Destination Management

DESTINATION MANAGEMENT
Appunti di Clarissa Sapienza
DESTINAZIONE TURISTICA
Il prodotto centrale nel turismo è proprio l’esperienza che avviene nella destinazione. Per cui la
concorrenza in tale settore trova il proprio centro nella destinazione.
Nell’attuale mercato turistico non competono tanto le singole imprese, quanto le destinazioni. La
competizione tra imprese si pone solo in un secondo momento.
Destinazioni come “business unit” che definiscono il posizionamento di mercato.
Cos’è una destinazione turistica? Una destinazione è un “luogo meta del viaggio” che un turista
desidera/sceglie di visitare in ragione delle attrazioni che esso offre. Tale luogo deve possedere:
~ Strutture e infrastrutture necessarie per garantire l’arrivo e il soggiorno del visitatore
~ Giusto richiamo emozionale (notorietà, immagine)
Un territorio diventa destinazione quando il mercato diventa consapevole della sua offerta (anche
grazie alla capacità di comunicarla) e genera domanda effettiva.
La destinazione può essere intesa come “amalgama” di prodotti, servizi e attrazioni variamente
composto in uno spazio geografico.
È possibile concepire la genesi di una destinazione, focalizzandoci su tre livelli:

- Area generante
- Destinazione
- Regione di transito tra le due precedenti
Quali sono gli elementi che determinano la genesi dei flussi turistici verso una destinazione?
~ FATTORI PUSH: stimoli alla domanda presenti nelle aree di generazione dei flussi che spingono
i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per raggiungere destinazioni turistiche.
Essi comprendono:
▪ le caratteristiche dell’area generale, tra le quali ritroviamo:
- fattori economici (reddito, distribuzione della ricchezza e propensione alla spesa)
- fattori sociali (attività economiche prevalenti, livello di istruzione)
- fattori demografici (età, speranza di vita, composizione delle famiglie)
- fattori ambientali (clima, morfologia e urbanizzazione?
▪ elementi che riguardano il rapporto tra l’area generante e la destinazione:
- fattori culturali (similitudine fra le culture)
- fattori geografici (distanza fra le regioni e collegamenti)
- fattori storici (rapporti storici fra le regioni)
~ FATTORI PULL: stimoli presenti nell’aree di destinazione dei flussi che spingono i turisti ad
abbandonare i loro luoghi di residenza. I fattori pull sono costituita da:
▪ Attrazioni → elementi naturali o artificiali che spingono un visitatore verso un ruolo
▪ Accessibilità → raggiungibilità geografica, socio/politica ed economica
▪ Informazione, accoglienza, ricettività → elementi per facilitare l’accoglienza e la permanenza
dei turisti
▪ Immagine turistica → percezione che i mercati potenziali hanno del luogo.
Dal punto di vista manageriale, esiste una considerevole differenza tra i fattori push e pull: per
quanto riguarda i primi, la destinazione non può influenzarli, mentre per quanto riguarda i fattori pull
la destinazione è responsabile della loro forza perché essi dipendono tanto da elementi geografici,
antropologici e storici del luogo, ma anche dall’agire strategico di soggetti interni alla destinazione.
Questo comporta che i territori, che voglio svilupparsi come “destinazioni turistiche”, devono attivare
una serie di processi strategici volti a:
− definire lo stock di risorse, prodotti e servizi da proporre sul mercato
− definire e realizzare una strategia turistica
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− promuovere le proprie offerte
_La definizione dei confini della destinazione

La destinazione può essere osservata da due punti di vista:
~ Punto di vista focalizzato sull’offerta, ovvero della destinazione medesima che si “autodetermina”
~ Punto di vista che parte dalla domanda, ovvero del turista
Diversi punti di vista portano a diverse definizioni dei confini della destinazione → problema di
identificazione e riconoscimento della destinazione.
Prospettiva della domanda
Enfatizza il punto di vista del visitatore: è la
domanda che dà unità al sistema turistico, lo
percepisce e quindi riconosce come tale
indipendentemente dai confini amministrativi.
Dal punto di vista economico-aziendale,
presenta grandi vantaggi in quanto aiuta il
management delle diverse organizzazioni a
capire quali sono i bisogni del cliente e a
costruire un adeguato sistema di prodotto integrato. Inoltre, risolve soggettivamente i problemi di
definizione del sistema turistica, i cui confini dipendono dal target di clientela servito (e dalla distanza
fra destinazione e mercato di provenienza dei flussi).
Tutte le componenti del servizio sono orientate a una porzione di territorio che è quella che il cliente
seleziona, a cui è interessato.
Prospettiva dell’offerta, in base alla quale i

confini della destinazione coincidono con i
limiti amministrativi.
La destinazione esiste in quanto pone in
essere processi organizzativi, gestionali e
commerciali per sostenere la propria offerta,
che deve però trovare corrispondenza con la
percezione della domanda. Tutte le politiche di costruzione dell’offerta considereranno gli attori che
fanno parte dei confini amministrativi.
I diversi settori che vanno a comporre il sistema turistico si caratterizzano per un diverso legame
con il turista: per alcuni il turista rappresenta il 100% del business, quindi è l’unico target (Trasporti
aerei, alberghi), per altri settori il turista è uno dei target e non l’unico (ristoranti, taxi, attrattive locali).
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Prospettiva olistica: si ottiene quando si

realizza una corrispondenza fra la percezione
del mercato (domanda) e l’organizzazione
interna della destinazione (offerta).
Il sistema turistico assume come punto di
riferimento il soggetto che interpreta
l’esperienza turistica.
Il sistema settoriale trova nell’elemento
geografico una precisa sequenza, anche
temporale, e viene descritto come un insieme di settori e di beni (economici e non economici).
Inoltre, si tratta di un sistema aperto, dove le dimensioni e l’ambito geografico sono da mettere in
relazione con le esigenze del soggetto che interpreta e vive l’esperienza turistica.
A partire dagli anni ’90 lo sviluppo di offerte è diventato sempre più sofisticato, tramite una
segmentazione in modo diverso dei target → segmentazione basata sul tipo di esperienza ricercata.
Segmentazione in base ai mercati di provenienza geografici.
Altro aspetto rilevante è la capacità di aggregare tutte le risorse locali tematicamente, creando dei
cluster.
Ulteriore aspetto importante riguarda l’aiuto agli attori coinvolti per lavorare insieme → questione
che diventa più complessa a fronte di confini maggiormente allargati.
Australia: costruzione di strumenti messi a disposizione delle imprese del turismo.
Come nasce una destinazione?

Una destinazione può nascere per effetto di strategie deliberate oppure da un processo spontaneo
che viene guidato dai turisti.
~ Processo spontaneo guidato dai turisti → in questo caso sono i turisti che scoprono la
destinazione e lo sviluppo dell’offerta turistica costituisce una risposta (non scontata) del
territorio alle esigenze dei visitatori. Tale risposta è legata allo spirito imprenditoriale degli
operatori locali e diviene professionale in un secondo momento, quando il turismo rappresenta
una alternativa alle attività lavorativa tradizionali locali.
Con i Grand Tour (XVII e XVIII sec.) le elite dell’Europa centro settentrionale hanno eletto a
destinazione dei loro viaggi numerose zone d’Italiana, attratti dalle risorse artistiche. Ricordiamo,
in prima battuta, le grandi città d’arte (Roma, Firenze, Venezia, Bologna, Napoli),
successivamente anche mete minori, che vengono annesse alle grandi mete negli itinerari
turistici.
Con l’800 l’alta borghesia e la nobiltà inglese scoprono le località balneari del mediterraneo per
praticare la vacanza al mare (Francia: Saint Tropez e la Costa Azzurra, Italia: Taormina, costiera
amalfitana, sorrentina e della Versilia).
~ Strategia deliberata → le destinazioni nascono come azione pianificata, spesso condotta in
collaborazione tra l’amministrazione pubblica e le imprese private interessate ad investire nella
destinazione. Ricordiamo le località termali delle Alpi austriache, nate per frutto della volontà
della monarchia asburgica di creare luoghi confortevoli e interessanti in cui trascorrere le
vacanze, e le località balneari nel II dopoguerra, come Costa Brava, litorale del Mar Nero in
Romania e Bugaria e la Costa Languedic-Rouissillon, che costituisce il primo caso di
applicazione del master plan come strumento del governo nazionale per sostenere lo sviluppo
turistico (circa 200km di costa disabitata).
Dubai, a partire dagli anni ‘70 crea una destinazione turistica dal nulla in una zona desertica
attraverso investimenti per una enorme struttura aeroportuale, soggiorno gratuito per coloro che
fanno scalo a Dubai e in questo modo la città si è fatta conoscere al mondo.
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Per avere una strategia spontanea occorre la presenza di attrattori assolutamente rilevanti, oltre
che un forte interesse proprio verso quel territorio da parte del mercato.
Oggi come oggi questo processo spontaneo è sempre meno frequente.
Secondo la strategia deliberata, le risorse turistiche su cui si basa lo sviluppo iniziale del territorio
sono meno spettacolari e non uniche. L’investimento richiesto è consistente e quindi l’impatto del
turismo è significativo.
Una seconda interessante variabile riguarda la distinzione tra destinazioni corporate (proprietario
gestore) e destinazioni community (grande frammentazione di attori sul territorio).
~ Destinazioni corporate = sono destinazioni in cui l’offerta è progettata e promossa con una logica
orientata al marketing da parte di un soggetto che possiede o controlla direttamente le attrazioni,
le strutture e le infrastrutture turistiche.
Es. Disneyworld, Orlando → destinazione gestita dalla Disney, meta di viaggi. Stessa situazione si
ha in stazioni sciistiche di terza e quarta generazione, villaggi turistici e resort multi-servizi.
La nascita di queste destinazioni è dovuta dall’iniziativa di:
- imprese immobiliari, specializzate nella costruzione di villaggi, residence e strutture alberghiere;
- rami d’azienda di grand tour operator internazionali che non si limitano ad aggregare servizi, ma
gestiscono direttamente anche strutture ricettive, vetture, infrastrutture e infrastrutture di
supporto;
- divisioni di grandi gruppi internazionali diversificati che decidono di investire nel turismo per
motivi finanziari.
Le destinazioni corporate sono caratterizzate da unità di controllo/comando e un coordinamento
gerarchico di tipo top-down → questo porta alla gestione integrata dei diversi componenti dell’offerta
e alla capacità di modificare il prodotto in funzione dei cambiamenti del mercato.
I prodotti sono gestiti come “business unit”, coordinati da piani strategici, operativi e finanziari a
livello corporate con politiche di prezzo aggressive.
Per quanto riguarda il focus, esso è sulla redditività complessiva e non di singola business unit.
Le destinazioni corporate presentano delle politiche commerciali e di marketing integrate (pacchetti
all inclusive ideali per la vendita tramite TO e sul web, investimenti in comunicazione) e si aggravano
di un forte potere negoziale verso la distribuzione.
Un limite per le destinazioni corporate è rappresentato dalle ricadute limitate del turismo sugli attori
locali:
- i profili operativi e finanziari vanno a beneficio degli investitori, spesso esterni alla destinazione;
- le strutture corporate offrono gran parte dei servizi turistici, riducendo la quota della spesa dei
turisti che rimane sul territorio;
- spesso il personale più qualificato alle dipendenze della struttura corporate è esterno alla
destinazione, mentre la forza lavoro locale è impiegata per le mansioni meno professionalizzanti;
- una volta recuperato l’investimento iniziale, non ci sono sicurezze sulla disponibilità ad investire
in rinnovi o ampliamenti;
- una volta raggiunta la maturità della destinazione non è detto che la struttura corporate voglia
investire nel rilancio o in maggiori attività promozionali.
È di particolare importanza il ruolo dei governi locali, che possono attivare politiche normative o re-
distributive per trattenere valore sul territorio.
~ Destinazioni community = si tratta di destinazioni in cui le risorse e le attività sono diffuse, cioè
possedute da numerosi attori indipendenti che perseguono finalità economico-finanziare
individuali. Gli attori locali interagiscono attraverso meccanismi di coordinamento per offrire
forme di offerta integrate rivolte a specifici segmenti.
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L’ente territoriale ha un ruolo deciso nello sviluppo delle attività turistiche poiché controlla risorse
paesaggistiche e beni pubblici, supporta l’offerta svolgendo direttamente alcune attività oppure
finanziando le attività altrui e stimola meccanismi di coordinamento.
È ovvio che in tali contesti sono particolarmente critiche le attività di governance e i meccanismi di
coordinamento per lo sviluppo delle offerte.
Ultima osservazione riguarda la destinazione come distretto turistico.

Distretti industriali: territori in cui si concentrano tutta una serie di imprese, specializzate in una
specifica produzione.
▪ La destinazione costituisce un sistema turistico caratterizzato da un’elevata concentrazione di
attrattive e di servizi turistici.
▪ Sistema specializzato e aperto
▪ Produttore di servizi
▪ Struttura produttiva orizzontale → il distretto turistico non presenta una specializzazione per fasi
o verticale (tipica di certi distretti industriali) quanto piuttosto per prodotti/orizzontale.
Sono rinvenibili cioè imprese specializzare nella produzione di servizi “specifici” che, attraverso
un processo di assemblaggio, danno contenuto al prodotto “globale”, oggetto di esperienza del
cliente. Chi compone il prodotto globale?
L’utilizzatore ha 3 modalità per aggregare le risorse presenti sul territorio. Il metodo può essere
analizzato secondo due dimensioni: ruolo/partecipazione utilizzatore e il
controllo/coordinamento degli attori. Il processo di creazione delle offerte è molto diverso, per
cui si possono configurare tre situazioni tipo:
- punto-punto, in base al quale il turista sceglie in modo autonomo risorse/attrattori che gli
interessano → vi è quindi una autonomia alta dell’utilizzatore, alta flessibilità e
personalizzazione dell’offerta e basso controllo degli attori;
- package, pacchetto organizzato: agenzia che seleziona i servizi e li trasferisce al cliente.
In questo caso la personalizzazione è bassa, trattandosi di una package standard, mentre il
controllo è molto alto;
- network, che rappresenta la modalità ideale. Essa può avvenire nello spazio della
destinazione, anche ad opera di una piattaforma online: vi è un soggetto che esercita un
controllo tra le offerte locali e le mette a disposizione dell’utente, il quale può scegliere e
costruire in modo flessibile il proprio itinerario (via di mezzo tra la rigidità del package e la totale
flessibilità del punto-punto).
▪ Soggetto competitivo → il distretto turistico non è percepito come somma di imprese dall’utente
finale e dagli intermediari, quanto piuttosto come soggetto competitivo unitario. Esso nel suo
complesso è chiamato a intraprendere dinamicamente le principali scelte che attengono al
posizionamento competitivo (segmenti, prodotti, risorse, competenze).
Il distretto turistico deve quindi esprimere una gestione sovraordinata o metamanagement o
destination management.
_Destinazione come meta-impresa → emerge una forte similitudine tra una destinazione e
un’impresa complessa, in termini di processi di gestione, risorse e competenze, sistema di prodotto
e legame con gli stakeholder.
È possibile descrivere una destinazione secondo una prospettiva manageriale.
La destinazione è un sistema dinamico e aperto che, a partire da un articolato insieme di risorse e
competenze che compongono la sua struttura, realizza e comunica due tipi di offerte:
a. sistema di offerta turistica (servizi, pacchetti ed esperienze di visita) volto a soddisfare i bisogni
di specifici segmenti di clientela ed attrarre flussi turistici di qualità;
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b. offerta di collaborazione rivolta alla rete di stakeholder che partecipano alla realizzazione
dell’offerta turistica e che controllano, a vario titolo, le risorse e le competenze della destinazione
Il destination manager gestisce il territorio come se fosse una impresa sovraordinata: partendo da
un insieme di risorse/servizi/competenze (centro dello schema), li aggrega e organizza in un sistema
di offerta integrato e coerente, disegnato sulle attese e bisogni di specifici target di visitatori.
Esattamente come una azienda, un territorio ha un proprio posizionamento competitivo sul mercato
turistico.
Nel caso della gestione di una destinazione diventa fondamentale la parte destra del modello,
centrata sull’equilibrio istituzionale → il soggetto che svolge azioni di metamanagement deve essere
in grado di generare offerte di collaborazione tra i diversi attori per la realizzazione di una visione
comune e questo significa contemperare le attese e i punti di vista dei vari stakeholder di un
territorio.
L’equilibrio competitivo implica lo sviluppo di una offerta integrata a livello di destinazione; mentre
l’equilibrio istituzionale comporta il coordinamento di una pluralità di attori, ciascuno dei quali si
muove con una propria autonomia decisionale.
Il Destination Management consiste quindi in una attività di gestione sovraordinata che uno specifico
territorio, ben definito dal punto di vista turistico, mette in atto.
Il vantaggio competitivo di una destinazione, cioè la sua capacità di realizzare condizioni di sviluppo
e risultati economici superiori alla media, dipende principalmente da due elementi, che vanno
considerati insieme:
- decisioni di posizionamento complessive della destinazione → scelte che il territorio fa dal punto
di vista di quali target attrarre e quali sono i tipi di offerte che si vogliono sviluppare;
- decisioni di posizionamento intraprese dalle singole imprese della destinazione →strategie
competitive d’impresa.
Tra questi due elementi vi deve essere una coerenza strategica.
Esempio: nel momento in cui una città decide di puntare sul turismo congressuale per
destagionalizzare i suoi flussi, questa scelta comporta una decisione a livello di destinazione
(coordinamento degli sforzi) ed è inoltre fondamentale che, anche a livello di strategia dei singoli
attori, ci sia una coerenza. Quindi se si punta sul turismo congressuale occorre per esempio che
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tutto il sistema alberghiero decida di aderire, quanto meno la fascia degli alberghi 4/5 stelle:
necessità da parte di questi alberghi della loro disponibilità e interesse a mettere a disposizione
degli spazi e offerta ricettiva alle condizioni che vengono stabilite a livello sovraordinato.
Quali sono i contenuti del destination management? Fondamentalmente sono 4

