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I CAPITELLI

A cura di Gianluca Comin


con Sara Mazzarella

Comunicazione integrata
e reputation management

Prefazione di Paolo Boccardelli


Comunicazione integrata e reputation management
© 2019 Luiss University Press – LuissX srl
Prima edizione: 2019
Prima edizione digitale: 2019
ISBN: 978-88-6105-490-5
INDICE

Prefazione
di Paolo Boccardelli

CONTESTO & SCENARI

Capitolo 1
L’impresa di fronte alle sfide globali:
il contesto complesso e il ruolo della comunicazione
di Gianluca Comin

1.1. Siamo tutti #populisti


1.2. Cambiamenti demografici: verso i 9,8 miliardi di popolazione globale
1.3. I flussi migratori e i cambiamenti politici e sociali
1.4. 2°c in più: la nuova sensibilità ambientale
1.5. Trend legati all’innovazione tecnologica e la digitalizzazione del
sistema economico globale
1.6. Dai macrotrend alle “microreputation”

Capitolo 2
L’importanza della comunicazione per il business
di Gianluca Giansante

2.1. Reputazione e mercato


2.2. Un approccio alla comunicazione per tutta l’azienda

Capitolo 3
Soft power
di Gianluca Comin

3.1. Definizione, storia e sfide future


3.2. Cultura, diplomazia e soft power
3.3. Soft power “made in Italy”
3.4. I soldi non fanno il soft power
3.5. Conclusioni

Capitolo 4
La comunicazione:
un approccio integrato e strategico
di Gianluca Comin e Sara Mazzarella

4.1. Introduzione
4.2. L’accountability e la comunicazione d’impresa
4.3. Il ruolo della comunicazione per consolidare la corporate reputation
4.4. La comunicazione integrata: una visione d’insieme
4.5. Le aree della comunicazione integrata
4.6. Le prospettive della comunicazione integrata

Capitolo 5
La disintermediazione della comunicazione politica
di Nicolò Scarano

5.1. La disintermediazione: un nuovo fenomeno?


5.2. La disintermediazione prima del tempo: dalla stampa alla televisione
5.3. Media, messaggio e mediatizzazione della politica: fuga dalla media
logic
5.4. Autorappresentazione, indipendenza, prossimità interattiva
5.5. La relazione col pubblico disintermediata
5.6. La caduta dei mediatori culturali: una lotta di potere e innovazione
5.7. Un ruolo reinventato (o rivisitato) per l’intermediazione culturale?
5.8. “La disintermediazione come una nuova intermediazione”: una chiave
per un nuovo modello organizzativo
5.9. Fenomenologia della disintermediazione
5.10. Conclusione: ma la disintermediazione esiste davvero?

LE AREE DELLA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

Capitolo 6
La convergenza fra marketing e comunicazione
di Paolo Iammatteo
6.1. Quando eravamo una “p”. Un tuffo nella storia della pubblicità
6.2. Il digitale sovverte lo scenario. Nuovi media per nuovi consumatori
6.3. Il nuovo ruolo del communication manager
6.4. Dal prodotto al brand e dal brand alla s.p.a.: il caso Postepay

Capitolo 7
La corporate communication
di Michele Samoggia Zerbetto e Antonio Vella

7.1. Premessa
7.2. Corporate communication: una definizione
7.3. L’obiettivo della corporate communication: la reputazione
7.4. Gli strumenti per un’efficace comunicazione istituzionale
7.5. L’evoluzione della corporate communication

Capitolo 8
La comunicazione economico-finanziaria
di Lorenza Pigozzi

8.1. Investor relator, analisti finanziari, mercati, authority, norme e


regolamentazioni: la via è sempre più stretta?
8.2. La comunicazione finanziaria di una quotata in due parole: trust e
reputazione. strategie, strumenti e contenuti, contesto, canali, analisi e KPI
8.3. La disintermediazione attraverso i canali digitali

Capitolo 9
La comunicazione interna
di Sara Mazzarella

9.1. Introduzione
9.2. Il ruolo della comunicazione interna nella creazione di valore condiviso
9.3. Gli ambiti della comunicazione interna
9.4. Le direttrici del sistema di comunicazione interna
9.5. Gli obiettivi strategici della comunicazione interna
9.6. Gli strumenti di comunicazione interna
9.7. La pianificazione della comunicazione interna
Capitolo 10
Public Affairs e Lobbying
di Michelangelo Suigo

10.1. Introduzione al fenomeno lobbistico


10.2. Origini ed evoluzione
10.3. L’approccio dell’unione europea
10.4. Fare lobbying in Italia: qualcosa è cambiato?
10.5. To lobby or not to lobby?
10.6. Conclusioni

Capitolo 11
La comunicazione di crisi
di Gianluca Comin e Giuseppe Stamegna

11.1. Introduzione
11.2. La crisi
11.3. Crisis management

Capitolo 12
La comunicazione politica
di Alberto Di Majo e Gianluca Giansante

12.1. Introduzione
12.2. Che cos’è e quando nasce la comunicazione politica?
12.3. Un cambio di paradigma: dalla conversione alla mobilitazione
12.4. Il web e la politica condivisa
12.5. Le campagne elettorali si vincono con le emozioni
12.6. Ricerca: sondaggi e focus group
12.7. Lo storytelling
12.8. La comunicazione politica online

Capitolo 13
La comunicazione culturale
di Elena Di Giovanni

13.1. Il rapporto tra comunicazione e cultura


13.2. Perché comunicare la cultura?
13.3. Cultural diplomacy
13.4. La cultura storicamente intesa come mezzo per dimostrare la potenza
di un paese
13.5. L’uso della cultural diplomacy in Germania
13.6. Francia: Louvre negli emirati
13.7. Italia: Biennale di Venezia
13.8. La corporate cultural responsibility
13.9. Una responsabilità condivisa
13.10. Come si comunica la cultura: quale cultura?
13.11. Tra cultura e tecnologia
13.12. Comunicazione integrata

Capitolo 14
Cultura della sostenibilità e responsabilità sociale: un asset per le imprese
di Donato Sambugaro

14.1. Introduzione
14.2. Evoluzione storica e sviluppi della responsabilità sociale: dalla CSR
allo CSV
14.3. Nuove prospettive: dalla corporate social responsibility al corporate
social impact

Capitolo 15
La responsabilità sociale d’impresa, asset strategico delle imprese moderne
di Roberto Olivi

15.1. Introduzione
15.2. BMW Italia e il progetto “specialmente”
15.3. Conclusioni

Capitolo 16
Comunicare il non profit
di Antonio Barone

16.1. Un settore in crescita


16.2. I nuovi scenari e l’importanza del brand
16.3. Affrontare le crisi
16.4. Concentrarsi sui contenuti e sullo storytelling
16.5. Rapporto tra pubblicità e contenuti per i media
16.6. L’importanza degli strumenti di comunicazione interni
all’organizzazione
16.7. Le caratteristiche di una comunicazione vincente
16.8. La comunicazione esperienziale
16.9. L’importanza dei testimonial e dei media “popolari”
16.10. Scegliere e formare le spokesperson
16.11. Il valore dei messaggi positivi e le vittorie
16.12. L’esperienza del WWF Italia

STRUMENTI

Capitolo 17
Il brand management
di Carlotta Ventura

17.1. Il brand identification system


17.2. La brand image
17.3. Re-branding TIM (2014-2016)

Capitolo 18
Introduzione alle tecniche di advertising
di Sara Mazzarella

18.1. Introduzione
18.2. L’evoluzione della pubblicità: dalle origini ai giorni nostri
18.3. L’advertising: definizione e finalità
18.4. La classificazione delle tipologie di advertising
18.5. La pianificazione della campagna pubblicitaria
18.6. La pianificazione del contenuto del messaggio pubblicitario
18.7. Focus: i canali media

Capitolo 19
Percorsi pubblicitari
di Luca Josi
19.1. Premessa
19.2. La scoperta della pubblicità
19.3. La scoperta del testimonial
19.4. Verso il successo

Capitolo 20
Comunicare per eventi
di Alfredo Accatino

20.1. Eventi come leva di comunicazione


20.2. Eventi e live communication
20.3. Mercato, cifre e protagonisti
20.4. Funzione degli eventi e aree di attività
20.5. Dinamiche di budget
20.6. Assegnazione del lavoro e remunerazione
20.7. L’agenzia di eventi. Strutture e protagonisti
20.8. Come si realizza un evento. Le fasi operative
20.9. Case history. Da costo a investimento: il lancio della fiat 500

Capitolo 21
Le relazioni con i media
di Alberto Di Majo e Gianluca Giansante

21.1. Linguaggi e scelte dei media


21.2. Lo scenario: più web, tv e meno giornali
21.3. Conclusioni

Capitolo 22
Sponsorizzazioni
di Chiara Scilhanick

22.1. Reputazione aziendale e comunicazione integrata


22.2. La sponsorizzazione: origini e definizione del termine
22.3. Il carattere bidirezionale della sponsorizzazione
22.4. Le sponsorizzazioni come forma di comunicazione integrata
22.5. Gli ambiti della sponsorizzazione
22.6. La valutazione dell’efficacia della sponsorizzazione
Capitolo 23
Comunicare con i social media
di Antonio Deruda

23.1. Panorama dei social media


23.2. Tre errori da evitare
23.3. I sei passi per costruire un’efficace strategia sui social media

Capitolo 24
Ricerche di mercato e big data
di Lorenzo Pregliasco

24.1. Introduzione
24.2. Trasformazioni dell’ecosistema
24.3. Le fasi della ricerca di mercato
24.4. Conclusioni

Capitolo 25
Unconventional communication
di Isabella Borrelli

25.1. Introduzione
25.2. Che cos’è il guerrilla marketing
25.3. Interdiscorsività comunicativa, rivoluzionare il linguaggio
25.4. Strategie e tecniche di comunicazione non convenzionale
25.5. Conclusioni

Capitolo 26
Il fund raising
di Sara Mazzarella

26.1. Introduzione
26.2. Il fund raising: una definizione
26.3. I principi generali e lo “scambio di reciprocità”
26.4. Gli attori coinvolti nel processo di fund raising
26.5. La pianificazione del fund raising: il processo
INSIGHT

Capitolo 27
Public speaking
di Alberto De Sanctis

27.1. Introduzione al public speaking


27.2. La comunicazione interpersonale ad una e a due vie
27.3. L’ascolto del pubblico da parte dello speaker
27.4. Le diverse tipologie di pubblico
27.5. Gli strumenti e i linguaggi della comunicazione
27.6. Gestire riunioni, presentation, seminari
27.7. Prevenire e gestire l’ansia
27.8. Suggerimenti, esercizi e trucchi
27.9. Conclusioni

Capitolo 28
Il word of mouth
di Bianca Minniti

28.1. La sfida del WOM: la rivoluzione digitale e la nascita di nuove


opportunità per le imprese
28.2. Innescare il passaparola: strutturare un piano d’azione efficace
28.3. Misurare i risultati ottenuti: le metriche del WOM
28.4. Perché puntare sul passaparola oggi

Capitolo 29
Il corporate storytelling
di Sara Mazzarella

29.1. Introduzione
29.2. Le origini e l’evoluzione dello storytelling
29.3. Il corporate storytelling: definizione ed elementi costitutivi
29.4. Gli ambiti applicativi del corporate storytelling
29.5. Il mondo digitale come cassa di risonanza dello storytelling
29.6. Il futuro dello storytelling: alcuni spunti per affrontare le sfide del
digitale
Capitolo 30
Leadership
di Alberto De Sanctis

30.1. Introduzione
30.2. Gli stili di leadership di Daniel Goleman: l’intelligenza emotiva e il
leader efficace
30.3. La leadership situazionale
30.4. Open leadership

Capitolo 31
Neuromarketing e comunicazione politica: dialogare con le menti delle
persone tra razionalità ed emozioni
di Caterina Garofalo e Francesco Gallucci

31.1. Introduzione
31.2. Neuropolitica e reazioni emotive
31.3. Dialogare con la parte inconscia del cervello delle persone
31.4. Le principali tecnologie del neuromarketing
31.5. Evoluzione e diffusione del neuromarketing
31.6. Modelli predittivi e processi cerebrali

COMUNICATORI PER TUTTE LE STAGIONI

Capitolo 32
Il ruolo e la figura del Chief Communication Officer
di Davide Cefis

32.1. L’evoluzione della mission e del ruolo del CCO


32.2. Le privatizzazioni delle grandi aziende di Stato
32.3. New economy e deregulation
32.4. La grande crisi
32.5. Le sfide del prossimo futuro

Capitolo 33
Il futuro della comunicazione
di Giampaolo Colletti
33.1. Introduzione
33.2. La comunicazione contemporanea: il fenomeno del brand activism
33.3. La comunicazione coinvolgente: la dittatura dell’experience
33.4. La comunicazione nascosta: il boom del dark social
33.5. La comunicazione per tutti: “Davide e Golia” nello stesso agone
digitale
33.6. La comunicazione disintermediata: fare i conti col “potere editoriale
diffuso”
33.7. La comunicazione video-centrica: il futuro fatto di video, video, video
33.8. La comunicazione dal cuore verde: l’effetto greta thunberg e i brand
“eco-guerrieri”

Ringraziamenti
PREFAZIONE
DI PAOLO BOCCARDELLI1

I cambiamenti demografici e climatici, la globalizzazione, la crescita della


classe media, l’evoluzione della forza lavoro e la digitalizzazione sono i
principali motori di cambiamento della nostra società. Il sociologo e
filosofo Zygmunt Bauman riteneva che “il cambiamento è l’unica cosa
permanente e che l’incertezza è l’unica certezza”. È solo attraverso l’analisi
dei principali mega-trend, che minacciano di trasformare il mondo nei
prossimi anni, che diviene possibile identificare i fondamentali driver di
creazione del valore.
La digital transformation è senza dubbio uno dei fenomeni più influenti e
dirompenti. Nel 2015 il Global Center for Digital Business Transformation
ha paragonato la forza del digitale ad un vortice, in cui tutto converge verso
il centro, punto in cui modelli di business, offerte e value chain vengono
digitalizzati nella misura massima possibile. Numerose sono le potenzialità
offerte dal digitale; a confermarlo è anche il World Economic Forum, che
stima che entro il 2022 l’impatto complessivo della trasformazione digitale
nei settori possa produrre un guadagno netto di 1,74 milioni di posti di
lavoro.
Tuttavia, se da una parte la tecnologia si espande con una rapidità
sorprendente, dall’altra esistono organizzazioni e business che si muovono
più lentamente e che faticano ad adattarsi al nuovo contesto tecnologico.
I diversi contributi di valore raccolti nel libro delineano in modo puntuale
il ruolo della comunicazione in questo contesto nuovo, identificando gli
attori chiave, il ruolo della reputazione e del crisis management, e trattando
le criticità ma soprattutto le opportunità connesse alla figura del
communication manager, che coordina e condivide le innumerevoli
informazioni di cui dispone e che aumentano di minuto in minuto in
maniera sorprendente, richiedendo ancora nuove competenze.
Il Future of Jobs Report 2018 del World Economic Forum stima che entro
il 2022 possano emergere nuovi ruoli professionali adatti alla gestione del
rapporto uomo-macchina; tra questi, il data analyst and scientist e l’AI and
machine learning specialist. Ma fra le nuove skill che il mercato ricerca
rientrano anche le capacità comunicative, che permettono di gestire la
diversità che caratterizza la moderna forza lavoro, potenziando così lo
sviluppo di una “visione d’insieme” in termini di cultura distintiva, di
percezione dell’impresa e di scelte strategiche.
In un mondo sempre più connesso e interconnesso, aumentano gli
stakeholder con cui le imprese dialogano, e si intensifica il processo di
disintermediazione, che minaccia di sostituire il lavoro svolto dall’uomo. Il
McKinsey Global Institute stima che, del 60% delle occupazioni attuali,
almeno il 30% delle attività possa essere automatizzato.
Ma non solo: le molteplici trasformazioni e innovazioni richiedono che la
strategia di comunicazione tenga conto della crescente influenza dei social
media e del diffuso network di attori quali clienti, istituzioni, fornitori e
concorrenti. Evolve perfino il dialogo all’interno dell’azienda, con il leader
che ricopre sempre meno il ruolo di comandante e sempre più quello di
collaboratore.
Diviene quindi essenziale comunicare per generare consenso e
comunicare per rendere trasparente il valore positivo che un’impresa crea in
una determinata comunità.
Il ruolo della comunicazione è sempre stato centrale nella gestione delle
relazioni interne ed esterne all’impresa. Nell’articolo “Don’t Be the Boss
Who Talks Too Much”, Hjalmar Gislason sottolinea l’importanza di
“imparare pur non dicendo una parola”. In che modo? Migliorando la
capacità di ascolto, incoraggiando il dialogo, e accogliendo la prospettiva
dei propri collaboratori. In sostanza, una comunicazione ridondante non
appare correlata alla finalizzazione rapida di progetti aziendali; al contrario,
lasciare la parola agli altri risulta fondamentale per far sì che ognuno non si
senta escluso e per trasmettere e far comprendere a tutti i livelli la vision
dell’impresa.
Secondo Hutton (1999)2, tra le attività essenziali per un corretto
approccio di comunicazione verso gli stakeholder esterni rientrano la
persuasione, l’advocacy, le relazioni pubbliche, la gestione dell’immagine e
della reputazione. È importante che le relazioni esterne, che coinvolgono
spesso soggetti con interessi contrastanti, siano motivate dal conseguimento
di obiettivi comuni. È il caso delle organizzazioni che sviluppano
infrastrutture in uno specifico territorio: Li, Thomas Ng e Skitmore (2013)3
segnalano che la significativa divergenza di opinioni tra le parti interessate
rappresenta un problema ricorrente, che rischia di sfociare in contestazioni
NIMBY e in altri movimenti del “no”.
Il riconoscimento esterno rafforza la fiducia nell’organizzazione e si
rivela vantaggioso nelle fasi di crisi e in tempo di trasformazioni, laddove i
processi aziendali tendono ad essere destrutturati e gli asset difficilmente
ricostruibili. È in questi momenti che la cultura organizzativa diviene il
mezzo utile e necessario per preservare un senso di unicità e di continuità.4
Il valore della comunicazione passa attraverso la creatività, che risiede
nella capacità di individuare degli strumenti che possano risultare
accattivanti per il target di riferimento. In questo caso, le parole chiave sono
“informalità”, “attrattività”, “emozione”. Secondo Forrester Research, un
video di un minuto ha la stessa efficacia comunicativa di circa 1,8 milioni di
parole. Anche l’individuazione del giusto canale rappresenta una scelta
strategica rilevante al fine di poter trasmettere il messaggio in modo
adeguato: l’approccio di multicanalità, volto ad integrare offline e online, è
da preferire per stimolare la conversazione tra le parti. Infine, pur
nell’ampia scelta dei canali, è fondamentale mantenere la coerenza nel
messaggio chiave, al fine di generare fiducia nel medio-lungo termine.
Recentemente, in un articolo pubblicato su Jama, alcuni ricercatori della
University of Southern California di Los Angeles hanno lanciato l’allarme
sul fatto che la gran parte degli adolescenti che trascorre molto tempo sui
dispositivi digital ha una maggiore probabilità di aumento del rischio di
deficit di attenzione. Per poter coinvolgere nel minor tempo possibile la
propria audience, quindi è necessario sviluppare messaggi accessibili e
coinvolgenti: i cosiddetti snackable content.
Insomma, un avanzamento della strategia digitale, che ad esempio si
concretizza in una maggiore integrazione tra gli esseri umani e la
tecnologia, richiede contestualmente un adattamento delle strategie di
comunicazione, che possono rappresentare una fonte rilevante di vantaggio
competitivo.
Infine, numerosi sono gli studi che hanno osservato che la maggior parte
delle criticità connesse al cambiamento organizzativo sono riconducibili
alla fase di execution della strategia, e in particolare ad una comunicazione
inadeguata o mancante. In questo senso, la comunicazione diviene un
elemento cardine per il cambiamento strategico e ogni azione intrapresa dal
management può essere utile per dare vita ad una cultura forte e innovativa.
In uno scenario quale quello attuale, dunque, la comunicazione non è più
uno strumento professionale riservato esclusivamente a pochi membri di
una comunità ristretta: comunicazione oggi è tutto. E sfogliando le pagine
di questo libro, appare evidente che il cambiamento culturale rappresenta la
vera leva per la gestione della comunicazione, della reputazione, e più in
generale del successo imprenditoriale e di business.
Diviene quindi fondamentale non solo per i professionisti della
comunicazione, ma per qualunque leader, manager o cittadino di questo
nuovo mondo, acquisire attraverso un libro come questo un insieme
strutturato di conoscenze e competenze chiave, che possano favorire la
gestione della comunicazione in maniera strategica, esprimendo in modo
chiaro e distintivo valori e messaggi chiave per far emergere le proprie idee
e realizzare con successo progetti e iniziative.
1. Paolo Boccardelli è Direttore della Luiss Business School, del Centro di Ricerca in Business
Transformation Luiss Business School e professore ordinario di Strategie d’Impresa, Luiss Business
School. Membro del comitato EQUIS e consulente di servizi e processi di qualità per le scuole che
effettuano l’accreditamento EQUIS per la prima volta. Componente del CdA e presidente del
Comitato Remunerazione di UBI Banca e del tavolo sulla Governance per la riforma del Sistema
Calcio presso la Federazione Italiana Giuoco Calcio. Designato Expert of International Standing
presso l’Australian Research Council e Chairman del Comitato Scientifico della Fondazione Lars
Magnus Ericsson. Membro dell’International Advisory Board della International Business School
Amsterdam University e della Leeds University Business School. Esperto di leadership e digitale.
Autore di numerose pubblicazioni scientifiche nei settori strategia, industrie creative e business
model innovation, ha redatto la voce “Creative Industries” del Palgrave Dictionary on Strategic
Management.
2. Hutton J.G., “The definition, dimensions, and domain of public relations”, Public Relations
Review, 25(2), 1999, pp. 199-214.
3. Li T., Ng S., Skitmore M., “Evaluating stakeholder satisfaction during public participation in major
infrastructure and construction projects: A fuzzy approach”, Automation in Construction, vol. 29,
2013, pp. 123-135, https://doi.org/10.1016/j.autcon.2012.09.007.
4. Ravasi D., Schultz M., “Responding to Organizational Identity Threats: Exploring the Role of
Organizational Culture”, The Academy of Management Journal, vol. 49 (3), 2006, pp. 433-458,
https://www.jstor.org/stable/20159775.
CONTESTO & SCENARI
CAPITOLO 1
L’impresa di fronte alle sfide globali:
il contesto complesso e il ruolo della comunicazione
DI GIANLUCA COMIN1

“It’s awful – Why did nobody see it coming?”


Philip E. Tetlock2

Con queste parole, nel 2008 la Regina d’Inghilterra, in visita alla London
School of Economics, chiese ad un gruppo di luminari universitari come
mai nessuno di loro fosse stato in grado di predire la crisi economica. Sette
anni prima, Prakash Loungani, economista del IMF pubblicava una ricerca
in cui sottolineava l’imbarazzante realtà delle previsioni sui macrotrend
economici che, con un tasso di fallimento di oltre il 100%, sono state in
grado di predire solo 2 recessioni su 1503. Ma la difficoltà di raggiungere
previsioni certe non riguarda solo il settore economico, sembra infatti che
anche nel campo della politica le cose non vadano meglio. Definiti come
“scarsamente migliori delle congetture”4 gli studi sui futuri trend politici
fatti da importanti istituti universitari sembrano avere esigue probabilità di
essere veritieri. Nonostante i numerosi paper e dossier che nel corso
dell’ultimo secolo hanno provato l’inaffidabilità delle previsioni, ogni anno
assistiamo alla pubblicazione di innumerevoli studi che ci vogliono
raccontare il mondo in cui vivremo. Per natura umana, o necessità, sembra
proprio che non possiamo astenerci dall’interrogarci sul futuro.
E così, tenendo a mente che del domani non v’è certezza, ho deciso di
iniziare questo libro parlando di alcuni macrotrend che sembrano
accompagnarci nei prossimi anni (e forse decenni), la cui comprensione è
imprescindibile in particolare per la comunicazione d’impresa.
Populismi, cambiamenti climatici e demografici, digitalizzazione. Questi
sono alcuni dei fenomeni che stanno influenzando e impatteranno sempre di
più sul nostro modo di vivere, lavorare e anche, perché no, di comunicare.
Prima di descriverli singolarmente, ci tengo a sottolineare che, nonostante
siano diversi tra loro, hanno un fattore comune che li lega: la
comunicazione disintermediata. Se prima, per essere informati di un
disastro ambientale, si doveva attendere il giornale del giorno dopo, oggi lo
possiamo leggere online, commentare su Instagram, condividere su
Facebook. I nuovi sistemi di comunicazione sfidano i divari geografici e
temporali accorciando le distanze e disintermediando le comunicazioni.
Questi nuovi sistemi moltiplicano le fonti di informazione che non sono più
solo a capo di governi, istituzioni, aziende ma diventano comuni e diffuse.
È finita l’era in cui possiamo gestire tutto con un comunicato stampa e un
articolo di giornale. Le informazioni, vere o false, circolano provocando
conseguenze inaspettate. Il ruolo della comunicazione assume quindi
un’importanza centrale.
Senza perdere di vista quanto detto sul tema delle previsioni,
approfondire i macrotrend è utile per capire il perimetro e le regole in cui la
nuova comunicazione gioca la sua partita.

1.1. SIAMO TUTTI #POPULISTI

“Questo movimento populista è in tutto il mondo. Le persone sono in cerca


di assistenza. Stanno cercando una guida. Continuano a venire da me e mi
dicono ‘Hey, dimmi che non siamo soli, dimmi che questo è tutto
interconnesso’”5. Con queste parole Steve Bannon, ex stratega della Casa
Bianca e ora profeta della rivoluzione populista e antieuropea, definisce il
trend che caratterizza questo periodo storico.
Il populismo è sicuramente un fenomeno di natura complessa, che non è
facile da definire, specialmente se si tengono in considerazione tutti i
movimenti, diversi tra loro, che si sono strutturati sotto questo grande
ombrello. Il populismo trova le sue radici nella Russia del XIX secolo, con
la creazione del termine narodničestvo, derivante dal termine narod (ovvero
popolo) da cui viene la parola narodnik: populista. Questo movimento
nacque dall’aggregazione di studenti e intellettuali che iniziarono ad
alfabetizzare i contadini dei villaggi rurali per dare concretamente “potere al
popolo”. L’istruzione, secondo le teorie populistiche russe, avrebbe acceso
la miccia per l’attuazione di una rivoluzione contro lo zar.
Fin dalle sue origini il termine ha richiamato l’idea di un appello al
popolo, oltraggiato dalle élite dominanti. Storicamente gli studi sul
populismo si sono concentrati sulla difficoltà di classificare il suo “ismo”
all’interno delle ideologie tradizionali come il liberalismo o il socialismo.
Le radici di questo dilemma risiedono nel fatto che, se ad esempio, il
neoliberalismo trova le sue basi su determinate correnti della dottrina
economica, il populismo non ha uno schema interpretativo che si rifà a delle
teorie scientifiche preesistenti. E così infatti, gli attori, il pensiero, il
linguaggio e gli strumenti di comunicazione del populismo si basano
sull’inclinazione popolare piuttosto che su teorie scientifiche elitarie.
Le logiche diventano quindi delle “variabili” del contesto in cui il
populismo si diffonde6, favorendo per sua stessa natura la differenziazione
tra i vari movimenti populisti. Dare una definizione unica e condivisa di
cosa sia il populismo è ancora più difficile a causa dell’accezione polemica
a cui il termine è stato associato recentemente. Il fenomeno populista,
infatti, è stato spesso legato a stigmatizzazioni negative legate ad eventi
sociopolitici (es. leader pericolosi).
Per cercare di definirlo, è comunque possibile isolare delle caratteristiche
distintive e comuni ai vari movimenti populistici. In primo luogo, i contesti
in cui il populismo si sviluppa e afferma sono, solitamente, caratterizzati da
disintegrazione e squilibri politici, sociali ed economici7. In secondo luogo,
ci sono due concetti comuni su cui si basano tutti i movimenti populistici: il
concetto di “popolo” che si contrappone a quello di “nemici del popolo”,
generalmente identificati con le élite politiche e finanziarie. Infatti,
indipendentemente dalle caratteristiche specifiche, tutti i populismi ruotano
attorno ad una logica “noi/loro” che favorisce un forte senso di
appartenenza. Il popolo viene quindi visto come una “comunità
immaginata”8, un concetto astratto modulabile in diversi contesti sociali,
politici e ideologici.
In terzo luogo, dall’ultimo ventennio del 1900 ad oggi, il populismo si è
associato all’antipolitica, un fenomeno che è sempre esistito ma che
attualmente ha acquisito una maggiore rilevanza a causa delle recenti crisi
dei sistemi politici. Le ideologie antipolitiche vengono declinate in modo
diverso a seconda dei casi ma hanno in comune l’obiettivo di
ridimensionare il ruolo della politica nella società.
Seppur con diverse forme e modalità, il populismo, in Europa, si sta
facendo strada. Negli ultimi dieci anni, come evidenzia il grafico riportato
di sotto9, il supporto ai populisti è cresciuto senza sosta.
Ungheria, Germania, Italia e Polonia sono le nazioni in cui i voti ai partiti
populisti sono aumentati sempre di più, mentre in Belgio, Regno Unito e
Irlanda questo fenomeno registra difficoltà ad affermarsi. Sembra che la
crescita del populismo sia un fenomeno disomogeneo, strettamente legato
alle realtà sociali, geografiche ed economiche del territorio di riferimento.
Se da un lato affermazioni come “populism is here to stay”10 potrebbero
essere smentite in qualche anno, dall’altro il populismo è una tendenza che
non può essere ignorata e che condiziona molti dei macrotrend che sono
descritti in questo capitolo. Migrazioni di massa, cambiamenti demografici,
sfide climatiche, progressi tecnologici si intrecciano, inevitabilmente, con le
reazioni dei movimenti populisti e non, generando conseguenze inaspettate.

Figura 1. Quota media di voti per i partiti populisti dal 1980 al 2018
Fonte: Timbro Authoritarian Populism Index 2019.
Figura 2. Confronto percentuale di voti per i partiti populisti 2008-2018
Fonte: Timbro Authoritarian Populism Index 2019.

1.2. CAMBIAMENTI DEMOGRAFICI: VERSO I 9,8 MILIARDI DI POPOLAZIONE GLOBALE

Le dinamiche demografiche attualmente in corso, dal calo di natalità nei


Paesi più sviluppati all’invecchiamento complessivo della popolazione
globale, influiscono in maniera diretta sulle prospettive di sviluppo
economico e sociale di intere nazioni e, per questo motivo, è necessario
comprenderne gli effetti e le conseguenze.
Le statistiche indicano infatti che la popolazione continua ad aumentare,
con previsioni di crescita a livello globale che, secondo il recente report
delle Nazioni Unite, si aggirano intorno agli 8,6 miliardi di persone entro il
2030 e quasi 9,8 miliardi entro il 205011. Questa crescita però non appare
affatto omogenea: è molto sostenuta in Asia, con Paesi come l’India dove si
prevede un aumento demografico così rilevante (vengono stimate 416
milioni di persone in più nel corso dei prossimi sette anni) da superare il
numero di abitanti del Paese attualmente più popoloso del mondo, ossia la
Cina.
La rapida crescita demografica provoca cambiamenti all’interno nella
struttura sociale, enfatizzando le differenze tra i continenti. In Africa, Asia e
Sud America le generazioni più giovani costituiscono una quota crescente
della popolazione complessiva, mentre in Europa e Nord America il trend
ha un andamento opposto. Sempre secondo le stime delle Nazioni Unite,
infatti, se da un lato, nei Paesi dell’Africa sub-sahariana e dell’Asia
meridionale si prevede un aumento di circa un miliardo di persone tra i 15
ei 24 anni entro il 2050, dall’altro Stati Uniti, Europa e Oceania hanno un
tasso di fertilità al di sotto della soglia minima necessaria per garantire il
ricambio tra vecchie e nuove generazioni, causando un invecchiamento
complessivo della popolazione. Basti pensare che nel 2017 gli over 60 nel
mondo erano 962 milioni, il doppio rispetto al 198012. Un trend questo, in
continuo aumento, con stime che prevedono che, entro il 2030, le persone
“over 60” supereranno quelle di età inferiore ai 10 anni (1,41 miliardi
contro 1,35 miliardi), per raggiungere poi i 3 miliardi entro il 2050.
Se prima l’invecchiamento della popolazione era legato al miglioramento
della nutrizione, dei servizi di salute pubblica e ai progressi della medicina,
e ha consentito la crescita del reddito per le famiglie grazie alla creazione di
sistemi pensionistici stabili e organizzati, adesso l’aumento vertiginoso
della fascia over 60 rischia di rappresentare una minaccia al potenziale di
crescita economica di un Paese. Questi cambiamenti nella struttura sociale
presuppongono un ripensamento nella pianificazione statale per far fronte ai
costi sanitari, e rispondere in maniera proattiva alle nuove esigenze sociali
ed economiche della popolazione.
Dal punto di vista sociologico e urbanistico, le prospettive di crescita
demografica si accompagnano ad un aumento della popolazione nelle
città13. Se fino ad oggi solo il 55% della popolazione mondiale abita in
centri urbani, le proiezioni mostrano che questa cifra dovrebbe raggiungere
il 68% entro il 2050. Un aumento che corrisponde ad una stima di 2,5
miliardi di persone, per il 90% di origine asiatica e africana. Questa forte e
rapida urbanizzazione genererà un aumento delle infrastrutture destinate a
ospitare la nuova popolazione che, secondo il “Global Trends 2030:
Alternative Worlds”14 potrebbe eguagliare l’intero complesso di
infrastrutture realizzate fino ad oggi nella storia del mondo.
I fenomeni della crescita demografica e dell’urbanizzazione risultano
strettamente connessi alla nascita di una nuova e consistente massa di ceto
medio, prevalentemente asiatica, che si stima potrebbe raggiungere una
crescita di 3 miliardi di persone entro il 2030. La classe media costituirà il
tessuto sociale ed economico più importante nella maggior parte dei Paesi,
producendo un aumento della domanda di cibo del 35%, di acqua del 40% e
di energia del 50%.
Secondo il recente rapporto elaborato dalla FAO15, l’incremento dei
guadagni in Paesi a basso e medio reddito e lo spostamento in zone urbane
stanno accelerando una transizione alimentare verso un maggiore consumo
di carne, frutta e verdura e un progressivo allontanamento da una dieta a
base di cereali. Tale ricambio richiede un aumento di produttività e,
nonostante i progressi tecnici e l’adozione di tecnologie all’avanguardia, si
ricorre ancora a sistemi agricoli ad alto sfruttamento di risorse che riducono
la biodiversità e inquinano l’ambiente.
In conclusione, i cambiamenti demografici, rovesciando gli equilibri
attuali, pongono nuove sfide all’esistente struttura sociale, economica e
politica.

1.3. I FLUSSI MIGRATORI E I CAMBIAMENTI POLITICI E SOCIALI

Fenomeno in costante crescita, spesso origine di polemiche nazionali e


internazionali, i flussi migratori rappresentano un trend che ha conseguenze
trasversali su temi sociali, economici ed etici. La mappa del Migration Data
Portal16 offre una fotografia della situazione della migrazione nel 2019.
Secondo il recente report prodotto dall’agenzia IOM UN Migration17, nel
2017 la stima globale di migranti internazionali nel mondo era di 244
milioni di persone, pari al 3,3% della popolazione globale. Il trend
migratorio è aumentato negli ultimi quarant’anni: se nel 1990 153 milioni di
persone vivevano al di fuori dal loro Paese di origine, nel 2015 questo
numero è aumentato di più di 100 milioni18.
Parlando di migrazione è opportuno differenziare fra i migranti
economici, persone che si spostano dal loro Paese di origine per migliorare
le proprie condizioni di vita, e i rifugiati, persone che invece fuggono dai
propri territori a causa di persecuzioni, conflitti, e violenze e che hanno uno
status giuridico legalmente definito. Prendendo in considerazione questo
secondo gruppo, secondo quanto emerge dai dati pubblicati dall’UNHCR
nel 201819, i Paesi che hanno registrato un flusso più ingente di
emigrazione risultano essere: Siria, con 5 milioni di emigrati, Afghanistan,
con 2 milioni e mezzo e Sud Sudan con 2 milioni. Seguono nel continente
africano Somalia, Eritrea, Repubblica Democratica del Congo, Repubblica
Centrafricana e Myanmar in Asia, mentre il recente esodo di massa dal
Venezuela ha segnato un primato nel continente sudamericano. Il Paese che,
in relazione al numero della propria popolazione, ha accolto più rifugiati
negli ultimi anni è il Libano, mentre in numeri assoluti, quello con più
rifugiati è la Turchia, che in seguito agli accordi con l’Unione Europea
ospita più di 3 milioni di persone.
Sul tema dei migranti economici, gli ultimi due decenni hanno visto
emergere un dibattito sempre più acceso tra le forze politiche e sociali. Uno
degli aspetti del fenomeno migratorio riguarda infatti il cambiamento nella
composizione della forza lavoro come conseguenza diretta di un aumento
dei flussi migratori globali. Il tema della migrazione è in cima all’agenda
politica di molti Paesi proprio perché ha effetti diretti sia sul piano
economico, sia su quello sociale. Migrazione e invecchiamento della
popolazione diventano temi che si intrecciano, aprendo la possibilità di
rispondere al calo di manodopera e alle esigenze economiche attraverso
l’inserimento lavorativo (e quindi sociale) di persone provenienti da altri
Paesi.
Figura 3. Lo stato dei movimenti migratori internazionali
Fonte: Migration Data Portal, 2019.

Il fenomeno dei flussi migratori rappresenta uno dei principali fattori che
contribuiscono alla diversità della popolazione e della forza lavoro e per
questo motivo necessita di essere affrontato in maniera sistematica e attenta
al fine di favorire sinergie costruttive.

1.4. 2°C IN PIÙ: LA NUOVA SENSIBILITÀ AMBIENTALE

Per decenni gli esperti hanno ammonito i governi sui rischi connessi ai
cambiamenti climatici e sulle conseguenze che questi avranno sulla società
e sull’economia. Oggi il riscaldamento globale è diventato un tema di
importanza primaria: le politiche per la difesa dell’ambiente possono
invertire il trend del surriscaldamento solo se attuati in maniera integrata e
puntuale. Per raggiungere l’obiettivo dell’Accordo di Parigi e mantenere
l’aumento della temperatura media al di sotto di 2°C20, sarà necessario
infatti che le emissioni globali di gas serra diminuiscano drasticamente
entro il 2020, per poi scendere allo zero netto entro il 2050. Se ciò non
accadrà, le previsioni non sono confortanti: 1,6 miliardi di persone vivranno
in zone torride, 800 milioni in zone a rischio alluvione, mentre 215 milioni
si stabiliranno negli slum di più di 490 città21.
I cambiamenti climatici, oltre a rappresentare una sfida per gli individui e
la società, sono anche un tema caldo dal punto di vista delle performance
aziendali. Indipendentemente dal settore di appartenenza, sono in aumento
le pressioni esercitate dagli stakeholder. Consumatori, fornitori, compagnie
assicurative, comunità e governi locali sono in grado di influenzare i
processi aziendali e di mettere in difficoltà finanziarie le singole aziende. La
nuova attenzione all’ecologia costringe i player economici a ripensare
processi e priorità per ridurre il proprio impatto sull’ambiente.
La sensibilità collettiva non solo sta cambiando ma viene anche
comunicata ai decision maker economici e istituzionali in modo diverso. Un
esempio? Greta Thunberg, sedicenne svedese che nell’agosto del 2018 si è
seduta davanti al parlamento svedese tutti i giorni per tre settimane, non
andando a scuola, e protestando per la mancanza di azioni decisive del
governo per contrastare i cambiamenti climatici. Una protesta che è
cominciata in Svezia ed è diventata un movimento globale che a colpi di
#FridaysForFuture e #Climatestrike ha portato migliaia di studenti e
genitori a manifestare davanti ai parlamenti di tutto il mondo.
Proprio a livello di macropolitiche, possiamo individuare due tipi di
approcci al cambiamento climatico. Il primo è quello della mitigation ed è
l’insieme degli sforzi, tecnologici, individuali e politici volti a limitare
l’aumento della temperatura almeno al di sotto dei 2 gradi, soglia sopra la
quale gli scienziati prevedono cambiamenti devastanti: fino ad adesso è
risultato un obiettivo estremamente difficile da raggiungere. Le attuali
politiche globali ed europee per la mitigazione degli effetti dei cambiamenti
climatici partono dalla Convenzione Quadro delle Nazioni Unite sui
Cambiamenti Climatici22 (UNFCCC), che prevede di non superare i 2°C di
aumento della temperatura superficiale media globale rispetto al periodo
preindustriale. Per fare ciò, le emissioni globali devono essere ridotte del
50% rispetto ai livelli del 1990 entro il 2050 per poi raggiungere lo zero
entro la fine del secolo.
Il secondo approccio è quello dell’adaptation, ossia anticipare gli effetti
negativi dei cambiamenti climatici adottando misure appropriate alla
prevenzione o alla minimizzazione dei danni che possono causare o
sfruttare le opportunità che possono sorgere. Rispondere in maniera
strutturata può consentire di prevenire le conseguenze negative per la
sicurezza delle città e per grandi masse di popolazione. Misure come
l’adeguamento dei codici di costruzione alle condizioni climatiche future e
agli eventi meteorologici estremi, la costruzione di linee di difesa contro le
inondazioni, l’innalzamento dei livelli degli argini, lo sviluppo di colture
resistenti alla siccità sono importanti strumenti per rispondere al cambio
climatico. In generale la gestione delle sfide ambientali travalica la
sovranità di un singolo stato, diventando una issue che può essere risolta
solo attraverso strategie di cooperazione internazionale e con il
coinvolgimento del mondo delle imprese.

1.5. TREND LEGATI ALL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA E LA DIGITALIZZAZIONE DEL


SISTEMA ECONOMICO GLOBALE

La trasformazione digitale che sta investendo la nostra società rappresenta


un’occasione per numerosi settori, coinvolti da fenomeni come l’accesso
costante e immediato ad internet, la diffusione di tecnologie mobili e di
applicazioni sempre più “smart”. Infatti, la destrutturazione dei processi e la
possibilità di accedere da remoto a dati e contenuti di valore danno la
possibilità di ridefinire l’interazione e di amplificare tutti i processi di
creazione del valore, annullando gli ostacoli geografici e temporali, e
permettendo di creare nuovi equilibri e raggiungere nuovi mercati
internazionali.
La digitalizzazione dei servizi rappresenta una leva fondamentale per la
gestione industriale e per l’intero sistema economico, contribuendo a
strutturare anche un nuovo paradigma della trasformazione sociale di un
Paese. Il cambiamento non riguarda infatti solo le aziende, ma ogni ambito
della società: si modificano e mutano anche le modalità di creazione di
contenuti e la gestione e costruzione del consenso. La tecnologia è a
disposizione di tutti, ma sono tre le parole d’ordine di questo modello di
società tecnologica: orizzontalità, interazione e condivisione.
Il progresso tecnologico si lega a nuove tendenze: multicanalità,
piattaforme digitali, diffusione di linguaggi inediti e la disintermediazione
dei canali di informazione assume un’importanza assoluta. In pochi anni
siamo entrati in un modello più orizzontale e partecipativo, in cui tutti
possono produrre notizie e ciascuno è una cassa di risonanza per la
circolazione delle informazioni.
La diffusione delle piattaforme digitali e i numeri crescenti di utenti
rappresentano la portata del fenomeno: secondo il report “Global Digital
2018” prodotto da We Are Social e Hootsuite23, emerge che nel mondo il
numero degli utenti connessi ad internet raggiunge ormai i 4 miliardi di
persone. Nell’ultimo anno si registra un dato importante riguardo al
possesso di mobile device: il 75% della popolazione globale ha un cellulare,
con un aumento di 250 milioni di nuovi utenti localizzati soprattutto in
Africa, grazie alla diffusione di dispositivi e piani tariffari più accessibili.
Altri dati provenienti dal rapporto stimano che l’utilizzo dei social a livello
globale è aumentato del 13% rispetto al 2017, con 3 miliardi di utenti attivi.
Questi cambiamenti portano sia benefici sia nuove sfide. Ad esempio, la
diffusione di fake news costringe aziende e leader politici a riflessioni sugli
effetti della comunicazione digitale. Basti pensare ai drammatici episodi
avvenuti in India, in cui la condivisione di notizie false ha portato a
violenze ingiustificate e difficili da prevenire e controllare. Ed è così che
Whatsapp, nel tentativo di limitare le fake news, ha annunciato che sarà
possibile inoltrare un messaggio solo a 5 contatti o gruppi24. Dallo schermo
alla realtà, le ultime innovazioni mutano il tessuto sociale di riferimento
introducendo nuove sfide istituzionali.
In un mondo veloce, disintermediato, iperconnesso la diffusione delle
nuove tecnologie, spesso, non va di pari passo con la diffusione di sistemi
di autoregolazione individuale.

1.6. DAI MACROTREND ALLE “MICROREPUTATION”

“Ci vogliono vent’anni per costruire una reputazione


e cinque minuti per rovinarla”
(Warren Buffet)
Parlando di macrotrend globali non si può prescindere da uno degli
argomenti più rilevanti per le aziende di tutto il mondo, il tema della
Corporate Reputation, che verrà dettagliatamente affrontato nel prosieguo
di questo libro. Emotional Brand e asset intangibile delle organizzazioni, la
reputazione è uno strumento chiave per attrarre i consumatori, gli investitori
e facilitare le relazioni con gli stakeholder chiave. Essa può essere definita
come “il giudizio diffuso che i diversi stakeholder hanno nei confronti
dell’impresa, sulla sua credibilità, qualità e affidabilità dei suoi prodotti e
servizi, sulla legittimità e responsabilità delle sue azioni”25. Si tratta di un
concetto legato a doppio giro con la fiducia: al fine di raggiungere, e
mantenere, un posizionamento positivo, è necessario coinvolgere gli
stakeholder sia in merito alle decisioni di business, sia riguardo a strategie
di più ampio respiro per la comunità e il territorio.
La gamma valoriale di riferimento di uno specifico periodo storico gioca
un ruolo non indifferente nella definizione delle regole di questa partita. Ad
esempio, in relazione allo spreco di risorse energetiche, il tema viene
percepito come più urgente adesso rispetto agli anni Settanta. Questo non
solo perché i macrotrend mutano, ma anche perché cresce la nostra
consapevolezza nei loro confronti. Inoltre, stakeholder appartenenti a
contesti sociali diversi sono sensibili a temi differenti e interpretano la
stessa azione in modi difformi tra loro. Riflettiamo, ad esempio, sul caso
Uber, che dopo essere finito sulle prima pagine dei quotidiani americani per
numerosi episodi di “arrassement”, ha riscontrato una perdita di fiducia nel
brand da parte dei consumatori e degli investitori. L’articolo “Uber’s
scandals test the patience of investors – and the public” venne pubblicato
sul LA Times26, a conferma della necessità dell’azienda di ristabilire la
fiducia sia nei riders, sia negli investors. Sempre su questa linea, dal caso
Harvey Weinstein, almeno 425 personalità di spicco di svariate industry27
sono state pubblicamente accusate in relazione al tema degli abusi sessuali,
generando conseguenze molto severe sulle loro vite e sui loro affari. In
sintesi, quando movimenti come #metoo diventano virali, sensibilizzano
l’opinione pubblica su specifiche tematiche che possono tramutarsi in
improvvisi boomerang reputazionali.
Il beneficio di una buona reputazione deriva dall’avere un vantaggio
competitivo che si basa sull’interesse degli stakeholder ad individuare
organizzazioni degne di fiducia che li rendano maggiormente disposti a
pagare un premium price per la qualità.
La reputazione è intrinsecamente connessa al posizionamento strategico
di un’impresa e alle sue strategie comunicative. Con l’arrivo dei social
network la gestione della reputazione, dal punto di vista comunicativo, è
cambiata profondamente. Se prima le informazioni erano controllate in gran
parte dalle aziende stesse e mediate dai media tradizionali, ora la
comunicazione è dominio di tutti e di immediata fruizione. In tale processo,
il consumatore diventa fonte stessa di informazione e comunicazione. Di
conseguenza, la reputazione non è più “auto-generata” dalla sola azienda
ma include consumatori, dipendenti e la collettività più in generale. Un post
su Instagram può descrivere il prodotto o il servizio in modo più fruibile
rispetto ad un articolo su una rivista specializzata ed è in grado di
raggiungere stakeholder in tutto il mondo. Il controllo assoluto delle
comunicazioni in merito ai propri prodotti/servizi è diventato pressoché
impossibile.
La reputazione si crea, si mantiene e si può distruggere online attraverso
meccanismi che spesso escono dalle logiche aziendali. Basti pensare alle
online community, piattaforme che collegano persone da tutto il mondo e
che analizzano specifici prodotti influenzando i comportamenti di consumo
di milioni di persone. Il web consente di superare le asimmetrie
informative, di ottenere maggiore trasparenza e di creare delle community
di persone legate dalla medesima opinione su un prodotto o un’impresa.
Attraverso un click i consumatori possono assumere un ruolo attivo nella
catena di creazione del valore aziendale imponendo i propri valori morali.
In conclusione, il rafforzamento del power of voice a favore degli
stakeholder obbliga le aziende a cambiare il modo in cui comunicano la
propria reputazione. Coerenza con la mission e trasparenza diventano le
regole auree per gestire la fiducia in tempi in cui i grandi avanzamenti
tecnologici si combinando a cambiamenti di rotta a livello globale.

COSTRUIRE LA REPUTATION: LEGO

“Da LEGO Group vogliamo avere un impatto positivo sul mondo che ci circonda e stiamo
lavorando duramente per creare fantastici prodotti di gioco per bambini, fatti con materiali
sostenibili. Siamo orgogliosi che i primi pezzi LEGO realizzati con materie plastiche di origine
sostenibile siano in produzione e quest’anno saranno presenti nelle scatole LEGO. Questo è un
primo grande passo nel nostro ambizioso impegno a produrre tutti i mattoncini LEGO usando
materiali sostenibili”28.

Queste sono le parole di Tim Brooks, Vice President Environmental Responsibility di LEGO
Group, azienda danese che si posiziona al secondo posto, dopo Rolex, nella classifica stilata
annualmente dal Reputation Institute29.

Il nome LEGO è l’abbreviazione delle due parole danesi “LEg GOdt”, che significa “gioca bene”,
un mantra che l’azienda ha seguito per oltre 80 anni accompagnando svariate generazioni di
costruttori di tutto il mondo senza mai perdere la propria rilevanza. LEGO ha sviluppato
partnership strategiche che le hanno permesso di essere sempre al passo con i tempi, ottenendo la
licenza per trasformare in cubetti di plastica Harry Potter, Star Wars e i Simpson. L’azienda è stata
in grado di cogliere uno dei più importanti macrotrend globali, ossia la crescente sensibilità per i
temi ambientali, e grazie alle sue iniziative in quest’ottica è riuscita a conquistare la fiducia di
nuovi stakeholder in tutto il mondo. Il lancio dei nuovi mattoncini eco-friendly ha conquistato
consumatori, investitori, stakeholder istituzionali che hanno riconosciuto il grande l’impegno
sociale dell’azienda.

La strategia di LEGO è stata accompagnata da un piano di comunicazione integrata in grado di


trasmettere un’immagine coerente e trasparente dell’azienda. E così infatti, oltre ai canali
istituzionali, LEGO dialoga con i suoi stakeholder attraverso Youtube, crea community di
costruttori su Facebook e mantiene vivi i legami con i diversi paesi attraverso i LEGO
Ambassador. Con un sapiente uso della comunicazione online, Lego ha azzerato le distanze e
creato delle comunità di appassionati costruttori che in tutto il mondo si identificano con il brand.

In conclusione, LEGO è la dimostrazione che i macrotrend globali possono offrire nuove


opportunità per le aziende che, con una strategia comunicativa mirata, possono conquistare
stakeholder e consumatori rafforzando il proprio posizionamento e migliorando i risultati di
business.
1. Gianluca Comin è docente di Strategie di Comunicazione e Tecniche pubblicitarie presso la facoltà
di Economia e Management dell’Università Luiss Guido Carli di Roma, direttore dell’Executive
Program in Corporate Communication e coordinatore del master in Crisis Communication della Luiss
Business School. Nel 2014 ha fondato Comin & Partners, società di consulenza specializzata nelle
strategie di comunicazione d’impresa, nelle relazioni con i media, nel digital engagement e nei public
affairs, dopo aver guidato per 12 anni la Direzione Relazione Esterne di ENEL. Già consigliere nel
board di Endesa e managing director di ENEL Cuore Onlus, si è occupato di comunicazione anche in
Telecom Italia, in qualità di responsabile delle Media Relations e in Montedison quale direttore
Relazioni Esterne. È stato inoltre, tra il 1997 e il 1998, portavoce e capo ufficio stampa del ministro
dei Lavori pubblici Paolo Costa, nel primo governo Prodi. Ha iniziato la sua carriera come giornalista
professionista e cronista parlamentare presso la redazione romana del Gazzettino di Venezia. Ha fatto
parte di istituzioni pubbliche come il Comitato per la comunicazione del Ministero dei Beni Culturali,
della Commissione sulle tendenze della pubblicità e della comunicazione del Ministero
dell’Economia e delle Finanze e del Comitato per l’informazione presso la Presidenza del Consiglio
per il Giubileo 2000. Già presidente FERPI (Federazione Relazioni Pubbliche Italiana) per due
mandati (2007-2011), rappresenta il Ministero dei Beni Culturali nel Consiglio di Amministrazione
de La Biennale di Venezia. Gianluca Comin è autore di due libri: 2030, La tempesta perfetta (Rizzoli,
2012) e L’impresa oltre la crisi (Marsilio, 2016).
2. https://www.dailymail.co.uk/news/article-1083290/Its-awful--Why-did-coming--The-Queen-gives-
verdict-global-credit-crunch.html.
3. https://www.bbc.co.uk/programmes/p058qrkt.
4. Tetlock P.E., Expert Political Judgement: How Good Is It? How Can We Know?, Princeton
University Press, Princeton, 2006.
5. Per un approfondimento si rimanda a https://eu.usatoday.com/story/news/world/2018/12/13/steve-
bannon-donald-trump-europe-nationalism-populist-movement/2200098002/.
6. Peter Wiles ritenne che il populismo fosse una ideologia debole e destrutturata, una sindrome più
che una dottrina, anche sulla base dei suoi aspetti costitutivi. Cfr. Wiles P., “A Syndrome, not a
Doctrine”, in Gellner E., Ionescu G. (a cura di), Populism, Its meanings and National
Characteristics, Weidenfeld and Nicolson, Londra, 1969, pp. 166-179.
7. Mény Y., Surel Y., Populismo e Democrazia, Il Mulino, Bologna, 2001.
8. Anderson B., Imagined Communities, Verso, London-New York, 1991.
9. https://populismindex.com/report/.
10. AA.VV., “The State of the Parties – Party Democracy in the 21st Century”, European Review,
vol. 16, Focus 3, July 2008, pp. 319-33.
11. United Nations, Revision of World Population Prospects 2017, https://population.un.org/wpp/.
12. United Nations Department of Economic and Social Affairs, World Population Ageing 2017,
https://www.un.org/en/development/desa/population/publications/pdf/ageing/WPA2017_Highlights.p
df.
13. United Nations, Revision of World Urbanization Prospects 2018,
https://www.un.org/development/desa/publications/2018-revision-of-world-urbanization-
prospects.html.
14. U.S. Government, Global trends 2030: Alternative worlds, National Intelligence Council (US),
2012, https://globaltrends2030.files.wordpress.com/2012/11/global-trends-2030-november2012.pdf.
15. FAO (Food and Agriculture Organization), The future of food and agriculture – Trends and
challenges, Rome, 2017, https://www.fao.org/3/a-i6583e.pdf.
16. https://migrationdataportal.org/?i=stock_abs_&t=2017.
17. IOM (International Migration Organization), World Migration Report 2018,
https://www.iom.int/wmr/world-migration-report-2018.
18. Ibid.
19. UNHCR (The UN Refugee Agency),Operational Portal Refugee situations,
https://data2.unhcr.org/en/situations.
20. Per approfondimenti: https://www.2degreesinstitute.org.
21. Per approfondimenti: https://www.ipcc.ch.
22. https://www.isprambiente.gov.it/it/temi/cambiamenti-climatici/convenzione-quadro-sui-
cambiamenti-climatici-e-protocollo-di-kyoto.
23. https://wearesocial.com/it/blog/2018/01/global-digital-report-2018.
24. http://time.com/5512032/whatsapp-india-election-2019/.
25. https://www.woa.sistemacongressi.com/web/woa2009/papers/Francesconi_Dossena.pdf.
26. https://www.latimes.com/business/technology/la-fi-tn-uber-scandal-funding-20170612-story.html.
27. https://www.bloomberg.com/graphics/2018-me-too-anniversary
28. https://www.lego.com/it-it/aboutus/news-room/2018/march/pfp.
29. https://www.reputationinstitute.com/about-ri/press-release/google-disney-and-lego-lead-world-
corporate-responsibility.
CAPITOLO 2
L’importanza della comunicazione per il business
DI GIANLUCA GIANSANTE1

L’idea che la reputazione costituisca un elemento fondamentale per l’attività


economica trae le sue origini in epoca moderna già negli anni Quaranta,
quando John Stuart, amministratore delegato del colosso statunitense
dell’alimentare Quaker, affermava, non senza una punta di provocazione,
che “se quest’azienda fosse divisa ti lascerei l’impianto industriale e tutte le
apparecchiature e mi terrei il marchio e sono sicuro che otterrei risultati
molto migliori dei tuoi”.
Da allora molte cose sono cambiate ma è sempre più evidente che la
reputazione costituisce un valore fondamentale per le aziende perché è un
elemento capace di generare benefici finanziari. Infatti, può favorire
l’accesso ai capitali, supportare una politica di prezzo più remunerativa e
limitare la mobilità dei concorrenti, come dimostra un interessante studio
scientifico di Black e Carnes2.
La misurazione quantitativa del suo impatto costituisce una sfida aperta,
anche se un lavoro di analisi molto approfondito condotto sulle maggiori
aziende americane mostra un risultato interessante: la reputazione
costituisce l’asset più importante per le aziende quotate e ammonta al 26%
del valore totale della capitalizzazione di mercato delle aziende incluse
nello S&P 500, formato dalle 500 aziende a maggiore capitalizzazione, per
oltre 3 miliardi di dollari3. In altre parole, oltre un quarto del valore delle
più grandi aziende quotate a New York dipende dalla loro reputazione.
L’immagine dell’azienda presso i suoi stakeholder di riferimento è quindi
un asset da far crescere e salvaguardare dai potenziali rischi. Questo è
sempre più vero in un contesto sociale e politico mutato in pochi anni e in
continua evoluzione. La sempre maggiore influenza dei social media e
l’esposizione a un rapporto più diretto con l’opinione pubblica, aumenta il
rischio reputazionale. Lo dimostra una ricerca del The Economist
Intelligence Unit4, condotta intervistando oltre 500 manager d’azienda
americani. I risultati mostrano come il 72% aveva affrontato almeno una
crisi che poteva compromettere la reputazione e il valore finanziario
dell’azienda, mentre il 60% riteneva che il contesto economico stesse
diventando sempre più rischioso. I risultati di un altro studio sono ancora
più chiari: secondo una stima di Naìm le multinazionali oggi hanno l’82%
di possibilità di incorrere nell’arco di 5 anni in un brand disaster, una crisi
di reputazione di grandi proporzioni, a fronte di un valore che all’inizio
degli anni Novanta era pari ad appena il 20%5.
Difendere la reputazione di un’organizzazione è, dunque, uno dei compiti
che gravano sulle spalle dell’amministratore delegato, che rappresenta il
volto pubblico dell’azienda. Ma non sempre le imprese sono organizzate per
farlo. Infatti, nonostante la reputazione sia ampiamente considerata come
uno degli asset fondamentali e all’apice dell’agenda del CEO, moltissime
aziende hanno strategie e processi di gestione della reputazione inadeguati6.
Secondo Diermeier, sono quattro i fattori che hanno contribuito ad
incrementare l’esposizione delle aziende all’opinione pubblica. Il primo di
questi è l’esplosione del web, che ha messo a disposizione di tutti un
potente mezzo di comunicazione e ha dato alle notizie un carattere globale.
Un aspetto peculiare di internet sono gli user generated contents, i contenuti
generati dagli utenti, come ad esempio i video su YouTube, che hanno
ridotto notevolmente la possibilità da parte delle aziende di controllare i
messaggi legati alle proprie attività: la recensione di un solo cliente
insoddisfatto o un solo video in cui si denigra l’immagine dell’azienda – se
diffusi su scala globale – sono in grado di annullare gli sforzi e gli
investimenti in comunicazione e anni di lavoro.
Il secondo fattore è una conseguenza della globalizzazione, che non ha
interessato solo il business ma anche le organizzazioni non governative. Gli
attivisti delle ONG hanno aggiunto alla loro azione presso i governi e le
istituzioni un’attività di pressione sulle aziende multinazionali che, per
mantenere inalterata la propria reputazione, si trovano a dover essere
allineate non solo alle disposizioni legislative dei governi presso i quali
operano ma anche alle Private Politics7. Si tratta di regole che non
provengono dal regolatore pubblico e che le imprese adottano per adeguare
le proprie attività all’immagine che desiderano dare di sé stesse.
Il terzo fattore è la crescente attenzione alle qualità morali e ai temi della
sostenibilità sociale e ambientale, una tendenza che interessa soprattutto le
generazioni più giovani. Questa propensione, evidenziata da diverse fonti8,
ha sostenuto la crescita delle iniziative di Corporate Social Responsibility
che sono divenute non solo un’attività in grado di differenziare l’impresa
rispetto alla concorrenza9, ma anche un’attività chiave per attrarre nuovi
talenti: secondo uno studio del Pew Research Center del 2014, l’80% dei
millennial preferisce un datore di lavoro che abbia implementato delle
politiche di sostenibilità ambientale e sociale sia nell’operatività
dell’azienda che nella sua mission.
Il quarto fattore analizzato è la crescita dei modelli di business basati
sulla fiducia. Le aziende, perseguendo l’obiettivo di mettere al centro il
cliente e i suoi bisogni, sono passate dal vendere prodotti e servizi all’offrire
esperienze e soluzioni, interpretando e venendo incontro ai desideri del
cliente10. Questa trasformazione, che ha contribuito a differenziare l’offerta
dei diversi concorrenti sul mercato, è basata su una relazione continuativa
con il cliente e quindi sulla fiducia nella reputazione del brand e
nell’efficacia della soluzione acquistata. In conclusione, se da una parte
crescono le minacce per la reputazione delle aziende, dall’altra c’è un
sempre maggiore spostamento del business sul mercato della fiducia,
all’interno del quale la reputazione è l’asset di maggior valore.

2.1. REPUTAZIONE E MERCATO

La comunicazione è uno degli elementi chiave per la gestione della


reputazione ed è una leva di successo anche per le performance di business.
Uno studio di Towers Watson11 del 2013 ha quantificato l’impatto della
comunicazione sul business e verificato che le aziende in possesso di buone
capacità di comunicazione hanno una probabilità 3,5 volte maggiore di
ottenere risultati migliori rispetto al loro mercato di riferimento.
Lo studio ha rivelato che nell’arco di dieci anni il ruolo della
comunicazione si è sempre più affermato manifestando dei risultati
tangibili: già nel 2003, nella prima edizione dello studio è stato rilevato
come le aziende che tra il 1998 e il 2002 avevano registrato i più alti livelli
di efficacia nella comunicazione, hanno registrato un incremento dei propri
rendimenti per gli azionisti (TSR) del 26%, mentre le aziende meno attente
a comunicare hanno avuto perdite del 15%. Il miglioramento nella
comunicazione sarebbe legato ad un incremento medio del valore di
mercato dell’azienda del 29,5%.
Nel biennio 2005-2006 questa forbice è andata ancora espandendosi: le
aziende con un’alta capacità di comunicare hanno offerto circa il 57% di
rendimenti in più per gli azionisti. Nei periodi di crisi il trend è stato
nuovamente confermato: le aziende intervistate tra il 2009 e il 2010 hanno
dimostrato che comunicare con coraggio, innovazione e disciplina,
specialmente in periodi di crisi, ha portato ad un maggiore coinvolgimento
dei dipendenti nel raggiungere gli obiettivi di business prefissati. Il legame
tra performance di business e comunicazione è legato alla dualità
dell’ecosistema in cui le aziende operano, composto di un ambiente interno
al mercato e un ambiente esterno al mercato12.
L’ambiente interno al mercato dell’azienda è composto dai clienti, dai
fornitori e dalla concorrenza ed è il primo fattore che determina delle
performance sul mercato. Le aziende, però, devono ogni giorno affrontare
anche minacce e opportunità provenienti dall’esterno del mercato, quindi da
decisori politici, ONG, enti terzi e dall’opinione pubblica. Riguardo al
proprio mercato di riferimento, le aziende di successo possiedono
competenze molto specializzate ed efficienti per affrontarne le sfide, e
riescono in molti casi a mantenere un certo livello di controllo sulle sue
dinamiche.
Sull’ambiente esterno al mercato, invece, l’azienda ha meno capacità di
intervento e il management deve essere in possesso di un framework di
riferimento e di una strategia adatta per affrontarlo. Per intervenire
attraverso la comunicazione sugli elementi che sono esterni al mercato e
che risultano capaci di alterare il business, è necessario averne chiare le
dinamiche. Baron ha sintetizzato tali dinamiche nelle quattro “i”: issue,
interessi, istituzioni e informazioni13. Questa suddivisione è funzionale al
riconoscimento della situazione che l’azienda sta affrontando, e può essere
riassunta nella Tab. 1.
Tabella 1. Le quattro “i” del mercato
Fonte: Baron P.D., Business and its Environment, Pearson, Boston, 2003.

