MARKETING TERRITORIALE

• Solo il progetto di mercato ha la fase operativa perchè solo il progetto di mercato crea ricavi,
perchè la ricchezza dall'esterno viene portata dal visitatore che è il primo destinatario del
progetto di mercato.

Il marketing territoriale è un insieme di processi, strumenti e risorse, gestiti ed organizzati da soggetti

pubblici (infrastrutture, beni culturali, ..) e privati (tour operator, vettori, hotel, ..) con lo scopo di
ottimizzare la redditività di un territorio, trasformandolo in destinazione turistica ed innescando un
circolo virtuoso (soddisfazione – attrattività – valore) a vantaggio del cliente consumatore.

La destinazione turistica è composta da:

• ricerca e valutazione: analizza la curva di domanda (flussi turistici esistenti e quelli potenziali),
che può essere elastica (clientela leisure → alta sensibilità al prezzo, bassa sensibilità sulle
date e concentrata nei weekend e nei periodi festivi), curva di domanda anelastica (clientela
business/corporate → bassa sensibilità al prezzo, alta sensibilità sulle date, in tutto l'anno
tranne che nei week-end e nei festivi e numero limitato di persone), curva di domanda rigida
(clientela servizi “salvavita” → sensibilità al prezzo assente, bassa sensibilità sulle date, in
tutto l'anno e un numero limitato di persone) e curva di domanda inversa (clientela di lusso
→ sensibilità al prezzo invertita, bassa sensibilità sulle date, in tutto l'anno e un numero
limitato di persone).
• risorse umane: popolazione residente, personale attrazioni strumentali e personale OTP.
• accessibilità: punti d'ingresso, dogane, circolazione interna, parcheggi e multi--modalità
• risorse turistiche ambientali (attrazioni): risorse naturali costruzioni, monumenti, chiese,
musei, gallerie d'arte, teatri, mostre, esperienze/relazioni, cultura, enogastronomia e religione.
• Prezzo: orientamento ai costi, alla domanda e alla concorrenza
• servizi: possono essere Risorse Turistiche Strumentali (vettori, hotel, tour operatore, car-rental,
assicurazioni, …, e DMO/DMC) e Utilità DMO/DMC e trasporti, beni culturali, demanio, …).

IL MERCATO TURISTICO (ITALIA)

Ci occupiamo di territori che hanno una dignità turisticamente rilevante. L'OMT propone lo strumento
di rappresentazione grafica delle dimensioni turisticamente appetibili di un territorio: un territorio che
ha:
• una community (dei residenti)
• un tessuto di imprenditori del turismo e nel turismo
• un OTP
• una o più DMO (destination management organization, cioè un soggetto che ha per scopo
principe la promo-commercializzazione di una destinazione)
• dei visitatori
Ogni singola destinazione è un micromercato.
4 declinazione del concetto del mercato turistico:
• luogo di incontro tra domanda e offerta: analizzare il comportamento del consumatore e del
produttore, le curve di domanda e di offerta. Parlare di mercato turistico significa parlare
anche di attori pubblici, otp, come le province, le regioni, i comuni, con scopo legislativo,
governativo ed esecutivo. I sistemi informativi hanno l'intento di agevolare lo scambio di
informazioni.
La DMO assolve al compito di riposizionare l'immagine della destinazione sfruttando l'esperienza
del consumatore/turista. La DMO è una componente dell'OTP.
• Arena competitiva: la DMC nella dimensione privatistica del mercato turistico è il top player,
perchè cura il territorio portando fette di clientela nel territorio di cui si occupa; i target
ricettivi del messaggio della dmc sono mice (meeting, incentive, congressi, eventi), wedding
planner e lancio prodotto. Gli altri attori sono i tour operator, l'agenzia di viaggio, l'industria
 alberghiera e para-alberghiera. Oggi le agenzie di viaggi hanno un'unica scelta da fare: o
rimanere da soli o aggregarsi in dei macro-network. I network più importanti epr noi per
quanto riguarda l'incoming sono “Itn Uvet” e “Gattinoni”.
• Luogo in cui si crea la relazione con il visitatore. Il CRM (customer relation management) è
un sistema. La relazione con il cliente si fonda sul coinvolgimento attivo della community,
cioè dei residenti, perchè tutti cerchiamo adesso il concetto di autenticità dell'esperienza. Il
vero valore aggiunto della destinazione sarà la relazione con il cliente.

Lo scenario è la destinazione turistica e l'obiettivo è quello di redigere un piano di marketing turistico

territoriale (diverso da un piano di marketing territoriale), cioè riqualificare, rimodellare o costruire
ex-novo un immagine turisticamente appetibile di un territorio trasformandolo in destinazione.
Simuliamo di essere un'agenzia di marketing territoriale turistico e quindi rivolgersi ad una platea
composta dagli attori del framework (rappresentanti dei cittadini, rappresentanti dei visitatori,
rappresentanti degli otp) oggetto di studio, cioè lo scenario individuato, che è una città, un paese, un
territorio turisticamente appetibile, che merita di essere analizzato; siamo quindi dei consulenti di
marketing turistico territoriale.

Lo schema con cui analizziamo qualsiasi territorio meritevole e capace di suscitare appeal in chiave
di offerta turistica. Le 5 dimensioni stabilite dall'OMT (acronimo inglese UNWTO) sono:
• visitor: sono i visitatori, che non è esattamente sinonimo di turista (colui che si sposta per
motivi leisure) ma è sinonimo di colui che si sposta anche per motivi diversi dal leisure; il
visitatore è colui che si sposta nello spazio al di fuori della residenza abituale per diversi
motivi e senza prevedere pernottamento.
• Community: la popolazione residente. La community è la popolazione residente.
• Regional Authorities: elemento riconducibile all'OTP (Organizzazione Turistica Pubblica).
L'ambito delle OTP sta subendo una rivoluzione in ambito civilistico perchè le province hanno
perso i poteri e quindi in chiave locale la materia turistica sta convergendo verso i comuni o
sta andando verso le regioni. È bene analizzare e capire come funzionino i soggetti preposti
sul singolo territorio. Le autorità regionali sono:
◦ OTP
◦ organi politici: sono lo Stato, le Regioni, le Province, i comuni e le autorità; hanno potere
legislativo settoriale, potere governativo (linee guida) e fanno attività di raccolta dati,
osservatorio ed analisi.
◦ organi promozionali; sono le ENIT, le Agenzie Regionali di Promozione Turistica, le IAT
e le Pro Loco. Le loro attività sono: promozione dell'immagine e delle vendite,
informazione e presentazione del territorio, editoria ed integrazione del prodotto.
• Destination Management Organization: hanno un ruolo talmente importante da dover essere
enucleate dall'OMT. È un soggetto OTP, cioè un soggetto pubblico che fa turismo. Le DMO
sono soggetti che si occupano della promo-commercializzazione di una destinazione. Oggi la
DMO opera su internet, sono siti e strumenti, molto spesso web-oriented, che diffondono
l'immagine di una destinazione, senza avere lucro (la DMO non può vendere). La regione
Friuli, per il periodo di tempo di un evento famoso a Trieste, ha reso pubblica e fruibile
gratuitamente la guida lonely planet di quella regione e avvisavano il visitatore che entrava in
Friuli attraverso un messaggio → in questo modo passa un messaggio di una regione viva e
che ha capito come accogliere il visitatore, agevolare il suo accesso e, se vogliamo, coordinare
la sua visita. Le DMO sono un'organizzazione pubblica/privata dedicata al management e alla
promo-commercializzazione di una destinazione turistica; possono essere a livello nazionale,
regionale/provinciale e locale (dedicati ad una specifica area geografica). L'arena competitiva
in cui operano le DMO è composta da: destinazioni concorrenti, turisti o potenziali turisti,
risorse ambientali e attori privati (fornitori strumentali). Gli obiettivi sono:
◦ governance del territorio
◦ organizzazione, gestione e aggiornamento delle informazioni sull'offerta turistica locale
 ◦ qualificazione dei servizi e dei prodotti locali
◦ integrazione dell'offerta in pacchetti ad alto valore aggiunto
◦ promozione, marketing e vendita dell'offerta turistica integrata: usa strumenti in rapporto
con gli operatori turistici privati (B2B) e strumenti in rapporto con i clienti finali (B2C).
◦ coinvolgimento delle comunità ospitanti
◦ In Italia un esempio efficace di DMO è “Visit Trentino” che si occupa sia della promozione
turistica che della promo-commercializzazione di tutta la regione, dal patrimonio culturale
ai prodotti locali. Questa DMO è fornita di:
◦ sistema integrativo informatico
◦ e-commerce
◦ multi-language
◦ contenuti esperenziali
◦ multimedia – social media
• Tourism Industries Services: organizzatori di viaggi, strutture extra alberghiere, noleggi auto,
musei, cinema, parchi tematici, ristoranti, … . Il tessuto imprenditoriale composto dalle
farmacie, dai supermercati, …, creano una rete che chiamiamo indotto, cioè che lavora con il
turismo pur non essendo attrattivo in maniera specifica.