▪ Capacità di carico (carrying capacity), ovvero una capacità di gestione dei flussi che sia
equilibrata → bisogna ragionare su cinque dimensioni:
- volume: numero di presenze e arrivi che la destinazione è in grado di accogliere;
- densità: tema della composizione dei flussi e della loro concentrazione in alcuni momenti
dell’anno (stagionalità);
- relazione turisti/residenti, il cui equilibrio implica non creare momenti di tensione tramite un
eccesso della presenza turistica che metta in crisi la vita dei residenti, per cui bisogna creare
un rapporto positivo e inoltre cercare di rendere attrattiva la destinazione a 360° per tutti gli
stakeholder locali, senza differenza tra turisti e residenti;
- capacità di carico sociale → equilibrare tale capacità con lo svolgimento e sviluppo della vita
all’interno di queste destinazioni;
- capacità di carico economica → nel momento in cui un territorio subisce una quantità
elevatissima di flussi c’è un impatto anche dal punto di vista economico, ovvero l’impatto di tali
flussi trovano riflesso su tutte le attività produttive ed economiche del territorio.
▪ Ciclo di vita della destinazione → le problematiche di supporto e gestione della capacità di carico
variano a seconda della fase del ciclo di vita della destinazione, il cui modello descrive
l’evoluzione di un territorio dal punto di vista dell’offerta (sviluppo di infrastrutture, strutture e
servizi), dal punto di vista della notorietà della destinazione, consumo di territorio e impatto del
turismo.
1. Esplorazione = fase di esplorazione in cui ci sono pochi turisti, i quali si integrano con le attività
locali dando uno stimolo a quella che è l’economia locale.
2. Involvement = fase di coinvolgimento, all’interno della quale nascono le prime iniziative di
promozione e aumenta l’impatto ambientale del turismo sul territorio.
3. Development = fase di sviluppo, in cui la destinazione comincia ad avere tensioni: percentuale
dei turisti nei momenti di alta stagione supera quella dei residenti.
Il turismo comincia a diventare un elemento importante per lo sviluppo economico di quel territorio.
4. Consolidamento = il turismo diventa componente fondamentale dell’economia locale.
Generalmente in questa fase vengono già organizzate forme di metamanagement, in quanto
diventa indispensabile coordinare l’attività turistica a livello locale; ci si comincia a dare degli
obiettivi precisi di destagionalizzazione ma anche di collaborazione tra gli stakeholder locali per
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ottimizzare l’offerta e per gestire l’impatto ambientale che il turismo comincia ad avere. In questa
fase di consolidamento già si notano delle forme di deterioramento ambientale
5. Stagnazione = punto di massimo sfruttamento della destinazione. In questa fase, una
destinazione ormai nota passa ad essere quasi fuori moda, per cui le infrastrutture iniziano ad
essere datate con conseguente necessità di rinnovo. Conseguentemente si hanno due
possibilità: investire, in modo ottenere un riposizionamento sul mercato (nuovi prodotti e mercati)
o declino cioè l’uscita dal mercato turistico.
Dal punto di vista della gestione e dello sviluppo di una destinazione, in letteratura sono stati
effettuati diversi approfondimenti, uno dei quali è quello proposto da Weaver, in cui le destinazioni
vengono classificate secondo due dimensioni: l’incisività
dei sistemi di regolazione e l’intensità dello sfruttamento
turistico.
▪ Quadrante I: distretti “emergenti” specializzati in
nicchie (limitati interventi dal punto di vista della
regolamentazione – limitato sfruttamento turistico);
▪ Quadrante II: distretti “deliberati” specializzati in
nicchie (elevata incisività della regolamentazione -
limitata intensità dello sfruttamento turistico);
▪ Quadrante III: distretti di massa caratterizzati da
sviluppo sostenibile (elevata intensità di sfruttamento -
elevati interventi di regolamentazione):
▪ Quadrante IV: distretti di massa caratterizzati da
turismo non sostenibile (limitati interventi di
regolamentazione – elevata intensità di sfruttamento
turistico).
Ci sono anche percorsi di declino, con un passaggio:
- da una destinazione con situazione sostenibile ad una in cui continua a non esserci
regolamentazione ma i flussi aumentano
- da una situazione di buona regolamentazione a una di forte sviluppo deregolamentato
- da una situazione di turismo di massa regolamentato in cui si perde il controllo dei flussi,
giungendo così a una situazione non regolamentata e quindi non sostenibile.
Questo modello è importante perché ci descrive i rischi del deterioramento del posizionamento di
una destinazione nel momento in cui l’attività di regolamentazione e di gestione sovraordinata non
è più efficace e non riesce quindi a far fronte a processi di sviluppo che diventano fuori controllo.
▪ Processi di destination marketing (comunicazione e promozione) → applicazione alla

destinazione delle teorie di marketing mix (evoluzione del ciclo di vita della destinazione).
Esso riflette la crescente competizione internazionale e la progressiva maturità di numerose
destinazioni. Il marketing di destinazione rappresenta una scelta per superare i comportamenti free
riding, per sfruttare economie di scala e di raggio d’azione, per valorizzare i prodotti globali della
destinazione anziché i singoli prodotti specifici.
▪ Gestione della meta-impresa (destination management) → nel tempo l’attenzione si sposta

sempre più sul livello della strategia, cioè sul modello di interazione con l’ambiente competitivo
ricercato dal distretto turistico. La strategia del distretto non può essere delegata alle imprese
distrettuali, anche per la mancanza di una visione ampia e per la presenza di numerosi conflitti
di interessi. All’interno di questo disegno strategico si situano anche i contenuti declinati prima:
capacità di carico, gestione del ciclo di vita.
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Quali sono i compiti del destination management?

- Imprimere al sistema un indirizzo strategico di fondo consistente in una visione dello sviluppo di
ampio respiro;
- Governare i processi politici interni e favorire occasioni formali e informali di confronto e
coordinamento;
- Creare le condizioni favorevoli per lo sviluppo: culturali, strategiche e organizzative favorevoli
all’esplicarsi delle potenzialità imprenditive;
- Gestire quelle attività operative che richiedono una visione distrettuale e che risulterebbero
pertanto “non ottimizzate” se delegate alle imprese distrettuali.
Quali sono le sfide che il destination management deve affrontare?
- Assenza di relazioni gerarchiche nelle relazioni con le imprese distrettuali;
- Elevata frammentazione della struttura produttiva locale, con conseguente moltiplicazione degli
interlocutori e delle visioni dello sviluppo;
- Carattere pubblico di numerosi prodotti e servizi oggetto di gestione sovraordinata.
Limiti di gestione sovraordinata
- La gestione sovraordinata non si sostituisce in nessun modo al campo di azione dei singoli
imprenditori. Senza efficaci strategie competitive delle imprese locali difficilmente si può costruire
un posizionamento di successo a livello di località.
- Il destination management non ha un campo di azione illimitato, in quanto ci sono aree che
vengono gestite dai singoli attori locali.
- La gestione sovraordinata non è necessariamente è realizzata da un unico attore.
- Il distretto può raggiungere un efficace posizionamento pur in assenza di una efficace strategia
sovraordinata → un caso potrebbe essere quello di una destinazione in cui il turismo si sviluppa,
anche in modo armonico, basandosi su strategie abbastanza emergenti.
ci sono territori in cui la destinazione ha dei buoni risultati competitivi, portando quindi allo sviluppo
anche senza una DMO o un piano strategico di sviluppo della destinazione oppure senza attività
deliberate di gestione/coordinamento, al di là di quelle messe in atto da alcune istituzioni locali.
Nella situazione competitiva attuale, il destination management ha tutta una serie di criticità:
- crescita dell’intensità della concorrenza;
- crescente potere negoziale dell’intermediazione turistica;
- aumento dei brand territoriali internazionali → ci sono brand territoriali che si affermano a livello
internazionale con investimenti importanti;
- progressivo livellamento verso l’alto dei livelli qualitativi → ricerca di sempre più alti livelli qualitativi
del servizio e altra trasparenza informativa;
- interesse crescente manifestato da numerosi Paesi verso il settore turistico come driver di
attrattività che va gestito in una logica integrata con tutta una serie di componenti di sviluppo
territoriale.
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RELAZIONE TRA IMPRESA-DESTINAZIONE

Una efficace strategia di destinazione non può prescindere da una efficace strategia delle imprese
del territorio: vi deve essere una sinergia tra le due.
È vero anche che la singola impresa, che lavoro a stretto contatto con visitatori/turisti, non può
pensare di ottenere dei risultati reddituali e competitivi interessanti se non hanno alle spalle una
destinazione che funziona bene e che esprime delle strategie efficaci.
All’interno del modello si ragiona sul fatto che ogni impresa del turismo ha una sua strategia a livello
di area strategica di affari, partendo quindi dalle caratteristiche della sua struttura, esprime un
sistema di offerta che possa soddisfare al meglio un certo tipo di cliente e di conseguenza acquisisce
un suo posizionamento all’interno del sistema competitivo rispetto ad altri concorrenti.
Diventa fondamentale il legame che questa azienda ha con il network di offerta più ampio: l’offerta
della singola impresa ha bisogno di legare il suo sistema di prodotto ad una offerta di destinazione,
per cui entra in gioco il network cioè l’insieme di attori che costruiscono l’esperienza di visita che il
cliente fa.
Es. il visitatore che si reca a Milano per la Fiera del Mobile è chiaro che valuterà la qualità della
struttura di un albergo e del suo sistema di offerta in funzione di tutta l’esperienza che lui vive nella
destinazione in quel momento li.
Il network di offerta diventa fondamentale dal punto di vista della percezione che il cliente ha di
questo sistema di offerta specifico → esiste quindi una strategia a livello di network, che può essere
intesa proprio come la destinazione, la quale con la sua attività di metamanagement aiuta la singola
impresa a rafforzare la propria strategia a livello competitivo.
LA GOVERNANCE DI DESTINAZIONE: IL RUOLO DELL’IMPRESA GUIDA NELLE

STRATEGIE DI RIPOSIZIONAMENTO E SVILUPPO DELLA DESTINAZIONE
CAPO DELLA DIREZIONE DESTINATION MANAGEMENT DI SEA – VITTORINO CAPOBIANCO.
Obiettivi funzione Destination Management, impegnata a consolidare l’internazionalizzazione degli
aeroporti per sviluppare i flussi di traffico da/per Paesi target ad alto potenziale e garantire una
crescita costante della domanda. Le attività sono svolte in sinergia con i soggetti istituzionali e privati
del territorio.
- Internazionalizzazione e quindi un posizionamento internazionale competitivo → sviluppare e
sostenere il processo di internazionalizzazione degli aeroporti di Milano con le seguenti finalità:
- Aumentare la brand awareness degli aeroporti
- Rafforzare la visibilità della destinazione Milano/Lombardia come meta internazionale
- Identificazione della domanda e bisogni dei viaggiatori → questo implica una segmentazione del
mercato. L’evoluzione della domanda verso un nuovo modo di viaggiare e nuove tecnologie,
richiama la priorità di definire i target su cui puntare per intercettare nuova domanda.
- Destination management organization → sinergica strategia di marketing territoriale: la stretta
collaborazione tra soggetti pubblici e privati, in grado di dare un’immagine unitaria all’estero e
aumentare l’awareness della destinazione, giocherà un ruolo fondamentale per il successo della
destinazione Milano/Lombardia.
1. Analisi mobilità dei passeggeri sul territorio tramite big data
Il progetto ha l’obiettivo di integrare, tramite i dati delle celle telefoniche, le informazioni in nostro
possesso relative ai flussi di traffico passeggeri, attualmente limitate alle sole origini e destinazioni
(O&D) aeroportuali per point of sales, ovvero il punto in cui è stato venduto il biglietto aereo.
Analizzare quindi la vera origine e destinazione del viaggio consentirà di:
- capire da dove arriva, quale itinerario aeroportuale utilizza e dove va il passeggero residente nella
catchment area;
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- mappare il bacino gravitazionale di MXP per i non residenti (italiani e stranieri) nella catchment
area;
- mappare la mobilità dei non residenti italiani (= transiti italiani);
- capire lo share SEA rispetto ad aeroporti concorrenti e misurare potenziali flussi di traffico non
tracciati dai sistemi attualmente utilizzati.
2. Ampliamento catchment area → quella di Milano è il maggior generatore di ricavi di traffico
aereo. I progetti di intermodalità (air + train/bus) saranno in grado di estendere ulteriormente tale
area al fine di stimolare la propensione a viaggiare da/per MXP.
3. Offerta integrata del territorio
- Partecipazione a tavoli di lavoro e comitati strategici → presenza di SEA all’interno di gruppi di
lavoro che definiscono le linee strategiche sul turismo a livello nazionale e locale. Nello specifico:
ENIT, Federturismo Confindustria, Assolombarda, Regione Lombardia, Milano&Partners e Mico.
- Proposte turistiche per segmenti di passeggeri → SEA agevola partnership per la creazione di
proposte turistiche destinate ai passeggeri dei vettori aerei, coinvolgendo attivamente un
selezionato numero di operatori turistici (tour operator nazionali e internazionali) specializzati
nell’incoming.
- Tour per target specifici: passeggeri russi
- Tour “stopover” per passeggeri in transito a Milano e pacchetti/esperienze di una o più notti a
Milano e in Lombardia → partener acquisita recentemente è Bluvacanze
- Campagne di comunicazione per la promozione della destinazione → supporto alla diffusione
della campagna di comunicazione per la promozione della destinazione e degli eventi del Comune
di Milano – Milano&Partners e di Regione Lombardia.
Evento WORLD ROUTES 2020 → evento più importante dell’Aviation Industry che riunisce
compagnie aeree, aeroporti e i principali attori del turismo di tutto il mondo.
L’evento attrae rappresentanti da tutto il mondo, offrendo l’occasione di identificare le opportunità di
business, negoziare e costruire relazioni.
Gli eventi World Routes si caratterizzano rispetto ad altre manifestazioni analoghe in quanto
generano indotto economico per l’industria dell’aviazione e il territorio ospitante in modo congiunto.
Gli aeroporti e le città che diventano host di un evento Routes sono spesso quelle realtà che
vogliono comunicare un messaggio specifico al network e ai rappresentanti del settore turistico
(posizionamento turistico in mercati consolidati o il posizionamento in nuovi mercati).
SEA nel 2018 ha proposto agli stakeholder di portare a Milano questo evento: dal 5 all’8 settembre
presso i padiglioni di Fiera Milano a Rho.
L’assegnazione dell’evento è stato il risultato di un processo di selezione molto competitivo che SEA
Milan Airports, il gruppo che gestisce gli aeroporti di Milano Malpensa e Milano Linate, ha affrontato
in collaborazione Lombardia, il Comune di Milano e altri attori del territorio.
Il World Routes rappresenta, infatti, un’opportunità per lo sviluppo del territorio, al fine di:
~ consolidare la crescita degli aeroporti di Milano, uno tra i primi 10 aeroporti in Europa, e aprire
nuove rotte per connettere sempre più la città con il mondo, specialmente con l’Asia e le
Americhe;
~ rafforzare la visibilità del brand Milano e Lombardia a livello internazionale;
~ presentare al top management del settore aviation la destinazione e i servizi del SISTEMA
LOMBARDIA grazie alla partecipazione congiunta di tutti gli attori del territorio.
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Partners
WorldRoutes2020 è riconosciuto come il primo importante destination event italiano dopo Expo2015
e esprime una strategia di marketing territoriale condivisa e supportata da tutti i soggetti politici ed
economici del territorio.
La sinergia che SEA Milan Airports sta sviluppando con vari ed ulteriori partner preannuncia un
evento corale di grande impatto.
CASO VAL DI SOLE → tramite questo caso, riguardante come la DMO ha gestito il
riposizionamento, vediamo i risultati a livello di sviluppo territoriale e competitività dei territori in
gioco.
Nel corso dei 4 anni ha cercato di ridisegnare il senso e il ruolo della APT nel territorio della Val di
Sole perché si avvertiva la necessità degli stakeholder di riaggiornare e rivedere il ruolo della DMO
sul territorio.
Prima era intesa come riempitore di letti, quindi un soggetto che sviluppa attività commerciale a
favore degli operatori, cosa non tramontata, è un ruolo di supporto commerciale ed è evoluto in una
visione olistica del senso e del ruolo della DMO per il territorio in cui si trova.
L’ingresso in questa azienda ha lo scopo di rilanciar e in termini strategici questa organizzazione.
È necessario mettersi nei panni dell’ospite per pensare a una DMO efficace per il territorio in cui si
trova.
Lo spostamento si ha dalle attività che sono tipiche del marketing (attrarre turisti, lavorando sulla
quantità e lavorare sulla promozione o al rapporto qualità/presso) verso attività di gestione, quindi
si pensa alla qualità, al contenuto, mobilità sostenibile ecc.
_Analisi dei flussi: metodo San Gallo → il SGDM è un metodo messo a punto dall’Università di
San Gallo (Svizzera) che permette di progettare lo sviluppo di una destinazione turistica.
È stato testato in oltre 30 destinazioni delle Alpi, consenso di riorganizzare la governance turistica
in modo più efficace.
È l’unico metodo a livello europeo specificatamente pensato per progettare le governance di una
destinazione. Si tratta di un metodo:
▪ scientifico → basato su una solida tradizione e ricerca applicata
▪ partecipato → coinvolge nell’analisi e nella progettazione operatori e stakeholder territoriali
▪ concreto → parte dall’analisi dei flussi e comportamenti turistici, non dall’ideale di destinazione
▪ rapido → sono sufficienti pochi incontri per ottenere un quadro esaustivo su cui impostare
l’assetto di governance.
Viene posto al centro l’ospite, cercando di leggere la destinazione attraverso il suo punto di vista.
- Mappatura sulle cartine dei flussi, delle risorse, dei punti di interesse
- Analisi flussi turistici dell’ambito (190 flussi analizzati)
- Definizione di uno schema di responsabilità strategiche (funnel)
Obiettivo: dare un quadro completo e attendibile del turismo territoriale per trarre indicazioni
operative e strategiche e guidare gli interventi in modo preciso e mirato.
Nel 2016 sono realizzati 5 incontri territoriali coinvolgendo più di 100 operatori turistici di tutte le
tipologie, dove gli operatori hanno mappato su cartine i flussi turistici. Come l’ospite si muove? Dove
va? Quali sono i punti chiave della destinazione? Si scompone l’universo turistico del territorio nelle
unità minime che sono i flussi pari a 190. Sono segnati i percorsi di visita dei turisti, con linee
tratteggiate gli ambiti in cui si vive esperienza e poi sono segnati impianti, musei ecc. che sono punti
chiave dell’esperienza turistica.
Dei 190 flussi, 30 sono trasversali, cioè relativi a tutta la valle, e 160 localizzati in specifiche aree.
~ Alcuni flussi significativi (sci, bike, trekking) “escono” dai confini dell’ambito turistico;
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~ i flussi sono più numerosi e frammentati in estate, più concentrati in inverno;