Le istituzioni, terzo fattore chiave individuato da Baron, meritano un


approfondimento perché rappresentano un interlocutore fondamentale per
numerose organizzazioni. I decisori istituzionali espongono le aziende a
quello che viene chiamato “rischio politico”, per il quale, solo per fare un
esempio, gli investimenti di un’azienda possono essere vanificati da una
scelta del regolatore14. Il rapporto tra le imprese e le istituzioni è mediato
da interessi convergenti: la crescita della produttività di un’azienda e dei
suoi profitti si ripercuote positivamente sulle entrate fiscali dello stato e
sull’indice di produzione industriale associato al Paese.
Questo modello convergente, teorizzato da K.W. Shotts, è efficace anche
in Paesi ad alto rischio politico in cui le attività strategiche ad alta
complessità (come quelle di estrazioni minerarie, raffinazione di prodotti
petroliferi, ecc.) rimangono relativamente stabili in ragione della necessità
da parte dei governi di ricevere entrate costanti dalla pressione fiscale, di
gestire con continuità strutture ad alta complessità per le quali il privato
possiede le giuste competenze e di conservare credibilità e relazioni a
livello internazionale, in ottica di futuri investimenti15.
Il rapporto tra istituzioni, aziende e investitori privati è contraddistinto
quindi da una grande interrelazione ed è compito della comunicazione,
declinata in questo caso come comunicazione istituzionale, rendere evidenti
i vantaggi della reciproca collaborazione tra pubblico e privato e dei
benefici dell’attività dell’azienda sulla comunità in cui opera.

2.2. UN APPROCCIO ALLA COMUNICAZIONE PER TUTTA L’AZIENDA

Il mondo della comunicazione sta affrontando una sfida legata alla cultura
manageriale per la quale il mantenimento di una relazione costante tra
l’azienda e i propri stakeholder viene spesso considerata una voce di costo
invece che una leva per incrementare il business e il fatturato. Il ruolo della
comunicazione istituzionale si sta però affermando come un elemento
sempre più strategico all’interno di un mondo connesso e globalizzato, e è
urgente per le aziende, come per i personaggi pubblici, le organizzazioni e i
governi, affrontare in maniera strategica e strutturata il mondo che li
circonda.
Il mondo in cui viviamo presenta una complessità sempre maggiore,
mentre le aziende sono spesso portate a ridurre i livelli di lettura. Un caso
rischioso è quello che va sotto il nome di Expert Trap16: una visione del
mondo dall’interno del proprio mercato, propria degli esperti di un
determinato settore, che oscura la visione d’insieme e il punto di vista del
grande pubblico. Ad esempio, una storia difficile che porta una famiglia a
non poter pagare un mutuo e a perdere la casa può risultare, dal punto di
vista di un contabile, principalmente come un mancato introito per la banca,
senza la carica emotiva legata a questo avvenimento. In un caso come
questo, dal punto di vista del mercato bancario la famiglia morosa è in torto,
mentre dall’esterno la prospettiva del pubblico potrebbe vedere nella banca
l’ente che si accanisce contro una storia tragica.
È necessario ricordare, quindi, quanto afferma Daniel Diermeier: “La
reputazione è essenzialmente pubblica. È diretta da terze parti che hanno i
loro interessi” e, in un mercato che si basa sulla reputazione, è
fondamentale essere coscienti della situazione e di come questa viene
percepita o narrata dalle terze parti. E, soprattutto, di come si può
raccontare il proprio punto di vista nel modo migliore o agire per
modificare il proprio operato alla luce di una visione più ampia della
vicenda, che tenga conto anche del punto di vista esterno all’azienda.
1. Gianluca Giansante è manager della comunicazione e delle relazioni istituzionali, fin dalla
fondazione fra i partner di Comin & Partners. In precedenza è stato responsabile Comunicazione e
Relazioni digitali della Regione Lazio e ha svolto attività di consulenza per la Presidenza del
Consiglio (Dipartimento per l’Informazione e l’Editoria) e il Consiglio Superiore della Magistratura.
Insegna presso il dipartimento di Scienze Politiche della Luiss Guido Carli e nei master della Luiss
Business School e della School of Government. Ha conseguito un dottorato di ricerca in Linguaggi
Politici e Comunicazione presso l’Università La Sapienza di Roma e ha svolto attività di ricerca post
lauream in Comunicazione Strategica presso l’Universidad Complutense di Madrid. È autore di La
comunicazione politica online (Carocci, 2014), tradotto anche in inglese e spagnolo. Ha pubblicato
inoltre Le parole sono importanti (Carocci, 2011) e diversi saggi sul linguaggio politico e la
comunicazione.
2. Black E.L., Carnes T.A., “The market value of corporate reputation”, Corporate Reputation
Review, vol. 3, Issue 1, January 2000, pp. 31-42.
3. Cole S., “The Impact of Reputation on Market Value”, World Economics, vol. 13 (3), July -
September 2012.
https://www.reputationdividend.com/files/4713/4822/1479/Reputation_Dividend_WEC_133_Cole.pd
f.
4. The Economist (Intelligence Unit), The Year in Crisis: 2016.
https://eiuperspectives.economist.com/sites/default/files/images/Exec%20Summary-Final.pdf
5. Naìm M., La fine del potere, Mondadori, Milano, 2013.
6. Diermeier D., Reputation Rules: Strategies for Building Your Company’s Most Valuable Asset,
McGraw-Hill Education, New York, 2012.
7. Baron D.P., Diermeier D., “Introduction to the special issue on nonmarket strategy and social
responsibility”, Journal of Economics & Management Strategy, 16(3), 2007, pp. 539-545; Diermeier
D., “Private Politics: A Research Agenda”, The Political Economist: Newlettter of the APSA Section
on Political Economy, 14(2), 2007, pp. 1-9.
8. Frank M.M., Hoffman A., Entity Choices for a Socially Responsible Business, University of
Virginia Darden School Foundation, 2019; Sharp Paine L., Value Shift: Why Companies Must Merge
Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance, McGraw-Hill, New York, 2003;
Vogel D., The Market for Virtue: The Potential and Limits of Corporate Social Responsibility, The
Brookings Institution, Washington, DC, 2006.
9. Kramer R.M., Porter M., “Strategia e società. Il punto d’incontro tra il vantaggio competitivo e la
Corporate Social Responsibility”, Harvard Business Review, 1, 2007, pp. 5-22.
10. Brondoni S.M., Maggioni V., Rendoli A., Testa F., Il Sistema delle risorse immateriali d’impresa:
cultura d’impresa, sistema informativo e patrimonio di marca, Giappichelli, Torino, 2004.
11. Tower Watson, 2013-2014 Change and Communication ROI Study, 2013.
12. Baron P.D., Business and its Environment, Pearson, Boston, 2003.
13. Baron P.D., “Analysis of the nonmarket environment: the four i’s”, in Baron P.D., Business and
its Environment, Pearson, Boston, 2003.
14. Shotts K.W., “Political Risk as a Hold-Up Problem: Implications For Integrated Strategy”,
Advances in Strategic Management, vol. 34, 2016, pp. 57-85.
15. Busse M., Hefeker C., “Political risk, institutions and foreign direct investment”, European
Journal of Political Economy, 23(2), 2007, pp. 397-415.
16. Diermeier D., Reputation Rules: Strategies for Building Your Company’s Most Valuable Asset, cit.
CAPITOLO 3
Soft power
DI GIANLUCA COMIN

3.1. DEFINIZIONE, STORIA E SFIDE FUTURE

“È più facile attrarre gli altri verso la democrazia che costringerli a essere
democratici”1. Così Joseph Nye, professore all’Università di Harvard e
ideatore del concetto di soft power, definisce la gerarchia fra il potere
dell’influenza e quello della coercizione. Già Max Weber, nel saggio
Economia e società, aveva analizzato il concetto di potere sottolineando
come esso sia ascrivibile ad un insieme complesso di interazioni e forme e
come sia esercitabile con diversi mezzi: dalla minaccia, alla sanzione,
passando per una serie di meccanismi di coercizione2.
Se prima la finalità della politica estera risiedeva nell’espansionismo
sfrenato, lo scoppio di due conflitti mondiali ha favorito l’istituzione di
organi di controllo e coordinamento come l’ONU, con l’obiettivo di
prevenire le criticità ed evitare l’insorgere di nuovi conflitti. Grazie
all’utilizzo della diplomazia come principale strumento di relazioni
internazionali, è stata spianata la strada ad un nuovo tipo di potere: il soft
power, ovvero la capacità di influenzare il comportamento altrui non
attraverso la coercizione, ma utilizzando la persuasione.
Nel nostro tempo, in cui le relazioni internazionali sono caratterizzate da
elevati livelli di interdipendenza, il soft power diviene protagonista
indiscusso di strategie e negoziazioni. Senza dubbio, infatti, il nuovo
scenario globale richiede flessibilità, capacità di adattamento e resilienza,
data la costante mutevolezza delle relazioni e l’emergere di nuovi
stakeholder, portatori di specifici interessi. La risoluzione delle grandi
problematiche internazionali trascende le competenze e le capacità di un
singolo governo nazionale di assumere iniziative che possano avere un
impatto rispetto a numerosi macrotrend globali. I mutamenti climatici, i
grandi cambiamenti demografici, le grandi questioni sociali e lo sviluppo
tecnologico che caratterizzano il nostro tempo oltrepassano infatti la sfera di
influenza di una singola nazione. In questo scenario, in cui il potere diretto
diminuisce di importanza e diventa chiaro che esiste una via più efficace per
esercitare la propria influenza, la celebre domanda di Stalin “Quante
divisioni ha il Papa?”3 rimane emblematica ancora oggi. In un mondo iper-
connesso, il potere diventa capacità di influire sulle decisioni dei leader e di
assicurare stabilità al complesso di istituzioni che permettono la
sopravvivenza sia della singola nazione che della stabilità geopolitica
internazionale.
Se l’hard power di un Paese è facilmente misurabile attraverso la sua
potenza bellica, il soft power è quasi intangibile e punta a suscitare
ammirazione e fascino, basandosi fortemente sul carisma. Ammaliare gli
altri è un’arte complessa che può rivelarsi estremamente potente e che si
serve di strumenti come i valori largamente riconosciuti, le istituzioni
legittimate agli occhi della comunità internazionale e una cultura eclettica in
grado di affascinare gli altri. Il soft power si declina con un’abile e credibile
capacità di proiettare un’immagine positiva e specifica di sé al fine di
instaurare solide relazioni.
Le nazioni fanno spesso leva sul proprio bacino culturale per favorire una
comunicazione efficace con altri stakeholder: letteratura, arte, tradizioni
culinarie, istruzione sono solo alcuni degli strumenti usati per promuovere
lo scambio e l’emulazione. Ma le sole caratteristiche distintive non bastano:
è necessaria una strategia comunicativa basata sulla coerenza e sulla
credibilità, volta ad accrescere l’attrattività.
La Norvegia, ad esempio, ha creato una strategia concentrata su un
singolo messaggio: il Paese nordico è portatore di pace nel mondo4. Con un
forte impegno, anche economico, nelle attività internazionali a sostegno
della pace e nelle missioni umanitarie5 in Sri Lanka, Colombia e nel Medio
Oriente, la Norvegia porta avanti politiche pubbliche coerenti con la sua
comunicazione. Naturalmente non tutte le attività interne svolte dalla
Norvegia sono allineate con l’immagine dei “portatori di pace”: un
controllo assoluto sarebbe innaturale ma, nella visione d’insieme, la
Norvegia proietta, grazie ad un forte coordinamento tra comunicazione e
politiche pubbliche, un’immagine coerente capace di rafforzare il suo soft
power6.
Un altro valido esempio è rappresentato dagli Stati Uniti, il paese che è
riuscito ad attrarre i migliori talenti provenienti da tutto il mondo grazie
all’idea del grande “sogno americano”7. Nei suoi scritti, Josef Joffe
sosteneva che il soft power americano fosse diventato più importante degli
stessi asset militari ed economici. Era successo ciò che Nye aveva predetto:
gli altri volevano ciò che l’America voleva.8 Ma anche una tale influenza
può essere danneggiata: in un sondaggio della BBC del 20079 il soft power
americano, dopo l’invasione dell’Iraq, aveva subito un importante declino
dato che la percezione generale del Paese risultava negativa.10 L’american
dream era passato in secondo piano, offuscato dalle controverse scelte
militari e politiche. Come disse Nye, volendo sottolineare il ruolo dei media
nelle relazioni internazionali, “è la storia più forte a vincere”. La
promozione di un’immagine positiva e coerente è resa difficile sia dalle
differenze culturali sia dai nuovi mezzi digitali, che, riducendo il costo e i
tempi di trasmissione delle informazioni, rendono più facile condividere
notizie positive e negative. La rete, amplificando le interazioni e
raggiungendo all’istante i target di riferimento, è ormai diventata un
importante strumento di rafforzamento del soft power grazie alle possibilità
che offre di condividere informazioni e favorire i rapporti informali tra
Paesi.

3.2. CULTURA, DIPLOMAZIA E SOFT POWER

Nell’attuale scenario geopolitico, la diplomazia culturale è uno strumento di


innegabile valore, indispensabile per promuovere le relazioni e le
conoscenze a livello internazionale tra diversi Paesi. Essa si basa sul
concetto di “cultura” che, secondo il sociologo britannico Raymomd
Williams, può essere definita come “un efficiente sistema di significato che
rende comunicabile, praticabile e riproducibile un ordine sociale”11. Per
diplomazia culturale, concetto che verrà più approfonditamente esaminato
di seguito nel manuale12, si intende lo “scambio di idee, l’informazione, le
arti, le lingue e altri aspetti della cultura tra nazioni e popoli per una mutua
comprensione”13.
Il fine della diplomazia culturale è sviluppare la comprensione dei valori
e delle istituzioni di un Paese, rivelando “l’anima di una nazione”14, per
creare influenza e sinergie. In questo senso, la diplomazia culturale è uno
strumento essenziale per il rafforzamento del soft power di un Paese. La
diplomazia culturale15 ha giocato un ruolo importante già durante la Guerra
Fredda quando gli Stati Uniti organizzarono una serie di esibizioni e scambi
culturali per esportare i propri valori e rafforzare il consenso internazionale
verso la propria politica estera. I film di Hollywood, seppur non
intenzionalmente prodotti con l’obiettivo di portare messaggi politici,
rappresentarono uno strumento indispensabile per la comprensione dei
valori culturali americani da parte del blocco orientale.
Moltissime ambasciate organizzano anche oggi eventi a tema culturale, a
riprova del ruolo della cultura quale strumento centrale per trasmettere
un’immagine positiva e creare le basi per il dialogo a livello internazionale.
Nel 200216, ad esempio, nelle ambasciate di più di sessanta Paesi venne
esposta la mostra fotografica di Joel Meyerowitz, “Images from Ground
Zero”17, con lo scopo sia di tenere viva la memoria della tragedia, sia di
mostrare la ricostruzione in atto negli Stati Uniti.
Un esempio di efficace diplomazia culturale è rappresentato dal
Giappone, che occupa il quinto posto nella classifica del Global Ranking of
Soft Power 201818, realizzato da Portland e dall’USC Center on Public
Diplomacy. Alla fine del secolo scorso, il Giappone ha eguagliato, in quanto
primo paese orientale, la modernità e le performance economiche
dell’Occidente, mostrando come sia possibile preservare allo stesso tempo
una cultura unica come quella giapponese. Nel 1972 venne fondata la Japan
Foundation, un’organizzazione che ha rappresentato lo strumento chiave per
promuovere l’insegnamento della lingua, dell’arte e della cultura
giapponese all’estero, capace di promuovere forme di arte tradizionale
come il teatro Nō, l’Ikebana, l’Ukiyo-e e la cerimonia del tè. Un altro
esempio di strumento utilizzato dalla diplomazia culturale giapponese è il
programma Japan Exchange and Teaching, che solo nel 2017 ha portato
300.000 studenti stranieri in Giappone19, creando un ritorno d’immagine
positivo e alimentando la fascinazione di migliaia di millennial per il Paese
del Sol Levante.
Fascinazioni che non sono soggette agli andamenti economici, come ci
dimostra il rallentamento economico decennale degli anni Novanta, che ha
gettato ombre sulla reputazione del Giappone a livello economico ma non
ha cancellato il suo soft power. Negli anni, l’influenza culturale globale del
Giappone è cresciuta in aree che vanno dalla moda, cibo e musica pop,
elettronica di consumo, architettura, fino all’arte. Emblematico il caso del
successo dell’animazione giapponese: la famosa serie animata dei Pokèmon
è stata trasmessa in più di 65 Paesi. L’efficienza del Paese, gli alti standard
di qualità dei suoi prodotti, la cucina di fama mondiale e la sua cultura
unica hanno contribuito ad accrescerne il soft power: il Giappone, con più
di 150 ambasciate all’estero, è una delle nazioni maggiormente
rappresentate diplomaticamente ed è uno dei principali contributori dello
sviluppo internazionale. La capacità del Giappone di interagire con il
pubblico globale attraverso le piattaforme digitali ha rappresentato un
momento essenziale, in quanti ha reso il Paese più “aperto” all’esterno,
superando il problema della barriera linguistica.
In conclusione, la diplomazia culturale supporta scopi politici ed
economici rendendo accessibili sistemi di valori e creando un ambiente
neutrale in cui è possibile mettere da parte le diverse opinioni politiche per
creare nuove relazioni o consolidare rapporti esistenti attorno ad obiettivi
comuni. Grazie alla comunicazione, infatti, è possibile sfruttare al massimo
il potenziale creativo della cultura per accrescere il proprio soft power.

BREXIT E SOFT POWER

“A truly Global Britain is possible, and it is in sight... We have the greatest soft power in the
world, we sit in exactly the right time zone for global trade, and our language is the language of
the world”20.

Con queste parole nell’ottobre 2016 Theresa May chiariva l’importanza del soft power nel piano
Brexit. La strategia comunicativa inglese rappresenta una delle migliori best practice europee in
termini di soft power: nel 2018, anno in cui i media di tutto il mondo hanno monopolizzato
l’attenzione globale sull’uscita dall’Unione Europea, la Gran Bretagna si è classificata al primo
posto nel Global Ranking of Soft Power 201821, realizzato da Portland e dall’USC Center on
Public Diplomacy. Sorge quindi spontanea la domanda su come la Gran Bretagna sia stata in
grado di offuscare il tema dell’#hardbrexit, puntando l’attenzione su tematiche slegate dall’evento
europeo dell’anno. Uno dei più importanti esempi di esercizio del soft power inglese è quello
relativo all’istruzione: le scuole e gli atenei inglesi si distinguono in tutto il mondo per il loro
prestigio. Si pensi, ad esempio alla presenza capillare nel mondo dei dipartimenti del British
Council, baluardo non solo della lingua, ma anche della cultura inglese.

Un ulteriore elemento di forza del potere britannico è rappresentato dal football. Da sempre
elemento facilitatore di relazioni internazionali, lo sport è il fattore con cui un Paese può entrare
in contatto con il mondo comunicando, facendo leva su valori condivisi. Il football, e in
particolare la Premier League22, ha giocato un ruolo fondamentale nel periodo post-Brexit: con
uno dei campionati più popolari al mondo e un accordo di copertura televisiva internazionale, la
reputazione e l’influenza della Gran Bretagna verso l’estero hanno raggiunto il grande pubblico
internazionale riunendolo attorno agli stessi principi sportivi.

Un altro caso emblematico di soft power per la Gran Bretagna è stato il matrimonio reale del
2018. Assistito da 18 milioni di inglesi e più di 2 miliardi di persone in tutto il mondo, è stato
l’evento mediatico più seguito nell’ultimo decennio. Durante la cerimonia sono stati mandati 4
milioni di tweet, raggiungendo un picco di 40.000 tweet al minuto durante il sermone23. L’evento
mostra un’Inghilterra ricca e orgogliosa delle proprie tradizioni, ma al contempo aperta e
innovativa.

Il British Foreign Policy Group indica, in una sezione dedicata alle opportunità del 2019, la
Cricket World Cup24 come un’occasione per rafforzare il soft power inglese. Si evince che il
motivo della forza del soft power inglese non risiede nelle singole risorse (l’English tea, la
famiglia reale ecc.) ma in una strategia coordinata e olistica che si occupa di rafforzare
l’immagine positiva nel post-Brexit. La May ha evidenziato come il soft power britannico giochi
un ruolo fondamentale nell’economia del Paese, anche grazie alle numerose alleanze, amicizie e
partnership consolidate in tutti i continenti. Per questo motivo, parte del budget statale è stato
stanziato al fine di promuovere “i valori britannici” in tutto il mondo. In conclusione, il caso
Brexit è un esempio concreto e contemporaneo di come una strategia di comunicazione possa
rafforzare il proprio soft power e limitare eventuali crisi.

3.3. SOFT POWER “MADE IN ITALY”

Con 52 milioni di turisti nel 2018, 53 siti UNESCO (la più alta
concentrazione al mondo), opere d’arte riconosciute in tutto il mondo e una
cultura culinaria tra le più apprezzate, l’Italia sembrerebbe avere tutte le
carte in regola per esercitare il proprio soft power a livello internazionale.
Nella classifica Portland, il Belpaese appare però in tredicesima posizione e
viene da interrogarsi se l’instabilità politica, l’ascesa del populismo e la
“non-crescita” possano oscurare il potenziale intrinseco dell’Italia.
Il soft power italiano si esprime in una cultura e in una storia conosciute e
apprezzate a livello internazionale, il cui valore viene rappresentato dagli
Istituti di Cultura diffusi in tutto il mondo: dalle scuole di lingua italiana e
dalle aziende che promuovono ed esportano lo stile unico del “Made in
Italy”. L’Italia, molto attiva nella promozione internazionale della propria
cultura, ha ottenuto un grande successo nell’organizzazione dell’Expo, che
ha ospitato 21,5 milioni di persone25. Anche la costituzione di squadre di
caschi blu dell’UNESCO a difesa del patrimonio culturale mondiale
dimostra la volontà dell’Italia di giocare un ruolo sempre più attivo sulla
scena culturale globale.
Nel “Primo Rapporto sul Soft Power italiano”26 è possibile osservare
come alcune esperienze (come ad esempio la creazione dell’Istituto
Leonardo quale unico istituito per la cultura italiana all’estero, la
realizzazione del programma “Young Leaders” sul modello utilizzato da
altri Paesi per consolidare i rapporti con le future classi dirigenti dei Paesi
emergenti, il rilievo dato all’agenzia per la promozione all’estero e
l’internazionalizzazione delle imprese italiane (ICE), la costituzione di un
Digital Hub all’interno del ministero degli Esteri per fornire nuovi
strumenti ai professionisti italiani) abbiano contribuito alla promozione del
soft power italiano. Un ulteriore elemento caratterizzante del soft power
dell’Italia è legato alla “gastro-diplomazia” italiana. Nel 2010, la dieta
mediterranea è stata dichiarata patrimonio mondiale dall’UNESCO e
considerata “un bene immateriale caratterizzato da una serie di competenze,
conoscenze, rituali, simboli e tradizioni concernenti la coltivazione, la
raccolta, la pesca, […] e la condivisione e il consumo di cibo […]. La dieta
mediterranea enfatizza i valori dell’ospitalità, del vicinato, del dialogo
interculturale e della creatività e rappresenta un modo di vivere guidato dal
rispetto della diversità”27. Quello che mangiamo è sia fonte di nutrimento
sia un concentrato di ideali, tradizioni, valori che rappresentano la cultura
d’origine. Spontaneamente ammirata e copiata, la cucina italiana, è stata
recentemente coinvolta in una strategia di soft power attraverso la
“Settimana mondiale della cucina Italiana”28 che ha coinvolto 300 sedi
diplomatico-consolari nel mondo, attraverso l’organizzazione di eventi
dedicati alla promozione della cultura alimentare. Corsi di cucina e
degustazioni sono diventati strumenti chiave per esportare sia i prodotti
tipici italiani nel mondo sia il lifestyle italiano. Lifestyle che non si limita al
food ma spazia dall’arte, al design, fino all’artigianato.
Le motivazioni della tredicesima posizione italiana nel ranking del soft
power risiedono non solo nell’instabilità economica, che da sempre cattura
l’attenzione mediatica, ma anche nell’assenza di una strategia comunicativa
coordinata volta a trasmettere il soft power italiano all’estero. Il “potere
dolce” non è automaticamente generato dalle risorse a cui lo associamo, ma
va comunicato in modo strutturato e coerente anche attraverso l’utilizzo dei
canali digitali che ingaggiano un’audience più ampia e creano facili
connessioni emotive. In conclusione, la comunicazione, spesso dimenticata,
è l’arma più efficace per vincere la battaglia del soft power e posizionarsi in
uno scenario internazionale sempre più fluido.

3.4. I SOLDI NON FANNO IL SOFT POWER

“We should increase China soft power, give a good Chinese narrative and
better communicate China message to the world”29. Così, nel 2014, il
presidente Xi Jinping definiva il nuovo corso della Cina nella sfida al soft
power. Già attivo in questo campo dal 2007, il governo cinese ha promosso
investimenti crescenti per migliorare e comunicare un’immagine positiva
della Cina e della sua cultura arrivando a spendere circa 10 miliardi di
dollari30 in attività di soft power all’anno. Come si è declinata la strategia
cinese per il soft power? In primo luogo, è importante citare gli Istituti
Confucio31, 475 in tutto il mondo, in cui vengono organizzati corsi di
calligrafia, lingua e cucina cinese. Sempre sul fronte degli investimenti per
la cultura, nel 2018, la Cina ha ospitato 440.000 studenti internazionali
impegnati in corsi di studio superiore. In secondo luogo, il governo cinese
ha promosso l’internazionalizzazione della propria News Agency, Xinhua,
che, raggiungerà il numero di 200 sedi32 dislocate in tutti i Paesi del mondo
entro il 2020. CCTV, la televisione di Stato, manda in onda programmi in
cinese, francese, arabo, spagnolo e russo raggiungendo un pubblico sempre
più ampio con uno storytelling predefinito e controllato. Infine, l’ultimo
tassello della strategia cinese risiede negli aiuti umanitari, che si articolano
attraverso investimenti in infrastrutture in Africa con un supporto di 41
miliardi di dollari33 alla New Develompent Bank (presente in Brasile,
Russia, India e Sud Africa). Ma nonostante gli investimenti organizzativi ed
economici, la Cina arriva al ventisettesimo posto della classifica sul soft
power34 di Portland, praticamente in fondo.
Gli effetti del soft power sono difficili da misurare concretamente ma
senza dubbio il Paese non trasmette un’immagine coerente: le criticità
legate all’inquinamento, alla violazione dei diritti umani, alla limitazione
della libertà d’espressione e informazione e ai vari scandali legati più in
generale alla violazione dei diritti civili, minano il soft power cinese. Va
riconosciuto il fatto che le strategie si accumulano nel tempo, strato dopo
strato, e non producono effetti immediati. Ma il problema delle attività della
Cina è la mancanza di coerenza. L’immagine che viene comunicata è
contrastante: le campagne per la protezione dei panda si scontrano con
immagini di città immerse nei fumi industriali, gli scambi universitari
vengono confrontati con percorsi formativi che sfiniscono gli studenti e
restrizioni nell’uso dei social, gli investimenti umanitari in Africa sono
minati dalla totale violazione di diritti umani.
In conclusione, l’effort cinese può essere preso come modello per la
strutturazione di una campagna e per la comprensione di un importante
dettaglio: l’immagine che una nazione proietta all’esterno deve essere
coerente e armoniosa con la propria realtà locale.

3.5. CONCLUSIONI

It’s all mirror, mirror on the wall because beauty is power


the same way money is power the same way a gun is power.
(Chuck Palahniuk)35

Dal soft power italiano, ricco di risorse ma privo di strategia, al modello


cinese, strutturato ma poco coerente, all’esempio inglese, le strategie di soft
power sono strettamente legate alle specifiche caratteristiche culturali del
Paese di appartenenza, in quanto uniche e peculiari.
Ma c’è qualcosa che lo accompagna, come un filo conduttore: la
comunicazione. Pensare che le proprie risorse si organizzino
armoniosamente e si facciano notare dal target giusto in maniera autonoma
è del tutto irrazionale. Ogni orchestra ha bisogno di un direttore che crei
coerenza, che indirizzi e che trasmetta un messaggio chiaro. Come un
direttore, la comunicazione, gioca un ruolo fondamentale nelle strategie di
soft power, specialmente nell’era digitale, dove tutti condividono tutto è
importante avere chiaro a chi si sta parlando, cosa si vuole dire e,
soprattutto, come si vuole essere percepiti. Spesso l’immagine che
proiettiamo all’esterno non corrisponde ai nostri desideri strategici, lo stesso
vale per le nazioni: solo una strategia di comunicazione integrata potrà
proiettare una visione positiva ed essere di aiuto nelle relazioni
internazionali.
1. Nye J.S. jr, Soft Power. Un nuovo futuro per l’America, Einaudi, Torino, 2005.
2. Weber M., Storia economica: linee di una storia universale dell’economia e della società, vol. 5,
Donzelli Editore, Roma, 1997.
3. http://www.limesonline.com/en/the-end-of-soft-power.
4. Popa S.T. “Norway’s Public and Cultural Diplomacy”, Journal of Global Politics and Current
Diplomacy, 3(1), 2015, pp. 35-39. http://journal.centruldedic.ro/wp-content/uploads/2016/03/Stefana-
Teodora-Popa-1.pdf.
5. https://www.washingtonpost.com/news/monkey-cage/wp/2017/10/27/why-do-nations-invest-in-
international-aid-ask-norway-and-china/.
6. https://softpower30.com/country/norway/.
7. https://www.nytimes.com/2006/05/14/magazine/14wwln_lede.html.
8. Nye J.S. jr., op. cit.
9. https://www.bbc.co.uk/pressoffice/pressreleases/stories/2007/03_march/06/poll.shtml.
10. https://www.nytimes.com/2004/05/19/opinion/antiamericanism-america-must-regain-its-soft-
power.html.
11. Williams R., Culture, Fontana New Sociology Series, Glasgow, 1981.
12. Si rimanda, a tal proposito, al capitolo 13.
13. Waller M. J., “Cultural Diplomacy, Political Influence, and Integrated Strategy”, in Strategic
Influence: Public Diplomacy, Counterpropaganda, and Political Warfare, Institute of World Politics
Press, Washington, DC, 2009.
14. Maack M., “Books and Libraries as Instruments of Cultural Diplomacy in Francophone Africa
during the Cold War”, Libraries & Culture vol. 36 (1), 2001, pp. 58-86.
15. Mulcahy K., Cultural Diplomacy in the Post-Cold War World, Center for Arts and Culture,
Washington DC, 2002.
16. https://www.exibart.com/notizia.asp?IDNotizia=4239&IDCategoria=55.
17. Kahn J. “Afterimages: Joel Meyerowitz’s photos find beauty beneath the horror of September
11”, The Boston Globe, 24 Oct. 2001.
18. https://softpower30.com/wp-content/uploads/2018/07/The-Soft-Power-30-Report-2018.pdf.
19. Dati da: https://www.jasso.go.jp/en/about/statistics/intl_student/data2017.html.
20. May T., “Conservative conference speech: Key quotes”, 2 ottobre 2016, disponibile su
https://www.bbc.com/news/uk-politics-37535527: “Una Gran Bretagna veramente globale è
possibile, ed è alle porte. Abbiamo il più grande soft power del mondo, abbiamo il fuso orario giusto
per il commercio globale, e la nostra lingua è la lingua del mondo”.
21. https://softpower30.com/wp-content/uploads/2018/07/The-Soft-Power-30-Report-2018.pdf.
22. https://www.calcioefinanza.it/2018/01/30/diritti-tv-premier-league-bbc/.
23. Cfr. Nielsen, https://www.nielsen.com/us/en/insights/news/2018/over-29-million-viewers-watch-
prince-harry-and-meghan-markles-wedding.html.
24. https://bfpg.co.uk/.
25. https://www.ansa.it/canale_expo2015/notizie/news/2015/10/31/expo-tutti-i-numeri-di-milano-
2015_95c81616-fb76-4814-a2de-78e8e6b10be0.html.
26. https://www.civita.it/News/Roma-presentazione-del-Rapporto-Civita-Il-Soft-Power-dell-Italia-di-
Giuliano-da-Empoli.
27. https://www.unesco.it/it/Patrimonio.Immateriale/Detail/384.
28. https://www.esteri.it/mae/it/politica_estera/promozione-integrata-del-sistema/settimana-della-
cucina-italiana.
29. Biswas A.K., Tortajada C., “China’s soft power is on the rise”, China Daily, 23 febbraio 2018,
https://www.chinadaily.com.cn/a/201802/23/WS5a8f59a9a3106e7dcc13d7b8.html: “Dovremmo
aumentare il soft power della Cina, fornire una buona narrazione cinese e comunicare meglio il
messaggio della Cina al mondo”.
30. https://www.foreignaffairs.com/articles/china/2015-06-16/china-s-soft-power-push.
31. http://english.hanban.org/node_10971.htm.
32. http://www.economist.com/china/2017/03/23/china-is-spending-billions-to-make-the-world-love-
it.
33. https://in.reuters.com/article/china-loans-mlf-idINKCN1280CJ.
34. https://softpower30.com/.
35. Palahniuk C., Invisible Monsters, Mondadori, Milano, 2011: “È tutto specchio, specchio sul muro
perché la bellezza è potere allo stesso modo in cui il denaro è potere allo stesso modo di una pistola è
potere”.
CAPITOLO 4
La comunicazione:
un approccio integrato e strategico
DI GIANLUCA COMIN E SARA MAZZARELLA1

4.1. INTRODUZIONE

I macrotrend globali che caratterizzano il nuovo millennio – legati alla crisi


economica, alla scarsità delle risorse ambientali ed energetiche, alla
rivoluzione tecnologica e mediatica innescata dai nuovi strumenti digitali –
anticipano le sfide che ci attendono nei prossimi anni.
Il progresso tecnologico ha portato alla diffusione delle nuove piattaforme
digitali e alla moltiplicazione degli strumenti di comunicazione attualmente
esistenti, favorendo la nascita di nuovi modelli di interazione tra gli
individui. In pochi anni siamo entrati in un modello più orizzontale e
partecipativo, dove ciascuno è una cassa di risonanza per la circolazione
delle informazioni: le imprese, le istituzioni pubbliche, gli attori sociali e i
singoli individui sono tutti interconnessi e interdipendenti, e attivamente
partecipano al processo di diffusione di nuova conoscenza2.
Nel nuovo millennio cambiano i valori, le percezioni e i comportamenti
individuali. Si sviluppano nuove modalità di interazione e nuovi modelli per
la costruzione del consenso: da modelli relazionali verticali (di tipo top-
down) dove le informazioni venivano trasmesse da parte dei soggetti al
vertice nei confronti dei livelli inferiori della scala gerarchica, si è passati a
modelli orizzontali, in cui lo scambio di informazioni avviene tra tutti i
livelli secondo un approccio bidirezionale, e in cui ciascuno può esprimere
la propria posizione e assume un ruolo paritario nella diffusione dei
messaggi3.
Se volessimo definire che cosa significa comunicare nel nuovo millennio,
ciò potrebbe essere fatto attraverso il concetto di accountability4. Negli
ultimi anni, l’espressione si è affermata in diversi ambiti per descrivere una
particolare attitudine dell’individuo ad assumere un atteggiamento
responsabile per far fronte alle sfide o portare a termine gli impegni assunti.
L’espressione viene spesso tradotta con la parola “responsabilità”, anche se
le due espressioni responsible e accountable non possono essere considerate
equivalenti: essere accountable significa infatti assumere un atteggiamento
proattivo nella gestione degli eventi, piuttosto che limitarsi ad attendere che
si verifichi una particolare situazione per poi porvi rimedio. Di
conseguenza, la sua applicazione a livello pratico conferma il ruolo di
assoluta centralità del singolo (che si tratti di un individuo o
organizzazione), in quanto presuppone che esso si impegni attivamente per
far fronte alle importanti sfide che si porranno (a livello politico, economico
o socio-culturale) nel nuovo millennio. Quello che è certo fin da ora,
tuttavia, è che le sfide del domani determineranno necessariamente il
coinvolgimento di un campo di attori più vasto rispetto a quelli tradizionali:
una “nuova diplomazia” che coinvolgerà, in forma variabile, organizzazioni
internazionali, raggruppamenti regionali, associazioni, organizzazioni non
governative, grandi imprese.

4.2. L’ACCOUNTABILITY E LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

Il concetto di accountability si inserisce anche nell’ambito delle strategie di


comunicazione d’impresa5. In uno scenario in continua evoluzione,
caratterizzato da complessità e interdipendenza, dalla globalizzazione dei
mercati e l’eterogeneità di attori presenti sul mercato, cambia infatti il ruolo
delle imprese: esse si accorgono che i mercati sono conversazioni, che non
basta più individuare dei target specifici di consumatori, che per accrescere
la propria immagine è necessario dialogare alla pari – e con voce umana –
con tutti i soggetti con cui si trovano ad interfacciarsi. Di conseguenza, le
organizzazioni imprenditoriali che puntino a mantenere un elevato
posizionamento competitivo dovranno necessariamente mantenere un
atteggiamento accountable.
Cosa significa in pratica? Anzitutto, che esse maturino una certa capacità
di adattamento per far fronte all’evoluzione dell’ambiente esterno,
intercettando gli stimoli e recependoli in una direzione favorevole alla
propria strategia di business. Ciò alla luce del fatto che, diversamente da
quanto avveniva in passato, dove le informazioni erano scarse e la
sensibilità minore, negli ultimi decenni gli stakeholder hanno iniziato a
“punire” le imprese per comportamenti considerati non etici (ad esempio,
per pratiche ambientali scorrette, violazione dei diritti umani, casi di falso
in bilancio), e a premiare quelle che fanno propri i valori di sostenibilità.
Essi infatti tendono a preferire investimenti che possono sembrare meno
premianti nel breve periodo ma sostenibili nel medio-lungo, laddove siano
soddisfatti criteri di sostenibilità ambientale, sociale ed etici.
In secondo luogo, che esse si impegnino a svolgere un’azione proattiva
rispetto all’ambiente circostante, con l’obiettivo di creare nuove interazioni
e soprattutto di affermare la propria legittimazione competitiva, sociale e
istituzionale nel contesto in cui operano. Se in passato, infatti, l’agire
aziendale era orientato da logiche di massimizzazione del profitto e
l’attività era fondata sul concetto di specializzazione, standardizzazione e
massificazione della produzione, al giorno d’oggi il crollo della fiducia
nelle istituzioni governative e le nuove aspettative degli individui
impongono un ripensamento delle strategie da parte delle organizzazioni:
esse dovranno basare la propria strategia su valori come trasparenza,
partecipazione, collaborazione e l’impegno nel perseguire obiettivi sociali,
culturali e politici, in aggiunta a quelli di natura economica
tradizionalmente perseguiti.
Alla base di tutte queste azioni, che possono sembrare molto dispendiose,
c’è la convinzione che un rapporto di fiducia reciproco tra l’azienda e i
propri stakeholder costituisca il presupposto fondamentale per conseguire i
risultati che essa si prefigge.
Essere accountable per l’organizzazione significa porre in essere un
processo di interscambio incessante con tutti gli attori che possono in
misura più o meno determinante influire sulle scelte aziendali. Ciò significa
sviluppare in maniera strutturata dei canali di comunicazione aziendale. La
comunicazione, infatti, assolve un ruolo di carattere strategico nell’ambito
delle strategie d’impresa in quanto, come sostengono A. Pastore e M.
Vernuccio, essa rappresenta una “linfa vitale dei nessi relazionali tra
l’impresa e l’ambiente, verso i sovrasistemi esterni e i sub-sistemi interni,
capace di influenzare la dimensione economica e socio-politica dell’azione
imprenditoriale nei confronti dei suoi molteplici pubblici di riferimento”6.

4.2.1. La qualificazione dell’impresa come “sistema aperto”

La definizione fornita pone in evidenza non soltanto il ruolo fondamentale


della comunicazione nell’ambito delle strategie d’impresa, quanto piuttosto
l’importanza di adottare un approccio sistemico7, privilegiando una visione
dell’impresa come sistema di relazioni tra le parti che la compongono e con
l’ambiente esterno, piuttosto che facendo riferimento alle caratteristiche
intrinseche dei singoli elementi che la compongono. Tale scelta si basa
sull’idea che l’impresa sia un sistema costituito da più funzioni, ciascuna
delle quali deputata a svolgere una determinata funzione, nella prospettiva
di perseguire una finalità comune.
Le organizzazioni operano in contesti ambientali caratterizzati da una
pluralità di attori, che non comprendono soltanto i consumatori, su cui sono
in grado di esercitare un significativo impatto e da cui possono subire una
certa influenza, ma una molteplicità di interlocutori che possono
manifestare aspettative molto eterogenee e di cui le imprese devono tener
conto nel processo di creazione del valore. Nel proprio agire, le aziende
devono necessariamente intrattenere dei rapporti di interscambio con tutti i
soggetti che in modo più o meno diretto pongono vincoli, condizionamenti,
opportunità e sono in grado di esercitare una certa influenza sulla propria
capacità di agire.
Conseguentemente, diviene essenziale che l’organizzazione si configuri
sempre più come sistema “aperto”. Questa qualificazione dell’impresa
deriva dalla considerazione, ampiamente condivisa in letteratura, secondo
cui essa sia un’entità costituita da un insieme di elementi ciascuno dei quali
chiamato a svolgere un proprio ruolo, ma interagendo in maniera sinergica
con l’ambiente circostante per il perseguimento di una finalità comune. La
necessità di anticipare e partecipare al cambiamento, di organizzare le
risorse e sviluppare delle sinergie tra l’ambiente interno ed esterno richiede
inevitabilmente di ristrutturare i processi organizzativi per il
consolidamento di una cultura distintiva, per il rafforzamento della
percezione dell’impresa e il conseguimento di un vantaggio competitivo.
È evidente il ruolo della comunicazione d’impresa quale strumento per la
creazione di valore condiviso: senza comunicazione è impossibile che le
parti di un sistema organizzativo possano funzionare e quindi possano
essere coordinate per il raggiungimento di un vantaggio competitivo. La
comunicazione perde quindi i connotati tipici di una disciplina funzionale e
specialistica e tende sempre più a divenire elemento permeante l’impresa
nella sua interezza. Questo perché essa entra e partecipa in tutti vari
processi aziendali e quindi, nel prendere delle decisioni, il top management
ne valuta continuamente l’impatto sull’immagine e sulla percezione che
l’impresa riesce a trasmettere all’esterno.
Comunicare nel nuovo millennio significa non solo informare e
interpretare le esigenze dei consumatori, ma anche dialogare, aprirsi al
confronto, comprendere le dinamiche evolutive dell’ambiente esterno e
rispondere adeguatamente a tutti i soggetti con cui le imprese si trovano ad
interfacciarsi. Pertanto, la comunicazione diviene la modalità tramite cui
l’impresa riesce a ottenere e/o a migliorare la propria unitarietà sistemica e,
nel contempo, a diffondere e a creare valore economico nelle relazioni che
la legano all’ambiente di riferimento.
Sorge spontanea la domanda: perché le aziende hanno bisogno di
comunicare?

4.3. IL RUOLO DELLA COMUNICAZIONE PER CONSOLIDARE LA CORPORATE REPUTATION

La comunicazione d’impresa nasce e si sviluppa come leva di business


affinché l’impresa sviluppi e trasmetta all’esterno un’immagine positiva di
sé. La comunicazione, in altre parole, serve a definire l’insieme dei valori
che l’impresa intende trasmettere ai suoi stakeholder nel corso del tempo,
attraverso tutte le sue manifestazioni, siano esse implicite o esplicite, dirette
o indirette, da cui essa potrà trarre benefici di tipo economico, finanziario e
sociale8. Trattandosi di un elemento funzionale al perseguimento della
strategia complessiva, la comunicazione d’impresa ha come fine ultimo il
coltivare una buona corporate reputation9.
La corporate reputation, infatti, costituisce una della principali
determinanti del valore aziendale e la base su cui costruire un vantaggio
competitivo: questo perché essa rappresenta un driver che opera
trasversalmente below the line, conseguente alle azioni e alle iniziative
stesse intraprese dall’azienda. La reputazione può essere definita come il
“giudizio diffuso e sedimentato nel tempo che i diversi stakeholder danno
della credibilità delle affermazioni dell’impresa, della qualità dei suoi
prodotti e della responsabilità delle sue azioni”10. In quanto tale, essa
assume una fondamentale importanza per l’organizzazione, sia da un punto
di vista valoriale, essendo un intagible asset da costruire e rafforzare nel
tempo, sia come elemento strategico per creare e mantenere posizioni di
vantaggio competitivo sostenibile.
L’evidenza empirica dimostra che una buona reputazione andrà non
soltanto ad impattare sul valore finanziario dell’azienda, ma anche ad
alimentare la credibilità di cui l’organizzazione imprenditoriale gode
all’interno di un gruppo sociale o nel territorio in cui opera, sviluppando un
circolo virtuoso a livello generale di cui solo una parte sarà sotto gli occhi
dell’azienda.
Nell’analisi condotta dal Reputation Institute, società leader mondiale
nella ricerca e consulenza specializzata in corporate reputation management
che annualmente pubblica la classifica aggiornata delle 100 aziende con la
migliore reputazione a livello globale11, le prime 10 posizioni del c.d.
Global RepTrak® 100 sono assegnate ad aziende che hanno saputo
impegnarsi nel promuovere iniziative in numerosi ambiti, dalla
responsabilità sociale, alle cause filantropiche, alle iniziative intraprese per
innalzare il livello di engagement da parte dei principali stakeholder12.
L’analisi svolta dal Reputation Institute aiuta a comprendere l’importanza
di investire in reputazione per rafforzare direttamente, e non solo
indirettamente, il brand di un’azienda o di un’organizzazione, con delle
ricadute enormi sull’ambito di esercizio delle proprie attività. Una buona
reputazione aziendale può essere alla base di livelli superiori di profitto e di
valore sui mercati finanziari, di maggiore resistenza in situazioni di crisi e
di posizioni di vantaggio competitivo.
Il duplice ruolo della corporate reputation è legato alla possibilità di
ridurre l’incertezza, sia dal punto di vista degli stakeholder, che vedranno
ridotte le asimmetrie informative e un conseguente risparmio in termini di
costi necessari per la ricerca delle informazioni dirette sull’agire
dell’organizzazione, sia dal punto di vista dell’organizzazione stessa, che
avrà la possibilità di sviluppare una relazione stabile con i propri
interlocutori e una maggiore consapevolezza ed efficacia nel fronteggiare le
minacce derivanti dall’ambiente circostante.

4.3.1. La relazione tra l’identità aziendale, l’immagine e la corporate


reputation

Ma come si costruisce allora una buona corporate reputation? Prima di


esaminare come la comunicazione d’impresa si inserisce nella costruzione e
consolidamento della corporate reputation, giova ricordare che la
reputazione rappresenta un elemento distintivo dell’impresa nel suo
ambiente competitivo e che essa non è imitabile all’esterno in quanto
connessa alle caratteristiche intrinseche dell’organizzazione. La reputazione
è un asset che si costruisce nel tempo, sulla base delle relazioni che
l’impresa sarà in grado di sviluppare con i propri stakeholder13.
Per definire il processo che porta alla costruzione della corporate
reputation, numerosi studiosi hanno esaminato il nesso esistente tra la
corporate identity e la corporate image14 quali elementi alla base del
processo di reputation management. Una buona reputazione è infatti il
frutto della consonanza tra valori di breve termine, che sono sintetizzati nel
concetto di corporate image, e la percezione che gli stakeholder hanno
dell’organizzazione, che viene definita su un orizzonte di medio-lungo
termine e può essere sintetizzata nel concetto di corporate identity15.
La Fig. 4 mostra il nesso esistente tra l’identity e l’image, quali fattori alla
base del processo di reputation management.

Figura 4. Fattori alla base del processo di reputation management


Nostra elaborazione.

Alla base del processo si trova l’identity aziendale, il fattore che definisce
il sistema dei valori dell’impresa, la sua vision e la mission aziendale.
L’identità rappresenta un fattore endogeno all’organizzazione (soggetto al
controllo e alla discrezionalità delle scelte aziendali), con cui essa diffonde
all’esterno la propria cultura, ovvero i principi condivisi e le credenze circa
ciò che è importante o irrilevante, e la sua strategia, ovvero il piano
generale d’azione su come raggiungere obiettivi e le mosse da compiere.
L’identità è un valore che si costruisce su un arco temporale non breve,
necessario affinché gli stakeholder possano conoscere a fondo
l’organizzazione e sviluppare nei suoi confronti un giudizio consolidato e
stabile. Essa può tuttavia essere oggetto di fluttuazioni nel tempo, a causa di
agenti esterni oppure interni che possono determinare dei mutamenti
all’impresa. È quindi indispensabile per comprendere la capacità di
adattamento dell’organizzazione nel contesto in cui opera e per decidere se
rafforzare il proprio percorso o apportare modifiche alle proprie strategie.
Diversamente dall’identità, che non necessariamente corrisponde a ciò
che viene percepito dall’ambiente esterno, l’immagine rappresenta
l’insieme dei valori percepiti nel breve termine dagli stakeholder. Essa si
traduce in valori di stima, di rispetto, fiducia e credibilità nell’agire
dell’organizzazione e, pur essendo uno strumento di breve termine, assume
peculiare rilevanza nel processo di reputation building e deve essere
attentamente monitorato: trattandosi di un fattore di breve termine, che può
essere soggetto a cambiamenti anche repentini e drastici, comporta il rischio
che si diffonda un messaggio differente da quello che l’impresa intendeva
fornire di sé. Di conseguenza può rappresentare una minaccia in grado di
alterare i valori alla base della reputazione aziendale.
La corporate reputation rappresenta, pertanto, il frutto della consonanza
tra i valori che descrivono l’impresa, la sua vision e la mission (individuati
attraverso il concetto di identità aziendale) e quelli che vengono trasmessi e
percepiti dall’esterno (racchiusi nel concetto di immagine). Essa si
concretizza nelle concezioni e nelle impressioni consolidate nella mente
degli stakeholder ed è il risultato di ciò che l’organizzazione ha fatto nel suo
percorso di crescita, delle sue idee, delle operazioni e delle scelte su quali
variabili investire maggiormente. Solo a fronte di un processo sistematico di
reputation building, infatti, sarà possibile mantenere invariata la percezione
dell’organizzazione anche a fronte di eventi critici che potrebbero minare la
stabilità del giudizio di rispetto e credibilità su un’organizzazione.

4.3.2. Il ruolo della comunicazione nel processo di reputation building


La comunicazione riveste un ruolo fondamentale per la creazione e gestione
della reputazione in quanto finalizzata a favorire la conoscenza degli
elementi alla base della corporate image, a creare delle associazioni mentali
rispetto ai valori su cui si basano le aspettative degli stakeholder e a tradurle
in modalità e atteggiamenti favorevoli all’organizzazione stessa. I processi e
i canali della comunicazione aziendale, infatti, sono finalizzati a creare un
nesso tra corporate identity e corporate image.
L’esigenza di prevedere dei modelli relazionali tra le risorse che prendono
parte alla costruzione del valore è passaggio essenziale per la creazione di
un’immagine e il rafforzamento della propria identità, soprattutto in contesti
competitivi caratterizzati da profonda incertezza e da cui possono provenire
forti condizionamenti. Per interpretare adeguatamente gli stimoli
proventienti dall’ambiente circostante, le imprese devono necessariamente
intrattenere dei rapporti di interscambio con tutti i soggetti (sia interni che
esterni) che più o meno direttamente possono porre dei vincoli,
condizionamenti, opportunità.
Ma come comunicare? Su quali variabili investire maggiormente? Sono
quesiti molto rilevanti nel processo di comunicazione, che verranno
pertanto dettagliatamente esaminati nel paragrafo successivo.

4.4. LA COMUNICAZIONE INTEGRATA: UNA VISIONE D’INSIEME

Per affrontare un tema complesso come quello della comunicazione


d’impresa è necessario cominciare da una definizione corretta e puntuale, a
partire dalla quale diviene quindi possibile passare in rassegna tutti gli
strumenti che coprono lo spettro della comunicazione istituzionale e
d’impresa.
La comunicazione è l’espressione di sintesi e sostegno dell’orientamento
strategico e dell’approccio relazionale che l’impresa segue nel tempo. Essa
si pone l’obiettivo di sviluppare una “visione d’insieme”, assicurando il
consolidamento della cultura distintiva, rafforzando la percezione
dell’impresa all’esterno e allineando le scelte strategiche per il
perseguimento del vantaggio competitivo. Senza comunicazione, infatti, è
impossibile che le parti di un sistema organizzativo possano funzionare e
quindi provvedere al raggiungimento di un certo grado di innovazione e
differenziazione dai propri concorrenti. La comunicazione si pone come
passaggio essenziale per la creazione di un’immagine e il rafforzamento
della propria identità, cercando di esprimere la propria individualità e
unicità nei confronti dei pubblici rilevanti, per essere competitivi e
riconoscibili all’esterno.
L’ampiezza e la complessità dei flussi di comunicazione, in termini di
destinatari, obiettivi, contenuti e livelli, richiede, anzitutto, di sviluppare
delle competenze e degli strumenti specialistici con lo scopo di adattare i
messaggi alle numerose ed eterogenee aspettative dei propri pubblici di
riferimento (specializzazione). Tuttavia, al contempo sarà necessario
adottare un approccio che assicuri il mantenimento di una coerenza di fondo
con la strategia complessiva dell’impresa, affinché la comunicazione
rappresenti realmente lo strumento per realizzare delle sinergie e
massimizzare i risultati complessivi (integrazione). Ne consegue che per
assicurare la valenza “globale” della comunicazione nella strategia
complessiva dell’impresa si sviluppa il cosiddetto “paradigma della
comunicazione integrata”.
Con l’espressione “comunicazione integrata” si fa riferimento all’insieme
dei flussi di informazione, delle tecniche e degli strumenti a disposizione
dell’organizzazione per trasmettere una buona immagine di sé e costruire
una reputazione sostenibile nel tempo. La comunicazione integrata, più
precisamente, rappresenta “l’uso integrato delle diverse discipline della
comunicazione d’impresa utilizzando le specifiche caratteristiche di
ciascuna, per arrivare a sviluppare sinergie comunicative tali da raggiungere
il risultato più efficace con il miglior rapporto costi/benefici”16. Tale
approccio nasce dal bisogno di realizzare un coordinamento e sviluppo di
sinergie tra le diverse “aree” della comunicazione d’impresa (commerciale,
istituzionale, organizzativa, economico-finanziaria). Per fare ciò sarà
necessario il coinvolgimento di tutti gli strumenti tradizionalmente a
disposizione dell’organizzazione, dalla cui interazione dipende la capacità
di sviluppare un paradigma comunicativo completo e soddisfacente rispetto
alle sfide competitive derivanti dall’appartenenza ad un’arena globale
sempre più ostica.
La peculiarità del paradigma di comunicazione integrata, infatti, è proprio
la capacità di formulare un communication mix, ossia di realizzare il più
adeguato bilanciamento tra gli elementi a disposizione dell’organizzazione,
per svilupparli secondo una visione d’insieme e coerente con l’immagine
che l’impresa intende trasmettere all’ambiente circostante. Poiché non
esiste una combinazione valida “a priori”, gli elementi del communication
mix devono essere equilibrati e uniformemente pianificati in relazione alla
specifica situazione, agli obiettivi che l’impresa intende perseguire, alle
risorse a disposizione.

4.5. LE AREE DELLA COMUNICAZIONE INTEGRATA

Il paradigma della comunicazione integrata si basa sul coinvolgimento e la


corretta coordinazione delle diverse “aree” dell’organizzazione, dalla cui
interazione dipende l’efficacia della strategia complessiva dell’impresa.
Ciascuna area è dotata di una propria autonomia operativa e crea e diffonde
valore nella misura in cui migliora le relazioni d’impresa.
Affinché sia possibile porre in essere una efficace strategia di
comunicazione integrata, essa dovrà tener conto delle aspettative e delle
istanze di tutti i soggetti con i quali l’impresa intrattiene delle relazioni;
soggetti che sono portatori ciascuno di propri interessi e dunque capaci di
influenzare in modo più o meno intenso le scelte e le attività poste in essere
dall’organizzazione. Al contempo i vari stakeholder sono essi stessi soggetti
ad un’influenza da parte dell’organizzazione, ricevendo da essa pressioni
competitive, aspettative, risorse.
La gamma degli stakeholder dell’impresa è molto ampia e pertanto
necessita di una classificazione degli stessi a seconda del grado di influenza
esercitabile e della “vicinanza” rispetto all’organizzazione. Ne consegue la
classificazione generale riportata nella Fig. 5.
Lo schema comprende anzitutto una prima categoria, relativa agli
stakeholder che appartengono all’ambiente organizzativo, in cui sono
annoverati:
- i proprietari: soci o azionisti;
- i finanziatori: obbligazionisti e creditori;
- il management;
- i dipendenti e i collaboratori.

Nella seconda categoria sono considerati gli stakeholder appartenenti


all’ambiente competitivo, in cui rientrano:
- i business partner: fornitori, distributori, partner orizzontali
(caratterizzati da una relazione stabile con l’impresa);
- i concorrenti;
- i clienti.

Infine, alla terza categoria appartengono gli stakeholder con i quali si


sviluppa una relazione meno intensa, che tuttavia meritano di essere
attentamente considerati, in quanto possono essere portavoci di interessi
meritevoli di considerazione nella strategia complessiva d’impresa. In tale
ambito rientrano pertanto:
- le istituzioni;
- l’opinione pubblica;
- la comunità locale;
- le associazioni di rappresentanza e i gruppi di pressione.

Figura 5. La mappa degli stakeholder


Nostra elaborazione.

La realizzazione di un continuativo processo di selezione e di rivalutazione


delle relazioni è un passaggio essenziale per garantire l’efficacia della
strategia complessiva di comunicazione: essa è necessaria per interpretare
correttamente l’evolversi dei bisogni e le aspettative, l’intensità delle
relazioni e di conseguenza per valorizzare il ruolo strategico della
comunicazione nelle scelte dell’impresa. Tali interlocutori dovranno essere
considerati in maniera sistemica: solo in questo modo, infatti, sarà possibile
privilegiare una visione di insieme dei fenomeni che interessano
l’organizzazione, ponendo attenzione sulle relazioni tra i soggetti coinvolti
piuttosto che sulle singole unità che ne fanno parte.
La segmentazione degli stakeholder, porta pertanto a definire le
componenti del paradigma comunicativo, effettuando la seguente
distinzione17:
- comunicazione interna: rivolta al pubblico interno all’impresa, influisce
su comportamenti e processi decisionali al fine di sviluppare una forza
coesiva. I flussi di comunicazione interna riguardano il personale interno
all’impresa e hanno l’obiettivo di favorire la condivisione dei valori
aziendali e la partecipazione ai processi decisionali, al fine di incrementare
una forza coesiva nell’organizzazione;
- comunicazione esterna: rivolta ai soggetti appartenenti al contesto entro
il quale l’impresa opera, ha lo scopo di integrare l’impresa con i suoi diversi
ambienti di riferimento.

La previsione di flussi di comunicazione verso tutti gli stakeholder interni


ed esterni all’organizzazione è essenziale per assicurare che le iniziative
intraprese dall’organizzazione portino alla creazione di valore condiviso:
perché l’impresa sia capace di interpretare adeguatamente gli stimoli esterni
e adottare una strategia efficace, è di fondamentale importanza che essa
istituisca dei “canali di ascolto” con tutti i soggetti con i quali si trova ad
interagire e da cui può essere influenzata.
Tuttavia, la distinzione effettuata risulta restrittiva, in quanto non
consente di cogliere tutti gli elementi di differenziazione della
comunicazione, soprattutto in presenza di pubblici che si collocano su
posizioni intermedie. Risulta quindi indispensabile effettuare una più
profonda classificazione facendo riferimento agli ambiti applicativi, alle
finalità e agli strumenti impiegati nel paradigma di comunicazione
integrata.
In funzione delle diverse categorie di destinatari, le aree coinvolte nel
paradigma di comunicazione possono essere ricondotte a quattro ambiti:
- comunicazione istituzionale (corporate e specialistico-funzionale);
- comunicazione commerciale (di brand e operativa);
- comunicazione interna (organizzativa);
- comunicazione economico-finanziaria (investor relations).

Ciascuna delle aree del paradigma di comunicazione è contraddistinta da


propri tratti peculiari in termini di: target di riferimento, ambito di
applicazione, obiettivi perseguiti, strumenti e linguaggi adottati. Nella Tab.
2 vengono sinteticamente rappresentati i tratti peculiari di ciascuna area di
comunicazione.

Tabella 2. Le aree della comunicazione integrata


Nostra elaborazione.

Descriviamo brevemente ciascuna di tali fattispecie, che corrispondono agli


specifici contenuti di una strategia di comunicazione d’impresa e pertanto
verranno opportunamente esaminate all’interno del manuale.

4.5.1. La comunicazione istituzionale (di tipo corporate e specialistico-


funzionale)
La comunicazione istituzionale di tipo corporate rappresenta un asset
strategico, che riguarda l’impresa nella sua interezza e pone al centro del
messaggio la sua identità, i suoi valori e i suoi progetti, anziché specifici
elementi relativi alla sua attività.
Il fine sostanziale della comunicazione istituzionale è il consolidamento
della corporate reputation, facendo leva sulla consonanza di lungo periodo
tra la corporate image e i valori e aspettative dei vari stakeholder (si
rimanda al riguardo al paragrafo 4.3.1 di questo capitolo). Di conseguenza,
essa andrà a rappresentare l’insieme delle iniziative intraprese a livello
corporate per favorire la conoscenza degli elementi identitari
dell’organizzazione, sedimentati nella sua storia e incorporati nei
comportamenti dei soggetti, così come per diffondere il valore
reputazionale di cui essa dispone e far sì che esso sia riconoscibile
all’esterno18.
I processi di comunicazione istituzionale per la costruzione della
reputazione dell’impresa non seguono necessariamente delle logiche lineari,
bensì sistemiche, articolandosi in più sotto-processi, in cui risultano
coinvolti diversi presidi organizzativi interni ed esterni.
È evidente quindi che essa costituisce una forma di meta-comunicazione,
di livello superiore rispetto alle altre, in quanto destinata alla formazione del
contesto in cui le relazioni e le altre attività di comunicazione possono
trovare più agevolmente accoglienza. Di conseguenza, la pianificazione
della comunicazione istituzionale dovrà avvenire in modo tale che sia
assicurata la coerenza rispetto all’orientamento strategico che
l’organizzazione intenderà perseguire nel tempo.
La comunicazione istituzionale assume anche una valenza di tipo
“specialistico-funzionale”, trattandosi di uno strumento finalizzato a
sviluppare una relazione durevole con alcune categorie di pubblici di
riferimento, laddove esse non siano raggiungibili attraverso le altre aree di
comunicazione. La visione specialistico-funzionale considera la
comunicazione istituzionale come forma mediante cui l’organizzazione
mira a costituire relazioni proattive con le istituzioni pubbliche e con coloro
che ne influenzano opinioni, atteggiamenti e comportamenti, con lo scopo
di favorire l’indirizzamento delle iniziative istituzionali in una direzione
favorevole al perseguimento della propria strategia aziendale.
Le categorie riportate nella Fig. 6 rappresentano le diverse “anime” della
comunicazione istituzionale.
Figura 6. Gli ambiti della comunicazione istituzionale
Nostra elaborazione.

La distinzione nei diversi ambiti, così come rappresentati in figura,


avviene in relazione a:
- finalità della strategia di comunicazione;
- destinatari e soggetti coinvolti;
- strumenti utilizzati.

Di conseguenza, i diversi ambiti di comunicazione istituzionale possono


essere suddivisi in tre macro-categorie, a seconda della specifica finalità
perseguita dall’organizzazione:
- rappresentanza di interessi presso istituzioni e/o altri organismi;
- creazione, rafforzamento o ricostruzione della reputazione aziendale;
- creazione di una relazione durevole con il contesto territoriale,
diffondendo i valori sociali, culturali, ambientali dell’organizzazione.

Le attività di rappresentanza di interessi: public affairs e lobbying


L’ambito relativo ai public affairs fa riferimento all’insieme di attività
finalizzate ad instaurare delle relazioni stabili e durature con le istituzioni
pubbliche, per informarle e orientarne i processi decisionali19. In tale
categoria rientrano le attività di lobbying, ossia l’insieme di iniziative utili
ad esercitare una vera e propria pressione su particolari tematiche che
riguardano gli interessi dell’impresa, e che quindi richiedono iniziative
specifiche per indirizzare il processo istituzionale verso soluzioni favorevoli
per l’organizzazione.
Attività di reputation building e crisis management
Le attività finalizzate al processo di reputation management comprendono
tutte le iniziative in cui la comunicazione risulterà funzionale a favorire la
conoscenza degli elementi identitari dell’organizzazione con l’obiettivo di
tradurle in atteggiamenti favorevoli all’organizzazione.
In tale ambito, si inseriscono tutte quelle circostanze in cui la
comunicazione debba assumere una funzione primaria per poter gestire
adeguatamente fenomeni imprevisti e tali da minare il valore della
reputazione aziendale. Il concetto di crisis management fa infatti
riferimento a tutti gli strumenti e le procedure poste in essere dai vertici
aziendali per anticipare il verificarsi di fenomeni critici, per ridurne la
portata attraverso un monitoraggio costante, e gestire al meglio gli effetti
negativi nel caso in cui la crisi stessa si concretizzi20.

