiva deve essere sviluppata tenendo presente:

1. La concorrenza: ossia l'insieme delle forze con cui l'impresa deve interagire;
2. Il comportamento competitivo, ossia l’insieme delle azioni e delle ri- sposte che le imprese sviluppano
per difendere le proprie posizioni di vantaggio competitivo;
3. Il gioco della coopetition, considerando, come detto, che imprese con- correnti possono collaborare per
rafforzare la competitività di rete o di sistema;
4. La dinamica competitiva, che è data appunto dall’insieme delle azioni delle risposte da parte delle
imprese concorrenti e dei complementor del sistema. La dinamica competitiva che le imprese riescono
ad attivare dipende dall’insieme di risorse e competenze strategiche che la stessa riesce a controllare,
anche attraverso l’avvio delle suddette azioni, reazioni e relazioni. Quindi il sistema dell’ottica recource
base si arricchisce anche con l’analisi della dinamica competitiva.

Le opportunità

Nella dinamica competitiva, è possibile convertire alcune minacce in opportunità, nei casi in cui l’impresa riesca,
mediante le proprie competenze specifiche, ad avviare una relazione collaborativa con il proprio concorrente, con il
risultato di rafforzare la posizione competitiva-di entrambi, anziché scontrarsi portando improduttività.

Barney (2002) evidenzia come le opportunità ambientali siano collegate alle caratteristiche specifiche del settore.
(Tab. 2.2). Quelle che maggiormente lo interessano sono: la frammentazione, il carattere internazionale, da
configurazione di settore a rete, l’ipercompetitività e anche l’empity core (riguarda il trasporto aereo).

Vista la complementarità tra i diversi servizi che compongono il prodotto, la logica di rete rappresenta talvolta una
scelta obbligata per le imprese turistiche. Nei casi di avvio di reti e network, tuttavia, il ruolo e le competenze dei
diversi soggetti possono variare sensibilmente in funzione della capacità di ri coprire il ruolo di first mover, ossia di
azienda particolarmente attiva, che può anche acquisire la funzione di pivot all’interno del sistema.
Altro aspetto essenziale è l’ipercompetitività, ossia il fatto che si tratti di un settore caratterizzato da bruschi e
repentini cambiamenti, nei confronti dei quali si misura la capacità competitiva delle imprese, data dal grado di
flessibilità, elasticità e capacità di sviluppo continuo alle sollecitazioni (distruzione proattiva).

CAPITOLO 3 – IL TOUR OPERATOR

Introduzione

Secondo la legge 135/01 ‘le imprese che svolgono attività di tour operator e di agenzia di viaggio e turismo esercitano
congiuntamente o disgiuntamente attività di produzione, organizzazione e intermediazione di viaggi e soggiorni e ogni
altra prestazione turistica e servizio dei clienti, siano esse di incoming che di outgoing’. C’è però una differenza tra le
due tipologie di attività:

 I TO (tour operator) organizzano i viaggi e soggiorni in diverse destinazioni, su scala nazionale e

internazionale
 Le agenzie di viaggio, invece, operano nel campo dell’intermediazione nella vendita dei pacchetti
proposti dai TO e/o gestiscono gli spostamenti, le escursioni e l’intrattenimento dei turisti giunti nella
località di riferimento. A volte l’agente di viaggio predispone anche offerte per gruppi di turisti, si tratta
in realtà di attività di tour operating  in questo caso l’agente è anche tour organaizer.

Ovviamente la creazione, promozione di pacchetti turistici implica l'assunzione di un rischio d'impresa, in cui deve
essere inquadrato nei problemi tipici delle aziende di produzione, anziché di distribuzione. Quindi il tour operator è un
produttore, mentre l'agente di viaggio è un intermediario della distribuzione. Il tour operator. Seleziona una serie di
servizi, realizzati dalle altre imprese della filiera (Compagnie aeree, Imprese ricettive ecc..) e gli commina, creando un
prodotto complessivo (Tradizionalmente il package), valore generalmente non corrisponde alla mera somma dei
singoli servizi, ma offre due importanti vantaggi:
  Generalmente il prezzo totale del pacchetto complessivamente offerto è inferiore alla somma dei prezzi dei
singoli servizi e deve corrispondere Al valore atteso, e successivamente percepito dal turista (value for
money)
 Il tour operator assume la responsabilità dell'intero viaggio, offrendo assicurazioni e garanzie e investendo
anche su un marchio che si è espressioni di sicurezza e affidabilità.

Le diverse categorie di TO

Ai giorni d'oggi si assiste alla compresenza di operatori di grandi dimensioni e alle imprese di nicchia,
focalizzate su specifici segmenti di mercato. Mentre in passato il mercato turistico era più omogeneo,
consentendo alle imprese del settore di gestire in modo diretto masse estese di turisti, oggi risulta molto
più articolato con la necessità di predisporre offerte differenziate per i diversi target.

Categorie:

1. Outgoing  Nel primo caso l'operatore predispone i residenti di un paese destinazione di altre
aree del mondo;
2. Incoming  l'impresa è Specializzate nella gestione dei flussi in entrata da paesi stranieri verso
località in cui opera.
3. Domestici  Gli operatori che propongono Ai residenti di un paese, località dello stesso paese
sono definiti domestici. Le aziende Globali invece, svolgono contemporaneamente l'attività di
outgoing Rispetto ai paesi di provenienza dei flussi turistici ed incoming nei confronti delle aree in
cui investono. A seconda delle aree si distinguono:
4. Tour operator mono destinazione, se specializzati in un'unica località
5. Tour operator pluri destinazione, nell'ipotesi in cui propongono circuiti Multi Destination o
prodotti diversi di mercato che riguardano località differenti (Esempio il turismo balneare, piuttosto
che quello artistico culturale.)
6. Holiday maker  Voi generalmente propongono resort e strutture di proprietà acquisite in
gestione (Esempio Valtour)
7. Turismo Leisure  Vi sono tour operator specializzati in questo turismo.
8. Business Tourism  Turismo d'affari o congressuale
9. Turismo di salute, benessere, termale, religioso, turismo connesso allo shopping, turismo
sportivo.

In ogni caso, ci sono diversi livelli di mercato: da quello più ampio (Mercato di massa) A quello strettamente
specialistico, di nicchia (tailor made) come, ad esempio, il mercato di super lusso o quello legato ai concerti
di musica classica nel mondo o ai viaggi di avventura, Che richiedono forme personalizzate di offerta sia
nella costruzione del prodotto sia nella fase di promozione e vendita.

Dobbiamo fare una differenza tra: turismo dei gruppi e quello degli individuali.