~ i flussi hanno diversi stati di maturità: alcuni sono agli inizi, altri sono già sviluppati;
~ i flussi evidenziano possibili ambiti di intervento da parte di tutti gli attori territoriali, non solo
dell’APT.
Per ogni esperienza è compilata alla fase di maturità, la stagionalità e una tabella in cui sono
individuati teste di sistema, influenzatori della domanda, fase di sviluppo della offerta e le azioni da
intraprendere per meglio sviluppare l’offerta.
Si arriva poi a 21 geometrie variabili con i flussi rispetto a cui è possibile costruire un road map.
Il metodo permette di condividere la conoscenza che gli attori del territorio hanno rispetto al territorio
stesso, dei bisogni dei clienti → nelle destinazioni c’è una conoscenza tacita che ognuno ha e usa
e non condivide con gli altri attori. La forza consiste quindi nel mettere insieme e mettere a sistema
tutta la conoscenza condividendola e tradurla in strategie.
Il primo passaggio è individuare i singoli flussi e successivamente si ha l’aggregazione dei flussi in
geometrie variabili.
Durante questo lavoro è emerso come la mobilità sostenibile e la gestione dei flussi di accesso
fossero una priorità nell’ambito dello sviluppa e cura dell’offerta, andando ad analizzare quindi più
flussi che interessavano quel territorio.
Questo lavoro ha permesso di rivedere il ruolo stesso dell’azienda: l’APT deve cambiare
pianificando il suo lavoro non a livello generico, ma a livello di flusso e di aree strategiche,
presentando uno sguardo di insieme affinché tutti gli attori possano acquisire una visione
complessiva della destinazione. L’APT non deve essere più responsabile per tutto e per tutti, ma
può cambiare e adattare il proprio ruolo in base alla progettualità e alle aree strategiche.
Cosa si è scoperto grazie all’analisi approfondita dei flussi e delle aree strategiche di business?
Sono stati rivisti i ruoli dell’APT andando a identificarne sostanzialmente 3:
- cabina di regia che riguarda i flussi turistici esistenti che richiedono integrazione e coordinamento,
azioni di sistema per lo sviluppo della destinazione con un focus sulla mobilità;
- sviluppo del prodotto, in cui l’APT assume un ruolo chiave per lo sviluppo di prodotti emergenti
all’interno di 3 aree strategiche che sono bike, trek e food-cult;
- contenuti e supporto alla vendita che riguarda flussi ad alto valore che richiedono innovazione
nella comunicazione e nella distribuzione, in cui l’azione consiste in una diversificazione dei target
e dei mercati.
Si tende inoltre a presidiare tutte le fasi del “customer journey”: dalla fase pre (ispirazione, ricerca e
scelta) alla fase hot, ovvero quella dell’esperienza, fino alla fase post cioè quella della relazione e
del ricordo.
I vari progetti vengono collocati lungo il funnel:

• consapevolezza → l’individuo viene intercettato e ispirato da un’esperienza che può rispondere
ad un suo bisogno;
• considerazione → viene approfondita la conoscenza su quel prodotto o esperienza;
• acquisto → ci si informa sul prodotto e, una volta convinti, si acquista la vacanza;
• esperienza → si vive la vacanza sul territorio interagendo con la destinazione.
Si tratta di un lavoro di squadra che si declina nelle diverse aree aziendali: sviluppo del prodotto (1),
servizi & info (2), comunicazione (3), digital (4) e, infine, sales support (5) → aree nate, in parte, dal
lavoro relativo all’analisi dei flussi che ha comportato anche una riorganizzazione dell’azienda.
Si lavora sull’idea che le aree di funzione (servizi, comunicazione e sales) si interfacciano con le
attività relative al prodotto (bike, trekking e food-cult) con un’idea di collaborazione e intersezione
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→ questo perché lavorando sui prodotti e sui flussi si è evidenziato come fosse importante che l’APT
vivesse e potesse rispecchiare ciò che è emerso dall’analisi territoriale.
Impegno di lungo termine → APT Val di Sole in collaborazione con Pejo Funivie, Scuola Italiana
Sci e Snowboard Val di Pejo e i rifugi della Ski Area Pejo 3000, definisce un progetto di
sostenibilità adottando un modello di project management con un approccio basato sulla
applicazione delle buone prassi (individuando in particolare le norme tecniche internazionali iso
come riferimento di ogni attività).
INDICATORI
- Rifugi → protocolli di sostenibilità ad esempio per gli acquisiti, numero di soggetti coinvolti,
tipologia e destinazione dei rifiuti, livello di conformità legislativa.
- Scuole → protocolli di sostenibilità ad esempio per gli acquisiti, numero di soggetti coinvolti,
tipologia e destinazione dei rifiuti, livello di conformità legislativa.
- Territorio → n. operatori/imprese aderenti a novembre 2019 a confronto con n. operatori/imprese
coinvolte al 2020, n. incontri di formazione per imprese, n. incontri pubblici per cittadini, n. di turisti
contattati e sensibilizzati al tema.
Direttiva UE 2019/904 → obiettivo: “prevenire e ridurre l’incidenza di determinati prodotti di plastica

sull’ambiente, in particolare l’ambiente acquatico, e sulla salute umana, nonché promuovere la
transizione verso un’economia circolare con modelli imprenditoriali, prodotti e materiali innovativi e
sostenibili, contribuendo in tal modo al corretto funzionamento del mercato interno”.
L’art.3 chiarisce il concetto di “prodotto di plastica monouso”, come “il prodotto fatto in plastica in
tutto o in parte, non concepito, progettato o immesso sul mercato per compiere più spostamenti o
rotazioni durante la sua vita essendo rinviato a un produttore per la ricarica o riutilizzato per lo stesso
scopo per il quale è stato concepito”.
L’art.4 fa riferimento alle azioni di riduzione del consumo:
1) Tazze per bevande, inclusi i relativi tappi e coperchi;
2) Contenitori per alimenti (recipienti quali scatole con o senza coperchio, usati per alimenti,
rispettivamente:
- destinati al consumo immediato, sul posto/da asporto;
- generalmente consumati direttamente dal recipiente;
- pronti per il consumo senza ulteriore preparazione.
L’art.5 fa invece riferimento alle azioni di divieto circa l’immissione sul mercato. Dal 2011, non
potranno essere venuti e commercializzati oggetti usa e getta di uso quotidiano in plastica monouso
quali bastoncini cotonati, posate (forchette, coltelli, cucchiai e bacchette), piatti, cannucce, agitatori
per bevande, aste dei palloncini.
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1. CONCETTI CHIAVE:
▪ DESTINAZIONE (confini, genesi, ciclo di vita, corporate vs. community)
▪ DESTINATION MANAGEMENT
2. RELAZIONE IMPRESA – DESTINAZIONE
▪ Caso Adler
3. LA GOVERNANCE DELLA DESTINAZIONE E I PROCESSI DI META-MANAGEMENT
▪ Caso SEA: ruolo dell’impresa-guida (analisi e assesment, ampliamento della catchment
area, offerta integrata del territorio, promozione e networkin, eventi)
▪ Caso APT VAL DI SOLE: ruolo della DMO (cabina di regia, sviluppo del prodotto, contenuti
e supporto alla vendita)
4. PROCESSO DI SVILUPPO DELLE OFFERTE
GOVERNO DELLA DESTINAZIONE

La governance di una destinazione è necessaria affinché gli attori locali agiscano in maniera
sinergica, combinando proficuamente la dialettica fra cooperazione e competizione.
L’azione di governance:
• indirizza gli attori verso comportamenti coerenti con obiettivi di sviluppo locale condivisi → caso
Val di Sole: la DMO mette insieme tutti gli attori su tavoli di lavoro e si effettuano scelte precise
su quali sono i flussi di visitatori più importanti, su quali sono i flussi che apportano maggior
valore, quali sono i problemi da affrontare per ottimizzare l’esperienza di questi target. Si tratta
quindi di indirizzare gli attori verso una visione condivisa e verso la sua realizzazione.
• si focalizza sulle risorse e sulle competenze distintive che possono accrescere la competitività
del territorio e la forza di attrazione nei confronti di visitatori ed economie esterne.
Caso Val di Sole: il lavoro di progettazione e di formulazione della strategia attraverso il metodo
San Gallo è servito a mettere a fuoco quali sono i punti di forza del territorio dal punto di vista
degli attrattori.
Esiste un modello ideale di governance?

Il successo delle destinazioni turistiche non è legato a uno specifico modello di governo ma dipende
dalla coerenza del modello adottato con le caratteristiche del contesto storico, culturale e sociale e
alle peculiarità delle risorse della destinazione.
Dall’ampia gamma di possibili configurazioni, è possibile evidenziare quattro archetipi caratterizzati

dalla combinazione di meccanismi di coordinamento tra parti interessate e, in secondo luogo, da un
diverso grado di concentrazione delle funzioni di governo.
• Il primo modello, regolamentare, si basa sulla centralità di una autorità locale che garantisce una
rappresentanza politica degli interessi delle diverse categorie di stakeholder. Le strutture e i
meccanismi di governo sono regolati da statuti legali o, in altri modo, che sono abbastanza rigidi
e che non possono essere modificati nel breve termine.
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• Il secondo modelli è definito imprenditoriale: la sua creazione e il suo sviluppo sono basati
sull’adesione volontaria dei diversi partner, coinvolti nel sistema dell’offerta turistica locale, sia
aziende private che istituzioni pubbliche. Le strutture e i meccanismi di governo sono definiti dai
suoi fondatori e sono facilmente modificabili dall’assemblea generale.
• Il terzo modello è etichettato come azienda leader in quanto la governance della destinazione si
basa su una singola entità rappresentata da una società locale o istituzione leader, che svolge
un ruolo chiave nell’attrazione di turisti o nella distribuzione di risorse finanziarie. In questo
contesto, i meccanismi di coordinamento tra le parti interessate sono in genere deboli poiché la
società è incapace di fornire incentive o sostenere la partecipazione di attori locali in una
strategia collettiva.
• Il quarto modello, definito frammentato, è caratterizzato da molte destinazioni che hanno
sperimentato uno sviluppo turistico spontaneo, grazie ad opportunità legate a specifici segmenti
di domanda o alla presenza di un ricco patrimonio artistico e di risorse naturali. In questi contesti,
i meccanismi di coordinamento sono limitati a funzioni promozionali, orientati al breve termine.
Tuttavia, mancano di una reale strategia a livello di destinazione. Questo modello tende ad
ignorare i processi più strategici, come l’attrazione e l’allocazione di risorse finanziarie, la
raccolta e la condivisione di informazioni pertinenti, il controllo della qualità dei servizi e la
selezione dei canali di distribuzione.
La possibilità per una destinazione community di attuare l’azione di destination management è

legata all’esistenza di una struttura organizzativa che si faccia carico di gestire processi di meta-
management essenziali per lo sviluppo della destinazione.
Questo compito può essere svolto da imprese private, network di imprese (privati o pubblico-privati),
enti pubblici ed enti territoriali.
La Destination Management Organization (DMO) si configura come organismo di meta-
management che indirizza l’operato degli attori locali, dando esecuzione alla politica turistica decisa
a livello di territorio.
Soggetti chiave
• governi nazionali/provinciali e regionali • Aziende del settore hospitality
• agenzie di sviluppo economico • Aziende dei settori ristorazione, leisure,
• Town centre management organisations shopping
(TCM) • Intermediari (es. TO)
• Enti Parco • Consorzi e partenariati turistici locali
• Enti di gestione trasporti • Agenzie di attrazione investimenti
• Organizzazioni responsabili della gestione • DMO (ruolo centrale di leadership)
di attrazioni, attività culturali, grandi eventi
Funzioni chiave di destination management e marketing

• Promozione della destinazione (incluso • Sviluppo e gestione di attrattori
branding and image) internazionali
• Sviluppo e gestione di portali di • Accoglienza e informazione per visitatori
informazione prenotazione • CRM
• Servizi di informazione imparziali • Training e formazione
• Coordinamento e gestione delle qualità • Iniziative di sviluppo del business rivolte in
dell’esperienza di visita soprattutto in particolare alle PMI
ambito pubblico • Consulenza per lo sviluppo del business
• Sviluppo offerte • Pianificazione strategica
• Gestione eventi • Ricerca e sviluppo
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Caratteristiche ruolo affidato a:

▪ Settore pubblico
▪ Approccio di lungo periodo ▪ Ambito pubblico di intervento
▪ Creazione di una destination ▪ Supporto alle PMI
awareness ▪ Assicurazione della qualità
▪ Settore privato
▪ Approccio tattico di breve periodo ▪ Focalizzazione su opportunità di
▪ Focalizzazione sulle vendite mercato emergenti
▪ Customer relationship management ▪ Velocità di decisione e azione
▪ Imprenditorialità
Limite del ruolo affidato a:
▪ Settore pubblico ▪ Settore privato
- debole focalizzazione sullo sviluppo di - Mancanza di attenzione per l’interesse
nuove offerte e capacità di sviluppare il pubblico
business - Tendenza ad attuare comportamenti
- avversità al rischio opportunistici
- accettazione di bassi rendimenti o - Limitato interesse a pianificare per il
mancanza di attenzione al ritorno sugli lungo termine
investimenti - Risorse limitate
- lentezza decisionale - Frustrazione nei confronti del settore
- diffidenza verso il settore privato pubblico
Uno studio condotto su 34 capitali europee dimostra che le destinazioni in cui è attiva una DMO
presentano livelli di reputazione turistica più elevati rispetto a quelle che non hanno una DMO.
_Tratti distintivi ed evoluzione della DMO
• È l’organo che rappresenta i diversi stakeholder della destinazione, facilitando la collaborazione
e una visione condivisa dello sviluppo della destinazione.
• L’obiettivo principale della DMO è quello di sviluppare e promuovere la destinazione.
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In una prima fase sono state istituite prevalentemente nelle destinazioni urbane come destination
marketing organizations, con il compito di “vendere la città”, sviluppandone un’immagine unitaria,
frutto dell’integrazione dei vari elementi dell’offerta.
In seguito, la DMO diventa destination developer, responsabile del funzionamento dei processi di
gestione sovraordinata, per massimizzare il valore per i consumatori e assicurare benefici economici
sostenibili alle comunità locali (visitor economy)
DESTINATION MARKETING ORGANIZATION → DESTINATION MANAGEMENT ORGANIZATION
RUOLO DELLA DMO

• Ha un ruolo sovraordinato rispetto ai singoli attori della destinazione;
• rappresenta gli interessi di tutti gli stakeholder della destinazione e agisce nell’interesse delle
diverse categorie di attori locali;
• favorisce la condivisione di interessi e la creazione di un ambiente in cui competizione e
cooperazione coesistono nelle relazioni tra gli attori;
• esercita un compito educativo, volto a diffondere la consapevolezza che la competitività della
destinazione nel lungo termine è più importante della massimizzazione dei profitti individuali nel
breve periodo, e che una relazione vantaggiosa per tutti è possibile se ciascuno contribuisce alla
creazione di valore per l’intera destinazione e al miglioramento dell’esperienza del visitatore;
• assume un ruolo di leadership nel guidare la destinazione all’ottenimento di risultati competitivi
elevati;
• ha capacità comunicative e abilità politica necessaria per coordinare gli interessi dei diversi
stakeholder e per far sì che i benefici siano percepiti come equamente distribuiti.
L’azione della DMO ha l’obiettivo di:

1. Esprimere l’orientamento strategico della destinazione (visione e posizionamento desiderato)
2. Gestire i processi di realizzazione della strategia (gestione sovraordinata)
3. Realizzare e mantenere un simultaneo equilibrio:
~ Sul fronte dei mercati turistici → equilibrio competitivo (esterno)
~ Sul fronte del sistema degli stakeholder – equilibrio istituzionale (interno)
Esempi di strutture dedicate con focus sull’area metropolitana:

- Barcellona: DMO autonoma con compiti strategici e operativi;
- Marchester: agenzia di promozione territoriale in collegamento con l’agenzia di sviluppo
economico;
- Lione: dipartimento del turismo della Città Metropolitana e DMO operativa.
I casi di successo presentano delle caratteristiche comuni:
A) coordinamento con il livello regionale e nazionale → forte governance a livello nazionale,
regionale e urbano con strategie differenziate, autonomia d’azione e collaborazione su progetti
specifici;
B) sostenibilità del modello di finanziamento
▪ finanziamenti pubblici pluriennali destinati a specifici obiettivi e progetti
▪ autofinanziamento basato su ricavi da attività proprie o contributi privati (tassa di soggiorno)
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C) coinvolgimento attivo delle imprese in comitati tecnici su specifici progetti
D) Integrazione con la governance della città

▪ Visitor economy
▪ Brand unico
▪ Turisti come temporary citizen
ECOSISTEMI DIGITALI TURISTICI

FRANCESCO TAPINASSI, Responsabile Settore Turismo, Commercio e Servizi Regione Toscana
KEY POINTS:
➢ Concetto di rete: da medium per MKT operativo a quello di facilitatore di relazioni in grado di
incidere sul MKY strategico (costruzione dell’offerta)
➢ Digitalizzazione come piattaforma per la condivisione tra soggetti che generano esperienze
turistiche
➢ Concetto di Smart nel turismo → turismo sempre più attivo in grado di organizzare offerte
interessanti;
➢ Concetto di Onlife nel turismo → pervasività del digitale nella vita di tutti i giorni; nell’ambito del
turismo si pone l’attenzione su come il digitale abbia cambiato sia la vita dei viaggiatori sia anche
la vita degli operatori.
• Intelligenza collettiva (Pierre Levy) = la diffusione delle tecniche di comunicazione su supporto

digitale ha permesso la nascita di nuove modalità di legame sociale, non più fondate su
appartenenze territoriali, relazioni istituzionali, o rapporti di potere, ma sul radunarsi intorno a
centri di interesse comuni, sulla condivisione del sapere, sull’apprendimento cooperativo, su
processi aperti di collaborazione. Questo fenomeno dà vita all’idea di intelligenza collettiva, cioè
una forma di intelligenza distribuita ovunque, continuamente valorizzata, coordinata in tempo
reale, che porta ad una mobilitazione effettiva delle competenze. Questo sapere distribuito
determina un vero e proprio processo di emancipazione e civilizzazione, poiché pone ogni
persona al servizio della comunità, da una parte permettendogli di esprimersi continuamente e
liberamente, dall'altra dandogli la possibilità di fare appello alle risorse intellettuali e all'insieme
delle qualità umane della comunità stessa.
• Intelligenza connettiva (Derrick De Kerckhove) = richiamando la teoria dell’intelligenza
collettiva, De Kerckhove l’ha aggiornata e adattata al contesto tecnologico delle reti, mirando
alla connessione delle intelligenze quale approccio ed incontro sinergico dei singoli soggetti per
il raggiungimento di un obiettivo. Tale connettività si affianca e, contemporaneamente, si oppone
all’idea di collettività proposta da Levy, aggiungendo a questa l’unità frammentata delle
potenzialità degli elementi della rete. Non soltanto, quindi, la comunicabilità dei singoli elementi
quale caratteristica fondamentale del nuovo medium, ma la possibilità offerta per
l’azione/creazione di un oggetto multimediale, un artefatto cognitivo.
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Dal concetto di intelligenza collettiva e di intelligenza connettiva si arriva alla ridefinizione della
digitalizzazione come primario strumento di interconnessione in grado di facilitare la generazione di
un ecosistema digitale.
L’ecosistema digitale turistico è l’insieme di regole e convenzioni, competenze e professionalità,

infrastrutture e sistemi tecnologici che permettono di gestire la digitalizzazione turistica.
Come ci si arriva? Attraverso un processo partecipativo che mira a definire strategie e azioni
attraverso il contributo degli stakeholders.
Chi sono gli attori? Mibact - Direzione generale Turismo, Mise, Conferenza Permanente per i
rapporti tra lo Stato, le Regioni e le Province autonome di Trento e Bolzano → operano nell’ambito
di un gruppo di lavoro paritetico scaturito dall’accordo stipulato tra lo Stato e le Regioni nel corso
del 2016.
OUTPUT DELL’ACCORDO STATO REGIONI