Attività finalizzate a diffondere i valori sociali, culturali, ambientali


dell’organizzazione
Infine, nell’ambito della comunicazione istituzionale rientrano tutte le
attività poste in essere dall’organizzazione per rafforzare il legame con il
territorio o con alcuni particolari gruppi di stakeholder. Sebbene a questa
categoria appartengano ambiti in cui il modello di comunicazione adottato
può risultare molto eterogeneo, ciò che accomuna le iniziative adottate è il
farsi portavoce di una serie di valori (sociali, ambientali o culturali) che non
riguardano la sfera tipica di attività dell’organizzazione e che sono slegate
dal perseguimento di finalità tipicamente di lucro. In tale categoria rientrano
le seguenti aree di comunicazione:
- comunicazione sociale, ossia l’insieme delle iniziative poste in essere
per sostenere l’impegno dell’organizzazione nel rispetto dei valori e gli
orientamenti largamente condivisi dalla società e dall’opinione pubblica (ad
es. libertà, democrazia, salvaguardia dei diritti universali);
- comunicazione culturale, riferibile alle azioni finalizzate a promuovere
le iniziative a sfondo culturale, artistico, scientifico o sociale, così come la
promozione dello sviluppo del territorio;
- corporate social responsibility (CSR), in cui rientrano le attività per
sostenere l’impegno dell’organizzazione nella tutela ambientale, sia sotto
l’aspetto qualitativo sia quantitativo.
4.5.2. La comunicazione commerciale (di brand e di prodotto)

La comunicazione commerciale (o di marketing) costituisce l’area di


comunicazione finalizzata ad instaurare e governare le relazioni con i
consumatori e clienti, diffondendo il valore del proprio marchio e/o le
caratteristiche di un determinato prodotto e servizio. In tale categoria
rientrano due diverse tipologie di comunicazione, che differiscono in
relazione all’obiettivo generale perseguito, agli strumenti e alle tecniche
impiegate: la comunicazione di brand e la comunicazione di prodotto21.
In primo luogo, la comunicazione commerciale può essere definita come
la “voce del brand”, trattandosi dello strumento con il quale l’impresa
intende trasmettere ai consumatori le informazioni sui principi generali ed
enfatizzare gli attributi distintivi del proprio marchio, per vincere il
confronto con i propri concorrenti. La comunicazione si trova infatti alla
base di qualsiasi strategia di branding, in quanto principale elemento per
favorire la diffusione di conoscenza rispetto ai valori intangibili costruiti nel
tempo e incarnati all’interno della propria strategia, cosicché i consumatori
possano ritrovarsi nei valori espressi dal proprio marchio e siano quindi
portati ad esprimere la propria individualità, la personalità, gli orientamenti,
i bisogni e i propri desideri attraverso gli stessi. In sintesi, la comunicazione
commerciale rappresenta la principale modalità attraverso cui l’impresa può
determinare e trasferire al mercato gli elementi costitutivi della propria
identità, ossia:
- il nome;
- il logo;
- lo slogan.

La comunicazione commerciale assolve anche la funzione di diffondere la


conoscenza delle caratteristiche dei prodotti offerti, al fine di soddisfare le
aspettative di consumo di specifici segmenti di consumatori e di
indirizzarne il processo di acquisto. Di conseguenza, la strategia di
comunicazione sarà rappresentata dall’insieme delle decisioni riguardo a:
target da raggiungere attraverso i canali di comunicazione (non soltanto
clienti, ma anche intermediari e partner commerciali);
obiettivi specifici perseguiti (posizionamento, incremento delle vendite,
miglioramento della relazione con i clienti, ecc.);
strumenti impiegati (definiti all’interno del communication mix).

Il communication mix rappresenta l’insieme delle scelte relative al processo


di vendita e in particolare:
- il prodotto;
- il prezzo;
- la promozione;
- la distribuzione.

Nell’ambito di tale tipologia di comunicazione, un ruolo fondamentale è


attribuito al customer relationship management (CRM), che rappresenta il
sistema di gestione delle relazioni con la clientela da parte
dell’organizzazione e che ha come principale finalità quella di creare un
patrimonio relazionale in grado di accrescerne il livello di competitività
rispetto all’esterno. Esso, pertanto, richiede un’approfondita conoscenza
della clientela e l’ascolto e la comprensione delle reali esigenze di ciascun
destinatario, in modo da indirizzare correttamente le proprie iniziative
commerciali nella prospettiva di favorire la custumer satisfaction e la
loyalty.

4.5.3. La comunicazione organizzativa (interna)

La comunicazione organizzativa (interna) è tradizionalmente definita come


la comunicazione che si svolge entro i confini giuridici di
un’organizzazione, con l’obiettivo generale di incrementare e consolidare il
coinvolgimento dei collaboratori, il loro senso di appartenenza e la
partecipazione al raggiungimento degli obiettivi d’impresa22.
In generale, essa viene sviluppata con la finalità di proporre un’identità
coesa e una cultura forte all’interno dell’organizzazione, favorendo
l’allineamento degli obiettivi dei dipendenti agli obiettivi strategici
dell’organizzazione.
A tal fine, gli strumenti e le tecniche impiegate nell’ambito della
comunicazione interna saranno determinate sulla base della specifica
finalità perseguita dal sistema di comunicazione, ossia:
- informare il personale su principi, politiche, strategie, obiettivi che
regolano e definiscono il comportamento dell’organizzazione;
- motivare il personale, alimentando il senso di appartenenza
all’organizzazione e il sentimento di autorealizzazione;
- trasmettere informazioni sulle esigenze tecniche e operative, veicolando
tutte quelle informazioni che consentano ai dipendenti a svolgere in maniera
efficace i propri compiti.

La comunicazione interna assume una valenza “culturale”, ancor prima che


“strumentale”, in quanto fattore determinante per favorire la creazione di
“reti”, ossia un sistema di relazioni tra le risorse organizzative sulla base di
una reciproca fiducia e lo scambio di feedback a tutti i livelli della struttura
gerarchica. Il presupposto è legato al fatto che solo quando le persone
avranno aderito ai principi generali dell’impresa, quando ne avranno
condiviso la storia, le politiche e la cultura, alimenteranno il proprio senso
di appartenenza e la motivazione, la propria attitudine a collaborare e
assumere iniziative nel suo interesse, a partecipare in modo creativo e,
infine, a dare un’immagine positiva dell’organizzazione attraverso i propri
comportamenti e gli atteggiamenti.

4.5.4. La comunicazione economico-finanziaria

Infine, la comunicazione economico-finanziaria mira ad informare quei


soggetti che a vario titolo sono interessati a comprendere strategia, politiche
gestionali, performance economiche e finanziarie, progetti di merger &
acquisition e le variabili competitive in cui si inserisce l’azione
dell’impresa. L’obiettivo, pertanto, consiste nella capacità di alimentare la
fiducia da parte dei pubblici di riferimento rispetto alle attività svolte
dall’impresa, rassicurandoli sulla buona situazione economica e finanziaria
e informandoli sulle prospettive future23.
In generale, la comunicazione economico-finanziaria persegue i seguenti
obiettivi:
- instaurare un rapporto duraturo e qualificato con gli investitori;
- costruire una credibilità strategica e operativa non soltanto rispetto alla
comunità finanziaria (banche e finanziatori), ma anche nei confronti dei
dipendenti, dei clienti, dei fornitori e dei potenziali partner.

I flussi di comunicazione avvengono a due livelli, a seconda che si tratti di


attuare:
- una comunicazione di base (o dovuta), ossia finalizzata a rispondere a
particolari bisogni legislativi e regolamentari e tesa a soddisfare esigenze di
“tutela” dei vari interlocutori aziendali;
- una comunicazione volontaria (o non dovuta), mirante invece a
soddisfare il fabbisogno informativo da parte di quegli stakeholder che sono
interessati a conoscere la capacità dell’impresa di raggiungere gli obiettivi
economici e finanziari prefissati.

In tale ambito rientrano quindi le funzioni esercitate dall’Investor Relations


Officer, una figura professionale che assume particolare rilevanza in quanto
punto di riferimento dei flussi informativi dell’azienda verso e dall’esterno.
Il ruolo dell’Investor Relations Officer, infatti, è quello di favorire il dialogo
costante tra l’azienda e la comunità finanziaria, cercando di garantire uno
scambio di informazioni puntuale e costante affinché le principali
informazioni relative alla realtà aziendali siano diffuse in maniera
trasparente e al contempo risultino credibili.

4.6. LE PROSPETTIVE DELLA COMUNICAZIONE INTEGRATA

In questo capitolo si è appreso che, all’interno della “società


dell’informazione”, il paradigma comunicativo si afferma come fulcro delle
iniziative per gestire le relazioni con l’ambiente esterno e condividere le
scelte strategiche con tutti gli stakeholder più rilevanti, per comunicare
informazioni e trasferire nuove conoscenze.
La disciplina della comunicazione integrata risponde a questa finalità.
Essa infatti definisce un filo logico in cui gli strumenti comunicativi e le
tecniche impiegate in ciascuna delle aree di comunicazione sono allineati
con la strategia complessiva dell’impresa. Solo in questo modo sarà
garantita la possibilità di far leva sulle tecniche di comunicazione per
consolidare la corporate reputation e conseguire una posizione distintiva
rispetto ai concorrenti in un orizzonte di lungo termine.
Nei seguenti capitoli verranno presentati i diversi ambiti della
comunicazione d’impresa, gli strumenti e le differenti metodologie, con la
presentazione di alcune casistiche aziendali di particolare spessore e
significative dal punto di vista formativo. L’approccio analitico, tuttavia,
sarà finalizzato ad assicurare una certa coerenza tra le varie componenti
della comunicazione aziendale, non limitandola agli strumenti, ma
considerandone le logiche di fondo, e partendo dalla consapevolezza della
funzione svolta dalla comunicazione nell’ambito dei processi aziendali, per
risolvere in via reattiva o proattiva i problemi di relazione, quasi mai
confinabili ad una singola area dell’impresa.
1. Sara Mazzarella è assistente di cattedra del corso in Strategie di Comunicazione e Tecniche
pubblicitarie presso la facoltà di Economia e Management dell’Università Luiss Guido Carli di
Roma. Collabora con la Luiss già dal 2014, coordinando e svolgendo attività di docenza nei
principali corsi in Comunicazione e collaborando con la Luiss Business School nell’ambito dei
programmi di formazione executive per l’area di Comunicazione d’Impresa. Laureata con lode in
Economia, Regole e Mercati presso la Luiss, dal gennaio 2019 è in Open Fiber, dove si occupa di
Affari regolatori e della Gestione dei rapporti con le istituzioni. Dopo esperienze professionali svolte
presso l’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato (AGCM) e presso l’Autorità per le
Garanzie nelle Comunicazioni (AGCOM), è entrata a far parte della società Aeroporti di Roma a
partire dal 2017, ricoprendo diverse funzioni all’interno della Direzione Affari regolatori e gestione
dei rapporti con le istituzioni.
2. Per un’analisi più approfondita, si veda quanto già ampiamente argomentato all’interno del
capitolo 1. Il tema della disintermediazione verrà più approfonditamente esaminato all’interno del
successivo capitolo 5.
3. Cfr. Barni S., La comunicazione d’impresa. Come prepararsi ad attuare una comunicazione di
successo, FrancoAngeli, Milano, 2004.
4. L’espressione accountability, che viene spesso tradotta “responsabilità”, in realtà non trova una
traduzione esaustiva in lingua italiana. La parola accountability può essere tuttavia spiegata come
l’attitudine ad agire assumendo un comportamento attivo e orientato all’ottenimento del migliore dei
risultati possibili. È evidente la differenza rispetto al concetto di responsabilità, con cui si fa
riferimento all’attitudine a portare a termine i compiti assegnati. In sintesi, l’espressione
responsibility fa riferimento al “dover agire”, mentre l’accountability si esprime come il “rendere
conto dell’azione posta o da porre in essere”.
5. Cfr. Adams C.A., McNicholas P., “Making a difference: Sustainability reporting, accountability
and organisational change”, Auditing & Accountability Journal, giugno 2007.
6. Cfr. Pastore A., Vernuccio M., Impresa a comunicazione. Principi e strumenti per il management,
Apogeo, Milano, 2008.
7. Ibid.
8. Nelli R.P., Bensi P., L’impresa e la sua reputazione. L’evoluzione della media coverage analysis,
Vita & Pensiero, Milano, 2014.
9. Ibid.
10. Pastore A., Vernuccio M., op. cit.
11. Reputation Institute è peraltro l’ideatore della metodologia RepTrak® (uno strumento per la
misurazione della reputazione) e realizza ogni anno il Global RepTrak® 100, che rappresenta il più
importante studio sulla reputazione delle top 100 aziende nel mondo, che viene aggiornato e
pubblicato annualmente da Forbes. Per un approfondimento sulle attività di Reputation Institute si
rimanda al sito web della società: www.reputationinstitute.com.
12. Al vertice della classifica per il 2018, ad esempio, si colloca la società Rolex, che per il terzo
anno consecutivo si conferma come la compagnia più rispettabile al mondo. Tra le aziende in primo
piano, BMW e Microsoft sono entrate nella top 10, mentre Intel e Rolls-Royce hanno subito una
riduzione.
13. Pastore A., Vernuccio M., op. cit.
14. Ad esempio, Barnett, nello studio “Corporate Reputation: The Definitional Landscape” esamina
le definizioni esistenti di corporate reputation partendo da alcuni concetti fondamentali, quali (a)
corporate identity, (b) corporate image, (c) corporate reputation.
15. Cfr. Barnett M.L., Jermier J.M., Lafferty B.A., “Corporate Reputation: The Definitional
Landscape” Corporate Reputation Review, 9(1), 2006, pp. 26-38.
16. Muzi Falconi T., Le relazioni pubbliche nelle organizzazioni complesse, Lupetti, Milano, 2004.
17. Rampini F., La comunicazione aziendale, Etas, Milano, 1990.
18. Morelli M., La comunicazione d’impresa e la promozione dell’immagine: metodi e tecniche per
lo sviluppo, la pianificazione e la verifica della comunicazione, FrancoAngeli, Milano, 1997.
19. Cfr. Muzi Falconi T., op. cit.
20. Cfr. Bland M., “Strategic crisis management”, in Norman A.H. (a cura di), Strategic public
relations, Palgrave MacMillan, Basingstoke,1995.
21. Cfr. Lambin J.J., Marketing strategico e operativo, McGraw-Hill, Milano, 2004.
22. Cfr. Invernizzi E., La comunicazione organizzativa: teorie, modelli e metodi, Giuffré, Milano,
2001.
23. Cfr. Roberts P.W., Dowling G.R., “Corporate Reputation and Sustained Superior Financial
Performance”, Strategic Management Journal, vol. 23, 2002, pp.1077-1093.
CAPITOLO 5
La disintermediazione della comunicazione politica
DI NICOLÒ SCARANO1

5.1. LA DISINTERMEDIAZIONE: UN NUOVO FENOMENO?

Come può essere descritta la disintermediazione della comunicazione?


Prendendo in prestito dall’Oxford dictionary un concetto più ampio, questa
può essere intesa come una disruption2, un radicale cambiamento – non
necessariamente negativo – del classico scambio tra l’opinione pubblica e
chiunque (o qualunque organizzazione) abbia un messaggio da trasmettere.
Ma la parola disintermediazione è stata più spesso e più compiutamente
utilizzata anche nel banking per descrivere quelle tecnologie che
permettono al cittadino di bypassare l’intermediazione delle istituzioni
finanziarie (come le stesse banche) e investire autonomamente in azioni e
obbligazioni3.
I primi ad utilizzare la parola disruption in comunicazione sono gli autori
Williams e Delli Carpini4, che raccontano le dinamiche mediatico-
comunicative dell’affaire tra Monica Lewinsky e Bill Clinton. Notando
come un panorama mediatico in forte e rapido cambiamento stia mettendo
in pericolo il classico ruolo dei gatekeeper, ossia dei giornalisti che fanno
da filtro per le notizie e le opinioni, i due studiosi descrivono una disruption
del single-axis system, la classica architettura verticale della comunicazione,
verso un nuovo tipo di sfera pubblica virtuale. In questo nuovo contesto
siamo travolti da una vera e propria “cascata” di informazioni, proveniente
da un numero potenzialmente infinito di fonti, le cui relazioni col potere
economico rimangono discutibili5.
Per il sociologo Manuel Castells6, data l’attuale predominanza dei media
nel mondo di oggi e la loro interdipendenza con ogni aspetto della vita
pubblica, “un messaggio politico è necessariamente un messaggio
mediatico”. Questo significa che se un messaggio non è costantemente e
sufficientemente presente sui media non raggiungerà mai la pubblica
opinione in maniera efficace e appropriata, e che quindi fallirà nell’obiettivo
di poter in qualche modo esercitare un’influenza.
Se applichiamo la disintermediazione al campo della comunicazione
politica, quindi, notiamo come politici e comunicatori possono oggi
esprimere un messaggio in nuovi modi, all’interno di nuovi spazi, aggirando
e bypassando quel labirinto di interpretazioni e analisi spesso distorsive che
un tempo i media tradizionali erano usi mettere in campo senza le difficoltà
e le critiche a cui sono soggetti oggi. Questo è il concetto chiave, il core
della disintermediazione: la reale possibilità per i messaggi politici di essere
trasmessi in maniera libera sia dalle costrizioni formali di ogni tipo di media
tradizionale, sia dal severo scrutinio dei mediatori culturali.
È importante provare a definire un modello teorico per il concetto di
disintermediazione utile sia nel campo della comunicazione politica sia in
tutti quei settori che hanno, in qualche modo, a che fare con i media.
Discutendo come il fenomeno stia profondamente trasformando le relazioni
di potere tra media e politica e il ruolo intrinseco del giornalismo,
generando nuove forme di organizzazione sociale, tenteremo dunque un
debunking, un “disvelamento”, del concetto stesso di disintermediazione: è
realmente possibile trasmettere un messaggio totalmente disintermediato?

L’invenzione della stampa da parte di Johannes Gutenberg, avvenuta nel


1455, non può essere considerata un atto di disintermediazione in sé. Anche
se dobbiamo all’inventore tedesco l’intuizione che sta dietro la produzione
industriale di libri, Gutenberg non ha disintermediato alcun processo
comunicativo, ma ha semmai agevolato una più larga, profonda e semplice
diffusione di ciò che esisteva da secoli: il testo scritto. Perché, allora,
l’invenzione della pressa è così importante per chi vuole comprendere il
fenomeno della disintermediazione?
La rilevanza dell’invenzione della stampa è dovuta al fatto che – grazie
alla crescita dell’alfabetizzazione nei secoli a seguire – sempre più persone,
nuovi lettori, poterono leggere opere letterarie a loro volta, autonomamente,
senza chiedere a nessun altro di interpretarle per loro. Se già solo la
consultazione autonoma della Bibbia produsse sconvolgimenti religiosi e
politici enormi, passarono pochi decenni prima che manifesti e volantini
poterono essere stampati e facilmente diffusi tra le masse.
Uno dei punti fondanti, uno dei valori intrinseci della disintermediazione
è proprio la libertà: innanzitutto di ricevere e comprendere autonomamente
un messaggio altrui, e poi di trasmettere il proprio messaggio con il minor
numero di passaggi e impedimenti. Queste prime forme di
disintermediazione hanno dato vita a nuove intermediazioni, come la
stampa moderna: grazie a metodi di produzione sempre più semplici ed
economici, migliaia di quotidiani e riviste poterono essere pubblicate e
diffuse tra il pubblico.
Un grande salto in avanti per la disintermediazione della comunicazione
fu invece l’invenzione del telegrafo. Come sostiene Carey7, esso “permise
per la prima volta una effettiva separazione tra la comunicazione [di un
messaggio] e il [suo] trasporto [fisico]”. In altre parole, l’atto di consegnare
un messaggio divenne sostanzialmente indipendente dall’intermediazione
più ingombrante per l’uomo, ovvero la stessa esistenza dello spazio fisico.
L’invenzione del telegrafo, inoltre, diede il via a un processo
apparentemente inarrestabile: sia il XIX che il XX secolo, infatti, videro
progressi nella comunicazione che “ebbero l’effetto pratico di
ridimensionare lo spazio come criterio di differenziazione degli affari
umani”.
Non solo lo spazio fisico ma, con la crescente rilevanza dei mass media
nella sfera pubblica, anche le differenze socio-economiche incominciarono
a diventare meno influenti per la possibilità stessa di ricevere
comunicazione. Alger sostiene che “lo sviluppo di mass media come radio e
televisione ha permesso agli attori politici di comunicare direttamente con il
pubblico, senza il bisogno di partiti, opinion leader o l’interpretazione di
giornalisti in funzione di intermediari”8.
Sara Bentivegna, che insegna Sociologia della Comunicazione a La
Sapienza, sostiene che la disintermediazione nasca anche grazie alla
televisione: “Così come Reagan distribuiva i VHS di interviste autoprodotte
alle stazioni TV più sconosciute (che erano use trasmettere le interviste così
come erano, de facto disintermediando il messaggio dello stesso Reagan),
Berlusconi negli anni Novanta era solito inviare le cassette dei suoi discorsi
direttamente nella cassetta della posta delle famiglie italiane”.
È in questo modo che la comunicazione politica di leader carismatici
come Reagan o Berlusconi veniva trasmessa alle loro audience esattamente
nel modo in cui loro stessi volevano, abilitando così una forma di
disintermediazione che combinava il mezzo televisivo alla grande abilità
elettorale e potere economico dei due leader.
La TV ha dunque giocato un ruolo enorme nel permettere a politici e
comunicatori di esprimersi liberamente, potenzialmente e virtualmente
senza controllo né intermediazione, in particolare quando lo fanno live,
ossia in diretta. La liveness descritta da Couldry nel 20039 è infatti un altro
degli elementi intrinseci della disintermediazione, fondamentale per
stimolare una partecipazione collettiva alla comunicazione del leader.

5.3. MEDIA, MESSAGGIO E MEDIATIZZAZIONE DELLA POLITICA: FUGA DALLA MEDIA


LOGIC

Il classico dilemma per chi fa ricerca sui media riguarda la relazione tra il
mezzo (media) utilizzato per trasmettere un messaggio e il messaggio
stesso, ovvero il modo in cui essi dipendono l’uno dall’altro. Un postulato
molto noto di Marshall McLuhan10, “il mezzo è il messaggio”, definiva
un’identità tra media e messaggio, in un momento (l’anno 1967) in cui la
televisione era l’incontestata regina di ogni tipo di comunicazione. Secondo
quel postulato, un mezzo come la televisione ha in sé caratteristiche così
potenti che queste rimangono necessariamente incapsulate all’interno del
messaggio trasmesso dal media stesso. Lo stesso accadde molti decenni
prima, quando “il telegrafo portò a dei cambiamenti nella natura stessa del
linguaggio”11.
McLuhan “diede il la” allo sviluppo di altre interpretazioni analitiche
come la teoria della mediazione12, ma la sua intuizione fu più tardi
sorpassata dal tempo e dall’avvento dei nuovi media digitali, che ha
permesso invece una ibridazione del messaggio, una cosiddetta
“comunicazione crossmediale”13. Il sociologo spagnolo Manuel Castells
sostiene infatti che “oggi il messaggio è il mezzo, perché è il tipo di
messaggio che vogliamo trasmettere, con l’insieme di possibilità e
l’interoperatività tra tutti i diversi media, che determina il modo in cui
realmente moduliamo e trasmettiamo quel messaggio attraverso un mezzo.
Per questo si deve raggiungere il momento dell’ipertestualità,
dell’interattività, dell’interoperatività in diverse forme di
comunicazione”14.
Le tipologie di media, insomma, sono oggi così numerose e diversificate
da spostare di nuovo il bilancino del potere sul messaggio invece che sul
mezzo. E se il messaggio ritrova importanza, se il contenuto ritorna
padrone, è il loro autore a recuperare potere a sua volta. Molti recenti studi
hanno inoltre riconosciuto come negli scorsi decenni ogni aspetto della vita,
della cultura e delle relazioni umane sia stato largamente influenzato
dall’ambiente mediatico e dalle sue prerogative: questo processo è definito
da diversi studiosi dei media, tra cui Hjarvard 200415 e Schulz16 come
mediatizzazione.
Couldry definisce la mediazione, concetto analogo, come “l’effetto
complessivo dei media nelle società contemporanee, la differenza
complessiva che i media determinano attraverso la loro azione nel nostro
mondo sociale”17, mentre Strömbäck18 definisce così la mediatizzazione
della politica: “Ciò che realmente importa è se i mass media costituiscano i
canali più importanti per lo scambio di informazioni e la comunicazione tra
le persone e gli attori politici”.
Al giorno d’oggi, il predominio dei mass media nella comunicazione
politica è ancora senza dubbio reale, ma la questione più importante da
indagare è piuttosto come questa condizione possa influenzare il modo in
cui vengono portati avanti i processi politici. Couldry19 prende ad esempio
il governo del New Labour britannico, che sotto la leadership di Tony Blair
era solito tenere le sue riunioni di gabinetto non tanto per definire i
provvedimenti dopo lunghe e concitate discussioni, ma piuttosto per attirare
l’attenzione dei media su brevi dichiarazioni già decise precedentemente.
Meyer20 utilizza proprio questo caso per descrivere il modo in cui i
media cambiano la realtà intrinseca della politica, mentre Strömbäck li
definisce “adattamenti strategici [adottati] dagli attori politici per
incorporare razionale mediatico nelle loro stesse operazioni”21.
Mazzoleni22 la identifica come “logica mediatica” (media logic23), ed è
ciò che influenza e talvolta guida le forze politiche, ma soprattutto i singoli
politici quando si muovono nell’arena pubblica.
Seguendo la media logic, il mondo dell’informazione è di fatto il palco
centrale dello spettacolo politico su cui gli attori – gli stessi politici – danno
forma alle loro mosse e modulano i loro messaggi seguendo gli argomenti
più seguiti in quel preciso momento, che sono anche i più “redditizi” per i
media, i giornali e le TV24. Una delle più grandi capacità che un politico
deve avere, in questo ambiente, è l’abilità di mantenere pubbliche relazioni
positive con intermediari culturali come i giornalisti e le redazioni dei
quotidiani più importanti25.
Quello governato dalla media logic è un mondo in cui i media portano
avanti due funzioni fondamentali della sfera pubblica26 legate alla politica:
la definizione dell’agenda (ovvero dei temi più rilevanti del dibattito
pubblico) e la selezione degli attori politici che sono più notiziabili e
attrattivi per il pubblico. In questa sfera pubblica costruita dai media,
notiamo una differenziazione netta tra i soggetti mediatici (che appaiono sui
media) e gli altri, una distinzione che Dyer27 nota tra “star e spettatori” o,
rispettivamente, tra attori politici e cittadini28.
L’elettorato, in questo contesto, non si differenzia molto da un pubblico
televisivo: esso non è realmente in grado di influenzare l’agenda, e agisce
su un piano differente in cui la comunicazione interpersonale non può
disturbare la “politica mediata” (Strömbäck 2008, p. 231). Secondo
Cook29, tuttavia, “i politici possono [...] vincere la battaglia con i media,
entrando nel ciclo delle notizie così come desiderano, ma poi finiscono per
perdere la guerra nel momento in cui gli standard di notiziabilità
cominciano a diventare i criteri primari per valutare le questioni, le politiche
e la politica”.
La disintermediazione, insomma, non è altro che una strategia per fuggire
dalla media logic e virare verso una “seconda era mediatica, in cui la realtà
diventa multipla” anziché dominata da un centro mediato30 e governato dai
media. Il campo di battaglia, qui, è l’intrinseca “legittimità dei mass
media”: quanto saranno rappresentativi, questi, nei prossimi anni? Ce lo
spiega chiaramente Schulz31: grazie a un panorama mediatico in costante
cambiamento, “gli attori politici, invece che doversi adattare alla media
logic, possono bypassare i mass media e usare i loro stessi canali per
comunicare direttamente con il pubblico e con i loro specifici target”.

5.4. AUTORAPPRESENTAZIONE, INDIPENDENZA, PROSSIMITÀ INTERATTIVA

La disintermediazione è “l’abilità di ciascuno di autorappresentarsi”: un


concetto perfettamente descritto da Castells che parla di mass self-
communication (autorappresentazione di massa), riferendosi nello specifico
ai media digitali:

È comunicazione di massa perché raggiunge una audience potenzialmente globale attraverso le


reti P2P (interpersonali) e la connessione ad Internet. È multimodale, in quanto la digitalizzazione
dei contenuti e i software sociali avanzati, spesso basati su una tecnologia open source che può
essere scaricata liberamente, permette la riformattazione di quasi ogni contenuto in quasi ogni
forma, distribuito in maniera sempre più pervasiva attraverso reti senza fili. Ed è autoprodotta nel
contenuto, autodiretta nell’emissione, e scelta autonomamente nella ricezione da molti che
comunicano con molti32.

È fondamentale sottolineare le ultime parole di questa citazione, ossia i


soggetti della mass-self communication: i “molti con i molti”. È fuori
discussione che i media digitali abbiano provocato una apertura sensibile
della sfera pubblica ai molti che prima non potevano esprimersi se non
attraverso la comunicazione interpersonale. Ovviamente, questo non è
esente da conseguenze per il mondo sociale: anche Couldry33 sostiene che
“lo storytelling digitale occupa una fase distinta nella storia della
comunicazione di massa, se non nel suo stesso superamento” e,
riconoscendo questo, non sono da sottostimare i suoi effetti sulla
democrazia.
“Si tratta di disintermediazione quando i politici possono creare i loro
stessi canali di comunicazione”, sostiene Schulz34. E la prima caratteristica
chiave della disintermediazione è proprio quella di permettere una
autorappresentazione indipendente da ogni intermediazione. Tagliare fuori
l’uomo di mezzo, l’intermediario culturale, è una logica conseguenza
dell’autorappresentazione: se i soggetti che prima avevano bisogno di
intermediazione per esprimersi possono ora comunicare per sé stessi,
l’intermediario è sempre meno necessario, e perde gradualmente potere.
È la realizzazione pratica del modello dipinto da Katz35: quando A – chi
comunica – deve raggiungere C – un pubblico destinatario – e facendo
questo “cerca di superare B, così come i predicatori televisivi oltrepassano
la chiesa locale, un dittatore si sostituisce al parlamento, o la campagna
elettorale in TV anticipa la funzione dei partiti politici”. Se guardiamo ai
social media e ai media digitali, notiamo che la comunicazione non
mediata, ora possibile, restringe il ruolo dei mass media tradizionali e
abilita una nuova dinamica di rete (Garon36 e Couldry37). Garon utilizza lo
stesso concetto, mettendo lo Stato al posto dei mass media tradizionali e
aprendo così un dibattito a proposito dello spazio politico che si apre grazie
ad internet.
Attraverso i flussi bidirezionali che si generano tra pubblico e politica,
dunque, la disintermediazione genera nuove strutture e relazioni sociali, con
una virtuale prossimità interattiva mai raggiunta prima. E dopo tutto, non è
neanche difficile notare come le distanze si stiano sensibilmente
restringendo: “I produttori e i consumatori di media sono oggi spesso lo
stesso singolo individuo; la produzione culturale amatoriale non è più così
distante da quella professionale, ma si sovrappongono come regioni dello
stesso vasto spettro”, sostiene Couldry38.
La prossimità interattiva può anche essere un modo per i giornalisti di
reinventare il loro ruolo, in quanto i social media permettono di “rivolgersi
pubblicamente ai politici, direttamente e indirettamente, in tempo reale” e di
ri-mediare il messaggio eventualmente contenuto nella loro risposta
aperta39. Questo implica la possibilità, se non l’attesa sociale di un
confronto diretto, reciproco, che non c’era in una comunicazione puramente
broadcast.
Anche se non è corretto dire che la disintermediazione è reale solo
quando implica un’interazione, la prossimità interattiva è sicuramente una
delle sue caratteristiche distintive. La possibilità teorica per i cittadini di
avere un dialogo diretto con i loro rappresentanti è già da sola
rivoluzionaria, anche se la validità della sua reale applicazione deve essere
ancora sfidata attraverso diverse verifiche empiriche. L’interazione è
“sicuramente rischiosa, ma concede anche molte più possibilità di scrutinio,
condivisione e critica da parte dei cittadini”, sostiene Filippo Sensi, ex
Portavoce della Presidenza del Consiglio dei Ministri40.
In sintesi, abbiamo descritto le tre principali caratteristiche della
disintermediazione nella comunicazione. Queste sono
autorappresentazione, indipendenza (dall’intermediario) e prossimità
interattiva. Procediamo ora nel discutere come la disintermediazione sta
guidando la comunicazione politica verso una nuova relazione reciproca
con cittadini ed elettori.

5.5. LA RELAZIONE COL PUBBLICO DISINTERMEDIATA

5.5.1. Il rischio dell’interazione, la personalizzazione dei media, il dilemma


del broadcasting

La prossimità interattiva, una delle tre caratteristiche chiave della


disintermediazione individuate nel primo capitolo, gioca un ruolo
fondamentale nell’intero processo. Coleman, Morrison e Yates41 seguono
lo stesso ragionamento quando descrivono la crescente domanda di cittadini
ed elettori per un feedback costante ed empatico da parte di istituzioni e
politici, ossia il bisogno di un rapporto più reciproco.
Nella loro ricerca, i tre studiosi concludono che, visto l’avanzamento
delle nuove tecnologie di comunicazione, i cittadini sentono che non ci
siano più scuse per i leader non solo per non rendere note tutte le loro
operazioni politiche, e nel modo più specifico possibile, ma anche per non
interagire con il pubblico e ascoltare le loro idee riguardo le proposte
politiche, l’attività del governo, e altri possibili argomenti.
L’interazione, ovviamente, implica un rischio: i politici non possono più
proteggersi dietro lo schermo della TV, ma devono relazionarsi in maniera
trasparente, considerando “la possibilità che ogni storia, ogni narrazione,
quando viene pubblicata online può essere soggetta a un pubblico non
desiderato, non voluto”42: compare sulla scena, finalmente, la maggioranza
silenziosa teorizzata dal filosofo francese Jean Baudrillard43.
Come detto sopra, il rischio diventa un vero problema per il
comunicatore, quando esso è negligente o sceglie apertamente di non
rispondere: detto in altro modo, “la tecnica è la tecnica e il sociale è il
sociale, e, mentre la tecnica può aiutare la sfera sociale, non può concedere
ciò per la quale non è progettata – in questo caso, la voglia [...] di ascoltare,
e prendere in considerazione, le opinioni del pubblico su diverse
questioni”44. Questa è una annotazione che va oltre l’utilizzo di un singolo
media specifico come i social network, ma che è anche rinforzata da un
fenomeno come la disintermediazione: quando non ci sono intermediari
funzionali e funzionanti come i partiti o i media tradizionali a convogliare e
reinterpretare sia la politica che le opinioni del pubblico, è il senso
d’ambiguità a fare da padrone. Bauman45 descrive molto bene questo
paradosso nella sua modernità liquida: “La tecnica principale del potere è
ora la fuga, l’arretramento, l’omissione e l’annullamento”.
La possibilità di una prossimità interattiva è anche la ragione per cui “le
persone, nel loro desiderio di essere ascoltati, continueranno a spingere per
creare nuove connessioni e smantellare vecchie astrazioni e formalità”46. È
soprattutto una questione di libertà: se nell’era dei mass media il continuo
flusso di immagini proiettato dalla televisione doveva essere filtrato da una
attenzione selettiva attivata in modo naturale e automatico dalle stesse
persone che vi erano sottoposte47, ora queste possono, sempre più, decidere
loro stesse cosa guardare, leggere e ascoltare. Anche Schulz sostiene che
“nel nuovo panorama mediatico, per via dell’enorme crescita di volume e
diversità di contenuti, gli spettatori possono scegliere tenendo conto dei loro
bisogni individuali attraverso un’eccessiva varietà di prodotti mediatici
preconfenzionati, e possono selezionare più liberamente in termini di tempo
e luogo”48.
In breve, seguendo la logica dell’autorappresentazione, possiamo
osservare l’avanzamento della personalizzazione dei media, osservabile
anche nella sempre più digitalizzata attività di presentazione delle notizie,
una volta propria dei giornalisti e oggi ovviamente favorita dall’ambiente
intrinsecamente individualizzato di piattaforme social come Twitter49.
Tuttavia, un dilemma fondamentale rimane irrisolto, e riguarda l’intrinseca
identità della disintermediazione: questo necessita di essere sviluppato ad
un livello più ampio, come un fenomeno che non è solo limitato alla
comunicazione digitale ma anche ad altri media, e che include la
trasformazione del rapporto con intermediari culturali come i giornalisti.
In sintesi: anche la comunicazione disintermediata può essere broadcast, e
questo non esclude necessariamente una disintermediazione dialogica.

5.5.2. Comunicazione informale e messinscena del retroscena

Esistono dunque dei politici davvero capaci di utilizzare i nuovi media?


Ed è il loro utilizzo dei nuovi media fondamentale per il processo continuo
di disintermediazione? Coleman e Moss50 sostengono che l’incapacità di
comprendere la “grammatica” di internet è davvero una delle maggiori
criticità per chi si affaccia alla comunicazione digitale senza esservi stato
immerso per anni, e che questo pertanto limita i politici che cercano di
adottare un nuovo strumento di comunicazione politica.
La prossimità interattiva, usata allo scopo di coinvolgere i cittadini in una
conversazione fruttuosa, implica – o forse richiede – un cambio di registro,
dal lei al tu, da una leadership difficilmente raggiungibile ad una che genera
reti orizzontali e circolari, più vicine al singolo cittadino o elettore. Questa
concettualizzazione della rete come l’impalcatura primaria della società del
futuro pesca chiaramente dall’idea a cui Castells ha dedicato un intero
lavoro, La nascita della società della rete (The rise of Network Society)51, e
una serie di lavori ad esso collegati.
La disintermediazione della comunicazione informale si basa su due
fenomeni già citati in precedenza: la sovrapposizione dei produttori e dei
consumatori di media (Couldry52) e la natura conversazionale di internet
(Lambert53). Couldry, in particolare, parla di una “capacità di rimediazione
dei media digitali”, che “hanno molteplici possibilità di trasmissione,
ritrasmissione e trasformazione”. In modo più rilevante, questo permette
l’inizio di un dibattito su un nuovo genere di organizzazione politica,
capace di reintermediazione con i pensieri del pubblico, come discuterò in
modo più accurato di seguito.
Un altro modo, oltre l’informalità, con il quale comunicatori e politici
possono mostrarsi trasparenti, impegnati e vicini alla gente comune è
l’autorappresentazione a cui danno luogo con la comunicazione
disintermediata che è possibile sui social media. È anche più facile
accorgersi quanto diligenti essi siano nel mostrare le loro postazioni di
lavoro, i dettagli delle loro missioni internazionali, ogni particolare dei loro
affari quotidiani, attraverso post di testo, immagini e video.
È una messinscena del retroscena, come viene definita da Boccia
Artieri54, o un ritratto della trasparenza, come dice Bentivegna55. Ma
perché solo una messinscena, perché solo un ritratto? Perché, secondo
Bentivegna, questi non sono solo rappresentativi di una visione sul posto di
ciò che sta realmente accadendo, ma il risultato di una attività di
comunicazione non naturale ma finemente pianificata, disegnata proprio per
passare attraverso il pacchetto ufficiale di notizie e immagini cucito dai
media in funzione dei loro interessi particolari.
La messinscena del retroscena ha un altro obiettivo, forse più subdolo,
che è quello di guidare i media tradizionali verso una indisturbata
disintermediazione dell’autorappresentazione dei politici che passi
attraverso gli stessi media tradizionali. Essa è, in pratica, un metodo
innovativo e raffinato per comandare le notizie, ossia per far sì che esca
esattamente ciò che si vuole e come si vuole.

5.5.3. I codici della disintermediazione e la definizione dell’agenda

Primo, l’utilizzo di internet è fondamentale per il politico che vuole tentare


un processo di disintermediazione. Secondo, laddove i media in generale
favoriscono la personalizzazione della politica, dal momento che “il
messaggio più potente è un messaggio semplice legato ad un’immagine”
(Castells56), la rete sottolinea sempre più l’importanza del leader, come
abbiamo avuto modo di vedere anche in questi ultimi anni. Terzo, i politici
e i loro staff hanno bisogno di elaborare nuovi modi di trasmettere messaggi
efficaci, approfittando delle caratteristiche crossmediali di internet, che
permette di introdurre in forma visuale ciò che nel passato era solamente
scritto, di comprimere ciò che una volta era più lungo, e di attirare meglio
l’attenzione delle persone, così da trovare modelli comuni e apparire
naturali e rispondenti nei confronti del pubblico57.
Un social media come Facebook, inoltre, è ideale per fuggire dalla
giungla della media logic di cui i talk show sono esempio perfetto,
specialmente in caso di una comunicazione di crisi. Quando si ha bisogno di
definire accuratamente il proprio tono e scegliere le parole giuste da dire per
dire ciò che si deve dire, è preferibile farlo su una piattaforma che è forse
meno visibile, ma dalla quale si può diffondere il proprio messaggio
esattamente come si vuole.
Restano due punti fondamentali: dapprima l’inclinazione dei politici ad
eludere confronti complessi con il pubblico, utilizzando la rete come un
broadcast (il dilemma del broadcast), e poi il continuo tentativo di usare
internet come un mezzo per ottenere una diretta reintermediazione
attraverso i media tradizionali, invece che cercando una autentica
disintermediazione.
La disintermediazione è oggi fondamentale per la definizione dell’agenda
perché “con l’espansione quasi illimitata delle capacità di trasmissione e
conservazione dei contenuti, i media perdono gran parte delle loro funzioni
di filtro delle notizie”58, e internet diventa il campo ideale per una
“pubblico scontro discorsivo tra giornalisti e politici”59, i primi
rivolgendosi “direttamente e indirettamente in tempo reale” ai secondi – e
questa è già un’innovazione importante – e questi ultimi questionando
l’integrità del lavoro giornalistico dei primi. Ed è proprio su questo scontro
tra media e comunicazione che la disintermediazione prende davvero
sostanza.

5.6. LA CADUTA DEI MEDIATORI CULTURALI: UNA LOTTA DI POTERE E INNOVAZIONE

5.6.1. Una lotta di potere tra produttori di media nuovi e tradizionali


L’intermediazione e la disintermediazione aprono grandi questioni di
potere. Il ruolo originale del giornalista era quello di essere un custode, un
portiere, che decide cosa entra e cosa esce dal flusso di notizie.
Nell’ambiente dei mass media questi dovevano “navigare tra enormi
quantità di informazioni e la necessità di scegliere le loro giuste norme di
rilevanza”60. Certo, i giornalisti necessitavano di efficaci e coerenti
modalità di diffondere le informazioni che sceglievano, “di selezionare e
creare narrazioni, e infine di comunicarle in modo perspicace al pubblico”,
ma questo è ancora vero e sostanzialmente invariato: anche oggi i
giornalisti devono scrivere, produrre, parlare e scattare fotografie
abbastanza descrittive.
La soglia che è stata davvero irrimediabilmente oltrepassata, il potere che
è stato messo in discussione dalla disintermediazione, è proprio la scelta dei
“criteri per i quali le notizie passeranno nella sfera pubblica”61. Il
monopolio del gatekeeping era un potere incredibile nelle mani dei media
tradizionali, ma anche la fonte della loro futura fragilità agli occhi di una
pubblica opinione sempre più capace di procurarsi informazioni
autonomamente.
Come già descritto nelle scorse pagine, “nel momento in cui le capacità di
trasmissione e conservazione si espandono quasi senza limiti”,
principalmente grazie ai nuovi media, “i media perdono gran parte delle
loro funzioni di filtro e gatekeeping”62. Ma i media perdono anche gran
parte della loro credibilità, che oggi deve essere “ausiliata” e
necessariamente integrata da foto, video e dati grezzi. Le notizie dettate al
telefono dalle zone di guerra, insomma, non bastano più.
Per i comunicatori politici, la vera ragione chiave per adoperare la
disintermediazione è dunque quella di fuggire dal naturale ed inevitabile
bias dei media tradizionali, determinato sia dall’interpretazione individuale
del singolo giornalista sia dagli interessi particolari delle organizzazioni
mediatiche63. È la disintermediazione del middle man descritta da Katz: A,
credendo che B, attraverso cui si passa per arrivare a C, distorca il suo
messaggio, sceglie di disintermediare B e passa attraverso D. Mentre in
passato D sarebbe semplicemente stata un’altra organizzazione mediatica,
se non il network televisivo posseduto dallo stesso A, oggi D è un altro
canale, come una pagina sui social media, grazie a cui A può poi
eventualmente reintermediare attraverso i media che prima aveva cercato di
disintermediare64.
Il media mainstream incorre dunque in una, talvolta drammatica, perdita
del monopolio dell’informazione. Monopolio che la politica aveva sempre
cercato di neutralizzare, come sostiene Alger (1995) portando come
esempio le costrizioni che regolavano le conferenze stampa della Casa
Bianca lungo il XX secolo: prima, ai giornalisti era “proibito citare
direttamente cosa avesse detto il Presidente senza prima chiedere un
permesso speciale”, poi, “quando i Presidenti compresero che potevano
portare il loro messaggio – e la loro immagine – direttamente al pubblico
senza la mediazione dei giornalisti, cercarono sempre più frequentemente di
usare il loro canale diretto, i giornalisti videro sempre meno ragione di
lavorare in confidenzialità, e così via”. Questo è il caso in cui B, che
rappresentava la stampa tradizionale, veniva disintermediata per la prima
volta da D, la televisione.
Oggi, mentre D – la televisione – sta venendo disintermediata a sua volta,
la vera differenza sta nel fatto che grazie ai nuovi media – i social, la rete –
non c’è più bisogno di un giornalista o di uno specifico media che “dia
voce”65 all’interlocutore politico. L’effetto naturale di una trasformazione
come questa è una competizione per la diffusione di storie, una battaglia per
il controllo del dibattito pubblico tra i newsmakers (chi fa la notizia, i suoi
protagonisti) e i newstellers (chi le racconta), e un cambiamento degli
equilibri di potere che è chiaramente favorevole ai primi, alle “fonti
ufficiali”, che possono essere politici o celebrità, ma anche aziende
private66.
Questo è anche il caso in cui un’intenzione, delle parole, o una notizia
riportata da un giornalista, che è considerata problematica dal soggetto di
cui si parla, vengono corrette online dal soggetto stesso con un tweet o un
post: è una completa trasformazione, se non un salto totale della media
logic una volta dominante67.

5.6.2. Espedienti giornalistici contro la disintermediazione

La comunicazione politica sembra insomma aver trovato il modo di indurre


i media tradizionali a diffondere il loro messaggio disintermediato, anche
intonso rispetto ad interpretazioni indesiderate, e i media tradizionali
devono trovare degli espedienti per riciclare ciò che è stato già prodotto dai
comunicatori politici.
Indagare le mosse politiche come un metodo pensato specificatamente per
piegare le interpretazioni del giornalismo a proprio favore non è nulla di
nuovo. La Casa Bianca, per esempio, “capiva bene il meccanismo delle
deadline e delle costrizioni della produzione di notizie e ne faceva buon
uso”68. Anche se la tecnologia dà ai politici molto più spazio per
trasmettere intatti i loro messaggi, la disintermediazione è
fondamentalmente una questione di cultura e potere, un modo per i politici
di comandare la notizia, e per la stampa è questione di eseguire quel
comando.
Questo è ciò che era uso accadere vistosamente quando gli uffici politici
dei regimi autoritari consigliavano alla stampa la loro propaganda, una sorta
di lista di news suggerite, le cosiddette “veline” da diffondere al pubblico. È
ciò che accade anche oggi, più subdolamente, quando un responsabile della
comunicazione di qualunque soggetto è capace di mantenere relazioni
eccellenti con alcuni giornalisti, sfruttare queste relazioni, influenzare con
forza le loro interpretazioni, indurli a diffondere un messaggio
precedentemente preparato, impacchettato in una forma consona ai suoi
obiettivi. Tutto è fatto da una parte con l’impressione di garantire
affidabilità, ma dall’altra con lo scopo di soddisfare la political logic sopra
la media logic.
Ancora, grazie ai social media, questa dinamica di potere ha assunto altre
nuove forme. Il giornalista, perso nella sua nuova condizione di ininfluenza
nel processo della comunicazione, trova espedienti per ritornare in gioco, o
almeno per giocare un ruolo, e una comunicazione politica ficcante può
approfittare di questa inclinazione per stabilire ulteriori meccanismi di
disintermediazione: è il giornalista oggi ad aver bisogno dei politici per
produrre notizie, e non il contrario [come in passato]69.
Di conseguenza, prendono luogo fenomeni come questo: un politico
scrive e pubblica un tweet, un post su Facebook, e il media tradizionale lo
prende così com’è e lo diffonde attraverso i suoi canali. Semplicemente, un
messaggio disintermediato da un canale di proprietà del comunicatore viene
integralmente riciclato dal mainstream e guadagna viralità sostanzialmente
senza interpretazione, analisi, fact-checking, e nessun bias o distorsione.
Poiché la capacità di produrre notizie è oggi molto limitata, i giornalisti
hanno bisogno di trovarle altrove: e cosa c’è di meglio che individuare un
tweet di un’importante figura politica e costruirci una storia attorno? In
questo modo anche le agenzie di notizie come l’ANSA sono oggi
disintermediate: se, nel passato, una comunicazione, una notizia doveva
essere rilasciata necessariamente tramite un’agenzia, oggi basta Twitter: è la
stessa ANSA a (dover) ritwittare i comunicati, le dichiarazioni, le parole, le
opinioni, i messaggi dei politici, e non il contrario.
L’estromissione del tradizionale filtro giornalistico dal ciclo di notizie
porta alla semplice reintermediazione di ciò che già esiste. In questa
impostazione, la disintermediazione non è altro che, ancora, la produzione
di contenuti politici originali che vengono “trasportati” dai media
tradizionali esattamente come sono stati concepiti sin dall’inizio. La
reintermediazione, così, riporta in campo quelli che dovevano essere
disintermediati. I giornalisti hanno il ruolo di decidere quale dei contenuti
disintermediati è degno di essere rilanciato: il loro interesse a stare nei
social media consiste essenzialmente nel raggiungimento di una nuova
mediazione.
Questo fenomeno è fortemente collegato a un concetto espresso in un
tweet di Filippo Sensi70, ex portavoce del Matteo Renzi premier: “Vedo la
disintermediazione come una nuova forma di mediazione” (2015). La
mediazione richiamata da Sensi deve essere intesa principalmente come una
di tipo giornalistico, un nuovo ambiente di dibattito e discussione tra la
politica e i rappresentanti dei media tradizionali, spinti dai social media, in
una cassa di risonanza come Twitter, e che può trasformare una
dichiarazione una volta semplice e innocua come un tweet nella “notizia del
giorno” sui media tradizionali.
Un altro espediente dei giornalisti per riprendere potere dal processo di
disintermediazione è il genere del retroscena, che sta paradossalmente
guadagnando spazio nell’intero mondo delle notizie politiche. Questo uso
spregiudicato del rumor non è altro che uno degli aspetti di un generale
orientamento verso l’individualizzazione della politica nella società
contemporanea (Crouch 200471), così come di una progressiva apparente
mancanza di oggettività da parte dei media e precisione che viene pagata
con una caduta sia nelle vendite sia, soprattutto, nella fiducia dell’opinione
pubblica.

5.7. UN RUOLO REINVENTATO (O RIVISITATO) PER L’INTERMEDIAZIONE CULTURALE?


Prima di tutto, i nuovi media e internet non hanno soltanto un effetto
dirompente sulla professione giornalistica, ma sono anche nuovi potenti
mezzi per la evidenziazione (lo spotlighting) delle notizie ritenute
importanti, per la loro interpretazione e analisi critica. Come abbiamo visto,
i politici e i comunicatori sono ora capaci di disintermediare in modo
efficace e potente, e di imporre alla pubblica opinione un set di due o tre
messaggi, tutti molto pertinenti con l’attualità.
E allora, i giornalisti devono trovare un modo di reinventare e rivisitare il
loro ruolo di intermediazione culturale tra realtà e rappresentazione, nel
nostro caso specifico tra politica e opinione pubblica. Le alternative sono
varie: rinunciare alla passata prerogativa di “dare per primi le notizie” e
cominciare a concentrarsi sul fact-checking, ossia sulla verifica delle notizie
che in qualche modo già vengono date da altre fonti. Oppure, come sostiene
l’organizzatrice del Festival Internazionale del Giornalismo Arianna
Ciccone72, concentrarsi invece sul ruolo di filtro, ritagliandosi l’enorme
responsabilità di “scegliere, selezionare, raccogliere le notizie”. Confrontare
e correlare i fatti, insomma, collegarli, dar loro senso, trovare una storia ed
elaborarla in modo coerente.
Secondo Bruns73, il giornalismo deve quindi muoversi dal tradizionale
ruolo di gatekeeping a quello più aperto e collaborativo di gatewatching, di
portiere, con un’osservazione attiva del flusso di fatti, dati e opinioni a cui il
giornalista aggiunge il suo esperto contributo. Inoltre, secondo Ekman e
Widholm74, i giornalisti hanno oggi la possibilità di divenire creatori, e
quindi moderatori, di comunità che discutono, dibattono, generano senso e
significato attraverso una comunicazione dal basso che lega assieme le
persone.
I giornalisti oggi perdono il potere di dare voce, come abbiamo già detto
sopra, né ci si aspetta che creino loro un ambiente di discussione, come in
passato, ma invece dovrebbero stimolare il dibattito stesso, “facilitare un
susseguente processo di dialogo”75. Nella sistematizzazione della
partecipazione all’interno di sfere pubbliche online, il loro ruolo è
“soprattutto rendere l’invisibile visibile” (p. 691). Certo, in questo contesto,
l’interazione è fondamentale anche per i giornalisti così come per i politici e
gli altri comunicatori. La cosiddetta “interdipendenza mediatizzata” non
coinvolge solo giornalisti e politici col pubblico ma anche la nuova
prossimità interattiva tra i giornalisti e il pubblico (Ekman e Widholm
2015). Gilioli sottolinea quanto possa essere stimolante questa interazione,
in quanto “è impossibile che tra cento commenti non ce ne sia neanche uno
che arricchisca il dibattito con una particolare suggestione, una diversa
lettura”.

5.8. “LA DISINTERMEDIAZIONE COME UNA NUOVA INTERMEDIAZIONE”: UNA CHIAVE


PER UN NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO

Il titolo di questo paragrafo è un tweet già citato nello precedente paragrafo,


pubblicato da Filippo Sensi (2015a76), portavoce dell’ex Presidente del
Consiglio Matteo Renzi prima e del suo successore Paolo Gentiloni dopo.
Abbiamo già visto che la disintermediazione nella comunicazione politica
stimola un’intera serie di nuove mediazioni, specialmente per ciò che
riguarda l’interazione tra i politici, i media e il pubblico: queste mediazioni
possono infatti essere la base, la chiave, per costruire un nuovo genere di
organizzazione sociale e politica, come sostenuto anche da Katz (1988)77.
Cominciamo dall’intuizione di Mazzarella, che sostiene che “una delle
grandi ironie strutturali della nostra era è la tendenza ad elaborare sempre
più sistemi di mediazione che siano messi in campo allo scopo di una
crescente immediatezza78: è il caso della disintermediazione, che segue un
ciclo ricorrente di crescente immediatezza nei processi di comunicazione
verso la formazione di nuove mediazioni e viceversa, allo scopo di facilitare
e velocizzare lo scambio di messaggi.
Ma “internet incoraggia l’emersione di nuovi vari intermediari, inclusi siti
web per l’informazione degli elettori, forum di discussione moderati e
piattaforme di mobilitazione su questioni specifiche”79, e sarà la
competizione naturale tra nuovi e vecchi intermediari, o la battaglia per la
loro innovazione, a decidere quali nuove organizzazioni politiche e sociali
agiranno nei prossimi anni80.
Sono i social media, nel contesto in cui nascono nuove organizzazioni
sociali, la sublimazione quintessenziale della disintermediazione? No,
certamente, non lo sono, “sono mezzi per una nuova forma di
organizzazione, che danno più potere ai cittadini. Ogni disintermediazione,
un concetto di cui sono fan, porta con sé una più evoluta e civilizzata
mediazione”. È questo e nessun altro significato che deve essere letto
nell’intuizione di Mazzarella, guardando alla disintermediazione come un
modo di far scivolare il messaggio con più facilità grazie a nuove
organizzazioni guidate, certo, anche con un grande aiuto di mezzi come i
social media.
È “un network per comunicare informazioni e punti di vista”, come
definito notabilmente da Habermas81 nell’intero dibattito sulla sfera
pubblica, rinforzato dalla “nozione che il rinforzo e la mobilitazione
rimangono le pietre di volta del campaigning sulla rete”82, e quindi che la
comunicazione disintermediata permessa da internet è ancora
primariamente un mezzo utile all’organizzazione più che alla propaganda di
massa. La rete è insomma una struttura organizzativa che offre contenuti
agli attivisti e lascia loro costruire un kit informativo da utilizzare per fare
campagna sia sui social media sia fuori da essi. Qualcosa di simile successe
quando Berlusconi inviò un kit del candidato a tutti i suoi attivisti durante la
storica campagna del 1994, ma con la differenza fondamentale che la
comunità che si crea sulla rete dev’essere allargata, scalabile e di facile
accesso, capace di dare feedback, basata su un continuo rafforzamento del
senso comune. Anche superando la concezione piramidale
dell’organizzazione politica, rimane la necessità di una struttura, di una
comunità, che faccia “da scivolo” per diffondere i propri messaggi verso il
pubblico, gli elettori, i cittadini.
E così si torna ancora all’importanza che la creazione di comunità ricopre
nella realizzazione ideale della disintermediazione. Le comunità con
un’organizzazione a rete come quella descritta sopra non attuano una
“disseminazione di simboli dall’alto verso il basso”, ma lavorano invece su
una causa comune “che lega le persone assieme nella creazione e nella
partecipazione all’attività”83. Lo storytelling digitale diventa quindi un
modo per ricostruire “comunità di pratica”84, basate su un senso dello
“stare insieme” (togetherness) che fa dell’utilizzo dei media un rituale85.
È in particolare la categoria della liveness (ossia la caratteristica di un
messaggio o contenuto di essere trasmesso in tempo reale) che lega un
gruppo sociale rappresentativo alla partecipazione comune ad un rituale
mediatico grazie all’innegabile contributo della tecnologia. Se, nel passato,
il pubblico era abituato a condividere la visione passiva di un contenuto in
TV, oggi “la categoria della liveness come garanzia della connettività in
tempo reale non sta declinando, ma piuttosto trovando nuove forme”. E le
nuove forme hanno a che fare con dei tipi di media che danno al pubblico la
possibilità, o l’illusione, di eventualmente inaugurare un dibattito, un
discorso condiviso su quelle materie che sono, per l’appunto, live, e che
fanno la differenza per il fatto stesso di essere live86.
La disintermediazione fa il resto, permettendo non solo la liveness, ma
anche la libertà di essere eventualmente non plagiata dai media tradizionali,
e la prossimità interattiva di cui abbiamo parlato sinora: sono questi, in
teoria, i migliori ingredienti per rendere ancora i media, e in modo
innovativo, “un luogo sempre più rilevante dove l’esperienza può essere
condivisa”87.

5.9. FENOMENOLOGIA DELLA DISINTERMEDIAZIONE

Dopo aver discusso i tratti chiave della disintermediazione, i suoi diversi


aspetti, e le implicazioni teoretiche di questa categoria analitica della
comunicazione politica, passiamo in rassegna alcuni casi particolari nei
quali i processi della comunicazione in cui la disintermediazione ha fatto la
sua parte, marcando una distinzione netta rispetto al modo in cui gli stessi
processi venivano portati avanti in passato.

5.9.1. L’ideologia della trasparenza, l’illusione della liveness: il caso dello


streaming

Uno dei casi più pubblicizzati di disintermediazione, e forse il più


immediato da realizzare e più evidente per il pubblico, è quello dello
streaming, la trasmissione live di quelli che una volta erano oscuri incontri
istituzionali o di partito. Questo è accaduto diverse volte sin dal 2012,
quando il Partito Democratico ha inaugurato la tradizione con una
trasmissione in rete dell’Assemblea nazionale del 6 ottobre88. L’usanza è
da quel giorno ripetuta ad ogni incontro della Direzione nazionale del
partito fino all’arrivo della gestione di Nicola Zingaretti nella primavera del
2019.
Più notoriamente, il Movimento 5 Stelle – il partito più votato nel 2013 e
il secondo tra le coalizioni – insistette per trasmettere in diretta l’incontro
(“le consultazioni”, in termine costituzionale) con Pierluigi Bersani, il
leader del Partito Democratico e detentore della maggioranza relativa
all’interno del Parlamento89. Questi incontri, in particolare, erano nel
passato normalmente tenuti in assoluta segretezza, allo scopo di formare
una maggioranza parlamentare e, di conseguenza, un governo per il Paese.
L’intenzione dichiarata del Movimento 5 Stelle, sin dal loro debutto nelle
due camere, era quello di “aprire il Parlamento come una scatoletta di
tonno” (Grillo, 2013)90. L’ideologia della trasparenza è proprio il tentativo
continuo di mostrare quei lati della politica che non sono mai stati mostrati
da alcun media (Sensi 2013b)91.
Un altro tipo di disintermediazione che segue l’ideologia della
trasparenza, adottando la strategia dell’autorappresentazione, può essere
ritrovato nell’adozione di una narrazione “verificabile” delle operazioni
politiche o di governo. Un esempio di questo è stato il sito web Passo dopo
Passo, che durante il governo Renzi aveva l’obiettivo dichiarato di mostrare
al pubblico l’avanzamento di provvedimenti e riforme92.
Mentre questi esperimenti, nonostante il loro obiettivo finale dichiarato,
hanno avuto pochi impatti concreti nella percezione dei giochi di potere che
veramente si tengono nel reame della politica, il caso che riguarda lo
streaming della Direzione nazionale del Partito Democratico ha ancora un
altro aspetto da sottolineare. Infatti, poiché la sua trasmissione in diretta era
soprattutto dedicata ai membri e agli attivisti del Partito, essa è pensata
come un momento di reale partecipazione all’incontro tra politici di alto
livello che in realtà non raccolgono le loro opinioni in nessun altro modo –
se non, forse, per i militanti più scrupolosi, e solo dopo la fine dell’evento,
grazie ai social media. È qui che si ritrova la liveness, la falsa illusione che
il pubblico possa in qualche modo pesare nelle decisioni che vengono prese
lontano da noi solo perché lo stiamo guardando live e con uno smartphone –
uno strumento interattivo, con il quale commentare – ben saldo nel palmo
della mano.
Lo streaming pesca direttamente dal dilemma del broadcasting: poiché la
seconda parte del processo – l’interazione tra politica e pubblico – sta
venendo a mancare, lo streaming è in realtà solo una nuova versione del
broadcasting con differenti mezzi. Tuttavia, non si può neanche escluderlo
dal campo della disintermediazione: lo streaming è un esempio base di
disintermediazione semplicemente per il fatto che è il Partito Democratico
che decide quando, dove e cosa trasmettere al suo pubblico, senza bisogno
di aiuto da parte dei media tradizionali, che sono invece presi a ritrasmettere
lo streaming sui loro canali, e ad amplificarne i messaggi grazie al live
reporting e al live tweeting: è la politica che decide l’agenda della
comunicazione politica in questo caso, non i media.
Un caso di studio specifico proviene dalla Leopolda, la convention
politica organizzata da Matteo Renzi ogni anno sin dal 2010. Nell’edizione
del 2013, durante lo streaming dell’evento, il leader fiorentino leggeva e
rispondeva sul momento ai tweet che includevano l’hashtag #Leopolda13.
Si notava in quella pratica non solo l’autorappresentazione di uno spettacolo
broadcast, ma anche un elemento di prossimità interattiva racchiuso
nell’immediata risposta che Renzi dava allo stimolo esterno. E infine, era
possibile rintracciare un’altra caratteristica della disintermediazione, ovvero
l’indipendenza da ogni middleman, da qualsiasi mediatore: era Renzi in
persona al controllo della piattaforma Twitter, scegliendo le domande a cui
rispondere così come quelle da ignorare perché non sufficientemente
interessanti. In sintesi, tutti e tre i tratti distintivi della disintermediazione
erano in atto nell’esecuzione di una semplice ma efficace performance
comunicativa in diretta.

5.9.2. Alla ricerca della voce dei cittadini: email e messaggi di testo

Un altro esempio pratico di disintermediazione sta nella sempre più recente


tendenza a chiedere al pubblico di fornire opinioni, proposte, e
occasionalmente feedback, per aiutare la politica a migliorare le sue
performance. Grazie a tecnologie relativamente nuove come le e-mail e i
messaggi di testo, i politici possono ora avere, o almeno simulare, una
relazione col pubblico mai così diretta.
Per fare un esempio, l’ex presidente del Consiglio Matteo Renzi chiese
pubblicamente più di una volta di inviare a lui e al suo governo delle e-mail
con proposte, consigli e critiche sia sull’azione generale del governo sia su
particolari progetti di riforma, lanciando anche un indirizzo dedicato al suo
ruolo, matteo@governo.it93. C’è un esempio anche più radicale: durante
una conferenza stampa in campagna elettorale, il candidato presidente della
Regione Campania Vincenzo De Luca diede via il suo numero di cellulare
personale e chiese ai cittadini di presentare le loro problematiche e proposte
inviandogli un messaggio attraverso l’applicazione Whatsapp94.
Questi sono solo due esempi di come i politici possono provare a
disintermediare il loro processo comunicativo, e scegliere così di ascoltare
la voce dei cittadini senza che sia mediata o eventualmente distorta dal
lavorìo dei media tradizionali. Certo, in questo caso c’è una questione che
riguarda il livello di reale apertura del processo: qualcuno sa cosa i cittadini
hanno davvero commentato o consigliato a Matteo Renzi o Vincenzo De
Luca?