Turismo dei gruppi  L'operatore mobilità gruppi di turisti più o meno omogenei con soluzioni pre organizzate;

Turismo individuale  Voi è molto più complesso in quanto più difficile da programmare, caratterizzato da esigenze
spesso differenziate da un maggior desiderio di personalizzazione. Il problema sta che l'operatore può avere difficoltà
nella gestione dei rapporti con i fornitori, In quanto è più difficile acquisire i servizi necessari per costruire il pacchetto
secondo le formule economicamente più convenienti.

Il prodotto
Il prodotto, addirittura operator, è tradizionalmente un pacchetto (package) Che deriva dalla combinazione di una
serie di servizi: Dal semplice trasporto con alloggio (Componenti essenziali perché si possa parlare di pacchetto.) Ha
una serie di servizi aggiuntivi, come le escursioni, la ristorazione e le eventuali attività culturali. A questi elementi si
aggiungono anche fattori materiali, come la sicurezza circa le destinazioni in virtù della notorietà del tour operator e
della professionalità, nonché del comfort complessivo che l'operatore riesce a trasmettere nella realizzazione del
viaggio E infine il grado di coinvolgimento del potenziale cliente nella costruzione del prodotto aumenta anche il
potenziale grado di soddisfazione. Quindi gli operatori devono scegliere attentamente i servizi da assemblare, che
devono risultare omogenei dal punto di vista qualitativo. Voi le offerte di prodotti turistici. stanno avendo una
profonda evoluzione, Ad esempio, il pacchetto tradizionale All Inclusive È minacciata da una serie di fattori, sia rispetto
alla domanda che all'offerta. Sul fronte della domanda, le competitività del contesto ha accentuato la tendenza della
domanda a costituirsi parte attiva nel processo di Costruzione del prodotto, Con la scelta conseguente di
caratteristiche specifiche e sulla base di esigenze personali. Dal punto di vista dell'offerta, Fattori come la deregulation
del comparto aereo, la nascita del low cost, Invoglia anche le imprese ricettive a proporsi direttamente sul mercato
online E tutto ciò ha modificato il rapporto tra queste imprese e i tour operator, Infatti questi ultimi inizialmente
vantavano rapporti privilegiati con sconti significativi sul prezzo pieno del biglietto Voi e ciò rendeva più competitivo
anche il prezzo finale del pacchetto rispetto alla soluzione fai da te. Con il calo del prezzo del trasporto e la tendenza
delle stesse compagnie aeree a proporre attraverso il proprio sito anche altri servizi, Il ruolo del tour operator È stato
compromesso E gli stessi tour operator si sono trovati a dover scomporre e far apparire più destrutturati il pacchetto,
offrendo attraverso il proprio portale una serie di servizi che l'utente finale può assemblare, assemblare, ritenendo
così di avere attivamente creato il proprio pacchetto (dynamic packaging)

Il rischio dell’attività di TO

L'attività di tour operating, sicuramente tra le più rischiose per una serie di motivi:

1. Si tratta di investimenti immateriali: Voi le risorse immateriali presentano un più elevato grado di rischio in
quanto in situazioni di andamento negativo della gestione valore relativo risulta nullo e non vi sono
immobilizzazioni materiali (Per esempio, la proprietà di edifici, di strutture, come nel caso degli alberghi.) che
mostrano un proprio valore di mercato a prescindere dall'attività dell'impresa; il servizio, come tutti quelli del
settore, è immateriale, con i conseguenti problemi collegati all'intangibilità, all'immagazzinabilità e alla
conversione in perdita totale nel caso di invenduto
2. è un'attività il cui contesto è ipercompetitivo, con forti processi di concentrazione su scala mondiale,
crescente aggressività delle politiche di prezzo e pressioni a monte della filiera, sul lato dei fornitori (in
partico- lare compagnie aeree e catene alberghiere) che, stimolando la prenota- zione diretta da parte del
cliente, riescono a proporre una serie di servizi selezionati sulla base di accordi commerciali reciproci
(riconoscimento di royalty ecc.).

In generale, la principale difficoltà connessa a quest'attività è che, in primo luogo, l'impresa deve assicurarsi
un'adeguata disponibilità di posti letto, posti a sedere sui mezzi di trasporto e altri servizi, per creare formule di offerta
da proporre sul mercato. È quindi importante programmare la capacità in coerenza con previsioni quanto più
attendibili sulla domanda. In tale processo, il tour operator deve interfacciarsi con i diversi attori della filiera, a monte
e a valle, secondo le relazioni, i rapporti e le criticità.

Il rischio dell'attività di tour operating è un rischio:

 di mercato, nel senso che proprio l'immaterialità del servizio e la non immagazzinabilità dello stesso fanno sì
che l'operatore debba investire in tempi significativamente anteriori alla vendita dei pacchetti. Ciò che non è
venduto, tuttavia, è perso e non può essere immagazzinato. Pertanto, previ- sioni non corrette della
domanda, sopravvalutazioni del mercato, non chiara conoscenza delle caratteristiche attuali della domanda e
delle relative evoluzioni possono risultare fatali per l'attività di un tour operator;
 operativo ed economico, ossia legato alla gestione dei costi. Il tour operator presenta una struttura dei costi
estremamente rigida, caratterizzata dalla forte incidenza di costi fissi e, in particolare, di quelli immateriali. La
 rigidità della struttura varia a seconda delle tipologie contrattuali adoperate per l'acquisizione dei diversi ser-
vizi che costituiscono componenti del pacchetto creato e offerto;
 finanziario, strettamente collegato ai precedenti, in quanto il tour operator deve realizzare, per le
caratteristiche proprie dell'attività svolta e dei prodotti venduti, ingenti investimenti, molti dei quali, appunto,
di carattere immateriale. Questo aumenta il rischio stesso della tipologia d'investimento. Vi sono anche
esigenze di breve termine, in conseguenza del- lo sfalsamento temporale tra il momento dell'acquisizione dei
servizi e il conseguimento dei ricavi. A ciò si aggiunga l'importanza dell'affidabilità dei clienti a valle
(agenzie/agenti di viaggio - ADV), con i quali il tour operator intrattiene rapporti continuativi che prevedono il
versamento di saldi periodici, da parte dell'agente di viaggio, rispetto ai viaggi venduti.

Il tour operator tende ad applicare sconti e tariffe speciali:

 1. il last minute, secondo il quale in date ravvicinate rispetto alla partenza i prodotti non venduti sono offerti
sul mercato a prezzi particolarmente vantaggiosi. Questa attività ha luogo per evitare il rischio di invenduto
quando l'operatore non riesce, di fatto, a realizzare le vendite programmate e, per attenuare la perdita,
decide di offrire gli ultimi posti/pacchetti residui a tariffe e prezzi molto vantaggiosi;
 2. l'advanced booking, strategia commerciale opposta rispetto alla prece- dente e sicuramente più sana, che
prevede riduzioni e sconti per le prenotazioni definitive con acquisto di biglietto e/o del pacchetto realizza- te
con anticipo. Questo consente una maggiore pianificazione, una più adeguata copertura dei costi e il
raggiungimento del punto di pareggio (break-even point), superato il quale l'operatore consegue il profitto.