2 dicembre 2016 → organizzazione di un evento – Ecosistemi digitali – finalizzato ad elaborare
progettualità e definire azioni per una prima implementazione sul tema del turismo digitale nel pieno
rispetto di quanto previsto nel Piano nazionale strategico per il turismo in coerenza con il documento
del TDLab;
dicembre 2017 → presentazione nell’ambito di un evento pubblico dello stato di avanzamento
dell’accordo e presentazione dei primi risultati del programma attuativo delle linee strategiche
individuate con gli stakeholders;
dicembre 2018 → presentazione della Carta comune sul Digitale Turistico.
L’evento Ecosistemi Digitali organizzato a Firenze il 2 dicembre 2016 è stato il primo risultato
concreto dei lavori del GDL ECOSISTEMI DIGITALI – Gruppi di lavoro paritetico Stato – Regioni.
Esiti dell’evento: esigenza di adottare regole editoriali e standard di interoperabilità comuni su
specifici oggetti – banche dati strategiche – e definire regole e strategie comuni su open data e big
data e co-creazione di contenuti digitali.
_Azioni strategiche conseguenti
Azioni Piani attuativi PST per il 2017/2018
Focus sui dati e individuazione immediata delle banche dati strategiche su cui concentrare le attività
operative in materia di Open Data, interoperabilità e specifiche condivise; investimenti infrastrutturali
per la diffusione della banda larga e del sistema federato Wi-Fi a partire dal quale sviluppare
politiche sui Big Data.
Azioni prioritarie – Strumenti di analisi Big Data → definire un cruscotto dei dati che consenta
l’analisi affidabile in tempo reale dei dati sul turismo e la cultura, che saranno raccolti attraverso il
sistema Business intelligence e predictive analitycs associato alla rete federata Wi-Fi, che il Mise
sta realizzando in collaborazione con il Mibact e dagli analytics dei Musei.
- Censire le banche dati strategiche locali e centrali;
- Definire ontologie per dati specifici con l’indicazione di vocabolari;
- Individuare i data set chiave della cultura e del turismo da pubblicare in formato aperto secondo
il paradigma dei Linked Open Data.
Interoperabilità e specifiche condivise
- Redigere un documento di linee guida – come strumento di autoregolamentazione tra lo Stato e
le Regioni – per la definizione di regole editoriali comuni e standard di interoperabilità;
- Diffondere le buone pratiche e l’utilizzo di standard esistenti a partire dalla sperimentazione
dell’ontologia Cultural – On;
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- Realizzare il primo prototipo Ecosistema Digitale turistico culturale “Travel Library” nell’ambito
del quale esporre il tema dei cammini, dei borghi e dei servizi ad essi correlati;
Accountability e trasparenza
- Costruire la piattaforma partecipativa “Piazza dei Saperi”, da rendere fruibile all’interno del nuovo
sito della Direzione Generale del Turismo, in modo da dare evidenza e rendere trasparenti le
strategie e le azioni a tutti i livelli sul settore turistico (investimenti, buone pratiche, piattaforme
DMS in uso come principali best practis nazionali, standard e linee guida, ecc.);
- Avviare con le regioni e gli enti locali il censimento delle buone pratiche nazionali e centrali in
ambito digitale da pubblica nella piattaforma sopra citata.
Governance nazionale sul Digitale Turistico → favorire l’interscambio delle informazioni tra i
tavoli istituzionali MiBact – Mise – Mit deputati alla definizione di strategie e azioni sul digitale –
Comitato Cammini – GDL Ecosistemi digitali – Comitato Borghi – GDL banda larga costituito dal
Mise, Gruppo di lavoro Open Data del Mibact.
SMART Tourism = è come il turismo supportato da sforzi integrati in una destinazione per trovare
modi innovativi di raccogliere e aggregare / sfruttare i dati derivati da infrastrutture fisiche,
connessioni sociali, fonti governative / organizzative e corpi / menti umani in combinazione con l'uso
di tecnologie avanzate per trasformare tali dati in esperienze migliorate e proposte di valore
commerciale.
- Potrebbe essere molto simile al termine "turismo intelligente", dove per intelligenza si intende
essere in grado di cambiare il proprio stato o azione in risposta a situazioni diverse, requisiti diversi
ed esperienze precedenti, il che significa che l'intelligenza può generare risultati adeguati basati
su esigenze diverse, stati diversi ed esperienze storiche diverse.
- risponde a nuove sfide e richieste in un settore in rapida evoluzione, compresa l'evoluzione di
strumenti, prodotti e servizi digitali; pari opportunità e accesso per tutti i visitatori; sviluppo
sostenibile dell'area locale; e supporto alle industrie creative, ai talenti e al patrimonio locali.
HUMAN VS MACHINE → la crescita dell’importanza della tecnologia viene vissuta, da qualcuno,

come un fenomeno da contrastare, di cui diffidare, da cui “disintossicarsi”, rischiando di non avere
più presenti i vantaggi e le vere finalità delle macchine.
Il “momento della verità”, durante il quale è offerto un servizio turistico, vede sempre una interazione
indissolubile tra chi lo offre e chi lo riceve, in una unicità nel tempo e nello spazio che genera
l’irripetibilità di quell’incontro che resta solo e sempre tra due persone.
Being human in the iperconnected area → lo sviluppo delle tecnologie ICT influenzano radicalmente
la condizione umana, modificando le nostre relazioni con noi stessi, con gli altri e con il mondo che
ci circonda.
Il cambio di paradigma non avviene sopra le nostre testi, ma è il risultato di piccole modifiche
comportamentali e intellettuali di ogni giorno.
La sfida per tutti è coniugare innovazione dei processi organizzativi, la semplificazione dei sistemi
digitali (frictionless) la generazione di esperienze in linea con i desideri dei visitatori, la costruzione
di relazioni in grado di coinvolgere tutti gli attori della filiera.
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CASO ADLER → comprendere la relazione tra impresa e destinazione

1. Adler ha una strategia di successo?
Quali risultati competitivi (customer satisfaction, occupazione, stagionalità, prezzi, fidelizzazione)?
Quali risultati economici (redditività, indebitamento …)?
Possiamo dire quindi che Adler ha una strategia di successo in quanto presenta risultati competitivi
positivi, nonostante però vi sia una incongruenza, cioè questi risultati competitivi non riescono a
tradursi in risultati economici favorevoli/positivi.
2. Che scelte compie Adler a livello di struttura, sistema di prodotto, clientela, relazione con
il network di destinazione?
3. Quali sono le criticità che emergono dall’analisi della strategia?
4. Quali interventi è possibile attuare per superare queste criticità (soluzioni)?

• Livello di impresa
- Maggiore discriminazione dei prezzi tra inverno ed estate
- Perché 4 stelle se il servizio è 5 stelle?
- Trattamento B&B senza SPA (da valuare)
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- Aprire il ristorante e spa a terzi (errore nella ristrutturazione del 2003, sala piccola, mentre si
poteva allargare usando il giardino)
• È importante agire anche a livello di destinazione (Livigno)

- Nuovi target per bassa stagione:
▪ Agonisti (location 1816 mt): Acqua Granda, pista del fondo con innevamento artificiale
▪ MTV (3000 km con GPS, bike park
▪ Congressuale
▪ Shopping
- Eventi da intensificare
- Collegamento ferroviario: facilita ma non risolve i problemi
- Estensione ZTL
- marketing
CONCLUSIONI
La strategia d’impresa è rilevante: non si può prescindere dalle scelte di posizionamento delle
imprese locali.
La strategia d’impresa è però influenzata da una serie di decisioni e azioni compiute da altri attori
locali (sono tanti e non solo pubblici: APT, Comune, impianti di risalita, negozi, distributori di benzina,
ecc.).
Alcuni problemi, tipicamente quelli relativi alla stagionalità, spesso non possono essere affrontati
solo con la strategia d’impresa, ma serva una strategia più ampia → quella di destinazione.
I PROCESSI DI META-MANAGEMENT E LA VALUTAZIONE DELLA

STRATEGIA DI DESTINAZIONE
Equilibrio competitivo = la strategia di destinazione è l’insieme di quelle risorse tangibili/intangibili
che vengono organizzate dal territorio per offrire un certo tipo di esperienza, disegnata sulle attese
di specifici flussi di visitatori, i quali, se correttamente individuati e soddisfatti, generano una
ricchezza che ha a che fare i flussi di reddito, che possono essere reinvestiti nello sviluppo delle
risorse locali.
Equilibrio istituzionale = riguarda il tenere in equilibrio e far collaborare i diversi attori che in una
destinazione community gestiscono le risorse e i servizi.
Ogni destinazione presenta due tipi di vantaggi:
▪ vantaggio comparativo, che riguarda la disponibilità di risorse e attrattori. Esso è legato quindi
alla dotazione di risorse di partenza, che derivano dalle caratteristiche del contesto naturale,
storico, artistico e all’evoluzione/sviluppo economico della destinazione
▪ vantaggio competitivo, che ha a che fare con le azioni intraprese dal management della
destinazione o dai suoi attori per valorizzare risorse e attrattori.
I processi di meta-management si collocano al livello dello sfruttamento della dotazione di risorse.

Per realizzare e mantenere nel tempo un equilibrio competitivo e istituzionale, occorre realizzare
una serie di processi di meta-management a livello di destinazione:
• processi primari (parte sinistra) → attività direttamente riconducibili allo sviluppo e
comunicazione delle offerte di destinazione:
• processo di supporto (parte destra del modello) → attività finalizzate a supportare la
realizzazione dei processi primari attraverso la creazione di consenso e l’attrazione di risorse da
parte degli interlocutori critici
23
_PROCESSI PRIMARI → riguardano:

▪ le decisioni relative alla valorizzazione delle risorse
▪ le scelte relative ai prodotti, ai mercati e alla comunicazione/vendita delle offerte.
Un’efficace gestione dei processi primari è condizione necessaria affinché la destinazione possa:
- sviluppare una superiore capacità di soddisfare i bisogni dei clienti e attrarre flussi turistici di
qualità;
- generare risorse da reinvestire nello sviluppo delle offerte e nel supporto agli attori del territorio.
Possono essere classificati in due grandi insiemi:

▪ investimenti e sviluppo delle offerte
a. gestione delle strutture/infrastrutture turistiche
b. sviluppo di prodotti di destinazione
c. gestione strategica degli eventi
▪ marketing e comunicazione esterna
d. gestione dei canali distributivi
e. selezione dei segmenti di mercato
f. gestione della relazione diretta con il cliente
g. gestione dell’immagine e del brand
h. promozione della destinazione
A. Gestione delle strutture e delle infrastrutture turistiche

Finalità:
▪ gestione delle risorse e dei servizi che permettono ai visitatori di raggiungere la destinazione,
alloggiarvi e fruire di tutti i servizi;
▪ gestione dei servizi informativi in grado di supportare i visitatori prima, durante e dopo la visita;
▪ gestione punti informativi sul territorio;
▪ realizzazione di database per la raccolta e l’analisi di informazioni sui visitatori.
Possono avere una natura pubblica (risorse o infrastrutture controllate e gestite dagli enti pubblici
territoriali) o privata (se l’organo di metamanagement agisce come facilitatore o coordinatore di
infrastrutture/strutture possedute e gestite da attori privati).
B. Sviluppo di prodotti di destinazione

Finalità:
▪ integrare risorse e competenze disperse tra una pluralità di soggetti indipendenti per ottenere
prodotti e servizi coerenti con le esigenze di specifici segmenti di mercato;
▪ favorire l’attrazione di flussi turistici adeguati dal punto di vista qualitativo/quantitativo;
▪ valorizzare risorse, competenze e servizi di diversi attori della destinazione determinando
un’equa distribuzione del valore creato sul territorio.
Caso della Regione Toscana:
▪ L.R. 86/2016: 28 Ambiti Turistici → aggregazioni di Comuni (es. Versilia) con budget dedicato
per definizione piano territoriale di sviluppo locale.
▪ PTO – Piani Turistici Omogenei → insiemi di beni e di servizi di un territorio che compongono
un’offerta in grado di rispondere alle esigenze di specifici segmenti della domanda turistica (es.
Wedding).
Es. Sud Africa → territorio che funziona benissimo dal punto di vista delle azioni di meta-
management. South Africa Tourism è la DMO del Sud Africa che lavora in stretto coordinamento
con le DMO di diverse regioni del territorio sud-africano e che lavora molto bene sulla definizione di
offerte esperienziali basate su motivazioni e passioni.
24
C. Gestione strategica degli eventi

Finalità:
▪ destagionalizzare i flussi turistici
▪ allungare la permanenza media
▪ incrementare la spesa turistica
▪ bilanciare del mix commerciale a favore di segmenti di clientela più interessanti
▪ sostenere le tradizioni e le comunità locali
▪ stimolare la crescita di diversi settore dell’industria e dei servizi
Es. Nord Irlanda → destinazione che fino a 20-25 anni fa non era
assolutamente sulla mappa, nel senso che a livello turistico era una
destinazione piuttosto modesta dal punto di vista dei flussi attratti. Questa
destinazione si è rilanciata, con risultati importanti, attraverso un piano di
sviluppo degli eventi. Esiste una strategia di gestione degli eventi
pluriennale, articolata in diversi tipi di eventi concatenati: dai grandi eventi
globali con visibilità internazionale a tutto il tema degli eventi internazionali
(più modesti dal punto di vista della visibilità e dei target attratti) fino a degli
eventi di natura nazionale per arrivare, infine, ai piccoli eventi locali, che
però dentro questa strategia generale, acquistano una certa rilevanza.
D. Gestione dei canali distributivi

Finalità → realizzare un mix ottimale tra canali diretti/indiretti e tra canali online/offline al fine di:
▪ massimizzare il livello dei prezzi e dell’occupazione;
▪ aumentare la % di valore trattenuto sul territorio → tramite un equilibrio tra le OLTA e le iniziative
di promozione diretta della DMO.
Criticità:
▪ crescente potere negoziale delle piattaforme di prenotazione online e delle OLTA →
importantissime piattaforme per dare visibilità alla destinazione e per creare flussi all’interno di
essa;
▪ ruolo centrale dei DMS e dei portali di destinazione.
E. Selezione dei segmenti di mercato → attrattivi e coerenti con il posizionamento della

destinazione.
Turismo di vacanza → turismo di passioni ed esperienze
Qualsiasi luogo può affermarsi come meta interessante di un viaggio proponendo esperienze
innovative e focalizzate su specifici bisogni, a prescindere dall’unicità delle risorse e attrattive
presenti nel territorio.
Es. Sud Africa → ragionano su target/mercati potenziali, basandosi su due domande fondamentali:
Quanto costa attrarre turisti dal mercato individuato? Quali sono i benefici che quel particolare
mercato/segmento di clientela porta al raggiungimento degli obiettivi del Sud Africa?
Si ha quindi una definizione dei mercati prioritari attraverso l’analisi di costi/benefici.
25
Sud Africa: segmentazione esperienziale per identificare i mercati-chiave da attrarre.
F. Gestione della relazione diretta con il cliente

La DMO realizza relazioni personalizzate e dialogo mirato con i visitatori attuali e potenziali
attraverso:
- la produzione di informazioni sui clienti in grado di orientare la comunicazione e personalizzare
delle offerte;
- creazione di sistemi di CRM;
- customer engagement attraverso un impiego efficace dei social media.
G. Gestione dell’immagine e del brand

Finalità:
▪ costruire e diffondere un’immagine forte e attrattiva della destinazione e dei suoi prodotti per
alimentare consensi “commerciali” all’esterno e, all’interno, favorire la collaborazione tra
stakeholder per raggiungere obiettivi comuni;
▪ sostenere i processi di commercializzazione delle offerte sui diversi mercati;
▪ favorire la creazione di una reputazione positiva che sostiene l’attrazione di investimenti e
consensi nella destinazione.
H. Promozione della destinazione

Attività:
- Web marketing - Pubblicazioni e brochure cartacee
- Pubblicità sui media - Fiere, mostre ed eventi, organizzazione di
- Co-marketing tour per i meeting planner.
Canali:
- Canali tradizionali offline
- Canali online
- Portale di destinazione come strumenti di promozione (esterno) e coordinamento (interno)
_PROCESSI DI SUPPORTO → realizzare e mantenere l’equilibrio istituzionale.