5.9.3. La disintermediazione comandata

Col debutto di Matteo Renzi a Palazzo Chigi come premier, la


disintermediazione prende luogo anche a partire da una piattaforma
istituzionale. È questo il caso della disintermediazione comandata, quella
relazione tra comunicazione politica e giornalismo che permette una
interazione praticamente indisturbata tra i politici e il pubblico attraverso il
trasporto di messaggi politici intonsi, con gli stessi media tradizionali.
Molti esempi vengono dall’attività sui social media del Presidente del
Consiglio stesso, specialmente su Twitter. A questo proposito, il tweet più
noto è quello pubblicato nella mattinata del secondo giorno a Palazzo Chigi.
Allo scopo di mostrare il suo impegno sugli affari del governo e la sua
attitudine al duro lavoro, Renzi postò una fotografia dall’alto del cortile
interno della residenza istituzionale con questa didascalia: “A
#PalazzoChigi lavorando sui dossier più importanti”95. Il tweet fu incluso
nella sua forma originale da molti giornali online e offline, come per
esempio l’Huffington Post96.
È un caso esemplare di disintermediazione: il politico usa il suo stesso
media proprietario, ossia il proprio account Twitter o Facebook, inviando
un semplice messaggio e un’immagine rappresentativa, creando così una
notizia e comandando ai media di condividere il loro messaggio
praticamente intonso. In questa particolare performance comunicativa
ritroviamo anche un potente ritorno dello spazio, rappresentato da un luogo
come Palazzo Chigi, la sede del governo italiano: dato che nella visione di
Baumann la comunicazione della modernità liquida è sempre meno
collegata a spazi fisici come piazze o sedi di partito, “sono gli spazi
simbolici che paradossalmente acquisiscono sempre maggiore importanza e
valore”97.
Un altro perfetto esempio di disintermediazione comandata è l’attività su
Instagram dell’ex portavoce di Matteo Renzi, Filippo Sensi, che raffigurava
momenti di quotidiana vita politica del Presidente del Consiglio e del suo
entourage. Un fotogramma particolare è quello ritratto il 30 Agosto del
2014, in cui l’attuale Alto Rappresentante dell’Unione Europea per gli
Affari Esteri e la Politica di Sicurezza, Federica Mogherini, fu ritratta
mentre piangeva di gioia dopo l’annuncio del suo nuovo ruolo98. Sensi
mette in pratica perfettamente la cosiddetta messinscena del retroscena, che
lui stesso descrive come un “diario consapevole di contenuto di
comunicazione, da un punto di vista privilegiato, non necessariamente
propaganda”99. Cosa avrebbe dovuto fare un giornalista in quella
situazione? Ripubblicare un tweet o un post così com’era, non ripubblicarlo
perché non era una notizia, argomentare una critica della nomina di
Mogherini, o controllare la veridicità dell’immagine?
Lo stesso Filippo Sensi, secondo diverse fonti giornalistiche, avrebbe
“manipolato” la stampa grazie a una relazione speciale con un gruppo fidato
di giornalisti che, sostanzialmente, ricevevano dalla macchina della
comunicazione di Renzi il messaggio desiderato e semplicemente lo
rielaboravano per inserirlo nei loro articoli, conservandone contenuto ed
efficacia100. Un metodo piuttosto vecchio di comandare le notizie
inducendo ad una disintermediazione attuata attraverso un patronage dolce
di giornalisti che, non essendo più capaci di trovare reali notizie da soli,
hanno un disperato bisogno di una fonte di prima qualità come il portavoce
del Presidente stesso. Attraverso la presunta lista di distribuzione chiamata
“Matteo dice”, Sensi sarebbe stato quindi capace non tanto di
disintermediare un semplice messaggio o uno slogan efficace, ma anche di
mettere in scena i retroscena del giorno dopo.
Un caso davvero controverso di disintermediazione si poteva rintracciare
anche nella comunicazione dell’organizzazione terroristica ISIS. Attraverso
un saggio utilizzo delle piattaforme social, presunti jihadisti riuscivano a
piazzare i loro tweet, post, manifesti, immagini, video e, in definitiva, il loro
messaggio abbastanza diffusamente sui media mainstream occidentali.
Fabio Chiusi101 ha descritto come la comunicazione dell’ISIS fosse
effettivamente “spinta” da centinaia di account Twitter controllati da meno
di un centinaio di persone, che riuscivano a produrre un’enorme massa di
contenuti che, nonostante non fossero verificati, riuscivano ad arrivare
direttamente al pubblico delle TV, dei giornali, e di siti d’informazione
affidabili in tutta loro integrità ed efficacia. Lo stesso Renzi ammise:
“L’ISIS comunica molto bene. Dà l’impressione di essere ovunque e in
crescita, ma in realtà si stanno ritirando in molte aree”102.
Infine, con gli stessi mezzi, un altro tweet rientra perfettamente nella
descrizione di disintermediazione, pubblicato dallo stesso Matteo Renzi il
21 febbraio del 2014, dopo ore chiuso nell’ufficio del Presidente della
Repubblica Giorgio Napolitano a discutere la composizione del suo
governo103. Con gli organi di stampa tutti fuori ad aspettare, e il pubblico,
ancora una volta, come in passato, per lunghe ore in una condizione di iper-
mediatizzazione da parte dai giornalisti, il tweet “Arrivo, arrivo”104
sembrò essere diretto più alla stessa stampa, esausta e impaziente di
ascoltare il discorso di Renzi. Questo ci lascia con un dubbio: la
disintermediazione applicata è davvero l’atto di bypassare i media
tradizionali e generare relazioni sociali e comunicative unbiased, non
distorte? O è soprattutto un metodo intelligente per ingaggiare la stampa in
maniera più convincente e, in qualche modo, più subdola?
Esiste anche un modo più coinvolgente di usare i social media, come nel
caso del leader della Lega Matteo Salvini, che posta, risponde, interagisce,
impone un set di due o tre messaggi molto semplici e “sul pezzo”. Tuttavia,
torniamo a un concetto già espresso più volte, ossia il persistente
predominio della televisione nell’attuale ambiente mediatico: nella
classifica delle ospitate in TV, Salvini arrivava secondo solo dopo gli
esponenti del governo Renzi: 24 ore in due mesi, da gennaio a marzo del
2015105.

5.10. CONCLUSIONE: MA LA DISINTERMEDIAZIONE ESISTE DAVVERO?

Prima di tutto, è interessante investigare se la disintermediazione favorisca


o no la risorgenza di leader carismatici come in passato. Questo sta
sicuramente accadendo, ma essere un leader senza un solido corpo
intermedio, una struttura o una rete può anche essere pericoloso. È una
strategia che ha un vantaggio enorme nel consenso di breve termine, ma
non nel lungo termine: il leaderismo è sì una potente scorciatoia, ma la
costruzione di una comunità permette a molti di supportare un progetto nel
lungo termine perché si sentono parte di una storia più grande.
Sostanzialmente, una comunicazione basata sui leader, che in qualche modo
aderisce all’elettorato, in un ambiente mediatico fluido non più basato su
realtà o sugli spazi fisici, può anche rivelarsi una trappola. In sintesi, dopo
qualche tempo, i fluidi si asciugano. Ed è sempre necessaria
un’organizzazione di persone volenterose che ridiano loro fiato e
consistenza.
È la disintermediazione una ideologia? Possiamo rintracciarla
nell’esperienza del governo Renzi, o nel rapporto che partiti come la Lega o
il Movimento 5 Stelle hanno provato ad instaurare con l’elettorato. Ma essa
può essere semplicemente vista come un metodo, o come un processo
difficilmente arginabile. La maturazione di una società, di una struttura o di
un processo guida alla ricerca di disintermediazione, e le disintermediazioni
guidano a nuove e migliori intermediazioni. Esiste – ed è portata avanti in
particolare da alcune figure politiche così come, per esempio, dal governo
Renzi – almeno una “narrazione della disintermediazione”: “Con dei valori
come fattore centrale e con l’utilizzo di simboli, una narrazione incoraggia
lo spettatore, l’ascoltatore o il lettore a interpretare una questione politica o
un leader basandosi sulla realtà presentata nella narrazione stessa – e ad
agire di conseguenza”106.
La disintermediazione è dunque da una parte ricerca di libertà
individuale, ma anche un mezzo per costruire comunità innovative, sia
nell’organizzazione che nella comunicazione, grazie alla sua reale capacità
di rompere l’involucro della sfera pubblica107 così come la conosciamo e
lasciare emergere nuove sensibilità, idee e protagonisti, con una distanza
apparentemente più corta tra l’influente – ossia chi influenza – e quelli che
lo sono di meno.
Come sostiene Couldry, “la valutazione degli impatti complessivi dei
media sulla società rimane la questione centrale per lo studio dei media”, e
tra questi non possiamo ignorare gli effetti altamente ineguali del potere
mediatico, un paradosso che “probabilmente resterà con noi anche nel
panorama apparentemente più decentralizzato dei nuovi media”108:

A prescindere dal contenuto, l’intrinseca qualità economica della partecipazione su internet


contribuisce alla produzione di un modo di potere differente e indagato meno di quanto si pensi
tra gli studiosi della sfera pubblica/virtuale. La produzione di questo modo di potere problematico
e la sua intimità con le relazioni del capitale coinvolgono la possibilità di uno spazio per uno
scambio comunicativo libero dagli interessi del capitale, e dovrebbero stimolare i nuovi studiosi
dei media a guardare con occhio critico agli sforzi per aumentare la partecipazione degli
utenti109.
Ulteriori studi sulla disintermediazione avranno bisogno di prendere in
considerazione non solo le sue dinamiche qui largamente discusse, la
relazione tra la comunicazione e il suo pubblico, la strenua lotta con i corpi
intermedi, la nascita di nuove intermediazioni, ma anche la questione della
disuguaglianza, e le conseguenze che questo ampio concetto avrà sulla
politica e sulla società guardando alle categorie che ho stabilito in questo
saggio e cercando di definirne di nuove. In conclusione: la
disintermediazione è un mero metodo di trasmissione del messaggio che
esclude il mezzo attraverso cui lo si trasmette, o è un fenomeno più
complesso che include un range più ampio di agenti e processi?
1. Nicolò Scarano è consultant per la Comunicazione e i Public Affairs presso Comin & Partners dal
gennaio del 2018. Dopo la laurea in Scienze Politiche e Relazioni Internazionali presso l’Università
di Roma Tre, ha conseguito un Master of Arts in Political Communication presso la City University
di Londra. In qualità di borsista Fulbright, nel 2017 ha ottenuto un Master in Strategic Public
Relations presso la Graduate School of Political Management della George Washington University di
Washington DC (Stati Uniti). Prima di approdare in Comin & Partners ha contribuito alla strategia di
diverse campagne elettorali e ha lavorato in altre società di consulenza di comunicazione e relazioni
istituzionali.
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23. Mazzoleni distingue appunto la media logic dalla party logic, la logica di partito.
24. Strömbäck J., “Four Phases of Mediatization: An Analysis of the Mediatization of Politics”,
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30. Couldry N., Media Rituals, cit.
31. Schulz W., op. cit.
32. Castells M., “Communication, Power and Counter-Power”, International Journal of
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33. Couldry N., “Mediatization or mediation?”, cit.
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38. Ibid.
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46. Couldry N., Media Rituals, cit.
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48. Schulz W., “Reconsidering Mediatization as an Analytical Concept”, cit.
49. Ekman M., Widholm A., op. cit.
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56. Castells M., “Communication, Power and Counter-Power”, cit.
57. Couldry N., “Mediatization or mediation?”, cit.
58. Schulz W., “Reconsidering Mediatization as an Analytical Concept”, cit.
59. Ekman M., Widholm A., op. cit.
60. Hansen E., “Aporias of digital journalism”, Journalism, 14(5), 2012, pp. 678-694.
61. Alger D., op. cit.
62. Schulz W., “Reconsidering Mediatization as an Analytical Concept”, cit.
63. Alger D., op. cit.
64. Katz E., op. cit.
65. Hansen E., “Aporias of digital journalism”, Journalism, 14(5), 2012, pp. 678-694.
66. Ekman M., Widholm A., op. cit.
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74. Ekman M., Widholm A., op. cit.
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https://www.ilpost.it/2013/03/27/streaming-incontro-bersani-m5s/.
90. Grillo G., “Apriremo il Parlamento come una scatoletta di tonno! #èunpiacere”, [Twitter]. 15
marzo 2013, https://twitter.com/beppe_grillo/status/312540417642098689.
91. Sensi F., “Dalla calza allo streaming”, Europa, 6 marzo 2013
https:/www.europaquotidiano.it/2013/03/06/il-vizietto-della-disintermediazione/.
92. Passodopopasso: mille giorni per cambiare l’Italia, http://passodopopasso.italia.it/.
93. Fanpage, “Come fare per scrivere a Matteo Renzi”, 26 febbraio 2014.
94. Il Mattino, “De Luca apre un canale Whatsapp per gli elettori”, 23 aprile 2015.
95. Renzi M., “A #PalazzoChigi lavorando sui dossier più urgenti del governo. #buongiorno
#lavoltabuona”, [Twitter], 27 febbraio 2014.
96. Huffington Post, “Matteo Renzi tweet all’alba da Palazzo Chigi: ‘Al lavoro sui dossier più
urgenti’”, 27 febbraio 2014.
97. Baumann Z., op. cit.
98. Sensi F., “Il momento in cui Federica Mogherini apprende ufficialmente la notizia
#cosedilavoro”, [Instagram], 30 agosto 2015.
99. Sensi F., reported by Mammano D., “I tweet di @nomfup per #ijf15” [Storify], 19 Aprile 2015.
100. Tecce C., “Filippo Sensi, quello che sapete di Renzi lo decide lui”, Il Fatto Quotidiano, 24
maggio 2015.
101. Chiusi F., “ISIS: una realtà che ti vorrebbe comunicare, e ci sta riuscendo”, Wired.it, 1 marzo
2015.
102. Rame S., “Adesso Renzi ‘loda’ l’Isis: ‘Comunica molto bene…’”, 23 marzo 2015.
103. Bogliolo L., “Matteo Renzi twitta: ‘Arrivo! Arrivo’. Impazza l’hashtag #lavoltabuona”, Il
Messaggero, 21 febbraio 2014.
104. Renzi M., “Arrivo, arrivo! #lavoltabuona”, [Twitter], 21 febbraio 2014.
105. Festuccia P., “È Salvini il presenzialista tv: escluse le cronache di governo sta più in video lui di
Renzi”, La Stampa, 8 marzo 2015.
106. Alger D., op. cit.
107. Habermas J., The Structural Transformation of the Public Sphere: An Inquiry into a Category of
Bourgeois Society, The MIT Press, Cambridge, MA, 1962.
108. Couldry N., Media Rituals, cit.
109. Goldberg G., “Rethinking the public/virtual sphere: The problem with participation”, New
Media & Society, 13(5), 2010, pp. 739-754.
LE AREE DELLA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
CAPITOLO 6
La convergenza fra marketing e comunicazione
DI PAOLO IAMMATTEO1

6.1. QUANDO ERAVAMO UNA “P”. UN TUFFO NELLA STORIA DELLA PUBBLICITÀ

Per meglio comprendere lo scenario attuale può essere utile richiamare i


principali passaggi evolutivi della comunicazione pubblicitaria collocandoli
in una prospettiva storica. La pubblicità ha avuto inizio agli albori della
stampa in Inghilterra, intorno al XVII secolo, attraverso gli annunci
pubblicati nei primi giornali che circolavano su abbonamento. Anche le
affissioni erano molto popolari all’epoca, insieme all’impiego degli strilloni
e degli uomini sandwich in strada, esempio di come fin dal principio i brand
abbiano scelto di divulgare il proprio messaggio attraverso la fiducia fra
simili.
Le agenzie fecero il loro debutto nel business occupandosi della
compravendita degli spazi pubblicitari, prendendo ben presto coscienza dei
desideri dei clienti e delle aziende e a queste informazioni associarono una
competenza crescente in ambito media. La combinazione di queste
conoscenze aprì la porta al grande salto, trasformando l’agenzia in un
soggetto nuovo, non più a valle del processo ma centrale: un consulente
strategico per il brand, l’unico in grado di associare il cliente al mezzo più
efficiente per il successo della sua comunicazione.
All’alba del XX secolo la pubblicità divenne una professione, anche
grazie al fatto che in parallelo fiorirono le prime teorie sulla percezione e
sulla memoria: questi studi fornirono il fondamento teorico allo sviluppo
delle tecniche di comunicazione basate sulla psicologia umana. I creativi,
gli americani per primi, cominciarono ad applicare la regola della reason
why alla verbalizzazione dell’annuncio pubblicitario, recependo i principi
della logica persuasiva. In questo senso, essi si sforzavano di rendere a
parole, in forma accessibile e di facile comprensione, la motivazione
concreta per l’acquisto di un prodotto o servizio.
Alcuni decenni più tardi, negli anni Quaranta, la reason why fu riletta e
rinnovata facendosi “USP – Unique Selling Proposition”, ovvero
enunciazione della promessa distintiva del prodotto che lo rende diverso e
migliore da quello della concorrenza, concetto applicato anche alle teorie di
comunicazione politica del tempo. Il vulcanico pubblicitario statunitense
Rosser Reeves, il padre dell’USP, sosteneva infatti: “You must make the
product interesting, not just make the ad different”, e chiedeva ai suoi clienti
di pretendere dalla sua agenzia non campagne pubblicitarie “scritte bene”
ma campagne in grado di far impennare le vendite.
Gli anni Sessanta cambiarono di nuovo le regole del gioco: la rivoluzione
creativa e l’attenzione al design portarono la comunicazione pubblicitaria
ad un livello nuovo, più sofisticato, e i meccanismi mentali alla base della
creatività si vestirono di sorpresa, ironia, contro intuitività, percorsi inediti
costruiti ad arte per colpire un mondo di consumatori in rapido sviluppo.
Pubblicitari iconici come Bill Bernbach e Leo Burnett spinsero l’advertising
verso una dimensione di industria creativa e culturale unendosi in
matrimonio con la TV, incaricandosi di guidare il gusto e orientare i bisogni
del mondo civilizzato.
Negli anni Ottanta, e fino alla fine degli anni Novanta, il marketing e la
pubblicità hanno vissuto una vera e propria “età dell’oro”. Se nel passato la
chiave del successo era stato il prodotto di buona qualità e la corretta
comunicazione delle sue caratteristiche, negli anni Ottanta e Novanta il
segreto per il successo era diventato la capacità di interpretare i bisogni o i
desideri di un gruppo di consumatori, possibilmente il più ampio possibile,
creando un prodotto che li soddisfacesse e facendolo conoscere attraverso la
campagna pubblicitaria “giusta”.
Il mercato e il consumatore (inteso come gruppo di individui con
caratteristiche simili) erano al centro del processo di creazione di qualunque
prodotto e il perno per orientare qualsiasi decisione. I target venivano
analizzati per conoscerne le caratteristiche demografiche e psicografiche, le
abitudini di consumo e quelle di fruizione dei diversi media, gusti e
preferenze personali.
Quando l’esigenza del consumatore veniva intercettata, attraverso studi e
analisi, “l’engineering inventava, la produzione produceva e il marketing
commercializzava” svelando ai consumatori il prodotto attraverso il mezzo
potentissimo della pubblicità e, in particolar modo, della pubblicità
televisiva che consentiva di raggiungere simultaneamente milioni di
persone non solo attente al messaggio ma anche educate a pensare che solo
ciò di cui “parlava la pubblicità” potesse davvero essere di buona qualità e
quindi meritevole di essere acquistato.
La pubblicità televisiva era così potente e dominante che ancora oggi
molti prodotti vengono acquistati grazie al ricordo di spot che ci hanno
colpito molti anni fa (“Maxibon, du gust is megl che uan”, “Liscia, gassata
o Ferrarelle?”) e la nostra opinione su determinati marchi si conserva intatta
anche se, nel frattempo, il marchio stesso o addirittura l’intero mercato sono
scomparsi (“Ciribiribì Kodak”).
L’agenzia di pubblicità svolgeva un ruolo imprescindibile e impiegava
una molteplicità di professionisti preparati per poter rispondere alle
esigenze dei clienti (v. Tab. 3).

Tabella 3. Organizzazione tipo di una classica agenzia pubblicitaria


Nostra elaborazione.

Il sistema di remunerazione delle agenzie si basava su fee corrispondenti


ad una percentuale fissa dell’investimento pubblicitario complessivo (fino
alla cifra del 25%, oggi inimmaginabile) con la conseguenza che molte
agenzie in quegli anni hanno avuto i mezzi per espandersi e fondersi in
grandi gruppi internazionali, alcuni dei quali quotati in Borsa.
Nel periodo si affermano alcuni famosi creativi le cui idee, dato anche il
tempo e lo sforzo necessario a generarle, venivano proposte per lunghi
periodi tanto da renderle veri e propri “tormentoni” (la “telefonata che
allunga la vita” per SIP di Armando Testa, le campagne shock di Oliviero
Toscani per Benetton) che si imprimono nella mente dei consumatori.
La fiducia nel mezzo televisivo per la diffusione dei propri messaggi
spinge le aziende, nel tempo, ad aumentare sempre di più gli investimenti
per la produzione di spot e per l’acquisto di spazi pubblicitari televisivi.
Guardando ai dati storici, ad esempio, emerge che il mercato pubblicitario
televisivo è cresciuto di 68 volte dal 1978 al 2008 (anno del massimo picco
di questo settore), con impennate negli anni Ottanta, grazie alle TV
commerciali, e a metà anni Novanta, con il boom della telefonia2.
Parallelamente, la messa in onda di un numero molto elevato di spot
trasforma il palinsesto televisivo (nel 1985, la RAI trasmise 69.000 spot
pubblicitari e le TV commerciali 700.000).
Per avere successo la pratica più diffusa era quella dell’“interruzione
pubblicitaria”, noto meccanismo che fa sì che l’attenzione venga
convogliata forzatamente sul prodotto frapponendo quest’ultimo tra il
consumatore e il suo obiettivo, in modo più o meno diretto.
La creazione delle campagne pubblicitarie era ed è ancora, per molti
versi, frutto di un processo definito e codificato che può essere riassunto
come illustrato nella Tab. 4.

Tabella 4. Processo standard di creazione di una campagna pubblicitaria


Nostra elaborazione.

Data la numerosità dei passaggi e la presenza di molti attori, il processo


richiede un periodo di tempo significativo per compiersi e implica
investimenti importanti, sia per la produzione che per l’acquisto di spazi
media, soprattutto se si ha l’obiettivo finale di creare una campagna con un
forte impatto sul target.

6.2. IL DIGITALE SOVVERTE LO SCENARIO. NUOVI MEDIA PER NUOVI CONSUMATORI

Analizzando l’attuale livello di investimenti pubblicitari in Italia, è evidente


che lo scenario è mutato in modo profondo anche se la pubblicità televisiva
sembra resistere assorbendo, nel 2018, il 47% del totale degli investimenti
contro il 56% nel 1998, con il mercato totale che è cresciuto del 16%3.
Da 2005 ad oggi, tuttavia, l’affermazione dei media digitali ha totalmente
stravolto il mercato della comunicazione assorbendo una fetta
importantissima degli investimenti. Il comparto digitale, inoltre, prosegue
inarrestabile il suo percorso di ascesa in linea con il cambiamento dei
comportamenti dei consumatori, sempre più connessi e multidevice. Se nel
2017 il digital rappresentava il 25,8% del mercato, nel 2018 è arrivato al
27,2% e nel 2019 la stima prevede superi la soglia del 28,5%4.
Uno sguardo rapido ai numeri del mondo del web che emergono dal
Rapporto Digital 20195 fa comprendere perché l’attenzione delle Aziende
si sia così fortemente spostata sul digitale. Nel 2018 in Italia, sono stati 11
milioni i nuovi utenti online, per un totale di 54.8 milioni di persone che
accedono a internet. Quasi tutti gli abitanti del nostro Paese possiedono un
telefono cellulare (97%); il 76% ha uno smartphone, l’87% degli italiani
utilizza device mobili per attività di messaggistica, mentre la fruizione di
contenuti video da mobile interessa 4 italiani su 5 e il gaming un italiano su
due.
In Italia sono 35 milioni le persone attive sulle piattaforme social, di cui
31 milioni quelli che accedono da mobile, canale privilegiato; le persone
trascorrono in media sui social network un tempo di poco superiore alle 2
ore ogni giorno; la piattaforma social più attiva si conferma YouTube,
seguita da WhatsApp, Facebook e Instagram.
I numeri spiegano solo in parte la portata del fenomeno che si manifesta
soprattutto nei cambiamenti che la fruizione dei nuovi media ha generato in
quei consumatori sui quali si concentrava l’attività di marketing e
comunicazione di qualche anno fa, e che eravamo abituati a trovare sul
divano, di fronte alla TV, impossibilitati a difendersi dalle interruzioni
pubblicitarie.
Nel 2008, quando l’ampiezza della banda internet ha raggiunto uno
standard accettabile per lo streaming di contenuti video, quando tablet e
smartphone si sono dotati di hardware definitivamente sbilanciato verso
l’entertainment in termini di capacità di calcolo e definizione dei display, e
quando infine i content provider hanno cambiato passo sterzando con
decisione verso il futuro della loro industry, allora il mondo della pubblicità
ha dovuto affrontare la rivoluzione mediatica in atto.
Il media mix tradizionale e la fruizione del messaggio in logica top-down
sono entrati in crisi perché la facoltà di decidere cosa ascoltare, in quale
momento e in quale contesto si è trasferita a chi fino a poco tempo prima
poteva fare ben poco: il consumatore.
In un mondo che è diventato quasi cieco agli annunci, i modi di eludere il
marketing tradizionale si moltiplicano. Gli analisti assistono ad un
incessante moto del consumatore che non fa più zapping, ma combina time
shifting e media shifting in un flusso che solo lui governa e che per questo
ha virtualmente un pattern unico.
I consumatori, come gruppo omogeneo identificabile e “colpibile” con la
pubblicità di massa, non esistono provocatoriamente più, tanto da essere
stati sostituiti da “individui” che, invece di subire un messaggio
pubblicitario calato dall’alto attraverso un unico media e per un lungo
periodo di tempo, vengono bombardati da contenuti di ogni tipo, in gran
parte da loro stessi generati (YouTube, ad esempio, trasmette 6 miliardi di
contenuti video al giorno molti dei quali sono creati dagli utenti).
Durante il “bombardamento”, peraltro, gli individui sono sempre più
distratti: usano contemporaneamente diversi device, commentano quello
che vedono, chiedono pareri e suggerimenti che ne orientano le opinioni e i
social network, vere e proprie “piazze moderne”, diventano il luogo
naturale per confrontarsi, per unirsi in comunità virtuali accomunate dagli
stessi interessi e distinguere chi è “amico” e chi invece va escluso, perché
pericoloso per la propria “confort zone”.
Nel marketing e nella comunicazione di oggi le spinte derivanti
dall’accelerazione tecnologica e dal cambiamento del modello di fruizione
dei media hanno modificato per sempre l’ordine gerarchico del
communication mix. La concezione che una campagna debba poggiarsi
sull’advertising prima di tutto, contando sul supporto della promozione in
store, dell’out-of-home, delle pubbliche relazioni, degli eventi, e del below
the line insieme al direct marketing, è probabilmente tramontata per
sempre.
Il paradigma della comunicazione monodirezionale è stato soppiantato da
quello bidirezionale e ora si è fatto multidirezionale, grazie all’avvento
delle nuove tecnologie.
La convergenza tecnologica ha evidenziato e ha favorito
l’interdipendenza del marketing e della comunicazione, insieme ai
cambiamenti della società e dell’economia mondiale. Mentre le software
house lavorano per creare piattaforme in grado di fornire sullo stesso
hardware i contenuti che oggi sono su smartphone e su TV, la
comunicazione e il marketing fanno fatica a tenere il passo.

6.3. IL NUOVO RUOLO DEL COMMUNICATION MANAGER

I tempi lunghi dei processi strutturati dell’era ante-digital sono inadatti ad


affrontare la velocità e la complessità del nuovo mondo. Anche i ruoli, in
particolar modo quello di chi gestisce il prodotto e di chi ne diffonde la
conoscenza, non possono più essere distinti sia in termini di competenze sia
temporalmente.
Diminuisce la separazione fra le funzioni marketing e comunicazione in
azienda che, una volta integrate, si rivelano più adeguate a soddisfare la
domanda in uno scenario media sempre più complesso, in continua
evoluzione e guidato dai numeri. La consuetudine del passato portava gli
uomini di marketing a disporre di un budget che veniva indirizzato
all’acquisto di spazi pubblicitari per comunicare un prodotto che era già
stato sviluppato e realizzato; al giorno d’oggi, per avere qualche chance di
emergere nel “rumore” che gli individui generano interagendo fra loro nel
mondo digitale, il prodotto deve nascere già come “comunicabile” ossia
avere delle caratteristiche intrinseche che possano renderlo distintivo e
memorabile di per sé.
In qualche modo, si è tornati al modello antico del “passaparola” su larga
scala, che non si basa esclusivamente sulla qualità e sulle caratteristiche di
ciò di cui si parla quanto sulla sua memorabilità e, più in generale,
sull’esperienza di approvvigionamento e sull’utilizzo del prodotto o del
servizio offerto.
Un altro fattore rilevante alla base della progressiva convergenza di
comunicazione e marketing è il rapporto sempre più stretto tra prodotti,
brand e corporate reputation. Come ha sottolineato Leslie Gaines-Ross,
Chief Reputation Strategist di Weber Shandwick: “Le aziende sono sempre
più consapevoli dell’importanza della reputazione corporate così come della
reputazione di marca, data la grande mole di informazioni online accessibili
a tutti; per questo motivo i top manager riconoscono la necessità strategica
di allineare e coordinare la funzione marketing con quella di comunicazione
per generare informazioni univoche, coerenti e controllabili”6.
Tutto quello che viene comunicato dell’azienda, sia governandone i mezzi
(attraverso la pubblicità, le media relation, le PR, i siti commerciali) sia
pubblicando informazioni di taglio istituzionale (sul bilancio annuale, sui
siti corporate), sia in modo imprevisto (con i commenti generati sui social)
contribuisce alla creazione dell’immagine dell’azienda/del prodotto/del
servizio che a sua volta orienta i comportamenti di acquisto dei
consumatori. Di conseguenza, è ormai impensabile che non ci sia
coordinamento e condivisione fra le fonti che producono e controllano i
contenuti di quello che viene comunicato.
Inoltre, il contenuto ha acquisito sempre più valore affermandosi come la
vera chiave di successo per essere ascoltati e compresi nel rumore generato
dalla proliferazione di mezzi e messaggi e, per essere funzionale al successo
dell’azienda, deve far parte integrante di una “storia” più ampia, che
racconta cosa il brand rappresenti, quale sia la sua visione e cosa abbia fatto
davvero di concreto e coerente per meritare una buona reputazione. È
necessario, infine, che l’Azienda parli di sé e talvolta si esponga anche sui
temi più controversi della società in cui viviamo.
Solo una “buona storia” permette di creare una connessione profonda tra
marca e persone dando concretezza e sostanza anche alle promesse
commerciali. Un buon contenuto deve essere rilevante, fornire informazioni
importanti sull’azienda e su come questa “la pensi”. È infatti sempre più
richiesto che le aziende prendano posizione sui “temi caldi” della società,
che esprimano i valori fondanti alla base della missione del brand e
pongano la creatività al servizio di un messaggio significativo, dal valore
industriale, culturale e sociale.
La campagna Levi’s “Let’s live how we dance”, ad esempio, promuove
l’integrazione e la fusione fra etnie e culture diverse, attraverso il
linguaggio universale della danza; la storica campagna Airbnb “We Accept”
afferma il rifiuto di qualunque discriminazione o pregiudizio prima ancora
di parlare di offerta commerciale.
La concretezza è un attributo importante per sostenere e rafforzare la
reputazione del brand e, infatti, sono sempre di più le operazioni di
comunicazione che si focalizzano sulle azioni pratiche e misurabili, che
vedono impegnate le aziende sui più diversi fronti. Budweiser, ad esempio,
nello spot “wind never felt better” andato in onda durante il Super Bowl
2019, ha mostrato come il rispetto dell’ambiente sia al centro delle strategie
produttive. Leroy Merlin ha realizzato e documentato sul proprio sito
numerose iniziative concrete con lo scopo di strutturare una rete di
solidarietà e aiuto nei confronti di enti non profit o di privati in difficoltà:
l’ha realizzata con il progetto “Cantieri fai da noi”, un microcredito edile, se
così può essere impropriamente definito, nel quale si realizza in pieno la
filosofia della sharing economy e della condivisione di valore, in un’ottica
di crescita sostenibile.
Tutto ciò che viene comunicato deve essere credibile: perché se è vero
che il nuovo panorama della comunicazione, così dinamico e articolato, può
offrire una gamma ampia di possibilità e soluzioni creative attingendo ad un
bacino potenziale di clienti/interlocutori sostanzialmente infinito, il rovescio
della medaglia è che basta un inciampo non considerato per finire affondati
da quegli stessi mezzi così promettenti. La credibilità non è patrimonio
unico della pubblicità, data anche la crescente diffidenza del pubblico, ma si
fonda su un insieme coerente di tutto ciò che viene proiettato dall’azienda
verso l’esterno: il comportamento di manager, dipendenti o fondatori, la
catena del valore dai partner ai fornitori, la capacità di incidere sui temi
sociali e all’interno del sistema economico di ciascuna comunità con cui si
confronta ogni giorno.
È anche vero che, per quanto si possa operare per costruire una solida
reputazione attraverso azioni meritevoli, altrettanto velocemente è possibile
trovarsi a dover fronteggiare crisi che hanno a che fare, in via indiretta, con
la propria azienda. Emblematico in tal senso è il caso di Jeff Bezos, il
patron di Amazon nonché editore del Washington Post. Bezos lo scorso
anno ha donato due miliardi di dollari tramite la fondazione Day One Fund
ad associazioni di assistenza di persone senza fissa dimora e a scuole
pubbliche, selezionati attraverso la rete con un sondaggio via Twitter. Meno
di sei mesi dopo, però, lo stesso Bezos è stato fortemente attaccato dalla
stampa a causa del suo divorzio miliardario dalla moglie e per una relazione
extraconiugale, con un pesante riverbero negativo sull’immagine di
filantropo che ci tiene a costruire. L’incastro, dunque, e il condizionamento
tra vita professionale, privata, azienda, economia, media online e offline è la
piattaforma del nostro mondo, davvero entusiasmante e davvero complessa.
Il coinvolgimento costituisce un altro fattore di successo per un contenuto
pubblicitario efficace e per sostanziare la brand reputation.
Da un lato la narrazione di una storia rappresenta un buon mezzo per
parlare di prodotto in modo nuovo e memorabile (una campagna Sensodine
racconta di un prodotto che affievolisce la sensibilità dentaria introducendo
il modo di vivere dei cittadini di Jakutsk, la città più fredda del mondo),
dall’altro la narrazione risulta ancora più significativa quando nasce dagli
stessi che ne fruiscono, come accade nelle campagne pubblicitarie che
usano cosiddetti contenuti “co-creati” – ossia video girati dagli stessi clienti
e condivisi sui canali social proprietari delle aziende – o ancora i native
ADV, cioè i contenuti pubblicitari che sono inseriti in modo coerente e
“invisibile” all’interno di contenuti di tipo editoriale o informativi e di
intrattenimento (Lead Generation Across ha rilevato che questo tipo di
advertising ha avuto un incremento del 65% dal 2017 ad oggi7).
La comunicazione pubblicitaria e di conseguenza le relazioni fra gli attori
che la generano, che nel recente passato costituivano una sequenza di azioni
che andava dall’analisi del target all’ideazione del prodotto fino alla
fruizione dello spot e quindi alla creazione dell’immagine di marca o
all’acquisto del prodotto, sono adesso interconnessi in una sorta di “cloud”
di micro interazioni fra Azienda e pubblico in costante movimento ed
evoluzione.
Per le strutture di marketing e comunicazione questo contesto non
conduce ad una perdita di identità, ma induce verso una ricchezza
nell’apprendimento di nuove competenze cooperando nel rispetto di alcune
regole fondamentali:
- Allineamento tra strutture fin dall’ideazione del prodotto per individuare
da subito quali siano gli elementi che contribuiscono a renderne memorabile
la comunicazione e come possa inserirsi la storia del prodotto in quella ben
più ampia e articolata del brand che lo produce.
- Condivisione degli obiettivi commerciali e degli strumenti di
comunicazione: come detto, non bisogna pensare che la pubblicità
tradizionale sia “morta” e che si debba necessariamente sperimentare sul
mondo digital e social per essere efficaci. In realtà, la molteplicità e la
peculiarità dei canali di comunicazione rendono necessario che marketing e
comunicazione insieme definiscano sia il media mix che il linguaggio da
usare su ciascun canale. Se il mondo digitale consente di raggiungere in
modo personalizzato il target e di comunicare in modo concreto e
dettagliato, la pubblicità tradizionale ha ancora la capacità esclusiva di
“spettacolarizzare” l’offerta e quindi di coinvolgere il consumatore a livello
emotivo. Allo stesso modo, se il digitale si presta molto a descrivere e
commentare il prodotto, l’ADV riesce ancora a raccontare il percorso che
ha portato alla sua creazione, aumentandone il valore.
- Rapidità di esecuzione: è evidente che i canali digitali sono “qui e ora”
ma anche l’advertising tradizionale ha accelerato i tempi per agire in modo
sinergico.
- Analisi continuativa dei dati e adattamento/cambiamento delle azioni in
corso: la mole di informazioni, commenti, elementi esogeni che influiscono
sull’efficacia delle campagne e delle vendite sono tali da dover essere
interpretati e governati in modo strutturato e messi a fattor comune per
fornire spunti e permettere ai diversi attori di intervenire per migliorare,
adattare e perfino cambiare il percorso di comunicazione intrapreso.
- Medesimi obiettivi, medesimi premi, medesima responsabilità: non solo
le informazioni devono essere condivise fra strutture, ma è necessario
sempre più un allineamento tra oneri e onori dei risultati ottenuti.

La vera sfida della competitività per qualsiasi impresa oggi risiede nel saper perseguire non più il
valore dei prodotti e nemmeno il valore delle soluzioni, bensì il valore delle esperienze
individuali […] e, allo stesso tempo, sapersi dotare della necessaria flessibilità e lungimiranza per
poter accedere non più solo alle risorse interne all’azienda, ma per imparare ad accedere alle
risorse disponibili nella catena dei fornitori, a quelle risiedenti nella comunità dei consumatori, in
una parola alle risorse disponibili ovunque nel mondo8.

6.4. DAL PRODOTTO AL BRAND E DAL BRAND ALLA S.P.A.: IL CASO POSTEPAY

Il 2003 è un anno di svolta per il mondo dei pagamenti: in Italia nasce la


prima carta prepagata, Postepay, per intercettare il bisogno di quei clienti
che vogliono acquistare online senza utilizzare la propria carta di credito.
Si tratta di un approccio del tutto nuovo che avvicina un prodotto
“freddo” come la carta di credito al mondo consumer fornendo uno
strumento evoluto per operazioni semplici come custodire la paghetta
settimanale dei figli, garantire la sicurezza delle operazioni in e-commerce,
e in senso più generale semplificare la vita di ogni giorno.
Di anno in anno aumenta il numero dei possessori e la carta Postepay si
afferma come la prima prepagata in Europa9 e come strumento privilegiato
dei giovani: analizzando retrospettivamente il fenomeno, oggi siamo in
grado di mettere a fuoco alcune caratteristiche che ne hanno determinato il
successo.
Il mondo bancario viveva già quella profonda crisi di credibilità da cui
ancora oggi fatica a riprendersi, quando Postepay ha restituito al cliente
leggerezza e spensieratezza nella gestione del denaro, unita alla sicurezza di
non diffondere i propri dati bancari, sensazioni opposte al clima di
incertezza e opacità di cui faceva esperienza nell’utilizzo della carta di
credito collegata al proprio conto corrente.
Inoltre, Postepay riusciva ad incarnare i desideri e le abitudini di una
generazione che rifiutava le false certezze dei propri genitori e ambiva ad
un presente più agile, fluido e senza l’ansia del rendiconto a fine mese.
I valori del brand, anche per queste ragioni, hanno preso il sopravvento
sul prodotto stesso, allargandone i confini e agganciandolo per sempre al
modo di vivere contemporaneo. Questo salto ha reso la “fredda” carta
un’esperienza felice, con dignità di fenomeno sociale: l’acquisto si è
evoluto in customer journey.
Partendo dal presupposto che oggi, come abbiamo visto in questo
capitolo, il valore per un brand risiede nella qualità delle interazioni che lo
attraversano, che intercetta e che ne determinano la reputazione, Poste
Italiane ha recentemente scelto di fare del suo brand più forte e
riconoscibile un’autonoma Società del Gruppo.
Nel 2018 infatti, è nata Postepay S.p.A., un ecosistema tecnologico che
ha la missione di facilitare gli scambi ad ogni livello e su ogni piattaforma.
Postepay è “nativa digitale”, non conosce le sovrastrutture di un’azienda
tradizionale e realizza la convergenza tra pagamenti e mobile nei suoi
prodotti come nella sua organizzazione.
I processi all’interno della società sono condivisi e le professionalità
trasversali, il valore del contenuto è il fine che guida i tavoli di lavoro,
mentre il prodotto viene concepito come la sintesi e la naturale conclusione
del ragionamento sui bisogni, le aspettative e la sensibilità del target di
riferimento. Un’idea in Postepay si propaga senza barriere dall’uomo di
marketing all’ingegnere software, dal team di pubblicità a quello
commerciale, consentendo a ciascuno di dare il proprio contributo per
concretizzarla: questo paradigma in cui le professionalità convergono è
implementato con successo grazie alla comunicazione incessante fra i team,
all’accorciamento della catena del potere che genera rapidità di esecuzione,
alla piena condivisione degli obiettivi e delle responsabilità, nella
consapevolezza che per stare nel mercato digitale è necessario svegliarsi
ogni giorno nei panni di una start-up.
1. Paolo Iammatteo, 46 anni, sposato con due figli, è responsabile della Comunicazione di Poste
Italiane. Dopo la laurea in Lettere e Filosofia ottenuta presso l’Università degli Studi di Bologna,
frequenta master e corsi di specializzazione in comunicazione d’impresa. Nel 1998 inizia a lavorare
nelle relazioni esterne e istituzionali del gruppo Montedison. Nel 2001 passa alle Relazioni esterne e
istituzionali della società di telecomunicazioni Ipse 2000 e il maggio successivo entra in ENEL. In
ENEL assume dal 2004 la responsabilità delle sponsorizzazioni, degli eventi e della corporate
identity. Dal 2011 diventa responsabile di tutte le attività di comunicazione e CSR per il gruppo a
livello holding. Dall’agosto 2014 arriva in Poste Italiane per affrontare la sfida della privatizzazione.
Ha frequentato corsi di formazione presso Harvard Business School e Luiss. Tiene con continuità
lezioni presso università e centri studi; è appassionato di letteratura contemporanea, design, arti
visive.
2. UPA-Nielsen, Andamento investimenti pubblicitari in Italia 1962-2018.
3. UPA-Nielsen, Andamento investimenti pubblicitari in Italia 1978-2018.
4. Dati Assocom 2018.
5. We Are Social, Hootsuite, Report Digital 2019, https://wearesocial.com/it/blog/2019/01/digital-in-
2019.
6. Per un approfondimento si rimanda a http://webershandwick.co.uk/wp-
content/uploads/2014/07/Convergence-Ahead-Report_UK_FINAL.pdf.
7. Per un approfondimento si rimanda a http://www.across.it/.
8. Ferrari L., L’impresa nell’era della convergenza, Unicopli, Milano, 2012.
9. Dati Altroconsumo 2012. Per un approfondimento si rimanda a
https://www.altroconsumo.it/vetrina?type=magazine-articles&magazine=altroconsumo&year=2012.
CAPITOLO 7
La corporate communication
DI MICHELE SAMOGGIA ZERBETTO E ANTONIO VELLA1

7.1. PREMESSA

La crescente importanza della corporate communication nel contesto delle


strategie aziendali è da ricollegarsi all’evoluzione nel tempo del concetto di
valore2.
Storicamente il valore di un’azienda equivaleva a quello ad essa attribuito
dagli azionisti (shareholder value) e, pertanto, veniva misurato
esclusivamente in termini economici (Zerfass, 2016). In questo contesto,
alla comunicazione era assegnato il compito di posizionare l’impresa nel
mercato e costruire un’immagine positiva della stessa agli occhi degli
azionisti.
Oggi, tuttavia, come risultato dei profondi cambiamenti nella società
analizzati nel Capitolo 1, il successo di un’azienda non dipende più
esclusivamente dal valore economico attribuito dagli azionisti, ma dal
consenso di cui la stessa gode presso una molteplice varietà di stakeholder
con i quali l’azienda interagisce, tra i quali: dipendenti, clienti, fornitori,
politici, regolatori, media (tradizionali e online), associazioni (profit o non
profit).
Il concetto di shareholder value viene di conseguenza assorbito in quello,
ben più ampio, di stakeholder value, per considerare le aspettative e i
legittimi interessi di tutti coloro che in modo diretto, o indiretto, sono in
contatto con l’azienda.3 Questa, di conseguenza, opera non più solo ed
esclusivamente “nel mercato”, ma in un contesto sociale e politico molto
più ampio ed eterogeneo.
L’evoluzione del concetto di valore porta con sé un radicale cambiamento
nel modo di comunicare delle aziende che devono trovare strategie idonee
ad interagire con pubblici diversi, senza però perdere l’unicità e l’identità
del loro messaggio. Il punto di equilibrio di questa complessità è
rappresentato dalla corporate communication.
Per comprendere cosa sia, analizzeremo in primo luogo come si definisce
la corporate communication, quali sono i suoi obiettivi e quali le strategie e
le tecniche utilizzate.

7.2. CORPORATE COMMUNICATION: UNA DEFINIZIONE

Per corporate communication, o comunicazione istituzionale (in questa


sezione useremo in modo intercambiabile i due termini), si intende
l’insieme delle attività di comunicazione generate da un’azienda, o da
qualsiasi altro ente, per raggiungere gli obiettivi prestabiliti.4 Ci riferiamo
al livello meta dell’agire comunicativo, ovvero alla comunicazione
strategica per eccellenza, che ha come orizzonte naturale il lungo periodo.
Analizzando questa definizione è innanzitutto necessario un chiarimento.
Per una migliore comprensione, fino a questo momento, nel riferirci alla
corporate communication, abbiamo preferito parlare esclusivamente di
imprese. Ad indurre in inganno, in tal senso, è lo stesso termine corporate
che ci porta inevitabilmente a pensare che la corporate communication sia
rilevante solo per il business.
Tuttavia, è evidente come l’evoluzione del concetto di valore, oltre ad un
diverso modo di comunicare, implichi la necessità di estendere l’analisi
sulla rilevanza della comunicazione istituzionale a tutti quegli attori
pubblici e privati la cui azione si esplica in un contesto politico e sociale
definito dalle aspettative e dagli interessi dell’opinione pubblica.
Certamente, come conseguenza del fatto di operare in un contesto altamente
competitivo, l’esigenza di comunicare un’immagine di sé all’esterno è stata
sentita dalle aziende in anticipo rispetto ad altri, ma ben presto questa
necessità si è estesa a tutti i settori politici, economici e sociali.
Alla luce di quanto detto, il termine corporate non deve essere inteso
come un aggettivo riferito a corporation, ma deve essere interpretato
etimologicamente con riferimento al termine latino corpus, corpo o, in
senso più ampio, relativo ad un insieme.
Per comprendere quest’ultimo aspetto è fondamentale capire meglio a
cosa ci riferiamo quando parliamo di “totale delle attività di comunicazione
generate”. La comunicazione istituzionale si riferisce, infatti, a quel
complesso di attività attraverso cui un’azienda, o un altro soggetto,
comunicano la propria visione, la propria immagine, l’identità, la storia e i
propri valori ai dipendenti, ai clienti, agli investitori e all’opinione pubblica
in senso ampio. È evidente come la rappresentazione di questo insieme non
possa prescindere dall’elemento visivo e tangibile costituito dal brand.
In altre parole, la comunicazione istituzionale pone al centro del suo
messaggio l’impresa nel suo insieme, anziché aspetti specifici come i
prodotti, il management o i risultati economici, i quali sono propri di altre
tipologie di comunicazione quali, rispettivamente, quella commerciale
(marketing), gestionale ed economico-finanziaria.
La comunicazione istituzionale si serve di una serie di azioni integrate tra
loro che rappresentano un particolare communication system costituito da: i
rapporti con i media, le relazioni istituzionali, lo stakeholder engagement, la
comunicazione di crisi, la comunicazione interna e la pubblicità
istituzionale.
Affinché l’azienda comunichi di sé un’immagine unica, questi strumenti
di comunicazione devono necessariamente essere coordinati, non solo tra
loro, ma anche con le altre forme di comunicazione espresse dall’azienda
stessa. In particolare, la “società della reputazione” esige che ciò che viene
comunicato all’esterno sia coerente e allineato con le pratiche e la
comunicazione interna. Solo così è in grado di comunicare la propria
identità. Come affermano Riel e Fombrun “l’immagine corporate è come
uno specchio: riflette l’identità dell’organizzazione”5.
La comunicazione istituzionale è l’insieme che raccoglie in sé tutti gli
altri aspetti di comunicazione, per formare una voce sola, non solo nel senso
di unitaria, ma anche, e soprattutto, di unica.
Il tema dell’unicità rappresenta, nel mondo globalizzato e nella società
dell’informazione nella quale viviamo, una delle leve principali di successo
per qualsiasi soggetto che miri a guadagnarsi un proprio spazio di azione.
Pensiamo alla rappresentazione che noi abbiamo in mente,
indipendentemente da qualsiasi prodotto commercializzato o progetto
realizzato, di aziende e associazioni come Apple, Ferrari, Amazon,
Greenpeace. Tutti questi brand, oltre ad essere immediatamente evocativi,
godono in particolare di un capitale di reputazione tale da legittimare il loro
operato nella società.
Sviluppare questo capitale reputazionale, costruendo un clima di fiducia
con tutti i gruppi di stakeholder in grado di garantire legittimazione e
supporto per il proprio operato è, come vedremo tra poco, l’obiettivo
primario della comunicazione istituzionale.
7.3. L’OBIETTIVO DELLA CORPORATE COMMUNICATION: LA REPUTAZIONE

Obiettivo della comunicazione istituzionale è agire sulle percezioni degli


stakeholder in modo da guadagnare il loro consenso. Nel caso, ad esempio,
di una impresa operante nel settore energetico, questo consenso si traduce
nella scelta:
- di un consumatore di stipulare un contratto per la fornitura di energia
con quella determinata azienda e non un’altra – pensiamo per esempio
all’importanza data oggi dai consumatori all’acquisto di energia green;
- di un legislatore di adottare un certo tipo di politica energetica;
- di un’associazione ambientalista di supportare le politiche energetiche
dell’azienda senza ricorrere a forme di contestazione;
- di un neo-laureato di voler lavorare in quell’impresa e non in un’altra.

Questo perché, per usare le parole di Abramo Lincoln: “con l’opinione


pubblica a favore, non puoi sbagliare. Con l’opinione pubblica contraria,
nulla ti riuscirà bene”.
Guadagnare il consenso e la fiducia dell’opinione pubblica è di
fondamentale importanza anche per poter incidere sulle modalità con cui gli
argomenti di interesse di un determinato soggetto vengono definiti
all’interno del dibattito pubblico. Pensiamo ad esempio a temi come
l’inquinamento da plastiche, al climate change o ai danni alla salute dovuti
al consumo di alcuni particolari prodotti quale il tabacco.
La capacità di qualsiasi organizzazione di influire positivamente sulla
propria reputazione rappresenta oggi una leva fondamentale di successo.
Nel caso delle aziende, questa ricopre un’importanza uguale a quella del
business, poiché in grado di influire positivamente o negativamente sul
valore finanziario delle aziende stesse.
Ma cos’è in sostanza la reputazione o corporate reputation? È la sintesi di
un insieme di segnali che un’azienda (d’ora in poi ci riferiremo a queste
ultime per facilitare la comprensione, ma pensiamo all’importanza che la
reputazione svolge anche per i singoli individui, soprattutto se figure
pubbliche, politiche e non) trasmette ai propri interlocutori relativamente al
suo agire.6 Questi segnali, che possono essere sia impliciti sia espliciti,
influiscono sul percepito dell’azienda da parte degli stakeholder e
sedimentano nel tempo un giudizio diffuso, da parte dei diversi interlocutori
con i quali l’azienda interagisce, in merito alla credibilità delle sue
affermazioni, della qualità e affidabilità dei suoi prodotti e della
responsabilità delle sue azioni.
La reputazione è quindi, innanzitutto, un legame emotivo tra stakeholder
e azienda che assicura la fiducia, la collaborazione e il supporto per la
strategia aziendale.
Come si può comprendere, la reputazione non è semplicemente un indice
di gradimento, ma rappresenta “una grandezza unitaria riferita all’identità
dell’impresa nel suo articolato e complesso operare e non può essere
artificialmente scissa senza perdere significato”.7 Da qui la valenza
strategica della comunicazione istituzionale come comunicazione integrata.
Occorre dunque costruire un DNA dell’azienda per generare un appeal
emotivo: un approccio più olistico, per il quale l’azienda non viene più
percepita solamente per i prodotti e servizi che commercializza, ma per
tutto ciò che comunica e per le modalità con cui interagisce con il mercato e
i propri stakeholder.
Parole come impegno, integrità, carattere, storia, assumono una rilevanza
strategica nel comunicare delle aziende al fianco di una serie di parametri, o
driver, di reputazione quali8:
- leadership, l’efficacia delle strategie e il livello con il quale l’impresa
domina il mercato;
- visione, il ruolo che l’azienda mira a ricoprire nella società;
- prodotti e servizi, la percezione in merito alla qualità e all’affidabilità
dei prodotti e dei servizi offerti;
- innovazione, i processi di ricerca e sviluppo dell’azienda e la capacità di
adattarsi ai mutamenti del mercato;
- social responsibility, l’attenzione dimostrata dall’impresa nei confronti
dell’ambiente e della comunità in cui opera e il suo livello complessivo di
good citizenship;
- livello del management, il livello manageriale tradotto nelle pratiche
gestionali, nei risultati economici e nella chiarezza sul futuro dell’impresa;
- financial performance, le performance reddituali e finanziarie, legate
alle percezioni relative alla redditività, alle prospettive di crescita e al
rischio d’impresa;
- governance, le modalità di gestione dell’impresa, il comportamento
etico e la trasparenza;
- ambiente di lavoro, le condizioni di lavoro, riferite alla qualità e alla
professionalità dei dipendenti e alla qualità dell’ambiente di lavoro;
- industry reputation, la reputazione del settore produttivo di
appartenenza dell’impresa, all’interno del quale le azioni aziendali sono
osservate e interpretate dagli stakeholder.

A giudicare l’azienda sulla base di questi parametri, oggettivi e soggettivi,


non è chiaramente un singolo stakeholder, o una singola categoria – come
ad esempio un’associazione dei consumatori –, ma una moltitudine di fatto
illimitata, soprattutto se prendiamo in considerazione gruppi multinazionali,
di interlocutori. Basti pensare alla numerosità ed eterogeneità delle
associazioni ambientaliste e industriali, dei media online e offline, dei think
tanks e centri di ricerca presenti a livello mondiale.
Sulla complessità di governare questo intreccio di interlocutori,
aspettative e giudizi, tutti, potenzialmente, interdipendenti tra loro, ha
sicuramente svolto un ruolo cruciale la globalizzazione, ma soprattutto la
rivoluzione nel mondo della comunicazione dovuta agli smartphone e ai
social media. In pochi anni si è passati da un modello con pochi centri di
produzione dell’informazione ad uno orizzontale e partecipativo in cui tutti
possono produrre notizie e ciascuno è una cassa di risonanza per la
circolazione delle informazioni. La produzione di informazione è passata
dall’essere unidirezionale, attraverso giornali, radio e televisione, a bi-
direzionale per il sopraggiungere del web e dei social media.
Questo modello ha imposto alle imprese un cambio radicale nel loro
approccio alla costruzione della reputazione attraverso strategie di
comunicazione istituzionale sempre più articolate e complesse, basate non
più solo sulla verticalità, l’immagine del brand e il controllo, ma piuttosto
sulla capacità di interagire con i propri pubblici e condividere le proprie
strategie.

7.4. GLI STRUMENTI PER UN’EFFICACE COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE

Abbiamo visto come la reputazione sia un giudizio, strutturato su una serie


di percezioni, che comprende diversi aspetti che includono l’esperienza
diretta, il modo in cui l’azienda comunica e come viene vista l’azienda da
soggetti esterni. Un giudizio che nasce da un flusso di informazioni,
ovviamente bidirezionale, che necessita di un controllo attento per
assicurare che tutti gli stakeholder condividano quello che l’azienda
comunica, come lo comunica e che non percepiscano una distonia tra la
rappresentazione data dell’azienda e il suo effettivo modo di operare.
Riprendendo un’espressione di Papa Francesco, si può dire che la
costruzione della reputazione significhi custodirne il carattere corporativo.
Ossia cercare la coerenza tra:
- il modo in cui le imprese si presentano e appaiono agli occhi di tutti;
- il modo in cui comunicano attraverso i diversi canali e il modo in cui
enunciano le proprie idee;
- il modo in cui difendono i propri interessi e la propria visione del
mondo;
- la realtà oggettiva dei comportamenti dell’azienda.

Per questo la costruzione della reputazione necessita di un approccio


specifico che si distingue sia dalla brand image, che rappresenta un mondo
evocativo carico di promesse emozionali e valoriali, sia dalla customer
satisfaction, che consiste in una valutazione soggettiva espressa a seguito
del contatto con il brand, sia dalla corporate social responsibility,
focalizzata su tematiche di sostenibilità ambientale e sociale e che
rappresenta, come abbiamo avuto modo di vedere, solo uno dei driver di
reputazione.
Questo approccio specifico sta subendo una evoluzione nel tempo, come
conseguenza diretta del moltiplicarsi dei canali di comunicazione, dei
linguaggi da utilizzare per ogni singolo canale e dei pubblici di riferimento,
diventando sempre più una funzione manageriale al centro delle strategie di
impresa. Nel mondo di oggi, infatti, un’accurata ed efficace gestione della
reputazione e del consenso può determinare il successo o l’insuccesso di
una determinata strategia aziendale.
Alla base di ogni strategia di comunicazione la regola è una sola:
ascoltare. Ascoltare i diversi pubblici di riferimento, il peso che danno ad
ogni singolo parametro o driver di reputazione, i linguaggi che usano. Se
non si parte dalla comprensione dell’altro nessuna strategia di corporate
communication potrà essere vincente. Così come una comunicazione
scollegata dalla propria identità rischia di trasformarsi in un fallimento
comunicativo. Ogni azienda, così come ognuno di noi, ha una sua forma
reputazionale che deriva dalla sua storia: fuori da essa, semplicemente,
viene frainteso o non viene percepito. Un esempio in tal senso è
rappresentato dalla nota immagine di Mario Monti con un cagnolino tra le
braccia.
Non si tratta di un esercizio semplice se si pensa alla diversità dei
parametri di valutazione, al differente peso dato ad ognuno di essi da parte
degli stakeholder e a come questo giudizio vari da Paese a Paese e a
seconda del periodo storico. L’attenzione all’ambiente non aveva, infatti,
all’inizio degli anni 2000 la rilevanza che ha oggi, così come solo adesso
temi quali la privacy e la trasparenza nella gestione dei dati stanno
diventando sempre più oggetto di considerazione.
La complessità nella costruzione di una efficace strategia per la
costruzione del consenso sta proprio nel riuscire ad essere incisivi, creando
un legame emotivo per pubblici diversi, nello stesso momento, veicolando
un’identità aziendale coerente con la propria storia e la propria visione di
futuro.
Per ottenere questo risultato non esiste un’unica strategia utile, ma una
serie di azioni integrate tra loro combinate ogni volta in modo diverso a
seconda dell’obiettivo da raggiungere, del pubblico e del contesto di
riferimento.
Di seguito si darà una breve descrizione dei principali strumenti propri
della comunicazione istituzionale, ognuno dei quali sarà oggetto di un
approfondimento specifico nei capitoli successivi.

7.4.1. Le relazioni istituzionali

Le relazioni istituzionali, o public affairs, rappresentano l’insieme delle


attività di comunicazione che un’organizzazione, qualunque essa sia, pone
in essere direttamente, o indirettamente, nei confronti delle istituzioni
pubbliche, a qualsiasi livello (locale, centrale, sovranazionale), e/o verso
altri soggetti in grado di incidere sulle decisioni pubbliche, al fine di vedere
il proprio interesse particolare rappresentato e riconosciuto nel dibattito
legislativo e regolatorio. Insieme alla pubblicità, rappresentano una delle
forme tradizionali di comunicazione istituzionale.
L’attività delle relazioni istituzionali è di particolare importanza per gli
effetti che le modifiche legislative possono avere sul business: generando
nuove opportunità, come ad esempio gli incentivi per le energie rinnovabili
o le bio-plastiche; definendo le dinamiche competitive all’interno del
mercato, come ad esempio un diverso sistema di tassazione per prodotti che
rientrano nella stessa categoria di consumo, come ad esempio auto a diesel
o elettriche.
La possibilità per un qualsiasi soggetto di influire sul processo
decisionale è strettamente collegata alla capacità di costruire intorno alla
propria proposta un consenso tale da far percepire quell’interesse non come
particolare, ma generalizzato. La costruzione di consenso attraverso una
serie di azioni, come l’elaborazione di position paper o la realizzazione di
eventi, orientati a pubblici diversi (think tank, media e altre terze parti
diverse dal soggetto promotore e dal decisore pubblico) è nota con il
termine advocacy, concetto diverso da quello di lobby che invece esprime
l’azione mirata ad una modifica normativa.

7.4.2. I rapporti con i media

Nel contesto della comunicazione istituzionale, l’ufficio stampa rappresenta


il soggetto responsabile dell’insieme di attività rivolte ai media con
l’obiettivo di trasferire all’opinione pubblica un messaggio aziendale volto
a creare un giudizio positivo e favorevole sull’azienda stessa.
La costruzione di rapporti di fiducia con i giornalisti, attraverso la
diffusione di informazioni per mezzo di comunicati, interviste e conferenze
stampa, rappresenta l’essenza delle media relations e il presupposto
imprescindibile per riuscire a raggiungere i pubblici di riferimento, quali i
consumatori o i decisori pubblici, rafforzando o tutelando la propria
reputazione e comunicando il proprio punto di vista. Le attività di ufficio
stampa sono di fondamentale importanza, in particolare, per definire le
modalità con le quali i temi oggetto di dibattito vengono proposti
all’opinione pubblica. Pensiamo ad esempio ai collegamenti ai posti di
lavoro, nel caso positivo, o ai danni ambientali, in quello negativo, di una
determinata infrastruttura.
L’avvento della comunicazione bi-direzionale, dei social media e del web
ha chiaramente rivoluzionato il panorama delle media relations, il quale si è
arricchito di nuovi attori, come blogger o influencer, che impongono
linguaggi e tempi completamente diversi rispetto al passato.
7.4.3. La comunicazione di crisi

Strettamente collegata alle media relations, delle quali si avvale, è la


comunicazione di crisi. Non sempre, infatti, le aziende possono gestire la
propria reputazione in modo proattivo. Capita, in realtà sempre più spesso,
tanto da far parlare di crisi continua, che le aziende debbano reagire ad un
evento improvviso potenzialmente in grado di danneggiare in modo
significativo e duraturo la loro reputazione. Viene naturale pensare a grandi
eventi come la crisi vissuta da Autostrade in seguito al crollo del ponte di
Genova o alla Costa Concordia, ma crisi reputazionali possono sorgere
anche da un singolo articolo che diventa virale.
Anche se un preventivo assessment dei fattori di rischio dell’impresa
rappresenta uno dei presupposti per una buona strategia di gestione delle
crisi, queste, in quanto eventi straordinari e improvvisi, non possono sempre
essere previste ed evitate. Tuttavia, per gli impatti economici e sui beni
intangibili, come la reputazione o la fiducia, che tali crisi possono avere,
qualora non siano evitabili, le crisi necessitano di un approccio strutturato
potenzialmente in grado di trasformarle in opportunità. Una crisi ben gestita
può infatti contribuire a rafforzare la credibilità di cui gode l’impresa,
indurre a cambiamenti positivi e all’elaborazione di nuove strategie,
contribuire a ridurre le probabilità di nuove crisi in futuro.
Perché ciò accada è fondamentale che nei momenti di crisi la società
comunichi in modo tempestivo e trasparente le proprie posizioni, sia verso
l’interno sia verso l’esterno, utilizzando una pluralità di strumenti, mediati
e/o diretti, diversi, ma tutti fortemente coordinati e integrati tra loro.
In questo contesto, il sistema dei media gioca un ruolo fondamentale,
fungendo da cassa di risonanza in senso positivo e negativo.

7.4.4. Stakeholder engagement

In una società in cui i consumatori sono più attenti non solo alla qualità dei
prodotti, ma anche alla sostenibilità, ambientale e sociale, dei prodotti o
servizi che consumano e utilizzano e in un contesto in cui le informazioni
sono sempre più accessibili, le imprese hanno iniziato a sviluppare azioni e
strumenti per integrare le istanze ambientali, sociali ed etiche degli
stakeholder all’interno delle proprie strategie.
Alla base vi è la convinzione che un rapporto di fiducia reciproco tra
azienda e stakeholder, basato sulla trasparenza, costituisca il presupposto
fondamentale per conseguire i risultati che l’azienda si prefigge,
anticipando eventuali situazioni di crisi o danni reputazionali.
Tale approccio rappresenta l’ultima tappa di un processo, iniziato con la
corporate social responsibility, volto ad integrare in modo sempre più
profondo i concetti di sostenibilità nel business.
Lo stakeholder engagement viene realizzato effettuando una mappatura
del peso attribuito da ciascuno stakeholder ai diversi parametri che
influiscono sulla reputazione aziendale, in modo da ricavarne indicazioni
utili a supporto della pianificazione strategica di business e
all’individuazione di aree di intervento prioritarie in campo sociale e
ambientale. Il risultato di questo sforzo viene spesso pubblicato in un
bilancio sociale che mira a rappresentare la dimensione sociale verso cui la
politica aziendale tende e il valore aggiunto generato a beneficio degli
stakeholder.