Sono due approcci fondati su presupposti diversi: il primo riguarda la prenotazione a ridosso della data di partenza, il
secondo rappresenta invece un incentivo da parte delle aziende a chi prenota con notevole anticipo. Da un lato, con
l'advanced booking (detto anche first minute) vi è una maggiore possibilità di pianifica- zione, ma ciò comporta un
maggiore investimento in promozione e pubblicità, oltre che in assicurazioni in caso di riprotezione o annullamento;
mentre con il last minute, pur limitando il rischio di invenduto, la capacità di programma- zione è ridotta, così come
sono erosi i margini di guadagno, soprattutto al trasformarsi in last second, pur limitando il rischio di invenduto.

La gestione delle relazioni con i diversi attori della filiera

I tour operator sono sottoposti a delle pressioni attraverso la PEST ( (political, economical, socio-cultural and
technological) Analysis In cui si tiene conto delle dinamiche ambientali. Ehh. Queste pressioni rendono agguerrita la
concorrenza, al punto da far acquisire al comparto del tour operating la configurazione del dog-eat-dog (cane mangia
cane). Di fronte ai cambiamenti strutturali e dinamici della popolazione (calo della natalità, prolungamento della vita
media), alla crescente varietà e variabilità della domanda e, quindi, alle sensibili oscillazioni nelle scelte del
consumatore (anche in termini di crescente elasticità della domanda rispetto al prezzo), con crescenti difficoltà di
fidelizzazione, l'arena competitiva tende sempre più a restringersi, con il risultato del sorgere di colossi (come per
esempio TUI) e della compresenza di piccoli o piccolissimi operatori di nicchia. Vi sono anche altri fattori che incidono
sulle scelte strategiche e operative di un'impresa tour operator, come l'orientamento legislativo di un paese (sistemi
fiscali, regolamentazione delle licenze, interventi di politica del turismo a livello locale e centrale), la sicurezza legata a
fenomeni terroristici o di criminalità, i cambiamenti climatici a livello di stagioni e di aree del globo, con serie
ripercussioni sulle scelte delle vacanze (basti pensare all'impatto del crescente riscaldamento climatico per le
Dolomiti).

Rapporto tra il TO e altri attori della filiera a monte e a valle  a monte: TO deve interfacciarsi con importanti
categorie di aziende: in primo luogo, compagnie aeree e imprese ricettive rappresentano i principali interlocutori per
la costruzione del core product. Diviene importante, però, anche l'interazione con altri attori locali della destination
promossa e venduta, come le agenzie di incoming, le imprese di entertainment ecc. Mentre con queste ultime
tipologie più facilmente viene a instaurarsi un rapporto di collaborazione, con le prime due categorie la relazione è più
complessa e dialettica. Nel caso delle imprese di trasporto, queste rappresentano una variabile critica ed essenziale
per l'accessibilità della destination. Tuttavia, come già evidenziato, la deregulation del comparto aereo e il proliferare
di compagnie low cost hanno minato lo schema tradizionale del packaging. stimolando la domanda, attraverso il
linguaggio multimediale, a organizzare e la vacanza direttamente dal sito della compagnia e proprio per questo, per i
tour operator diviene sempre più difficile competere in tale contesto e proporre tariffe economicamente convenienti
E infatti alcuni tour operator tendono a investire direttamente sulle compagnie aeree. Nel rapporto con le imprese
ricettive e tour operator deve assicurarsi la disponibilità di posti letto alla tariffa più conveniente e Creare delle
previsioni sui flussi di domanda in modo da garantire la copertura Totale delle disponibilità acquisite. Generalmente le
formule adottate dal tour operator sono di tre tipi, In base al Grado di rischio:

1. Vuoto per pieno: secondo questa formula il TO acquista un determinato numero di camere e/o di
posti a sedere sugli aeromobili, assumendosi totalmente il rischio di invenduto ma ottenendo di
contro tariffe partico- larmente convenienti dai fornitori;
2. Allotment con diritto di recesso: secondo tale formula l'o- peratore opziona dai fornitori un certo
numero di camere/posti a sedere, riservandosi la facoltà di conferma entro un certo periodo di
tempo; in tale situazione il rischio è inferiore, ma il prezzo di acquisizione della disponibilità
aumenta;
3. Tariffe confidenziali (confidential tariff): rappresentano solo tariffe più convenienti rispetto a quelle
ordinarie, di solito applicate tra operatori, per effetto di prenotazioni generalmente riferite a un
certo numero di posti.

Per l'impresa alberghiera, la relazione con il TO offre una serie di vantaggi:

1. il raggiungimento di un tasso di occupazione in grado, in primo luogo, di coprire i costi: attraverso i contratti
con i TO le imprese alberghiere, infat- ti, generalmente si assicurano il raggiungimento del break-even point;
2. l'inserimento nei circuiti dei tour operator e, quindi, nei relativi cataloghi: soprattutto quando il TO gode di un
marchio noto e stimato per affidabilità, l'immagine dell'albergo inserito nel catalogo acquisisce prestigio,
consentendo alla struttura ricettiva di beneficiare degli sforzi di analisi di mercato e delle scelte di marketing
del TO;
3. La conseguente possibilità di accesso a target di mercato talvolta difficili da intercettare da parte della singola
impresa alberghiera;
4. 4. nei casi di raggiungimento di un adeguato livello di soddisfazione della domanda, la possibilità di
collaborazione sempre più consolidata con il TO e il rafforzamento delle possibilità di fidelizzazione della
clientela.

Quindi, Per il tour operator la collaborazione con le strutture ricettive è fondamentale, in quanto il pernottamento e il
grado di accoglienza della struttura ricettiva rappresentano gli elementi più rilevanti nella percezione complessiva del
viaggio da parte del turista.

Per quanto riguarda i rapporti a valle, il tour operator, a seconda dei casi, interfacciarsi:

 con le agenzie di viaggio, retailer tradizionali o online;

 direttamente con l'utenza finale, nei casi di vendita di pacchetti attraverso il proprio portale.

Nei rapporti di filiera a valle, il TO può sviluppare le proprie relazioni direttamente con agenzie individuali, o puntare
maggiormente sui network. Nei casi più avanzati, il TO promuove la creazione e lo sviluppo dei network, e assicura un
maggior grado di penetrazione nel mercato.