IL PIANO DI MARKETING TERRITORIALE

Il piano di marketing territoriale viene predisposto dalle DMO/OTP, dai gruppi a partecipazione mista
(es: reti di imprese) o dalle DMC. Si compone di 4 fasi:
1. fase analitica:
• processi di reperimento delle informazioni
• analisi del cliente
• analisi del contesto (micro/macro ambiente)
• mappatura delle risorse del territorio: analisi PESTEL: fattori politici, economici, sociali,
tecnologici, ambientali e legali
• analisi del prodotto
• analisi della concorrenza
Questa fase si fonda su tre strumenti:
• SWOT analysis: analisi dei punti di forza, debolezza, opportunità e rischi. (Swot, Weakeness,
Opportunities, Treats). Questa analisi consente di analizzare gli aspetti endogeni (aspetti
interni: qualità, elementi e processi interni, che quindi possono essere rimodulati, modificati,
criticati, riqualificati) ed esogeni (esterni) della destinazione. I punti di forza ed i punti di
debolezza sono endogeni, cioè sono gli elementi interni di cui posso disporre e che posso
controllare (es: numero degli alberghi, ...). Le opportunità ed i rischi sono invece due
dimensioni esogene, perchè sono legate a fattori esterni, non gestibili e non modulabili (es:
clima, aspetto geografico, …).
S W
O T
• matrice MIT BOSTON MATRIX: è una matrice attraverso la quale si valuterà la capacità di
generare beneficio o profitto delle attrattive di un territorio. Le attrattive turistiche possono
essere:
◦ DOG (cane): crea fedeltà, crea fidelizzazione, a cui la curva di domanda è fedele, richiede
scarsi investimenti o costi e che però porta scarsi ritorni economici (es: Mole Antonelliana
a Torino, perchè è il simbolo di Torino e quindi fidelizza ma non rende niente perchè non
si paga per vederla)
◦ CASH COW (mucca da denaro): un attrattiva gestibile, facilmente ripetibile e che sappia
creare ingenti quantità di denaro, con un alta frequenza, un basso investimento, un basso
valore unitario ma comunque un alta quantità di denaro conseguibile (es: Lucca Comics,
che è un punto di forza perchè è una cosa gestibile e controllabile dagli esseri umani)
 ◦ PROBLEM CHILD (bambino problematico): è un attrattiva problematica, difficilmente
gestibile, che pretendono alti investimenti e non garantiscono alti ritorni (es: un evento
per vegani, perchè non sai quanta gente può venire, insieme al vegano può venire la moglie
che mangia anche carne, …). La settorialità dell'attrattiva può creare la problematicità
dell'attrattiva stessa. (es: expo Milano, perchè ci sono stati alti investimenti ma i ritorni
non sono stati soddisfacenti)
◦ STAR (Stella): attrattive ad alto investimento e ad alto ritorno (es: Lucca Summer Festival,
perchè è trasversale e quindi ospita più tipi di visitatori; sistema di CRM, cioè sviluppare
un portale, un sistema, un gruppo di elementi informatici, che richiede tanto investimento
ma porta anche tanta gente e di alta qualità e quindi disposta a spendere). Integrare un
sistema informativo vuol dire integrare insieme il gruppo di persone, processi e strumenti
preposti a far veicolare le informazioni tra il framework e il visitatore (es: guida
multimediale sul cellulare che ti arriva e puoi consultare gratuitamente).
STAR PROBLEM CHILD
(Lucca Summer Festival) (evento per vegani o per celiaci)
CASH COW DOG
(Lucca Comics) (Mole Antonelliana, monumento landmark di una città)

• Analisi PESTEL: indice di contenuti da non trascurare:

◦ Political: aspetti politici → non vuol dire capire a che orientamento politico appartiene il
sindaco di un certo comune ma vuol dire valutare il funzionamento degli organi pubblici
(politici) che fanno turismo e quindi analizzare l'OTP, cioè valutare i contenuti, il
funzionamento e i sistemi informativi (un visitatore ha tanta più capacità di accedere ad
un territorio quanto più è maggiore l'integrazione dei sistemi informativi dell'OTP che
domina su territorio stesso). Gli elementi che determinano i loyalty, cioè la fedeltà online,
non fanno riferimento solo al prezzo ma principalmente alla facilità di accesso alle
informazioni e alla sicurezza delle informazioni.
◦ Environment: ambiente → descrivere l'ambiente. Quando descriviamo l'ambiente
andiamo ad esprimere i contenuti dell'ambiente stesso, come l'aspetto geografico, l'aspetto
artistico, quello culturale, storico, e quindi tutte le attrattive turistiche che possiamo
definire come attrattive ambientali (clima, presenza di fiumi o laghi, periodo di neve,
giornate di sole rispetto a quelle di pioggia, ...). Le attrattive ambientali si affiancano alle
attrattive di natura tecnica o strumentale, cioè quelle che nascono come strumento di
accesso al territorio ma che sanno diventare un elemento centrale nella scelta della
destinazione. Le attrattive ambientali sono fuori controllo dal punto di vista umano.
◦ Social: sociale → è collegato alla community, cioè ai residenti. Parlare dei residenti vuol
dire sia analizzarli dal punto di vista demografico sia progettare, pianificare una
riqualificazione dell'offerta turistica che sia compatibile con quel tessuto sociale. A Matera
il discorso social è percepibile in maniera totale: i sassi sono stati rimodellati in luoghi di
esperienza e di ospitalità; chiunque è coinvolto nell'esperienza turistica del visitatore (gli
abitanti ti ospitano e quindi l'abitante ci guadagna e il visitatore fa un'esperienza autentica
ed unica). Non è importante descrivere chi siano i residenti,c he lavoro fanno e quanto
prendono di stipendio ma è importante capire la compatibilità del tessuto dei residenti con
il progetto. Il coinvolgimento della community passa attraverso un processo attualmente
in atto di nuova modulazione e definizione di figure professionali del turismo. I residenti
devono essere coinvolti nel framework di riferimento. Valutare se su quel territorio ci sia
il coinvolgimento di persone e di professioni che possono sposare il nostro progetto.
◦ Tecnology: livello di informatizzazione del territorio e quindi il sistema informativo. (es:
monorotaia automatica che collega la periferia al centro, totem bluetooth, un buon sito
della DMO, un buon portale, manovre di push and pull. La presenza di infrastrutture come
trasporti veloci e un buon portale. Il touch point è un insieme di elementi che consente al
 visitatore che entra in una destinazione di ricevere informazioni in chiave tecnologica.
◦ Economy: leggere ed interpretare i dati economici (es: permanenza media). Il tarlo delle
destinazioni turistiche italiane è la stagionalità dei flussi di domanda, e questo vuol dire
che la curva di domanda è fortemente elastica rispetto alla dimensione clima. A Rimini
hanno creato il Polo Fiere in cui hanno convogliato una domanda turistica business (eventi
MICE) per tamponare i momenti dell'inverno/autunno/primavera in cui il turismo
balneare/estivo era totalmente assente. Il tessuto economico interno è modulabile quindi
è un punto di forza/debolezza.
◦ Legal: aspetti normativi → possono o meno determinare facilità o rigidità nello sviluppo
turistico della destinazione. Es: in Piemonte è possibile aprire un agenzia di viaggi dentro
casa e il direttore tecnico dell'adv può essere qualsiasi persona, anche impiegata in un'altra
attività; all'opposto, in Trentino il corpo normativo è molto rigido: è impossibile aprire
un'adv se non in un ufficio, e quindi non dentro casa, e con un contratto di affitto o acquisto
dell'ufficio e inoltre il direttore tecnico deve essere un impiegato full-time all'interno
dell'adv (questo a noi turisti probabilmente porta vantaggi ma crea molti problemi agli
imprenditori locali nel settore turistico). L'aspetto legal riguarda quindi leggi legate al
turismo e che possono agevolare o meno il coinvolgimento degli attori del framework nel
funzionamento degli stessi (tassa di soggiorno differente in ogni destinazione, parcheggio
reso a pagamento oppure un parcheggio a pagamento che viene reso gratuito,...).
Con queste prime tre dimensioni, che sono gli strumenti per la fase analitica, si può cominciare ad
analizzare da vicino un territorio.
Il primo elemento da analizzare sono le imprese turistiche, cioè un insieme composto da alberghi,
strutture para-alberghiere, to, adv musei, …, quindi tutto ciò che è strumento di produzione,
distribuzione e fruizione dei servizi turistici; questo vuol dire avere una cognizione su quali e quante
siano queste imprese ma anche avere un'idea di a cosa servono e se servono al mio progetto. Delle
industrie turistiche, oltre al numero e alla qualità, è importante annotare anche se esistano o meno
macro-network all'interno del territorio. È importante anche l'integrazione trasversale (processo
attraverso il quale soggetti che appartengono a filiere diverse, come per esempio un ristorante, un
parcheggio e la feltrinelli, si integrano fra di loro per inventarsi una carta servizi, una politica di
sconti, …; l'integrazione trasversale è propedeutica di un accesso migliore perchè invoglia il turista
attraverso politiche di integrazione o politiche di sconti), la managerialità e la liberalizzazione
(rischiare qualcosa di più ma abbattere tutte le barriere possibili tra i visitatore e gli ospitanti).
ES: LECCE, che ha una sua community, un'OTP, una DMC, una DMO e i suoi visitatori. Andiamo a
scompattare il comparto delle industrie turistiche, e quindi quelle che insieme alle DMC, creeranno
l'accesso al territorio.
Nella fase analitica i dati da non trascurare sono:
• comparto agenziale: intercettare la presenza di dmc e che comportamento ha, il numero e la
qualità di agenzie di viaggio, di to e di strutture che possono veicolare la nostra proposta
turistica. La dmc è un tour operator specializzato in incoming, quindi che attrae curve di
domanda. La dmc nello specifico può mice (business travel → meeting, incentive, congress,
educational), leisure (viaggi per divertimento) e altri tipi di attività.
• Comparto alberghiero: valutare il numero, la tipologia, …, del comparto alberghiero e
paralberghiero.
• Livello di informatizzazione. Il livello di informatizzazione di un albergo è dato da: sito
internet, presenza sul territorio delle OTA (perchè con le OTA gli alberghi presenti sul
territorio si possono vedere da casa e da qualunque parte del mondo), presenza dei grossisti
(OTA b2b, cioè business to business, dedicati ad altri soggetti imprenditoriali, perchè sapere
che ci sia interesse di soggetti imprenditoriali vuol dire che c'è qualche imprenditore che sta
investendo sul territorio)
Nella fase analitica, oltre alle imprese turistiche, si dovranno analizzare anche altre dimensioni:
• dmo: rilevare a livello locale la presenza delle dmo. La dmo può essere regionale, provinciale,
comunale (o cittadina). La presenza di dmo ci consentirà di capire l'integrazione tra le
 eventuali dmo presenti, che si manifesta con la condivisione dei costi indiretti, cioè capire se
i processi di back office (quelli non visibili al visitatore) delle varie dmo sono integrate tra di
loro, primo tra tutti il sistema informativo (le dmo devono condividere i sistemi informativi).
Va valutata anche la modalità di conduzione della dmo (pubblcia o provata, eventuale tipo di
società spa, snc, srl,...): molto spesso la dmo è un ufficio del comune o della regione, quindi
è prettamente pubblica. Crm: customer relationship management: la massima evoluzione di
un territorio e di un dmo è l'esistenza di un crm. Il sistema informativo di una destinazione è
dato dalla condivisione delle informazioni tra gli attori del framework. ES: L'ufficio della dmo
di Lucca ha coinvolto alberghi, adv, musei, ristoranti, dicendo loro “raccogliete sesso, età,
potere d'acquisto, motivo della permanenza, gusti, numero di figli, ….”, tutti elementi che, se
concentrati e condivisi all'interno di un'unica base dati, hanno un grande potere per la dmo. Il
crm permette la condivisione dei costi indiretti. Un sistema informativo specializzato ce
l'hanno soprattutto le dmo private. Il “data mining” è la capacità di rielaborare i dati.
Della dmo quindi bisogna sapere quante sono su un territorio, quanto sono integrate, il loro livello di
informatizzazione (anche con canali social, cioè un ufficio di social media marketing con una persona
che si occupa dei canali social e che può intrattenere relazioni con il visitatore. Es: il visitatore ha
bisogno di un informazione istantanea sul luogo in cui si trova e il personale gli risponde in modo
istantaneo e immediato)
• community: il coinvolgimento turistico di una community. Ci interessa capire se esistono già
interessi di coinvolgimento pro-attivo e capire il ruolo che la community ha nel piano di
marketing turistico territoriale (se esistono local vendor, se esistono alberghi diffusi, se esiste
una formazione turistica sul territorio, se esiste un presidio slow food...).
La sfera che riguarda le OTP da noi è poco controllabile. La struttura OTP è l'argomento centrale
dell'analisi della città: lo screening delle OTP va letto, interpretato e valutato con gli strumenti della
fase analitica a noi noti.
2. fase strategica:
• analisi SWOT del territorio: Strenghts, Weaknesses, Opporunities, Threats.
◦ Fattori esterni: opportunità e minacce. Le opportunità sono: la vicinaza ad
infrastrutture di trasporti, la crescita di tipologie di viaggia/vacanza (enogastronomia,
ecc...), la possibilità di offerta destagionalizzata. Le minacce sono: gli aspetti climatici,
il rischio di disoccupazione giovanile e dello spopolamento. I fattori esterni si
analizzano nella PESTEL.
◦ fattori interni: forze e debolezze. Le forze sono: l'unicità del prodotto, la località di
pregio ambientale, storico o artistico, la partecipazione pubblica/privata e il know how
non ripetibile. Le debolezze sono: il livello di integrazione dei sistemi informativi, il
coordinamento di politiche di comunicazione e la carenza di capitali investiti.
• segmentazione, targeting e posizionamento: CRM → introduzione in azienda di sistemi e
metodi di analisi e previsione e assunzione di un nuovo approccio al mercato cosiddetto
“cliente centrica”, cioè il rapporto con il cliente diventa prioritario e linea guida di tutte le
attività aziendali. L'obiettivo dell'implementazione di un sistema di CRM è quello di
ottimizzare il grado di soddisfazione del cliente, delle vendite, dell'efficienza attraverso la
costruzione di rapporti quanto più solidi possibile sia sotto l'aspetto quantitativo che
qualitativo. Il CRM è composto da 3 dimensioni:
◦ collaborativa: interfaccia tra le tecnologie di contatto del cliente ed il CRM operativo;
serve a far confluire nella dimensione operativa traccia e contenuti delle attività
relazionali di tipo pratico e a restituire alla clientela l'OUTPUT della relazione, dopo
aver filtrato le informazioni in input tramite processi di CRM operativo ed analitico.
Sono i touch points.
◦ operativa: insieme di attività e strumenti destinati alla gestione e all'automatizzazione
del contatto diretto con il cliente e del flusso informativo che ne deriva. Qui transitano
tutte le informazioni provenienti dal cliente, elaborate per il cliente ed archiviate sul
cliente. Sono i dati di back office.
 ◦ analitica: insieme di elaborazioni logiche, matematiche e grafiche al fine di classificare
la clientela di riferimento ed osservarne il comportamento di acquisto. È il data mining.
La segmentazione è l'identificazione di selezionati gruppi di consumatori/utilizzatori con
caratteristiche e atteggiamenti/comportamenti d'acquisto omogenei. Il targeting è la tipologia di
consumatori/utilizzatori ai quali il territorio intende rivolgersi con la propria strategia di marketing.
Per segmentare la clientela bisogna individuare le uguaglianze e/o le differenze nel mercato
(clusterizzazione) e poi decidere di lavorare su quelle uguaglianze e/o differenze ritenute significative.
Posizionamento è la connotazione che il territorio intende darsi nei confronti del mercato →
l'immagine. Bisogna identificare le nuove opportunità di sviluppo o creare vantaggi competitivi e poi
sviluppare nuovi prodotti-servizi.
• definizione di chi fa cosa: definizione delle attività a carico dei vari attori del framework
di riferimento.
La fase strategica consiste nello scrivere il progetto. Si conclama di due tipi di progetti:
• progetti di mercato: definizione o innovazione di una vocazione turistica, di un orientamento
turistico, per essere in grado di attrarre nuove curve di domanda o modificare curve di
domanda esistenti. Se io ho la percezione precisa che nel mio territorio le vocazioni turistiche
hanno attratto curve di domanda elastica, capisco che il visitatore che viene nel mio territorio
è sensibile al prezzo (caratteristica dei territori altamente sostituibili, come per esempio le
località sul litorale adriatico). La curva di domanda elastica si individua quindi in base alla
sostituibilità della vocazione turistica del nostro territorio rispetto ad un altro territorio.
L'elemento che rende sensibili i visitatori elastici è il prezzo. Nella curva anelastica, invece,
la reazione del visitatore rispetto alla variazione del prezzo è leggera. Questo tipo di domanda
è tipico delle destinazioni di nicchia (eventi sportivi, eventi musicali, eventi culturali e ludici,
turismo familiare). La terza curva è quella rigida ed esprime il comportamento di un visitatore
che non ha variazioni di quantità domandata rispetto ad una variazione del prezzo, fino a che
il prezzo non raggiunge il massimo di spesa di un visitatore. Es: turismo “salvavita”, cioè
quello di chi si sposta per motivi di salute. L'ultimo tipo di curva è quella inversa, in cui la
quantità cresce insieme al prezzo. Questa vale per i beni di lusso e per quegli elementi che
distinguono il mio status dallo status di un'altra persona. Ogni curva è ben rappresentativa di
un cluster, cioè un gruppo omogeneo di visitatori che esprimono ogni volta una vocazione.
Ogni curva quindi rappresenta il comportamento del cluster che vogliamo intercettare dando
luogo ad una nuova vocazione turistica o riqualificarne una esistente.
Il progetto di mercato non è un itinerario, un evento, una serata gastronomica, ma è una curva di
domanda, un tipo di cliente, che ha una sua stagionalità e ha dei flussi all'interno di un anno.
• progetti di sistema: è un progetto che prevede la modifica degli attori del framework, cioè
introduce nuovi attori: significa quindi concepire un nuovo ufficio dell'otp, oppure identificare
l'assenza della dmo. Si lavora in maniera forte quasi esclusivamente sulla dmo e sugli attori
privati. Un esempio di progetto di sistema potrebbe essere la creazione di una dmc. Nel
turismo l'ufficio e il profilo del social media marketing manca ancora oggi, sono poche le
aziende che ce l'hanno.
Pensare che nel nostro territorio ci sia un contratto di rete che unisce più attori del framework anche
eterogenei, per dividersi i compiti ma condividendo lo stesso scopo di accogliere e dare un servizio
ad un mercato turistico ben preciso.
Una destinazione può essere studiata ed ha merito di essere studiata se ha dei visitatori, una
community di residente, delle OTP, una DMO e delle industrie/imprese turistiche. Un progetto di
sistema è capace di inserirsi dentro il framework e di creare un nuovo soggetto che può essere un
nuovo ufficio, una nuova figura professionale, una nuova DMO, … . Un progetto di sistema quindi
deve rimodulare il framework inserendo un nuovo attore (nuova figura professionale, nuovo
ruolo, …). Es: proporre la costituzione di una nuova DMC, di un nuovo albergo, di un nuovo brand
alberghiero (per esempio per diversamente abili), creazione di una nuova DMO o l'unione delle DMO
esistenti, creazione del sito della DMO, apertura di un ufficio di social media marketing (un ufficio
che consenta ad una persona di presidiare tutto il mondo social per diffondere meglio l'offerta
turistica di quel territorio attraverso il mondo web, sapendo anche intercettare i feedback negativi),
inserire nuove figure professionali tra la community (hotelselling, exploreat: attività in cui la
community è stata coinvolta in maniera attiva soprattutto in merito all'accoglienza).
Il progetto di sistema non ha ricavi perchè concerne gli attori del framework generalmente di diritto
pubblico e che quindi non hanno poteri commerciali.
3. fase operativa: Nella fase operativa verrà dato corpo e sostanza alla fase strategica. Si basa
sulle 5 P del marketing mix:
• product (prodotto): è intangibile, non testabile, non magazzinabile e fortemente stagionale.
Le politiche di prodotto sono i contratti (allotment, vuoto per pieno, ...), la gamma
(insieme di tutti i servizi offerti da un'impresa) e le linee di prodotto (soddisfano la stessa
classe di bisogni, sono venduti ad una stessa categoria di clienti, sono venduti tramite gli
stessi canali distributivi e appartengono alla stessa categoria di prezzo → mit boston
matrix (efficienza) e abitudini del cliente (efficacia). La mit boston matrix si compone di:
star, problem child, cash cow e dogs. Le linee di prodotto possono essere convenience
(prodotti ad acquisto corrente), shopping good (prodotti da confronto) e speciality doog
(prodotti ad acquisto speciale).L inee di prodotto: solo i progetti di mercato si traducono
in linee di prodotto. Le linee di prodotto qualificano e identificano la gamma di prodotto
(si ha una gamma di prodotto perchè si ha più prodotti e quindi più linee di prodotto). La
linea di prodotto è una modalità di accesso al territorio capace di soddisfare le esigenze
dei cluster (gruppo omogeneo di visitatori in base ad uno o più elementi) di visitatori, di
una curva di domanda; queste modalità nascono dal progetto di mercato perchè
quest'ultimo si fonda sul ridefinire o rinnovare la curva di domanda. Le linee di prodotto
servono a destagionalizzare o destabilizzare le curve di domanda.
I processi per le linee di prodotto sono:
1. captare i bisogni del cliente
2. concepire un sistema di rete: l'innovazione si ha solo tramite la cooperazion; la
competitività di un territorio dipende dalla capacità di differenziare la propria offerta
da quella degli altri. L'innovazione porta competitività.
3. costruire una rete d'impresa: sistema unitario capace di mantenere le singole identità.
Si a tramite la condivisione delle informazione, delle attività e dei servizi. Porta a
vantaggi fiscali e ad agevolazioni per l'accesso ai finanziamenti.
4. comunicare valore: il valore assoluto per il consumatore turistico è pari alla differenza
tra i benefici soddisfatti durante la fruizione del servizio ed i problemi che vengono a
manifestarsi. L'operatore quindi deve fornire soluzioni integrate capaci di soddisfare
le esigenze del cluster di riferimento minimizzando i problemi indotti.. al valore
assoluto si affianca il valore relativo che si ottiene ponendo in relazione il valore
assoluto con l'esborso monetario necessario al cliente per la fruizione dei servizi
graditi. Il valore di medio-lungo termine si ottimizza attraverso la gestione dei
rischi/punti di debolezza al fine di ridurre al minimo i problemi indotti al cliente e di
raggiungere il massimo valore assoluto.
ES: la linea di prodotto abbinata ad un progetto di mercato basato sulla creazione di un
turismo esperienziale è quella di creare eventi, serate di produzione di olio, serate all'interno
di oliveti dove poi i visitatori mangiano e stanno insieme ai cittadini.
Vengono descritti esempi di prodotto turistico compatibili con la destinazione che abbiamo
scelto. È quindi la descrizione pratica di quegli elementi che rendono fruibile l'accesso che si
è pensato e coniato del progetto di mercato e del progetto di sistema che fa da supporto.
• price (prezzo): le politiche di pricing sono:
◦ orientamento ai costi: direct costing (valutazione costi diretti, markup e rischio di
mancata copertura dei costi infrastrutturali), full costing (valutazione costi diretti ed
indiretti, minore markup, copertura dei costi infrastrutturali e rischio dell'approccio
matematico) ed activities based costing (centri di attività e difficoltà gestionali)
◦ orientamento alla domanda
 ◦ orientamento alla concorrenza
Che politica di prezzo va adottata conformemente alla curva di domanda che vogliamo
intercettare. La curva di domanda elastica avrà prezzi lancio, prezzi di penetrazione. Se la
curva è anelastica si creerà un prezzo di scrematura.
ES: se vogliamo intercettare una domanda elastica, il prezzo dovrà essere molto attento ai
concorrenti diretti. Se parliamo di turismo over 65, la curva di domanda è particolare e
probabilmente anelastica, viaggiano quasi sempre in gruppo, tendono a destagionalizzare,
quindi se definisco una vocazione turistica senior il pricing sarà anelastico, cioè non così
centrale e determinante per il successo dei miei accessi territoriali. “Facendo leva sulla mia
curva di domanda, il mio prezzo potrebbe essere un prezzo di scrematura”.
• place (distribuzione): i canali distributivi possono essere:
◦ offline: OTP/DMO (strutture ricettive, servizi accessori, vettori di trasporto) → tour
operator → agenzia di viaggio → cliente finale. Un network è un qualunque gruppo
di agenzie riunite sotto un qualunque vincolo societario, legate da un qualunque tipo
di contratto, con sede legale in Italia ed almeno 5 punti vendita operativi.
◦ Online:
1. idea (comparazione tariffaria, promozione globale, domande e riposte e cluster)
2. pianificazione (progettazione itinerari, gestione dei documenti, georeferenziazione
e condivisione degli itinerari)
3. ricerca (OTA e metasearch, che è un'applicazione web-based, cioè un software,
che svolge la sua interrogazione su più motori di ricerca o siti
contemporaneamente → kayak, trivago, …)
4. prenotazione (OTA → expedia, direct sale → siti compagnie aeree, catene
alberghiere, to, dmc, ..., private sale → accesso riservato ai soci con strutture e
fornitori selezionati e una dettagliata profilatura del consumatore, gruppi di
acquisto → es: groupon, e peer to peer → es: airbnb)
5. viaggio: guide web o app su specifiche località → es: foursquare
6. feedback: effetto passaparola → es: tripadvisor
• promotion (comunicazione):
◦ strumenti: pubblicità (pull), promozione (push), fiere ed eventi fieristici, e web.
◦ Tendenze: campagne di marketing integrato, content marketing, coinvolgimento
blogger, youtube, mobile
• people
• → possiamo aggiungere anche process (processo) che ci interessa per la ripetibilità di ciò
che noi proponiamo, perchè il nostro scopo sarà quello di destagionalizzare i flussi di
domanda.
4. fase di controllo: è l'insieme delle decisioni, operazioni e rilevazioni necessarie per fare in
modo che il sistema territoriale mantenga un andamento coretto per il conseguimento degli
obiettivi fissati dal piano di marketing.
Se è vero che la fase operativa è legata solo a progetti di mercato, è altrettanto vero che la fase di
controllo sarà legata anche ai progetti di sistema, e quindi comprende sia elementi della fase strategica
sia elementi della fase operativa senza eccezioni e quindi tutti e quattro elementi (progetto di mercato,
progetto di sistema, linee di prodotto e marketing mix).
Si compone di:
• aspetti quantitativi:
1. determinazione delle risorse necessarie: budget. Il bilancio è un documento di
previsione e pianificazione che consente al budget di essere verificato ed
eventualmente modificato. Il budget viene redatto oggi per il futuro. I risultati
conseguiti in fondo all'anno quindi devono essere letti in confronto alla previsione.
La determinazione delle risorse necessarie riguarda i progetti di sistema e i progetti di mercato e
quindi il budget riguarda la fase strategica. Nella redazione di un piano di marketing territoriale quindi
il budget si può fare o come quarta fase cioè nella fase di controllo o subito dopo alla fase strategica.
Il budget, invece, non viene richiesto nella fase operativa perchè questa fase riguarda gli attori del
framework.
Il master budget si compone di: budget commerciale e budget di produzione (che è quello che ci
interessa a noi!).
lI budget di produzione riguarda la fase strategica e si compone di: budget dei progetti di sistema (si
fonda sui progetti di sistema e fa riferimento all'insieme dei costi di ristrutturazione del framework
ed ha un orientamento ai costi indiretti, cioè a quei costi che non sono riconducibili a servizi
direttamente fruibili dal consumatore finale: fanno eccezione alcune tipologie di progetti di
sistema/mercato e chiaramente i budget ad essi collegati; ha quindi l'obiettivo di quantificare e
qualificare i costi capaci di sostenere il progetto di sistema.) e budget dei progetti di mercato (si fonda
sui progetti di mercato, fa riferimento all'insieme dei costi di gestione del target e quindi quantifica i
costi da sostenere per attrarre la nuova curva di domanda o modificare quella già esistente; ha un
orientamento ai costi diretti perchè sono costi mirati e propedeutici ad una curva di domanda precisa.
Sono quindi progetti che riguardano una specifica curva di domanda ed una specifica categoria di
clientela. ). Il budget di produzione viene generalmente redatto dai soggetti dell'OTP regione,
provincia, comune), dalla camera di commercio, dalla DMO e dalla società di consulenza incaricata.
ES: il budget del 2014 della Regione Piemonte è un budget di produzione perchè riguarda progetti di
sistema e nello specifico riguarda costi indiretti. La Regione Piemonte ha stanziato dei soldi al social
listening, cioè un soggetto che gestisce i blog, i feedback su tripadvisor, le pagine social, …; il social
listening è un touch point perchè ha un contatto con il visitatore e questo fa parte di un progetto di
sistema perchè introduce una figura e non una singola persona specifica. Se si vuole introdurre un
application su un ambito territoriale si deve stanziare soldi per: una software house che crei l'app
(costo indiretto), i costi di produzione (chi fa web marketing o marketing offline che promuove l'app),
gli stipendi dello staff che presidia la gestione dell'app.
Per il budget a noi interessa il costo netto di iva perchè il budget di produzione è un budget che si
fonda su valori economici e perchè il budget si orienta su costi e l'iva è un valore che entra ed esce.
2. determinazione della quantità e target: break even analysis e budget commerciale. La
determinazione delle quantità target si fonda sulla fase operativa e più
specificatamente sulle linee di prodotto (ma non facendo noi la break even analisi, la
quantità target non la calcoleremo).
Il budget commerciale si fonda sullo scambio di servizi turistici e riguarda quindi ricchezza in entrata
e ricchezza in uscita (non lo facciamo!). Il budget commerciale non è materia pubblica (e quindi non
è materia dell'otp o delle dmo) perchè chi vende e chi commercia sono le imprese turistiche private o
le dmc. Si compone di: budget delle vendite e budget dei costi commerciali. Gli autori del budget
commerciale invece sono le DMC, la società di consulenza incaricata ed i soggetti privati (to,
hotel, …); il budget commerciale si fonda sulla fase operativa, fa riferimento alla singola linea di
prodotto e prende in considerazione ricavi e costi diretti. Si orienta al framework ed è particolarmente
importante in caso di DMC a partecipazione mista.
La break even analysis (non va fatta!) ha per oggetto la misurazione del profitto che risulta sia
dall'attività parziale sia da quella globale dell'impresa. L'analisi si propone di determinare gli effetti
che un mutamento del volume produttivo, del costo e del prezzo determina sul profitto. Prende in
considerazione sono i costi diretti.
3. controllo risultati
4. correttivi
• aspetti qualitativi