I. Pianificazione strategica e controllo
Pianificazione strategica = definizione del posizionamento desiderato
Controllo = rilevazione dei risultati della destinazione e realizzazione di ricerche di mercato per
valutare l’efficacia delle strategie e azioni correttive.
J. Comunicazione interna e coordinamento

Gli attori locali:
▪ controllano le risorse necessarie per realizzare le offerte di destinazione;
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▪ svolgono attività di sviluppo delle offerte e comunicazione orientate alla massimizzazione dei
loro risultati individuali;
▪ spesso operano in concorrenza con altri attori della destinazione.
Rischi:
- offerta incoerente e poco integrata
- dissonanze nella comunicazione dannose per l’immagine della destinazione.
Per gestire queste criticità è necessaria un’attività di comunicazione interna per condividere la
prospettiva di sviluppo della destinazione e le priorità di azione.
Strumenti:
- riunioni formali degli organi di rappresentanza degli stakeholder locali
- riunioni informali per la condivisione di specifici progetti o iniziative
- articoli sulla stampa locale e newsletter interne
- DMS e sezione del portale dedicata agli operatori
- …
La finalità consiste nel condividere la prospettiva di sviluppo della destinazione, le decisioni in merito
ai mercati obiettivo, ai bisogni da servire, alla qualità dei servizi, conoscenze e valori per creare una
“meta-cultura” della destinazione.
K. Formazione e supporto agli operatori (es. coaching alle imprese per l’apprendimento di
tecniche per l’innovazione di prodotto).
La DMO o i soggetti responsabili dello sviluppo turistico possono:
▪ realizzare programmi di formazione per le imprese locali
▪ realizzare programmi di supporto agli operatori
- nello sviluppo e nella comunicazione delle offerte
- nel finanziamento delle loro attività.
L. Attrazione di investimenti
La DMO o i soggetti responsabili dello sviluppo turistico possono realizzare programmi e offrire
incentivi per stimolare gli investimenti privati e attrarre capitali di prestito o di rischio.
M. Collegamento con organizzazioni esterne → contenuti:

• programmi per dare assistenza o servizi speciali a intermediari quali meeting planner, agenzie,
tour operator, buyer internazionali;
• collaborazioni con altre destinazioni per:
▪ sviluppare nuove offerte
▪ condividere informazioni sui mercati di riferimento
▪ realizzare iniziative commerciali congiunte
Due livelli di performance:

▪ Risultati economico-competitivi
- Livello quali-quantitativo dei flussi turistici ▪ Risultati istituzionali (coordinamento e
- Reputazione online collaborazione tra attori)
- Prezzi dei servizi turistici - Aziende coinvolte in reti di offerta
- Occupazione delle strutture - Aziende coinvolte in progetti promossi
- … dalla DMO
- Aziende coinvolte nelle iniziative di
formazione della DMO
27
- Grado di soddisfazione degli stakeholder - …

locali rispetto a specifici progetti della
DMO
IL PROCESSO DI SVILUPPO DELLE OFFERTE: LE STRATEGIE DI RETE.
The maturity of tourism network
Le reti nel turismo sono un fenomeno in crescita in tutto il mondo e la letteratura turistica ha dedicato
ampio spazio alle politiche delle reti, ai moduli di governance, ai vantaggi competitivi e alle attività.
La letteratura, incentrata sulle operazioni delle reti, generalmente analizza il tipo di attività senza le
quali si svolgono, esaminando come vengono realizzati e se generano un vantaggio competitivo.
Il modello di maturità in tre fasi contribuisce nella letteratura turistica esplorando come le reti
possono evolversi da operazioni di base a operazioni più sofisticate. Da una prospettiva
manageriale, contribuisce alla valutazione dell’efficacia della rete e a definire percorsi per
migliorarlo.
1. Introduzione
Le reti nel turismo sono un fenomeno internazionale in crescita. In Italia le reti aziendali, in
particolare quelle che riuniscono imprese di settori diversi, sono un modo privilegiato per superare
i limiti derivanti dalla frammentazione degli attori del turismo, la natura sistema del prodotto turistico,
funzionale complementarità, interdipendenze territoriali e condivisione di risorse locali comuni.
Superare questi limiti è particolarmente urgente perché il sistema turistico è attualmente
caratterizzato da intense dinamiche evolutive indotte dalla diffusione di ICT e dei suoi effetti sulla
domanda e sull’offerta dei servizi turistici; lo sviluppo delle capacità manageriali nel settore; il turismo
professionale che richiede maggiore personalizzazione del prodotto; i clienti qualificati ed esigenti.
La letteratura sulla gestione del turismo ha dedicato ampio spazio alle reti aziendali, esplorando: la
struttura organizzativa, le politiche e governance della rete, il vantaggio competitivo generato dalla
rete e operazioni di rete. La letteratura, incentrata sulle operazioni delle reti, mostra l’esistenza di
primarie attività (promozione, sviluppo del prodotto, prenotazione e vendita) e di supporto
(selezione, coordinamento, pianificazione, controllo), ma non le analizza in termini di raffinatezza e
efficacia. Questo studio mira ad affrontare il problema attraverso un’analisi esplorativa che evidenzia
l’esistenza di differenti livelli di maturità ed efficacia delle attività di rete.
2. Articolo di letteratura
La discussione su cosa sono le reti è ancora aperta, in quanto non esiste definizione univoca in
letteratura. Tuttavia, il denominatore comune delle numerose definizioni è l’idea in base alla quale
la rete è un insieme di nodi – organizzazioni – collegati da un insieme di relazioni.
Il concetto di network è stato sviluppato da studi focalizzati sulle relazioni interorganizzative. Questi
studi hanno fornito teorie sugli antecedenti e sui meccanismi alla base della formazione della rete a
sui benefici economici e non che derivano dalla loro implementazione.
Gli studi basati sull’analisi dei social network esplorano le morfologiche e strutturali caratteristiche
delle reti attraverso lo studio della densità e centralità dei collegamenti relazionali.
Gli studi basati su un approccio manageriale si sono invece incentrati sulle strategie competitive e
cooperative messe in atto tra gli attori, l’istituzionalizzazione e i ruoli della rete, relazioni di potere e
le variazioni di queste variabili col tempo.
Il concetto di rete usato in questo studio è in linea con l’approccio manageriale e può essere definito
come una forma di organizzazione delle attività economiche tra aziende. Esso coincide con il
concetto di “cluster” proposto da Porter (1998): i cluster sono concentrazioni geografiche di società
interconnesse e istituzioni in un determinato settore, i cluster comprendono una serie di settori
collegati e altre entità importanti per la concorrenza.
28
2.1 Vantaggi di rete

Numerosi studi manageriali hanno analizzato le aggregazioni interaziendali come fonte di vantaggio
competitivo per i loro membri. Secondo Porter, attraverso la rete ogni membro gode degli stessi
benefici che avrebbe se fosse di dimensioni maggiori, collegamenti permanenti con altre aziende,
ma senza perdere la sua flessibilità.
Le reti possono influire sulla competitività dei loro membri in vari modi: aumentandone la produttività,
migliorando il loro accesso all’offerta, ai mercati del lavoro e a informazioni specializzate, o
migliorando i loro processi operativi. Inoltre, i servizi complementari forniti dai membri aumentano
la ricchezza di ogni prodotto. Infine, le reti migliorano l’innovazione e stimolano nuove imprese.
Un ulteriore vantaggio delle reti è la dimensione relazionale che aumentano il capitale sociale delle
imprese partecipanti.
La questione dei vantaggi generati dalle reti aziendali è stata anche esplorata da studi sul turismo,
che confermano i tre vantaggi sopra descritti. Inoltre, c’è un quarto beneficio, legato a specifici
aspetti dell’industria turistica: la creazione di un legame tra il prodotto o servizio venduto dalla
società è la destinazione.
Vantaggi per i membri della rete

1. Vantaggi economici (bassi costi o maggior valore per i consumatori)
- Espansione/maggiore qualità dell’offerta
- Personalizzazione del prodotto in linea con le esigenze dei segmenti di target
- Aumento delle vendite
- Visibilità del marchio
- Inserimento in nuovi mercati (e condivisione dei rischi connessi)
2. Vantaggi del processo
- Maggiore accesso alle informazioni
- Maggiore efficienza nei processi produttivi (acquisti, sviluppo del prodotto, marketing e
vendite) dati dall’ottimizzazione dei costi (economie di scala e di volume, sinergie
dovute alla condivisione di risorse tecniche, umane e finanziarie)
- Innovazione
3. Vantaggi relazionali
- Fiducia tra gli operatori
- Condivisione di conoscenza e capacità
- Efficienza delle risorse organizzative
- Aumento dei contatti con nuovi consumatori e istituzioni (importanti stakeholders della
rete)
4. Vantaggi del marchio/identità del territorio
- Percezione del consumatore circa la specificità dei prodotti turistici derivanti dal
collegamento con la destinazione (relazione prodotto – destinazione)
- Creazione di fidelizzazione del cliente
2.2 Operazioni di rete

All’interno della letteratura gestionale sulle reti, un considerevole numero di articoli si concentra sulle
operazioni di rete. Per quanto riguarda le aziende, le attività di rete potrebbero essere suddivise in:
attività primarie, legate allo sviluppo del prodotto, e attività di supporto, incentrati sulla gestione delle
operazioni di rete per migliorarne l’efficacia.
Le attività primarie comprendono lo sviluppo di prodotti integrati, la promozione di entrambi i servizi
forniti dai membri della rete e prodotti integrati, prenotazioni e vendite.
L’implementazione di una o più attività è generalmente la motivazione che porta all’istituzione della
rete e rappresentano una fonte di vantaggio competitivo per i membri della rete.
29
Le attività di supporto includono la selezione, il controllo, il supporto dei membri e il coordinamento

della rete. Queste attività regolano le funzioni di rete e garantiscono la stabilità della rete.
La maggior parte dei contributi turistici identificano attività di rete senza esaminare “come” vengono
eseguiti, che è, tuttavia, un fattore importante per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile.
Questo articolo mira a identificare i modi in cui le reti turistiche svolgono le loro attività primarie e di
supporto, evidenziando diversi livelli di sofisticazione attraverso la ricerca empirica.
3. Metodologia
La metodologia è basata sull’analisi di studi accademici focalizzati sull’analisi di rete di un campione
di nazionali e internazionali reti aziendali.
L’analisi della letteratura internazionale sulle reti turistiche mira a definire il concetto di rete, a
identificare le attività svolte dalle reti aziendali e individuare i principali vantaggi che le strategie di
rete possono offrire al turismo aziendale.
L’analisi prende in considerazione tutti gli articoli pubblicati nelle due più prestigiose recensioni
turistiche internazionali: Annals of Tourism Research e Tourism Management. Questi studi sono
stati integrati da un’analisi di parole chiave su articoli pubblicati su altre importanti riviste turistiche,
realizzati su EBSCO, Google Scholar and Science Direct banche dati. L’analisi copre il decennio
2004-2014. Diversi articoli pubblicati in precedenza, tra cui un riferimento agli studi teorici sulle reti
o presentazioni di analisi empirica di speciale interesse, sono stati anche considerati.
L’analisi empirica è basata su un metodo mix che combina una ricerca quantitativa e qualitativa,
effettuato da gennaio ad aprile 2014 su un campione di 100 reti aziendali, istituite nelle prime 20
destinazioni regionali per pernottamenti turistici, oltre a Regioni italiane non incluse in tale elenco.
L’identificazione della rete è basata su un’analisi dei siti web ufficiali del turismo, gestiti dalle DMO.
Se il sito web regionale non mostrasse reti, si controllerebbero i portali della Provincia.
4. Risultati qualitativi
I diversi modi in cui le reti svolgono attività primarie e di supporto hanno suggerito l’esistenza di tre
livelli di maturità corrispondenti a livelli crescenti di abilità (elementare, intermedia, evoluta) nello
svolgimento delle operazioni.
Le attività di prenotazione sono basate su piattaforme di terze parti (es. sistema di prenotazione
incorporato nel sito), piattaforme proprie o tramite intermediari (tour operator, agenzie di viaggio,
OTA). Sebbene possano generare costi di distribuzione, queste piattaforme offrono alle singole
società “vantaggi di processo) a causa di maggiore efficienza e “vantaggi economici” grazie alla
maggiore visibilità e accessibilità ai prodotti, il che si traduce in una maggiore copertura del mercato
e vendite.
Le attività di sviluppo del territorio, se gestite a livello avanzato, consentono alle aziende di godere
dei benefici di “vantaggi relazionali” grazie a più contatti con clienti e partner nella destinazione,
“vantaggi di processo” relativi allo sviluppo di prodotti congiunti e “vantaggi economici” attribuibili a
un valore più elevato per il cliente. Infatti, consentono alla rete di creare prodotti caratterizzati da un
concetto significativo espresso in un marchio, logo, tema che comunica la fruizione di una
esperienza unitaria e coerente e che aggiunge valore ai suoi componenti (servizi e attrazioni).
Inoltre, si sono evolute le attività di sviluppo del prodotto generano sistemi di prezzi coordinati e un
dinamico coinvolgimento dei clienti nella scelta del prodotto in base alle loro esigenze e preferenze.
Infine, entrambe le attività di promozione avanzata generano per i membri della rete “vantaggi
economici e di processo”, grazie all’ottimizzazione dei costi di promozione e maggiore visibilità del
marchio. Inoltre, generano “vantaggi dell’identità di marca”, in quanto aumentano la percezione dei
clienti delle caratteristiche uniche del prodotto, anche in relazione al territorio,
per quanto riguarda le attività di supporto, se svolte con elevati livelli di sofisticazione, garantiscono
una rete efficace ed efficiente a lungo termine, che è condizione necessaria per lo sviluppo delle
attività primarie.
30
5. Conclusioni
Questo studio contribuisce alla letteratura accademica proponendo una tassonomia dei livelli di
maturità delle operazioni di una rete, che corrisponde ai differenti livelli di sofisticazione
nell’esecuzione delle attività di rete. Per quanto riguarda le implicazioni manageriali, l’articolo aiuta
a valutare le reti esistenti e a definire percorsi per migliorare l’efficacia della rete a lungo termine.
Lo studio empirico presenta alcuni limiti legati alla ricerca empirica metodologica, che si basa solo
su dati secondari, potenzialmente incompleta ma in grado per recuperare i comportamenti
effettivamente esistenti. Inoltre, per garantire una maggiore obiettività nei risultati, ogni rete è stata
analizzata in modo indipendente da due ricercatore. Questo studio esplorativo dovrebbe essere
rafforzato da ulteriori ricerche basate su maggiori campioni. L’ipotesi è che le reti aziendali avanzate
offrano maggiori vantaggi per i loro membri rispetto alle reti di base.
IL PROCESSO DI SVILUPPO DELLE OFFERTE: LA COLLABORAZIONE PUBBLICO-

PRIVATO NELLE BEST PRACTICES NAZIONALI E INTERNAZIONALI
FRANCESCO TAPINASSI → focus: best practices nazionali e internazionali sempre legate al tema
di come la tecnologia abilita e favorisce meccanismi di coordinamento tra gli attori del territorio e di
collaborazione tra pubblico e privati nei processi di sviluppo e comunicazione delle offerte.
Nell’ambito dell’esperienza che si era fatta con il Ministero nella costruzione del Piano strategico
nazionale del turismo, erano state individuate alcune finalità e soprattutto delle azioni conseguenti
che sono quelle che servivano ad avviare il piano, stimando la possibilità di un intervento finanziario
importante, di risorse economiche disseminate in una serie di progetti e sotto progetti non collegati
tra di loro, ma che, se messi a sistema, avrebbero portato ad un piano finanziario molto rilevante.
A conclusione del progetto complessivo finanziato, cioè del progetto DMS nazionale, sono state
individuate le linee di azione del programma attuativo e i possibili output.
Nella fase 1 è stata fatta un’analisi europea di ciò che viene fatto nell’ambito dei DMS, mentre nella
fase due è caratterizzata dalla definizione del modello DMS regionale/nazionale interoperabile.
Azioni 17 Linea 1.3.4 STANDARD NAZIONALI INFORMAZIONE E ACCOGLIENZA TURISTICA
Armonizzazione attraverso standard condivisi (anche tramite scambio di esperienze e buone
pratiche) delle modalità di gestione integrata delle funzioni di informazione, accoglienza,
promozione e commercializzazione degli uffici di informazione e Accoglienza turistica (AT).
Si erano ipotizzati due possibili output:
1- un modello DMS diffuso tra le regioni e interoperabile con altri sistemi e livelli di gestione delle
destinazioni;
2- un motore aggregatore modello www.austria.info.
FASE 1
- Output 1.A → analisi Europa (benchmark e definizione condivisa) di cosa si intende per DMS
- Output 1.B → analisi Italia (fabbisogni Regioni e censimento DMS o equivalenti)
FASE 2
Definizione modello DMS regionale/nazionale interoperabile
- Output 2.A → capitolo tecnico DMS per regioni per l’individuazione di un DMS unico (per le
Regioni che non aderiranno è necessario comunque disporre un DMS rispondente al modello
condiviso), lo stesso capitolato farà da base per il DMS nazionale nel quale potranno convergere
informazioni e dati provenienti dalle regioni, utilizzando una piattaforma di interoperabilità fra
regioni, ministero, enit, ecc.
- Output 2.B → realizzazione piattaforma interoperabile nazionale
- Output 2.C → linee guida per realizzazione di un motore “aggregatore”.
31
ELEMENTI DMS
- Sistema per facilitare la pianificazione e l’organizzazione del viaggio e le successive transazioni
→ il DMS come sistema informativo, come l’infrastruttura ICT della DMO, utilizzata per la raccolta,
l’archiviazione, la gestione e la distribuzione di informazioni turistiche.
- Logica estensione del Destination Management e strumento operativo per l’applicazione delle sue
strategie → il DMS come sistema di gestione strategico, per promuovere la politica turistica di
destinazione, coordinare le funzioni operative, aumentare le spese dei turisti, aumentare gli effetti
moltiplicatori del turismo e supportare una gestione sostenibile (socio-economica e ambientale)
delle destinazioni.
- Network che collega tutti gli stakeholder del turismo in uno → il DMS come canale distributivo, per
gestire e commercializzare la destinazione come entità olistica. Collega i turisti online con le
imprese turistiche locali e in particolare con le piccole e medie imprese turistiche della
destinazione.
- Strumento per mettere a sistema destinazioni si più livelli → il DMS come sistema informativo
interoperabile, per inserire una sola volta i contenuti in un unico sistema, anziché duplicarli per
implementare innumerevoli devices e favorire la distribuzione e l’integrazione di contenuti
accreditati ed aggiornati verso portali tematici, territoriali o di diverso livello, applicazioni web e
info-totem.
Perché si parla di Destination Management System?
Destination = va a individuare l’ambito di pertinenza della località turistica, riferendosi ad uno spazio
geografico ben definito, ad una specifica offerta, fatta di prodotti che mettono a sistema le diverse
risorse locali, e ad una specifica domanda, fatta di segmenti di mercato orientati a quella
destinazione e alla sua offerta.
Management = sta invece ad indicare un contesto che sovrintende le sole attività di promozione e
commercializzazione, ma che afferisce all’intero sistema di gestione e di coordinamento generale
in capo ai soggetti gestori della destinazione, che orchestrano le varie azioni in modo che siano
sempre coerenti con la vision che la destinazione si è data.
System = ha una doppia valenza, designa la tipologia di strumento a cui ci si riferisce, ovvero un
software gestionale che risponde in maniera innovativa alle diverse esigenze di utilizzo e indica il
sistema, il network di stakeholder che sottende questo strumento.
Nello specifico, il DMS aiuta le DMO locali a favorire la governance, in quanto, per essere efficace,
obbliga la destinazione a darsi una struttura organizzata attraverso la creazione di una rete di utenti:
pre-condizione del funzionamento di un DMS è infatti che sia ricco di una gamma di prodotti e di
servizi più stakeholder della destinazione parteciperanno al sistema più questo rappresenterà
un’offerta variegata. Una volta caricata l’offerta, per essere attraente dovrà essere aggregata,
promossa e commercializzata.
Il DMS può aiutare le DMO a favorire la disintermediazione e le politiche di prezzo, in quanto il
sistema ti permette di commercializzare l’offerta come qualsiasi altro intermediario. Il successo della
commercializzazione di quest’ultima non dipenderà solamente (o principalmente) dalle funzionalità
tecniche del sistema ma anche (o soprattutto) dalla capacità delle DMO e dei singoli utenti di
proporre prodotti attraenti anche da un punto di vista commerciale.
Possiamo dire quindi che il DMS è quello strumento che permette di gestire le informazioni,
l’accoglienza, la promozione e la commercializzazione attraverso un unico sistema e di distribuire
questi dati attraverso più canali di distribuzione. I DMS sono gli unici strumenti che permettono di
svolgere tutte queste funzioni attraverso un unico meccanismo.
• Il DMS è un software che gestisce in modo integrato le informazioni, risorse e servizi di una
destinazione turistica e attua le sue politiche di informazione, accoglienza, promozione e
commercializzazione, automatizzando i processi e le attività delle organizzazioni turistiche.
32
• Permette la diffusione dei contenuti a uffici informazioni, portali territoriali e tematici, applicazioni
web e canali commerciali di tutti gli attori del sistema turistico.
• Le principali funzionalità di un DMS consistono nella gestione di tutti i servizi turistici in unico
database e la connessione di quest’ultimo con i principali canali di distribuzione delle
informazioni e di commercializzazione dei prodotti turistici.
VANTAGGI PER I VIAGGIATORI E PER LA FILIERA TURISTICA (NELLE FASI DELLA VACANZA)
I DMS possono fornire soluzioni efficaci tanto per le relazioni business to consumer (B2C) che per
le relazioni business to business (B2B). Vi è la credenza generale che la funzione principale dei
DMS riguardi le relazioni B2C attraverso informazioni complete e accurate per la preparazione del
viaggio ai consumatori, nonché mediante i servizi di prenotazione online. Ma guardare ai DMS solo
con un approccio B2C significherebbe sottovalutare le potenzialità di questo strumento e non
cogliere i molteplici vantaggi che invece può apportare anche agli stakeholder della destinazione.
Cosa tenere in considerazione per soddisfare
• il turista:
- Garantire informazioni complete sulla - Disponibilità di un’ampia gamma di prodotti
destinazione prima e durante il viaggio e prezzi
- Fornire informazioni di qualità e accattivanti - Fornire un servizio di prenotazione online,
(es. qualità immagini, correttezza transazioni veloci e metodi di pagamento
informazioni, tour virtuali ecc.) sicuri
- Affidabilità delle informazioni - Fornire la conferma dell’avvenuta
- Standardizzazione delle informazioni prenotazione online
- Creare un sistema intuitivo per l’utente - Garantire una funzione di assistenza online
- Possibilità di accedere da diversi canali - Fornire informazioni e risposte in più lingue
• operatori turistici:
▪ Interfacce, Web Client ed Expert Client facili ▪ Possibilità di partecipare a corsi di
e intuitive formazione e avere accesso a servizi di
▪ Possibilità di aggiornare la disponibilità dei assistenza
diversi prodotti, le condizioni di prenotabilità ▪ Utilizzo del DS come strumento
e più in generale garantire flessibilità e promozionale e volto alla creazione di offerte
personalizzazione personalizzate
▪ Possibilità di implementare il sistema di ▪ Abilità del DMS di distribuire informazioni a
booking DMS nei siti web dell’operatore livello globale
▪ Possibilità di integrare interfacce per ▪ Raccolta e trasmissione di informazioni di
l’aggiornamento tramite il proprio Channel mercato
Manager ▪ Riduzione dei costi di IT
▪ Garantire riservatezza e protezione dei dati ▪ Vantaggio nel costo in termini di
▪ Garantire un sistema di prenotazione e commissioni, licenze, abbonamenti ecc.
transazione sicuro ▪ Presenza del DMS in diversi canali
▪ Garantire performance efficienti e veloci distributivi
• una DMO:
▪ Utilizzo del DMS come strumento attuativo ▪ Alimentazione delle informazioni da parte
della governance e delle strategie di della filiera
marketing della DMO ▪ Assicurare l’interoperabilità tra i sistemi
▪ Partecipazione e coordinamento delle informatici già in uso
imprese turistiche e della filiera ▪ Distribuzione dei contenuti e alimentazione
▪ Creazione di business model virtuosi di diversi devices con lo stesso editing dati
▪ Utilizzo del DMS per alleanze strategiche
33
• gli agenti di viaggio