Multicanalità  molti operatori si rivolgono al canale agenziale, Realizzando al contempo la promozione diretta per
acquisire maggiori informazioni sulla domanda attraverso il web E verificare il grado di customer satisfaction.

Tabella 3.1 pagina 114

per il successo delle relazioni con gli ADV, i fattori che maggior mente incidono sono (Holloway, 2004. p. 226): per
l'immagine complessiva del TO e il grado di stabilità e affidabilità percepito dalla domanda;
  la rispondenza del prodotto alle esigenze della clientela; l'affidabilità della compagnia in termini di
overbooking, consegna voucher, attività di comunicazione prima e durante il viaggio;
 il grado di conoscenza dei prodotti proposti da parte degli ADV (di qui l'importanza degli educational trip);
 la presenza di relazioni consolidate, imperniate anche su conoscenze personali maturate nel tempo e sullo
sviluppo di programmi di co-operazione, in particolare con i network, per la promozione di pro- dotti più
complessi (è il caso, per esempio, di TUI con Europcar, soprattutto nel segmento fly per la combinazione
volo+noleggio auto, o di TUI con Contracting Product and Catalogue per la contrattazione con gli alberghi di
destinazioni balneari nel Mediterraneo e nei Caraibi, oltre che per gli alberghi svizzeri, polacchi, austriaci,
tedeschi e ungheresi);
 la facilità e la snellezza delle procedure, al fine di rendere il più possibile agevole la verifica di disponibilità e la
prenotazione dei posti: il tempo è denaro per l'agente di viaggio, e le procedure complesse non invogliano il
personale di agenzia a operare con la propria azienda;
 l'istituzionalizzazione di sistemi di credito alle agenzie, processo tanto più strutturato quanto più applicato a
network ben organizzati e affidabilità;
 la capacità del TO di gestione trasparente del rapporto con gli ADV. Alcuni operatori, pur lasciando intendere
l'assoluto riferimento alle agenzie e ai network, incentivano parallelamente la vendita diretta. Tale aspetto
non è assolutamente gradito agli ADV, che possono decidere di abbandonare l'operatore, a vantaggio di chi
resta maggiormente con- centrato sul canale tradizionale.

La catena del valore

La catena del valore del tour operator è strettamente legata alle relazioni di filiera a monte e a valle che,
come visto, divengono strategiche per il successo dell'impresa. Analizzando le attività primarie emerge che:

 la gestione dei rapporti con i fornitori per l'acquisizione dei servizi da assemblare, che si sviluppa
secondo le dinamiche indicate nel paragrafo precedente; rispetto alla tradizionale configurazione di
catena del valore tale attività risulta primaria in quanto riguarda l'ac- quisizione degli elementi che
costituiscono il contenuto delle offerte del tour operator:
 il processo creativo di costruzione del prodotto: questa attività è partico- larmente complessa in
quanto richiede elevate capacità di analisi e intu- ito imprenditoriale, al fine di pervenire a formule
di offerta che possano risultare efficaci ed efficienti. Si tratta, infatti, di un processo che impli- ca la
valutazione della fattibilità di mercato, operativa ed economico-fi- nanziaria del prodotto che si
intende vendere sul mercato. Le principali di questa delicata attività sono illustrate in Tab. 3.2.
Bisogna inizialmente identificare con chiarezza e definire i target di mercato per delineare il tipo di
prodotto in funzione del quale selezionare i possibili servizi da considerare; tali servizi devono
essere in grado, già nel processo valutativo, di soddisfare al massimo le esigenze dei turisti.

Tab. 3.2 pagina 127

L'aspetto fondamentale è che la responsabilità per il viaggio è esclusivamente a carico del tour
operator, che si accolla ogni rischio connesso alla mancata rispondenza dell'offerta proposta rispetto
allo standard di servizio atteso per quello specifico livello di prodotto. Questo elemento distingue il
prodotto offerto dal TO dai servizi proposti dalle altre aziende del settore (soprattutto le compagnie
aeree) attraverso i portali e i siti web. In tali casi, la responsabilità è a carico del cliente, che sceglie e
prenota i diversi servizi. Nelle ipotesi di package e dynamic packaging, invece, si è di fronte a un
prodotto in cui il referente è unico ed è appunto, il tour operator, che si accolla il rischio del buon esito
del viaggio.

Prezzo
La definizione del prezzo avviene sin dalla fase di creazione del prodotto, sulla base della strategia del
tour operator. Il prezzo di vendita deve rappresentare espressamente quello che l'utente è disposto a
pagare per il tipo di viaggio proposto, in funzione delle aspettative generate (value for money). Le
aspettative non devono, tra l'altro, risultare mai superiori alle caratteristiche dei servizi che saranno
realmente erogati, onde evitare il problema della percezione negativa sul viaggio, con un effetto
passaparola negativo. Allo stesso tempo, come visto, il prezzo fissato deve garantire, attraverso la
vendita dei prodotti, la copertura dei costi e il conseguimento di margini di utile. Tali margini tendono
sempre più a ridursi quanto più il prodotto risulta di massa;

Quanto alla distribuzione, la scelta è in prospettiva sempre più orientata verso la multicanalità, nella
valutazione degli intermediari tradizionali, rispetto alle nuove forme distributive avanzate.

L'attività di booking (prenotazione) interagisce esclusivamente con le ADV allorquando il TO si rivolge al

canale agenziale in via esclusiva e direttamente online o via call center nei casi in cui l'operatore opti
per la totale disintermediazione.

Altre due attività fondamentali, nel ciclo di produzione-vendita del tour operator, sono quella di
erogazione del servizio, con l'obiettivo di soddisfazione della customer satisfaction, e l'attività di
Customer Relationship Management, di post-vendita, finalizzata soprattutto alla fidelizzazione.

Attività di supporto della catena di valore  vi rientra l'Information and Communication Technology
(ICT), che rappresenta una variabile caratterizzante le imprese del settore turistico, nelle diverse fasi di
attività; L'ICT, quindi, riguarda sia il rapporto con gli altri attori della filiera (business-to-business, B2B)
sia con il mercato finale (nella relazione business-to-consumer, B2C): basti pensare ai portali e alle
forme di promozione diretta attraverso il proprio sito. Anche la gestione delle risorse umane risulta
trasversale rispetto a quella di produzione ed erogazione ed è particolarmente critica in quanto
nell'attività di tour operating sono necessarie competenze specialistiche nelle diverse attività e
fortemente differenziate: basti pensare alle competenze nel marketing e nella commercializzazione.
L'attività di tour operating, così come tutte quelle del settore, è high touch e human oriented: da un
lato, vi è un trade off tra automazione e taglio dei costi delle risorse umane; dall'altro, la necessità di
risorse umane sempre più specializzate e professionali  le aziende devono acquisire nuove
competenze perché il mercato e la tecnologia sono in continua evoluzione.