7.5. L’EVOLUZIONE DELLA CORPORATE COMMUNICATION

Da semplice attività di gestione della comunicazione volta ad incidere


positivamente sulla percezione dell’azienda e dei suoi prodotti, la corporate
communication si sta trasformando in una funzione articolata e complessa
nella quale il mondo dei data svolgerà un ruolo sempre più determinante.
Il moltiplicarsi degli stakeholder e dei canali di comunicazione unito al
venir meno delle barriere geografiche, tra Paesi e continenti diversi, obbliga
le aziende a sviluppare nuovi modelli per la gestione di crescenti quantità di
informazioni e approcci diversi per comunicare in modo efficace e,
eventualmente, gestire tempestivamente le crisi. Uno studio condotto in
Australia può diventare, in poche ore, l’articolo più condiviso sulla pagina
online di un quotidiano italiano ed essere rilanciato da decine di blog e
social media.
Questo obbliga le aziende ad estendere la loro capacità di azione, non
solo sotto il profilo della comunicazione, ma soprattutto su quello dei
processi legislativi per gli impatti diretti e immediati che questa può avere
sul business, definendo le dinamiche competitive tra aziende.
Ai professionisti della comunicazione istituzionale spetta il compito di
ideare strategie globali, nazionali e locali per incidere e anticipare processi
legislativi che dal livello micro possono passare al macro, o viceversa.
Politiche adottate in un Paese possono, infatti, essere mutuate in altri
contesti legislativi, contribuendo a creare una catena di trasmissione della
legislazione sia orizzontalmente, da Paese a Paese, sia verticalmente, dalle
Nazioni Unite alle istituzioni locali, sempre più interconnessa.
Un esempio su tutti è rappresentato dal climate change, partito come
legislazione a livello delle Nazioni Unite e oggi oggetto di regolazione da
parte di numerosi comuni di tutto il mondo.
In questo contesto, alla comunicazione istituzionale spetta il difficile
compito di trovare un punto di equilibrio tra messaggi, stakeholder e
interessi molto diversi tra loro. Diviene così uno strumento indispensabile e
imprescindibile per la creazione di uno shared value che presuppone un
continuo e intenso dialogo a più livelli. Un compito difficile, ma che rende
questa funzione sempre più centrale per le decisioni strategiche di business
oltre che per una sostenibilità del fare impresa nel lungo periodo.
1. Michele Samoggia Zerbetto è il Communication & Sustainability Manager di Philip Morris Italia,
dove gestisce le media e le digital relations, la comunicazione interna ed esterna, la sostenibilità.
Prima di diventare responsabile della comunicazione, Michele ha ricoperto il ruolo di Regulatory &
Government Affairs Manager, occupandosi anche dei rapporti con il sistema confindustriale. Prima
di entrare in Philip Morris, Michele ha lavorato nelle relazioni esterne di Enel e Basf e come
consigliere per gli affari istituzionali del Ministro presso il Ministero dello Sviluppo Economico.
Antonio Vella collabora dal 2015 con la cattedra di Strategie di Comunicazione e Tecniche
pubblicitarie presso la facoltà di Economia e Management dell’Università Luiss Guido Carli di
Roma. Laureato con Lode in Economia presso la Luiss Guido Carli, ha successivamente conseguito
con il massimo dei voti un master in Lobby, Comunicazione d’Impresa e Relazioni Istituzionali
presso il medesimo ateneo. Attualmente si occupa di relazioni istituzionali presso il gruppo ENI.
Dopo esperienze lavorative in Anas, Daimler (Mercedes-Benz) e Manifatture Sigaro Toscano, è stato
assistente del presidente e responsabile delle relazioni esterne e istituzionali presso l’Università
Campus Bio-Medico di Roma. È stato fondatore e segretario generale di AGOL (Associazione
Giovani Opinion Leader).
2. Nella letteratura aziendale, oltre che nella quotidianità operativa, si è passati dal concetto di valore
economico al concetto di valore condiviso. Su questo si veda Porter M.E., “Creating Shared Value:
Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society”, Harvard Business Review, 2011,
pp. 62-77.
3. Zerfass A. et al., “The dawn of a new golden age for media relations?”, Public Relations Review,
aprile 2016.
4. Jackson P., “Corporate Communication for Managers”, Pitman, Londra, 1987.
5. Van Riel C., Fombrun C. et al., Essential of Corporate Communication. Implementing Practices
for Effective Reputation Management, Routledge, Londra, 2007.
6. Nelli R.P.,“Corporate reputation: valore per l’impresa, garanzie per il consumatore”, Consumatori,
Diritti e Mercato, 3/2012, pp. 96-104.
7. Ibid.
8. Ibid.
CAPITOLO 8
La comunicazione economico-finanziaria
DI LORENZA PIGOZZI1

8.1. INVESTOR RELATOR, ANALISTI FINANZIARI, MERCATI, AUTHORITY, NORME E


REGOLAMENTAZIONI: LA VIA È SEMPRE PIÙ STRETTA?

La comunicazione economico-finanziaria di una società quotata è il


complesso delle comunicazioni dell’azienda nei confronti dei diversi
stakeholder, tramite qualsiasi canale, in merito all’evoluzione dell’assetto
reddituale, finanziario e patrimoniale dell’impresa, di comunicazione. La
disciplina dell’informazione finanziaria nasce per tutelare gli interessi dei
diversi investitori nelle società di capitali e gli interessi generali
riconducibili al mercato finanziario. Il complesso dei portatori di interesse
verso un’azienda cui la comunicazione finanziaria è rivolta sono gli
stakeholder: gli investitori, gli azionisti di controllo e di minoranza, i clienti
e i fornitori, le authority, la comunità finanziaria e gli operatori del mercato.
L’informazione societaria è di due tipi:
- mandatory disclosure (informativa obbligatoria), per garantire un livello
minimo di trasparenza;
- voluntary disclosure (informativa volontaria), ad integrazione
dell’informativa a carattere obbligatorio.

8.1.1. Mandatory disclosure: la disciplina del TUF

Nell’ordinamento italiano le diverse manifestazioni in cui solitamente si


concretizzano le relazioni tra emittenti e pubblico degli investitori risultano
essere inquadrate a livello sistematico nella normativa di cui al Titolo III
(“Emittenti”), Capo I (“Informazione societaria”), del D.lgs. n. 58/1998,
Testo Unico dell’intermediazione finanziaria (TUF), il quale ha configurato
un set di disposizioni (gli artt. 113-118) atte a determinare gli oneri di
disclosure gravanti sugli emittenti e a garantire la correttezza dell’esercizio
della funzione informativa del mercato, dati i risvolti in termini di efficienza
dello stesso che essa comporta.
In particolare, l’apparato normativo vede un doppio binario degli obblighi
di disclosure ovvero le “Comunicazioni al pubblico” (art. 114 TUF) e le
“Comunicazioni alla Consob” (art. 115 TUF), oltre a disciplinare
l’informazione dovuta dagli emittenti in sede di ammissione alla quotazione
(art. 113 TUF) e a prevedere un apposito regime in materia di redazione del
bilancio consolidato (art. 117 TUF), riconosciuto così quale insostituibile
strumento di informazione sulla realtà economico-finanziaria dei gruppi di
società. Degna di nota è anche la disposizione ex art. 116 TUF, la quale, con
significativa estensione di campo della disciplina della trasparenza
informativa, stabilisce che i doveri di disclosure ex artt. 114 e 115 TUF
gravano anche sugli emittenti strumenti finanziari che, ancorché non quotati
in mercati regolamentati, siano comunque “diffusi tra il pubblico in misura
rilevante”. Da ciò consegue un significativo ampliamento dell’ambito degli
investitori che possono contare su di una elevata soglia di trasparenza delle
condizioni di negoziazione degli strumenti finanziari.
L’art. 114 TUF, in particolare, disciplina i flussi informativi aventi ad
oggetto i c.d. “fatti price sensitive” (vale a dire quelli che, verificandosi
“nella sfera di attività” del soggetto e non essendo “di pubblico dominio”,
possono, “se resi pubblici”, influenzare sensibilmente il prezzo degli
strumenti finanziari), contemplando un dovere di disclosure continuativo a
carico degli emittenti circa tali fatti, senza che sia quindi necessaria una
specifica disposizione dell’Autorità di vigilanza in tal senso. Il legislatore
del TUF si è avvalso della consueta policy del rinvio alle competenze
regolamentari della Consob al fine di determinare quali fatti possano essere
considerati price sensitive e come essi debbano essere comunicati al
pubblico. Tuttavia, in accordo al disposto del terzo comma dell’art. 114
TUF, alla Consob risulta comunque attribuito il potere di richiedere agli
emittenti, in via generale o particolare, la pubblicazione di notizie e
documenti necessari per l’informazione al pubblico. Il primo comma
dell’art. 181 TUF definisce l’informazione privilegiata come
“un’informazione di carattere preciso, che non è stata resa pubblica,
concernente, direttamente o indirettamente, uno o più emittenti strumenti
finanziari o uno o più strumenti finanziari, che, se resa pubblica, potrebbe
influire in modo sensibile sui prezzi di tali strumenti finanziari”.
L’art. 115 TUF delinea gli obblighi di disclosure non nei confronti del
pubblico, bensì della stessa Consob. Nella disciplina posta dal Testo Unico
finanziario gli interventi della Consob finalizzati all’acquisizione di dati e
notizie sono distinti in due gruppi: la richiesta di comunicazione di notizie
agli emittenti quotati, ai soggetti che li controllano e alle società dagli stessi
controllate, e le attività istruttorie, come l’assunzione di notizie da
amministratori, sindaci, dirigenti, società di revisione e le ispezioni.
Comune ad entrambe le tipologie di interventi è la finalità dell’esercizio dei
poteri suddetti da parte della Consob, che si sostanzia, ai sensi di quanto
previsto dal primo comma dell’art. 115, nell’esigenza di “vigilare sulla
correttezza delle informazioni fornite al pubblico”: l’attività conoscitiva
dell’Autorità di controllo, sia che si manifesti attraverso l’imposizione di
obblighi di comunicazione, sia che si svolga attraverso attività ispettiva,
deve quindi avere come obiettivo il controllo sulla correttezza
dell’informazione destinata al pubblico.
La pubblicazione del c.d. “prospetto di quotazione” (disciplinato dall’art.
113 TUF) prima dell’inizio delle negoziazioni degli strumenti finanziari in
un mercato regolamentato costituisce non tanto una condizione cui il listing
stesso risulta subordinato, quanto piuttosto un mero strumento di
informazione la cui disponibilità è ritenuta necessaria per la tutela dei
potenziali investitori.
Per quanto concerne la determinazione del contenuto e delle modalità di
pubblicazione del prospetto di quotazione, la disposizione dell’art. 113 TUF
rimanda ancora una volta a quanto stabilito dalla Consob a livello
regolamentare, attribuendo inoltre alla società di gestione del mercato un
ruolo di tutto rilievo in materia. Infatti, il secondo comma, lett. c), della
suddetta disposizione, prevede che l’autorità di vigilanza detti le
disposizioni necessarie al coordinamento delle proprie funzioni con quelle
delle società di gestione dei mercati regolamentati; in particolare, previa
richiesta di queste ultime, la Consob può affidare loro, “tenuto anche conto
delle caratteristiche dei singoli mercati”, compiti inerenti al controllo del
prospetto informativo.
La Guida per l’Informazione al Mercato riporta, a titolo esemplificativo,
un elenco non esaustivo di eventi che, normalmente e in funzione della loro
natura e dimensione, più frequentemente potrebbero configurarsi come
rilevanti:
- ingresso in, o ritiro da, un settore di business;
- dimissioni o nomina di consiglieri d’amministrazione o di sindaci;
- acquisto o alienazione di partecipazioni, di altre attività o di rami
d’azienda;
- rinuncia all’incarico da parte della società di revisione;
- operazioni sul capitale o emissione di warrant;
- emissione di obbligazioni e altri titoli di debito;
- modifiche dei diritti degli strumenti finanziari quotati;
- perdite di misura tale da intaccare in modo rilevante il patrimonio netto;
- operazioni di fusione o scissione;
- conclusione, modifica o cessazione di contratti o accordi;
- conclusione di processi relativi a beni immateriali quali invenzioni,
brevetti o licenze;
- controversie legali;
- cambiamenti nel personale strategico della società;
- operazioni sulle azioni proprie;
- presentazione di istanze o emanazione di provvedimenti di
assoggettamento a procedure concorsuali;
- richiesta di ammissione a procedure concorsuali.

Il NIS
In Italia il Network Information System (NIS) è il primo strumento e canale
di comunicazione al mercato. Ai sensi dell’art. 113-ter del TUF e delle
relative disposizioni di attuazione contenute nel regolamento Consob n.
11971/1999, gli emittenti quotati utilizzano i sistemi di diffusione delle
informazioni regolamentate (SDIR), autorizzati dalla Consob, per
diffondere al pubblico le informazioni regolamentate.
Le aziende italiane quotate hanno quindi l’obbligo di adesione al circuito
NIS, circuito telematico predisposto e gestito da Borsa Italiana per la
trasmissione delle informazioni societarie price sensitive.
Tutti i comunicati ricevuti da Borsa Italiana attraverso il NIS vengono
automaticamente archiviati e trasformati in Avviso di Borsa e, pubblicati
quotidianamente sul sito internet della Borsa. Il circuito provvede, inoltre, a
ritrasmettere automaticamente i comunicati immessi ai sensi dell’art. 2.7.1,
comma 1 (comunicati c.d. price sensitive) alle agenzie di stampa collegate
al circuito, contestualmente alla ricezione. Nel caso in cui il comunicato
venga trasmesso durante le negoziazioni, l’invio alle agenzie di stampa
viene effettuato entro i 15 minuti successivi al ricevimento. La Borsa
Italiana si riserva, tuttavia, la facoltà di ritardare la trasmissione del
comunicato alle agenzie di stampa, al fine di valutare l’opportunità di una
sospensione dalle negoziazioni degli strumenti finanziari emessi
dall’emittente.

COMUNICAZIONI PRICE PENSITIVE - ESEMPI

Risultati e bilancio annuali


- Risultati trimestrali e semestrali e dichiarazioni del management
- Calendario dell’Assemblea degli Azionisti e relative deliberazioni
- Annuncio del dividendo e della data di pagamento
- Decisioni rilevanti relative al business dell’azienda o al management della società
- Operazioni di M&A, alleanze commerciali, JV e partnership
- Cambiamenti nella composizione del CdA dell’azienda o nel management
- Dichiarazioni relative alle operazioni di trading del management

Al TUF, il regolamento Consob e l’obbligo di utilizzo del NIS si è


recentemente aggiunto il D.lgs. 30 dicembre 2016, n. 2541 che rende
attuativa nel nostro ordinamento la direttiva n. 2014/95/UE in materia di
informazioni non finanziarie e di informazioni sulla diversità.
La nuova disciplina impone, a società quotate, banche e imprese di
assicurazione (nonché di riassicurazione) di grandi dimensioni, l’obbligo di
redigere e pubblicare una dichiarazione, di natura individuale o consolidata,
che contiene una serie di informazioni relative ai temi ambientali, sociali,
attinenti al personale, al rispetto dei diritti umani, alla lotta contro la
corruzione attiva e passiva. Esse possono essere contenute nella relazione di
gestione e/o in documenti separati.
L’obbligo di rendicontazione si fonda sul principio del comply or explain
in base al quale le imprese possono non praticare politiche in uno o più
degli ambiti considerati rilevanti dal legislatore purché ne forniscano le
motivazioni. È possibile inoltre omettere informazioni sulle operazioni in
corso quando la diffusione potrebbe compromettere gravemente la
posizione commerciale dell’impresa. I soggetti responsabili della redazione
e pubblicazione della dichiarazione sono gli amministratori.
Sulla stessa insiste il controllo del collegio sindacale e dei revisori
contabili. Si prevede infine un apposito apparato sanzionatorio fondato su
sanzioni amministrative pecuniarie.
8.1.2. Voluntary disclosure

Oggi le aziende che limitano la propria strategia di comunicazione


finanziaria all’informativa obbligatoria rischiano di non vedere valorizzati
con sufficiente continuità i propri sforzi presso tutti i propri stakeholder e
gli shareholder. È indubbio che molte società quotate arricchiscono gli
incontri già previsti del calendario finanziario d’obbligo con il rilascio di
paper e approfondimenti in grado di completare la lettura della strategia
manageriale e lo sviluppo dell’azienda, ma è altrettanto vero che non sono
molte a superare la soglia di attenzione auspicata anche a causa dell’ancora
limitato sviluppo dei mercati finanziari in Italia e di una certa ritrosia delle
aziende Italiane a diventare real public company.
L’idea che un’azienda quotata non sia al centro di un sistema osmotico,
capace di generare rumors, informazioni sensibili o addirittura attinenti al
mercato di pertinenza (per es. l’acquisizione di commesse rilevanti piuttosto
che decisione di dismettere un sito produttivo o un’area di business)
prescindendo dalla volontà del top management è oggi pura utopia. È
sufficiente un’indiscrezione o addirittura una fake news ben costruita per
innescare imprevisti, e, in alcuni casi, deleteri movimenti del titolo quotato
sul mercato.
La società dell’informazione always on, cui ci stiamo abituando e a cui
stiamo, in un certo senso, prendendo le misure, è diventato il contesto ad
esempio delle compravendite operate specialmente dal segmento di trader
tattici capaci di sfruttare la volatilità con operazioni di corto respiro. Da
questo nuovo assetto ne deriva che la capacità di leggere il contesto dei
mercati, le loro tempistiche e la necessità di individuare la migliore strategia
di comunicazione per gestire la cosiddetta voluntary disclosure è oggi un
must have.
Se è vero che la comunicazione finanziaria obbligatoria risponde a
specifiche esigenze di trasparenza verso il mercato, la comunicazione
volontaria generalmente risponde a specifici obiettivi dell’impresa tra cui la
valorizzazione degli asset tangibili aziendali oltre e quelli intangibili primo
fra tutti la reputazione nelle sue differenti declinazioni: corporate, brand e
management.
La capacità di demarcare e delineare un racconto e una comunicazione
aderente al piano industriale dell’azienda diversificando le tematiche è un
valore aggiunto atteso tanto dai pubblici interni quanto dai più sofisticati
analisti di mercato. Alcune indagini effettuate sugli investitori come la
recente Digital Investors Survey di Brunswick mostrano che gli investitori e
gli analisti stanno prendendo sempre più decisioni di acquisto e vendita
basate anche sui profili digitali e dei social media del top management e
delle relative aziende.
Secondo l’edizione 2019 dell’indagine, l’uso dei canali digitali da parte
degli investitori per la raccolta informativa è ormai onnipresente, con il
98% degli intervistati che afferma di utilizzare fonti digitali per
approfondire informazioni di benchmark e condurre ricerche. Inoltre, la
maggior parte degli investitori (88%) dichiara di prendere decisioni in base
alle informazioni che hanno appreso online. Questo dato è salito rispetto al
70% dello scorso anno e rappresenta un enorme cambiamento dal 2015,
quando solo il 41% prendeva decisioni di investimento da fonti digitali (v.
Fig. 7).

Figura 7. Tendenze media digitali


Fonte: Indagine condotta da Brunswick su 318 investitori buy-side e analisti sell-side. Sondaggio condotto dal 23 ottobre al 13
novembre 2018.

Il più grande cambiamento riscontrato nella survey di quest’anno tuttavia,


è la rapida evoluzione delle aspettative sui top executive. La metà degli
investitori afferma di utilizzare le piattaforme digitali per apprendere ciò
che dicono gli amministratori delegati, un aumento di 21 punti rispetto allo
scorso anno, inoltre il 59% degli analisti di vendita usa il digitale per
rimanere in contatto con i CEO. Gli investitori e gli analisti più giovani
utilizzano anche i social media non solo per la ricerca, ma per prendere
decisioni di investimento: tra coloro che hanno tra 20 e 29 anni, il 44% ha
utilizzato Twitter per questo scopo; Il 29% ha investito in base ad
informazioni apprese su Whatsapp; e il 20% ha agito basandosi su
informazioni reperite su Reddit.
Il sondaggio ha inoltre rilevato che gli investitori si fidano di ciò che
trovano online. Sebbene non siano esattamente allo stesso livello dei media
finanziari più noti, i livelli di fiducia per le piattaforme digitali si
confrontano favorevolmente con altri editori tradizionali. Le informazioni
dei motori di ricerca sono attendibili in misura analoga a quelle della BBC,
del New York Times e della CNN, e LinkedIn è fonte ritenuta più affidabile
di MSNBC, TechCrunch e Politico.

8.1.3. Il ruolo, obiettivi e attività delle investor relations

Con il termine investor relations (IR) si intende la responsabilità di gestione


strategica che integra finanza, comunicazione, marketing e ottemperanza
alle normative sui titoli quotati per garantire una comunicazione bilaterale
efficace tra azienda, azionisti, comunità finanziaria e altre controparti,
contribuendo, quindi, al conseguimento di un’equa valutazione dei titoli di
una società e all’abbassamento dei suoi costi di capitale.
In particolare, investor relation è il termine impiegato per descrivere la
costante attività di comunicazione tra le società e la comunità di
investimento.
Mentre la comunicazione attuata dalle società quotate risulta essere una
combinazione di attività regolamentate e volontarie, l’investor relation sono
in sostanza quella parte della vita del mercato azionario in cui le società
interagiscono con azionisti esistenti, potenziali investitori, analisti e
giornalisti.
L’investor relator (IRO) in estrema sintesi è di supporto al management
per individuare, laddove esista, il gap fra il valore dell’azienda e ciò che
viene prezzato dal mercato. Egli è tenuto a ricostruire, con un attento lavoro
analitico, lo stesso percorso attraverso cui i vari analisti hanno valutato
l’azienda, sintetizzando il giudizio nel target price (o prezzo obiettivo). I
migliori IR riescono ad ottenere quella che è definita la guida del
consensus: la capacità di contenere le stime in un range quanto più possibile
contenuto. Più stretta è la forchetta delle diverse previsioni degli analisti,
più bassa è la volatilità (uno dei principali obiettivi che ogni società quotata
persegue). Questo lo si ottiene con un paziente (e trasparente) dialogo IR-
analista finalizzato a correggere valutazioni troppo severe o troppo
ottimistiche.

GLI OBIETTIVI DELLE INVESTOR RELATION (IR)

- Capacità di aumentare il capitale: mantenere un accesso favorevole ai mercati di capitali (titoli


azionari e di debito)
- Liquidità: mantenere la liquidità del mercato in qualsiasi condizione
- Valutazione equa: assicurare che i mercati finanziari valutino accuratamente gli asset della
società, l’aspettativa di futuri guadagni e flussi di cassa
- Informare il management e il CdA sugli sviluppi dei mercati finanziari e sulla percezione degli
investitori
- Accrescere la comprensione del management in termini di performance, punti di forza e
strategie delle controparti

GLI OBIETTIVI DEL PROFESSIONAL INVESTOR RELATIONS OFFICER (IRO)

Gestire il processo di divulgazione


- Consigliare il management in merito alla creazione di valore per gli azionisti e al
comportamento del mercato
- Educare il management in maniera continuativa
- Mantenere un feedback da parte degli investitori
- Creare una base solida di azionisti istituzionali a lungo termine
- Migliorare il materiale informativo
- Attrarre investitori individuali
- Tenere informato il CdA in merito alla percezione del mercato

L’investor relator può contribuire a migliorare le relazioni con gli


investitori aiutando l’impresa a rassicurare tali soggetti sulla qualità delle
strategie che verranno realizzate dall’impresa stessa. Il ruolo centrale
dell’IRO si sostanzia nel mantenimento di un’adeguata domanda di titoli a
un prezzo che rifletta il suo reale potenziale, ovvero nella riduzione del gap
tra valore di mercato e valore economico. Dal punto di vista
dell’organizzazione interna, per gli IRO è fondamentale lavorare a stretto
contatto con “i piani alti” aziendali per cui la possibilità di raggiungere
rapidamente il CEO e il CFO al momento giusto.
CEO e CFO hanno inoltre la necessità di lavorare in collaborazione con le
aree Finanza, Tesoreria, Comunicazioni, Legale e Operation e approfondire
una conoscenza accurata e globale del business, il che implica l’esigenza da
parte dell’IR di essere aggiornato e sempre in contatto con l’attività e il
management.

Figura 8. Organigramma ideale per le figure IR e communication


Fonte: P. Munari, “La comunicazione finanziaria: il ruolo dell’Investor Relations 2018”.

Lo scope of work e le attività tipiche della funzione IR sono:


- garantire il rispetto delle normative
- agire in qualità di portavoce principale della società all’interno della
comunità di investimento
- diffondere una comprensione precisa dell’azienda
- stabilire, mantenere, ricostruire la fiducia degli investitori
- mantenere gli investitori informati e interessati
- tenere informato il management della percezione e dei problemi del
mercato
- sviluppare e mantenere una politica di divulgazione societaria
- gestire la divulgazione di informazioni alla comunità di investimento
- costruire e rafforzare relazioni positive con la comunità di investimento.

Nella quotidianità, un ufficio IR svolge varie attività che possono essere


consegne giornaliere o funzioni strategiche. Le prime includono: risposte a
domande (analisti, investitori, ecc.), consenso sugli utili, monitoraggio dei
mercati azionari/obbligazionari e delle performance delle azioni della
società, gestione relazioni con analisti/investitori, aggiornamenti di trading
a fine giornata e settimanali notifiche interne su novità e news, annunci
interni in caso di eventi particolari. Tra le attività di ordine più strategico
c’è innanzitutto la costruzione in collaborazione con le funzioni di
comunicazione della cosiddetta equity story per attrarre investimenti che
prevede una analisi SWOT iniziale della società e l’identificazione della
migliore strategia di comunicazione delle motivazioni per cui l’azienda è
attrattiva dal punto di vista dell’investimento e come si posiziona nel
contesto competitivo rispetto ad altre società. L’IR deve successivamente
identificare gli azionisti e i loro portfolio manager, gli analisti buy-side e gli
specialisti in materia di corporate governance utilizzando informazioni di
analisi comparative sulle società per elaborare un programma mirato a
identificare nuovi azionisti che potrebbero essere interessati alla società –
analisi under/over weight. Identificare gli investitori giusti è fondamentale e
generalmente i cluster principali sono in funzione della tipologia: fondi
sovrani, asset manager, fondi speculativi, assicuratori, fondi pensione e
investitori retail; e dello stile di investimento: a lungo termine (valore,
crescita, reddito, GARP), a lungo/breve termine, indicizzati.
Figura 9. Un esempio di best practice IR
Fonte: PYI Consulting.

Tra le attività strategiche che fanno a capo della funzione IR in


coordinamento con la direzione comunicazione c’è la preparazione degli
strumenti, del package informativo e degli appuntamenti che caratterizzano
i momenti principali di comunicazione con gli investitori, gli azionisti e la
business community. È compito dell’IR perciò preparare il management per
gli incontri con gli investitori, assicurandosi che conosca le normative e che
sia stato correttamente informato su chi sta incontrando (preparazione ad
hoc di Q&A). Gli eventi tipici in cui l’azienda si relaziona con la business
community sono in funzione delle specifiche esigenze e della strategia di
comunicazione individuata a supporto del piano industriale e sono di natura
volontaria come ad esempio incontri in-house, colazioni e pranzi di lavoro o
conferenze con analisti/investitori, Capital Markets Day oppure mandatory
come roadshow sui risultati o di presentazione del piano industriale,
l’AGM, la conference call o in alternativa la conferenza stampa sui risultati
e bilancio annuali oppure semestrali. La funzione IR inoltre sovraintende
sempre a stretto contatto con la direzione comunicazione la preparazione
della documentazione in occasione delle comunicazioni price sensitive
come i report trimestrali, semestrali e il bilancio annuale; le attività di
M&A, joint venture e partnership; decisioni importanti sulle attività di
business; cambiamenti nel CdA e nel management della società; relazioni di
trading dei dirigenti. In occasione di tutti i momenti di comunicazione al
mercato il migliore esercizio che le funzioni IR e comunicazione possono
fare a servizio del top management è contestualizzare le aspettative dei vari
target con specifiche attività di Q&A come quelle esemplificate nella Tab.
5.
Tabella 5. Attività di Q&A
Fonte: P. Munari, “La comunicazione finanziaria: il ruolo dell’Investor Relations 2018”.

È consuetudine anticipare alcuni eventi importanti come la presentazione


del piano industriale oppure l’assemblea dei dati di bilancio, organizzando
incontri con le agenzie di rating il cui ruolo è fondamentale per le società
che hanno un programma di finanziamento intenso e per gli istituti
finanziari. Come è noto infatti il rating può essere modificato nel tempo
dalle agenzie. In tal caso la società sarà messa in outlook, dandone
comunicazione al mercato e, fatte le debite considerazioni, ne sortirà un
outlook positivo se la società è sotto osservazione per rivederne il giudizio
in rialzo (upgrade), mentre un outlook negativo se è sotto osservazione per
un probabile declassamento (downgrade) per peggioramento del rischio di
credito. Le più note agenzie di rating di livello internazionale sono
Moody’s, Fitch, Standard & Poor’s, DBRS (v. Tab. 6). Solitamente il
coordinamento della relazione con il (senior) ratings analyst, che deve
essere di natura strategica e continuativa, fa capo al team finanza (CFO) in
coordinamento con l’Investor Relation (IR).
Tabella 6. Principali agenzie di rating e classificazioni
Fonte: V.I. Group.

I benefici e l’impatto di un buon programma e attività di IR e di


comunicazione finanziaria sono strettamente legati alla capacità di incidere
sui target e sulla equity story, per cui i risultati attesi sono un immediato
feedback sulla percezione della strategia aziendale e sulla conoscenza dei
competitor; l’aumento del numero di analisti e investitori; la stabilizzazione
del prezzo delle azioni minimizzando le sorprese agli investitori; la
riduzione del fair value gap e il costo del capitale e l’aumento della liquidità
del mercato.
Figura 10. Schema di KPI per programma IR
Fonte: PYI Market signal analysis.

Tornando dunque alla domanda retorica del titolo di questo paragrafo:


investor relator, analisti finanziari, mercati, authority, norme e
regolamentazioni: la via è sempre più stretta? La risposta è no, la via è
tutt’altro che stretta, ma va affrontata con un livello di preparazione,
professionalità e formazione continua; non può esistere improvvisazione e
molto probabilmente oggi alcune società quotate sono particolarmente
apprezzate non solo per il modello di business ma anche per la capacità di
buon governo delle informazioni, siano esse positive o negative.
8.2. LA COMUNICAZIONE FINANZIARIA DI UNA QUOTATA IN DUE PAROLE: TRUST E
REPUTAZIONE. STRATEGIE, STRUMENTI E CONTENUTI, CONTESTO, CANALI, ANALISI E
KPI

L’impatto delle attività di comunicazione finanziaria che rientra tra le


responsabilità della direzione comunicazione di un’azienda quotata è
funzionale a mantenere un grado di consenso e di trust positivo attraverso i
vari momenti di comunicazione, sia quelli volontari sia quelli disciplinati e
obbligatori.
È del tutto evidente che tra gli asset intangibili su cui una buona strategia
di comunicazione ha un impatto positivo ci sono lo sviluppo e il
mantenimento di una reputazione positiva che ha dirette conseguenze sulla
credibilità reddituale, la legittimazione e la capacità di valorizzazione di
asset quali la solidità e l’affidabilità.
La comunicazione finanziaria è sicuramente materia complessa, variegata
ed estremamente delicata perché ha un impatto diretto sull’andamento
dell’equity story dell’azienda e di conseguenza sull’andamento del titolo
nonché sulla reputazione corporate aziendale e quella della sua governance.
La “cassetta degli attrezzi” del direttore comunicazione è composta da:
- la pubblicità di nuovi prodotti o gli annunci finanziari d’obbligo in caso
di emissioni e per le convocazioni;
- i comunicati stampa e le informazioni rilasciate dall’attività di media
relation, che informano gli stakeholder sui principali avvenimenti
riguardanti la vita aziendale che hanno un impatto price sensitive;
- le conferenze stampa e le conf call organizzate per il rilascio e il
commento dei dati di bilancio, le semestrali, il piano industriale;
- gli annunci di operazioni finanziarie come l’aumento o la riduzione di
capitale sociale, le attività di M&A, le scissioni, le privatizzazioni, le
emissioni di strumenti di equity, ecc.;
- le newsletter, ossia brevi prospetti informativi sulle attività di cui
l’azienda è promotrice;
- le pubblicazioni periodiche, ossia quei documenti che vengono
pubblicati con scadenze precise, ad esempio il rendiconto annuale, la
relazione semestrale e quella trimestrale, il report di sostenibilità e le attività
legate alla corporate social responsibility (CSR) e l’environmental, social
and governance (ESG);
- i report, gli osservatori, gli outlook di mercato;
- la media room del sito web aziendale;
- i canali e i presidi social corporate aziendali (Twitter, LinkedIn);
- il NIS e i canali di borsa per la pubblicazione dei comunicati price
sensitive.

L’agenda di riferimento per il professionista e il team interno e gli eventuali


advisor esterni (società di PR e digital e social analysis) che si occupano di
gestire la comunicazione e le media relation è di base complessa a causa
delle molteplici sollecitazioni e della visibilità che un’azienda quotata può
avere rispetto ad un’azienda che non ha scelto di fare riferimento ai mercati
azionari.
Questo livello di attenzione è ulteriormente salito negli ultimi dieci anni
per la complessità del contesto su più fronti: gli aspetti regolatori, le
congiunture dei mercati e dell’economia, il fenomeno distorsivo dei siti
pirata nello sviluppo del trading online, la disintermediazione informativa,
la pervasività 24h/365d dei canali digitali e social, l’amplificazione del
fenomeno delle fake news.

8.3. LA DISINTERMEDIAZIONE ATTRAVERSO I CANALI DIGITALI

La diffusione dei contenuti attraverso i canali digitali ha comportato una


trasformazione nei modelli di consumo delle notizie, nei processi di
produzione e nella distribuzione dell’informazione e questo cambiamento
vede nella “velocità di fruizione” una dinamica molto pericolosa soprattutto
quando si parla di informazione economico-finanziaria.
È del tutto evidente che la diretta conseguenza di questa fruizione
continuativa always on di informazioni ha visto una riorganizzazione delle
piattaforme di comunicazione anche da parte delle aziende quotate.
Tabella 7. La total digital audience
Fonte: Audiweb Database, settembre 2018 – Audiweb powered by Nielsen.

Oggi infatti, come dimostrano le rilevazioni effettuate dalla classifica


Webranking condotta dalla società di consulenza Lundquist stanno
predisponendo, ad esempio, delle sezioni dei propri siti internet dedicate
alle informazioni finanziarie sempre più simili a piattaforme multimediali.

Figura 11. La popolazione online nel giorno medio


Fonte: Audiweb Database, settembre 2018 – Audiweb powered by Nielsen.

Oggi, rispetto a soli due anni fa, all’interno di queste sezioni si trovano le
registrazioni audio/video delle conference call, oppure la possibilità di
fruizione dei principali dati economico-finanziari dell’azienda raccontati
attraverso infografiche, la visualizzazione della copertura dei titoli: in
estrema sintesi, i primi importanti segnali di uno sviluppo di nuove forme
più interattive per fruire di informazioni price sensitive.
Una delle dirette conseguenze è stata che quest’anno il 70% delle aziende
del campione ha registrato un aumento della propria performance, con una
crescita del punteggio medio di 4,4 punti rispetto allo scorso anno (e una
media totale italiana di 43,5 punti su 100), uno degli incrementi più
significativi nella storia della ricerca e di molto superiore alla crescita
europea (1,5).
Come detto, sicuramente una delle complessità che già oggi influiscono
sul flusso di comunicazione price sensitive e di conseguenza su quello
dell’informazione finanziaria è la problematica delle fake news. Questo è
un punto centrale per cui le piattaforme di comunicazione proprietarie delle
singole aziende quotate – non solo i siti web ma anche le properties social –
diventeranno sempre più fonte di riscontro sulla veridicità o meno di una
notizia.

Figura 12. Accesso all’informazione attraverso fonti algoritmiche e fonti editoriali


Fonte: AGCOM – Rapporto sul consumo di informazione (2018).
Quello che fino a 5 anni fa era un percorso di confronto professionale a
due vie, giornalista da una parte e IR/team comunicazione dall’altra, dettato
da regole deontologiche, da normative e know-how, oggi è un profluvio alle
volte disturbato di informazioni in cui il fattore verifica delle fonti diventa
sempre più importante.
Potremmo definirlo v-factor, che cammina di pari passo con il c-factor
(credibilità), poiché oggi contenuto e contesto si sovrappongono creando
continue reazioni a catena per cui non si può più definire una strategia
lineare su dati e informazioni di natura finanziaria.
Il processo di passaggio delle informazioni non è più quello lineare, non è
circolare ma “osmotico” perché le variabili sono allo stesso tempo di tipo
endogeno ed esogeno.
Soprattutto in comunicazione finanziaria le strategie ottimali vertono alla
stabilizzazione: coerenza del racconto, equilibrio della percezione verso un
sentiment reputazionale positivo, perché l’ambiente e il contesto, al
contrario, tendono a polarizzare l’informazione emessa o ancora da
emettere.
In questa continua osmosi informativa ci sono purtroppo da evidenziare
due fenomeni che destano preoccupazione perché in esponenziale crescita:
la prima è quella delle truffe via web nel trading online; la seconda quella
delle fake news, tendenze che peraltro, alle volte, “vanno a braccetto”. “La
Consob – come recita un approfondito articolo di Stefano Elli sul Sole 24
Ore del 19 settembre 2018 – scende sul piede di guerra nella lotta
all’abusivismo sul web colpendo in modo selettivo gli operatori borderline.
I dati della Consob tratteggiano un fenomeno in preoccupante espansione:
sono sempre di più gli operatori fraudolenti che utilizzano piattaforme web
per convincere gli investitori a puntare il proprio denaro su opzioni binarie
(oggi vietate nella UE), CFD (contracts for difference), trading su valute, e
metalli preziosi”.
* Il dato del 2014 include una iniziativa che ha successivamente generato un provvedimento di divieto nel corso del 2015
Tabella 8. L’attività della Consob (dati su abusivismo aggiornati al 30 giugno 2018)
Fonte: Sole 24 Ore (2018).

Che ad oggi si siano sviluppate piattaforme capaci di attirare investimenti


soprattutto su asset come valute o materie prime non esclude che prima o
poi non possano svilupparsi su altri asset, quali le azioni.
Il secondo fenomeno è quello delle fake news approfondito con rigore da
un apposito tavolo di professionisti coordinato e predisposto dall’AGCOM
che, a seguito di un’indagine conoscitiva su piattaforme digitali e sistema
dell’informazione, ha recentemente pubblicato un primo rapporto di sintesi.
Dalla ricerca risulta forse “inaspettatamente” che le informazioni
economiche sono le seconde più trattate dopo lo sport e i motori, il che fa
ben capire quanto sia importante il presidio per un team di comunicazione
di un’azienda quotata. I contenuti fake della tematica “Economia”, come
mostra la Fig. 13, appaiono focalizzati, da un lato, sull’andamento
economico generale (“sistema”, “crescita” ecc.) e sugli aspetti di natura
finanziaria (“euro”, “milioni”, “miliardi”, “sistema”, “mercato”, “banche”),
dall’altro, su questioni legate al contesto aziendale (“società”, “aziende”) e
lavorativo (“lavoro”, “livello”, “aumento”, “finestra”).
Figura 13. Termini salienti dell’argomento “economia” 2018
Fonte: Elaborazioni AGCOM su dati Volocom con sistema di visualizzazione LDAvis (Sievert e Shelley 2014).

È interessante notare come solitamente questi argomenti siano avvertiti


con particolare enfasi dai cittadini, chiamando in causa la propria
condizione economica e le sorti dei propri risparmi, e siano posti al centro
di intenti e programmi politici anche in campagna elettorale, divenendo
variabili decisionali fondanti per le preferenze degli individui. Circostanza
che indubbiamente tende ad aggravare ancor di più i rischi di ricadute
negative associate alla disinformazione.
Se è vero perciò che le fonti algoritmiche dell’informazione (social
network e motori di ricerca) assumono un ruolo decisivo nel determinare la
modalità di fruizione dell’informazione orientando significativamente il
successo o meno – in termini di audience – di una notizia, devono
conseguentemente cambiare le strategie e le attività di comunicazione da
parte dei professionisti del settore.
In tale contesto è necessario modificare le tempistiche della creazione,
produzione, distribuzione e valorizzazione del contenuto senza perdere in
qualità e autorevolezza, prestando perciò particolare attenzione alla fase
della verifica e del monitoraggio continuativo che deve prevedere un
sistema di tools e alerting 24/24 essendo i mercati finanziari sempre aperti e
alla ricerca di informazioni.
L’obiettivo come abbiamo detto in un contesto osmotico la cui agenda è
alle volte dettata da fattori esogeni è costruire i presupposti per cui vi sia un
presidio e una relazione bidirezionale e professionale con i giornalisti che
sono i principali interlocutori/filtri preparati per leggere cosa c’è dietro ad
un comunicato di una semestrale o la presentazione di un piano industriale
perché ne conoscono dinamiche e natura. I social media (specialmente
Twitter) sono diventati un’arena in cui commenti appartengono a chi li vuol
fare, politici e opinion leader compresi, ma il rating reputazionale di un
giornalista o di un analista, quando si parla di materia economico-
finanziaria, è un filtro che fa la differenza e a cui dare la priorità.
Certamente la costruzione di media relations consolidate è un lavoro di
lungo termine, ma in generale i giornalisti hanno alcune priorità, dettate dai
mezzi con cui lavorano, che vanno tenute in considerazione per non
impattare negativamente sulla loro agenda.
Il giornalista di una testata finanziaria sarà più preparato e disponibile a
seguire ragionamenti e informazioni tecniche che potrebbero invece
risultare indigesti o semplicemente irrilevanti per il collega di una testata
generalista.
Il giornalista che scrive per una testata straniera sarà probabilmente meno
informato sulla storia e la strategia della società e invece più interessato a
cercare nelle informazioni comunicate degli spunti di notiziabilità più ampi:
se i risultati della società descrivono o influenzano trend di mercato futuri;
come impatta il setting politico del Paese sulle attività di business ecc.

Figura 14. Flussi trattati dalle testate online specializzate


Fonte: Elaborazioni AGCOM su dati Volocom con sistema di visualizzazione LDAvis (Sievert e Shelley 2014).

Il giornalista radio o TV non avrà bisogno di approfondire i dettagli ma di


organizzare gerarchicamente le numerose informazioni che legge su
agenzie, media online, social e canali diretti in modo da individuare i
messaggi chiave per il suo servizio di 1-2 minuti.
L’organizzazione di una strategia di media relation e di disclosure di
informazioni price sensitive non si può predeterminare né descrivere
aprioristicamente in un libro di testo, ma dipende dalle molte variabili che i
professionisti del settore sanno e imparano a gestire.
Come abbiamo detto infatti il contesto è una variabile prioritaria per cui
capire qual è il newsflow della giornata, leggere la rassegna stampa e capire
quello che succede (o non succede) nel mondo non sarà indifferente per la
copertura a mediatica dei risultati. Se l’indice bancario crolla a causa di una
notizia negativa su qualche istituto bancario in difficoltà, non solo il nostro
titolo non sarà uno dei top performer, ma probabilmente la notizia dei nostri
risultati domani non sarà il tema di apertura della sezione finanza. Al
contrario, potrebbe avere uno spazio ridotto e defilato. Molte,
probabilmente troppe, sono le variabili che intervengono a spostare
l’attenzione dei media e dei giornalisti per cui la migliore gestione è fatta di
un mix di intuizione e focalizzazione prospettica sui risultati attesi e quelli
realmente ottenibili.
In linea generale uno schema di disclosure prevede, in funzione delle
differenti strategie (low/high/middle coverage), alternativamente o un
impatto immediato sul titolo oppure un impatto il giorno seguente.
Nel primo caso il rilascio viene effettuato la mattina, poco prima
dell’apertura dei mercati oppure a metà giornata; nel secondo caso a mercati
chiusi nel tardo pomeriggio. In entrambe i casi, come abbiamo detto, la
capacità di essere always on e disponibile a continui monitoraggi e check
intermedi per capire e intercettare la polarizzazione reputazionale
(sentiment positivo/negativo) della notizia è fondamentale tanto quanto la
preparazione della documentazione. Poche regole ma fondamentali che
riassumiamo di seguito:
- Predisposizione del comunicato stampa e gli altri documenti correlati (in
coordinamento con le aree contabilità e bilancio, segreteria societaria, IR,
compliance).
- Definizione messaggi chiave con il top management.
- Briefing “key” media: si prepara il campo fornendo il consensus degli
analisti, ricordando la strategia di business, sottolineando i trend di mercato
e di settore, ecc.
- Monitoraggio delle agenzie di stampa e i media online: stanno coprendo
la notizia? Hanno compreso correttamente le informazioni?
- Monitoraggio degli altri stakeholder (analisti, mercato, azionisti,
dipendenti): come stanno reagendo alla notizia? Ci sono reazioni che posso
valorizzare sui media (l’upgrade di un analista, il titolo che sale in borsa, il
commento positivo di un azionista) o che invece devo gestire perché
potenzialmente critiche (un downgrade di un analista, il titolo che scende,
commenti critici sui social media)?
- Condivisione della copertura mediatica con gli interlocutori interni alla
società (top management, IR, segreteria societaria) e richiesta di feedback:
se un messaggio va corretto, smussato o rafforzato, il momento per farlo è
adesso!
- Massima reperibilità: perché potrebbe essere necessario un chiarimento,
un’informazione ulteriore, o potresti ricevere la richiesta di organizzare una
call di approfondimento.
- Double check finale: richiama il giornalista che ha in mano il pezzo sui
tuoi risultati e cerca di verificare se ha ripreso i messaggi chiave della tua
comunicazione. Cerca di capire a quali eventuali criticità ha dato più peso,
se le ha rappresentate correttamente e se ci sono delle informazioni che puoi
usare per bilanciare queste criticità. Renditi disponibile a fornire chiarimenti
e spiegazioni ai dubbi dell’ultima ora.
- Managing expectations: dopo il double check finale ti sei fatto un’idea
di massima di quella che sarà la copertura dei tuoi risultati. Condividila con
i tuoi interlocutori interni, in primo luogo il top management, in modo da
preparare il campo alla lettura della rassegna del giorno seguente e poter
tracciare un primo bilancio delle azioni di comunicazione intraprese durante
la giornata.

Effettuata l’attività, non rimane che raccogliere e analizzare i risultati sotto


tutti i punti di vista: questa attività di organizzazione e analisi dei KPI sta
diventando sempre più importante perché è una cartina di tornasole sia sul
management interno sia sugli stakeholder esterni all’azienda, per cui
l’ideale è dotarsi di tools e analisi quanto più sofisticate e personalizzate.
Le migliori analisi di KPI restituiscono i risultati di coverage sui media e
sui social riorganizzate per leggere l’impatto sulla reputazione (corporate,
del brand e del management) e permettono di andare molto in profondità sul
fronte della lettura dei messaggi passati sui media. Si analizzano infatti oltre
al sentiment dell’articolo, la sua collocazione, i messaggi in esso contenuti,
la presenza o meno del virgolettato del management, se l’articolo o il post è
firmato o meno, se è stato ripreso sui social media e su quali ha avuto
maggior impatto, se il giornalista che ha scritto ha influenza su altri
giornalisti, ecc.
L’elenco delle variabili su cui è costruita una matrice di monitoraggio
sulla reputazione è molto ampia e dipende più dagli obiettivi di lungo
periodo del piano di comunicazione aziendale che non tanto da quelli del
singolo lancio o della singola conference call di annuncio di risultati.
Misurare i risultati della comunicazione finanziaria è indispensabile per
consolidarne l’importanza all’interno dell’impresa: serve infatti a definire il
contributo della comunicazione finanziaria e delle IR alla performance
dell’organizzazione e presenta anche, e sempre di più, una finalità formativa
che attiva circoli virtuosi di miglioramento e di apprendimento, soprattutto
all’interno dell’azienda e del suo top management.

Figura 15. USA: la corporate reputation aumenta il valore delle azioni


Fonte: Analisi S&P.
Gli schemi su cui basarsi per costruire una griglia di valutazione sono
molti e sono approfonditi e organizzati per obiettivi in un recente lavoro
fatto dalla prof.ssa dello IULM Stefania Romenti, nel libro Misurare il
capitale comunicativo. Modelli e indicatori di performance della
comunicazione per le imprese.
Ma perché è così importante dotarsi di una griglia di valutazione delle
attività e di un rating sulle performance reputazionali?
Uno studio svolto recentemente (2018) dal Reputation Institute ha
rilevato che le aziende quotate negli USA che hanno i migliori indici
reputazionali hanno anche raggiunto, specialmente negli ultimi 5 anni, delle
performance del titolo decisamente superiori rispetto alla media delle
rimanenti aziende, facendo riferimento allo S&P 500 index.
Le risorse immateriali, sono cresciute dal 17% del valore di mercato degli
S&P 500 nel 1975 all’84% nel 2015, secondo uno studio della società di
consulenza Ocean Tomo, il che sta ad indicare come i mercati sono in grado
di valorizzare anche il “racconto” dei cosiddetti intangible asset.
Pur non essendo registrabili nel bilancio gli asset come la reputazione
aziendale, le competenze delle risorse umane, l’immagine aziendale, il
know-how, hanno sempre più importanza per il conseguimento e il
mantenimento nel tempo del vantaggio competitivo, anche sui mercati
finanziari seppur non possano essere inclusi tra gli elementi dell’attivo dello
stato patrimoniale.
I mercati e i grandi investitori attendono dalle imprese quotate, oltre alle
performance economico-finanziarie, la capacità di avere un impatto positivo
sulla società e non è un caso se la più grande società e fondo di
investimento nel mondo, BlackRock, nella prima riga della documentazione
in cui descrive i propri obiettivi e la propria mission recita: “BlackRock, Inc.
and its affiliates (“BlackRock”) pride ourselves on our reputation for
conducting business activities in the highest ethical and professional
manner”.
Reputation non sembra proprio un termine messo lì casualmente.
Figura 16. Evoluzione del valore del marcato: 1975-2015
Fonte: Ocean Tomo, Intangible Market Value Study (2017).
1. Lorenza Pigozzi è in Mediobanca dal 2001, in qualità di direttore Comunicazione del Gruppo,
dopo aver maturato esperienze in ambito finanziario in Lazard Italia e Banca IMI. Sotto la sua guida
è nata nel 2013 la Direzione Comunicazione di gruppo con l’obiettivo di promuovere il brand,
sviluppare la reputazione della banca e del top management e favorire un dialogo aperto e efficace
con gli stakeholder (clienti, investitori, regolatori, partner) attraverso tutte le leve della
comunicazione (PR, relazioni con i media, marketing e eventi, digital e social media, comunicazione
CSR). Per sei anni consigliere di amministrazione di CheBanca!, attualmente consigliere di MIS
(Mediobanca Innovation Services), la società di servizi informatici, amministrativi e di facility
management delle società del gruppo Mediobanca. Lorenza è membro del Consiglio direttivo di UPA
(Utenti Pubblicità Associati) e membro del Comitato consultivo per i corsi Executive in
Comunicazione alla Luiss Business School di Roma, di cui fa parte anche in qualità di adjunct
professor, membro del Comitato scientifico del corso di laurea magistrale in Strategic
Communication dell’Università IULM di Milano.
Per una bibliografia essenziale relativa al capitolo si veda: AA.VV. Piero Munari (Strategic Financial
Communication), Fabio Ventoruzzo (VP, Reputation Institute), Francesco Manacorda (Caporedattore
economia e finanza di Repubblica); Borsa Italiana, Guida alla Valutazione, 2010; Branciari S., La
comunicazione economico-finanziaria degli intermediari finanziari, Franco Angeli, Milano, 2003;
Corvi E., Comunicazione d’impresa e Investor Relation – La gestione della comunicazione
economico-finanziaria, Egea, Milano, 2000; Guatri L., Valore e “Intangibles” nella misura della
performance aziendale, Egea, Milano, 1997; Guidara F., La comunicazione finanziaria. Come
dialogare e convincere il mercato, Egea, Milano, 2011; Romenti S., Misurare il capitale
comunicativo. Modelli e indicatori di performance della comunicazione per le impresa, Franco
Angeli, Milano, 2016.
CAPITOLO 9
La comunicazione interna
DI SARA MAZZARELLA

9.1. INTRODUZIONE

Nel corso degli ultimi anni, la globalizzazione dei mercati, il progresso


tecnologico e la digitalizzazione dell’economia hanno determinato un
profondo mutamento dei valori che governano la società. Tutti i settori del
sistema economico sono attraversati da profonda innovazione e dalla
riconfigurazione dei processi di analisi di mercato, di pianificazione,
produzione e vendita, che risultano spesso difficili da decifrare e, quindi, da
affrontare.
Alla luce della complessità e dinamicità dell’ambiente circostante, le
imprese devono attivarsi e passare da strutture fondate su rapporti gerarchici
e connotate da atteggiamenti di chiusura verso l’esterno, a sistemi organici
basati sull’interazione e sulla condivisione di valori, caratterizzati da una
fitta rete di scambi di varia natura e forma (che coinvolgono non soltanto i
consumatori, ma anche le associazioni di categoria, le istituzioni, ecc.) con
attori interni ed esterni che manifestano nuove esigenze che non possono
essere soddisfatte ricorrendo alla logica dello scambio di beni e servizi.
La labilità e fragilità dei confini organizzativi determinano dei processi di
innovazione che interessano la gestione dei rapporti interni
all’organizzazione: per far fronte alle sfide provenienti dall’ambiente
circostante, le imprese devono ricorrere a nuove modalità di organizzazione
e gestione, basate sull’ascolto e la valorizzazione delle risorse interne,
sull’interazione e la trasmissione della conoscenza, sulla condivisione dei
valori che governano l’agire aziendale, nonché sull’attribuzione di
maggiore autonomia e decentramento delle responsabilità decisionali nei
confronti delle unità organizzative che si occupano dell’interazione con il
cliente finale.
La comunicazione assume un ruolo chiave e diventa una variabile
strutturale e strategica del cambiamento, a partire dall’interno
dell’organizzazione: la distribuzione “periferica” delle competenze e del
potere decisionale, infatti, richiede uniformità e coerenza a tutti i livelli
gerarchici e la creazione di procedure standardizzate per la condivisione ai
vari livelli delle informazioni necessarie a perseguire gli obiettivi specifici
dell’organizzazione.
Di conseguenza, è di vitale rilevanza la creazione di un sistema di
comunicazione interna per sviluppare una nuova politica del dialogo,
fondata sulla condivisione della mission e vision aziendale, delle
conoscenze e valori, sulla realizzazione di nuovi processi di apprendimento
e, in generale, sul coinvolgimento diffuso delle risorse che partecipano al
funzionamento e allo sviluppo dell’organizzazione. I presupposti sono legati
al fatto che l’impresa presenta al proprio interno processi di scambio che
riguardano non soltanto la relazione con il cliente finale, ma coinvolgono le
interazioni tra soggetti interni all’organizzazione, che devono essere
opportunamente valorizzate affinché sia possibile beneficiare di un
adeguato grado di coesione del capitale umano.

9.2. IL RUOLO DELLA COMUNICAZIONE INTERNA NELLA CREAZIONE DI VALORE


CONDIVISO

La comunicazione interna costituisce un elemento basilare per il


funzionamento della struttura organizzativa. Essa può essere considerata
come l’insieme dei processi di scambio e di tutte le interazioni tra i membri
dell’organizzazione per la formulazione della strategia d’impresa e il
perseguimento del vantaggio competitivo. In altre parole, essa diviene lo
strumento per dar vita all’insieme di idee, valori, comportamenti e credenze
e per diffondere gli stessi nei confronti di tutti gli individui che fanno parte
dell’organizzazione, affinché ne rappresentino il modello di riferimento.
Da una parte, consiste nel principale canale per diffondere la mission e la
vision aziendale all’interno dell’organizzazione: innescando nei dipendenti
un sentimento di appartenenza e un certo grado di condivisione dei valori
organizzativi, essa intende realizzare un allineamento tra gli obiettivi
aziendali e quelli degli individui che ne fanno parte affinché sia possibile
realizzare più efficacemente il processo di reputation management.
Dall’altra, si pone quale obiettivo la diffusione di nuova conoscenza e di
processi di apprendimento, affinché sia garantita una maggiore
comprensione delle esigenze organizzative e vengano adottate le azioni più
adeguate per perseguire gli obiettivi dell’impresa. Il successo
dell’organizzazione, infatti, dipenderà dalla capacità di motivare e
coinvolgere le persone che ne fanno parte ad ogni livello della scala
gerarchica.
La predisposizione di meccanismi che assicurino la corretta
organizzazione delle risorse all’interno dell’impresa è essenziale per gestire
le interazioni tra l’organizzazione e l’ambiente esterno: fine ultimo della
comunicazione interna è infatti quello di sviluppare delle procedure per la
gestione delle parti dell’organizzazione e sviluppare sinergie tra gli
individui che ne fanno parte, cosicché l’impresa disponga degli strumenti
necessari per comprendere le problematiche e gli stimoli provenienti dal
contesto di riferimento e sappia attivare dei processi funzionali a garantire
un allineamento con lo stesso.
Nella Fig.17 vengono rappresentati gli obiettivi generali della
comunicazione interna.

Figura 17. Gli obiettivi generali di comunicazione interna


Nostra elaborazione.

A livello generale, la comunicazione interna è il principale strumento di


organizzazione sistemica delle risorse interne, al fine di coinvolgere le
stesse nella creazione e diffusione del valore per l’impresa. Da una parte,
esse saranno coinvolte attivamente nel processo di creazione di valore
condiviso per l’organizzazione: il presupposto di fondo consiste nel fatto
che le risorse umane, se sapientemente gestite, potranno innescare un
processo di innovazione e ottimizzazione delle azioni per reagire agli
stimoli esterni. Dall’altra, obiettivo dell’organizzazione sarà puntare sul
contributo delle risorse interne per diffondere nuovo valore, attraverso la
valorizzazione delle relazioni, la creazione e lo scambio di conoscenze per
migliorare l’immagine e la credibilità strategica dell’impresa.
In sintesi, la comunicazione interna veicola le informazioni e valori
all’interno dell’organizzazione e con l’ambiente esterno, per una migliore
comprensione e ottimizzazione i processi aziendali. Il ruolo affidato alla
comunicazione interna, in particolare, si traduce nell’esigenza di:
- semplificare la struttura e i livelli gerarchici in favore di una maggiore
dinamicità interna all’organizzazione;
- facilitare il coordinamento dei comportamenti da parte di tutti i soggetti,
interni ed esterni, coinvolti nella creazione del valore;
- consentire il conseguimento del vantaggio competitivo da parte
dell’organizzazione.

9.3. GLI AMBITI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA

La complessità delle fattispecie che descrivono la relazione tra


l’organizzazione e le parti che la definiscono richiede di sviluppare, quanto
meno a livello metodologico, una distinzione tra i principali ambiti in cui si
articola la comunicazione interna1.
È possibile rappresentare gli strumenti e le iniziative di comunicazione
interna facendo riferimento alla generale classificazione, valida a livello
teorico, che distingue2:
- comunicazione valoriale;
- comunicazione formativa;
- comunicazione gestionale.

La comunicazione valoriale rappresenta la fattispecie allineata con la


strategia complessiva dell’impresa. Essa ha ad oggetto le iniziative volte
alla promozione e condivisione della vision e mission aziendale e l’intento
di rafforzare la motivazione e il senso di appartenenza delle risorse
all’organizzazione. Rappresenta la categoria di strumenti che, più delle
altre, esprime il ruolo della comunicazione interna nell’interazione con
l’ambiente esterno e per la creazione di valore condiviso. Essendo orientata
a favorire la condivisione dei principi e ad instaurare una relazione duratura
tra l’organizzazione e le risorse interne, assume un forte contenuto
motivazionale ed è legata ai valori socio-culturali ed emozionali delle
persone. La comunicazione valoriale ha come fine ultimo la creazione o il
consolidamento della cultura organizzativa, che può essere intesa come
l’insieme di credenze, valori e obiettivi percepiti dai membri
dell’organizzazione. Conseguentemente, assolve due funzioni critiche:
- disciplinare i membri dell’organizzazione affinché interagiscano in
maniera adeguata e assumano atteggiamenti coerenti alla strategia
complessiva dell’impresa;
- favorire la capacità dell’organizzazione di adattarsi agli stimoli derivanti
dall’ambiente esterno.

Attraverso il consolidamento della cultura aziendale, l’organizzazione sarà


pertanto in grado di assicurarsi che le persone condividano le proprie
finalità e che possano assumere tutte le iniziative finalizzate al
rafforzamento dell’identità aziendale e trasferire un’immagine aziendale
positiva all’esterno. Conseguentemente, essa implica il pieno
coinvolgimento da parte dei vertici aziendali, ai quali verrà affidato
l’importante incarico di trasmettere i principi e gli obiettivi strategici, di
condividere le scelte di business nonché di diffondere un apprezzamento
delle attività organizzative da parte dei dipendenti, affinché sia garantito il
pieno allineamento tra gli interessi degli individui e quelli dell’impresa.
La comunicazione formativa è volta alla trasmissione della conoscenza e
alla realizzazione di nuovi processi di apprendimento per il potenziamento
delle competenze operative dei dipendenti. A questa categoria appartengono
infatti tutte le iniziative volte alla creazione, al riconoscimento, al
mantenimento e/o potenziamento delle competenze tecniche e professionali
dei dipendenti. Essa è fondata sull’idea che la creazione di un vantaggio
competitivo dipenda non soltanto dalla capacità di interpretare i bisogni dei
consumatori e individuare delle soluzioni che siano in grado di soddisfare le
attese, ma anche dalla capacità di acquisire e sviluppare al proprio interno
un portafoglio di risorse, competenze e capacità organizzative tali da
esercitare un ruolo “costitutivo” della strategia. Tale atteggiamento nasce
dalla visione delle stesse risorse umane come un “patrimonio” da tutelare e
sviluppare, essendo autonomamente portatrici di valore sotto forma di idee
e capacità di innovazione per l’implementazione delle scelte strategiche.
Conseguentemente, la comunicazione sarà lo strumento per diffondere il
know-how tecnologico, la conoscenza del mercato, le competenze del
management a tutti i livelli della struttura organizzativa.
La comunicazione gestionale, infine, rappresenta uno strumento di
supporto alle attività di routine d’impresa e consiste nella definizione di
azioni e procedure per garantire il corretto svolgimento delle attività
operative. Essa persegue la finalità di migliorare il funzionamento dei
rapporti all’interno dell’azienda impartendo istruzioni e/o condividendo
pratiche gestionali e procedure operative necessarie a migliorare l’efficacia
e l’efficienza delle attività produttive. In altre parole, in tale accezione la
comunicazione interna consente di diminuire i costi legati alla
progettazione, alla produzione, all’erogazione del prodotto e al servizio
dell’impresa.

9.4. LE DIRETTRICI DEL SISTEMA DI COMUNICAZIONE INTERNA

Considerata la valenza teorica della classificazione svolta al paragrafo


precedente, è possibile passare all’esame dei flussi direzionali in cui viene a
svilupparsi il sistema di comunicazione interna3.
I flussi di comunicazione sono descritti nella rappresentazione della Fig.
18.
Nei flussi di comunicazione di tipo top-down, i dipendenti sono i
destinatari dei messaggi. Essi comprendono flussi di informazioni
provenienti dai livelli gerarchici superiori (tipicamente le funzioni
manageriali e i vertici aziendali) nei confronti delle divisioni operative. Essi
hanno ad oggetto la condivisione dei principi generali e dei valori strategici
dell’organizzazione con tutti i dipendenti dell’organizzazione. I connotati
tipici sono quelli della comunicazione “valoriale”, sebbene la
comunicazione da parte dei manager possa essere finalizzata alla
condivisione di informazioni gestionali oppure utili allo svolgimento delle
attività operative. Conseguentemente, le informazioni trasmesse avranno il
carattere di omogeneità e omologazione.
Figura 18. I flussi di comunicazione interna
Nostra elaborazione.

Nei flussi di informazione di tipo bottom-up, i dipendenti partecipano


proattivamente attraverso il rilascio di feedback. Tali modelli riguardano i
casi in cui le informazioni provengano dai livelli gerarchici inferiori nei
confronti delle funzioni che si collocano ai vertici aziendali. Modelli
relazionali di questo tipo hanno lo scopo accreditare adeguatamente la voce
dei dipendenti e di affrontare eventuali criticità del contesto organizzativo,
che possono generare malcontento e inoperosità da parte dei dipendenti. La
comunicazione associata a questo modello relazionale può rappresentare
un’opportunità nella misura in cui la trasmissione di informazioni avvenga
da parte delle unità organizzative che si interfacciano con il mercato e che
possono fornire indicazioni su quale percorso seguire per interpretare
correttamente gli impulsi e rispondere con una strategia adeguata. Le
informazioni trasmesse avranno un contenuto creativo e basato sulla
personalizzazione dei messaggi.
Infine, alle due direttrici si aggiunge un terzo flusso di comunicazione di
tipo trasversale. In tal caso, la trasmissione delle informazioni è di tipo
orizzontale e può avvenire sia tra soggetti interni all’organizzazione, sia tra
dipendenti e stakeholder esterni all’organizzazione. L’interazione
comunicativa tra organizzazione e ambiente esterno è particolarmente
importante in quanto parte dalla consapevolezza che lo svolgimento
dell’attività imprenditoriale non avviene “fuori dal mondo”, ma piuttosto
rispecchia il mondo esterno e le sue problematiche sociali, culturali e
politiche all’interno dell’organizzazione4.