Il CRM (Customer Relation Management) è un sistema, una destinazione capace di intrattenere

un'interazione con il cliente. È un'organizzazione di persone, processi e strumenti che cooperano in
maniera integrata al fine di gestire, intrattenere e valorizzare le relazioni con il cliente. Funziona se il
cliente ritorna nella destinazione. È composto da almeno 3 fasi:
1. fase collaborativa: nel sistema CRM esistono una serie di strumenti, persone e processi in cui
 è pretesa la collaborazione. È la fase del CRM in cui, attraverso i touch points, esiste uno
scambio di dati collaborativo fra visitatore e framework. Il visitatore può collaborare con il
framework per esempio attraverso un questionario, i feedback, comprando la tourist card,
utilizzando la guida pdf, visitando il sito della DMO, … .
2. fase operativa: riguarda tutta la fase di back office del nostro framework. È la fase in cui la
relazione viene portata avanti in fase back office, e quindi il visitatore non è consapevole che
noi stiamo operando a suo vantaggio.
3. Fase analitica: nel sistema CRM i dati che io ottengo dai touch point devono essere analizzati,
valutati, interpretati, al fine di migliorare la relazione.
L'aspetto social del sistema CRM, detto comunemente “social CRM” è una variante della fase
collaborativa.
Quando si parla del coinvolgimento pro-attivo della community, questo è CRM puro perchè gli stessi
soggetti della community sono coinvolti nella fase operativa e quindi diventano touch-point.