Il rischio finanziario

In primo luogo, per i tour operator il rischio finanziario è elevato a causa di uno sfalsamento temporale
tra la fase di sostenimento dei costi e quella di perseguimento dei ricavi. Il tour operator deve gestire,
nella stagione precedente a quella del lancio, le relazioni con i fornitori dei singoli servizi e la
conclusione dei propri contratti. Qualora le previsioni degli addetti alla commercializzazione e vendita
non siano adegua- te, i costi anticipati possono divenire sunk cost («costi affondati») e non essere
recuperati¹. Il mantenimento dei tre equilibri-economico, finanziario e monetario - rappresenta, quindi,
un aspetto critico nella gestione del tour operator, considerando appunto l'immaterialità del prodotto,
l'inimmagazzinabilità dello stesso.

Dal marketing strategico al marketing operativo

Più delle altre aziende della filiera, l'impresa tour operator deve operare attraverso un orientamento
strategico e di marketing preciso e mirato, al fine di ridurre o almeno contenere il rischio complessivo
d'impresa. E’ fondamentale considerare i due livelli del marketing delle imprese e dei sistemi turistici:
  il livello indotto, ossia le politiche di marketing necessarie per persuadere il turista potenziale a
scegliere le proprie offerte (agendo, quindi, rispetto all'AIDAS Model fino alla fase Action;
 il livello organico, legato al marketing durante la fase di erogazione dei servizi, ossia quando il
turista che ha scelto la propria offerta vive realmente l'esperienza turistica.

Il tour operator deve agire quindi sulle sette politiche di marketing, che includono sia le quattro politiche
tradizionali (prodotto, prezzo, promozione e distribuzione), sia gli sforzi per aumentare la customer
satisfaction, anche con l'obiettivo di fidelizzazione (servicescape, relazioni, qualità e produttività). Quindi
per questo tipo di attività la pianificazione strategica e di marketing sono importanti per operare in un
contesto globale.

IL MARKETING A LIVELLO INDOTTO.

L'attività di marketing legata all'obiettivo di convincere il turista potenziale a scegliere una determinata
località investe le principali azioni di prodotto, pubblicità, prezzo, promozione e distribuzione, finalizzate
alla massima pene trazione nel mercato. Un aspetto importante da sottolineare riguarda il brand
dell'azienda, Occorrono significativi investimenti in tale dire zione, soprattutto per comunicare un'identità
d'impresa che sia espressione di garanzia, professionalità, affidabilità del servizio, sicurezza. Quando si
riesce a innescare un circolo virtuoso di comunicazione tra impresa e cliente allora il marchio dell'operatore
diviene sinonimo di affidabilità (trustworthiness). La costruzione del marchio, tuttavia, è un processo lungo
che, oltre a richiedere elevati investimenti, acquisisce valore nel tempo, allo svol gersi dell'attività e al
raggiungimento di adeguati livelli di soddisfazione da parte della clientela, dall’altra parte però la domanda
è un bersaglio da parte di operatori più disparati.

Piramide della consapevolezza  (Aaker, 1991) che vede alla base lo stadio di inconsapevolezza del
marchio, per poi passare al gradino del riconoscimento; i casi più affermati entrano nello step del ricordo e
infine, con il massimo successo, restano impressi nella mente del turista come i migliori.

Aspetti importanti per la definizione del prezzo:

 il grado di elasticità della domanda rispetto al prezzo: risulta general- mente elevato nel segmento
leisure (a esclusione del turismo di lusso), in funzione del fatto che la domanda è correlata
positivamente al reddito spendibile dalla popolazione e che il turista ha dinanzi a sé un numero
elevato di alternative e soluzioni, con livelli qualitativi talvolta vicini e, quindi, in forte concorrenza
tra loro. Questo grado di elasticità si ridu- ce nel segmento business, nel senso che in questo caso la
motivazione principale dello spostamento è il lavoro. È chiaro che il prezzo praticato, anche in simili
circostanze, deve invogliare allo spostamento per con- gressi ed eventi facoltativi nonché per
spronare l'utenza a viaggiare con accompagnatori (Fig. 3.5);
 l'effetto percepito dei prodotti sostitutivi: la maggiore conoscenza circa le varie possibilità rende le
imprese molto più esposte al rischio di scelte alternative, magari più convenienti in termini di
qualità-prezzo; è infatti fondamentale, per il tour operator, realizzare un costante benchmarking sui
propri competitor,
 l'effetto «valore unico»: il grado di elasticità della domanda si riduce al crescere degli attributi della
vacanza; passando ai segmenti più elevati del mercato e al mercato di lusso, si assiste a una
maggiore attenzione agli elementi di benessere, relax, comfort, piacere, piuttosto che al prez- zo da
pagare:
  l'importanza dell'effetto acquisto»: legato a situazioni particolari (viaggi di nozze, anniversari), in cui
spesso l'utenza tende a prestare minore attenzione al prezzo, trattandosi di eventi particolari della
vita affettiva; l'effetto qualità: dovuto all'attenzione crescente alla qualità e, più che al
 prezzo come variabile assoluta, al rapporto prezzo-qualità;
 l'effetto spesa: legato alla capacità di spesa dell'utenza e, quindi, al già citato effetto reddito;
 l'effetto «ragionevolezza»: legato alle stime dell'utenza circa l'accettabilità di un determinato
prezzo rispetto al prodotto

tab. 3.5 pagina 122

È necessario creare valore per il cliente. Quest'ultimo è dato dalla formula:

Valore Qualità/prezzo + immagine.

Se la qualità e l'immagine del prodotto e dell'azienda sono elevati, il potenziale turista sarà maggiormente
disposto ad acquistare il viaggio.

Variazioni di prezzo possono essere praticate per una serie di motivi, legati alla stagionalità dell'offerta, alla
volatilità di alcuni fattori di mercato che incidono sensibilmente sul costo dei fattori che compongono il
pacchetto (tassi di cambio, costo del petrolio ecc.). Tuttavia, la riduzione di prezzo rappresenta una leva
particolarmente rischiosa per il tour operator, in quanto può generare percezioni negative nella mente del
consumatore: può maturare la convinzione che l'impresa sia in difficoltà e che, quindi, abbia peggiorato la
qualità dei servizi proposti.

In tali processi, anche quando l'immagine resta costante, il valore percepito può dimezzarsi. Accade infatti:

Valore qualità/prezzo con immagine costante;

se V=Q/2x/P/x allora V=Q/P

La formula indica che si sviluppa la percezione di un calo nella qualità del servizio, con conseguente
dimezzamento del valore percepito dal potenziale turista. Se, invece, se la domanda lo percepisce come
espressione di maggiore qualità, può essere disposta a pagare un prezzo più elevato.