9.5. GLI OBIETTIVI STRATEGICI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA

La comunicazione interna assume una valenza “culturale”, ancor prima che


“strumentale”: essa si sviluppa come fattore determinante per favorire la
creazione di “reti”, ossia un sistema di relazioni tra le risorse organizzative
basate sulla reciproca fiducia e lo scambio di feedback a tutti i livelli della
struttura gerarchica.
Coinvolgere tutti attorno ad una progettualità rappresenta un grande
beneficio per qualsiasi organizzazione. Il presupposto è legato al fatto che
solo quando le persone avranno aderito ai principi generali dell’impresa,
quando ne avranno condiviso la storia, le politiche e la cultura,
alimenteranno il proprio senso di appartenenza e la motivazione, la propria
attitudine a collaborare e assumere iniziative nel suo interesse, a partecipare
in modo creativo e, infine, a dare un’immagine positiva dell’organizzazione
attraverso i propri comportamenti e gli atteggiamenti.
Di conseguenza, la comunicazione interna deve essere strutturata in modo
da alimentare un circolo virtuoso che consenta di promuovere
comportamenti attivi da parte di tutti soggetti che vengono coinvolti nel
processo di creazione del lavoro.
La comunicazione interna intende favorire la comprensione e
condivisione dell’identità organizzativa da parte dei dipendenti,
alimentando il senso di appartenenza e la partecipazione delle risorse al
processo di creazione del valore. Essa può essere definita come l’insieme
delle credenze, valori e obiettivi che vengono percepiti dai membri di
un’organizzazione, che viene trasmessa all’esterno e pertanto riflette
l’immagine dell’organizzazione nel suo ambiente di riferimento. L’identità
organizzativa è un valore che si sviluppa nel tempo, attraverso un processo
continuo di costruzione, adattamento e ricostruzione dei valori su cui si
fonda l’organizzazione. In tale processo, la comunicazione è un fattore
obbligatorio, non più facoltativo, in quanto tesa a favorire l’adesione dei
dipendenti alla vision e mission dell’impresa.
Per promuovere l’adozione di un atteggiamento partecipativo da parte dei
dipendenti, la comunicazione avrà pertanto lo scopo di favorire5:
- l’alignment tra gli obiettivi individuali e le finalità strategiche
dell’organizzazione. L’allineamento è un processo iterativo, basato su
comportamenti convergenti e assunti in maniera spontanea da parte dei
dipendenti, che dovranno trovare una propria ragione affinché abbiano
interesse a destinare le proprie energie al perseguimento di obiettivi
strategici per l’organizzazione di cui fanno parte;
- l’engagement dei dipendenti, che dovranno essere coinvolti nel processo
decisionale e diventare dei veri e propri partner dell’organizzazione,
affinché essa possa raggiungere performance ottimali. Il coinvolgimento
richiederà interventi specifici sulle condizioni psicologiche individuali,
dovendo favorire uno slancio positivo verso l’organizzazione e un senso di
appagamento da dipendenti. Esso, ad esempio, potrà concretizzarsi
attraverso la partecipazione dei dipendenti a progetti caratterizzati da
particolare complessità e/o importanza strategica per l’azienda;
- l’empowerment, consistente in un vero e proprio sforzo per la
legittimazione dei dipendenti ad agire in nome e per conto
dell’organizzazione. Da una parte, l’empowerment potrebbe essere legato a
iniziative volte a potenziare il ruolo “operativo” dei dipendenti; dall’altra,
ad azioni tese a favorire una disposizione psicologica attiva da parte delle
risorse interne, al fine di alimentare la loro motivazione e il senso di
appartenenza;
- l’enabling, con cui si fa riferimento ai fattori che determinano il livello
di benessere organizzativo. Il benessere dei dipendenti può essere
determinato tanto dalle condizioni che caratterizzano l’ambiente di lavoro
(come la struttura, il design, la disposizione degli spazi), quanto dai valori
che caratterizzano il clima organizzativo, inteso come l’insieme delle
condizioni socio-psicologiche che si determinano sulla base delle opinioni e
percezioni dei dipendenti circa l’ambiente di lavoro, la qualità delle
relazioni con i colleghi, le forme di assistenza previste per i dipendenti in
caso di difficoltà.
Figura 19. Iniziative per favorire il circolo virtuoso della comunicazione interna
Nostra elaborazione.

In definitiva, la comunicazione ha come fine ultimo la creazione di un


modello in cui gli individui siano effettivamente allineati ai “valori guida” e
alla cultura aziendale. Per creare e rendere percepibile l’identità
organizzativa da parte dei suoi membri, essa dovrà sviluppare una
combinazione di messaggi verbali, simbolici e comportamentali. Nel
paragrafo successivo verranno pertanto individuati i principali strumenti a
supporto dell’organizzazione per la creazione di un sistema di relazioni tra
le risorse, affinché esse siano indirizzate al perseguimento della strategia
complessiva dell’impresa.

9.6. GLI STRUMENTI DI COMUNICAZIONE INTERNA

La gamma di strumenti che nel corso del tempo sono stati impiegati
nell’ambito della comunicazione interna è estremamente ampia e variegata,
tanto che non è possibile definire un modello univoco in base al quale
decidere quali possono considerarsi preferibili in quanto maggiormente
idonei alla diffusione delle informazioni all’interno dell’azienda. Essi
possono essere cartacei o digitali, di carattere formale o informale.
La sfida principale pertanto non riguarda quali strumenti utilizzare nel
processo di comunicazione interna, quanto piuttosto in che modo utilizzarli
per raggiungere gli obiettivi stabiliti. La domanda nasce dal fatto che, a
parità di altre condizioni, le modalità in cui i messaggi verranno recepiti e
interpretati possono variare in funzione delle particolari circostanze
ambientali in cui sono trasmessi o del numero e dell’entità degli step
intermedi che si frappongono fra l’emittente e il ricevente.
Gli strumenti di comunicazione interna sono tipicamente classificati in
funzione dell’entità di informazioni trasmesse. Essi si possono distinguere
in strumenti “caldi” e “freddi”6. Gli strumenti caldi sono utilizzati per
sviluppare maggiore coinvolgimento, per rendere i dipendenti partecipi dei
processi aziendali, per attenuare le conflittualità, o semplicemente per
stimolare un clima proattivo e si caratterizzano per il fatto di indirizzare
messaggi nei confronti di tipici target di soggetti. Essi vengono impiegati
principalmente nell’ambito della comunicazione valoriale e assumono un
linguaggio tipicamente informale e colloquiale, finalizzato a sviluppare un
legame emotivo tra il dipendente e l’organizzazione di cui fa parte. Le
informazioni trasmesse saranno tipicamente informazioni “di relazione”.
Esempi sono l’archivio storico o il museo aziendale, i social media interni,
ecc.
Viceversa, gli strumenti di comunicazione “fredda” hanno la finalità di
informare e/o di trasmettere con efficacia notizie, procedure e disposizioni,
nei confronti di un pubblico ampio ed eterogeneo, in tempi rapidi e al fine
di ottimizzare il processo organizzativo. Essi si caratterizzano per il fatto di
definire dei flussi informativi standardizzati e spesso unidirezionali
(orizzontali, verticali e/o trasversali). Essi vengono tipicamente impiegati
nell’ambito della comunicazione gestionale e formativa, sebbene possano
essere impiegati anche nell’ambito della comunicazione valoriale (come nel
caso dei loghi aziendali. Gli strumenti freddi assumono un linguaggio che
nella maggior parte dei casi è di tipo formale e descrittivo e le informazioni
trasmesse saranno tipicamente informazioni “di contenuto”. Esempi sono le
lettere, le circolari, la rassegna stampa.
Nella Tab. 9 si riporta una sintesi dei principali strumenti di
comunicazione interna7.
Tabella 9. Focus su alcuni dei principali strumenti di comunicazione interna
Nostra elaborazione.

9.7. LA PIANIFICAZIONE DELLA COMUNICAZIONE INTERNA

La comunicazione interna risulta di grande importanza per le organizzazioni


essendo, come detto, lo strumento con cui diffondere i valori
dell’organizzazione, avviare un processo di sviluppo e valorizzazione delle
risorse organizzative, innescare un cambiamento culturale per far fronte alle
dinamiche e gli stimoli provenienti dall’esterno. La pianificazione strategica
della comunicazione interna è quindi un passaggio chiave per il
consolidamento dell’identità aziendale e la sua condivisione o per
l’affinamento e la valorizzazione delle competenze organizzative.
Conseguentemente, risulta di fondamentale rilevanza la pianificazione
strategica della comunicazione, ovvero l’adozione di un approccio
sistematico affinché le risorse organizzative comprendano a fondo e
condividano la cultura aziendale, gli obiettivi e i valori dell’organizzazione
e pertanto contribuiscano proattivamente al conseguimento delle
performance aziendali.

9.7.1. Il piano di comunicazione interna

Il piano di comunicazione interna rappresenta l’insieme delle iniziative e


delle azioni adottate in maniera sistematica delle organizzazioni per favorire
il consolidamento dell’ambiente organizzativo e realizzare il coordinamento
delle risorse in vista del perseguimento della strategia complessiva
dell’impresa. Esso rappresenta un processo sistematico e articolato in
diverse fasi che consistono nella programmazione, nell’esecuzione e
misurazione dei risultati legati alle iniziative di comunicazione interna.
Il piano di comunicazione risulterà efficace nella misura in cui verranno
soddisfatte le seguenti condizioni8:
- contribuisca a creare una rete di relazioni durevoli da parte dell’azienda
con i suoi dipendenti, alimentandone il senso di appartenenza e la
soddisfazione;
- consenta di semplificare i processi organizzativi e le logiche di
svolgimento delle attività operative;
- garantisca produttività e qualità del servizio;
- favorisca il cambiamento organizzativo e lo sviluppo della cultura
aziendale;
- sia comprensibile e consenta di effettuare una chiara misurazione dei
risultati.

Nella Fig. 20 vengono sintetizzate le tre fasi del piano di comunicazione9,


ciascuna delle quali si basa sullo svolgimento di alcune attività.
Passaggi chiave per l’elaborazione di un piano di comunicazione sono:
- analisi del clima organizzativo;
- segmentazione degli stakeholder e individuazione del target;
- definizione degli obiettivi;
- pianificazione degli strumenti;
- individuazione dei media;
- definizione di azioni di monitoraggio e controllo dei risultati.
Figura 20. Le fasi di pianificazione della comunicazione interna
Nostra elaborazione

9.7.2. L’analisi del clima organizzativo

Il clima organizzativo rappresenta l’insieme degli atteggiamenti, dei


sentimenti e delle percezioni che gli individui hanno relativamente
all’organizzazione e conseguentemente fornisce un segnale relativo
all’inclinazione che i lavoratori hanno nell’interagire tra di loro e con
l’ambiente circostante, sviluppando delle relazioni durature per soddisfare
gli obiettivi dell’organizzazione10. Di conseguenza, per ogni
organizzazione diviene di fondamentale importanza la capacità di
interpretare il clima esistente e intraprendere delle iniziative affinché sia
possibile gestire sapientemente il cambiamento partendo dal proprio
interno: l’analisi del clima organizzativo, infatti, intende fornire una
diagnosi completa dello “stato di salute” dell’organizzazione e della sua
capacità di porsi positivamente rispetto all’ambiente circostante. Gli
obiettivi dell’analisi del clima organizzativo possono pertanto essere di:
- giungere a una dettagliata e condivisa conoscenza dei vissuti dei
lavoratori, del grado di soddisfazione, del senso di appartenenza e la
motivazione;
- individuare i punti forti dell’organizzazione;
- evidenziare eventuali aree di criticità presenti all’interno
dell’organizzazione;
- pianificare azioni correttive o comunque tese a sviluppare un clima
organizzativo favorevole.

L’analisi del clima organizzativo può pertanto interessare diverse fasi del
processo di sviluppo dell’organizzazione, trattandosi di un’attività di
particolare rilevanza tanto nei momenti di stabilità dell’ambiente
organizzativo, per il miglioramento complessivo dell’organizzazione del
lavoro e della qualità della vita organizzativa, quanto in fasi di criticità,
laddove sussista un senso di frustrazione e sfiducia nei confronti della stessa
organizzazione, che potrebbero innescare tensioni o fenomeni di repulsione
da parte dei dipendenti. D’altro canto, l’analisi del clima organizzativo può
essere preliminare a configurare scenari di cambiamento anche nell’ipotesi
in cui l’organizzazione decida deliberatamente di introdurre nuove
procedure o interventi organizzativi mirati al perseguimento di particolari
obiettivi.
In definitiva, tale attività è indispensabile per indagare le percezioni
relative alla struttura organizzativa, per comprendere i valori che sono alla
base delle relazioni tra le diverse unità organizzative, con lo scopo di
individuare i punti di forza e risolvere le eventuali aree di criticità con
azioni di miglioramento.

9.7.3. Segmentazione e individuazione dei destinatari

La predisposizione del piano di comunicazione interna richiede


un’approfondita analisi dei pubblici di riferimento, con lo scopo di definire
quale sia l’organizzazione e la motivazione dei soggetti che
rappresenteranno i destinatari delle iniziative di comunicazione.
La segmentazione dei destinatari è un’attività finalizzata a definire le
caratteristiche del pubblico interno all’organizzazione, individuando le sue
aspettative, le motivazioni, per dotarsi di una comunicazione efficace ad
alimentare la condivisione dell’identità organizzativa, ovvero a rendere
conoscibili i processi per lo svolgimento delle attività operative.
I destinatari della comunicazione possono essere classificati nei seguenti
livelli, a seconda dell’intensità della relazione che essi intrattengono con
l’impresa:
- comunità aziendale: comprende i soggetti più direttamente coinvolti
nella struttura organizzativa, ossia il management, i dipendenti e i
collaboratori, i volontari.
- ambiente organizzativo: comprende i soggetti che assumono o che
hanno assunto in passato un ruolo diretto nelle attività operative svolte
dall’organizzazione. In tale categoria rientrano gli ex dipendenti, le famiglie
dei dipendenti, i partner aziendali (consulenti, fornitori, distributori ecc.);
- ambiente socio-istituzionale e il mercato del lavoro: in tale categoria
rientrano gli interlocutori dell’organizzazione, che possono manifestare un
certo interesse rispetto alle attività organizzative e operative svolte
dall’impresa, o che possono rappresentare un’interfaccia in grado di influire
sulle attività operative. Tale gruppo comprende, ad esempio, i sindacati e/o
le associazioni di categoria, il mondo delle istituzioni, l’opinione pubblica e
il sistema dei media.

9.7.4. Definizione degli obiettivi

Il passaggio successivo consiste nella definizione degli obiettivi del piano di


comunicazione. Una volta definita la “qualità” del clima organizzativo,
risulterà quantomai essenziale pianificare delle azioni che consentano di
incrementare la fiducia e il senso di appartenenza dei lavoratori, facilitare i
cambiamenti organizzativi o sviluppare nuova conoscenza per supportare al
meglio il business, o semplicemente per risolvere profili di criticità dovuti
al mancato allineamento degli interessi individuali con le aspettative
dell’organizzazione. Conseguentemente, la definizione degli obiettivi
specifici del piano di comunicazione sarà la strada per approcciarsi in
maniera proattiva allo sviluppo del personale e alla costruzione di una forza
lavoro con maggiori competenze ed efficienza nel contribuire alla strategia
aziendale. In sintesi, tra gli obiettivi specifici del piano di comunicazione
interna rientrano:
- la condivisione e il coinvolgimento delle persone nelle scelte
strategiche;
- la maggiore diffusione dei valori e dei principi aziendali;
- il supporto alle innovazioni organizzative/gestionali;
- l’ottimizzazione dei flussi di comunicazione per il corretto svolgimento
dei processi operativi;
- lo sviluppo di nuova conoscenza, di flussi di apprendimento, la
formazione e l’aggiornamento professionale;
- la creazione e la diffusione del know-how aziendale;
- il rafforzamento dell’identità organizzativa;
- il consolidamento del senso dell’appartenenza.

9.7.5. Gli strumenti utilizzati

L’esigenza di utilizzare gli degli strumenti più adeguati nasce dal grado di
eterogeneità delle fattispecie per cui si sviluppa un piano di comunicazione.
I mezzi utilizzati per comunicare, il numero e la qualità delle riunioni
interne, le occasioni di scambio e di incontro, gli stili di leadership
utilizzati, sono elementi che contribuiscono a loro volta a delineare la
qualità del “clima” organizzativo. Gli strumenti del piano di comunicazione
potranno essere quindi11:
- formali e informali;
- tecnici o relazionali;
- formativi o motivazionali;
- verbali o scritti;
- tradizionali o tecnologici;
- trasmissivi o inferenziali;
- “caldi” o “freddi”.

La scelta degli strumenti da impiegare all’interno del piano di


comunicazione interna dovrà avvenire in relazione al grado di efficacia nel
perseguimento degli obiettivi.

9.7.6. Reporting e misurazione dei risultati

Infine, il piano di comunicazione richiede un’attenta attività di misurazione


dei risultati. Essa è finalizzata a fornire un riscontro in merito al piano di
comunicazione. In tale fase si verificano i risultati ottenuti, l’impatto e gli
effetti sul contesto interno ed esterno e le eventuali discrepanze con gli
obiettivi prefissati.
1. Cfr. Volpi G., Carletti M., “La comunicazione interna come strumento di efficienza”, Sistemi &
Impresa, n. 1, 2008, pp. 20-22.
2. Cfr. Mazzei A., Strategia e management della comunicazione d’impresa. Relazioni e sense-making
per gestire e competere, FrancoAngeli, Milano, 2015.
3. Cfr. Corrado F.M., Come migliorare la comunicazione interna, FrancoAngeli, Milano, 1995.
4. Boldizzoni D., Management delle Risorse Umane, Il Sole 24 ORE, Milano, 2007.
5. Cfr. Martino V., corso di Comunicazione per il management d’impresa,
www.coris.uniroma1.it/sites/default/files/COMUNICAZIONE%20GESTIONALE_16-17.pdf.
6. Corrado F.M., op. cit.
7. Paparella M., Torre I., Tecnologia internet e comunicazione aziendale: realtà e prospettive, Utet,
Torino, 2000.
8. Macciocca L., “Come strutturare un piano di comunicazione interna. Marketing, comunicazione e
management”, Blog Gema Business School, 2013.
9. Di Raco A., Santoro G., Il manuale di comunicazione interna, Guerini, Milano, 1996.
10. Majer V., Marcato A., D’Amato A., La dimensione psicosociale del clima organizzativo,
FrancoAngeli, Milano, 2003.
11. Cfr. Martino V., op. cit.
CAPITOLO 10
Public Affairs e Lobbying
DI MICHELANGELO SUIGO1

10.1. INTRODUZIONE AL FENOMENO LOBBISTICO

Si sente spesso parlare di public affairs, mentre ancora sembra difficile


parlare apertamente e con disinvoltura di lobbying. Infatti, pur
rappresentando il lobbying sostanzialmente un sinonimo di public affairs,
nel percepito collettivo quest’ultimo concetto viene recepito meno
negativamente, forse perché avente un’accezione più generica e quindi più
“digeribile” per una qualsiasi conversazione pubblica.
L’attenzione politica e dei media al fenomeno lobbistico e a come
regolarlo, tuttavia, è cresciuta costantemente negli scorsi anni, facendo
registrare, da un lato, la creazione dei primi registri tenuti da pubbliche
amministrazioni dove i lobbisti si registrano, dichiarano i propri interessi e
resocontano la propria attività e, dall’altro lato, la nascita di una sorta di
movimento di orgoglio lobbista, che vede protagonisti i numerosi portatori
di interessi che vogliono ribadire la grande utilità del proprio ruolo e la
completa correttezza della propria condotta.
Infatti, soprattutto nel nostro Paese, il fenomeno lobbistico è stato troppo
spesso confuso e associato all’attività dei così detti “faccendieri”, cui
vengono ricondotti comportamenti poco trasparenti e talora oltre i limiti
della legalità.
Per superare questo bias cognitivo diffuso sia nella società sia, in alcuni
casi, negli stessi decisori pubblici, si è quindi avvertita l’esigenza di iniziare
a fare chiarezza sul fenomeno lobbistico, incominciando a trattarlo e a
parlarne nei più vari consessi e contesti pubblici e privati. Di qui la nascita
di quello che si potrebbe chiamare il “lobby pride”.
Per parlare di lobby, è necessario partire da una definizione di tale attività,
impresa tutt’altro che banale.
Una valida definizione che si potrebbe richiamare per chiarire il
significato dell’attività di lobbying è quella secondo cui tale attività
rappresenta “un sistema di rappresentanza degli interessi organizzati in
gruppi e associazioni nei confronti del decisore pubblico, che si afferma,
secondo modalità differenti, all’interno di sistemi politici democratici in cui
sia prevista un’ampia e libera sfera di azione per le formazioni sociali
intermedie tra lo Stato e l’individuo”2. Trattasi di una definizione
certamente completa che pone al centro i soggetti dell’attività di lobbying
(gruppi e associazioni portatori di interessi, da un lato, e decisore pubblico,
dall’altro) e che ricorda la necessità di un sistema politico democratico dove
le formazioni sociali e i vari corpi intermedi siano liberi di relazionarsi con i
singoli soggetti “interessati” e con lo Stato.
Un’altra definizione di lobby molto chiara e sufficientemente auto-
esplicativa è quella che identifica la lobby “come un gruppo di persone,
accomunate da un interesse comune, che si pone l’obiettivo di influenzare il
decisore pubblico al fine di trarre un vantaggio o evitare uno svantaggio”3.
In modo efficace e immediato, tale definizione, oltre a richiamare i soggetti,
identifica come essenziale l’elemento dell’influenza, quale obiettivo
immediato dell’azione e fa emergere gli scopi mediati e finali della
medesima azione, ovvero l’ottenimento di un vantaggio o l’evitare o ridurre
uno svantaggio.
Per comprendere poi quale debba essere l’obiettivo più pratico
dell’operato dei lobbisti, è utile ricordare la nota frase di John Fitzgerald
Kennedy, secondo cui “i lobbisti sono quelle persone che per farmi
comprendere un problema impiegano 10 minuti e 5 fogli di carta; i miei
collaboratori per lo stesso problema impiegano 3 giorni e decine di pagine”.
Definizione, quest’ultima, sicuramente rappresentativa del pragmatismo
americano ed estremamente efficace nel cristallizzare quale obiettivo finale
dell’attività di lobbying quello di educare e informare il decisore pubblico
circa un determinato tema o problema, conseguentemente influenzandolo.
Queste definizioni introducono tutte elementi importanti per comprendere
il fenomeno lobbistico. Tuttavia, sembrano non considerare o dare per
scontati alcuni elementi. Ad esempio, sotto il profilo soggettivo, si limitano
a qualificare il lobbying come un’attività necessariamente di gruppo,
quando invece, nella realtà, accanto ai gruppi organizzati (in primis, le
associazioni di categoria), proliferano i portatori di interessi individuali che
rappresentano singole imprese o enti.
Inoltre, quanto all’attività oggetto del lobbying, pur essendo lasciata
ampia apertura alle varie modalità con cui questa può essere condotta, non
viene specificamente ricordato il coordinamento strategico alla base di tale
attività. Come vedremo in seguito, infatti, il lobbying si estrinseca in una
serie coordinata di attività racchiuse in una vera e propria strategia d’azione.
Mutuando l’essenza delle tre definizione richiamate, riviste sulla base di
queste ultime considerazioni, credo si possa considerare il lobbying come
quell’attività svolta da portatori di interessi individuali o collettivi che
pongono in essere una serie coordinata di azioni finalizzate a informare il
decisore pubblico circa una determinata questione e orientarne
l’intendimento al fine di trarre un vantaggio oppure evitare o ridurre uno
svantaggio.
Chiarito cosa si intende per lobby, è ora opportuno fare un passo indietro
per comprendere da dove derivi tale fenomeno, indagandone le origini e le
diverse applicazioni legate allo sviluppo politico-culturale della società
nelle sue diverse declinazioni geopolitiche.

10.2. ORIGINI ED EVOLUZIONE

10.2.1. Il mondo anglosassone: dal lobium al Lobbying Disclosusure Act

Il termine lobby è stato associato per la prima volta al mondo politico-


istituzionale nel 1640 a Londra, dove con la parola lobby si indicava lo
spazio antistante la Camera dei Comuni, nel quale si tenevano gli incontri
tra i cittadini e i membri della Camera.
Con lobby quindi ci si riferiva a uno spazio fisico dove i cittadini
portatori di interessi particolari entravano in contatto con il decisore
pubblico. Circostanza peraltro in linea con l’origine linguistica del termine
lobby che deriva dalla parola latina medievale lobium, con la quale i monaci
indicavano il chiostro.
Per quanto risulta dalle cronache, tuttavia, la vera e propria diffusione del
termine lobbying associato alle attività di influenza o pressione nei
confronti dei decisori pubblici, inizia dopo la seconda metà del Settecento
negli Stati Uniti d’America, dove la parola lobby viene utilizzata anche in
forma verbale: to lobby, fare lobby4.
Tra le prime attività di lobby che si riscontrano nelle cronache, infatti, si
segnala l’attività della Società di Filadelfia per la promozione dell’industria
nazionale, che, nel 1787, fa pressione sul legislatore per ottenere dei
vantaggi sulla legge in merito alle tariffe. Poco dopo, nel 1791, con la
ratifica del Primo Emendamento, viene garantito al fenomeno lobbistico un
vero e proprio riconoscimento a livello costituzionale.
Il Primo Emendamento, infatti, recita: “The First Amendment guarantees
freedoms concerning religion, expression, assembly, and the right to
petition […]. It guarantees freedom of expression by prohibiting Congress
from restricting the press or the rights of individuals to speak freely. It also
guarantees the right of citizens to assemble peaceably and to petition their
government”.
Con right to petition si deve intendere proprio il diritto a interagire e a far
pressione, quindi a fare lobby, nei confronti del government, ovvero nei
confronti di tutte quelle istituzioni che detengono il potere decisionale5. Di
qui la consacrazione formale del fenomeno lobbistico, quale diritto
costituzionalmente garantito.
Con il tempo poi, sempre negli Stati Uniti d’America, sono state adottate
diverse iniziative normative volte a regolamentare il fenomeno lobbistico,
sia con riferimento all’attività dei gruppi di pressione, sia con riguardo ai
comportamenti del decisore pubblico, in particolar modo, appunto, nei
rapporti con le lobby6.
Con riferimento alle norme destinate ai lobbisti, nel 1946 viene licenziato
il Federal Regulation of Lobbying Act, prima legge organica intenta a
regolamentare l’attività di lobby negli Stati Uniti, con il quale viene istituito
un albo, dove chi si definiva lobbista doveva iscriversi per poter praticare la
sua attività e conseguentemente rispettare una serie di obblighi, a pena di
incorrere in specifiche sanzioni, anche di carattere penale. Peraltro, i giudici
della Corte Suprema, esprimendosi su tale legge, hanno dichiarato che
alcune previsioni limitative delle attività di lobby erano incostituzionali
poiché restrittive rispetto al Primo Emendamento.
Successivamente, nel 1995, è stato approvato il Lobbying Disclosure Act,
volto a specificare dettagliatamente cosa si intende per attività di lobby7.
Questa legge è stata successivamente modificata, da ultimo, sotto
l’Amministrazione Obama.
Va poi ricordata l’istituzione dei Political Action Committee (PAC),
fondamentali nel rapporto tra i gruppi di pressione e il decisore pubblico nel
sistema statunitense, pur non incarnando necessariamente delle lobby;
infatti, essi possono anche essere associazioni culturali, associazioni di
cittadini, ecc. I PAC sono soggetti privati e devono essere registrati nella
Federal Election Commission (FEC), si costituiscono con l’obiettivo di
sviluppare e sostenere un interesse nei confronti di un candidato alle
elezioni, così da finanziarne la campagna elettorale. Con riferimento
all’attività di lobby, essi possono essere visti come strumento per un’azione
preventiva8.
Per quanto riguarda le norme rivolte verso il decisore pubblico, per prima
cosa, è opportuno fare un cenno alla disciplina degli hearing, ovvero le
audizioni svolte in seno alle Commissioni del Congresso (sia nella Camera
alta sia in quella bassa) e che rappresentano una parte rilevante del processo
di trattazione di una legge. Attraverso gli hearing, vengono, infatti, auditi i
diversi soggetti che possono dare le loro competenze e manifestare i propri
interessi con l’obiettivo di una legislazione il più possibile completa e ben
fatta. Si potrebbe quindi affermare che, in un certo senso, attraverso questo
strumento, il legislatore americano è stato designato quale parte attiva
nell’andare ad indagare e acquisire i vari interessi individuali e collettivi
della società.
Riveste certamente grande importanza l’Ethics Government Act del 1978,
poi emendato a più riprese fino ai nostri giorni. Si tratta di uno dei primi
Codici di condotta per i decisori pubblici. Esso racchiude un complesso di
norme con le quali si disciplina il comportamento del decisore pubblico: dai
rimborsi, all’accettazione dei regali e sino al così detto fenomeno del
revolving door, ovvero il passaggio di persone tra attività politica (ad
esempio come legislatori), attività come funzionari in enti di
regolamentazione, attività di lobbying per conto di gruppi industriali, e
attività economica nelle stesse industrie coinvolte; fenomeno quest’ultimo
che secondo molti potrebbe essere foriero di clientelismo e conflitti di
interesse.
Di tale fenomeno, si tratta, in particolare, nel Titolo V dell’Ethics
Government Act, “Post employment conflict of interest”, dove viene fatto
divieto a chi in precedenza ha ricoperto un ruolo di funzionario pubblico di
interagire con l’ufficio precedentemente diretto o con amministrazioni
vicine9, di fatto impedendo a colui che era decisore pubblico di “ruotare
nella porta girevole”, appunto revolving door, e divenire immediatamente
un rappresentante, magari, di un gruppo di pressione. Il cambio di ruolo può
essere fatto solo dopo un periodo predeterminato, chiamato periodo di
raffreddamento, cooling-off.
Nel Regno Unito, come negli Stati Uniti, il fenomeno lobbistico è
riconosciuto non solo normativamente ma anche nella società.
Nel modello anglosassone, infatti, la decisione pubblica deve
rappresentare l’interesse generale che in tale visione si concretizza dalla
contrapposizione dei vari interessi particolari10.
Nel sistema britannico non si riscontrano particolari norme che
disciplinano il comportamento delle lobby; nel 1860 un Regolamento della
Camera dei Comuni prevedeva la figura dell’agente parlamentare, che era
un avvocato con il compito di tenere i rapporti con lo Speaker della Camera
dei Comuni, al fine di contenere o supportare l’approvazione di un disegno
di legge.
Tuttavia, come negli Stati Uniti, anche nel Regno Unito sono stati adottati
i Codici di condotta. Il Code of Conduct and Rules of the House11 esplicita
“the responsibilities that MPs have as Members of the House and are based
on a set of principles. The Guide to the Rules relating to the conduct of
Members sets out in detail MPs’ obligations to register and declare their
financial interests” e anche “the restrictions on lobbying for reward or
consideration. It also describes the procedure for the investigation of
complaints”.
Il sistema anglosassone rappresenta evidentemente un esempio al quale
ispirarsi e con il quale confrontarsi per la realizzazione di un modello di
regolamentazione del fenomeno lobbistico anche nel nostro Paese, dove
tuttavia sembra ancora necessario lavorare sull’accettazione culturale di tale
fenomeno all’interno della società.

10.3. L’APPROCCIO DELL’UNIONE EUROPEA

L’Unione Europea è, per sua natura, un insieme di gruppi di interessi che,


interagendo tra loro, sia come istituzioni nazionali sia sociali, hanno
trasformato una comunità di origine economica in unione politica.
Infatti, fin dalla sua prima cellula, la Comunità economica del carbone e
dell’acciaio (CECA), fondata nel 1951, l’Unione Europea ha presentato una
natura di tipo negoziale dove la rappresentanza degli interessi è sempre
stata considerata come un elemento di democrazia, attraverso il quale
veniva garantito lo sviluppo di politiche in favore della società.
Questo è facilmente riscontrabile sia nella legislazione sia nella
giurisprudenza delle istituzioni europee. Il Trattato sull’Unione Europea
(TUE) e quello sul funzionamento dell’Unione Europea (TFUE),
esplicitano in maniera chiara tale concetto. In particolare, l’art. 11 TUE
afferma che “Le istituzioni danno ai cittadini e alle associazioni
rappresentative, attraverso gli opportuni canali, la possibilità di far
conoscere e di scambiare pubblicamente le loro opinioni in tutti i settori di
azione dell’Unione”. L’articolo continua affermando l’importanza e la
necessità di un “dialogo aperto, trasparente e regolare” tra istituzioni
europee e gruppi di interesse12.
A tale riconoscimento di principio recato proprio dal trattato fondante
dell’Unione, si sono poi aggiunte norme specifiche volte a regolamentare il
comportamento dei gruppi di interesse e della loro interazione con le
istituzioni europee.
Peculiarità di tale normativa è che non esplicita mai il sostantivo lobby,
mostrando, come evidenziato da uno studio dell’Organizzazione per la
cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE)13, una riluttanza delle
istituzioni europee a riferirsi in modo esplicito a tale fenomeno,
probabilmente a causa dei significati, anche negativi, che il termine lobby
assume in molti Paesi membri.
La prima regolamentazione relativa al comportamento dei gruppi di
interesse adottata a livello europeo è il Registro dei gruppi di interessi
varato nel 1996 in seno al Parlamento europeo14. Tale iniziativa nasce a
seguito di alcune modifiche apportate al Regolamento dello stesso
Parlamento europeo, con le quali veniva previsto che chiunque volesse
“frequentare abitualmente” il Parlamento europeo per conferire con i suoi
membri, poteva farlo tramite un badge che avrebbe avuto un colore diverso
così da essere facilmente riconoscibile, oltre a recare i dati anagrafici e la
foto del possidente.
Ottenuto tale badge, il soggetto doveva quindi iscriversi al Registro, nel
quale dovevano essere riportate dettagliate informazioni circa la società di
appartenenza, il tipo di contratto che legava il soggetto alla società, gli
interessi che si volevano supportare all’interno del Parlamento europeo, e,
eventualmente, nelle altre istituzioni, e il nome dei parlamentari con i quali
si discuteva.
Nonostante il Registro sia stato un primo e fondamentale passo verso il
riconoscimento di tutti i soggetti che ruotano attorno alle decisioni dei
legislatori europei, è rimasto, almeno sino alla sua riedizione del 2011, uno
strumento non totalmente efficace, in particolare a causa della debolezza
politica dell’istituzione nella quale veniva introdotto, il Parlamento europeo,
che in quegli anni ancora non aveva poteri concreti e riconosciuti solo
successivamente come nel post Trattato di Lisbona15.
Ad ogni modo, grazie anche all’introduzione del Registro presso il
Parlamento europeo e, ancor più, al successivo avvio della stagione della
revisione dei trattati per superare il cosiddetto “deficit democratico”, si è
dato avvio a una serie di iniziative che hanno portato, nel 2011, all’adozione
del Registro sulla trasparenza, adottato da Parlamento europeo e
Commissione europea.
Il Registro sulla trasparenza è ad adesione volontaria e prevede obblighi
per i suoi iscritti più stringenti rispetto a quelli previsti dal precedente
Registro del 1996: i soggetti iscritti devono presentare un dettaglio delle
spese sostenute per lo svolgimento delle attività riportate nel Registro sulla
trasparenza, deve essere esplicitato il numero delle persone impegnate in
tali attività, devono essere dichiarati eventuali fondi europei ricevuti e
devono essere dichiarati tutti i procedimenti legislativi nei quali si è
coinvolti. Sono inoltre previste sanzioni per i soggetti inadempienti16.
Ad oggi già circa il 70% dei lobbisti che operano presso le istituzioni
europee sono iscritti al Registro sulla trasparenza e si stanno studiando
iniziative volte a rendere ancora più trasparente il processo di
accreditamento, come ad esempio prevedere l’obbligatorietà di iscrizione al
Registro medesimo.
All’interno della normativa europea sono presenti anche altre norme volte
a disciplinare specificamente il comportamento del decisore pubblico. In
seno alla Commissione e al Parlamento europeo, infatti, i regolamenti
disciplinano i comportamenti dei propri membri, imponendogli di rendere
noti tutti gli interessi di cui sono portatori, oltre alle proprie informazioni
personali e patrimoniali a pena di sanzioni che possono arrivare sino alla
rimozione dell’incarico.
Inoltre, mutuando la tradizione britannica, il Regolamento del Parlamento
europeo, disciplina la partecipazione agli intergruppi, prevedendo che “per
svolgere scambi informali di opinioni su argomenti specifici” sui quali può
manifestarsi l’attenzione e/o l’interesse dei gruppi di interessi, sempre nel
massimo della trasparenza, “i raggruppamenti in questione sono tenuti a
dichiarare qualunque sostegno, in contanti o in natura (per esempio
assistenza di segreteria) […]”.
Oltre alle varie previsioni di dialogo e interscambio tra decisore pubblico
e portatori di interessi recate dalle varie norme citate, un cenno meritano
anche i libri verdi, ovvero quei documenti pubblicati dalla Commissione
europea, con i quali la Commissione invita le parti interessate ad un
processo di consultazione volto alla presentazione di proposte su materie
specifiche, che possono divenire legislative se successivamente presentate
nei libri bianchi.
In generale, l’attività delle istituzioni europee è ricca di momenti in cui i
portatori di interesse diventano parte del meccanismo democratico europeo.
Tale modello viene definito come “Regolamentazione Partecipazione”17 in
quanto prevede una partecipazione continua dei portatori d’interesse
all’interno del processo decisionale europeo.
La stessa Commissione europea ha più volte ribadito come sia necessaria
la partecipazione, durante la fase istruttoria dei lavori di Parlamento e
Commissione, dei gruppi di interesse, considerandolo come un elemento di
efficacia per le norme che verranno successivamente redatte. Il Libro
Bianco sulla governance dell’Unione del 2001, redatto dalla Commissione
europea sottolinea questo aspetto sancendolo come indice fondamentale per
una governance democratica.
Compiuta questa analisi del contesto europeo, è ora necessario indagare la
situazione italiana, con particolare riferimento alle evoluzioni registrate più
recentemente.

10.4. FARE LOBBYING IN ITALIA: QUALCOSA È CAMBIATO?

Nel nostro Paese il fenomeno lobbistico viene molto spesso percepito come
un fenomeno negativo o, comunque, non trasparente.
Ciò, in parte, va ricondotto al fatto che, a differenza del modello
anglosassone, quello italiano è contraddistinto dal costituzionalismo di tipo
giacobino. Nel costituzionalismo giacobino, è il decisore pubblico che
riesce ad individuare l’interesse generale senza alcuna intermediazione fra i
vari interessi; quindi in tal quadro la legge è opera del Parlamento che già di
per sé è espressione di tutti i cittadini, e quindi di tutti i loro interessi18.
Tale principio è stato suggellato dopo la Rivoluzione Francese con la
legge Le Chapelier, del 14 giugno del 1791, ai sensi della quale si proibiva
ai cittadini di associarsi per la difesa dei propri interessi particolari poiché
non correva nessuna differenza tra interesse dei gruppi e l’interesse generale
dello Stato; infatti, “non è permesso ad alcuno di ispirare ai cittadini un
interesse intermedio, separandoli dalla cosa pubblica con spirito di
corporazione”. Da ciò deriva che lo Stato è superiore ai cittadini e per il
bene pubblico non ha bisogno di interagire con i gruppi di interesse poiché
questi sono rappresentati nelle istituzioni19.
Un altro fattore che non ha permesso l’affermarsi del fenomeno lobbista
nel nostro Paese è quello relativo all’architettura politico-costituzionale e
alla sua origine. I Padri costituenti, infatti, nel formulare l’art. 49 della
Costituzione, secondo cui “Tutti i cittadini hanno diritto di associarsi
liberamente in partiti per concorrere con metodo democratico a determinare
la politica nazionale”, avevano piena memoria di quanto accaduto nel corso
del ventennio fascista, quando furono aboliti i ministeri e le decisioni
venivano assunte dalle corporazioni. La loro intenzione era quindi quella di
affidare un ruolo chiave ai partiti, rendendoli intermediari degli interessi tra
cittadini e istituzioni, per evitare l’affermarsi di un nuovo sistema
corporativistico prevaricatore20.
Fino alla recente storia repubblicana, gli organi istituzionali non hanno
quindi voluto regolamentare perfettamente il lobbismo, in quanto esso
veniva inteso come un esempio di una partecipazione attiva della società
civile all’interno del processo istituzionale, attraverso la rappresentazione di
interessi specifici. Compito, questo, affidato dalla Costituzione e ricoperto,
almeno fino alla fine della cosiddetta Prima Repubblica21, dai partiti di
massa che fungevano da raccoglitori di interessi della società e li
trasferivano verso gli organi istituzionali. Questa situazione si è incrinata
solo a partire dagli anni Novanta, e, in particolar modo, dallo scoppio dello
scandalo di “Mani Pulite”.
Sotto il peso degli scandali legati all’inchiesta “Mani pulite”, i partiti
hanno iniziato a perdere la loro sostanziale rappresentatività. A ciò si sono
aggiunti una sempre più forte legislazione di derivazione europea e
l’intensificarsi del ricorso allo strumento della decretazione d’urgenza, che
sposta gli equilibri istituzionali a favore dell’esecutivo.
Interessante, in tale contesto, risulta anche l’evoluzione giurisprudenziale
della Corte costituzionale, che in diverse sentenze ha superato i concetti che
legavano il sistema italiano a quello giacobino e successivamente ha ridotto
il ruolo predominante dei partiti, avvicinando sempre più gli eletti agli
elettori.
Le prime sentenze del 197422, ove i giudici costituzionali erano chiamati
ad esprimersi in merito alla costituzionalità dell’articolo sul divieto di
diritto di sciopero politico perché aveva quale scopo quello di influenzare le
istituzioni, hanno visto i giudici esprimersi dichiarando incostituzionale tale
articolo, poiché è diritto dei cittadini, riconosciuto dagli artt. 2, 3, 18 e 49
Costituzione, interagire con e influenzare il decisore pubblico, purché tali
attività non siano finalizzate a sovvertire l’ordine costituzionale.
Altra sentenza rilevante è del 200423, quando la Corte costituzionale ha
rigettato il ricorso del governo sullo Statuto della Regione Emilia-Romagna,
nella parte in cui introduceva la cosiddetta “istruttoria legislativa aperta”,
secondo cui i decisori regionali, in fase di progetto di legge, potevano
confrontarsi con i gruppi di interessi. In questo caso, la Corte costituzionale
ha affermato il diritto di intermediazione fra gruppi di pressione e decisore
pubblico, sostenendo il diritto costituzionale degli interessati a partecipare
alla decisione pubblica, ribadendo tuttavia che la decisione finale spetta al
decisore pubblico, ed è questo che ne ha la responsabilità.
Ad ogni modo, è solo dopo la fine dei grandi partiti di massa che i gruppi
di pressione sono iniziati a uscire dal perimetro partitico per affermarsi
sempre più nella società come interlocutori autonomi. Al contempo, sono
iniziate ad arrivate le prime proposte di legge organica per quanto riguarda
la rappresentanza degli interessi.
Tuttavia, ad oggi, non esiste ancora una legge organica che disciplini
l’attività di lobbying. Una serie di leggi, approvate nel corso degli anni,
hanno disciplinato in modo eterogeneo e totalmente indiretto ciò che un
lobbista non può fare, definendo fin dove può spingersi la sua azione. Si
parla, infatti, di una “regolamentazione strisciante ad andamento
schizofrenico”24, che ha cercato di regolamentare l’attività di lobbying
attraverso norme di minima portata e che non rappresentavano la reale
portata del fenomeno lobbistico.
Il contesto italiano si dimostra quindi estremamente intricato, composto
da norme approvate, disapplicate e nuovamente approvate con una nuova
normativa e incapace di arrivare, almeno per il momento ad una soluzione
di accettabile trasparenza riguardo ai rapporti tra privati e cosa pubblica,
poiché oltre alla legge organica sulle lobby, manca una normativa adeguata
sul finanziamento della politica, anche attraverso think tank e fondazioni,
che renda i finanziamenti privati totalmente trasparenti attraverso
l’obbligatorietà del rendiconto dei finanziamenti privati alle campagne
elettorali per ogni candidato.
Nonostante ciò, negli ultimi anni sono stati fatti diversi passi in avanti per
regolamentare e rendere più completa la normativa sul lobbying.
L’adozione della relazione di Analisi di Impatto della Regolamentazione
(AIR), ad esempio, permette, in linea teorica, di fare un’analisi completa su
come potrà influire una normativa nel contesto della società, sottolineando
aspetti positivi e negativi.
Grande importanza riveste poi l’adozione di un registro per i lobbisti
all’interno di alcuni ministeri, tra cui quello dello sviluppo economico e
quello delle politiche agricole alimentari e forestali e del turismo, e
all’interno della Camera dei deputati e in molte istituzioni regionali.
Con specifico riferimento all’esperienza della Camera dei deputati, si
ricorda che l’iscrizione al Registro dei portatori di interessi è volontaria e
prevede una serie di diritti e obblighi per gli iscritti. Da un lato, infatti, gli
iscritti hanno diritto ad avere un badge di riconoscimento e a poter circolare
in alcuni locali specificamente individuati di Montecitorio; dall’altro lato,
gli iscritti hanno l’obbligo di dichiarare gli interessi che si vanno a
rappresentare e di redigere una relazione annuale sulle attività svolte e sugli
incontri realizzati all’interno della Camera dei deputati.
Utile inoltre ricordare che il Regolamento istitutivo del Registro prevede
il divieto di revolving door; infatti, il lobbista per iscriversi al Registro deve
“non aver ricoperto negli ultimi dodici mesi cariche di governo né aver
svolto il mandato parlamentare”. Da ricordare è poi l’inserimento di reati
riguardanti l’esercizio di pressioni illecite nella legge anticorruzione del
201225 e, ancor più recentemente nella cosiddetta legge “Spazza-corrotti”
del 2018, che ha introdotto la nuova fattispecie di reato di traffico di
influenze illecite26.
Tutte queste iniziative hanno permesso un primo passo verso lo sviluppo
di una nuova legge organica che imporrà una normativa definitiva e delle
misure omogenee sia per tutte le istituzioni pubbliche, sia per i lobbisti
stessi, che però non sembra ancora pronta per essere varata.

10.5. TO LOBBY OR NOT TO LOBBY?


10.5.1. Il contesto in cui si colloca l’attività di lobbying

Compiuto questo breve inquadramento sul fenomeno lobbistico, partendo


dalla sua natura e dall’evoluzione che ha vissuto nel tempo nei diversi
sistemi geo-politici, è ora possibile procedere con un’analisi del fenomeno
volta a far comprendere più concretamente dove tale fenomeno si collochi e
come si articoli e declini nella sua quotidianità.
Per prima cosa, l’attività va sempre collocata nel contesto storico-
economico-politico in cui il lobbista opera. Infatti, un diverso contesto
richiede un diverso approccio, se non addirittura un diverso mindset, da
parte del lobbista nei confronti del decisore pubblico.
A influire in modo preponderante sul contesto di riferimento è certamente
la situazione economico-finanziaria del Paese: periodi di stabilità dei conti e
di crescita economica potrebbero naturalmente essere considerati come
momenti favorevoli per il lobbista per avanzare proposte vantaggiose, come
riduzione del carico fiscale o definizione di misure di sostegno o
promozione; mentre momenti di recessione o disordine dei conti pubblici
vanno affrontati con maggiore cautela e richiedono una rimodulazione,
talora anche drastica, delle istanze portate all’attenzione del decisore
pubblico. Il lobbista non può infatti mostrarsi inconsapevole o insensibile
del contesto economico generale del Paese perché ciò potrebbe renderlo
inviso a chi amministra la cosa pubblica, con potenziali effetti negativi su
tutta l’attività.
Un altro importante elemento di contesto, soprattutto alla luce del
menzionato bias cognitivo che associa alla figura del lobbista condotte poco
trasparenti e potenzialmente illecite, è quello legato all’indice di percezione
della corruzione del Paese, non trascurabile in Paesi come il nostro.
L’Italia, infatti, pur avendo guadagnato negli ultimi anni numerose
posizioni nell’indice di percezione della corruzione, passando dalla 72a
posizione del 2012 alla 53a posizione nel 201827, probabilmente anche
grazie agli interventi degli ultimi governi che hanno varato diverse leggi
espressamente finalizzate al contrasto della corruzione e alla creazione
dell’Autorità nazionale anti-corruzione, a cui è stata data grande visibilità,
anche politica, resta ancora un Paese dove il livello di corruzione percepito
resta alto e ciò richiede un maggiore sforzo in termini di trasparenza e
correttezza da parte dei lobbisti, al fine di evitare il rischio di contribuire ad
alimentare il pregiudizio della società nei confronti della categoria.
Anche se potrebbe suonare pleonastico, si ricorda poi la grande attenzione
che va riservata all’esame del contesto politico-istituzionale, che nel nostro
Paese è estremamente mutevole. L’Italia vive un contesto politico in
perenne cambiamento, con mediamente una chiamata alle urne ogni anno,
tra elezioni politiche, europee, regionali, amministrative e referendum, e
peraltro è caratterizzata da un assetto elettorale frastagliato, con otto diversi
sistemi elettorali.
Tale situazione implica spesso una forte contrapposizione tra poteri locali
e potere centrale, dovuta alle diverse maggioranze politiche alla guida delle
varie istituzioni sul territorio, il sovente accendersi di turbolenze all’interno
del governo che difficilmente riesce a contare su una maggioranza stabile e,
soprattutto, l’affermarsi della cosiddetta “trappola del consenso”.
In particolare tale fenomeno della trappola del consenso impone al
decisore pubblico di misurare continuamente le proprie scelte con gli umori
dell’elettorato diffuso, troppo spesso pronto a schierarsi contro innovazioni
e mutamenti dello status quo. Ciò comporta una serie di ulteriori difficoltà
per il lobbista che, a sua volta, deve prestare grandissima attenzione alle
implicazioni che le proprie proposte possono avere nei confronti del grande
elettorato, per evitare che le stesse possano essere impiegate come vessillo
di proteste popolari, con evidente nocumento alla propria credibilità e
affidabilità presso i decisori pubblici.

10.5.2. L’importanza del metodo

Per introdurre alcune considerazioni sull’importanza del metodo di lavoro


del lobbista è utile proprio partire dalle ultime parole del paragrafo
precedente che richiamano i concetti di credibilità e affidabilità. Un
lobbista, infatti, per poter concretamente incidere presso il decisore
pubblico, deve presentarsi, oltre che come corretto e trasparente, anche
come affidabile, attendibile e credibile nei contenuti che esporta, nelle
proprie valutazioni e, quindi, nelle proprie istanze.
In una parola, ci si potrebbe limitare a parlare di reputazione. La
reputazione, ovvero la considerazione che hanno gli altri di un soggetto,
ricopre un’importanza davvero cruciale in un contesto, come quello delle
lobby, fondato sulle relazioni e sui rapporti interpersonali. Averne cura è
quindi il primo comandamento da seguire per impostare il metodo di lavoro
di un lobbista.
In generale, l’attività di ogni lobbista si distingue per un determinato stile
e per determinati valori che vengono veicolati, in parte legati al soggetto
che esercita l’attività di lobbying e in parte anche derivanti dall’impresa o
ente che rappresenta. Già si è più volte fatto cenno alla rilevanza di una
condotta corretta e trasparente, ma lo stile di un lobbista si distingue anche
per altre qualità, quali ad esempio la capacità di operare proattivamente,
fornendo contributi utili al decisore pubblico prima ancora che questi
vengano richiesti (potendone, quindi, orientare anche l’individuazione delle
priorità), garantendo sempre che i contenuti forniti siano esaustivi e che
quindi evidenzino sia i risvolti positivi sia quelli negativi di una scelta (non
limitandosi a evidenziare solo quelle implicazioni “utili” all’attività di
lobbying posta in essere e non essendo mai auto-referenziali), mostrando
sempre grande apertura al dialogo e al confronto, dimostrandosi anche
capaci di riorientare la propria azione e il proprio posizionamento di
conseguenza, e dimostrando una forte e concreta etica professionale.
Obiettivo ultimo del lobbista dovrebbe essere quello di venire percepito
come un “contributore” del decisore politico, su cui fare affidamento per
approfondimenti e contributi necessari per l’adozione di determinate scelte,
ferma restando naturalmente la competenza finale all’adozione di ogni
decisione in capo alla politica.
Per poter fornire il proprio contributo al decisore in modo efficace ed
efficiente, è essenziale per il lobbista conoscere perfettamente il
funzionamento delle istituzioni, ad iniziare dalla loro struttura, dai loro
compiti e competenze, dalle regole e dai tempi dei loro processi decisionali,
talvolta non disciplinati espressamente, ma comunque imposti da prassi,
litanie e “liturgie” sedimentate nel tempo, e dalle persone che le
compongono e guidano.
Con particolare riferimento a queste ultime, entra in gioco la
fondamentale attività di networking relazionale diretto e indiretto che
scandisce parte rilevante della vita del lobbista. Le relazioni personali
rappresentano, infatti, una risorsa necessaria per il lobbista e vanno costruite
con continuità e non esclusivamente quando servono.
I rapporti poi, una volta costruiti, vanno “coltivati”, puntando alla
creazione di un legame di fidelizzazione tra lobbista e decisore pubblico,
fondato sulla fiducia e sulla stima, grazie proprio alle qualità di cui si è
parlato in precedenza.
Con riferimento invece ai tempi dei processi istituzionali, va
stigmatizzata la loro estrema rilevanza, in quanto è evidentemente del tutto
inutile fornire contributi completi e convincenti in momenti sbagliati,
essendo l’attività istituzionale chiaramente scandita da tempi ben definiti e
regolamentati.
Per avere il controllo di tali tempi al di fuori della macchina istituzionale
è fondamentale, oltre a conoscere bene la struttura di interesse, condurre un
monitoraggio costante dell’attività istituzionale, per evitare il rischio di
interventi ritardatari e quindi inefficaci.
In sintesi, per svolgere efficacemente la professione del lobbista, è
necessario saper costruire e mantenere rapporti solidi e stabili, fondati su
fiducia e stima reciproche e legati alle capacità e competenze che si è stati
in grado di comunicare in maniera rispettosa e nel rispetto della legalità,
dell’etica comune e di quel “buon senso”, qualche volta incautamente
sottovalutato.

10.5.3. I soggetti: il lobbista e il decisore pubblico

Compreso come deve comportarsi un lobbista, vale la pena provare ad


indagare chi sia questo lobbista e verso chi costui indirizzi le proprie
attenzioni. Si sono spese già molte parole sul ruolo del lobbista, dalle quali
è facile desumere chi eserciti concretamente questo ruolo, ovvero chi porta
o rappresenta degli interessi specifici. Tra questi portatori o rappresentanti
di interessi, vi è chi lo fa a tempo pieno per un’impresa o un ente specifici,
di fatto fondendosi con gli interessi che rappresenta, essendo parte
integrante della realtà interessata a incidere sul processo decisionale
pubblico, e vi è chi invece non ha un legame integrale ed esclusivo con un
soggetto “interessato”, bensì rappresenta gli interessi di più soggetti, i
propri clienti, con i quali si sintonizza quindi solo a tempo determinato,
sostanzialmente indossando e dismettendo di continuo le varie “casacche”
dei clienti da rappresentare o accompagnare presso il decisore pubblico.
Non tutti i lobbisti inoltre sono uguali. Essendo il lavoro di lobbying
articolato su numerose attività, che, come detto, compongono in modo
eterogeneo un’unica strategia di lobbying, lo stesso lobbista è chiamato a
interpretare più ruoli, non sempre incarnati dal medesimo soggetto.
Possiamo quindi facilmente individuare almeno quattro ruoli attribuibili a
chi fa lobbying.
Il primo, l’issue manager, si occupa del coordinamento delle attività
finalizzate all’attuazione delle politiche pubbliche di un’organizzazione con
riferimento a determinate questioni.
L’account è invece colui che segue e soddisfa le esigenze e le aspettative
del cliente (interno, se si immagina un lobbista interno ad un’impresa o
ente, oppure esterno, se ci si riferisce a un lobbista che esercita la un’attività
di consulenza verso più soggetti interessati).
Abbiamo poi l’analista, che possiede competenze specifiche su un
determinato tema e si occupa di analizzare le variabili che influiscono sul
raggiungimento di un obiettivo e ne suggerisce, eventualmente, la
conseguente strategia da adottare.
Infine, ricordiamo il ruolo dell’advocate, che possiamo anche definire
come lobbista in senso stretto, incaricato di rappresentare la posizione di
una determinata organizzazione verso gli attori del processo pubblico
decisionale.
Ognuno di questi ruoli può essere ricoperto da una diversa figura
professionale (in particolare, quando si tratta di realtà particolarmente
complesse e articolate), che potrebbe quindi richiedere competenze diverse.
Tra le varie competenze che, unitariamente o in maniera disgiunta, è
necessario possedere, si ricordano: capacità relazionali e di comunicazione
interpersonale, conoscenze approfondite delle procedure e delle tecniche dei
processi decisionali, esperienza e conoscenza di specifici settori o questioni
e competenze manageriali per la gestione del processo end-to-end.
Oltre a queste competenze più di carattere tecnico, vi sono poi le
cosiddette soft skills che legano in maniera trasversale le quattro categorie
di ruoli o figure descritti. Ci si riferisce alle competenze in ambito
comunicativo, che prevedono capacità specifiche nella gestione delle
tecniche d’informazione, abilità nella costruzione di argomentazioni solide,
capacità di negoziazione e critical thinking e propensione al lavoro di
gruppo e, comunque, al confronto.
Il lobbista, così come sopra qualificato, è solo uno dei soggetti
protagonisti dell’attività di lobbying. Dall’altro lato, infatti, egli si trova ad
interagire con il decisore pubblico a cui rivolge le proprie iniziative.
Nel nostro Paese il concetto di decisore pubblico appare molto ampio,
coinvolgendo sia politici sia tecnici delle istituzioni e articolandosi su più
livelli, sia verticalmente nell’ambito di una stessa amministrazione, ovvero
orizzontalmente tra più amministrazioni del medesimo livello o di diversi
livelli, sia con riferimento alla competenza che alla collocazione e/o
estensione geografica.
A livello centrale, spiccano su tutti il governo, articolato in Presidenza del
Consiglio dei Ministri e vari ministeri, il Parlamento, con pari attenzione
per Camera dei deputati e Senato della Repubblica, e le autorità
indipendenti che a vario titolo incidono sull’attività di un’impresa o un ente,
soprattutto se operanti in settori regolamentati.
A livello locale abbiamo poi regioni e comuni che, a loro volta, si
declinano in Giunta (con presidenza e assessori) e Consiglio, e in altri enti,
cui spesso sono demandate decisioni su determinate questioni.
Quello che, per semplicità, chiamiamo decisore pubblico, nella realtà, si
presenta quindi come una quantità estremamente rilevante di soggetti che
richiede una mappatura molto dettagliata e costante, considerati i vari
meccanismi elettorali, di spoil system e il fisiologico turnover.
L’efficacia dell’azione del lobbista, infatti, non solo si misura sulla base
della qualità del contributo, delle sue modalità di approccio e del suo
tempismo, ma, sembrerà scontato, anche sulla corretta individuazione
dell’interlocutore con cui relazionarsi.

10.5.4. L’attività di lobbying: fasi, approcci e actions

Avendo inquadrato quali siano i principali protagonisti attivi e passivi


dell’attività di lobbying e avendo anche definito i confini strutturali di tale
attività, è ora possibile andare ad esaminarla nella sua declinazione più
concreta e dettagliata, facilmente riconducibile a tre fasi.
Una prima fase vede all’opera i cosiddetti “competenti della materia” o
tecnici, che studiano la questione ed elaborano la posizione da assumere,
“tenendo conto di tutte le possibili implicazioni per l’organizzazione”. A
tale fase, ne segue immediatamente una seconda dove i vertici
dell’organizzazione, impresa o ente interessato, assumono la decisione di
procedere, sulla base della posizione elaborata dai tecnici. Infine, vi è una
terza fase, nella quale il lobbista gioca il ruolo principale, che si concretizza
nella rappresentazione della posizione decisa presso i decisori pubblici.
Pur essendo il ruolo del lobbista ben più evidente in questa terza fase, non
va dimenticato che anche nelle fasi precedenti la sua azione è fondamentale.
Egli, infatti, nelle prime due fasi informa, consiglia e stimola i tecnici e i
vertici dell’organizzazione che devono assumere una posizione e una
conseguente decisione su una determinata questione. Senza la tempestiva e
corretta informazione del lobbista, le prime due fasi potrebbero non essere
avviate o esserlo fuori dai tempi necessari per rappresentare determinati
interessi in maniera efficace e, quindi, utilmente.
Ciò è tanto più vero con riferimento alle moderne organizzazioni, che, di
fronte alla lentezza e alla crescente complessità dei processi decisionali
pubblici, tendono a ricorrere a modelli orizzontali, che richiedono
l’integrazione di competenze diverse e specialistiche, dove quindi un
coordinamento terzo – appunto, del lobbista – assume una rilevanza
cruciale.
Prima di entrare nel merito delle singole attività su cui è articolata l’opera
del lobbista, appare tuttavia opportuno ricordare che l’attività di lobbying
può seguire differenti approcci che possono essere ricondotti in parte allo
stile del lobbista e in parte alla situazione concreta che si affronta.
Quando il lobbista si limita a dare riscontro e ad adeguarsi passivamente
alle richieste provenienti dal contesto istituzionale e alle sue dinamiche,
possiamo parlare di approccio adattivo.
Si parla invece si approccio reattivo, anche detto fire fighting, quando al
lobbista è richiesto di reagire a cambiamenti di cui si temono ricadute poco
favorevoli.
Di segno opposto, è l’approccio proattivo, che prevede la promozione del
cambiamento istituzionale desiderato per avere ricadute favorevoli,
sensibilizzando l’opinione pubblica e facendo pressione sui decisori
pubblici.
Infine, si parla di approccio interattivo allorquando al lobbista è richiesto
l’ascolto del contesto istituzionale come premessa di un dialogo costruttivo,
continuativo e di fiducia con gli interlocutori pubblici; ciò al fine di essere
quel punto di riferimento e “partner” certo e affidabile di cui si è fatto cenno
nelle pagine precedenti.
Scelto l’approccio più adatto alla fattispecie concreta che si propone al
lobbista, la sua attività si estrinseca in sei principali macro-azioni:
- il monitoraggio e l’interpretazione del contesto;
- la presa di posizione su tematiche di interesse;
- la selezione di un sistema di interlocutori chiave;
- l’identificazione di messaggi chiave;
- la scelta delle modalità e degli strumenti di comunicazione da
impiegare;
- la valutazione dei risultati.

L’attività del lobbista comincia con il monitoraggio e l’interpretazione del


contesto. Già, infatti, si è ricordato il ruolo fondamentale della
comprensione del contesto politico, istituzionale e sociale per chi svolge
attività di lobbying. Osservare gli sviluppi e i soventi mutamenti di tale
contesto, anche attraverso le dinamiche istituzionali, i rapporti di forza tra i
vari decision-maker e movimenti di opinione sociale, aiuta il lobbista a
individuare le tematiche attenzionate dal decisore pubblico e quindi
soggette ad attuale o potenziale regolamentazione.
Compreso il contesto e, quindi, individuate le tematiche potenzialmente
di maggiore interesse per il decisore pubblico, che, a vario titolo,
intersecano gli interessi dell’organizzazione rappresentata, è necessario
assumere una posizione che si auspica venga condivisa dalla coalizione
dominante, la maggioranza, per il sostegno dei propri interessi. Per riuscire
in tale scopo, è necessario, per prima cosa, rendere espliciti i propri interessi
e obiettivi, spiegandoli e argomentandoli con precisione in un position
paper da veicolare poi attraverso un dialogo con i decisori istituzionali
ingaggiati per discutere della questione trattata. Oltre al dialogo individuale,
a tal fine, possono anche essere immaginate specifiche iniziative di
advocacy volte a raccogliere il più ampio consenso possibile, anche oltre i
confini della maggioranza, per tenersi al riparo dall’ostruzionismo
dell’opposizione che potrebbe utilizzare ogni istanza maggioritaria come
pretesto di confronto politico. Nel momento in cui si veicola il proprio
messaggio e il proprio posizionamento, è importante farlo in modo mirato
ed efficace e quindi farlo nei confronti di una serie più o meno ampia di
interlocutori chiave, specificamente individuati con riferimento alla
questione di cui si tratta.
Nell’individuazione di tali soggetti, è fondamentale avere riguardo per la
loro competenza specifica (in primis tenendo conto delle deleghe del
Ministero o della Commissione parlamentare d’appartenenza), per il loro
peso politico e quindi per l’effettiva capacità di tali soggetti di incidere sul
processo decisionale. Come anticipato al punto precedente, è inoltre utile
ingaggiare sul tema oggetto dell’attività di lobbying esponenti politici di
diversi schieramenti, anche non espressione della maggioranza in carica, al
fine di rendere quanto più agevole possibile il percorso dell’istanza
avanzata.
Potrebbe essere interessante, a tal proposito, anche valutare la costruzione
di alleanze con altre organizzazioni interessate al medesimo obiettivo,
naturalmente sempre in maniera corretta e trasparente.
Nella comunicazione del proprio posizionamento, è poi importante
utilizzare un messaggio semplice e chiaro, che sia comprensibile anche a
chi non ha le competenze tecniche specifiche della materia trattata. Per
rendere la propria istanza più efficace, inoltre, è utile identificare dei
messaggi di sintesi emotivi e razionali che ne facilitino il ricordo e la
successiva trasmissione a terzi, anche al di fuori delle istituzioni. Avere il
supporto dell’opinione pubblica rappresenta, infatti, un asset straordinario
nell’attività di sensibilizzazione del decisore istituzionale.
Individuati gli interlocutori e definito il messaggio, è quindi possibile
procedere con la sua comunicazione che può avvenire in forma diretta o
indiretta e quindi, se diretta, attraverso contatti personali, incontri o
colloqui, oppure, se indiretta, per mezzo dell’intervento di terze parti.
Infine, concluse le varie fasi di definizione e trasferimento del proprio
posizionamento, il lobbista deve soffermarsi sulla valutazione dei risultati
della propria attività, anche al fine di valutare l’adozione di strumenti di
correzione con riferimento alle future iniziative.
Tale attività è tutt’altro che semplice. Una decisione pubblica, infatti, ha
tempi lunghi ed è spesso influenzata da numerosi fattori non controllabili,
per cui non è facile comprendere chiaramente come e quanto abbia influito
l’intervento posto in essere dal lobbista.