SIMULAZIONE PIANO DI MARKETING TERRITORIALE – LECCE

Posizione geografica:
• raggio di 15 km → mare Adriatico, interland con paesi a contenuto storico culturale e
enogastronomico
• raggio 50 km → mare Adriatico, aeroporto di Brindisi, Gallipoli, Santa Maria di Leuca,
Otranto (contenuto storico)
Tessuto socio economico:
• capitale del Salento
• 94.040 abitanti
• c'è una DMO B2C “Viaggiare in Puglia”
• economia basata sull'agricoltura, sull'artigianato, sull'edilizia e sui servizi
• reperti bizantini, barocchi, …, integri e quindi un meltinpot di culture
Struttura OTP:
• Regione Puglia:
◦ DMO B2B (il sito della DMO, in una sua parte, si rivolge agli attori del mercato ed
individua l'offerta turistica per vocazione (7 tipologie di turismo) e quella per destinazione
(varie destinazioni)). Questa DMO deve essere inserita sia nella SWOT analisi (punto di
forza perchè elemento interno controllabile dall'uomo e dall'otp locale) che nella PESTEL
(Political e Technology); non va nella MIT Boston pechè li ci vanno le vocazioni, come
gli eventi. All'interno di questa DMO troviamo l'osservatorio del turismo che è un punto
di partenza molto importante perchè è facile trovare i dati, il processo di ricerca è
ripetibile, … .
◦ DMO B2C
• provincia
• comune
• ex Apt di Lecce
• Camera di Commercio
 • Marchio d'area → Salento d'Amare
Nessuno di questi elementi va nella MIT Boston che è quindi vuota ma in realtà potrebbe essere
alimentata con i dati sulla vocazione turistica e sulle destinazioni trovati nel sito della DMO B2B.
Dati flussi turistici provincia di Lecce (Salento):
• la permanenza media più appetibile e maggiore è quella degli stranieri → esigenza di voler
allungare la permanenza media degli italiani (es: investire sulla bassa stagione, investire sul
turismo senior, e quindi su vocazioni diverse) ed esalto la permanenza media cercando di
allungarla. Bisogna quindi intercettare un target che sia compatibile con la permanenza media
straniera e italiana.
• Modalità di accesso al territorio in termini di ripetibilità del processo: quante atre volte è stato
visitato il Salento. Sul “mai” e sul “una volta sola” noi possiamo intervenire con il nostro
progetto. Una buona modalità di accesso e la ripetibilità del processo si raggiunge con un buon
progetto di CRM.
• Modalità di organizzazione della vacanza: la maggior parte arrivano in modo autonomo e
questo è strettamente legato alla corta permanenza, perchè quasi sempre il fai da te è legato al
turismo mordi e fuggi.
• Turisti per principale fonte di informazione: La percentuale dei turisti che arrivano dopo aver
conosciuto il Salento alle fiere ed alle mostre è bassa → perchè del Salento se ne parla così
poco alle fiere ed alle mostre?!
• Opinione sui punti di forza e di debolezza della “vacanza salento”
Dati operatori turistici:
• ricettività: modalità ricettive, distribuzione di posti letto → il fatto che manchino esercizi
extralberghieri denota scollamento tra otp e community perchè l'extralberghiero può essere
condotto anche dal comune cittadino che non è un albergatore. La creazione di portale che
coinvolga i residenti a mettere sul mercato turistico le loro seconde case e eventualmente
creando b&b è un progetto di sistema perchè coinvolge un nuovo attore del framework, la
community.
• Servizi turistici non ricettivi: bar, ristoranti, … .
• tour organizer
• DMC privati

Punti di debolezza della vacanza in Salento:

• community → hanno poca propensione al movimento e all'ospitalità (ospitalità particolare),
non pensano al turismo (dovrebbero essere i primi che smettono di usare la macchina)
• pulizia delle spiagge
• insufficienza delle strutture ricettive
• nettezza urbana
• infrastrutture aeroportuali
• punti di informazione
• collegamenti ferroviari.
• È l'immagine che si ha del Salento – mare, casino ad agosto → è necessaria una nuova
vocazione per poter proporre qualcosa di diverso.

FASE ANALITICA
Analisi SWOT
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA
• DMO B2B Regionale • Le DMO dei vari enti
• DMO B2C Regionale • rete di trasporti (assenza ferrovia costiera,
• marchio “Salento d'Amare” ecc)
• DMC locali (salvo inefficienze • mancanza analisi della curva di domanda
specifiche) → fanno incoming (flusso in straniera
entrata di visitatori) • mancanza strutture extraberghiere
 • sistema informativo pubblico (es: rete nell'entroterra Salentino
wireless nella città) • ridondanza DMO locali
• varietà nelle linee di prodotto (ben • mancato coinvolgimento community
definite e osservate dalla DMO B2B • bassa permanenza media
• enogastronomia • alta stagionalità
• tessuto socio-culturale-architettonico • basso tasso di fidelizzazione
(intervento dell'uomo) • mancanza di prodotto pre-confezionato
da operatori specializzati
OPPORTUNITÀ RISCHI
• vicinanza al mare (15 minuti) • lontananza dai principali bacini
• clima estivo (stagione estiva (posizione geografica)
particolarmente lunga) • infrastrutture ad impatto indiretto sulla
• paesaggio, flora, fauna, etc.. curva di domanda (ospedali, uffici
pubblici in genere, …)
Attenzione: esiste un momento in cui
un'infrastruttura passa da rischio a debolezza.
Es: stabilimento chimico in crisi in prossimità di
spiaggia/città d'arte

MIT Boston → serve per classificare e valutare le linee di prodotto o le curve di domanda secondo la
loro capacità di produrre ricchezza
STAR PROBLEM CHILD
(alti investimenti/rendimenti alti/livello di (alti investimenti/rendimenti non garantiti) →
fedeltà presente nella norma) non si sanno bene quelli che saranno i risultati

CREATELO!! • Business Travel

CASH COW
(bassi investimenti/rendimenti frequenti e con
alto valore unitario/fedeltà nella norma)
• turismo giovanile (città di tendenza come
Gallipoli)
• turismo enogastronomico locale
• turismo culturale/religioso/feste locali
• lusso short renting turistico (case per
vacanze/ville per vacanze) → non ci
sono servizi, problemi di micro
criminalità, può proporre culture che io
non condivido → punto interrogativo
• turismo senior over 65 (può essere la
vocazione e può essere utile a
destagionalizzare l'offerta turistica
esistente; però le modalità “fuori
standard” per la gestione della curva di
domanda senior ci portano a qualificarla
come problem child → inizialmente può
essere problematico perchè potrebbe non
esserci la curva di domanda di
riferimento)
DOG
(bassi investimenti/bassi rendimenti/alta fedeltà)
• turismo fai-da-te low cost
• turismo amici/parenti
 (Alberobello,San Giovanni Rotondo, ...)

FASE STRATEGICA
Progetti di sistema e progetti di mercato.

Progetti di sistema → Ufficio di social media marketing → sistema social

C.R.M.
(Fase collaborativa, fase operativa e analitica del sistema CRM → in pratica l’ufficio
di social media marketing, inserito all’interno della DMO regionale B2b)
Il progetto di sistema può essere fondato su un punto di debolezza della SWOT analisi ( in modo da
sanare il problema) o su un punto di forza in modo da esaltarne le caratteristiche.
La curva di domanda è fortemente elastica rispetto al prezzo.
(es: “BuonaOnda” → glocal tourism → giocando, hanno preso una certa quantità di case con un
approccio di coinvolgimento della community, censendole con il passaparola locale cioè residenti che
si sono prestati a giocare con il territorio: tutti i dipendenti sono locali e lavorano sul territorio per
competenza distrettuale. È un esempio di contract managing locale dove la community partecipa a
vivere la fase collaborativa del sistema CRM con l'intento di stipulare contratti per l'utilizzo delle
seconde abitazioni a scopo turistico. Questo è un progetto di sistema perchè coinvolge gli attori del
framework, gli riqualifica, gli da un ruolo. Questo va contro al dato che troviamo nella fase analitica
di mancanza di strutture extralberghiere nell'entroterra, perchè ogni seconda casa può essere una casa
vacanza. Questo riferimento, in ambito di pricing, dimostra come, in certe destinazioni, il prezzo di
penetrazione consenta di farsi conoscere.)
DARE EVIDENZA ALL'EVENTUALE IMPATTO DEL PROGETTO DI SISTEMA
ALL'INTERNO DEL SISTEMA CRM ESISTENTE O DA IMPLEMENTARE

Progetto di mercato → turismo giovani (18-30 anni).

Identificare curva di domanda (vocazione turistica) compatibile con il progetto di sistema!
Dobbiamo disegnare capire, spiegare la curva di domanda di questi progetti di mercato. Il progetto di
mercato rappresenta una curva di domanda.
Per non giovani la curva di domanda è elastica perché va dietro al costo. Elastica e fortemente
instabile!

Curva di domanda fortemente elastica rispetto al prezzo, comportamento volatile (consumi non stabili
ed orientati al trend) linee di prodotto “problem child”.
Alternativa: politiche pet-friendly (di incentivazione di vacanze con animali → progetto di mercato:
curva di domanda anelastica, politica di prezzo di scrematura, linee di prodotto dedicate ad un accesso
agevolato e strutturato intorno alle esigenze dell'animale).