▪ Affidabilità e precisione delle informazioni ▪ Possibilità di effettuare prenotazioni online
▪ Disponibilità delle informazioni in tempo ▪ Informazioni imparziali
reale ▪ Prenotazioni garantite
▪ Commissioni favorevoli ▪ Approfondimenti e materiale promozionale
▪ Sistema intuitivo per l’utente (depliant, brochures, immagini, video ecc.)
• i Tour Operator
▪ Riduzione dei costi di distribuzione ▪ Abilità del DMS di gestire l’inventario
▪ Riduzione dei costi di comunicazione ▪ Importi minimi di adesione
▪ Supporto del DMS alle informazioni di ▪ Sistema intuitivo per l’utente
mercato ▪ Informazioni imparziali
▪ Utilizzo del DMS come strumento di
marketing
TOSCANA
Uno degli obiettivi più innovativi di visittuscany.com è quello di coinvolgere tutti gli attori
dell’ecosistema turistico della Toscana all’interno di una vera e propria redazione diffusa.
Gli ambiti, i comuni, le unioni di comuni, gli enti culturali e turistici, le aggregazioni di prodotto e le
imprese che a vari livelli si occupano di turismo potranno promuovere contenuti, eventi e offerte
commerciali a livello nazionale e internazionale attraverso visittuscany.com.
In concreto, ogni soggetto avrà accesso a un backoffice online dove, una volta registrato, potrà
inserire: contenuti editoriali, offerte, alloggi (per la personalizzazione della scheda struttura utilizzare
l’Area Operator).
Tutti i contenuti sottoposti a validazione ed eventualmente adattati dalla redazione al fine di garantire
l’identità e la coerenza stilistica del progetto nel suo complesso.
I diversi soggetti hanno la possibilità di popolare ciascuno specifiche sezioni del sito, inserendo ex
novo o segnalando integrazioni alle varie tipologie di contenuto.
▪ Ambiti, aggregazioni di prodotto → idee, itinerari, proposte di viaggio ed eventi
▪ Comuni, unioni di comuni → località, attrazioni ed eventi
▪ Enti e associazioni turistiche e culturali → attrazioni, eventi
▪ Operatori turistici → offerte commerciali
Con l’obiettivo di rispondere positivamente alle esigenze di coerenza del progetto, sarà importante
seguire le linee guida.
Prima di inserire un contenuto nella piattaforma, bisognerà controllare che quel contenuto non sia
già presente nel sito. Inoltre, i contenuti devono essere associati alle categorie dell’architettura in
cui si articola visittuscany.com. In particolare:
▪ Temi → il contenuto deve essere associato ad almeno un tema;
▪ Territori → il contenuto deve essere associato a un solo territorio o max 3 territori limitrofi;
▪ Paesaggi → il contenuto deve essere associato ad almeno un paesaggio tra Campagna, Città
e borghi, Mare, Montagna;
▪ Stagioni → il contenuto deve essere associato a tutte le stagioni se valido per tutto l’anno o alle
stagioni di volta in volta interessate.
ITINERARI = sono percorsi di viaggio basati su un tracciato georeferenziato sulla possibilità di

visualizzare/scaricare la mappa. Forniscono indicazioni specifiche sui punti di partenza e di arrivo,
sulle soste e sui mezzi di trasporto consigliati. Sono circoscritti a un’area limitata (il centro storico di
una città, una serie di paesi limitrofi, uno specifico ambito territoriale).
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La mappa scaricabile, permette di seguire sul proprio smartphone il tracciato del percorso, evidenzia
i punti di interesse e i link per gli approfondimenti.
Attraverso un linguaggio semplice e immediato, gli itinerari mirano a fornire veri e propri spunti di
viaggio all’interno di un percorso coerente con i temi proposti dal portale, in questo senso è
consigliabile proporre itinerari dedicati a specifici focus tematici, ad esempio famiglie, turismo in
bicicletta, percorsi d’arte, itinerari enogastronomici o immersi nella natura.
PROPOSTE DI VIAGGIO = sono itinerari al cui centro c’è una specifica durata temporale. Sono
pensati per andare incontro all’esigenza di quei visitatori curiosi di esplorare una zona/città/ambito
ma non la conoscono abbastanza per costruire esperienze ben congegnate dal punto di vista della
durata. Forniscono indicazioni sulle attività da fare o sulle attrazioni da vedere per ogni tappa
giornaliera o nei vari momenti della giornata. Offrono informazioni sul mezzo di trasporto consigliato,
i km da percorrere e la durata complessiva del viaggio.
Così come per gli itinerari, si consiglia di costruire le proposte legandole a uno o due temi, in modo
da catturare l’attenzione su interessi limitrofi, compatibili e rilevanti per il territorio di riferimento.
ATTRAZIONI = sono i principali luoghi da visitare in una località (es. piazze, chiese, musei, parchi
ecc.). Attraverso un linguaggio semplice e immediato queste schede introducono gli aspetti più
rilevanti di ogni luogo, mentre per le informazioni specifiche come ad esempio gli orari di apertura,
i costi del biglietto e i tour guidati si rimanda alle risorse ufficiali online (sito dell’attrazione, del
comune o dell’ente che tutela e/o gestisce l’attrazione).
EVENTI = questa sezione raccoglie tutti gli eventi che si svolgono nel territorio regionale: festival,
mostre, concerti, sagre, fiere e mercati, cinema e spettacoli, rievocazioni storiche e folcloristiche,
manifestazioni sportive, convegni e congressi, teatro e iniziative delle biblioteche.
Un evento deve riportare una descrizione semplice e il programma, le date, gli orari, i riferimenti di
chi lo organizza e le informazioni pratiche su come partecipare.
OFFERTE = all’interno di questo spazio, i vari soggetti possono promuovere pacchetti, tour o
esperienze seguendo le linee guida.
La scheda offerta prevede un titolo, dal forte impatto in chiave marketing, una breve descrizione con
foto, le informazioni sul prezzo, la durata, le modalità di fruizione dell’offerta oltre al link per
approfondimenti.
STRUTTURE RICETTIVE = la sezione alloggi è il catalogo delle strutture ricettive ufficiali della
Regione Toscana, ovvero di tutte le strutture ricettive in possesso del codice regionale, come
previsto dal Regolamento area operatori. Il sistema consente la personalizzazione della scheda
promozionale contente la descrizione della struttura, le foto, i servizi e i contatti; qualora fosse
compatibile è possibile integrare il proprio Channel Manager.
Cos’è make? Make.visittuscany.com è la piattaforma collaborativa di visittuscany.com, il sito creato
da Fondazione Sistema Tosca (FST), fondazione in house providing della Regione Toscana, quale
strumento di attuazione delle seguenti finalità istituzionali regionali:
▪ sviluppo delle tecnologie digitali per la valorizzazione dei beni, la promozione delle attività culturali
della Toscana e della società dell’informazione e della conoscenza;
▪ promozione dell’integrazione fra offerta culturale e turistica,
▪ promozione e valorizzazione dell’identità toscana.
Attraverso Make gli utenti e gli operatori che hanno interesse a contribuire al perseguimento delle
finalità indicate, avranno la possibilità di utilizzare gratuitamente uno strumento comune per agire
coerentemente e all’unisono per la promozione del territorio.
Chi può usare make?
▪ Enti istituzionali: comuni, unioni di comuni, ambiti territoriali, aggregazioni di prodotto, enti o
associazioni culturali, enti o associazioni turistiche.
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▪ Operatori turistici/economici: agenzie di viaggio/TO, guide turistiche e ambientali, terme,

strutture ricettive, ristoranti aderenti a Vetrina toscana, associazioni di categoria.
IL PROCESSO DI GESTIONE DEGLI EVENTI: MICE E SVILUPPO DELLE DESTINAZIONI

MARICA MOTTA, MARKETING & SALES DIVISION, AIM GROUP INTERNATIONAL
AIM Group International → Gruppo internazionale che si occupa dell’organizzazione di diversi tipi
di eventi, da quello più piccolo fino ad eventi più grandi.
Lo staff è costituito da 380 professionisti che rappresentano 28 nazionalità e culture diverse per
garantire, attraverso team dedicati:
▪ personalità ed esperienza
▪ flessibilità e creatività
▪ consulenza e approccio personalizzato.
Servizi offerti:
▪ Professional Congress Organiser (PCO) ▪ Continuing Medical Education (CME)
▪ Meeting & Event Management ▪ Communication Agency
▪ Healthcare & Pharma Meetings ▪ Management Consulting
▪ DMC Services ▪ Sport Event Management
▪ Association Management Services (AMC)
VanGogh, parte di AIM Group International, è la prima agenzia interattiva multicanale con un cuore
digitale. Creatività, passione, design e tecnologia sono gli elementi che caratterizzano il DNA di
questa agenzia.
Prima di tutto, bisogna effettuare una distinzione tra le diverse tipologie di eventi:
▪ Eventi associativi (ambito medico, scientifico, tecnologico, ordini professionali, eventi sportivi)
▪ Eventi corporate (convention, incentive, lanci di prodotto)
▪ Eventi governativi
TERMINOLOGIA
PCO = Professional Congress Organiser
DMC = Destination Management Company
CB – CVB = Convention Bureau e Convention & Visitors Bureau
DMO = Destination Marketing Organization
TENDER o BIDDING PROCESS = Procedura di Gara
RFP – REQUEST FOR PROPOSAL = Linee guida ufficiali nelle quali viene richiesta la
sottomissione di un’offerta o di un Bid Book per l’acquisizione di eventi futuri. Documento nel quale
sono stabilite le regole del bidding process.
BID = offerta formulata in seguito ad un invito a ospitare un evento in una destinazione (processo
di candidatura)
BIDDING DESTINATION = la Destinazione partecipa al BID, con o senza il PCO, per attrarre un
evento nel proprio Paese (es. Giochi Olimpici).
Come nascono le opportunità? In AIM viene data grande importanza alla ricerca e all’analisi, bid
spontanei ricevuti da enti e soggetti nazionali/internazionali (ricevuti tramite CVB, Società nazionali
ecc.), sito web e “fama” PCO.
In particolare, ricerca e analisi sono importanti in quanto servono per:
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▪ cercare proprio quelle che potrebbero essere le varie possibilità

▪ aggiornamento, per capire come si muove il mercato e come si muovono i competitors
▪ individuare nuovi clienti
▪ approfondimento dei clienti già consolidati
Mercato nazionale o internazionale?

Mercato nazionale:
▪ siti specifici delle associazioni/edizioni precedenti degli eventi
▪ siti sedi congressuali (centri congressi, fiere, ecc.)
Mercato internazionale:
▪ ICCA (International Congress & Convention Association) → è la global community del mondo
congressuale
▪ UIA (Union of International Associations) → L’Unione delle Associazioni internazionali è un istituto
di ricerca e un centro di documentazione. Fornisce un database sui progetti e servizi che vengono
offerti e su un calendario degli eventi.
▪ Siti specifici delle associazioni/edizioni precedenti degli eventi
▪ Siti sedi congressuali (centri congressi, fiere, ecc.)
CANDIDATURA
Prima di tutto, è bene leggere attentamente le linee guida dell’associazione e comprendere i criteri
chiave di selezione in modo da valutare se è il momento giusto di candidare la propria destinazione.
STAKEHOLDERS:
▪ LOC → perché coinvolger il LOC? La Società Nazionale dà Supporto al “leader” nell’attività di
Lobbying. Importante l’attività di lobbying, in quanto:
- assicura la massima partecipazione della comunità locale
- è il “nome dietro” al bid
- conosce la comunità scientifica e in particolare i decision makers/influencers
- ha la capacità di assicurare voti e ottenere consensi
▪ Società nazionale → importante in quanto:
- crea un forte impegno e ispira impegno/successo
- supporta il “leader” nella sua attività di lobbying
- assicura la massima partecipazione dei soci del paese ospitante
▪ Convention Bureau → si tratta di un ente neutrale no profit, la cui mission è proprio quella di
rappresentare la destinazione. Esso ha anche una conoscenza di fornitori di servizi di alto livello,
Oltre a garantire un impegno, permette di avere delle relazioni con istituzioni e autorità locali.
▪ Congress Venue → la sede congressuale deve essere flessibile e deve avere una bella
esperienza, cioè deve aver già ospitato congressi ed eventi internazionali. Essa deve avere tutta
una serie di servizi che siano all’avanguardia, dalla sale multifunzioni agli audiovisivi tecnologici.
Le sedi congressuali, generalmente, hanno dei fornitori in esclusiva di qualità.
▪ PCO → ha una profonda conoscenza del mercato e trasmette sicurezza, oltre che avere una
esperienza internazionale. Esso è in grado di fare un piano economico dell’evento ed è solito
lavorare in un ambiente altamente competitivo. Il PCO è il punto centrale di coordinamento per
tutti i fornitori e l’associazione.
Come già detto è importante un’analisi, soprattutto in riferimento al cliente:

- Chi è il cliente?
- Quali sono i suoi obiettivi?
- Sono in grado di rispondere all’RFP?
- Si può partecipare al BID?
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È importante andare ad analizzare chi sono i competitors → nel caso del turismo, come
competitors si intendono ovviamente le destinazioni. Reperire informazioni su di esse è utile in
quanto aiuta a calibrare la propria offerta, a mettere in risalto i propri punti di forza.
Per quanto riguarda i clienti, nell’ambito del processo decisionale, vi sono degli elementi che
possono influenzare la scelta del consumatore: logistica, budget, obiettivi personali, motivazioni
politiche o emozionali.
LOGISTICA
È importante soffermarsi su quella che è la data dell’evento/congresso e quindi:
- controllare che la destinazione rientri nei criteri di rotazione dell’associazione
- definire le date ideali o lo schema dei giorni della settimana
- prestare attenzione alle festività religiose
- prestare attenzione a eventi internazionali della stessa area di pertinenza le cui date potrebbero
sovrapporsi
- controllare che non ci siano sovrapposizioni con eventi importanti locali, che potrebbero
“danneggiare” il Congresso
- verificare che eventuali strutture in costruzione/ristrutturazione siano riaperte e operative in tempo
utile per il Congresso. Sul fronte internazionale spesso sono penalizzate destinazioni la cui sede
congressuale è in costruzione in fase di candidatura.
Altro aspetto da tenere in considerazione riguarda l’accessibilità della destinazione:
- rotte aeree che servono la destinazione opzioni di scalo
- potenziale trasporto aereo in termini di voli disponibili al giorno/settimana sulle rotte principali
- l’aeroporto della destinazione funge da hub o la maggior parte dei delegati necessitano voli in
coincidenza?
- piani di espansione dell’aeroporto o della rete autostradale/ferroviaria
- evidenza di eventi passati simili in termini di numero di partecipanti e aree geografiche di
provenienza
- connessioni ferroviarie
- distanze dalle principali città/luoghi di attrazione turistica del Paese.
Trasporti:
- official carrier aereo/ferroviario
- riduzione di tariffe aeree offerte da compagnie/alliance aeree o operatori ferroviari: specificare la
tipologia di un biglietto, la durata e come i delegati possono usufruire di tale offerta
- biglietti complimentary per i relatori e ospiti VIP
- prezzo indicativo basato sull’anno in corso.
Per un congresso internazionale è bene verificare i Paesi di provenienza dei delegati e quali
necessitano un visto d’ingresso. Inoltre, bisogna prevedere un servizio di assistenza per facilitarne
il processo di richiesta.
Accessibilità locale soprattutto rispetto a quella che è l’accessibilità nei confronti della sede
congressuale:
- distanza dall’aeroporto e dalla stazione ferroviaria rispetto ai principali hotel e alla sede
congressuale
- distanza in termini di tempo nelle ore di punta e durante la giornata
- distanza tra le principali strutture: sede congressuale, hotel e location per eventi sociali
- informazioni su servizi di navetta
- informazioni e opzioni sul trasporto pubblico (es. biglietti a tariffe agevolate per i delegati al
congresso)
- informazioni sull’accessibilità in termini di barriere architettoniche
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- informazioni su soluzioni di car/bike sharing.