10.5.5. Gli strumenti dell’attività di lobbying

L’attività del lobbista di cui sin qui si è trattato si realizza con l’impiego di
determinati strumenti impiegati sia per l’attività di back office, ovvero di
predisposizione interna dei contenuti da esportare, sia per l’attività di
comunicazione verso l’esterno.
Con specifico riferimento all’attività di back office, essenziale nella prima
fase del lavoro del lobbista di cui si è parlato in precedenza, gli strumenti
principali sono un adeguato database di contatti, il calendario dei lavori
istituzionali, i resoconti dei lavori istituzionali e avere una mappa chiara dei
cosiddetti “rapporti di potere e di affiliazione”.
Il database dei contatti è forse lo strumento base di un lobbista; senza di
esso sarebbe davvero difficile immaginare come un lobbista potrebbe
muoversi tra gangli istituzionali.
Contempla nominativi, recapiti e dati relativi ai principali decision maker,
influencer, giornalisti agli opinion leader. Da esso è utile ricavare una
mailing list, da tenere costantemente aggiornata, da impiegare quando sia
necessario ingaggiare i decisori su una determinata questione, sia in
maniera diffusa, sia selettiva.
Il calendario dei lavori istituzionali è invece lo strumento che consente al
lobbista di muoversi tempestivamente per riuscire a veicolare le proprie
istanze in maniera efficace. Nel calendario dei lavori, infatti, sono annotate
le molteplici scadenze e tempistiche relative all’attività delle istituzioni e
degli interlocutori pubblici di riferimento.
I resoconti dei lavori istituzionali, con particolare riferimento a quelli
parlamentari d’aula e delle commissioni, rappresentano uno strumento
estremamente utile, da cui spesso si possono trarre informazioni non
reperibili altrove, almeno con lo stesso tempismo, e, soprattutto, dove si
possono verificare con ragionevole certezza le informazioni che spesso si
apprendono nel corso dei propri contatti e incontri quotidiani.
Altro strumento utile a costruire la propria strategia di lobbying e per
bilanciare meglio il proprio posizionamento e i propri messaggi è la
mappatura dei cosiddetti “rapporti di potere e di affiliazione”, attraverso la
quale si possono descrivere, magari declinandoli per le diverse tematiche di
interesse, i soggetti influenti, i rapporti di reciproca influenza, le prese di
posizione, le alleanze e le eventuali coalizioni.
Con tali elementi, utilizzati e dosati in modo adeguato, è sicuramente
possibile definire al meglio una strategia di lobbying da esportare verso gli
interlocutori esterni, politici e non.
Anche tale attività di “esportazione” dei contenuti, finalizzata
evidentemente a portare gli interlocutori sulla propria posizione con
riferimento a una determinata tematica, richiede al lobbista di possedere e
saper impiegare determinati strumenti, quali position paper, dossier, policy
brief, testi tecnici, playbook, audizioni parlamentari e incontri con i decisori
pubblici.
I position paper sono uno degli strumenti di comunicazione più diffusi. Si
tratta di documenti sintetici su una tematica specifica, che contengono una
descrizione del quadro generale in cui il tema si è sviluppato, delle forze
coinvolte, delle loro posizioni e del relativo peso, del dibattito in corso e,
infine, della posizione dell’organizzazione rappresentata dal lobbista che le
veicola. Essendo documenti ad uso esterno, destinati a decisori pubblici,
giornalisti e influencer, devono essere scritti in modo semplice e chiaro,
senza acronimi o tecnicismi, non devono contenere informazioni riservate
che non possono essere rese pubbliche (a tal proposito, particolare
attenzione va certamente prestata nei casi di informazioni rilevanti per i
mercati finanziari quando si ha a che fare con imprese quotate) e,
soprattutto non devono essere auto-referenziali e, quindi, dare per scontate
informazioni di contesto o di dettaglio note al lobbista, ma che potrebbero
non essere condivise dai destinatari del documento.
Simili nella struttura, ma diversi nell’uso, sono i dossier, ovvero
documenti che recano una serie di informazioni sulla tematica di
riferimento, sulle relative posizioni dei decisori pubblici e degli influencer e
sugli argomenti e sui dati a supporto della posizione ivi contenuta, ma che
sono destinati ad un utilizzo quasi esclusivamente interno
all’organizzazione interessata.
Sempre destinati ad un uso interno, sono poi i policy brief, ovvero
documenti che analizzano dichiarazioni e prese di posizione dei decisori
pubblici su un determinato tema.
Oltre agli strumenti di approfondimento sin qui analizzati, vi sono poi
quegli strumenti cosiddetti tecnici che incorporano a tutti gli effetti le
istanze del lobbista: le proposte di legge, gli emendamenti e gli atti di
sindacato ispettivo (interrogazioni, risoluzioni, mozioni e ordini del giorno).
Tali strumenti rappresentano in ogni caso proposte di lavori istituzionali che
vengono sottoposte ai decisori pubblici per facilitare la loro adesione
all’iniziativa proposta dal lobbista, qualora la condividono nello spirito.
Resta naturalmente ferma la responsabilità ultima di tali atti, qualora fatti
propri dai decisori istituzionali, in capo alla politica, da cui ne dipendono le
sorti.
Tornando agli strumenti comunicativi nella piena disponibilità del
lobbista, uno strumento interessante è rappresentato dal playbook, ovvero
da una sintesi scritta di circa una pagina, in stile cartella stampa, della
questione, con dati, con la posizione rappresentata e con gli argomenti
chiave a sostegno di tale posizione. Tale strumenti potrebbe essere inteso
come una sorta di evoluzione del position paper, con lo scopo specifico di
fornire elementi sintetici, precisi e immediatamente comprensibili ad un
decisore o influencer che tipicamente ha con poco tempo a disposizione per
l’approfondimento.
Strumento peculiare, per origine e rilevanza, è poi rappresentato dalle
audizioni parlamentari che consentono l’esposizione da parte di un
rappresentante dei portatori di interesse della propria posizione in
Parlamento. Un’audizione può essere richiesta dal Legislatore oppure
suggerita dall’organizzazione stessa che ha interesse alla formalizzazione
parlamentare della propria visione su una determinata questione. In
occasione di un’audizione, l’organizzazione può depositare agli atti anche
materiale di approfondimento sul tema trattato.
Trattasi di uno strumento molto rilevante in virtù della portata in termini
di audience difficilmente raggiungibile con gli altri strumenti, ma che
espone anche al rischio di essere soggetti di domande e approfondimenti
non preparati e condivisi ex ante.
Infine, altro strumento cui si ricorre comunemente è quello degli incontri
istituzionali, che, seppur con una minore visibilità, consentono di esportare
efficacemente al decisore pubblico una determinata visione, peraltro in una
situazione di maggiore comfort.
Anche tale strumento, tuttavia, deve attenersi a regole precise. Durante gli
incontri istituzionali, infatti, devono essere forniti fatti e informazioni
obiettive, devono essere presentati tutti gli interessi e le posizioni
attualmente dibattute, compresi i punti di vista contrari e le relative contro
argomentazioni, ogni argomento deve essere spiegato separatamente,
avendo cura di essere brevi per lasciare il tempo a domande
dell’interlocutore e deve essere lasciato (contestualmente o in seguito)
qualcosa di scritto (playbook, position paper, testo tecnico), con i recapiti
per poter essere prontamente ricontattati, qualora dovessero essere ritenuti
opportuni approfondimenti o chiarimenti.
Il novero degli strumenti a disposizione del lobbista è quindi numeroso e
vario. Sta sempre alla sensibilità e al buon senso del suo utilizzatore saperli
impiegare e dosare avendo riguardo al contesto e all’interlocutore con cui ci
si relaziona di volta in volta.
10.5.6. Lobby diretta e lobby indiretta (advocacy)

Con gli elementi sin qui esposti, si è cercato di chiarire a cosa ci si riferisce
quando si parla di lobby e di analizzare in cosa consiste (o meglio, in cosa
dovrebbe consistere) l’attività del lobbista.
In tale disamina, più volte, in modo più o meno esplicito, ci si è riferiti al
legame tra lobby e mondo istituzionale e, quindi, politica. Tra il mondo
della lobby e la politica intercorre, infatti, un rapporto molto stretto. Non a
caso nella elaborazione di una strategia di lobby si tiene sempre conto della
possibilità di analizzare il contesto politico cercando di arrivare al proprio
obiettivo parlando in modo diretto con il decisore pubblico.
Di qui, si potrebbe cogliere una distinzione tra due modi di fare lobby: la
lobby diretta e quella indiretta.
La lobby diretta consiste nell’elaborazione di una strategia che permetta
di portare avanti gli interessi del lobbista agendo direttamente con il
decisore pubblico. La fase di lobbying diretta si concretizza attraverso
contatti o incontri con i rappresentanti istituzionali ai quali il portatore
d’interesse si rivolge, e attraverso la redazione di documenti, volti a
convincere il decision maker della validità della propria proposta.
Già con la lobby diretta emerge quindi in modo chiaro la faccia legata alla
comunicazione del fenomeno lobbistico, che, in questo caso, va considerata
come comunicazione istituzionale collegata a informazioni e
approfondimenti o documentazioni volti a confutare una determinata
posizione o a sostenerne l’affermazione.
Vi è poi un’altra declinazione del fenomeno lobbistico che passa per la
lobby indiretta. In questo caso il lobbista non rivolge la sua attenzione ai
processi decisionali ma cerca di agire indirettamente sul decisore pubblico
attraverso l’advocacy istituzionale.
Nella lobby indiretta i lobbisti “chiedono aiuto alla comunità per
influenzare i politici”28, ma per arrivare a coinvolgere la società c’è
bisogno di una grande capacità di conoscenza e uso dei media, nonché di
una strategia comunicativa più avanzata e facile da raggiungere.
Esempio tipico di lobby indiretta sono le cosiddette grassroots
campaigns, ovvero quelle campagne di comunicazione “dal basso”, la cui
strategia è quella di arrivare direttamente alla radice della società per poi
farvi crescere un’esigenza o un’idea specifiche29.
Tali iniziative sono costruite attraverso campagne di comunicazione volte
appunto a sensibilizzare comunità locali, gruppi di interesse e opinione
pubblica, per suscitare la loro conseguente pressione nei confronti delle
istituzioni e dei decisori pubblici.
Per riuscire efficacemente, tali iniziative devono riuscire a mobilitare
persone interessate alle tematiche trattate e devono incidere su persone
disponibili a manifestare le proprie opinioni con un gesto concreto (andare a
una manifestazione, firmare una petizione, inviare una e-mail, ecc.). Esse
richiedono strumenti di coordinamento, come social network, direct
mailing, siti web e forum, attraverso i quali indirizzare le persone verso una
condotta condivisa, atta ad incidere sul decisore pubblico.
La lobby diretta e quella indiretta non vanno considerate come
contrapposte, ma, al contrario, rappresentano molto spesso due canali
diversi da impiegare congiuntamente per raggiungere un unico obiettivo.
Infatti, molto spesso, è difficile incidere sul processo decisionale solo
attraverso iniziative di lobby diretta, in quanto il massimo risultato si ottiene
quando il politico è convinto a portare fino in fondo la battaglia del lobbista,
come fosse una propria battaglia.
Le due facce della lobby si integrano quindi l’un l’altra e sono molto
spesso necessarie per la realizzazione di un’unica strategia. In tal senso,
associazioni, fondazioni e think tank30 hanno spesso il ruolo di analizzare
la politica e le implicazioni economiche che essa comporta dando quindi
degli spunti di riflessione su cui poter lavorare.
Sotto certi aspetti, la lobby diventa quindi un modo per poter espandere
conoscenza di un determinato fenomeno e, in alcuni casi, sensibilizzazione
dell’opinione pubblica riguardo una specifica tematica. Si rafforza, quindi,
il concetto della lobby come attività di comunicazione tout court.

10.5.7. Lobby 2.0

Anche con riferimento al forte legame tra fenomeno lobbistico e


comunicazione, l’influenza delle nuove tecnologie e della condivisione
continua delle informazioni va analizzata con grande attenzione per
verificare come sia necessario adattare l’azione del lobbista ai tempi e alle
esigenze di una società in evoluzione e della politica che la rappresenta.
In tal senso, l’attività di lobbying già ha iniziato ad adattarsi al
cambiamento di questi paradigmi: “non bisogna pensare più al tradizionale
sistema decisionale, di spazio e di scelte politiche, poiché oggi ci si trova
dinnanzi a quella che è una nuova sfida: il web 2.0”31.
La creazione di nuove realtà tecnologiche ha letteralmente rivoluzionato
la politica e la società, fornendo ai decisori pubblici (e agli elettori) la
possibilità di accedere ad una quantità di informazioni quasi illimitata e in
modo continuo. Ciò, di fatto, ha livellato drasticamente la distanza tra
cittadini e corpi intermedi, avvicinando i primi alla politica e alle istituzioni.
Ciò implica una continua esposizione del decisore politico verso
l’elettorato diffuso e informato attraverso la rete internet, che si sente quindi
perennemente esposto al giudizio impaziente degli elettori. Tale cambio di
paradigma impatta indirettamente anche sull’attività del lobbista a cui è
conseguentemente richiesta una sempre maggiore trasparenza nelle
relazioni, esaustività nei contenuti ed eticità nella condotta.
Anche al lobbista è quindi richiesta una sorta di apertura verso la società
giudicante e, uno degli strumenti per percorrere tale strada è sicuramente
quello del ricorso ai social network, dove raccontare di sé, dei propri
obiettivi e del proprio operato. Ciò consentirebbe, infatti, al lobbista di
raccogliere un consenso diretto della società sulle proprie iniziative e,
magari, di affrontare apertamente quei bias diffusi che spesso ostacolano lo
sviluppo di alcune proposte dello stesso lobbista32.
Capire e interpretare il cambiamento radicale del paradigma permette al
lobbista di sfruttarlo a proprio vantaggio. Non cambierà il modo con cui si
affrontano la fase di definizione della posizione e assunzione della
decisione, così come non saranno radicali i cambiamenti relativi alla
definizione del materiale a supporto del proprio posizionamento, ma
cambieranno le modalità di comunicazione del medesimo, con messaggi
sempre più facilmente percepibili da chiunque e con una selezione degli
interlocutori che presterà maggiore attenzione a influencer e opinion leader,
rispetto ai tradizionali interlocutori.

10.6. CONCLUSIONI

Nelle pagine che precedono si è offerta una chiave di lettura del fenomeno
lobbista che, oltre ad indagarne i confini e le origini, ha cercato di fare
ordine tra i suoi principali ingredienti, suggerendo quello che si ritiene
essere il loro migliore impasto possibile.
Sarà certamente apparso con evidenza al lettore il legame stretto tra
attività di lobbying e società, principalmente mediato dalla politica che la
rappresenta, ma anche – e sempre più – in forma diretta, in considerazione
del sempre maggiore protagonismo della collettività nella vita delle
istituzioni.
Se con la politica tradizionale, quella di impostazione costituzionale, dove
i grandi partiti fungevano da grande filtro tra cittadini, corpi intermedi e
istituzioni, la lobby diretta era sufficiente per rappresentare un determinato
interesse al decisore pubblico, la crisi del sistema partitico della Prima
Repubblica e, con essa, dei corpi intermedi, ha richiesto al lobbista di
ricorrere a strumenti innovativi e alternativi, che si riassumono facilmente
nella categoria della lobby indiretta. Si parla di lobby moderna.
E se si volesse equiparare la lobby a una forma d’arte, dopo quella
moderna, dovremmo parlare di quella contemporanea, ovvero quella in
divenire, che ancora si fatica a comprendere e descrivere. Stiamo, infatti,
vivendo un momento storico-politico caratterizzato da una forte diffusione
dei movimenti o partiti “populisti”, che, soprattutto attraverso l’impiego dei
nuovi strumenti di comunicazione offerti dai social network, parlano
direttamente e continuamente con il popolo, utilizzando il suo linguaggio e
intestandosi le sue istanze e battaglie, lasciando talvolta da parte lo
strumento del compromesso politico, che in passato caratterizzava – almeno
apparentemente – l’operato del decisore pubblico.
Tali nuove modalità comunicative (senza intermediazione e con assoluta
continuità) e il nuovo linguaggio della politica richiedono evidentemente un
nuovo approccio della lobby che, diversamente, resterebbe ferma
nell’incapacità di incidere sulle scelte istituzionali.
In un certo senso, si potrebbe dire che, l’attività di lobbying dovrà essere
reindirizzata proprio verso la cittadinanza che, grazie al potere della rete
potrebbe incidere sul processo decisionale pubblico più efficacemente
rispetto agli interlocutori istituzionali tradizionali.
Anche in questo caso, l’interrogativo sta nel come riuscire efficacemente
a “ingaggiare” l’opinione pubblica. Accanto agli strumenti più tradizionali
della stampa e delle pubblicazioni di articoli relativi a un tema specifico, si
fa sempre più strada il ricorso ai social network e, spesso, anche il
coinvolgimento di influencer attivi su un determinato tema, seguiti sui
social network proprio dal target di interesse del lobbista che vi ricorre.
Un altro strumento di recente implementazione è quello dei deliberative
pools, ovvero sondaggi su un campione ampio di popolazione target, che,
successivamente, viene ristretto. Al campione ristretto viene quindi data
l’opportunità di partecipare a tavoli di discussione con gli esperti di settore
in modo da instaurare la discussione sul tema spiegandone le potenzialità e
confrontandosi su eventuali problematiche che potrebbero sorgere. Tale
strumento permette teoricamente di prevedere quali potrebbero essere i
problemi riguardo uno specifico tema, consentendo all’organizzazione
interessata di intervenire tempestivamente per evitarli o limitarli. Inoltre,
nel caso in cui l’organizzazione interessata fosse un’impresa, si segnala che
l’impiego di tale strumento porta una visibilità positiva all’impresa stessa,
mostrandola disponibile al confronto sia sugli aspetti positivi sia su quelli
negativi che potrebbero sorgere33, e quindi facendola percepire come più
aperta e vicino ai consumatori e ai cittadini.
Influencer e deliberative pool sono solo alcuni degli strumenti a cui
probabilmente dovrà ricorrere il lobbista contemporaneo che vuole
conservare l’efficacia della propria azione nel nuovo contesto socio-
politico.
Saranno ancora molti i mezzi di comunicazione e di influenza che il
lobbista dovrà e potrà sviluppare per migliorare la propria azione, ma
certamente saper ascoltare e rispettare il contesto, per interpretarlo e quindi
rispondergli tempestivamente e adeguatamente è la regola generale più
importante che un buon lobbista deve sempre rispettare.
Può mutare, infatti, l’estrinsecazione concreta dell’azione di lobbying, ma
il modus resterà il medesimo anche con gli interlocutori del domani.
1. Michelangelo Suigo è senior vice president Government Affairs in Leonardo S.p.A. da aprile 2019.
Laureato in Economia e Commercio all’Università degli Studi di Roma La Sapienza, è giornalista
pubblicista dal 2001. Dal 1995 al 1999 ha lavorato al Senato della Repubblica come esperto di
tecnica legislativa, occupandosi di telecomunicazioni, emittenza radiotelevisiva, industria, trasporti e
lavori pubblici. Nel 1998 ha conseguito il diploma al master in studi superiori legislativi ISLE
(Istituto per la documentazione e gli studi legislativi). Entrato in Omnitel, poi Vodafone Italia, nel
dicembre 1999, ha assunto ruoli di crescente responsabilità fino ad assumere quello di Head of
Governmental & Institutional Affairs, ricoperto fino a marzo 2019. Docente di Lobbying e Public
Affairs nei principali master in Lobbying e Comunicazione di impresa (tra cui Luiss Business School,
Sole 24 Ore Business School, Università di Tor Vergata, Suor Orsola Benincasa e LUMSA), ha
collaborato con il settimanale Il Corriere delle Telecomunicazioni e con il mensile MT – Management
& Telecomunicazioni, redigendo articoli per le pagine economiche e normativo-istituzionali. Già
consigliere di amministrazione di Civita e del Centro Studi Americani, è tra i fondatori del think tank
La Scossa, del quale è stato presidente per due mandati, da maggio 2015 ad aprile 2019.
2. Antonucci M.C., Rappresentanza degli interessi oggi, Carocci, Pisa, 2011, p. 20.
3. Petrillo P., corso di Teorie e tecniche del lobbying, Università Luiss Guido Carli e Luiss Business
School, Roma.
4. Mazzei G., Lobby della trasparenza. Manuale di relazioni istituzionali, Centro Doc. Giornalistica,
Roma, 2009: “Nel 1832 il sostantivo Lobby veniva utilizzato per descrivere il comportamento
‘persuasivo’ di alcuni soggetti nei confronti i deputati del Campidoglio dello Stato di New York ad
Albany” in Petrillo P., Democrazie sotto pressione. Parlamenti e lobby nel diritto pubblico
comparato, Giuffrè, Milano, 2011, p. 197.
5. Petrillo P., corso di Teorie e tecniche del lobbying, cit.; Petrillo P., Democrazie sotto pressione, cit.,
p. 127 e ss.
6. Nel primo caso si tratta delle cosiddette “norme verso l’esterno”; nel secondo delle “norme verso
l’interno”, in Petrillo P., corso di Teorie e tecniche del lobbying, cit.; Petrillo P., op. cit., p. 91 e ss.
7. Lobbying Disclosure Act, Office of the Clerk, U.S. House of Representatives, Section. 3,
Definitions, (7), Lobbying Activities. The term “lobbying activities” means lobbying contacts and
efforts in support of such contacts, including preparation and planning activities, research and other
background work that is intended, at the time it is performed, for use in contacts, and coordination
with the lobbying activities of others.
8. Petrillo P., corso di Teorie e tecniche del lobbying, cit.; Petrillo P., .op. cit., p. 223 e ss.
9. Public law 95-521, Oct. 26, 1978, Title V, “Post employment conflict of interest”.
10. Petrillo P., corso di Teorie e tecniche del lobbying, cit.; Petrillo P., .op. cit., p. 31 e ss.
11. Code of Conduct and Rules of the House, www.parliament.uk.
12. Trattato sull’Unione Europea, art. 11, par. 2: “Le istituzioni mantengono un dialogo aperto,
trasparente e regolare con le associazioni rappresentative e la società civile.” Cfr. anche Trattato sul
funzionamento dell’Unione Europea, art. 154, che prevede, al par. 1, che “la Commissione ha il
compito di promuovere la consultazione delle parti sociali a livello dell’Unione e prende ogni misura
utile per facilitarne il dialogo provvedendo ad un sostegno equilibrato delle parti”.
13. OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development), Public governance and
territorial development directorate public governance committee, Lobbyists, government and public
trust: promoting integrity by self-regulation, 2009.
14. Petrillo P., Democrazie sotto pressione, cit., p. 283 e ss.; Parlamento europeo, Members’
Research Service and Transparency Unit, “EU Transparency Register” (2014 e oltre),
https://ec.europa.eu/transparencyregister/public/homePage.do.
15. Draetta U., Elementi di diritto dell’Unione Europea, Giuffrè, Milano, 2009.
16. VI. Measures in the event of non-compliance with the code of conduct: “18. Non-compliance
with the code of conduct by registrants or by their representatives may lead, following an
investigation paying due respect to the principle of proportionality and the right of defence, to the
application of measures laid down in Annex IV such as suspension or removal from the register and,
if applicable, withdrawal of the badges affording access to the European Parliament issued to the
persons concerned and, if appropriate, their organisations. A decision to apply such measures may
be published on the register’s website”. […] Interinstitutional Agreements […].
17. Petrillo P., Democrazie sotto pressione , cit., p. 253 e ss.
18. Petrillo P., corso di Teorie e tecniche del lobbying, cit.
19. Trasparency International Italia Associazione contro la corruzione, Lobbying e democrazia: la
rappresentanza degli interessi in Italia, novembre 2014; OECD, Lesson learnt from implementing the
OECD Recommendation on Lobbying, 2014; Di Majo L., La rappresentanza in declino: partiti
politici e gruppi di pressione nelle procedure democratiche, 25 luglio 2016.
20. Petrillo P., Democrazie sotto pressione, cit., p. 24 e ss.; Trasparency International Italia
Associazione contro la corruzione, op. cit.; Di Majo L., op. cit.
21. Il periodo di tempo che va dall’inizio dell’Italia repubblicana (1946) fino agli scandali
conseguenti all’inchiesta “Mani Pulite” (1992) della procura del tribunale di Milano che spazzò via
una parte della classe politica dell’epoca e sancì la fine dei grandi partiti di massa.
22. Corte Costituzionale, sentenze n. 1 e n. 290 del 1974.
23. Corte Costituzionale, sentenza n. 379 del 2004.
24. Petrillo P., Democrazie sotto pressione, cit., p. 307 e ss.
25. Legge 6 novembre 2012, n. 190, recante “Disposizioni per la prevenzione e la repressione della
corruzione e dell’illegalità nella pubblica amministrazione”.
26. Legge 9 gennaio 2019, n. 3, recante “Misure per il contrasto dei reati contro la pubblica
amministrazione, nonché in materia di prescrizione del reato e in materia di trasparenza dei partiti e
movimenti politici”.
27. CPI (Corruption Perceptions Index) rilasciato il 29 gennaio 2019 da Transparency International e
diffuso nel nostro Paese da Transparency International Italia.
28. Zumbo D., Assistente parlamentare: dalla storia del diritto alle moderne strutture di lobby,
youcanprint, 2012.
29. A titolo esemplificativo, si cita il caso di “Sì, Torino va avanti”, iniziativa lanciata da sette
“madamine” torinesi pro-TAV, con forte spinta social e manifestazioni di piazza (piazza Castello
novembre 2018-gennaio 2019).
30. Enti che raggruppano al loro interno importanti esperti di settore e personalità autorevoli che
riflettono sui temi legati principalmente alla politica e all’economia.
31. Zumbo D., op. cit.
32. Si veda, ad esempio, il caso del disegno di legge sulla concorrenza approvato dal Consiglio dei
Ministri nel marzo 2015, in costanza del quale è stata lanciata un’ampia campagna social e numerosi
hashtag, come ad esempio #rottamalatutela, che ha totalizzato oltre 1,25 milioni di tweet.
33. Fishkin J., What is deliberative polling?, http://cdd.stanford.edu/what-is-deliberative-polling/.
CAPITOLO 11
La comunicazione di crisi
DI GIANLUCA COMIN E GIUSEPPE STAMEGNA1

Hic sunt leones2

11.1. INTRODUZIONE

Il sistema con cui acquisiamo le informazioni e formiamo le nostre


opinioni, come ogni altra sfera che riguarda la quotidianità, è sempre più
contraddistinto dalla continua richiesta di rapidità e immediatezza nel
reperire notizie e dati sugli eventi di interesse pubblico.
In questo contesto, tutto appare sempre meno prevedibile e
programmabile e le relazioni tra individui – ma anche tra organizzazioni
strutturate e i propri pubblici di riferimento – divengono liquide, come
teorizzato da Zygmunt Bauman3: estremamente facili da costruire ma
altrettanto semplici da troncare, “frutto di un accordo faticoso, provvisorio e
continuamente rinegoziabile”. Se viviamo in una società così modificabile,
anche le regole e le norme non possono che essere a loro volta relative:
valgono nella misura in cui i diversi soggetti sociali si accordano nel
continuare a considerarle tali.
Relativismo, complessità e richiesta di rapidità nell’agire quotidiano sono
elementi strettamente correlati a un quanto mai dibattuto ma pur sempre
centrale processo di globalizzazione, inteso come accorciamento delle
distanze geografiche, interconnessione costante dei mercati, reciproca
dipendenza dei settori produttivi ed economici, commistione di fenomeni
disparati. La globalizzazione, ed è probabilmente questo il motivo per il
quale può generare smarrimento, sembra essere anche il regno
dell’incertezza e della contraddizione: avvicina e allo stesso tempo
allontana, rimuove e contemporaneamente pone degli ostacoli, rafforza la
fiducia ma genera disorientamento.
È l’imprevedibilità che, nei nostri tempi, costituisce e rafforza la paura: se
nella società industriale gli individui e le organizzazioni erano pronti ad
accettare gli effetti della modernizzazione in cambio dei vantaggi portati
dallo sviluppo economico, nella società contemporanea si trovano a
fronteggiare pericoli che sono un prodotto su larga scala
dell’industrializzazione, e che si intensificano mentre questo processo
assume i connotati della globalità.
La necessità di misurarsi con mercati profondamente mutati negli ultimi
decenni ha imposto a tutte le organizzazioni delle profonde trasformazioni.
Consapevoli dell’aumento della competitività e della sempre minore
efficacia degli strumenti della comunicazione tradizionale, le aziende stanno
comprendendo l’importanza della tenuta della propria reputazione, che va
costruita quotidianamente anche attraverso asset intangibili quali fiducia dei
propri stakeholder, credibilità rispetto ai competitor, fedeltà e motivazione
delle risorse interne.
La reputazione di ogni singola organizzazione che si muove su un
mercato competitivo si basa su due elementi fondamentali: la fiducia e il
coinvolgimento emotivo. Quando uno di questi due fattori viene sbilanciato
da un evento interno o esterno si crea la crisi. In queste pagine proveremo a
individuare gli strumenti per intervenire quando un imprevisto o un errore
non calcolato rischiano di minare il valore più importante di un’azienda, ma
soprattutto analizzeremo le modalità con cui affrontare le cadute di
reputazione e le tecniche per mantenere inalterata nel tempo la fiducia tra
un’organizzazione e i propri pubblici di riferimento.
L’obiettivo è quello di comprendere in quale modo la comunicazione
possa influire positivamente sulla risoluzione di una crisi; quali sono le
dinamiche aziendali che si sviluppano quando va gestita un’emergenza;
qual è l’impatto che una crisi può avere sull’organizzazione; in che modo
occorre gestire le relazioni con i media e perché nella gestione positiva di
una crisi è fondamentale che l’azienda non perda mai il controllo delle
informazioni. Le aziende preparate a gestire la crisi sotto il profilo
comunicativo, infatti, non solo assicurano la propria sopravvivenza, ma
addirittura migliorano la propria posizione sul mercato competitivo.

11.2. LA CRISI

La crisi non è più l’eccezione alla regola,


ma essa stessa regola nella nostra società.
(M. Benasayag e G. Schmit, L’epoca delle passioni tristi, 2003)
11.2.1. Definire la crisi

Il termine “crisi” deriva dal greco krìsis e racchiude in sé diversi significati.


Come riporta il Vocabolario Treccani, è uno “stato di forte perturbazione
nella vita di un individuo o di un gruppo di individui, con effetti più o meno
gravi”. In pratica, significa passare da una situazione di stabilità di un
sistema sociale a una condizione di variabilità, generata da un evento
imprevedibile e potenzialmente negativo.
In termini sociologici, la crisi è il risultato di eventi conflittuali che –
rompendo lo stato di quiete precedente – portano la società in una fase
straordinaria di riassetto postumo. È un concetto di natura dinamico-
evolutiva, che affonda le proprie radici in un fatto negativo. Del resto, se la
crisi è mal gestita, le sue conseguenze possono essere catastrofiche. Il
sistema sociale che ne è investito deve essere in grado di affrontarla, e così
facendo può addirittura giovare del cambiamento che ne deriva.
Frequentemente la traduzione cinese della parola “crisi” – wēijī – è stata
riportata in maniera parzialmente errata, invocando una presunta natura
duale del concetto nella cultura orientale: i caratteri di cui è composto (危
機 ) rappresenterebbero una crasi fra i termini “pericolo” e “opportunità”.
Molti linguisti, però, hanno manifestato i propri dubbi sul secondo concetto,
suggerendo4 che la corretta traduzione sia più vicina a “punto cruciale” che
a “opportunità”. In ogni caso, possiamo condividere la sfumatura positiva
del concetto. Se ben gestita, la crisi può infatti diventare il presupposto
necessario per un miglioramento, una rinascita o, in generale, uno sviluppo
nel futuro.

11.2.2. Fenomenologia della crisi aziendale

Alberto Pastore e Maria Vernuccio, nel libro Impresa e comunicazione5,


hanno scritto che “la crisi è un evento, grave e imprevedibile, che può
arrecare danno a qualsiasi organizzazione, portando potenzialmente a un
risultato negativo, non solo in termini di performance economico-
finanziaria, ma anche di reputazione”.
Molti sono gli elementi di una crisi, ma tre sono quelli che possiamo
sinteticamente riassumere per identificarne le caratteristiche:
- minaccia: un evento straordinario e spesso inaspettato, che può
rappresentare un danno per le organizzazioni;
- sorpresa e visibilità: la sorpresa e l’imprevedibilità di questo scenario, la
sua visibilità esterna, sostenuta dai media che comunicano gli effetti
negativi a essa associati;
- reazione rapida: la necessità di una risposta nel breve termine che
preservi l’organizzazione e gli obiettivi stabiliti in fase strategica.

Steven James Venette, professore di comunicazione presso la University of


Southern Mississippi, indica un quarto elemento, sostenendo che la crisi “è
un processo di trasformazione che si sostanzia laddove un vecchio sistema
non può essere più mantenuto”. Da questa affermazione ne scaturisce un
ulteriore tratto: la necessità di dinamismo che si traduce in cambiamento.
Nel caso in cui non ci sia la necessità di un cambio di rotta, piuttosto che di
crisi si parlerà di un semplice incidente d’impresa.
È per questo che nel processo di crisis management è essenziale
riconoscere, come primo step di analisi, la tipologia di evento che l’impresa
è costretta a fronteggiare, dato che ogni crisi presuppone differenti strategie
di gestione.
Una prima classificazione della crisi aziendale è basata sulla natura
dell’evento: può nascere all’interno dell’organizzazione o essere causata da
fattori esterni. Su questa base è possibile rintracciare:
- una crisi di domanda (sovrapproduzione). Questo tipo di crisi è legato a
fasi di maturità del mercato, in cui l’offerta di beni prodotti è superiore alla
domanda reale, mentre il numero di imprese produttrici è estremamente
elevato. L’eccesso di offerta porta a una drastica riduzione del prezzo dei
beni, tesa ad aumentare il commercio delle scorte invendute. Per
scongiurare la crisi di domanda è importante differenziare il proprio
portafoglio prodotti, ricorrendo a ricerche di mercato. Le ricerche sono
essenziali per comprendere i bisogni dei consumatori, tentando di
rispondere alle necessità latenti del mercato potenziale.
- crisi da inefficacia manageriale. Questo tipo di fenomeno affonda le
proprie radici nel moral hazard. Con la progressiva polverizzazione
dell’azionariato delle grandi imprese, i manager hanno acquisito nel tempo
un ruolo prioritario nei processi decisionali in azienda, operando per gli
interessi degli azionisti. Eppure, invece di perseguire obiettivi di
massimizzazione del valore di impresa nel lungo periodo, spesso investono
risorse in progetti di basso valore per la crescita aziendale. Una possibile
soluzione a questa tipologia di crisi consiste nel controllo diretto
dell’operato degli agenti, per mezzo di contratti di incentivazione e della
comunicazione interna.
- crisi da inefficienza. Questo tipo di crisi può investire tutte le funzioni
aziendali e portare a costi superiori rispetto a quelli dei diretti concorrenti.
In ambito produttivo, le cause di questa crisi possono essere ricondotte
all’utilizzo di strumenti e tecnologie obsoleti o all’incapacità della
manodopera specializzata.

Figura 21. Principali tipologie di crisi


Nostra elaborazione.

Una seconda classificazione analizza la gravità e le conseguenze legate a


un evento traumatico: è possibile averne di reversibili, che possono essere
risolte con un processo di risanamento, e di irreversibili, che richiedono un
continuo monitoraggio da parte dell’organizzazione.

Figura 22. Tipologie di crisi generate da un evento traumatico


Nostra elaborazione.

Una terza classificazione ci consente di ottenere una distinzione tra crisi


catastrofiche e crisi gestionali. Le prime avvengono in seguito a un evento
imprevisto che può distruggere l’impresa nel medio-lungo termine, come un
fenomeno naturale (terremoto, incendio, tsunami), eventi critici causati
dagli stessi operatori aziendali (errori gravi di gestione) o da terzi
(comportamenti delittuosi); le crisi gestionali, invece, sono causate da
squilibri economico-finanziari e prevedono piani di risanamento e accordi
di ristrutturazione del debito. Tenendo presente la distinzione tra crisi
traumatiche e gestionali, possiamo affermare che sarà molto più semplice
prevedere una criticità di natura economica, piuttosto che una calamità
naturale.

Figura 23. Crisi traumatiche e gestionali


Nostra elaborazione.

11.2.3. L’impatto della crisi sull’organizzazione

Se analizziamo gli aspetti maggiormente emozionali di una crisi, possiamo


facilmente comprendere che ogni evento negativo determini situazioni che
sono capaci di mettere a repentaglio l’esistenza stessa dell’azienda,
minandone la sua reputazione. La crisi si sviluppa quando l’opinione
pubblica e/o gli stakeholder di riferimento acquisiscono tutte le
informazioni relative a un evento o un fatto che ritengono non accettabile,
mettendo in discussione il rapporto di fiducia tra i soggetti interessati.
Lo sviluppo di una crisi può essere determinato dalla presenza di tre
elementi:
- un episodio scatenante (accidentale, evento naturale, indagine
giudiziaria, decisione politica, comportamento umano, evento scientifico o
economico, fattore tecnico ecc.);
- un contesto amplificante (guerra con i competitor, comunità locali
contro l’organizzazione, rappresentanti politici non favorevoli ecc.);
- un ambiente favorevole (strutture non preparate alla crisi, soggetti
antagonisti che soffiano sul fuoco della crisi ecc.).

Ricapitolando, il contesto in cui si propagano gli effetti di una crisi si


compone di:
- un accadimento straordinario con potenziali ripercussioni negative
sull’impresa;
- informazioni che divengono accessibili a tutti;
- l’attenzione dell’opinione pubblica e dei media.

La crisi diventa concreta nel momento in cui il target audience recepisce


tutti i dati informativi e mette in discussione la credibilità
dell’organizzazione, ritenendo inaccettabile il suo comportamento. In
questo scenario, è possibile assistere a quattro differenti processi,
individuati da Stefano Cianciotta:
- inibitorio, spinge l’impresa ad assumere un atteggiamento proiettato
all’immobilismo e sospettoso nei confronti di tutti gli stakeholder;
- destabilizzante, che scaturisce da fattori come la sorpresa,
l’insufficienza di informazioni e il rapido succedersi degli eventi;
- disgregativo, che sconvolge i sistemi procedurali d’impresa generando
un processo decisionale accentrato;
- distruttivo, che combina il danno economico-finanziario con quello di
immagine e di reputazione.

A questa analisi è possibile aggiungere un ulteriore atteggiamento positivo:


aprirsi al mondo esterno sviluppando un atteggiamento proattivo, basato
sulla diffusione dei dati di cui si è in possesso e della posizione nei
confronti dell’accadimento in sé.

11.3. CRISIS MANAGEMENT

Sono il signor Wolf, risolvo problemi


(Quentin Tarantino, Pulp Fiction, 1994)
Il crisis management è un’attività strutturata all’interno dell’organizzazione,
deputata ad analizzare, predisporre e coordinare la gestione di disagi
prevedibili e imprevedibili. La comunicazione di crisi è un tassello
all’interno di questa attività, distinta e complementare, che entra in gioco
grazie a un coinvolgimento diretto, seguendo procedure e istruzioni
sviluppate e collaudate in precedenza.

11.3.1. Il giusto approccio

La gestione di crisi è un modello utile a contenere eventi e situazioni


critiche. All’interno di questa disciplina, spicca un processo di attribuzione
di ruoli e responsabilità che investe le risorse umane coinvolte nelle aree
societarie a rischio. La gestione dell’emergenza è comunque un processo
lungo e articolato, che deve la sua esistenza alla ricerca di una soluzione
efficiente in termini di minimizzazione dei danni che possono affliggere
l’organizzazione in caso di eventi avversi. Particolare interesse nella
disciplina assumono:
- prevenzione della crisi;
- valutazione degli eventi a rischio;
- messa a sistema di una serie di best practice.

Il principale obiettivo di questa pratica di management consiste nella buona


preparazione delle risorse, le quali devono assicurare una rapida e
immediata risposta alle criticità, monitorare i rischi e comunicare in
maniera efficace con gli stakeholder.
Il giusto approccio alle difficoltà richiede infatti l’abilità di prevedere il
peggio e quindi avere pronto un cosiddetto “Piano di crisi”. Materiali rodati,
analisi, addestramento e controllo sono gli unici strumenti a disposizione
del crisis team.

11.3.2. Le cinque fasi del crisis management

Esistono cinque passaggi che un’organizzazione deve essere capace di


gestire per preparasi a fronteggiare una crisi e per migliorare la competenza
e la capacità di reazione delle strutture manageriali interne e le procedure
operative.

Fase 1: i segnali rivelatori


La prima fase consiste nell’analizzare e cogliere i segnali rivelatori di una
potenziale criticità, i campanelli di allarme di una possibile emergenza. Ci
sono due approcci teorici: il primo (Sensemaking) rappresenta il tentativo di
creare ordine e dar senso alle situazioni contingenti o, più in generale, a ciò
che accade. Il secondo (Perspective-taking) consiste nell’abilità di
considerare il punto di vista di terzi o di gruppi di interessi esterni.

Fase 2: preparazione e prevenzione


La seconda fase è quella di preparazione e istituzionalizzazione di
conoscenze che possono essere utilizzate all’emergere di una criticità: tutte
le figure aziendali devono cooperare nel tentativo di gestire al meglio
l’evento nefasto e, successivamente, essere pronte al peggio.

Fase 3: contenimento del danno e controllo


Evidenze empiriche mostrano che questo è lo step cruciale di tutto il
processo in essere: siamo dinanzi al cuore del nostro lavoro, il contenimento
degli effetti negativi legati alla crisi e il controllo dei danni subiti.
L’obiettivo principale è quello di limitare al massimo i problemi finanziari,
reputazionali, di sicurezza e altre minacce che minano la sopravvivenza di
lungo periodo dell’organizzazione. Chi gestisce il processo deve porre fine
alla criticità il più velocemente possibile, onde evitare il duro impatto
negativo.

Fase 4: business recovery


Quando la crisi si palesa, bisogna essere in grado di preservare la regolare
operatività del proprio business, anche nel bel mezzo di un evento critico.
Gli addetti ai lavori sono esposti su un doppio fronte: da una parte, saranno
costretti a determinare le risorse finanziarie, umane e tecnologiche
necessarie a mantenere in vita l’attività; dall’altra è necessario perseguire un
approccio proattivo cercando di prevenire il possibile manifestarsi di nuove
problematiche.
Fase 5: apprendimento
Durante la crisi, l’organizzazione adotta un approccio finalizzato
all’apprendimento utilizzando l’esperienza maturata per sviluppare nuove
routine organizzative e piani di azione. Una sorta di eredità che diventa, in
ultima istanza, patrimonio della cultura aziendale.

11.3.3. La valutazione del rischio

Se la valutazione dei rischi derivanti da ogni singola potenziale crisi non


viene effettuata in modo accurato o, peggio, non viene considerata per
niente, non sarà possibile proteggere in nessun modo la propria
organizzazione. Il processo di valutazione è essenziale in quanto garantisce
un modello da adottare per prevenire un evento avverso, mettendosi al
sicuro dalle imprevedibilità ed evitando che le informazioni negative
possano minare la reputazione della società.
I principi guida che occorre considerare nel procedimento di valutazione
dei rischi possono essere diversificati rispetto alle fasi della crisi:
- individuazione del pericolo: è importante mappare tutti i fattori che,
all’interno della struttura, possano essere potenzialmente in grado di
generare un evento di crisi;
- prioritizzazione del rischio: vanno valutati i rischi in base alla loro
gravità e le probabilità che possano verificarsi, inserendoli in una matrice
per ordine di importanza;
- decisione delle azioni preventive: per ogni singolo rischio classificato,
dovranno essere individuate le azioni volte a prevenire il suo manifestarsi;
- calendarizzazione: in questa fase viene definito un modello, tarato sul
rischio di riferimento, in cui, oltre alle azioni di prevenzione, viene fissato il
timing delle attività, le scadenze e i mezzi con i quali ottenere i risultati che
vengono prefissati;
- controllo e riesame: la valutazione dei rischi deve essere un’attività
ripetuta periodicamente, garantendo l’aggiornamento della matrice di
priorità in base al contesto di riferimento e ai cambiamenti che subisce
l’organizzazione.
11.3.4. Il comitato di crisi

Quali sono le probabilità che un’emergenza di verifichi? Quali sono le


conseguenze che possiamo immaginare in anticipo? Intorno a queste due
domande si gioca il ruolo del cosiddetto Comitato di Crisi, una struttura
interna all’azienda che – in una situazione di calma e pianificazione
ragionata – deve preparare il terreno per il momento in cui si verificherà
l’evento avverso. Il Comitato, analizzando la casistica, dovrà studiarne il
corrispondente intervento possibile. La linea operativa da tenere si riassume
in:
- analisi preventiva di tutte le potenziali aree di vulnerabilità;
- previsione di un comitato di gestione della crisi;
- elaborazione di un piano di preparazione per le emergenze;
- formazione del management e utilizzo di consulenze specialistiche.

Purtroppo, da analisi empiriche emerge che sono pochissime le imprese che


tentano di prevenire situazioni critiche, specialmente se si pensa che la
maggior parte delle aziende – anche multinazionali – si pone obiettivi
differenti, per esempio una buona copertura dei media solo per le attività
ordinarie. Eppure, i risultati di un evento del genere possono avere impatti
finanziari negativi, portare a costose controversie legali e possono dare un
duro colpo (talvolta anche letale) alla corporate reputation. Viceversa, le
uniche armi a disposizione dell’impresa sono la pianificazione mirata e la
prevenzione costante. La stesura di documenti preventivi, come parte di una
più ampia gestione della situazione, è il primo step che consente di
assicurare all’organizzazione una condotta idonea a contrastare i potenziali
rischi.
Per tutti i motivi sopra delineati, è importante selezionare il personale
idoneo che andrà a comporre il team di gestione della crisi. Le parole
d’ordine saranno rapidità, coordinamento, autorevolezza. È bene che il
Comitato di Crisi non superi le quindici persone, per evitare che si formino
piccoli sottogruppi in contrapposizione tra loro. La squadra dovrà essere
dunque piccola, agile, pronta ad attivarsi immediatamente e raggiungibile
ventiquattro ore al giorno. I componenti dovranno essere persone in grado
di contribuire efficacemente a questo processo di gestione, e nella loro
selezione bisognerà farsi guidare da una doppia bussola. Quella che
individua i due requisiti di base: autorevolezza e autorità.
Una persona autorevole, lo dice la Treccani, è una persona rispettata per
la carica che riveste, per la funzione che esercita, per il prestigio, il credito,
la stima di cui gode. Una persona che di fatto è capace di esercitare la sua
autorità, ovvero i poteri e le funzioni di comando assegnati e riconosciuti
all’interno dell’organizzazione stessa.
Del Comitato faranno parte, sotto la guida del direttore delle Relazioni
Esterne e della Comunicazione, un portavoce, i responsabili dell’ufficio
stampa, della comunicazione interna, del web management, delle relazioni
istituzionali. È utile che il team sia integrato da un legale e da rappresentanti
delle aree tecniche, che saranno utili per valutare i messaggi da dare
all’esterno e completare le informazioni tecniche. Dal momento, poi, che
ogni evento critico è contraddistinto da una fortissima incertezza e
imprevedibilità, una buona strategia è quella di riuscire a formare tutti i
membri del team alla gestione dei rapporti con i media, in modo da essere
preparati e credibili in qualsiasi circostanza.

Il crisis manager
In modo trasversale al Comitato di Crisi c’è la figura del crisis manager, del
pilota che – spesso da consulente esterno – guida l’organizzazione nella
situazione di difficoltà. Il crisis manager assume un ruolo di comando nel
condurre, avvisare e supportare la struttura manageriale nel periodo critico.
Nonostante sia una figura tanto discussa quanto rara, oggi è una risorsa
essenziale per ogni impresa. La scelta di questo soggetto deve avvenire in
tempi non sospetti, così da consentire l’integrazione all’interno della
struttura aziendale nei momenti di calma, quando non vi è alcuna traccia di
disagio. Il principale compito di ogni crisis manager consiste nell’educare il
team sviluppando best practice condivise, attraverso le quali fronteggiare
l’emersione di un evento negativo. Sebbene negli anni le tipologie di crisi
abbiano assunto le forme più svariate, un crisis manager deve essere sempre
in grado di sviluppare un piano di azione adeguato alle varie circostanze,
per difendere l’immagine del gruppo. Una delle sue principali responsabilità
consiste proprio nel coordinare la gestione dei rapporti con i media,
cercando di massimizzare il flusso di informazioni e contenendo l’effetto
nefasto che una “perturbazione” può avere sulla credibilità aziendale.
Il direttore della comunicazione
Spesso è lui – se è un manager di alto profilo e rappresenta la linea della
proprietà o degli azionisti – ad assumere la leadership del lavoro all’interno
del comitato, fissando le priorità e decidendo l’intervento di un crisis
manager esterno. Spetta al direttore della comunicazione giudicare le
informazioni raccolte e supervisionare il lavoro degli altri componenti del
team. In pratica è colui che detta i tempi e risponde ai vertici (presidente,
amministratore delegato e membri del Consiglio di Amministrazione).
Capita spesso che sia il direttore della comunicazione a dichiarare lo stato di
emergenza e a tenere i contatti dietro le quinte con la stampa e le televisioni
che si occupano dell’evento avverso.

Il portavoce
Per gestire l’impatto pubblico con gli stakeholder e comunicare verso
l’esterno, esiste la figura del portavoce. È lui il volto della società in grado
di interpretare e veicolare esternamente i contenuti predisposti dal comitato
di crisi. Non è necessario che sia l’amministratore delegato, il presidente o
il principale azionista, ma spesso si ricorre a tecnici esperti o allo stesso
capoufficio stampa. Esistono però alcune eccezioni in cui deve essere
coinvolto il vertice della società:
- in caso di eventi particolarmente gravi e rilevanti, quando cioè la
situazione impone una piena e diretta assunzione di responsabilità da parte
dei vertici;
- qualora un amministratore delegato (o un presidente) disponga di una
personalità rassicurante, di una capacità di chiarezza, simpatia ed empatia
verso i media, di un’abilità nel parlare in televisione o partecipare a dibattiti
e talk show. In questo caso è consigliabile che un manager di vertice possa
anche interpretare il ruolo di portavoce.

Le società più complesse e quelle che hanno contenuti tecnici e rilevanti


potranno avere come portavoce un tecnico, che in ogni caso sarà preparato
ad affrontare i giornalisti grazie a un’efficace formazione precedentemente
acquisita.

Gli operativi
L’efficacia di una risposta alla crisi dipende dalla capacità dei diversi
componenti del comitato di lavorare in sintonia, mobilitandosi,
coinvolgendo e motivando i colleghi, e facendo circolare le informazioni
così che tutti ne possano disporre per le proprie attività. Agli operativi
compete l’analisi dei messaggi prima dell’approvazione finale, la raccolta e
il processo di analisi delle informazioni dalle diverse aree, il reporting
orario o quotidiano delle azioni svolte.
Particolare importanza tra gli operativi hanno gli addetti stampa, il cui
compito è di avere il contatto diretto con i giornalisti dei diversi mezzi di
informazione. L’ufficio stampa deve:
- possedere una chiara e aggiornata mailing list dei giornalisti;
- conoscere come lavorano i giornalisti dei diversi mezzi di informazione:
i tempi televisivi sono diversi da quelli di un quotidiano, mentre
l’aggiornamento richiesto a un sito web di informazione è certamente più
frequente di un bollettino radiofonico;
- essere capace di predisporre i comunicati stampa e il press kit, che
contengono tutte le informazioni sull’azienda utili a rendere facile
l’acquisizione di notizie da parte dei giornalisti;
- essere preciso e accurato, ma allo stesso tempo rapido e incisivo.

È nei primi minuti dall’evento che si consolida la storia e il sentimento


dell’opinione pubblica. Essere tra coloro che determinano lo storytelling è
certamente un vantaggio che rende il successivo lavoro di informazione più
facile.

11.3.5. Nessun panico, è solo una crisi

Prima di entrare nel vero e proprio nocciolo della questione – ovvero il


piano di comunicazione, con i vari vademecum e decaloghi pronti all’uso –
ripercorriamo velocemente quali siano gli elementi che si manifestano
all’apparire della crisi:
- Visibilità. In un mondo disintermediato e costantemente connesso, la
visibilità di un’emergenza è direttamente proporzionale alla notorietà
dell’impresa coinvolta. L’attenzione dei media, quando si tratta di eventi
negativi, è ovviamente massima, così come quella dell’opinione pubblica e
degli stakeholder. A finire sotto la lente giornalistica e social non sarà solo
l’evento con le sue conseguenze, ma anche l’organizzazione, le persone
coinvolte, la loro capacità di reazione, le attività paralizzate o danneggiate.
A volte tutto ciò accade anche se si tratta di piccoli danni: un disagio,
infatti, può attrarre i media per fattori diversi, non solo finanziari, come il
gossip, gli schieramenti politici, nazionalismi ecc.
- Eccezionalità. Senza piani preventivi, la confusione rischia di travolgere
società anche storicamente ben strutturate. Ci sono micro-crisi frequenti e
grandi eventi che accadono una sola volta nella vita di un’organizzazione: si
tratta di casi straordinari e proprio per questo vanno anticipati il più
possibile. I tempi di risposta sono brevi, la capacità di gestire in corsa si
misura con quanto disposto in precedenza.
- Velocità di risposta. Le prime ore sono quelle decisive, specialmente le
prime ventiquattro. Fondamentali per posizionare la situazione e definirne i
caratteri. Non bisogna esitare nella velocità di risposta: chi lo ha fatto, ha
permesso che si diffondessero – e prevalessero – punti di vista e opinioni
non corretti su quanto era accaduto. Guardando i grafici sulla viralità si nota
come dopo un periodo iniziale, la curva degli effetti aumenti in modo
esponenziale.

All’apparire di un’emergenza, le aziende meno pronte manifestano sorpresa


e sovente mancanza di informazioni. Di fatto, se i flussi di interazione tra
dipendenti e vertici non funzionano, il peggio che può capitare è che il
direttore della comunicazione non venga tempestivamente avvisato. Quando
poi, nelle prime ore, gli eventi incalzano e si susseguono, può scattare lo
stato d’animo della “perdita di controllo”, come se il disastro fosse
inevitabile e non ci fosse alcuna soluzione. In certi casi, si assiste a vere e
proprie scene di panico, con timori di complotto e assedio mentale che
costringe tutti a concentrarsi sul breve termine – quando invece una sana
procedura collaudata dovrebbe guidare l’azienda come una nave verso un
faro, spostando parallelamente l’attenzione anche a risvolti di medio-lungo
periodo.
È inutile dilungarsi in attività emotive come l’aggressività, sminuire la
situazione o l’ottimismo forzato. Meglio saltare questi passaggi e
concentrarsi sulle prime fasi concrete. I minuti iniziali, quando i media non
hanno ancora cavalcato l’evento, sono ottimi per capire al meglio quale sia
il danno reale, le conseguenze, le implicazioni secondarie, gli eventuali
responsabili e le possibili soluzioni da mettere in campo. Questo serve ad
attutire l’impatto con la fase più delicata, quella breve ma intensa della
“risonanza esponenziale”: dal web ai media tradizionali, l’evento inizia a
essere conosciuto e commentato dall’opinione pubblica. È questo il livello
di dibattito sul quale bisognerà intervenire con una strategia collaudata, per
posizionarsi, spiegare in modo chiaro e trasparente l’evoluzione dei fatti e
impedire così un propagarsi di notizie errate e distorte.

11.3.6. Le azioni durante la crisi

Nell’ambito più ampio della gestione di una criticità, il nocciolo centrale è


rappresentato dalle attività che fanno capo alla comunicazione. Dalla lettura
dei precedenti paragrafi, è emersa l’importanza della fase preliminare, dove
si pianificano a freddo i vari modelli di reazione in base ai fronti e alla
vulnerabilità societaria. Una fase di prevenzione che implica definizione dei
ruoli, responsabilità operative, strumenti, obiettivi e ambiti di intervento.
Specie per ciò che riguarda l’area della comunicazione e delle relazioni con
i media.
Nel momento stesso in cui l’evento critico inizierà a diffondersi, tutti i
componenti del comitato di gestione sapranno già cosa fare e così
coordinarsi. Successivamente, abbiamo affrontato la fase successiva, quella
di “inizio crisi”, dove un leader autorizzato e riconosciuto dovrà essere in
grado, in base alle prime informazioni, di decretare lo stato effettivo della
situazione e dare così il via alle attività della struttura dormiente, cioè il
Comitato di Crisi. In questo step, che diventa necessariamente operativo,
scatta un’analisi veloce di ciò che sta accadendo (ascolto attivo della rete,
referenze interne) per identificare il danno e predisporre gli elementi utili a
gestire le informazioni di risposta.
Eccoci dunque al terzo step, dove vengono stabiliti i messaggi e viene
comunicata la posizione dell’azienda. È bene ricordare che è l’impresa a
dover parlare per prima, così da evitare distorsioni sin da subito. I messaggi
selezionati devono essere chiari, pronunciati o virgolettati da un portavoce
che è stato scelto per le sue responsabilità o perché particolarmente dotato
di capacità dialettiche.
Gli elementi fondamentali del piano di crisi devono rispondere
principalmente alle seguenti domande:
- qual è il giusto messaggio?
- a chi è rivolto?
- chi è il volto dell’azienda?
- qual è il momento giusto per parlare con i media?

Per ciò che riguarda il target a cui comunicare, vanno naturalmente


considerati i pubblici esterni, gli stakeholder, dai media alle istituzioni, dai
clienti ai fornitori, ma anche il pubblico interno. È importante infatti che il
piano non trascuri i dipendenti che, da un lato, sono i primi testimonial della
società e, dall’altro, sono l’elemento più fragile di un’organizzazione
aziendale.
Oggi i canali per comunicare verso l’esterno (e l’interno) si sono
moltiplicati rispetto a qualche anno fa, quando il comunicato stampa era lo
strumento principale di comunicazione istituzionale. In verità,
l’organizzazione fin dalle prime battute può decidere se parlare con una
nota, che sarà poi veicolata attraverso i differenti canali di comunicazione
(sito web, canali social, e-mail ad agenzie di stampa, interviste ecc.). Grazie
a questa nota il pubblico deve capire che l’organizzazione non sta ignorando
il problema, che si assume le sue responsabilità e che l’intervento per
gestire la crisi è già in atto. Gli aggiornamenti a questa nota devono essere
rapidi e possibilmente completi di notizie nuove: questo faciliterà l’azione
dei giornalisti che hanno fretta di comunicare (agenzie di stampa e siti
web), ma aiuterà anche coloro che – potendo disporre di tempi più dilatati
per svolgere un’inchiesta – dovranno formare un archivio dei fatti.
A orari prestabiliti è importante prevedere momenti in cui fare il punto
della situazione (un’ulteriore nota o un briefing) per spiegare cosa si è fatto
fino a quel momento e cosa invece si sta facendo per porre rimedio alla
situazione.
C’è un particolare che molte imprese trattano con superficialità: a volte,
nel piano non viene predisposto un kit di notizie standard per ciascun target
interessato all’emergenza. Tutto deve essere invece pronto: le informazioni
di base sull’azienda, i dati economico-finanziari, il funzionamento delle
aree di business, i principali stakeholder, le attività di corporate social
responsibility, i curricula del top management e tutte le altre notizie che sarà
utile avere a portata di mano per preparare in tempi rapidi position paper o
dichiarazioni in caso di difficoltà.
Con l’obiettivo di fronteggiare i giornalisti, sarà fondamentale avere
pronto un dettagliato press kit con immagini di repertorio, che serviranno a
coprire l’evento evitando o limitando la diffusione di fotografie amatoriali o
di parte. Anche durante l’evento, sarà utile inviare una propria troupe
televisiva per raccogliere immagini che possano essere montate secondo le
aspettative dei vertici e inviate a network televisivi e digitali, a supporto
delle comunicazioni ufficiali della società.
Per controllare il flusso di informazioni sarà necessario essere veloci:
quanto più si sarà in grado di anticipare i contenuti relativi all’evento, tanto
più si potranno indirizzare i media senza esserne vittime. La migliore
decisione è quella di fornire informazioni alle agenzie di stampa prima che
ne ricevano da altri soggetti convolti, come i dipendenti, le forze
dell’ordine, le istituzioni o i sindacati.

11.3.7. Il ruolo dei media

Quando la situazione negativa emerge è di fondamentale importanza


considerare poche regole nella stesura di un piano operativo. Come più
volte esposto nelle pagine precedenti, la comunicazione si rivela l’unica
arma vincente in ogni situazione. È l’unico strumento in grado di
influenzare le percezioni del target audience, costruendo un’aura di
positività attorno al brand in difficoltà.
Fin dai minuti iniziali, le azioni intraprese dai comunicatori possono
risolvere problemi spinosi, dar risposta in merito a comportamenti
inaccettabili e creare consensi ancor prima dell’effettiva risoluzione
dell’evento critico. Per assicurarsi un ascolto attento da parte dell’opinione
pubblica, l’impresa e i suoi dipendenti devono garantirsi una corretta
gestione delle relazioni con i media. Interfacciarsi con i media in modo
organizzato, onesto e diretto, è infatti prioritario.
Bisogna tener presente che i media, anche i più importanti, possono
sbagliare e diffondere notizie inesatte o fantasiose. Questo capita nel
tentativo di rispondere velocemente alle richieste manifestate dall’opinione
pubblica che, desiderosa di informazioni, si mette alla ricerca di fonti
attendibili e aggiornamenti shock. Il crisis manager non dovrà dunque
credere che i media conoscano tutto: è necessario raccontare come i fatti si
sono svolti, evidenziando il ruolo che l’impresa ha assunto nel corso
dell’evento critico.
La copertura che i media riservano a un evento critico si articola in cinque
step6:
- Le notizie flash. Prima di diventare notizia da prima pagina, c’è la
breaking news: un evento si trasforma in informazione in primis attraverso
un lancio di agenzie, poi con un rimbalzo sui social media e sui siti web, poi
sui telegiornali e radio. In questa fase le notizie sono sintetiche e si limitano
di fatto a riportare il testo delle agenzie, evitando riferimenti emozionali o
sensazionalistici.
- Il TG della sera, la prima pagina del giorno dopo. Nonostante
manchino ancora molte informazioni, la notizia ha cominciato a prendere
una certa direzione. Sui telegiornali, sui siti e sui social, la notizia ha già
preso una piega sensazionale. In poche ore i giornalisti sono stati in grado
di:
- verificare l’attendibilità delle indiscrezioni;
- raccogliere le dichiarazioni ufficiali delle parti coinvolte;
- quantificare la portata del danno;
- decidere lo spazio e la posizione della notizia sui giornali del giorno
successivo.
- Le 48 ore successive. La tempesta mediatica si è ormai scatenata e tutti i
soggetti coinvolti offrono la propria lettura dei fatti. Le informazioni sono
ancora approssimative e la ricostruzione degli eventi scaturisce in buona
parte da congetture e illazioni. L’azienda non deve incorrere nell’errore di
accusare i media, ma deve invece consegnare ai giornalisti le informazioni
più corrette.
- Le settimane seguenti. Con il passare dei giorni le notizie perdono di
interesse per i media, e pian piano spariscono dai giornali e dai TG. A
distanza di mesi l’argomento può tornare nuovamente in auge, nel caso ad
esempio di un processo giudiziario generato dall’evento.
- Gli anni seguenti. Ogni volta che si verificherà un evento simile,
inevitabilmente i media riproporranno le immagini e le informazioni
relative a quanto accaduto in quella occasione. A seconda di come
l’organizzazione ha reagito a suo tempo, i richiami saranno più o meno
positivi.
11.3.8. Gli errori da evitare

I due principali errori nei quali un’azienda può incorrere mentre fronteggia
una crisi reputazionale sono quelli di mentire e tacere. Nel caso in cui
un’organizzazione dovesse diffondere notizie che non corrispondono alla
verità dei fatti, perderebbe inevitabilmente di credibilità, incorrendo in una
doppia crisi: reale e reputazionale. Nel secondo caso, il silenzio può essere
interpretato come una esplicita ammissione di colpevolezza o un tentativo
di coprire informazioni che metterebbero in imbarazzo la struttura, dando
vita a una serie di congetture che potrebbero far percepire ai pubblici di
riferimento una situazione peggiore di quella che c’è nella realtà.
Il portavoce dovrà quindi essere attento a generare un flusso continuo e
coerente di informazioni verso tutti i media di riferimento, senza tralasciare
alcun elemento e rispettando i tempi giornalistici. Le relazioni con i media
non sono una funzione che si può attuare attraverso regole scritte e
codificate. Secondo Toni Muzi Falconi, questi sarebbero i consigli per una
positiva gestione dei rapporti con la stampa7:
- essere sempre onesti;
- dare sempre al giornalista un valore aggiunto;
- indirizzare l’informazione solo verso chi è interessato a riceverla;
- nell’argomentare un tema occorre sempre partire dall’interesse del
giornalista, seguito da quello del lettore, mai da quello di chi si rappresenta;
- avere come obiettivo un articolo corretto, non necessariamente
favorevole;
- non fare menzione di una notizia se non si desidera che venga
pubblicata.

11.3.9. Vademecum in sei mosse

Una relazione efficace con i media è il primo passo verso la risoluzione dei
problemi, ed è l’elemento essenziale di ogni piano di gestione della crisi. Di
seguito un vademecum che può permettere di evitare che eventi negativi
degenerino in un danno enorme per la reputazione:
1) L’interazione con i media e gli stakeholder deve essere aperta e onesta:
per garantirsi il più ampio numero di consensi è sempre bene considerare il
punto di vista dei consumatori.
2) La reazione del gruppo all’evento deve essere immediata. L’azienda
che riuscirà a intraprendere azioni di recovery durante le fasi embrionali
dell’evento è in grado di diminuirne il danno. In questo modo si riuscirà a
intaccare la copertura del numero di persone coinvolte nell’eredità negativa
che la difficoltà si lascia alle spalle, ampliando la base di simpatizzanti nei
confronti della società in questione.
3) È importante utilizzare sempre un unico portavoce. In caso contrario si
rischia di diffondere versioni dei fatti contrastanti e ambiguità nelle
dichiarazioni rilasciate. Piuttosto che diminuire gli effetti si espone
l’organizzazione a critiche da parte di media, stakeholder e opinione
pubblica.
4) Le armi più efficaci a disposizione degli addetti alla gestione sono i
fatti. Le imprese rischiano di subire gravi danni rilasciando dichiarazioni
basate sulla conoscenza incompleta e approssimativa di ciò che sta
accadendo.
5) Mai mentire. Anche solo una bugia detta ai media, al target audience o
alle istituzioni può mettere in difficoltà la società, minando l’attendibilità di
tutte le comunicazioni emesse.
6) È importante stabilire e mantenere i contatti con i principali gruppi di
interesse. Gli stakeholder possono decretarne il fallimento o il successo in
una fase di criticità acuta. Prima di qualsiasi considerazione, è importante
capire la natura della crisi e, di conseguenza, determinare le figure coinvolte
in questo processo.