FASE OPERATIVA
Prodotto → linee di prodotto (eventi musicali, feste sulla spiaggia, festival musicali,
eventi/itinerari enogastronomici, scuola zoo… etc)
Dare una serie di incipit di linee di prodotto e poi dare qualche dettaglio di funzionamento pratico di
alcuni prodotti e un’idea progettuale.
Dare evidenza di come le singole linee di prodotto possano correggere i punti di debolezza o esaltare
i punti di forza (es. destagionalizzazione, diversificazione, aumentare la permanenza media,
aumentare la presenza, fidelizzare…).
Se il nostro obiettivo è destagionalizzare non faremo tutti gli eventi nell’estate!
Prendere una sola linea di prodotto (es: festa sulla spiaggia) e parlarne/palistestarne: in quali mesi,
quali eventi, … . Poiché le linee di prodotto devono correggere i punti di debolezza ed esaltare quelli
di forza, devo fare eventi protesi a destagionalizzare.
Va quindi pensato ad un ufficio di social media marketing che sia instaurato all'interno di un sistema
CRM. Un ufficio di social media marketing si colloca in maniera molto forte nelle fasi collaborativa
ed analitica (tutti i dati che entrano nell'ufficio devono essere oggetto di data mining, cioè consolida
mento dei dati e uso degli stessi per una proposta soddisfacente).
DARE EVIDENZA ALL'EVENTUALE IMPATTO DELLE LINEE DI PRODOTTO
ALL'INTERNO DEL SISTEMA CRM ESISTENTE O DA IMPLEMENTARE
Le linee di prodotto sono quindi delle modalità pratiche con cui io soddisfo l'esigenze del visitatore
che visita la località oggetto di studio. Le linee di prezzo è come io aggancio il visitatore →
distribuzione. Il processo è ripetibile? Si perchè l'università sposa il progetto di marketing territoriale
e mette a disposizione 10-20 studenti all'anno che ricevono gli studenti di altre parti del mondo. La
ripetibilità dei processi della fase operativa è tanto più tangibile quanto maggiore è il coinvolgimento
ed il ritorno (il beneficio in termini economici) degli attori selezionati → io posso contare sul fatto
che gli studenti di Lecce vengano coinvolti anche il prox anno se il primo anno i risultati sono
favorevoli per tutti.
Prezzo → prezzo competitivo rispetto alle destinazioni concorrenti direttamente
sostituibili o indirettamente sostituibili (problem child). Se il prezzo è legato ad una
curva di domanda elastica deve essere competitivo rispetto ai concorrenti diretti. I
concorrenti diretti nel Salento è sono le località marittime estive che propongono gli
stessi prodotti e hanno un costo/opportunità concorrenziale; i concorrenti indiretti sono
altre destinazioni che, pur non fornendo la stessa gamma di attrattive ambientali, può
essere la scelta del subito dopo. Indirettamente sostituibili: pur non offrendo le stesse attrattive
ambientali sottraggono domanda. Puglia vs città d’arte europea che trovo con sconto ryanair. In
questo caso si punta sull'unicità della destinazione: vado in Salento perchè come si sta bene li non si
sta da nessun'altra parte.
Questa riflessione è tipica delle curve di domanda elastiche ed instabili.
Non dobbiamo fare calcoli di pricing ma solamente dare uno spunto logico di quello che è il prezzo
che dovrà essere proposto. Si parla quindi di politiche di prezzo → dare un orientamento (prezzo di
scrematura, di penetrazione, politiche promozionali, sconti di varia natura, ...) e non un numero.
• Il prezzo di penetrazione è una politica di pricing che supporta il lancio di nuove linee di
prodotto, attraverso la quale i miei concorrenti diretti/indiretti subiscono uno svantaggio
competitivo (un prezzo che vinca sull'offerta delle destinazioni concorrenziali); supporta
quindi i prodotti start-up, i prodotti problem child. Il prezzo di penetrazione quindi permette
di farsi conoscere.
• Il prezzo di scrematura è una politica di pricing che supporta o il lancio di prodotti di nicchia
(quando immagino una vocazione particolare sulla mia destinazione) o la stratificazione della
curva di domanda nella fase di maturità del prodotto turistico.
• Le offerte promozionali → politiche di up-selling (la quantità o la qualità del servizio cresce
→ ti do una notte in più o ti do un servizio maggiore:) o cross-selling (ti vendo un soggiorno
in albergo e riesco a venderti anche un escursione, un trasferimento, un biglietto di un concerto
→ passo attraverso le linee di prodotto mantenendo il prezzo costante o comunque abbastanza
costante e quindi garantisce anche un coinvolgimento trasversale degli attori del framework e
consente al visitatore un accesso più completo → albergo che supporta un ristorante, una
pasticceria, un marchio di alta moda, una spiaggia, ...). le politiche promozionali sono al tempo
stesso politiche di comunicazione. L'up-selling si svolge sulla stessa linea di prodotto mentre
 il cross-selling attraversa più linee di prodotto.
• Scontistica → il 3x2 (scontistica abbinata alla quantità) (es: terzo letto gratuito, porta un amico,
bambini gratis, gratuità per i gruppi, sconti per famiglie numerose).
• Advanced booking → incentivare le prenotazioni anticipate con l'intento di stabilizzare la
curva di domanda, ampliare l'alta stagione, fare cassa anticipata, fare leva sulla sensibilità del
visitatore. È l'antitesi concettuale e pratica del Last minute → prezzi bassi sotto data check-in
e consente al framework di redistribuire il reddito e aumentare il tasso di riempimento e
soddisfa la curva di domanda elastica.
Place (distribuzione) → sono politiche che coinvolgono gli operatori professionali della distribuzione
di servizi turistici, che possono essere on line o off line. Es: il sito web e tutte le pagine/profili social
gestito dall'ufficio di social media marketing sono canali distributivi online diretti, in quanto tra
fruitore e ufficio non si inserisce nessun altro soggetto del framework. I canali indiretti sono quelli in
cui tra l'utilizzatore e la fonte del messaggio si inseriscono altri soggetti (es: OTA, che è un mediatore
tra il fornitore e l'utilizzatore).
Vista la presenza di numerose DMC, già posizionate online, e 149 tour organizer (riferimento: report
città di Lecce), si può pensare a politiche distributive basate su questi operatori (canali offline/online)
previa campagna di sensibilizzazione/educazione. Al contrario, in assenza di DMC e/o di tour
organizer su cui poter fondare la distribuzione incoming, si può pensare alla costituzione di un nuovo
soggetto ad hoc o ad una distribuzione peer-to-peer (basata su reti non gerarchiche, cioè tutte le
persone che partecipano a quella rete non cambiano ruolo sociale (il cittadino non imprenditore
rimane un cittadino non imprenditore) ma hanno un ruolo sostituibile dalle altre perchè tutti possono
essere al tempo stesso fruitore e distributore → es: air bnb, blablacar, … .). Pensare ad una rete peer-
to-peer è un'idea che appartiene al progetto di sistema perchè prende a braccetto la community.
Promotion (promozione) → mix comunicazionale: pubblicità, promozione, fiere ed eventi,
educational.
• La pubblicità è uno strumento di definizione e comunicazione dell'immagine della
destinazione, trasferendola fino al visitatore potenziale. Es: messaggi radio, messaggi video,
banner web, cartellonistica, etc... . C'è quindi un posizionamento dell'immagine della
destinazione nei processi cognitivi del visitatore. La pubblicità porta l'immagine al
consumatore.
• La promozione vera e propria spinge il visitatore verso la destinazione oggetto di analisi,
attraverso strumenti di richiamo che giochino sul processo di decisione e sulle sensibilità del
soggetto target. Es: se io so che la curva di domanda del soggetto pet-friend è sensibile al
prezzo, io faccio la scontistica per le spiagge pet-friend, per i negozi di animali, per gli
alberghi che accettano animali, ... . Gli esempi di elementi promozionali quindi sono le fidelity
card, le city card, gli sconti specifici e mirati, … . (solo in caso di alta elasticità rispetto al
prezzo!)
• Le fiere e gli eventi sono degli strumenti di promozione che hanno un duplice scopo: sono dei
momenti di incontro tra domanda ed offerta. La fiera può essere sia uno strumento a supporto
del progetto di mercato, sia uno strumento specifico di comunicazione nello sviluppo delle
linee di prodotto. Potrei prevedere la partecipazione a fiere ed eventi mirati/orientati al target
identificato come progetto di mercato.
• Gli educational sono dei viaggi, dei momenti di accesso, nella destinazione oggetto di studio,
dedicati agli opinion leader (giornalisti, personaggi famosi, …) e/o agli steakholder (coloro
che decidono, che comandano, i rappresentati degli attori del framework). È quindi un
elemento del mix comunicazionale che non si può trascurare.
People (community/tessuto sociale) → su di essi bisogna fare o una scelta di coinvolgimento o una
di isolamento (che non faremo) e quindi capire quale coinvolgimento poter richiedere alla comunità
residente secondo le aspettative e caratteristiche del target. Es: albergo diffuso, turismo esperienziale,
local friend, … .
Process (processi) → ripetibilità dei processi di accesso: quanto sono ripetibili le linee di prodotto?
Con quale periodicità? Quali rischi sto correndo coinvolgendo gli attori selezionati? La ripetibilità è
legata ai fattori esogeni e alla qualità del coinvolgimento della community.

FASE DI CONTROLLO
E' la fase che si fonda sul budget quale strumento di previsione e revisione della fattibilità economica
dei progetti di sistema e di mercato e delle linee di prodotto.
Il master budget è il budget dell'intero piano e si suddivide in budget commerciale, che si compone
del budget delle vendite e del budget dei costi commerciali, e budget di produzione, composto da
budget sui progetti di sistema e budget sui progetti di mercato. Quello che a noi ci interessa di più è
il budget di produzione con i suoi sotto-budget.
Il budget commerciale è il budget delle vendite e dei costi commerciali (incassi ed uscite): noi
possiamo proporre un budget commerciale? No perchè si parla di costi e ricavi di cui non abbiamo
competenza; è quindi un budget specifico delle linee di prodotto e sono quindi strumenti che
coinvolgono altri attori privati.
A noi quindi interessa il budget di produzione:
• budget del progetto di sistema: metterò tutti i costi necessari per l'apertura e lo sviluppo
dell'ufficio di social media marketing (es: affitto, consulenza legale, cancelleria, consulenza
contabile e fiscale, assicurazione e spese minori, manutenzione degli strumenti di ufficio,
noleggio strumenti di ufficio, spese postali, spese telefoniche ed elettriche). Per una DMO i 3
costi principali sono: persone, strumenti e affitto locale.
Se il progetto di sistema prevede la costituzione o la riqualificazione di oggetti touch-point (es: sito
DMO) il budget conterrà costi diretti, viceversa, in caso di progetti non touch-point il budget conterrà
costi indiretti. Il costo diretto in qualche modo sarà remunerato dal denaro portato dal turista in entrata,
mentre il costo indiretto no. Nel budget del progetto di sistema c'è l'analisi dei costi nel dettaglio di
ogni voce.
Nel budget di sistema di solito non devono interessarci le linee di prodotto.
• Budget del progetto di mercato: è un budget che va a sostenere ed evidenziare il costo delle
attività da porre in essere per attrarre, consolidare e fidelizzare la curva di domanda-target,
cioè la vocazione. Conterrà quindi quei costi necessari per attrarre la curva di domanda (costo
delle fiere, costo della pubblicità, costo delle attività dirette sul target). Il budget del progetto
di mercato va fatto enucleando solo concettualmente le spese che avremo per il nostro
progetto di mercato.
Il budget assume la forma di una tabella dove abbiamo nella prima colonna l'oggetto del budget e poi
una colonna con la descrizione del perchè.

Budget di progetto di sistema

• progetto peer-to-peer
AREA DI COMPETENZA TIPO DI COSTO
Messa in opera della società Startup societario (costituzione, avviamento)
Recruitment Costo per affiliare/associare/assumere i punti
nodo della rete, i soggetti della rete peer-to-peer
Censimento strutture (fase produttiva) Costo di sviluppo commerciale
Sistemi informativi Costo per la realizzazione del sito, del database e
del booking engine
Comunicazione e distribuzione Costo di utilizzo dei canali distributivi/costo delle
fiere/costo degli strumenti di comunicazione
social
Le aree di competenza sono processi ripetibili per qualsiasi nuovo progetto. Le aree di competenza
appartengono a quelle che nella catena del valore di Porter sono chiamate “attività primarie”.
Questo modello di budget va bene se nel mio progetto di sistema voglio cerare un soggetto nuovo.
 • Progetto di una nuova tecnologia → application per smartphone
AREA DI COMPETENZA TIPO DI COSTO
Progetto e Sviluppo Costo softwarhouse incaricata
Commercializzazione Costo per far conoscere l'application al target di
riferimento
Distribuzione Costo dei canali distributivi (es: negozi online per
app)
Manutenzione e CRM Costo del personale
• Progetto di un nuovo ufficio → ufficio social media marketing
affitto, consulenza legale, cancelleria, consulenza contabile e fiscale, assicurazione e spese minori,
manutenzione degli strumenti di ufficio, noleggio strumenti di ufficio, spese postali, spese telefoniche
ed elettriche

In tutti e tre i casi il tipo di attività che abbiamo fatto è l'analisi dei processi del progetto di sistema.