Per quanto riguarda la sede congressuale:
- specificare tipologia di sede congressuale
- capienza e dimensione della sala plenaria
- nr. Sale parallele, suddivisione per dimensione
- spazio area espositiva, netwrorking, poster
- punti ristoro disponibili onsite
- planimetrie sale meeting e aree comuni
Altra informazione che bisogna dare, indice di quanto è moderna e all’avanguardia la sede
congressuale individuata riguarda l’anno di costruzione della venue piuttosto che la data dell’ultima
ristrutturazione o ampliamento.
- Qualità/manutenzione/modernità (Wi-Fi) della sede congressuale
- Evidenza di eventi passati simili in termini di numerica e struttura del programma
- Informazione in merito alle barriere architettoniche
- Attrezzature A/V disponibili
- Segnaletica elettronica disponibile
Altri elementi:
- Allestimenti delle sale meeting e aree comuni
- Lista fornitori in esclusiva e specifica dei servizi obbligatori e affidati
- Spazi in-house per la ricezione dei materiali congressuali e/o aree di sdoganamento per evitare
burocrazie complesse di dogana
- Uso in esclusiva della sede congressuale
- Accesso controllato durante gli eventi
- Servizio di sicurezza
- Opzione degli spazi, policy di prenotazione e conferma degli spazi
- Policy relativi ai giorni di allestimento e disallestimento
- Sostenibilità della struttura
Dal punto di vista dei costi, i prezzi sono indicativi o fissi per l’anno dell’evento? I costi indicati sono
IVA inclusa o esclusa?
Il costo d’affitto della sede congressuale include i giorni di allestimento e disallestimento? Cosa
comprende e cosa no (servizi tecnici, allestimenti)? Ci sono costi di servizi obbligatori da considerare
(guardiania, pulizie, riscaldamento ecc.)? Ci sono incentivi finanziari (es. spostamento di
mese/periodo o diversi giorni della settimana oppure cambiamento di format dell’evento al fine di
ridurre i costi d’affitto)?
Altro aspetto molto importante riguarda l’accomodation:
- maggior numero di camere nell’area circostante la sede congressuale e suddivisione per tipologia
di hotel
- totale camere disponibili per tipologia di hotel e distanza
- totale camere bloccate, policy contrattuali con hotel
- lista di potenziali hotel, comprese soluzioni low budget, indicazione delle tariffe e della distanza
rispetto alla sede congressuale.
- Indicazione dell’hotel headquarter e indicazione della tariffa negoziata
- Camere complimentary richieste dal cliente
- Upgrade richiesti dal cliente
- Definizione delle commissioni e delle policy di cancellazione
- Indicazione del costo della tassa di soggiorno per categoria.
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FINACE/BUDGET
- Chi redige il budget e lo aggiorna?
- Chi contrattualizza con i fornitori?
- Chi è responsabile del fundraising: registrazioni, sponsorizzazioni ed exhibition?
- Sono disponibili budget/dati economici di edizioni passate?
- Bisogna seguire un format specifico di budget?
- L’associazione internazionale richiede alla destinazione candidata garanzie finanziarie/leavy?
- Chi percepisce l’utile e la suddivisione?
- Chi è responsabile di eventuali perdite e come vengono suddivise?
- Chi è responsabile della revisione economico-finanziaria dell’evento?
- Considerazioni inerenti l’IVA
- Chi è responsabile delle fluttuazioni del cambio valuta?
- Analisi qualità – prezzo
Altro aspetto da tener presente riguarda le sovvenzioni & benefits:
- benefit (es. pass dei trasporti pubblici per i delegati gratuiti, location istituzionali ecc.) e contributi
in denaro del paese/città ospitante
- eventi sociali (welcome reception o cene)
- attività di marketing a supporto della promozione dell’evento
EVENT TOURISM
_Introduzione
Gli eventi sono un importante motivatore del turismo e ricoprono un ruolo rilevante nei piani di
sviluppo e marketing della maggior parte delle destinazioni.
I ruoli e gli impatti degli eventi previsti in ambito turistico sono stati ben documentati e sono di
crescente importanza per la competitività della destinazione.
Allo stesso modo, la gestione degli eventi è un settore professionale in rapida crescita in cui i turisti
costituiscono un potenziale mercato per eventi programmati e l’industria del turismo è diventata uno
stakeholder vitale per il loro successo e per la loro attrattività. Ma non tutti gli eventi devono essere
orientati al turismo. Inoltre, gli eventi hanno altri importanti ruoli da svolgere, dalla costruzione della
comunità al rinnovamento urbano, sviluppo culturale per la promozione delle identità nazionali: il
turismo non è l’unico partner o proponente.
_La prospettiva dell’evento
Gli eventi pianificati sono fenomeni spazio-temporali e ognuno di essi è unico per via delle interazioni
tra l’ambiente, le persone e i sistemi di gestione, compresi gli elementi di design e i programmi.
Gran parte del fascino degli eventi è costituito dal fatto che essi non sono mai uguale, e bisogna
essere sul luogo per godersi appieno l’esperienza unica. In aggiunta, gli eventi virtuali, comunicati
attraverso vari media, offrono anche qualcosa di interessante e di valore per i consumatori e per
l’industria del turismo.
Gli eventi pianificati sono tutti creati per uno scopo: essi sono molto importanti in quanto permettono
di soddisfare numerosi obiettivi strategici.
La gestione degli eventi è il campo di studio e area pratica professionale dedicata alla progettazione,
produzione e gestione di eventi pianificati, compresi festival e altre celebrazioni, intrattenimento,
svago, politico e statale, scientifico, eventi sportivi e artistici, quelli nel campo degli affari aziendali
(incontri, convegni, fiere ed esposizioni) e quelli del dominio privato (riti di passaggio come
matrimoni e feste, eventi sociali).
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_Prospettiva turistica
Ad oggi, l’event tourism è generalmente riconosciuto come tale inclusivo di tutti gli eventi pianificati
in un approccio integrato allo sviluppo e al marketing.
Come per tutte le forme di viaggio, questa forma di turismo deve essere considerata sia dal lato
della domanda che dell’offerta.
Una prospettiva del consumatore richiede di terminate chi viaggia per eventi e perché, e anche chi
partecipa agli eventi mentre è in viaggio. Nell’approccio dal lato della domanda è inclusa la
valutazione circa il valore degli eventi, nel promuovere una immagine positiva della destinazione,
marketing in generale e co-branding con altre destinazioni.
Dal lato dell’offerta, le destinazioni sviluppano e promuovono eventi di ogni tipo per raggiungere
molteplici obiettivi: attrarre turisti (soprattutto nelle stagioni non di punta), servire come un
catalizzatore (per il rinnovamento urbano e per aumentare la capacità infrastrutturale e turistica della
destinazione), promuovere una immagina positiva della destinazione e contribuire al marketing
generale del luogo, oltre che per animare/promuovere attrazioni o aree specifiche.
Per comprendere l’event tourism sono necessari sia studi sul turismo che sugli eventi. Inoltre, ci
sono “sottozone” come il turismo culturale, sport e
viaggi di lavoro, che si concentrano anche
sull’esperienza dell’event tourism.
La figura mostra l’insieme di interrelazione che si
verificano tra gli studi sul turismo e quelli sugli eventi.
L’event tourism non è riconosciuto come un campo
professionale separato, ma come un’applicazione o
specialità all’interno degli uffici nazionali del turismo
(NTO) e organizzazioni di marketing/gestione della
destinazione (DMO)
_La prospettiva di destinazione nell’event tourism
Dal punto di vista dell’industria turistica, in genere attraverso gli occhi di una DMO o di un’agenzia
di sviluppo di eventi, gli eventi sono molto apprezzati come attrazioni, catalizzatori, animatori,
creatori di immagine.
Gli eventi esistenti potrebbero essere visti come risorse da sfruttare, che può essere problematico
secondo una prospettiva sociale e culturale.
Adottare un approccio globale di portafoglio porta a una maggiore enfasi sulla creazione di nuovi
eventi.
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L’approccio di portafoglio è simile al modo in cui una azienda valuta e sviluppa strategicamente la
sua linea di prodotti/servizi. Esso è guidato dagli obiettivi ed è basato sul valore.
Le destinazioni devono decidere cosa si aspettano dagli eventi (benefici) e come possono misurare
il valore.
“Mega eventi” → sono stati a lungo definiti e analizzati in termini di attrattività turistica e sono legati
a ruoli di creazione di immagini o di sviluppo.
“Evento distintivo” → Ritchie, all’interno della sua pubblicazione circa gli impatti di questi eventi, si
riferisce ad essi come i principali eventi occasionali o ricorrenti di durata limitata, sviluppati
principalmente per migliorare la consapevolezza, il fascino e la redditività di una destinazione
turistica. Getz invece ha usato il termine in un modo più specificatamente legato all’immagine. Il
“marchio” descrive, in termini di tradizione, attrattività, qualità o pubblicità, gli effetti che un evento
fornisce alla sede ospitante (comunità o destinazione), fornendo un vantaggio competitivo.
Gli eventi locali e regionali occupano la base della piramide dell’approccio di portafoglio. Alcuni di
essi hanno un potenziale turistico che può essere sviluppato, richiedendo investimenti, mentre altri
non sono interessati al turismo.
Se gli eventi locali sono principalmente orientati alla cultura, il problema di preservare l’autenticità
culturale e il controllo locale emerge ogni volta che gli obiettivi del turismo sono legati ad eventi
locali e regionali.
Quando si contemplano strategie di sviluppo di eventi generici, alcune destinazioni sembrano
enfatizzare eccessivamente i mega eventi a scapito di un portafoglio più equilibrato, mentre altri
perseguono la promozione di uno o più eventi come segni distintivi della destinazione per indicare
sia la qualità che il valore di marca. Una strategia correlata è quella in cui si cerca deliberatamente
di elevare gli eventi esistenti in quelli con uno status di marchio distintivo, all’interno di un processo
che può dire utile per “istituzionalizzare” gli eventi.
Una tendenza più recente è quella per le DMO e le agenzie di sviluppo di eventi di creare e produrre
i propri eventi principali nell’ambito di una sofistica strategia di branding.
La tipologia di eventi nel modello di portafoglio è in base alla funzionalità, cioè alla misura in cui gli
obiettivi economici, turistici e politici possono essere raggiunti attraverso gli eventi.
È possibile classificare anche gli eventi sula base del loro attaccamento al posto, cioè il grado con
cui sono associati o istituzionalizzati in un particolare comunità o destinazione. I mega eventi sono
in genere globali nel loro orientamento e richiedono un'offerta competitiva per "vincere" come evento
unico per un determinato luogo. Al contrario, "eventi caratteristici" non possono esistere
indipendentemente da la loro comunità ospitante e gli eventi "locali" o "regionali", per definizione,
sono strettamente radicati in un posto e si rivolgono principalmente ai residenti.
_Una prospettiva incentrata sugli eventi
Molti eventi pianificati sono prodotti senza alcun riferimento al loro fascino turistico o potenziale. A
volte ciò è dovuto dagli obiettivi specifici degli organizzatori e, a volte, non c’è semplicemente
nessun rapporto stabilito tra eventi e turismo.
Festival ed eventi che desiderano il sostegno o la cooperazione di agenzie turistiche, tendono a
condurre gli studi sugli impatti turistici ed economici per dimostrare il loro valore in termini economici.
La loro strategia potrebbe essere quella di diventare prima di tutto un’attrazione turistica e, poi,
utilizzare tale posizione per ottenere legittimità o favorire la crescita. Nel contesto della teoria circa
la dipendenza delle risorse e degli stakeholder, gli eventi devono garantire risorse tangibili e un
sostegno politico per diventare sostenibili, rinunciando ad un certo grado di indipendenza nel
processo.
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_Il turismo degli eventi nella letteratura di ricerca

Primi anni: come confermato dal Formico (1998) ci sono stati pochi articoli relativi alla gestione di
eventi o al turismo pubblicati negli anni ’70. Gli eventi non erano ancora attrazioni all’interno del
sistema turistico.
Negli anni ’60 e ’70 il settore degli eventi non era riconosciuto come un settore di studio separato
dal tempo libero, turismo e attività ricreative, tutti in rapida crescita nella comunità accademica e
nella pratica professionale. J.R.B. Ritchie e Beliveau hanno pubblicato il primo articolo sul turismo
di eventi in JTR nel 1974, dove il tema era incentrato su come gli eventi possano combattere la
stagionalità della domanda turistica.
Gli anni ’80: il turismo di eventi si è ampliato drammaticamente come tema di ricerca negli anni ’80.
Una serie di studi di estensione si è concentrata su eventi e turismo.
Due importanti articoli di ricerca di primi anni di questo decennio includono quelli di Gartner e
Holecek (1983) sull’impatto economico di un’esposizione annuale dell’industria turistica, e il trattato
di J.R.B Ritchie (1984) sulla natura degli impatti prodotti da eventi distintivi.
Alla fine degli anni ’80 Hall (1989) ha scritto un articolo sulla definizione e l’analisi di eventi turistici,
sottolineando la necessità di una maggiore attenzione agli impatti sociali e culturali.
Gli anni ’90: il 1990 è stato un anno di riferimento per la gestione della letteratura degli eventi.
La metà e la fine degli anni ’90 sono stati gli anni di decollo (per istituzionalizzazione accademica
della gestione degli eventi e, con esso, un avanzamento più legittimato di borse di studio sul turismo
di eventi e sugli studi di eventi.
Decennio corrente (anni 2000): come chiusura del 20° secolo, il mondo ha celebrato numerosi
eventi speciali. Senza dubbio questo ha dato spinta al settore degli eventi e al loro valore turistico.
Diversi sono gli articoli che sono stati pubblicati alla fine del secolo, compresi commenti e
metodologie più avanzate per la conduzione di valutazioni sugli impatti apportati dagli eventi.
La letteratura sugli eventi è oggi cresciuta, con un certo numero di diverse specializzazioni che sono
emerse e ottenendo un riconoscimento, compreso il turismo di eventi.
_Letteratura sul tipo degli eventi per tipi di evento
Eventi aziendali e turismo → l’interesse per il valore turistico di eventi aziendali, quali riunioni,
convegni ed esposizioni, è stato intenso per così tanto tempo che quasi tutte le principali città ora
possiedono convenzioni e strutture espositive, insieme ad agenzie dedicate alla vendita e offerte
sugli eventi. Weber e Ldkin (2004) hanno esplorato le tendenze all’interno dell’industria della
convenzione, compresa la sensibilizzazione del governo sui benefici economici dei cosiddetti MICE
(incontri, incentivi, convenzioni e eventi/mostre). Elemento caratterizzante nel turismo d’impresa è
il fatto che la dominanza dei motivatori estrinseci nello spiegare il viaggio è necessaria per fare
affari, per far avanzare la propria carriera o perché richiesto dal proprio lavoro.
Eventi sportivi e turismo → Rozin (2000) ha scritto Indianapolis come un classico caso di come
lo sporto possa generare una svolta civica. Negli anni ’80-’90 le città americane pongono la propria
attenzione sullo sporto, sull’intrattenimento e il turismo, come fonti di entrate per la città. Così anche
nel Regno Unito si pensava che gli eventi sportivi fossero diventati la principale piattaforma per la
rigenerazione economica in molte città. Carlsen e Taylor hanno esaminato il modo in cui Manchester
ha usato i Giochi del Commonwealth per dare impulso al rinnovamento urbano della città, per
favorire sviluppi commerciali e per creare un’eredità sociale tramite la programmazione culturale ed
educativa. Come tema di ricerca, il turismo sportivo si è stabilito negli anni ’90 e si è espanso in
modo esplosivo dal 2000. L’intersezione tra sport management e gli studi sullo sport con il turismo,
affrontano due temi principali: gli eventi sportivi come attrazioni (per i partecipanti e gli appassionati)
e forme più attive di partecipazione sportiva che richiedono viaggi (es. sci). Quasi ogni forma di sport
organizzato genera eventi pianificati e tendono ad evolversi, in termini di attrattività, dal livello locale
a quello internazionale.
Festival e altre celebrazioni culturali → le celebrazioni culturali, compresi i festival, carnevali,
eventi religiosi, arte e intrattenimento in generale (principalmente concerti e produzioni teatrali) sono
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spesso inseriti nella letteratura sul turismo culturale. In particolare, i festival sono stati esaminati dal
punto di vista del marketing, sviluppo urbano, turismo e altri cambiamenti sociali recenti.
Diversi ricercatori hanno cercato di determinare l’orientamento al marketing dei festival.
È stato spesso osservato, che i festival delle arti mostrano una mancanza di preoccupazione per il
turismo e si basano su un orientamento al prodotto che tende ad ignorare le esigenze del cliente e
le realtà commerciali.
Olimpiadi, fiere mondiali e altri mega eventi → storicamente, una grande attenzione è stata
prestata dai ricercatori e teorici alle Olimpiadi. La letteratura relativa alle Olimpiadi è enorme,
alimentata in parte dai Centri di ricerca in tutto il mondo. Numerosi temi sono stati trattati nella
letteratura olimpica, tra cui costi e impatti economici. Senza dubbio, le Olimpiadi sono un terreno
fertile per la ricerca, ma questo ha tesa a oscurare altri mega eventi, come fiere mondiali e
campionati internazionali di sport.
_Un quadro per la creazione di conoscenza e sviluppo della teoria sul turismo degli eventi
La figura mostra un quadro per lo studio sistematico e la creazione di conoscenza sul turismo degli
eventi. Viene utilizzata per identificare lacune di conoscenza e linee produttive di ricerca e sviluppo
della teoria.
_Fenomeno principale: esperienze nell’ambito del turismo degli eventi e significati