Attività di pubblicità e promozione

queste devono risultare coerenti con la campagna di marketing complessiva e si articolano in una serie di
azioni coordinate. Alcune si riferiscono al business-to-business (B2B), ossia al rapporto tra tour operator e
altri attori della filiera (agenzie di viaggio clienti), altre al business-to-consumer (B2C).

tab. 3.6 pag. 124

Principali pubblicità per i TO:

 la distribuzione di cataloghi/video via agenzie di viaggio: aspetto lega- to alla scelta distributiva del
retailing tradizionale, che riguarda le decisioni relative alla costruzione del catalogo, alla chiarezza
espositiva dello stesso, alle modalità di presentazione delle strutture facenti parte dei pacchetti
proposti. Dipende dal grado di consolidamento dei rapporti tra TO e ADV.
 il merchandising: legato alla promozione di specifici prodotti anche attraverso stand dedicati
all'interno dei locali delle ADV.
  workshop e i roadshow: caratterizzati dalla visita nelle regioni ose paesi di provenienza dei turisti,
al fine di incontrare sul luogo gli operatori e le ADV, nonché le istituzioni del luogo, con l'obiettivo di
promuovere le destination;
 gli educational e i familiarization trip: generalmente organizzati tempo- ralmente in una fase
successiva ai workshop e ai roadshow, prevedono l'organizzazione di viaggi per i tour operator e gli
agenti di viaggio del le regioni/paesi di provenienza e per la stampa di quelle aree, al fine d
presentare le destinazioni servite e far conoscere il territorio promosso In tali operazioni,
generalmente il TO interagisce anche con le istituzioni della destination da promuovere;
 il ricorso ai media: riguarda le azioni pubblicitarie sui mezzi tradizionali (giornali, riviste, quotidiani).
Riguarda anche:
a) la pubblicità in TV (intervento particolarmente costoso e quindi sostenibile solo per i grandi tour
operator)
b) spot su radio/cinema, che rappresentano interventi mirati nelle regioni/aree di maggio
concentrazione dei flussi turistici verso le destinazioni promosse:
 l'outdoor advertising: molto diffuso nel settore, prevede l'utilizzo suale della pubblicità ricoprendo
bus cittadini vagoni ferroviari manifesti.
 la multimedialità: il canale online non rappresenta necessariamente una soluzione esclusiva ma
può rispondere anche all'esigenza di multicanalità. Tuttavia, nella pratica si vede una prevalenza
delle preferenze tra il canale tradizionale e quello online, che dipende dal tipo di TO, dal segmento
di mercato. Gli operatori che agiscono esclusivamente online sono generalmente costituiti dalle
compagnie aeree e da alcuni operatori specifici (Lastminute.com) che però hanno creato anche reti
di agenzie.
 piggyback advertising: deriva da accordi di co-marketing general- mente stipulati dal TO e da
aziende anche non appartenenti al settore turistico, che utilizzano il viaggio come premio o
particolare gratifica- zione per alcuni target di mercato.
 la partecipazione alle fiere: canale tradizionale per lo sviluppo delle re- lazioni business-to-business
 le pubbliche relazioni: riguardano sia l'attività e le relazioni che il TO gestisce con i principali attori
delle regioni/paesi target (agenti di viaggio, istituzioni locali e centrali del luogo, enti del turismo)
 il passaparola (word-of-mouth): generato dai clienti che hanno già sperimentato il prodotto e ne
sono rimasti soddisfatti.

Le strategie di prezzo sono importanti anche come leva promozionale, perché la domanda, a eccezione dei
segmenti del lusso, presenta un elevato grado di elasticità rispetto al prezzo. Il turista medio, infatti, è
sempre più attento al rapporto prezzo-qualità. Per esempio, TUI ha praticato alcune promozioni imperniate
sul prezzo, quali:

 early booking, in cui l'operatore si è impegnato a praticare uno sconto a persona a settimana per
chi prenota fino a 45 giorni prima della data di partenza;
 paghi in uno parti in due, in cui l'operatore offre, solo per alcune desti- nazioni e in determinati
periodo.
 vacanze lunghe, in cui l'operatore applica una percentuale speciale di sconto conto sul solo
soggiorno per prenotazioni superiori alle 14 notti e oltre;
 bimbi gratis
 finanziamento prestitempo, con il quale attraverso una convenzione con la Deutsche Bank, TUI
offre la possibilità di acquistare il viaggio.
 I fattori che incidono nella scelta della combinazione di canali da adottare sono principalmente i
seguenti:

 motivazioni di carattere strategico e di marketing: l'obiettivo è raggiungere il massimo grado di

penetrazione sui target di mercato attuali e prospettici. tale finalità va collegata anche alla ricerca di
un contatto sempre più diretto con la clientela.
 il costo assoluto e relativo dei diversi canali: ovviamente, il canale diretto implica investimenti
consistenti per gestire direttamente una rete di distribuzione (per esempio, una rete agenziale). Ciò
consente al TO di avere più facile accesso a diversi target di mercato, che ricorrono a contatti
differenziati per l'acquisto del viaggio.
 l'efficienza nella gestione delle relazioni con i distributori: i TO devono investire in sistemi di
prenotazione (booking) e, quindi, in sistemi informatici che massimizzino l'efficienza nella gestione
dei rapporti con gli ADV.

Le agenzie di Thomas Cook, per esempio, classificano i TO secondo qual o categorie di prodotto:

1. winners' list, ossia i primi 20 operatori per dimensione;

2. recommended TO, ossia i «raccomandati» per qualità e affidabilità, che rappresentano i primi 35 per
dimensione;

3. authorized TO, ossia i TO autorizzati, per i quali si è già pronti a procedere con le vendite, sebbene siano
contatti più recenti;

4. not authorized TO, giudicati non adeguati rispetto agli standard di richiesta dei propri clienti e, quindi,
rispetto ai quali è opportuno procede- re con maggiore cautela fintantoché non si è in possesso di
informazioni esaurienti circa l'affidabilità dell'operante.

Politiche di branding di un TO

Il brand è uno dei principali elementi in grado di esprimere l'identità dell'offerta di un TO e, nell'attuale
scenario competitivo, rappresenta lo strumento che meglio esprime la qualità e l'affidabilità di un prodotto.
Innanzitutto, bisogna costruire un’immagine, cioè l’identità della marca. Successivamente, l’impresa deve
agire sul posizionamento e poi bisogna valorizzare la marca. Più efficace sarà l'azione di valorizza- zione
della marca, maggiore sarà la probabilità di creare fedeltà rispetto alla stessa (brand loyalty). la forza del
brand è tanto maggiore quanto più forte è la relazione con il consumatore.