Budget del progetto di mercato → costi a supporto del target (non la pubblicità dell'albergo ma della
destinazione e quindi dedicata al target, alla nuova vocazione e non alla linea di prodotto): costi per
farmi conoscere → costi delle fiere, costi della pubblicità specifica, costi dei gadget.
A sostegno del target dovrà essere messo a budget il costo delle fiere, degli educational, delle manovre
di comunicazione, dedicate alla nuova curva di domanda.
MARKETING STARTEGICO E INTERNET
Settore promozionale Chef's Cup
Settore promozionale But 2014
Settore promozionale Biteg 2014

PIANO DI MARKETING TURISTICO TERRITORIALE – CITTà DI BRESCIA

Posizione geografica:
• 20-30 minuti da Brescia → zona Franciacorta, zona Lago di Garda Sud-Est, zona Montichiari
• 60-90 minuti → Milano, Verona, Cremona, Madonna di Campiglio, Bormio

Struttura OTP:
• DMO regionale dentro la quale c'è una sezione dedicata a Brescia
• DMO Explora che ha competenze legislative e governative in materia di turismo sulla
Lombardia. Si avvale di un piano promozionale B2B e B2C (traditional marketing); coordina
e promuove anche le partnership strategiche all'interno del territorio.
• DMO provincia di Brescia
• osservatorio turistico provinciale → rileva una prevalente presenza di turismo culturale e
d'affari nella città di Brescia e di turismo di svago nell'interland (Lago di Garda, Lago d'Iseo,
Val Camonica). Rileva anche un'offerta di ricettività incentrata prevalentemente nelle
categorie medio basse e bassi indici di saturazione delle strutture ricettive (tasso di
riempimento).
• DMO comunale della città di Brescia

FASE ANALITICA
Swot analisi:
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA
• molti operatori OTP (5 DMO) • operatori OTP (5 DMO) → in assenza di
• rete viaria → strade, autostrade, ferrovie, integrazione delle informazioni su cui

Possiamo farli crescer

 aeroporti, … .
• buon tessuto operatori della distribuzione
turistica (80% agenzie network Gattinoni
→ poter coinvolgere le agenzie per la
predisposizione di prodotto di nicchia
capace; 80% agenzie ITN-Uvet →
agenzie legate tra loro attraverso il
contratto di gruppo di acquisto,
solitamente orientate all'outgoing ma
potrebbero fare anche prodotto,
incoming)
• flusso di domanda → alta permanenza su
strutture extralberghiere (6-11 gg)
OPPORTUNITà
• zone vicine raggio 15 minuti
(Franciacorta, Lago di Garda,
Montichiari)
• zone vicine raggio 40 minuti (Milano,
Verona, Alpi → Madonna di Campiglio)
FLUSSO DI DOMANDA:
Esprime un'alta permanenza extralberghiera (6-11 gg)
“Venite in città” → c'è storia, cultura, enogastronomia, cisono persone che
Mit Boston:
• situazione attuale
STAR
CASH COW
• Previsione biennio 2017-2018
fondare i messaggi promo-commerciali
non si ottengono le efficienze
previste/sperate. (le efficienze
dimostrano la capacità di ottenere i
maggiori risultati con i minori costi)
• numero e livello delle strutture
alberghiere
• numero e livello delle strutture
extralberghiere
• assenza di prodotto, cioè di vocazioni
naturalmente compatibili con le attrattive
ambientali esistenti
• 80% agenzie Welcome → no incoming,
ma outgoing; 80% agenzie Bluvacanze
→ non sono indipendenti)
• flusso di domanda → bassa permanenza
su strutture alberghiere
• manca una DMC organizzata
RISCHI
• immagine “datata” post-industriale e con
alto tasso di immigrazione più o meno
regolare
• zone vicine raggio 15 minuti → possono
rappresentare concorrenza indiretta
(perchè hanno altre vocazioni attratte per
alta sensibilità al prezzo)
• zone vicine raggio 40 minuti → possono
rappresentare concorrenza diretta (perchè
hanno gli stessi punti di interesse come
per esempio turismo culturale o altre
città d'arte o business travel)
PROBLEM CHILD
• Business Travel
• Turismo culturale
DOG (le linee di prodotto dog sono riconducibili
in generale a vocazioni di massa)
 STAR PROBLEM CHILD
• turismo enogastronomico (alto livello) • Business Travel
• Turismo culturale
CASH COW DOG (le linee di prodotto dog sono riconducibili
• Turismo culturale in generale a vocazioni di massa)

• Previsione 2019
STAR PROBLEM CHILD
• turismo enogastronomico (alto livello) • Business Travel
CASH COW DOG (le linee di prodotto dog sono riconducibili
• Turismo culturale in generale a vocazioni di massa)

Analisi Pestel:
• Political: aspetti politici → la città di Brescia ha una rete di OTP ripetitiva, con 5 DMO sia a
livello regionale, provinciale e comunale; oltre a queste è presente anche un osservatorio
turistico provinciale che fa stime e rilievi sui flussi turistici e sull'offerta. Ogni DMO ha un
suo sito internet e si può considerare quindi come fattore endogeno. A causa della ridondanza
della rete OTP, i vari operatori non comunicano tra di loro e non c'è quindi un integrazione
delle informazioni. Inoltre c'è un'alta presenza di operatori della distribuzione turistica, circa
l'80% che coinvolgono le agenzie per la creazione di un prodotto di nicchia.
• Environment: ambiente → la città è vicina e ben collegata con zone importanti come la
Franciacorta, la zona del lago di Garda e quella di Montichiari, che attirano flussi turistici
diversi da quello cittadino, come per esempio il turismo enogastronomico in Franciacorta; c'è
però il rischio che queste rappresentino concorrenza indiretta, perchè hanno altre vocazioni
attratte per alta sensibilità al prezzo.
Nel raggio di massimo 90 minuti dalla città è possibile raggiungere anche Milano, Verona, Cremona,
madonna di Campiglio e Bormio. Il collegamento tra Brescia e Milano è costituito da due reti stradali
alternative: una tangenziale non a pagamento e una autostrada molto costosa: va da sé che la maggior
parte degli automobilisti optino per la tangenziale. Queste mete rappresentano concorrenza diretta
perchè hanno la stessa vocazione della città presa in esame, come per esempio turismo culturale o
business travel.
• Social: sociale → ci mancano i dati.
• Tecnology: informatico → ci mancano i dati.
• Economy: la permanenza media extra-alberghiera è di 6-11 giorni. È presente sul territorio sia
il business travel che il turismo culturale, ma sono contrastati dalla concorrenza diretta e
indiretta delle città vicine. Nel settore ricettivo un elemento negativo è il basso numero di
strutture alberghiere ed extra-alberghiere che andrebbe fatto aumentare.
• Legal: aspetti normativi →ci mancano i dati.

FASE STRATEGICA
Progetti di mercato:
Target enogastronomico di alto livello → curva di domanda anelastica → ha un'elasticità compresa
tra 1 e 0.

Turismo culturale → domanda elastica → -1< e

Progetto di sistema:
App per smartphone dedicata a risolvere l'esigenze enogastronomiche:
• Sezione Ristoranti:
◦ booking engine (motore di ricerca che sappia geo-referenziare le esigenze del visitatore
legate al consumo del pasto)
◦ menù calato sul prodotto/alimento che si sceglie nel booking engine
◦ feedback (no robot)
• Sezione Domestica:
◦ personalizzazione menù
◦ booking engine (motore di ricerca che sappia geo-referenziare le esigenze del visitatore
legate al consumo del pasto)
◦ proposte per la scelta dei piatti
◦ feedback (no robot)

PangaeaNetwork è un network di agenzie di marketing territoriale. Ha fatto diversi studi di ricerca ed

individua 5 elementi per fare progetti di sistema innovativi:
• campagna di marketing integrato → l'integrazione si conclama a con il coinvolgimento
trasversale nel progetto di sistema di soggetti non completamente ascrivibili al comparto
turistico.
• content marketing → la pagina della DMO, della DMC, …, dovrà contenere contenuti grafici
e testuali al target di riferimento. Tra le vocazioni di cui non abbiamo mai parlato c'è il “digital
detox” (disintossicazione dal digitale) → un accesso territoriale fondate sul disintossicamento
digitale
• coinvolgimento blogger
• youtube → pensare ad un canale youtube per la distribuzione è una bella idea.
• Mobile → application.