È ormai quasi un cliché dire che il turismo e l’ospitalità sono dei fattori chiave per l’esperienza
economica. Tuttavia, i significati legati al viaggio e le combinazioni di eventi non sono state ancora
pienamente esplorate.
Partecipare ad un evento nella propria comunità è esperienzialmente diverso dal viaggiare per dare
a un evento, sia quando il viaggio è una condizione necessaria (costi/rischi del viaggio potrebbero
scoraggiare la partecipazione) sia laddove il viaggio per l’evento è parte integrante di un’esperienza
piacevole.
L’applicazione della teoria e dei diversi metodi della psicologia e dell’antropologia sono
particolarmente necessari.
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La gamma delle potenziali esperienze che possono fornire gli eventi è piuttosto ampia. Molti eventi
sono dedicati all’apprendimento, mentre altri promuovono il commercio.
_Teorie delle esperienze e significati dell’evento
Le esperienze dovrebbero essere concettualizzate e studiate sulla base di tre dimensioni: cosa le
persone fanno (comportamento = dimensione conativa) le loro emozioni, stati d’animo e
atteggiamenti (dimensione affettiva), e la cognizione (consapevolezza, percezione, comprensione).
Un punto di partenza può essere il lavoro classico degli antropologi van Gennep (1909) e Turner
(1969, 1974, 1982) che hanno avanzato il concetto di "liminalità". Questo è stato trovato essere
rilevante sia per le esperienze di viaggio che per gli eventi. Si descriveva lo stesso stato ma in modo
profano piuttosto che termini sacri, in modo che si possa applicare ai carnevali, festival,
sottolineando la nozione di separazione, la perdita di identità e status sociale, e inversioni di ruolo.
In questo stato le persone sono più rilassate, disinibite e aperte a nuove idee.
Sostanzialmente, le persone viaggiano volentieri verso un luogo specifico per un determinato
periodo di tempo, per impegnarsi in attività che sono fuori dall’ordinario.
La ricerca sostiene l’esistenza e l’importanza della comunità in occasione degli eventi. Ad esempio,
Hannam e Halewood, in uno studio circa i partecipanti ai festival vichinghi, sono arrivati alla
conclusione che è stata incoraggiata un’identità di gruppo, arrivando al punto di stabilire “una
comunità neo-tribale”.
I significati legati agli eventi pianificati e alle esperienze inerenti il turismo degli eventi sono parte
integrante dell’esperienza e costituiscono un antecedente di quello che sarà il comportamento futuro
circa il turismo degli eventi. Nel momento in cui cambiano le credenze, i valori o atteggiamenti, gli
individui probabilmente adotteranno nuovi comportamenti in futuro.
I significati degli eventi vengono dati dai gruppi sociali e dalle comunità, dalla società nel suo
complesso. I tipi di eventi sono in gran parte dei costrutti sociali, cioè assumono dei significati
assegnati collettivamente e generalmente riconosciuti.
Roche considera gli eventi come delle celebrazioni globali del millennio, in qualità di elementi
importanti nell’orientamento delle società nazionali verso società internazionali o globali. Infatti, molti
paesi hanno usato i mega eventi per guadagnare legittimità e prestigio, per attirare l’attenzione sulle
loro realizzazioni, per promuovere il commercio e il turismo, o per favorire una apertura verso le
influenze del turismo globale.
Esiste un discorso in corso sul tema dell’autenticità culturale degli eventi, spesso con la particolare
preoccupazione che il turismo possa modificare gli eventi e che possa corrompere la loro autenticità,
ma anche il fatto che molti eventi siano creati per motivi commerciali e di sfruttamento. L’alternativa
è costituita dal fatto che il turismo aiuta a preservare le tradizioni e i significati, con feste e
celebrazioni culturali che sono esempi da seguire.
_Antecedenti al turismo degli eventi
Molti fattori personali, sociali e culturali influenzano il comportamento circa il turismo degli eventi, e
anche se esiste una notevole letteratura sul tempo libero e sui viaggi in generale, i vari fattori che
influenzano specificatamente il settore del turismo degli eventi non sono stati ben esplorati.
Si possono distinguere due tipi di benefici:
- quelli generici che si possono ottenere da qualsiasi esperienza legata al turismo degli eventi, cioè
quelli che possono essere realizzati attraverso la partecipazione a qualsiasi evento o forma di
svago e di viaggio;
- e quelli specifici legati al legame tra ciò che il turista cerca e le offerte specifiche dell’evento.
I ricercatori, solo di recente, hanno spostato la loro attenzione dagli studi sulle motivazioni generali
riguardanti i viaggi e gli eventi verso la questione dei benefici mirati. La ricerca di Mackellar ha
affrontato in modo specifico le differenze tra gli interessi particolari e le motivazioni generali che
possono spingere le persone a viaggiare per partecipare ad eventi.
45
La domanda per gli eventi è difficile da prevedere. I grandi eventi usano studi di monitoraggio a
lungo termine e stime di penetrazione del mercato per prevedere la partecipazione. Tuttavia, ci sono
stati notevoli fallimenti, tra i quali la Fiera Mondiale di New Orleans.
Un raro studio che ha esaminato il motivo per cui le persone non partecipano agli eventi è stato
condotta a Melbourne, in cui è emerso come la valorizzazione dell’immagine dell’evento può indurre
la domanda turistica verso le destinazioni.
_Ricerca sulle motivazioni
Evento come attività ricreativa desiderata. I ricercatori hanno dimostrato che l’evasione porta le
persone verso gli eventi per motivi generici di intrattenimento e diversione, socializzazione, imparare
a fare qualcosa di nuovo e quindi la ricerca di novità, e semplicemente per allontanarsi dalla
quotidianità. I fattori di ricerca o attrazione si applicano più a coloro con interessi particolari che
desiderano un insieme specifico di vantaggi offerti dall’evento.
L’esatto equilibrio tra benefici generici (evasione) e benefici specifici (in cerca di qualcosa) ottenuti
in un determinato evento, dipende da molti fattori personali, tra cui le motivazioni, le aspettative,
l’umore e le esperienze ottenute.
Particolare rilevanza assumono le preferenze e modelli geografici, ed è qui che le destinazioni
possono direttamente influenzare il processo, attraverso la presentazione di offerte e lo sviluppo
eventi iconici e caratteristici.
Per quanto riguarda il viaggiatore d’affari sono state studiate le motivazioni circa la partecipazione
a conferenze internazionali. Oppermann e Chon hanno esaminato il turismo congressuale dal punto
di vista di entrambe le associazioni e del processo decisionale dei partecipanti, inclusi i fattori di
localizzazione, opportunità di intervento, fattori personali e aziendali, fattori di associazione e
conferenze, esperienze e la loro valutazione.
_Pianificazione e gestione del turismo degli eventi
Attenzione rivolta al miglioramento dell’immagine degli eventi e alla loro copertura mediatica, tra cui
come essi potrebbero generare una domanda indotta per la destinazione.
Argomento correlato è costituito dal co-branding di eventi e destinazioni.
Lo sfruttamento degli eventi per ottenere ulteriori benefici costituisce una preoccupazione crescente.
Questi obiettivi si collegano anche all’obiettivo di generare un “lascito” duraturo dell’evento.
_Modelli e processi
Spaziale: la geografia degli eventi non è un tema ben sviluppato e pochi studiosi hanno esaminato
i modelli di turismo degli eventi. Getz ha delineato il significato e la portata della geografia degli
eventi, compresi i temi legati al turismo. I contributi innovativi di Janiskee alla geografia degli eventi
devono essere riconosciuti, anche se i suoi documenti per lo più esaminano principalmente la
distribuzione spaziale e temporale dei festival e ciò che ha causato questi schemi, non il viaggio
verso gli eventi. Bohlin impiegò una tecnica classica, la funzione di distanza percorsa, per
determinare fino a che punto le persone si recavano in vari festival in Svezia e quali fattori facevano
la differenza ed è emerso come il viaggio diminuisse con la distanza. Il potenziale di mercato per gli
eventi è stato esaminato geograficamente da Wicks e Fesenmaier (1995). Le aree di mercato e
l'attrattiva turistica degli eventi sono state studiate anche da Verhoven, Wall e Cottrell (1998)
utilizzando la mappatura della domanda, e da Lee e Crompton (2003).
L'analisi dei costi di viaggio come misura del valore economico di un evento è stata affrontata da
Prabha, Rolfe e Sinden (2006). Sherwood (2007) ha ottenuto i dati per mappare i viaggi agli eventi
al fine di valutare l '"impronta energetica" di un evento.
Temporale: la stagionalità della domanda è il principale tema temporale del turismo degli eventi.
Quest’ultimi costituiscono un modo tramite cui le destinazioni possono combattere la bassa
domanda turistica, ma, come rilevato da diversi ricercatori, c’è nella maggior parte delle destinazioni
un picco di eventi nell’alta stagione estiva, presentando così una sfida per la DMO.
46
Lo spostamento dei residenti e dei turisti è un problema temporale/spaziale per il turismo degli
eventi. Questo si verifica quando un evento porta a un riempimento degli alloggi disponibili o quando
la pubblicità porta alla percezione di affollamento o di spese elevate e questo fa sì che le persone
lascino la città o che comunque ne stiano lontano.
Il cambio di orario è una questione importante nell’ambito del turismo degli eventi. Esso rappresenta
la propensione delle persone a modificare i tempi del proprio viaggio, prevedendo di partecipare a
un evento. Non sono necessariamente attratti dal viaggio verso l’evento e quindi la loro spesa non
può essere considerata un beneficio per l’evento (questo è parte del problema di attribuzione
generale nella valutazione degli impatti degli eventi).
Politica: sono stati riportati solo alcuni studi sulla dimensione politica. Hall and Rusher hanno
concluso che vi è poca analisi del contesto politico degli eventi e dei mezzi con cui gli eventi vengono
sviluppati e ospitati all'interno della comunità. La politica del turismo degli eventi tende a seguire un
approccio top-down, principalmente perché è visto come uno sviluppo economico legittimo.
Tuttavia, a livello locale e regionale, è stato osservato, in particolare per quel che riguarda la
produzione di eventi, che vi è più collaborazione e un ampio contributo da parte degli stakeholders.
Creazione di conoscenza: essa, in questo campo, è stata in gran parte ad hoc e frazionata tra i
diversi gruppi di interesse. Uno studio di Stokes ha esaminato le reti di conoscenza nel settore degli
eventi australiano. Nel far progredire la conoscenza deve essere coinvolto un certo numero di attori
importanti e devono forse essere anche sviluppati nuovi processi collaborativi.
Gli studi sugli eventi e sul turismo, come altri ambiti immaturi di indagine, sono per lo più
multidisciplinari in natura, attingendo teoria, conoscenza, metodologie e metodi da molte discipline
stabilite. Quando due o più basi disciplinari vengono applicate al problema, si entra nell’ambito della
ricerca interdisciplinare, con l'obiettivo a lungo termine di stabilire teorie e conoscenze
interdisciplinari uniche.
Anche se il problema della ricerca è radicato in una necessità politica o gestionale, è altamente
possibile che la geografia, l'economia o un'altra disciplina forniscano già una risposta o una solida
base per fare la ricerca. Tuttavia, all'interno di queste discipline lo studio degli eventi e del turismo
è spesso secondario a una questione più ampia o teorica.
_Risultati e impatti
Il turismo degli eventi è principalmente guidato dall’obiettivo di raggiungere benefici economici, ma
bisogna esaminare anche risultati e impatti a livello personale e sociale, e anche in termini di
cambiamenti culturali e ambientali. Il turismo degli eventi dovrebbe essere considerato in una
prospettiva a sistema aperto, identificando "input" (cosa serve per far realizzare gli eventi, inclusi i
costi di offerta, sviluppo delle strutture e marketing), "processi di trasformazione" (eventi come
agenti di cambiamento), e "risultati" (impatti desiderati e indesiderati). A seconda della prospettiva,
i risultati e i processi di cambiamento potrebbero essere interpretati come un impatto positivo o
negativo.
Risultati economici: sono stati studiati gli impatti degli eventi sul settore pubblico e va sottolineato
come i benefici fiscali, per tutti i livelli di governo, costituiscano uno dei maggiori benefici del turismo
degli eventi. Già nel 1973 Cicarelli e Kowarsky condussero una valutazione costi-benefici delle
Olimpiadi. Sebbene i moltiplicatori del reddito e del valore aggiunto siano in genere utilizzati durante
la conversione della spesa turistica per eventi diretti (nell'ambito) in impatti economici lordi, altri
hanno utilizzato la modellistica econometrica e, più recentemente, gli economisti hanno
raccomandato l'uso di modelli di equilibrio generale. Laesser, Stettler e Rutter hanno sviluppato
coefficienti di impatto economico chiamati "moltiplicatore di sovvenzioni" e "quota regionale di spese
dirette".
Risultati sociali, culturali, politici: le percezioni e gli atteggiamenti degli abitanti nei confronti degli
eventi sono già emersi come un importante tema di ricerca e teorico, sebbene le dimensioni
specifiche del turismo non siano state completamente esaminate in questo contesto.
47
_Conclusioni
Gli organizzatori di eventi, interessati a sviluppare il loro potenziale turismo, dovrebbero idealmente
diventare stakeholder impegnati in un processo di pianificazione turistica della comunità o della
destinazione. Gli eventi possono influenzare il posizionamento della destinazione e il suo marchio,
il finanziamento e il lavoro di sviluppo, la ricerca e programmi di valutazione, il tutto per promuovere
specifici eventi così come il settore degli eventi in generale.
I problemi comuni includono il dominio di alcuni tratti distintivi degli eventi che sono diventati
istituzioni permanenti, l’indifferenza verso feste ed eventi locali/regionali a causa della loro percepita
mancanza di orientamento turistico o potenziale e un’enfasi eccessiva sull’offerta unica.
Visualizzando il turismo degli eventi come un sistema, ricerche di mercato e valutazioni possono
essere integrate e rese più efficaci. Ciò richiederà normalmente degli sforzi collaborativi tra il settore
eventi e la DMO.
La letteratura chiarisce che il principale tema riguarda gli eventi come attrazioni e creatori di
immagine per le destinazioni, oltre ad altri ruoli minori (catalizzatori, marketing …).
Gli eventi assumono sempre più importanza e vengono offerti soprattutto per motivi strategici,
essendo lo sviluppo economico dominante.
Le domande che bisogna porsi riguardano: la competitività (ad esempio, come utilizzare gli eventi
in modo più efficace rispetto ai competitors?), ritorno sull'investimento (non tutti gli eventi hanno lo
stesso vantaggio e valori diversi devono essere considerati nell’approccio di portafoglio), la
sostenibilità (durerà la loro popolarità; possono diventare autosufficienti?) e rischio (qual è il
potenziale svantaggio?).
Dal punto di vista ambientale ci sono due problemi principali: il primo riguarda i costi e gli impatti dei
mega eventi, mentre il secondo problema vede il turismo in generale come un grande consumatore
di energia e produttore di inquinamento.
48

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DESTINATION MANAGEMENT

Appunti di Clarissa Sapienza

È possibile concepire la genesi di una destinazione, focalizzandoci su tre livelli:

− promuovere le proprie offerte

_La definizione dei confini della destinazione

Prospettiva dell’offerta, in base alla quale i

Prospettiva olistica: si ottiene quando si

Come nasce una destinazione?

Ultima osservazione riguarda la destinazione come distretto turistico.

Quali sono i contenuti del destination management? Fondamentalmente sono 4

▪ Processi di destination marketing (comunicazione e promozione) → applicazione alla

▪ Gestione della meta-impresa (destination management) → nel tempo l’attenzione si sposta

Quali sono i compiti del destination management?

RELAZIONE TRA IMPRESA-DESTINAZIONE

LA GOVERNANCE DI DESTINAZIONE: IL RUOLO DELL’IMPRESA GUIDA NELLE

~ i flussi sono più numerosi e frammentati in estate, più concentrati in inverno;

I vari progetti vengono collocati lungo il funnel:

Direttiva UE 2019/904 → obiettivo: “prevenire e ridurre l’incidenza di determinati prodotti di plastica

GOVERNO DELLA DESTINAZIONE

Esiste un modello ideale di governance?

Dall’ampia gamma di possibili configurazioni, è possibile evidenziare quattro archetipi caratterizzati

La possibilità per una destinazione community di attuare l’azione di destination management è

Funzioni chiave di destination management e marketing

Caratteristiche ruolo affidato a:

RUOLO DELLA DMO

L’azione della DMO ha l’obiettivo di:

Esempi di strutture dedicate con focus sull’area metropolitana:

C) coinvolgimento attivo delle imprese in comitati tecnici su specifici progetti

D) Integrazione con la governance della città

ECOSISTEMI DIGITALI TURISTICI

• Intelligenza collettiva (Pierre Levy) = la diffusione delle tecniche di comunicazione su supporto

L’ecosistema digitale turistico è l’insieme di regole e convenzioni, competenze e professionalità,

OUTPUT DELL’ACCORDO STATO REGIONI

HUMAN VS MACHINE → la crescita dell’importanza della tecnologia viene vissuta, da qualcuno,

CASO ADLER → comprendere la relazione tra impresa e destinazione

3. Quali sono le criticità che emergono dall’analisi della strategia?

4. Quali interventi è possibile attuare per superare queste criticità (soluzioni)?

• È importante agire anche a livello di destinazione (Livigno)

I PROCESSI DI META-MANAGEMENT E LA VALUTAZIONE DELLA

I processi di meta-management si collocano al livello dello sfruttamento della dotazione di risorse.

_PROCESSI PRIMARI → riguardano:

Possono essere classificati in due grandi insiemi:

A. Gestione delle strutture e delle infrastrutture turistiche

B. Sviluppo di prodotti di destinazione

C. Gestione strategica degli eventi

D. Gestione dei canali distributivi

E. Selezione dei segmenti di mercato → attrattivi e coerenti con il posizionamento della

Sud Africa: segmentazione esperienziale per identificare i mercati-chiave da attrarre.

F. Gestione della relazione diretta con il cliente

G. Gestione dell’immagine e del brand

H. Promozione della destinazione

_PROCESSI DI SUPPORTO → realizzare e mantenere l’equilibrio istituzionale.

J. Comunicazione interna e coordinamento

M. Collegamento con organizzazioni esterne → contenuti:

Due livelli di performance:

- Grado di soddisfazione degli stakeholder - …

2.1 Vantaggi di rete

Vantaggi per i membri della rete

2.2 Operazioni di rete

Le attività di supporto includono la selezione, il controllo, il supporto dei membri e il coordinamento

IL PROCESSO DI SVILUPPO DELLE OFFERTE: LA COLLABORAZIONE PUBBLICO-

• gli agenti di viaggio

ITINERARI = sono percorsi di viaggio basati su un tracciato georeferenziato sulla possibilità di

▪ Operatori turistici/economici: agenzie di viaggio/TO, guide turistiche e ambientali, terme,