IL MARKETING A LIVELLO ORGANICO

Il marketing globale di un'impresa TO si completa con l'attività di promo zione realizzata proprio durante
l'erogazione dei servizi che compongono il pacchetto turistico. In ogni caso, occorre tener presente che per
tale categoria d'impresa le politiche di marketing relative a questa fase sono:

1. physical plant (ambiente fisico: servicescape): la scelta delle strutture e dei contesti che rispondano
precisamente alle esigenze della domanda, suscitando le più appropriate emozioni e sensazioni,
rappresenta un fattore di indubbio vantaggio.
2. le relazioni: si tratta di un elemento del marketing che investe non solo la fase di erogazione del
servizio alla clientela ma anche la gestione delle relazioni di filiera e del personale a monte. È
chiaro, però, che solo nei casi in cui sussistano tutti e tre i requisiti, ossia efficace marketing verso la
clientela anche in fase di erogazione, marketing nella gestione delle re- lazioni con gli altri operatori
 a monte e a valle e marketing interno, si può ritenere complessivamente soddisfacente l'offerta del
pacchetto proposto dal TO.

Per una maggiore customer satisfaction, risulta sicuramente più efficace il secondo, che si articola in tre
principali azioni:

a. il database marketing, che nel caso specifico riguarda le forme di promozione diretta del TO
attraverso il proprio portale e la costruzione di un database di clientela da fidelizzare (B2C).
b. il transactional marketing, più legato alla clientela diretta e non fina- le, come il canale delle ADV,
in termini di flussi di comunicazione e informazioni scambievoli che si instaurano tra il tour
operator e i distributori.
c. in un'ottica più ampia e allargata si perviene al network marketing, che si riferisce a tutte le
relazioni collaborative che, nel caso specifico, il TO riesce ad attivare con importanti attori pubblici e
privati delle destinazioni promosse e nei paesi da cui provengono i principali target di mercato.

È importante il personale in tre direzioni fondamentali:

1. B2C: il personale di front line dell'operatore deve essere in grado di interfacciarsi con la clientela, avere
elevate capacità di problem solving, grande equilibrio e competenze nella gestione degli imprevisti. Si pensi ai
servizi di call center attivati da diversi TO per i propri clienti durante il viaggio, con lo scopo di assistere la
clientela con consigli, suggerimenti. Un'altra attività fondamentale è quella dei corrispondenti nel- le
destinazioni di viaggio, che hanno il preciso scopo di accogliere e assistere la clientela una volta che questa ha
raggiunto la destinazione. Un passaggio importante, per alcuni operatori di maggiori dimensioni, è
l'investimento in sistemi di Customer Relationship Management, che richiedono investimenti cospicui in ICT e
infrastrutture (si pensi ai sistemi come SAP, Oracle, Syebel Systems), in grado di centralizzare una serie di
informazioni sulla clientela disseminata anche in aree molto lontane, di valutarne le caratteristiche attuali e
potenziali.
2. B2B  il marketing riferito a tale relazione appare fondamentale sia ri- spetto ai fornitori dei diversi servizi
sia nei confronti dei canali distributivi. L'attività è completamente differente nelle due direzioni. Rispetto ai
fornitori a monte, è necessario un processo di gestione della relazione volto a far comprendere all'impresa
fornitrice il ruolo e la responsabilità della qualità del proprio servizio rispetto alla soddisfa- zione del turista
circa il pacchetto nel suo complesso: dalla puntualità e dal livello di servizio del trasporto aereo nonché
dall'accoglienza, dall'ambiente e dalla professionalità nelle strutture ricettive dipende buona parte della
percezione complessiva del cliente e, quindi, la sua soddisfazione.
3. produttività e qualità: è dalla qualità dei diversi servizi che compongo- no il pacchetto, nonché dalla
omogeneità nello standard complessivo di servizio che dipende la customer satisfaction. Nel primo caso si
valuta la qualità del prodotto complessivo, scomposto nei diversi servizi che lo costituiscono. Nel secondo
caso, il concetto di qualità più legato all'utente parte dal presupposto che il turista sia perfettamente in grado
di valutare la qualità dei servizi ricevuti e, quindi, si ritiene che una prospettiva soggettiva, orientata alla
domanda, possa esprimere la qualità attraverso la soddisfazione.
a. La qualità incentrata sulla produzione riguarda maggiormente il processo operativo e la sua
scomposizione nelle diverse fasi, mentre quella legata al valore valuta il rapporto tra prezzo e
conformità del servizio erogato in un'ottica di sostenibilità. Alcuni fattori particolarmente importanti
nel settore turistico, quali: l'ambiance e il contesto, l'affidabilità dell'operatore (sicurezza, garanzia
di qualità), la capacità di risposta a qualsiasi problematica con determinazione e prontezza e la
capacità di accoglienza (in termini di cortesia, credibilità, professionalità ed empatia, cioè
comunicazione chiara e diretta, comprensione del cliente e delle esigenze/lamentele). La qualità,
tuttavia, non può essere raggiunta senza con- tare la produttività, che assicura invece il
miglioramento dell'efficienza, contribuendo così alla generazione del profitto; il tour operator deve
cioè realizzare continue innovazioni in grado di migliorare la velocità e i risultati di tutte le attività del
proprio processo e della catena del valore.
Ovviamente bisogna conquistare la fiducia del cliente e una volta fatto vi sono dei benefici:

- Di fiducia  vi è una maggiore sicurezza nell’acquisto del prodotto

- Sociali  in termini di conoscenza tra clienti e personale. In alcuni casi, vi sono dei clienti
‘speciali’ in cui a loro sono riservati determinati sconti sul servizio, priorità in liste d’attesa
ecc… Questo viene chiamato ‘marketing one to one’ (lo troviamo nel turismo di lusso)

Ovviamente ci sono anche le insoddisfazioni causato da un ritardo aereo, scarsa attenzione alla clientela ecc… e quindi
il pacchetto è fortemente compromesso, ma è proprio per questo motivo che bisogna agire tramite problem solving in
modo tale da far tornare il cliente soddisfatto. Nella programmazione, quindi, è importante che il tour operator sia in
grado di valutare tutto ciò che può generare insoddisfazione e conseguente defezione, agendo già nella fase
conclusiva. Questo è un corretto processo di pianificazione della qualità finalizzata alla customer satisfaction
retention.

Il processo di monitoraggio

Tale processo riguarda, in particolare, gli aspetti principali della performance aziendale: la qualità, l'efficacia,
l'efficienza, la finanza.