FASE OPERATIVA
Prodotto → creazione di un'applicazione per smartphone che faciliti ed incentivi il
turismo enogastronomico, composta da due sezioni: ristorativa e domestica.
L'applicazione permetterà di fare una ricerca in base al luogo in cui il consumatore si
trova e in base alle esigenze legate al consumo del pasto, menù personalizzato o
proposte per la scelta dei piatti ed è infine possibile lasciare un feedback che sarà utile
anche ai futuri utilizzatori; il feedback si può fare solo dopo aver effettivamente
provato quel ristorante/esperienza grazie al codice che viene fornito alla prenotazione.
Prezzo → l'applicazione sarò scaricabile gratuitamente dagli store per applications. Il
turismo enogastronomico, che è il flusso turistico destinatario del progetto, è sottoposto
ad una curva anelastica e quindi non è sensibile alle variazioni di prezzo. Se si decide
di puntare su un turismo enogastonomico, la zona limitrofa della Franciacorta, che
prima era concorrenza indiretta, diventerà meta di concorrenza diretta perchè con una
stessa vocazione. La domanda quindi non sarà sensibile al prezzo, poiché anelastica,
ma al tipo e alla qualità di prodotto.
In questo caso la politica di prezzo per questa linea di prodotto opterà per un prezzo di scrematura
che punterà sulla qualità del prodotto.
Poiché l'application permette di prenotare con anticipo il servizio, tra le politiche di prezzo si attuerà
anche l'advanced booking, che può permettere di destagionalizzare i flussi turistici.
Place (distribuzione) → la applicazione potrà essere scaricata dagli store per app android e ios ed è
prevista anche in forma di sito web e quindi consultabile facilmente dal pc. Nel caso in cui il
consumatore non disponga di questi mezzi potrà recarsi agli uffici aperti al pubblico delle varie DMO
per usufruire il servizio.
Un ulteriore canale di distribuzione sono i siti delle DMO poiché grazie ai link presenti su questi si
potrà accedere direttamente al sito dell'applicazione o allo store.
Promotion (promozione) →
• creazione di un logo per sponsorizzare la stessa application così come i vari ristoranti e le
attività che partecipano all'iniziativa.
• creare campagne pubblicitarie-suspence e altro legate all'appetibilità, attraverso social
network, hashtag personalizzati e geolocalizzazioni su google maps.
• Invitare personaggi pubblici, come food blogger ed opinion leader, per richiamare attenzione
dei media.
• Banner sui siti delle DMO.
• Bollini tripadvisor in ogni attività aderente.
• Partecipazione degli organizzatori e gestori dell'application alle principali fiere sul turismo
che si trovano nel territorio italiano; qui avranno la possibilità di sponsorizzare l'applicazione
stessa ma anche indirettamente gli aderenti all'iniziativa.
People (community/tessuto sociale) → per alimentare l'offerta proposta dall'app e renderla più varia
e vasta possibile, dobbiamo puntare ad un alto coinvolgimento della comunità e del tessuto
imprenditoriale perchè sono essi stessi che offrono il servizio. Per community, in questo caso,
intendiamo coloro che si mettono a disposizione per la sezione domestica, mentre il tessuto
imprenditoriale alimenterà la sezione ristorativa.
Process (processi) → variare molto il prodotto in due modi:
• per quanto riguarda la distribuzione, variare l'offerta a seconda delle stagioni
• per quanto riguarda l'offerta, diversificazione da ristorante a ristorante in modo che non tutti
offrano lo stesso tipo di piatto, e coinvolgimento di diverse categorie di ristoranti, da quello
di lusso fino allo street food.
(La ripetibilità del processo è una parte integrante dell'applicazione, che potrà ovviamente essere
usata più di una volta dallo stesso utente.

FASE DI CONTROLLO
Budget progetto di mercato (costi diretti):
• fiere (es: Vinitaly)
• educational
• comunicazione mirata
• marketing integrato (es: utilizzo immagine cuochi famosi, masterchef, …)

Budget progetto di sistema:

• costo sviluppo application
• costo per la distribuzione (pubblicazione nei canali di download): pubblicità, promozione,
fiere e workshop (al ttg o alla bit ci sono delle sezioni specifiche dove vengono presentate
application territoriali) ed educational.
• costo per la comunicazione
• costo per manutenzione e aggiornamento
 • costo del personale
Tutti questi costi sono diretti perchè l'app verrà utilizzata dal target, dal consumatore (fa eccezione
il costo del personale che è un costo indiretto apparte il costo del personale dedicato alla gestione
delle recensioni che ha quindi un contatto diretto con il consumatore).

PIANO DI MARKETING TURISTICO TERRITORIALE – CITTà DI PERUGIA

Posizione geografica:
• Perugia ha un grande difetto: il mal funzionamento della rete viaria → non esiste l'autostrada
in Umbria, manca la ferrovia, manca l'aeroporto (ce n'è uno ma che serve solo Londra e Tirana)
• 20 km – 20 minuti in auto → Lago Trasimeno e Assisi
• 50 km – 45 minuti auto → Todi, Gubbio, Autostrada del Sole A1, Città di Castello, Orvieto,
Città della Pieve, Terni (Cascate delle Marmore)
Tessuto socio economico:
166.003 abitanti, capoluogo dell'omonima provincia e della regione Umbria.; se consideriamo anche
gli stranieri conta quasi 200.000 abitanti. Cittadina studentesca e polo universitario, con un importante
università per stranieri. Pochissime industrie, poca agricoltura, economia fondata sul terziario. Alcune
delle poche industrie sono la famosa Perugina, l'industria Cucinelli, a Solomeo (diventata una
piccolissima destinazione turistica), importante per il cachemire,
Trovare sul territorio una sinergia con un comune limitrofo che possa essere moltiplicatore delle
esperienze vivibili sul mio territorio → quali comuni intorno possono essere propedeutici delle nostre
vocazioni.
Gli eventi principali di Perugia sono Umbria Jazz (a luglio, la città si rianima, età media 25 anni) e
Eurochocolate.
Problemi di desertificazione del centro storico.
Infrastrutture:
• Due superstrade, manca l'autostrada, la ferrovia veloce e l'aeroporto
Strutture OTP:
• Perugia ha avuto sempre la stessa bandiera (sinistra) → tutti gli organismi pubblici hanno la
 stessa matrice. La DMO in tutte le città è pubblica e quindi è governata dal soggetto pubblico
al governo.
• Regione Umbria propone una DMO che si chiama RegioneUmbria.eu all'interno della quale
troviamo la sezione turismo dedicata al B2C. → esiste una DMO regionale pubblica che ha
una sua landing page; dal sito si può scaricare dall'app store l'applicazione con cui navigare il
sito della DMO e quindi avere proposte d'itinerario e accesso.
• Esiste un piano di marketing turistico territoriale triennale con cui la Regione voleva esaltare
un tipo di vocazione.
• Manca una DMO autonoma (DMO autonoma → soggetto che pur essendo a partecipazione
pubblica non è un ente come ufficio della regione ma sia un ente con un suo bilancio, un suo
budget, delle sue entrate, dei suoi uffici, una sua landing page specifica), perchè quella
esistente è della Regione e non è autonoma e quindi non è latro che il sito web della Regione
legato al turismo.
• Provincia ha un portale sul turismo → DMO provinciale pubblica. Anche a livello provinciale
però manca una DMO nella sua accezione più giusta del termine e quindi una DMO autonoma.
• Comune di Perugia → ha il sito
Flussi turistici
• offerta alberghiera e paralberghiera è aumentata perchè c'è la traduzione delle seconde case in
case per vacanza.
• È più alta la permanenza extralbeghiera (4 gg) piuttosto di quella alberghiera (2 gg) → manca
il prodotto, manca il palinsesto, manca un evento ogni sera, manca quindi il prodotto! La
nostra sfida è quella di creare prodotto perchè il piano di marketing territoriale serve a creare
prodotto e a trasformare la località in destinazione!
• Permanenza italiani 4 gg, permanenza stranieri 2 gg → posso decidere se puntare sull'aumento
della permanenza italiana oppure se puntare sulla maggiore attrazione dei turisti stranieri.
• Perugia ed Assisi sono i comprensori che hanno i maggiori flussi turistici
• il picco dei flussi è in estate → per i motivi degli eventi e perchè l'estate richiama gli stranieri
che hanno le ferie cadenzate e che quindi vanno al Lago Trasimeno
• la principale motivazione dei flussi è la visita alle città d'arte, borghi e musei.
Dati operatori turistici:
• posti letto hanno avuto una forte metamorfosi → l'extralberghiero vale oggi il doppio
dell'alberghiero → noi non abbiamo la pretesa di costruire alberghi, ma dobbiamo quindi
migliorare o innovare la realtà già presente!
• 214 tour organizer di cui 55 a Perugia
• numerose DMC → dicono tutte le stesse cose (potrebbe essere una debolezza), ma esiste un
tessuto imprenditoriale DMC organizzabile (punto di forza)

Curiosità:
• nel 2008 è stato inaugurato il minimetrò cioè una monorotaia in parte sopraelevata ed in parte
sotterranea. È totalmente ecocompatibile, senza conducente, trainata da una corda. In termini
di accesso agevola e non poco chi vuole raggiungere il centro storico lasciando la macchina
in periferia.
• Bike in Umbria → potrebbe portare ad una vocazione al turismo sportivo

Turismo esperenziale:
• street food → progetto di mercato perchè è una vocazione e dietro questo progetto c'è una
curva di domanda, una gamma di prodotto, un consumatore-tipo, … . Il progetto di sistema è
per esempio un application che esprima per la città una capacità di miglior accesso; il
framework viene cambiato tramite un oggetto, cioè l'applicazione, e non tramite soggetto. Le
linee di prodotto sarebbero le sagre.

FASE ANALITICA:
 • PESTEL:
◦ P → politica: assenza di DMO, presenza landing page organi politici turistici (Regione,
Provincia, Comune)
◦ E → ambiente: vicinanze al Trasimeno, ad Assisi, prevalenza collinare, ….
◦ S → social: molti studenti, molti stranieri, settore terziario, desertificazione del centro,
tendenza a vivere nella periferia
◦ T → tecnologia: la monorotaia e la wifi free in centro
◦ E → economia: terziario, tessuto chiuso, industrie concentrate in un'unica zona
◦ L → legal: la normativa locale sul turismo è molto stringente; la tassa di soggiorno;
l'importo medio dei parcheggi, …

• SWOT:
PUNTI DI FORZA: DEBOLEZZA:
• operatori turistici • ridonzanza di DMC
• ristoranti • mancanza DMO
• strutture alberghiere ed extralberghiere
OPPORTUNITà: RISCHIO:
• nel raggio di 1 ora si raggiungono diverse • clima
località perchè si trova al centro • mancanza infrastrutture

• MIT BOSTON
STAR: PROBLEM CHILD:
• partecipazione ad eventi: alti • wellness: richiede alti investimenti ma
investimenti, altri rendimenti, fedeltà sulla città non porta alti rendimenti perchè
nella norma è la vocazione minore
CASH COW: DOG:
• degustazione cibi e vini: si sposa con il • visita città d'arte, borghi e musei → è una
nostro progetto di mercato (street food) vocazione fidelizzata, perchè è la
con il quale cercherò di aumentare la maggiore, non richiede alti investimenti
percentuale. ed è low cost.
• Relax: va a braccetto con, l'agriturismo,
l'extralberghiero

FASE STRATEGICA
1. Progetto di mercato: vocazione street food. Curva di domanda elastica perchè se uno ha prezzi
troppo alti vado da un altro, ma considerata da noi non troppo elastica perchè volendo
allungare la permanenza media puntiamo ad un target non troppo sensibile al prezzo.
2. progetto di sistema: application per il turismo gastronomico street food. Dovrebbe essere fatta
o da un insieme di imprenditori coinvolti sul territorio e che vogliamo esaltare (le aziende
street food). Questa application verrà fatta quindi dal tessuto imprenditoriale che poi erogherà
il servizio street food.

FASE OPERATIVA

FASE DI CONTROLLO