La qualità nel processo di monitoraggio può essere valutata in funzione del numero di lamentele valutate per periodo,
di eventuali problemi legali con i clienti e può essere monitorata attraverso indagini e somministrazione di questionari
sulla customer satisfaction.

La variabile finanziaria è importante in quanto, è fondamentale mantenere un adeguato livello di solidità patrimoniale
e finanziaria, espresso dal livello di capitalizzazione dell'impresa (rapporto mezzi propri/mezzi di terzi), dalla capacità e
propensione all'autofinanziamento.

Per quanto riguarda l'efficienza, è importante valutare i tempi medi di evasione della pratica, il numero di prenotazioni
ottenute sulla base del numero dei contatti del booking. Dal punto di vista gestionale, collegato alla catena del valore,
bisogna valutare la produttività del personale ai diversi livelli, il grado di efficienza della rete distributiva (tradizionale e
online), l'impatto delle tecnologie informatiche in termini di risparmi di costi.

Il monitoraggio dell'efficacia aziendale riguarda sia l'efficacia di mercato, sia la strategia d'impresa e sia l'applicazione
dell'innovazione nella gestione.

Un sistema adottato dagli operatori di maggiori dimensioni, in quanto complesso e costoso, è quello del Customer
Relationship Management che, nato per sostenere le imprese nella gestione dei rapporti con la domanda, infatti
gestisce una serie di informazioni, provenienti anche da luoghi fisicamente lontani, riferendo le informazioni più
importanti alla sede centrale. Dunque, la strategia di business si basa sui punti di forza e debolezza di un’impresa. E’
importante che l’obiettivo deve essere la soddisfazione del cliente e da qui si parte con il processo di collegamento tra
gli sforzi di marketing a livello indotto (processo di integrazione multicanale) e a livello organico (valutazione delle
performance, monitoraggio); sistemi ICT; analisi valutazione aspetti specifici; applicazioni di front office e back office.
Ad oggi questi sistemi sono ancora difficili da applicare perché le imprese fanno un errore: pensano sia un processo
automatico, ma invece è un processo di supporto alle decisioni che richiede contenuti dettagliati e chiari per essere
applicato. L’altro problema è la poca capacità di esso stesso di adattarsi ai cambiamenti strategici.

Concetto di sostenibilità nelle imprese TO

È necessario che il tour operator inneschi dei rapporti collaborativi di filiera anche in ottica sostenibile. Sul piano
ecologico, l'obiettivo è di preservare l'ambiente naturale riducendo le emissioni di CO2, di gas a effetto serra,
l'inquinamento dell'aria e dell'acqua, riciclando e facendo il possibile per evitare l'estinzione delle specie animali e
vegetali, la deforestazione, la desertificazione e la scomparsa delle risorse naturali. Sul piano sociale, le attività di
sviluppo sostenibile di un'impresa TO mirano a ripartire in maniera equa le ricchezze per la lotta contro la povertà e
agendo contro la disuguaglianza tra nord e sud del mondo.
Green growth  visione strategica secondo il parametro della sostenibilità, in cui la gestione sostenibile e durevole ne
garantisce l'esistenza futura stessa.

Blue thinking  filosofia che guarda all'ecosostenibilità e alle risorse rinnovabili collegate alle cosiddette «risorse
blu». Il concetto di crescita blue include tutte le attività svolte nell'oceano e nelle zone costali, co- me lo shipping,
l'estrazione dai fondali marini, il turismo, le navi da crociera. In questo scenario, il TO gioca un ruolo importante
perché numerose sono le offerte collegato al prodotto mare e costale così come il collegamento alle attività
crocieristiche. Ci sono poi TO specializzati nei viaggi esperienziali e sostenibili molte imprese turistiche che collaborano
con TO si sono adoperate all'integrazione della strategia dello sviluppo sostenibile, per esempio: TUI e WWF travel.

Ecoturismo è un termine nato per indicare le attività turistiche rispettose dell'ambiente e dell'ecologia. È quindi
sinonimo di turismo ecologico. La definizione di ecoturismo è stata coniata nel 2002, in occasione del summit
mondiale dell'ecoturismo in Quebec e da lì tanti TO si sono specializzati in ecoturismo, esempio: Evolution Travel in cui
ha l’obiettivo di diventare punto di riferimento del turismo sostenibile e anche Alpitour in cui si muove attraverso:
sviluppo, benessere e tutela e queste tre dimensioni coinvolgono: i dipendenti, gli agenti di viaggio e i clienti.

 Sviluppo  quell'insieme di iniziative e misure adottate al fine di supportare la formazione e crescita dei
dipendenti, l'assunzione di giovani, lo sviluppo di un clima aziendale collaborativo.
 Benessere  il TO intende migliorare il livello di work life balance, promuovere iniziative ricreative e culturali,
con organizzazione di viaggi di gruppo per i suoi dipendenti.
 Tutela  il TO intende supportare e sostenere il migliora- dei livelli di sicurezza globale attraverso standard
condivisi.

Un’altra caratteristica importante che riguarda la sostenibilità è quella digitale  Alpitour ha eliminato il cartaceo,
sostituendolo con canali web, come ad esempio: App My Alpitour World che offre informazioni sulle destinazioni.

L’innovazione nelle imprese TO

Il modello di gestione innovativo di un TO non si deve fermare all'analisi della sola componente tecnologica ma deve
volgere l'attenzione anche ad altre due dimensioni dell'innovazione: esperienziale e sistemica. Sono proprio
l'innovazione esperienziale e sistemica a fare la differenza in quanto si concentrano sulla tutela, valorizzazione e
promozione del patrimonio locale, che rappresenta l'effettiva espressione dell'identità territoriale in tutti i suoi aspetti
(naturalistico, culturale, produttivo, eno-gastronomico ecc.). Il concetto di turismo esperienziale implica la necessità di
creare un coinvolgimento con i luoghi di visita in termini di piacere sensoriale, varietà dell'offerta e stimolazioni
cognitive. Partendo dal trasporto e dall'accommodation, che rappresentano componenti essenziali nel tour operating,
è possibile riscontrare che B&R utilizza la bicicletta come concept del viaggio. In questo modo, i tour in bici e le
escursioni consentono ai turisti di apprezzare diversi paesaggi, percorsi inesplorati, di scoprire la cultura locale. In
questo tipo di turismo, il viaggio è l'elemento chiave perché il turista può godere e sperimentare differenti tipologie di
accommodation, prodotti eco-gastronomici locali, produzioni di eccellenza ecc.

Esempio  Butterfield & Robinson non propone gli hotel ma castelli, riad (case tradizionali marocchine), rokokan
(locanda tradizionale giapponese) ecc. avendo così una prospettiva esperienziale.