11.3.10. Imparare dalla crisi

Al termine della crisi, l’organizzazione torna alla sua ordinarietà e rimette al


centro delle proprie priorità la crescita del business e l’accrescimento della
propria reputazione. Individuare il momento in cui l’evento avverso non
riguardi più la società non è mai facile, in quanto gli strascichi di una crisi
possono protrarsi per mesi, o addirittura anni.
In base alle modalità con cui l’azienda aveva predisposto le azioni di
gestione della crisi, la fase successiva può determinare situazioni più o
meno favorevoli. La presenza di alcuni segnali può aiutare a capire che una
crisi è in via di risoluzione8:
- il ritorno alla fiducia dei clienti e dei fornitori abituali;
- i dipendenti sono tornati alle occupazioni abituali;
- vendite e utili hanno ricominciato a salire;
- disinteresse dei giornalisti per la vicenda.

La conclusione di una crisi deve avere un peso specifico rilevante al pari del
suo avvio, perché si possa sedimentare nella percezione dell’opinione
pubblica. È per questo fondamentale prevedere, anche in questa fase, una
corretta informazione che ne dia il corretto rilievo su due livelli distinti: uno
interno, in cui vengono coinvolti i dipendenti, e uno esterno, attraverso i
media e i canali digitali, comunicando con tutti i soggetti interessati.
Dopo la crisi, il monitoraggio del contesto di riferimento, della rassegna
stampa e del web dovrà proseguire per almeno un anno, a seconda della
gravità dell’evento che si è appena superato. Questo per prevenire ogni
“ricaduta” ed essere pronti nel caso in cui l’organizzazione tornasse
all’attenzione, anche per un breve periodo, dei media o dell’opinione
pubblica.
L’apprendimento post-crisi è un momento decisivo per imparare da
quanto avvenuto. Le conoscenze acquisite, infatti, non devono andare
disperse, bensì diventare patrimonio di tutta l’azienda. In primis, vanno
aggiornati tutti gli strumenti utili alla prevenzione e alla preparazione a un
evento negativo, indicando le modalità con cui captare i segnali di crisi e
individuare le aree vulnerabili, integrando le competenze all’interno del
Comitato di Crisi e affinando le procedure di relazione con i media.
L’ultimo passaggio deve consistere nella realizzazione di un report
dettagliato di quanto accaduto nel corso della crisi. Il documento deve
contenere quanto messo in campo in quella fase, cosa è stato comunicato e
quali documenti sono stati prodotti:
- sintesi delle attività svolte;
- materiali media;
- rassegna stampa;
- relazione sui costi sostenuti;
- valutazione finale del danno.

CASE HISTORY: IL CROLLO DEL PONTE MORANDI E LA COMUNICAZIONE DI


AUTOSTRADE PER L’ITALIA
A Genova, alle ore 11:36 del 14 agosto 2018, nel corso di un violento nubifragio, crolla
improvvisamente il Ponte Morandi, il viadotto dell’autostrada A10 che attraversa il torrente
Polcevera e collega due quartieri della città. Il bilancio delle vittime è drammatico: 43 morti. I
momenti immediatamente successivi al tragico evento sono ovviamente concitati e confusi, con le
agenzie di stampa che iniziano a riportare la notizia del crollo – senza dare informazioni
aggiuntive – e le immagini amatoriali dei cittadini genovesi che, sgomenti, hanno ripreso e
pubblicato sui social network le foto e i video dell’accaduto. Dopo qualche ora, quando ancora
non è chiaro cosa sia realmente successo e il numero dei dispersi è ancora superiore a quello delle
vittime accertate, accorre sul posto Giovanni Castellucci, amministratore delegato di Autostrade
per l’Italia, società concessionaria dell’A10, insieme al suo staff per i primi accertamenti e una
riunione preliminare con il sindaco Bucci e le forze dell’ordine. È da questo momento che parte la
gestione di una delle crisi più complesse degli ultimi anni, in Italia e in Europa.

Nell’immediato, per Autostrade la situazione è di profonda complessità. Oltre all’oggettiva


drammaticità dell’evento, è l’emotività dell’opinione pubblica e degli stakeholder che mette in
seria difficoltà la reputazione del gruppo: i mercati, sconvolti da quanto appena accaduto,
rispondono in maniera molto negativa, facendo cadere il titolo azionario di Atlantia – holding che
controlla la società; gran parte dell’ opinione pubblica, altrettanto disorientata, di prima istanza
attacca Autostrade, in quanto gestore del tratto viario.

È in questi casi che si misura la tenuta nervosa e la preparazione del management a un evento di
crisi inaspettato. La prima mossa di comunicazione del Comitato di Crisi coordinato da
Castellucci, che nel frattempo aveva visto l’ingresso di un crisis manager esterno, è stato
rivolgersi alle famiglie delle vittime e alla città di Genova, non rispondendo alle polemiche e
mostrandosi aperti al dialogo con tutti i soggetti coinvolti. Quattro giorni dopo il drammatico
evento, Castellucci e l’allora presidente della società, Fabio Cerchiai, in una conferenza stampa a
cui partecipano media provenienti da tutto il mondo, presentano un pacchetto di misure a
sostegno delle famiglie delle vittime e della città di Genova, comprendente la possibilità di
ricostruire il ponte in 9 mesi, per un investimento totale di 500 milioni di euro.

Nei giorni e nelle settimane successive, si verifica un’escalation sul piano della polemica politica:
il governo accusa di fatto Autostrade di essere responsabile della tragedia, minacciando di ritirare
la concessione e lasciando intendere che la Convenzione che regola il rapporto tra Stato e
concessionario sia molto sbilanciato verso la società. L’azienda decide di adottare, anche in
questo caso, un atteggiamento mediato, evitando di utilizzare toni negativi rispetto alle accuse che
venivano poste, ma rispondendo punto per punto con i fatti.

E così, ogni mattina dal 14 agosto, al settimo piano di via Bergamini dove hanno sede gli
headquarter di Autostrade, l’ufficio più affollato è quello del Comitato di Crisi, dove una tragedia
probabilmente unica nel suo genere sul piano aziendale viene affrontata con un modello di
gestione anglosassone, che prevede il coinvolgimento delle maggiori agenzie di comunicazione,
con ambiti di intervento distinti e definiti, coordinate dal crisis manager esterno.

Conclusa la prima fase della crisi, cioè quella della gestione dell’emergenza, il primo atto
concreto di Autostrade per ripristinare la propria reputazione e smentire le inesattezze emerse
nella polemica politica, è quello di pubblicare sul proprio sito web il testo integrale della
Convenzione che regola i rapporti tra Stato e concessionario dell’autostrada. Per trasparenza, ma
anche per mostrare una sollecitudine e un’apertura totale a dare tutte le risposte agli stakeholder
di riferimento, fino all’opinione pubblica.

Dalla pubblicazione sul sito della Convenzione, alla diffusione pubblica del progetto per la
ricostruzione del Ponte, fino alla costruzione di un importante fronte di consenso a Genova con la
Confindustria genovese e i comitati degli sfollati, arrivati ad invocare a gran voce che il ponte
venisse ricostruito da Autostrade e non da soggetti terzi, nel corso dei mesi il Comitato di Crisi ha
lavorato su fronti molteplici per ristrutturare i rapporti con i pubblici di riferimento che, a causa
dell’imprevedibile evento e delle polemiche che ne sono emerse, per forza di cose aveva rischiato
di essere compromesso.

Ma l’azione comunicativa più rilevante è stata un’operazione trasparenza realizzata sul sito della
società, un vero e proprio fact-checking che ha messo a disposizione di tutti gli utenti dati, fatti e
spiegazioni tecniche tese a smentire le numerose fake news circolate sul tema Ponte Morandi.

Tutte le attività messe in campo dall’attivazione della cabina di regia della crisi, sviluppate su tutti
gli ambiti della comunicazione – dalle media relations alla comunicazione interna, passando per
un sapiente utilizzo degli strumenti digitali e delle relazioni istituzionali – e volte alla
collaborazione con le vittime dell’incidente senza mai scadere nella polemica, hanno permesso al
gruppo di ripristinare la propria reputazione.

Un caso di crisis management davvero interessante e attuale, che ha visto coinvolti anche il
settore legale, l’ufficio stampa, la comunicazione interna e tutte le prime linee dell’azienda. Per
Autostrade non si è solamente conclusa la gestione ben riuscita di una crisi di dimensioni
significative, ma è stata aperta una strada del tutto nuova, come con la storica chiusura
dell’operazione che ha portato a integrare Abertis – la società autostradale spagnola – all’interno
del Gruppo, rendendolo a tutti gli effetti un colosso globale.
1. Giuseppe Stamegna è consultant per la comunicazione e le relazioni con i media in Comin &
Partners. Dopo gli studi in Giurisprudenza e la specializzazione in Marketing & Corporate
Communication, ha maturato una solida esperienza negli ambiti della comunicazione finanziaria,
istituzionale e di crisi. Ha iniziato il suo percorso professionale lavorando ad alcune campagne
elettorali in Italia e in Europa, tra cui quella per l’ex presidente della Repubblica Francese, François
Hollande. Successivamente, dopo un’esperienza in Aida Partners Ogilvy PR, nel 2016 è entrato in
Comin & Partners. Tiene corsi di formazione e docenze universitarie sulla comunicazione, sulle
relazioni con i media e sulla gestione delle crisi reputazionali.
2. Espressione associata alle carte geografiche antiche per indicare le zone ancora inesplorate.
3. Bauman Z., Modernità liquida, Laterza, Roma-Bari, 2011.
4. Victor Mair, filologo e professore di Lingua e Letteratura cinese all’Università della Pennsylvania,
ha dichiarato nel 2009: “There is a widespread public misperception, particularly among the New
Age sector, that the Chinese word for ‘crisis’ is composed of elements that signify ‘danger’ and
‘opportunity’. I first encountered this curious specimen of alleged oriental wisdom about ten years
ago at an altitude of 35,000 feet sitting next to an American executive. … While it is true that ‘wēijī’
does indeed mean ‘crisis’ and that the ‘wēi’ syllable of ‘wēijī’ does convey the notion of ‘danger’, the
‘jī’ syllable of ‘wēijī’ most definitely does not signify ‘opportunity’. … The ‘jī’ of ‘wēijī’, in fact,
means something like ‘incipient moment’; crucial point (when something begins or changes). Thus, a
‘wēijī’ is indeed a genuine crisis, a dangerous moment, a time when things start to go awry. A ‘wēijī’
indicates a perilous situation when one should be especially wary.”
5. Pastore A., Vernuccio M., Impresa a comunicazione. Principi e strumenti per il management,
Apogeo, Milano, 2013.
6. Norsa L., Risk, issue and crisis management, Ipsoa, Milano, 2009.
7. Muzi Falconi T., “Toni Muzi Falconi: cinquant’anni di relazioni pubbliche”, FERPI (Federazione
Italiana Relazioni Pubbliche), 11 luglio 2011.
8. Poma L., Vecchiato P., Come comunicare la crisi: strategie e case history per salvaguardare la
business continuity e la reputazione, Il Sole 24 Ore, Milano, 2012.
CAPITOLO 12
La comunicazione politica
DI ALBERTO DI MAJO1 E GIANLUCA GIANSANTE

12.1. INTRODUZIONE

Sgombriamo subito il campo da un equivoco: la comunicazione politica non


coincide con la propaganda, che è stata e resta lo strumento principale dei
regimi autoritari. Tuttavia, l’influenza sempre maggiore dei media
(mediatizzazione), la scelta di un sistema di voto maggioritario, la
personalizzazione e il tramonto della militanza partitica con l’inevitabile
formazione di un elettorato “fluttuante”, hanno fatto diventare “permanenti”
le campagne elettorali, dando un ruolo fondamentale alle strategie per
conquistare e mantenere il consenso. Un processo che arriva da lontano
visto che l’espressione permanent campaigning fu coniata nel 1980 dal
politologo Sidney Blumenthal, ma usata per la prima volta nel 1976 dal
sondaggista Patrick Caddell, uno dei consiglieri del Presidente USA Jimmy
Carter.
Tuttavia, nell’epoca dei reality, dei social network, del marketing
applicato ai candidati, la comunicazione politica è molto cambiata rispetto a
quella usata dai partiti tradizionali. I politici sono diventati sempre più
consapevoli del nuovo contesto. Arrivato a Downing Street nel 1997, il
premier britannico Tony Blair indicò la direzione ai deputati del Labour:
“Today is day one of the campaign to win a second term, don’t let one of
you forget that” (“Oggi è il primo giorno della campagna per vincere un
secondo mandato, non lo dimenticate”).
Non che basti la comunicazione. Lo stesso Blair e i suoi predecessori alla
guida del partito, Kinnock e Smith, avevano compiuto un lungo percorso
per far nascere il New Labour dopo un declino che appariva inarrestabile.
Ne avevano cambiato gli orizzonti, il simbolo, modernizzato
l’organizzazione, accentrandola e rendendola autonoma dal sindacato,
costruendo una struttura (la war room) guidata da professionisti.
Progressivamente la politica ha catalizzato tutta una serie di nuove
competenze e si è arricchita di specialisti della narrazione (storytelling) e
del web. I consulenti politici, i digital strategist, gli esperti di big data (figli
dei tradizionali spin doctor) si muovono su un terreno in cui i confini tra
comunicazione e politica sono sempre più sfumati e in cui l’allargamento
della partecipazione apre a nuove possibilità di ottenere il consenso ma
anche a una serie di effetti collaterali che possono arrivare a costruire le
cosiddette fake news, distruggendo il confronto democratico. Al contrario,
la comunicazione politica rende possibile la relazione tra il sistema politico
e i cittadini, sempre più spesso con la mediazione di vecchi e nuovi media.
Prima di tracciarne la storia, c’è bisogno di una piccola ma fondamentale
avvertenza per comunicatori o aspiranti tali: la capacità di immaginare
strategie di marketing, slogan e campagne elettorali non deve far perdere di
vista la realtà. Al Kenyon College per la cerimonia di consegna delle lauree
del 2005, lo scrittore americano David Foster Wallace di fronte a tanti
brillanti studenti raccontò, secondo una tradizione molto in voga negli USA,
questa storia: “Ci sono due giovani pesci che nuotano uno vicino all’altro e
incontrano un pesce più anziano che, nuotando in direzione opposta, fa loro
un cenno di saluto e poi dice: ‘Buongiorno ragazzi. Com’è l’acqua?’. I due
giovani pesci continuano a nuotare per un po’, e poi uno dei due guarda
l’altro e gli chiede: ‘Ma cosa diavolo è l’acqua?’”.
Dunque, l’invito ad aspiranti e già formati esperti di spin politico è di
tenere sempre i piedi per terra, per non correre il rischio di dimenticare
cos’è l’acqua, destinando inevitabilmente all’insuccesso i loro piani di
comunicazione.

12.2. CHE COS’È E QUANDO NASCE LA COMUNICAZIONE POLITICA?

La comunicazione politica nasce “ufficialmente” nel XX secolo, con i mass


media e il rafforzarsi della democrazia. Si sviluppa in particolare con la
stabilità delle istituzioni mentre arretra con i sistemi dittatoriali tra le due
guerre, in cui domina la manipolazione. Non è un caso che il più grande
laboratorio di comunicazione politica siano stati gli Stati Uniti.
Eppure qualcosa di simile esisteva già molti secoli prima. I greci la
chiamavano retorica, cioè arte della persuasione. I sofisti del V secolo a.C.
si facevano pagare per insegnare ad argomentare con efficacia su tutto e il
suo contrario. Per questo sono nel mirino di Platone che li paragona a chi
avesse compreso “gli impulsi e i desideri di un animale da lui allevato
grande e forte e sapesse come bisogna avvicinarsi a lui e quando e per quali
motivi diventa più irascibile o più mite, quali suoni è solito emettere a
seconda delle circostanze, e quali, se proferiti da altri, lo ammansiscono e lo
irritano; e tutte queste conoscenze, apprese grazie a una lunga
dimestichezza, le chiamasse sapienza e si volgesse a insegnarle quasi avesse
istituito un’arte […] tutto in base alle opinioni di quel grosso animale”.
Quella che oggi chiamiamo demagogia o populismo. Per questo Socrate
concludeva che la pratica (e non l’arte) della persuasione agisse soltanto nel
campo dell’apparenza e, dunque, non potesse essere uno strumento per
raggiungere la felicità ma esclusivamente un piacere. Era invece la politica,
che si nutre di verità e sapienza, a curarsi della salute dell’anima. Anche tra
i romani, durante il periodo della repubblica, si intensificarono le interazioni
politiche, tant’è che alcuni termini specifici, come “candidato” o “comizio”,
nascono proprio in questo contesto.
La comunicazione politica è il campo in cui interagiscono il sistema
politico (formato dai partiti e dai rappresentanti nelle istituzioni), i media e i
cittadini-elettori. Il legame fra queste tre categorie è sempre più incentrato
su nuovi strumenti, soprattutto perché il web e i social network hanno dato
la possibilità ai politici di avere rapporti diretti con le persone,
ridimensionando TV, radio e giornali. Dunque, i candidati ma anche, più in
generale, i componenti delle istituzioni, hanno bisogno di “mediatizzarsi”,
cioè di mostrare quello che fanno e quello che sono con l’obiettivo di
conquistare o mantenere il consenso. Per questo ricorrono agli spin doctor,
cioè agli esperti di spin, capaci di imprimere uno speciale effetto
all’immagine del politico come i giocatori di baseball alla palla.
Formalmente l’espressione spin doctor nasce negli USA durante la
campagna presidenziale di Bill Clinton nel 1992, ma anche prima i
consulenti elettorali (soprattutto pubblicitari e registi) lavoravano con
l’obiettivo di trovare messaggi e idee per fare in modo che il loro cliente
potesse battere gli avversari. Negli anni Ottanta sempre negli USA sono
stati fondamentali per il successo di Ronald Reagan, “il grande
comunicatore”, che ha costruito un’alternativa politica partendo dai bisogni
dei cittadini, contando sui sondaggi di Richard Wirthlin e, soprattutto,
sull’abilità di Michael “Magic” Deaver, che curava l’immagine e le
pubbliche relazioni del Presidente partendo da un principio semplice:
“Nell’Era Televisiva una cosa non è accaduta, o perlomeno non viene
registrata, se la gente non vede quello che tu vedi”2.
I precursori degli spin doctor avevano strumenti diversi ma lavoravano
sulla stessa linea. Hanno debuttato nella campagna per eleggere il
governatore della California nel 1934. L’agenzia Whitaker & Baxter spinse
il candidato repubblicano alla vittoria. Nella nostra epoca sono diventati
fondamentali. Tanto che, spesso, soprattutto in America, sono più famosi
dei politici che seguono. Negli anni Ottanta i membri dell’American
Association of Political Consultants erano cinquanta; dieci anni dopo,
settecento.
Le strategie da utilizzare e l’analisi di come raggiungere il consenso o di
come difendersi da attacchi e accuse hanno trovato la loro definitiva
centralità nella creazione della war room, una struttura in cui siedono i
principali protagonisti dello staff di un politico, a cui è demandata
l’elaborazione dei piani di comunicazione, lo studio dei sondaggi, la
preparazione di eventi o di intere campagne elettorali. Il primo a servirsene
è stato sempre Bill Clinton (la definizione war room si deve alla moglie
Hillary). Il modello Clinton ha aperto la strada al britannico Tony Blair che
inserì nella sua Forward Strategy Unit l’ex presidente della Coca-Cola in
Inghilterra, Penny Hughes. L’allora leader SPD e cancelliere tedesco
Gerhard Schröder aveva messo in piedi il Kampa, un ufficio che ha riunito
comunicatori, statistici, esperti di immagine TV. In Italia è stato Silvio
Berlusconi, nel 1994, il primo ad adeguarsi con il Tavolo per l’Italia,
convocato tutte le settimane nella sua residenza di Arcore.

12.2.1. Tre fasi della comunicazione politica

Secondo la classificazione di Blumler e Kavanag3 si possono distinguere tre


fasi nello sviluppo della comunicazione politica. La prima si dilata dal
Dopoguerra agli anni Cinquanta, quando dominano i partiti e le ideologie. Il
legame degli elettori con i simboli e con i gruppi di riferimento è così forte
che i politici non si preoccupano granché di immagine e comunicazione. In
manifesti e slogan prevale sempre il richiamo ai propri valori condivisi in
contrapposizione con quelli degli avversari.
La seconda: dagli anni Sessanta agli Ottanta, quando la televisione la fa
da padrone, aprendo la politica anche a un “pubblico” che tradizionalmente
ne era escluso, e in cui si ricorre ai sondaggi benché il flusso della
comunicazione resti ancora top-down, dagli addetti ai lavori ai cittadini.
Crescono la personalizzazione e la “popolarizzazione” (nel 1983 Giulio
Andreotti interpreta sé stesso nel film Il tassinaro con Alberto Sordi).
Infine, la terza fase: dagli anni Novanta in poi quando, accanto alla TV,
che moltiplica i canali, si fa largo il web, che rivoluziona tecniche e
strategie imponendo il lavoro dei nuovi professionisti della comunicazione.
La politica (o spesso, purtroppo, soltanto la propaganda) sbarca nei talk
show, i candidati si popolarizzano pienamente e si confrontano direttamente
con gli elettori. Nasce la necessità di una narrazione che costruisca il
candidato come un personaggio, con virtù e vizi non dissimili a quelli delle
persone a cui chiede il voto.
Nel 2005 l’allora segretario dei DS, Piero Fassino, piange nel programma
TV C’è posta per te incontrando la sua vecchia babysitter, nel 2003 Tony
Blair aveva prestato la voce al suo alter ego nella celebre serie I Simpson. Si
fa strada, soprattutto con la diffusione del web, la politica condivisa e gli
slogan sono orientati all’identificazione tra candidati ed elettori.
Negli Stati Uniti gli stessi fenomeni si sono presentati con decenni di
anticipo. Già nel 1952 Dwight David Eisenhower preparò quaranta spot
elettorali. I cittadini chiedevano e lui rispondeva. “Generale, i Democratici
mi dicono che non sono mai stato così bene”, affermava un elettore nella
pubblicità. E lui, con piglio deciso: “Come può essere vero quando
l’America ha un debito di miliardi di dollari, quando i prezzi sono
raddoppiati, le tasse spezzano le nostre schiene e stiamo ancora
combattendo in Corea? È tragico ed è ora di cambiare!”. La sua strategia
elettorale, messa a punto da una società di relazioni pubbliche, la BBDO, e
da un esperto di marketing, Rosser Reeves, non poteva che far apparire
noiosi i discorsi televisivi del suo avversario, Adlai Stevenson. Certo ancora
c’era il coinvolgimento di tutto il partito, la campagna elettorale non era
incentrata soltanto sul candidato, come avvenne con John F. Kennedy nel
1960, assistito dal suo ghostwriter Ted Sorensen, e otto anni più tardi con
Richard Nixon, quando verrà costruita per la prima volta la struttura dello
staff presidenziale che poi è stata mantenuta finora, con un capo (nel caso di
Nixon il pubblicitario Bob Haldeman) e due consiglieri, uno per la politica
interna e l’altro per gli esteri. Una corsa verso un’unica direzione, quella di
un’applicazione sempre più stringente del marketing aziendale alla politica.
Dal 1960 al 1985 negli Stati Uniti su 506 spot messi in onda, ovviamente
durante programmi d’intrattenimento per catturare un pubblico lontano dai
temi politici, soltanto il 15% conteneva informazioni elettorali mentre il
57% esaltava la personalità e le virtù dei candidati.
Le fasi storiche delle campagne elettorali, studiate soprattutto da Pippa
Norris4, ricalcano la distinzione in tre della comunicazione politica. Quelle
pre-moderne (1850-1950) prevedevano contatti diretti tra candidati ed
elettori e manifesti per incentivare l’adesione alle idee tradizionali del
partito. La loro durata era breve e la spesa ridotta. Le campagne elettorali
moderne (dalla metà del Novecento agli anni Ottanta) puntavano sulla TV e
su una serie di figure diventate centrali: registi, pubblicitari, copywriter. Al
centro non c’era più il partito ma il candidato, di cui si raccontava (e si
mitizzava) la storia personale, che diventava “politica”. Duravano più
tempo e costavano parecchio. Infine, a partire dagli anni Novanta, le
campagne elettorali postmoderne gestiscono la comunicazione in maniera
professionale, i messaggi dei candidati sono stabiliti sulla base di sondaggi
e vengono usati i mezzi che permettono un’interazione diretta anche con
elettori molto lontani dai luoghi in cui opera il candidato. Le campagne
ricalcano sempre di più le strategie per rafforzare il brand e fidelizzare i
clienti. La swot analysis, utilizzata per valutare le aree commerciali in cui
un’azienda può conquistare consumatori, è ormai imprescindibile anche per
i candidati alle elezioni, che in questo modo riescono a stabilire punti di
forza (e di debolezza) su cui costruire i piani migliori.
In tutto il mondo i politici si sono adeguati e la cura della loro immagine è
diventata scientifica. In Inghilterra Margaret Thatcher prese lezioni di
dizione per attenuare la voce nasale e modernizzò i conservatori inglesi,
tanto da conquistare preferenze tra i lavoratori, tradizionalmente posizionati
a sinistra. Nel 1978, i Tories appaltarono all’agenzia pubblicitaria Saatchi &
Saatchi una campagna specifica. Il loro colpo di genio fu un cartellone che
aveva come slogan: Labour isn’t working, “Il labour non sta
lavorando/funzionando” (giocando sul duplice significato del verbo to
work).
In tempi recenti, sempre in Gran Bretagna, Theresa May ha catalizzato
l’attenzione dei media non soltanto per le scelte politiche in una fase molto
complicata, ma pure per il suo stile, in particolare per la sua passione per le
scarpe, che l’hanno mostrata come un’altra lady di ferro. In Germania,
Angela Merkel racconta volentieri in che modo prepara la zuppa di patate,
non nomina quasi mai i suoi avversari politici se non per parlarne bene (una
strategia che gli esperti definiscono “smobilitazione asimmetrica” e che ha
portato la Cancelliera al successo quattro volte).
In Francia, è stato François Mitterrand a valutare con rigore simboli e
slogan, affidati al pubblicitario Jacques Séguéla. Alle presidenziali del 1981
“La forza tranquilla” (La force tranquille) s’impose come migliore
narrazione politica. In Italia, un anno dopo, il Partito Socialista organizzò la
prima campagna elettorale incentrata sul suo leader, Bettino Craxi. Nel
1994, Silvio Berlusconi arrivava al governo cavalcando i principi del
marketing tradizionale, usando un linguaggio semplice e, soprattutto, una
strategia, messa a punto da un gruppo di esperti di pubblicità e relazioni
esterne, che nel giro di pochi mesi ha consentito al brand “Forza Italia” (una
scelta calcistica sia per i successi di Berlusconi come presidente del Milan
sia per la coincidenza dei Mondiali di calcio del 1994) di imporsi sui partiti
tradizionali anche grazie agli spot televisivi.

12.3. UN CAMBIO DI PARADIGMA: DALLA CONVERSIONE ALLA MOBILITAZIONE

Lo scenario che abbiamo delineato impone un cambio di paradigma


nell’organizzazione politica e nella campagna elettorale. In che modo? Ci
sono due opzioni per conquistare voti. Finora è stata privilegiata la via della
conversione: consiste nel convincere un elettore che non vorrebbe sostenere
un determinato partito a cambiare idea e votarlo. È la strada che ha spinto
alcuni a sostenere la necessità di “spostarsi al centro” e promuovere una
visione più moderata della politica. Ma questa strada presenta due grandi
difficoltà. La prima: si rivolge al cosiddetto “elettore indeciso”, un vero e
proprio mito, quasi un Santo Graal della politica. Gli elettori veramente
indecisi, infatti, sono pochi: circa il 5% dell’elettorato secondo varie stime.
Inoltre, pochi cambiano idea durante la campagna elettorale. La maggior
parte si forma un’opinione lentamente, nella quotidianità dell’esperienza di
vita. E a poco serve bombardarli di stimoli a ridosso del voto.
La seconda strada per conquistare voti è quella della mobilitazione:
consiste nell’incoraggiare un elettore tendenzialmente vicino alla propria
parte politica ad andare a votare. Si rivolge agli elettori astensionisti che
avevano scelto questa coalizione nelle scorse consultazioni ma che sono
tentati di non partecipare al voto. Si tratta di un numero molto grande e in
costante crescita.
In sostanza, secondo questa visione, anziché cercare di far cambiare idea
a pochissimi elettori che non hanno mai votato la nostra parte politica è
molto più efficace spingere ad andare a votare quelle persone che lo hanno
fatto in passato. Recenti ricerche dimostrano, inoltre, che è un risultato
assolutamente possibile e che ci sono tecniche molto efficaci per la
mobilitazione al voto. Quali?
Vari studi concordano su un punto: il modo più efficace per convincere un
elettore a partecipare al voto è attraverso il contatto umano e il dialogo con
un’altra persona. I cittadini sono più facilmente persuasi se ricevono la
visita di un volontario rispetto all’esposizione ad altre forme di
comunicazione, come i volantini, le affissioni o le e-mail5. Alla domanda di
quale fosse stata la killer app del successo di Barack Obama, l’ingegnere
americano Harper Reed, Chief Technical Officer della campagna elettorale
dell’ex presidente USA, ha risposto semplicemente: “People”. Cioè
l’impegno diretto dei volontari, un dialogo continuo per spiegare e motivare
gli elettori a votare.
Si tratta di un metodo consolidato nel contesto statunitense, dove la scarsa
affluenza al voto è un fenomeno di portata storica. Il canvassing, il contatto
porta a porta, segue modalità affinate nel corso di decenni di esperienza. Per
molto tempo questa tecnica è stata relegata agli Stati Uniti e considerata con
scetticismo al di qua dell’Atlantico, ma alcune recenti esperienze hanno
dimostrato invece che la mobilitazione dei volontari e il contatto diretto
porta a porta possono fare la differenza anche nel contesto europeo.
Si può fare riferimento, in particolare, alle innovazioni applicate da
Liegey, Muller e Pons nella campagna che ha portato alla vittoria François
Hollande nel 2012, trascinando un partito solitamente molto tradizionalista
e poco avvezzo alle nuove pratiche all’introduzione di nuove modalità di
campagna elettorale.
I tre, attraverso diverse sperimentazioni, hanno compreso in particolare
che il volantinaggio riesce a convincere a votare una persona ogni 100.000
tra quelle contattate e lo stesso vale per le lettere recapitate a domicilio, che
le telefonate hanno effetti controversi – studi differenti raggiungono risultati
opposti – e che le affissioni sono molto importanti per far aumentare la
visibilità della campagna ma non hanno effetti sul voto. Invece il metodo
più efficace per mobilitare si rivela proprio il “porta a porta”, che consiste
nel contatto diretto dei cittadini da parte di iscritti, attivisti e volontari della
campagna. Con questa tecnica si riesce a far votare un elettore ogni dieci tra
quelli che vengono raggiunti. Il porta a porta, se realizzato con modalità
adeguate, si conferma la tecnica più valida per mobilitare gli astensionisti
perché crea un contatto personale diretto tra il volontario e l’elettore,
riavvicina la struttura politica al cittadino e gli permette di ricordare che
dietro a un apparato sentito come distante e arido ci sono persone, passioni
e impegno per il bene comune.
Inoltre, il contatto porta a porta presenta anche altri vantaggi.
Innanzitutto, è efficace anche dal punto di vista economico: il costo
complessivo e quello per ogni singolo contatto sono di gran lunga più bassi
rispetto ad altre forme di mobilitazione e hanno valori comparabili solo con
quelli della comunicazione online, notoriamente molto convenienti. Un
ulteriore vantaggio è che questa forma di mobilitazione consente alle
organizzazioni politiche di rafforzare il contatto con il proprio elettorato e di
conoscerne le opinioni in occasione di scelte strategiche complesse.

12.4. IL WEB E LA POLITICA CONDIVISA

A questo punto ci si potrà domandare a che cosa serva la rete se la


mobilitazione dei volontari e il contatto di persona sono il metodo più
efficace per coinvolgere gli elettori e portarli al voto. Forse gli strumenti
tecnologici non sono così utili e servono solo per dare un’aria di modernità
alla campagna? Tutt’altro.
Il web si è abbattuto come uno tsunami sul campo politico (e
commerciale) perché ha cancellato la mediazione, modificando quasi tutte
le attività tradizionali. I siti delle aziende sono diventati bidirezionali, non
pubblicizzano soltanto i prodotti che vendono ma permettono ai
consumatori di partecipare, in qualche modo, alla loro definizione. La
Coca-Cola e la Nutella danno la possibilità ai clienti di personalizzare
l’etichetta, il Mulino Bianco li invita a realizzare biglietti di auguri, la Nike
fa scegliere online alcune specificità delle scarpe. La Lego ha creato
applicazioni per coinvolgere gli appassionati, Netflix consente ai più piccoli
di cambiare finale alle favole tradizionali, tutte le aziende automobilistiche
rendono possibile “configurare” la propria vettura in pochi minuti. È il
marketing della condivisione, che ha trasformato il consumatore,
affidandogli un ruolo attivo (anche se spesso più teorico che reale) nella
costruzione del prodotto. Una volta era semplicemente consumer (cliente
passivo che riceveva dall’alto informazioni e pubblicità del prodotto). È
diventato prosumer: cioè consumer e producer (produttore) nello stesso
tempo. Come dice la prima delle novantacinque tesi del Cluetrain
Manifesto, scritto da Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls e David
Weinberger, “i mercati sono conversazioni”. Le implicazioni sul campo
politico, anzi nel “mercato politico”, sono state dirompenti.
Anche perché da un punto di vista operativo, il web ha dato la possibilità
di raccogliere una mole di dati impressionanti sulle preferenze e le
caratteristiche dei cittadini (big data) che sono usati sul terreno commerciale
ma anche su quello elettorale. Una rivoluzione, che ha consentito di
perfezionare le campagne e di renderle più efficaci. Nel 2012 Jim Messina,
uno dei consulenti di Barack Obama, era in grado di definire le strade a più
alta concentrazione di democratici soltanto avendo studiato i loro profili
social e le informazioni lasciate in rete. Un bel vantaggio, anche in termini
di risorse economiche, per chi deve organizzare una campagna elettorale e
può pianificare e semplificare il lavoro evitando, ad esempio, che un
candidato democratico cerchi il voto in un condominio dove ci sono tanti
elettori iscritti ad associazioni a favore delle armi o che hanno esaltato
convention dei conservatori. Meglio dialogare con quelli che hanno
mostrato sui social attitudini progressiste.
Una strategia sperimentata. Nel 2008 lo staff del futuro inquilino della
Casa Bianca aveva dato vita al social MyBarackObama, una piattaforma
che ha coordinato l’azione di tantissimi sostenitori. Quattro anni prima era
stato il candidato democratico Howard Dean a indicare la direzione usando
MeetUp (un portale adottato poco dopo in Italia dagli attivisti del
Movimento 5 Stelle). Una grande operazione di targeting fu realizzata da
James Carville, assistito dal sondaggista Samuel Popkin, nella campagna
elettorale di Bill Clinton del 1992: con un sistema informatico riuscì a
mappare i cinquanta Stati e a stabilire per ognuno quale fosse la strategia
migliore per ottenere voti. Stessa operazione portata avanti dallo staff di
Donald Trump. Ha raccontato il giornalista e scrittore britannico Simon
Kuper, che ha spiegato sul Financial Times come Facebook sta cambiando
la democrazia: “Immaginiamo che tu sia una persona di colore che vive in
Michigan. Usi Facebook e prima delle elezioni americane sul tuo news feed
appare un video che mostra una Hillary Clinton anni Novanta mentre parla
di “predatori criminali privi di empatia”, riferendosi a ragazzi delle gang
metropolitane. Seguono pochi secondi di un confronto recente con Bernie
Sanders dove lui biasima come razzista la vecchia frase di Hillary. Ora:
magari pensavi di andare a votare per Hillary, ma questo video su Facebook
ti ha appena fatto cambiare idea. Di sicuro non andrai a votare per Trump,
ben pochi afroamericani lo fanno, ma hai appena deciso che ti asterrai.
L’avviso ti è stato inviato in modo mirato dagli organizzatori della
campagna di Trump: sapevano bene che non avresti mai votato
repubblicano, ma volevano solo sottrarre un voto a Hillary”.
È la social politics: lo psicologo Michal Kosinski sostiene che bastano
sessantotto like lasciati sul web dagli utenti per capire, con un’accuratezza
dell’85%, le loro preferenze politiche. Ovviamente crescono le società che
setacciano i social e costruiscono database sempre più grandi, anche a fini
commerciali.
Tuttavia, hanno ragione quegli studiosi che hanno messo in luce quanto il
posizionamento in rete di candidati o eletti funzioni ancora in molti casi a
intermittenza (è frequente che blog e profili social siano curati soltanto
durante le settimane conclusive della campagna elettorale). Ne riparleremo
tra poco. Ma la prospettiva è cambiata radicalmente. Un tempo l’obiettivo
di un partito era convincere gli elettori della validità dei propri programmi
(e dell’inadeguatezza di quelli degli avversari), spingendoli dunque a
sostenerli e a votarli. Ora questo non è sufficiente. Anzi è diventato
controproducente in quanto sinonimo di un rapporto sbilanciato (verticale)
tra candidati ed elettori. Una comunicazione politica finalizzata a
raccogliere voti deve invece puntare a coinvolgere i cittadini, con il porta a
porta e la rete.

12.5. LE CAMPAGNE ELETTORALI SI VINCONO CON LE EMOZIONI

Nel 2004 il neurofisiologo americano Drew Westen6 condusse un


esperimento che ha influenzato fortemente il modo di pensare alla
persuasione in politica. Insieme con i suoi colleghi ha scansionato il
cervello di due gruppi di attivisti, 15 repubblicani di lunga data e 15 di
provata fede democratica. Entrambi furono sottoposti a messaggi di
esponenti politici che rilasciavano dichiarazioni contraddittorie e incoerenti.
Ciascun gruppo non ebbe problemi a vedere le contraddizioni dei politici
dell’altro partito e, allo stesso tempo, ritenne invece meno evidenti quelle
del proprio. Fin qui il risultato è ovvio a chi abbia qualche familiarità con le
scienze cognitive. Quello che colpì Westen e i suoi assistenti fu il risultato
della scansione cerebrale. Il cervello dei partecipanti all’esperimento
registrò le dichiarazioni contraddittorie dei politici del proprio schieramento
come emozioni sgradevoli ma le mise velocemente a tacere. Non appena le
emozioni negative vengono “spente”, quelle positive “si accendono”. In
sintesi: non solo gli attivisti si sentivano meglio, ma si sentivano addirittura
bene.
La ricerca ha implicazioni cruciali per la politica. Innanzitutto, sfata
definitivamente l’idea che si possa cambiare l’opinione di chi ascolta
attraverso argomenti razionali. Come nel caso esaminato da Westen,
l’individuo elabora l’informazione in modo da rimuovere le sensazioni
negative, per esempio quella che il candidato preferito sia incoerente o nel
torto. La seconda e più importante conseguenza dello studio è la
rivalutazione del ruolo delle emozioni nel processo decisionale: non basta
esplicitare fatti e opinioni, per ottenere effetti di persuasione è necessario
trovare modalità per il coinvolgimento emotivo del pubblico.
Pochi anni prima alle stesse conclusioni era arrivato, con un esperimento
diverso, un altro neurofisiologo, Antonio Damasio, dando un contributo
fondamentale a riaprire il dibattito sulla razionalità. Damasio stava
studiando il comportamento di pazienti con danni alle regioni frontali dei
lobi, la sede delle scelte emotive, quando si rese conto della difficoltà che
essi manifestavano nel prendere decisioni. In un caso un paziente impiegò
più di mezz’ora soltanto per stabilire l’orario dell’appuntamento successivo.
Valutava tutte le variabili in gioco ed era incapace di prendere una
risoluzione finale. Non riuscendo a provare emozioni, non poteva nemmeno
prendere decisioni: se non so cosa mi fa stare bene non posso scegliere cosa
preferisco.
Questo e altri esperimenti dimostravano che nel cervello umano vi è una
regione, le cortecce prefrontali ventromediane, la cui lesione compromette
sia il ragionamento sia l’emotività. In quest’area, ragione ed emozione, da
sempre considerate separate e distinte, sembrano potersi incontrare: gli
stessi circuiti sono dedicati sia al ragionamento, sia alla produzione di
emozioni e sentimenti.
Viene a cadere dunque il “peccato originale”, come lo chiama Damasio,
un errore che risale essenzialmente alla tradizione filosofica inaugurata da
Cartesio7. Il filosofo francese, teorizzando la separazione di res cogitans e
res extensa aveva proposto un modello di mente totalmente separato dalla
natura. Tuttavia, l’idea di una razionalità non influenzata da emozioni e
sentimenti non ha riscontro nella realtà. Le scienze cognitive ci dimostrano
che l’apparato della razionalità non è indipendente da quello della
regolazione biologica e che le emozioni sono in grado di condizionare
fortemente le nostre convinzioni e le nostre scelte.
Non si tratta di semplici teorie filosofiche ma di una pietra miliare per la
comunicazione politica: nasce un nuovo modello di rapporto con gli
elettori. Si riconosce che quanto più un messaggio è puramente razionale,
“tanto meno è probabile che attivi i circuiti emotivi che presiedono al
comportamento di voto”8. Le pubblicità più efficaci, i discorsi più potenti, i
messaggi più dirompenti sono quelli che combinano elementi emotivi e
cognitivi, mentre gli argomenti che si muovono solo a livello razionale non
colpiscono la nostra attenzione. È un cambio di paradigma che segna una
svolta epocale.
Non tutti i politici, però, prendono atto del cambiamento; molti mostrano
ancora una predilezione per il linguaggio astratto e razionale. Sono ancora
legati a una visione illuministica della razionalità che vede l’uomo come un
computer vivente: inserisci degli input e ottieni gli output corrispondenti.
Lo dimostra una serie di espressioni ricorrenti nel dibattito politico che
denigrano l’uso delle emozioni bollandolo con parole dispregiative. Si sente
spesso parlare di chi “fa leva sugli umori degli elettori” o “punta alla pancia
degli italiani”. Un atteggiamento in apparenza iper-razionale, che in realtà si
rivela quanto di meno ragionevole si possa immaginare: lungi dall’essere
basato su studi scientifici, si fonda invece su credenze ottocentesche. Nega
infatti quanto emerge dagli studi scientifici e dall’osservazione delle più
recenti campagne, che ci dimostrano come le elezioni non si vincano con i
dati e i programmi ma con i valori e le emozioni:

Un uomo o una donna si dimostra un buon candidato quando è in grado di farti ridere, di
commuoverti fino alle lacrime, di esprimere i valori condivisi in una maniera che ti fa sentire un
brivido nella schiena, di pronunciare un elogio funebre o parlare di una tragedia nazionale e
provocarti un groppo in gola, di criticare l’avversario con una battuta tagliente [...] e di scatenare
un senso di indignazione morale così potente da spingerti a desiderare di andare alle urne domani
stesso. Questo è il carisma. È Franklin D. Roosevelt. È Ronald Reagan. È Bill Clinton9.

Le nuove modalità di comunicazione efficace si delineano, dunque,


innanzitutto lungo l’asse emozioni-razionalità, che separa la consapevolezza
del ruolo dell’emotività nella persuasione dalla credenza mitologica nel
potere della ragione. Chi aderisce a questa seconda visione si comporterà di
conseguenza, non parlando di valori, pensando che fatti e cifre siano più che
sufficienti, né si preoccuperà di presentare i fatti che – ritiene – parleranno
da soli.
L’idea di elettore implicita è la seguente: “I vostri avversari non sono
stupidi, hanno solo bisogno di vedere la luce. Chi non vi vota è solo un
ignorante, c’è bisogno di dire loro come stanno le cose, niente di più.
Oppure sono avidi, corrotti o sono stati manipolati”10. Chi crede ancora
nella razionalità settecentesca si comporterà in questo modo, risultando
estremamente inefficace. Per incidere sul pubblico è necessario invece fare
appello anche alle emozioni.
È bene precisare un punto: la riscoperta del ruolo dell’emotività nel
discorso non è un’invenzione americana. Il suo potere era già noto
nell’antichità; Cicerone ad esempio lo scriveva chiaramente nell’Oratore, §
69: “Sarà dunque eloquente [...] colui che nel foro e nelle cause civili
parlerà in modo che convinca, diletti e commuova. Il convincere è
necessario, il dilettare è piacevole, il commuovere è vincere; infatti questo
particolare contribuisce al di sopra di ogni cosa per raggiungere il successo
nelle cause”. Il pensiero di Cicerone ha guidato per secoli l’arte oratoria,
sintetizzato in una fortunata espressione che esplicitava i compiti
dell’oratore nel probare, delectare et movere, ovvero dimostrare, divertire
ed emozionare. Non si tratta solo di tecniche, una comunicazione (politica)
efficace è innanzitutto un cambio di prospettiva: dal punto di vista di chi
parla a quello di chi ascolta. È una comunicazione pensata per le esigenze di
ricezione del destinatario, punta a inserirsi con successo nei meccanismi di
funzionamento della mente umana. Muta i rapporti di forza del processo
comunicativo, crea un prima e un dopo. Prima le persone dovevano
adattarsi al linguaggio della politica, comprenderne ritmi e dinamiche, ora è
il linguaggio della politica che deve adattarsi alle modalità di comprensione
di chi ascolta. Porta a compimento un cambiamento parallelo a quello
avvenuto nella produzione industriale, con l’affermazione dell’economia
toyotista che, come sintetizza efficacemente Remo Bodei, “si regola
secondo gli interessi e le inclinazioni dei consumatori perché non riesce più
a imporre, come nella fase fordista, le proprie merci”11.
Per risultare efficaci è fondamentale innanzitutto comprendere e adattarsi
all’uditorio, come hanno riconosciuto efficacemente Chaïm Perelman e
Lucie Olbrechts-Tyteca che, con il loro Trattato dell’argomentazione, hanno
segnato il ritorno della retorica nel dibattito filosofico e linguistico12.
Non si tratta di una diminutio dell’oratore, tutt’altro. Adattare il proprio
discorso in modo da riuscire comprensibile all’uditorio, calibrarlo sulle sue
sensibilità e sui suoi bisogni sono manifestazioni “di una tecnica persuasiva
legittima, e non mezzi di sopraffazione”13. È segno di intelligenza e di
attenzione verso chi ascolta: “Il rapporto con gli altri implica conoscenza; il
trovare il modo più adatto per farsi capire implica partecipazione,
l’adeguamento del discorso al destinatario [...] richiede simpatia umana,
capacità di mettersi dal punto di vista dell’altro, di sentire il polso della
situazione”14.
Diversamente si corre il rischio di ottenere lo stesso effetto di certi oratori
convinti che i fatti parlino da sé e che sia sufficiente enumerarli per
suscitare l’interesse e l’adesione degli ascoltatori. Jerome Bruner li descrive
magistralmente paragonandoli a un visitatore scortese:

Si abbandonano su una poltrona, fissando cupamente le scarpe e annunciano bruscamente, non si


sa bene se a sé stessi o agli altri: “il tale e il talaltro hanno dimostrato che la femmina del topo
bianco risponde negativamente alla scossa elettrica” “Ebbene, signore? – rispondo – mi dica
prima di tutto per quale ragione ciò mi dovrebbe interessare e soltanto allora le presterò
ascolto”15.

Adattarsi alle esigenze, alle aspettative e alle necessità di chi ascolta non è
dunque una forma di manipolazione ma una condicio sine qua non della
politica, che si rende ancora più necessaria nel contesto sociale e mediatico
che abbiamo descritto. Cosa significa adattarsi all’uditorio oggi? In un
contesto di scarsa attenzione per la politica è necessario procedere
innanzitutto a una semplificazione del linguaggio politico, per renderlo
comprensibile anche a una larga fascia della popolazione che non ha
dimestichezza con il lessico tecnico della politica.
La semplificazione, tuttavia, è operazione tutt’altro che semplice, come
notava già Cicerone nell’Oratore, § 76, descrivendo lo stile attico,
caratterizzato proprio dalla semplicità e dalla moderazione, che riproduce il
parlar comune: “Quelli che lo ascoltano, benché essi siano proprio inetti a
parlare, tuttavia confidano di poter parlare in quel modo. Infatti, la tenuità
del dire sembra facile a imitarsi almeno per chi lo pensa ma non lo è per chi
lo prova”.
Una comunicazione efficace non è soltanto la semplificazione dello stile
di cui parla Cicerone ma va oltre: si avvale di un complesso di tecniche che,
insieme con la facilità di comprensione, riescono ad ottenere effetti anche al
livello della memorizzazione e della persuasione, venendo ricordate in
maniera più agevole e massimizzando gli effetti persuasivi.
Cicerone, nell’Oratore, § 134, attribuisce un ruolo di primo piano alle
metafore perché “esse per rapporto di cose trasportano gli animi e li
traggono e li muovono qua e là; e questo movimento del pensiero
velocemente agitato produce già da solo un piacere”. Gli sviluppi delle
scienze del linguaggio hanno confermato l’intuizione di Cicerone: la
metafora è un’importante caratteristica del discorso persuasivo perché
permette di mediare fra il conscio e l’inconscio, fra cognizione ed
emozione16.
Perché dunque a una fra le tante figure retoriche viene attribuito un potere
così ampio nel discorso e nella persuasione? Qualcuno potrebbe pensare che
si tratta di una divagazione letteraria, di un discorso per esteti della politica,
ma non è così. Negli ultimi trent’anni le scienze cognitive hanno proposto
una teoria alternativa a quelle che intendevano la metafora come strumento
linguistico, ipotizzavano cioè che la metafora si potesse ridurre al livello
letterale, semantico o pragmatico.
La metafora non è uno strumento semplicemente decorativo del
linguaggio, una figura dell’immaginazione poetica, un artificio retorico. È
invece un modo di rappresentare e organizzare il nostro mondo17. La sua
potenza deriva dalla capacità di descrivere un concetto astratto,
difficilmente comprensibile, paragonandolo a un altro concetto, concreto,
visibile. In sintesi, la metafora svolge un ruolo cognitivo, come aveva già
riconosciuto Aristotele.
I discorsi metaforici sono iconici, visibili, più facilmente comprensibili e
memorizzabili di quelli che privilegiano i termini astratti, teorici,
immateriali, lontani dalla nostra quotidianità, che richiedono un alto livello
di concentrazione da parte dell’ascoltatore, facendo affidamento sullo
sforzo del pubblico che, lo abbiamo visto in precedenza, in questa fase
storica è sempre meno coinvolto dal discorso e dal processo politico.
Comprendere l’importanza della metafora è fondamentale per chiunque si
occupi di politica o di comunicazione. È un’arma potentissima e, come tutti
gli strumenti del genere, è a doppio taglio: non sapendola maneggiare, ci si
può far male.
12.6. RICERCA: SONDAGGI E FOCUS GROUP

Nella comunicazione politica ricerca e sperimentazione non si fermano mai,


anche perché le campagne elettorali fanno un uso massiccio di analisi e test.
Il primo candidato che pianificò la sua strategia, analizzando i votanti e
studiando il posizionamento della propria piattaforma politica, fu Franklin
Delano Roosevelt nel 1936. Sperimentò con successo un sondaggio
scientifico, realizzato da George Gallup, che anticipò la sua rielezione.
Ci sono luoghi che sono diventati laboratori. In Ohio, da sempre uno
degli swing state, cioè degli Stati in bilico determinanti per la vittoria del
candidato alla Casa Bianca, le multinazionali testano nuovi prodotti e
campagne pubblicitarie e i partiti le strategie per conquistare consenso. E
funziona. Tanto che per gli analisti americani chi vince l’Ohio diventerà
quasi certamente Presidente degli Stati Uniti. Succede lo stesso in Florida
dove alle elezioni presidenziali del 2000 ci è voluto un mese per stabilire
chi avesse vinto tra i due candidati, George W. Bush e Al Gore. Alla fine la
spuntò Bush, nonostante una campagna elettorale discutibile.
La parola d’ordine è innovazione. Il consenso non è mai raggiunto per
sempre ma richiede un impegno continuo: “Nello stesso modo in cui le
imprese devono costantemente innovarsi per essere sempre competitive sui
loro mercati, i candidati politici devono sempre pensare a come svolgere il
lavoro di governo in modalità sempre più efficienti, per assicurarsi che
l’elettorato li consideri come agenti del cambiamento in favore del popolo,
l’esatto contrario di opportunisti che pensano solo al proprio tornaconto e
fanno politica per arricchirsi. Una delle più grandi lezioni che i marketologi
americani hanno imparato negli ultimi dieci anni è che lo sviluppo di un
nuovo prodotto deve consistere di un processo continuo18.
Ecco perché i sondaggi diventano fondamentali. Prima si punta su
ricerche per valutare le possibilità che un candidato avrebbe di vincere le
elezioni (benchmarking), poi si verificano quali sono i temi più sentiti dai
votanti (issue-oriented), in seguito si controllano le fluttuazioni degli
orientamenti dei cittadini durante la campagna elettorale (tracking). Ci sono
anche ricerche tempestive per cogliere il giudizio degli elettori dopo eventi
particolari o confronti TV (quick response).
Spesso gli staff dei candidati ricorrono ai focus group, più economici dei
sondaggi. Con l’obiettivo di stabilire azioni di marketing specifiche. I big
data sono l’ultima frontiera: consentono di indirizzare un messaggio
personalizzato agli elettori dei segmenti-target che sono stati individuati, di
tenere informati nel tempo i cittadini, di curare in modo specifico la
comunicazione, di fidelizzare il rapporto con l’elettore. E ancora di più:
ricerche e sondaggi diventano essi stessi strumenti per orientare la scelta dei
cittadini. Anche per questo bisogna sempre prestare attenzione alle modalità
con cui vengono realizzate le indagini.

12.7. LO STORYTELLING

È il 29 ottobre 2008. Una folla entusiasta si è radunata in Florida: sul palco,


per la prima volta insieme, Barack Obama e Bill Clinton. Non solo
l’incontro tra i due, c’è attesa per la messa in onda dell’infomercial
American Stories, American Solutions, uno spot informativo della durata di
trenta minuti, atto finale della campagna elettorale più combattuta degli
ultimi anni. Cosa racconterà in mezz’ora il candidato democratico?
“Sono Barack Obama e ho approvato questo messaggio”. L’infomercial
comincia e l’inizio è quello tradizionale. Le immagini si aprono con una
carrellata su un campo di grano, una musica leggera, poi una strada della
provincia americana, le mani e i volti dei sostenitori, commossi. Qualcuno
piange, i bambini sorridono. Dopo una breve introduzione, Obama fa il suo
ingresso in primissimo piano. Ci sono 33 milioni di spettatori in ascolto.

Quest’elezione è un momento di svolta – la possibilità per i nostri leader di rispondere alle sfide
di questo periodo impegnativo e di mantenere fede alle promesse fatte al nostro popolo. Negli
ultimi 20 mesi ho viaggiato per tutto il Paese e Michelle e io abbiamo incontrato tantissimi
americani che aspettano con impazienza un cambio reale e duraturo che migliori le loro vite. Le
loro storie sono storie americane, storie che riflettono lo stato della nostra Unione. Mi piacerebbe
presentarvi alcune di queste persone stasera.

Colpo di scena. Obama punta i riflettori sui cittadini americani. Riesce a


catturare l’attenzione degli ascoltatori annunciando che racconterà le loro
storie, mostrando in maniera concreta la vicinanza al suo popolo. Si
accende la curiosità e si rafforza la convinzione che non si tratti del solito
politico e delle solite promesse elettorali, ma di un cambiamento concreto
nel modo di comunicare, dunque nel rapporto con le persone.
Gli spettatori sono adesso trascinati in una pompa di benzina a North
Kansas City, Missouri, in compagnia di Rebecca Johnston, madre di cinque
figli. Sullo schermo le immagini della città e della donna, in macchina con i
bambini. Le voci dei due si alternano:
Obama: “Dieci anni fa ha comprato una casa fuori dalla città, così
avrebbe potuto mandare i suoi figli nelle scuole migliori. Ora, con i costi in
crescita sta diventando difficile. Il marito Brian lavora in un’officina per la
ricostruzione di pneumatici e deve stare in piedi tutto il giorno”.
Johnston spiega invece come il marito abbia il legamento crociato e il
menisco rotti. Doveva operarsi a giugno, ma non se lo potevano permettere.
Rebecca mostra poi l’organizzazione del frigorifero, con un ripiano laterale
per ogni membro della famiglia: “Se sanno che è quello che hanno per tutta
la settimana, se lo faranno durare di più”.
È una frase che dice molto più sulla crisi di quanto Obama e gli analisti
finanziari di tutto il Paese potessero solamente immaginare di raccontare.
Un esempio della grande classe media del Paese costretta a lottare ogni
giorno, centellinando perfino il cibo. Lo stesso vale per la sanità. Il
documentario mostra come una famiglia normale della classe media
americana denunci l’urgenza di una riforma della politica sanitaria.
Con chiarezza, senza lasciare spazio a paternalismi o sentimentalismi, ma
facendo leva sulle emozioni e sui sentimenti degli ascoltatori, riesce a
comunicare in maniera concreta e comprensibile a tutti cosa voglia dire la
crisi. In questo modo, raccontando una storia – con il supporto di immagini
e testimonianze dirette – Obama riesce ad affrontare il tema crisi
mettendone in luce gli aspetti chiave, preparando il campo per le soluzioni
che intende proporre.
L’infomercial di Obama rappresenta un esempio di come le storie possano
essere usate per rendere più efficace la comunicazione. Non si tratta di una
novità di Obama ma di una tendenza consolidata nel panorama della
comunicazione politica e aziendale, quella allo storytelling, analizzata con
attenzione da Christian Salmon.19
Lo avevano già compreso i repubblicani con Ashley’s Story, un videoclip
realizzato dalla lobby conservatrice The Progress for America Voter Fund,
trasmesso trentamila volte sulle reti locali dei nove swing states americani
nel corso della campagna elettorale del 2004 che vedeva fronteggiarsi Bush
e Kerry. Un video che, secondo gli osservatori di entrambi i campi, ha
cambiato il corso delle elezioni americane, come racconta un articolo
pubblicato sull’autorevole webzine Salon20. La protagonista del video,
Ashley Faulkner, ha perso la madre, “uccisa dai terroristi l’undici
settembre”, racconta il padre. Da allora Ashley si è chiusa in sé stessa, ma
quando George Bush è venuto in visita nella sua città, Ashley è andata a
vederlo, “come fece quattro anni prima insieme a sua madre”. L’elemento
cruciale è la foto dell’abbraccio fra il presidente e la ragazza, che ricorda
così l’episodio: “È venuto verso di me e mi ha detto ‘So che è difficile, ma
ora stai bene?’”. La scena commuove Ashley, i suoi occhi si riempiono di
lacrime, ricorda un’amica della famiglia. Il commento di Ashley contiene il
messaggio centrale del video e dell’intera campagna presidenziale: “È
l’uomo più potente del mondo e tutto quello che gli importa è che io sia
sicura, che stia bene”.
Lo spot è stato accompagnato da un’operazione di comunicazione che ha
incluso la spedizione di più di 2,3 milioni di opuscoli, la creazione di un sito
internet, l’invio di milioni di lettere e una campagna di chiamate telefoniche
automatiche. Ma al di là della massiccia operazione di rinforzo, è
interessante notare quanto rileva John Green, professore di Scienze
politiche all’Università di Akron nell’Ohio, citato da Salmon (2008, p. 96):
“È un esempio di comunicazione molto efficace perché raccontava una
storia personale, parlava di un tema importante, difficile, il terrorismo, e lo
collocava in un contesto che la gente potesse capire”.
La tendenza a presentare i contenuti politici come storie, efficacemente
sintetizzata nelle espressioni storytelling e narrative turn21, è un concetto
che sta avendo un certo successo nel contesto accademico e nel discorso
pubblico e che proprio in virtù di questa grande diffusione rischia di
diventare inutile. Accogliamo un primo suggerimento, proposto da Salmon,
che tenta di fare ordine nel concetto, distinguendo “una vera e propria
narrazione (narrative)” da “un semplice scambio di aneddoti (stories)” (ivi,
p. 10). A tale proposito introduciamo il concetto di metastoria, per
differenziarlo dalla tendenza alla costruzione narrativa.
Con il termine metastoria intendiamo dunque la narrazione di un episodio
che esemplifichi un elemento o un tema della campagna, come nel caso
della storia di Rebecca Johnston o di Ashley’s Story. La metastoria può
essere espressa oralmente o attraverso messaggi audiovisivi; in ogni caso è
bene sottolineare la sua natura di storia nella storia, di elemento
esemplificativo di un tema o di un concetto.
La tendenza alla costruzione narrativa è invece un fenomeno più ampio
che concerne l’organizzazione complessiva della campagna e che fa
riferimento alla costruzione di un messaggio che includa gli elementi
principali della struttura di ogni narrazione: lo schema della fiaba descritto
da Propp.
Leningrado, 1928: il linguista Vladimir Propp scopre che dietro la grande
variabilità nelle forme della fiaba tradizionale russa si nasconde una
struttura che si ripete. C’è sempre una serie di personaggi caratteristici: un
eroe, un antagonista, un antieroe, una principessa da salvare, che
rappresenta l’oggetto del desiderio, e l’obiettivo da raggiungere. Anche la
struttura si ripete: c’è la rottura di un equilibrio iniziale – un problema da
risolvere – e il tentativo dell’eroe di ristabilirlo attraverso il superamento di
varie prove. È la struttura di ogni romanzo o film, è la struttura di ogni
storia che consumiamo nel tempo libero. Le ricerche sulla comunicazione
politica ci mostrano che anche le campagne possono essere lette come un
racconto22. È uno dei tratti su cui si riscontra un consenso interdisciplinare,
“uno degli elementi rilevanti nella costruzione di un messaggio politico è la
creazione di narrazioni, di storie collettive che producano senso
condiviso”23. Le storie, infatti, sono particolarmente efficaci in politica.
Proviamo a capire perché.
Il primo elemento da mettere in luce è la capacità di portare un discorso
astratto a un livello concreto, come per la metafora. È una caratteristica ben
nota nel discorso politico. Nella sua campagna per le presidenziali del 1976,
Reagan sfruttò la storia della regina del Welfare, una donna di Chicago che
– raccontava – era riuscita a ricevere 150.000 dollari dal governo, guidava
una Cadillac e aveva un tenore di vita agiato. Tutto grazie agli aiuti statali e
alle tasse pagate dai cittadini.
La storia intendeva far vedere come fosse possibile vivere “sulle spalle
dei contribuenti” e arricchirsi grazie allo stato sociale dimostrando, dunque,
come quest’ultimo fosse da riformare. L’esistenza di un caso ben noto e
pubblicizzato aiuta il pubblico a visualizzare l’esistenza di un fenomeno. La
descrizione di una donna pigra, arrogante, immorale e imbrogliona
contribuiva a rafforzare il sentimento di avversione nei confronti
dell’individuo e – più in generale – della categoria che rappresentava: le
persone che ricevono sussidi pubblici. L’effetto era dunque quello di
irrobustire il consenso nei confronti di una proposta di revisione del
welfare.
Oltre alla maggiore possibilità di comprensione che le storie garantiscono
ai messaggi politici, bisogna considerare che la struttura narrativa risponde
meglio alle necessità di schematizzazione della memoria rispetto ad altre
organizzazioni del discorso24. Lo schema narrativo è infatti la più
universale e diffusa forma di organizzazione del pensiero: costituisce la
base non solo della maggior parte dei prodotti dell’industria culturale – dal
romanzo al film – ma, secondo quanto confermano vari studi, gioca un
ruolo fondamentale nella costruzione della memoria collettiva e
dell’identità individuale. Per questa ragione la narrazione è l’organizzazione
non solo più diffusa, ma anche la più naturale per comunicare idee, progetti,
proposte. Non a caso è quella che riteniamo più semplice da seguire: ci
appassioniamo a un film, a un’opera di teatro, a un romanzo e troviamo
invece più faticoso assistere a una lezione o una conferenza.
Un terzo elemento da sottolineare concerne la possibilità della narrazione
di coinvolgere emotivamente chi ascolta: le storie stimolano le aspettative
di azioni future e generano opposizione verso scenari ostili25. Come accade
quando guardiamo un film: speriamo che il protagonista trionfi, ci
immedesimiamo con lui e con le sue peripezie e siamo in tensione quando
sembra che le cose si mettano male. Nel caso del testo politico e in quello
specifico della storia usata nel discorso politico, la rottura dell’equilibrio
iniziale genera uno squilibrio che il lettore/elettore può personalmente
contribuire a ristabilire attraverso il proprio voto: c’è un problema e
l’elettore può personalmente partecipare a risolverlo. Andando a votare per
l’eroe può collaborare alla sua vittoria.
Appare evidente, a questo punto, che c’è un rapporto molto stretto fra
storie e metafore: entrambe, come abbiamo sottolineato, giocano un ruolo
fondamentale in politica perché permettono di esprimere concetti astratti o
pensieri complessi in modo concreto. In un mondo caratterizzato da
crescenti gradi di complessità rendono più facile, più rapida e più stabile la
comprensione e l’acquisizione di informazioni. Sia le narrazioni sia le
metafore devono la loro efficacia alla capacità di inserirsi adeguatamente
nelle modalità di funzionamento della mente umana26. In un contesto
contraddistinto dai fenomeni di mediatizzazione e di spettacolarizzazione
della politica, con un pubblico sempre meno attento e interessato alle
vicende politiche, costituiscono una modalità organizzativa del discorso
valida perché permettono di massimizzarne l’efficacia.
Concludiamo precisando un ultimo punto: anche il racconto delle storie
non è una novità introdotta dai guru americani. Già Aristotele sottolineava
la validità dell’esempio come strumento di persuasione, specie quando ci si
trova di fronte a un grande pubblico, che è più mobile e meno colto. Così
come la capacità delle storie di creare un accordo delle volontà – ovvero di
generare consenso – è una caratteristica tipica delle parabole27 che altro
non sono che piccole narrazioni tese a mettere in luce un significato più
ampio e difficilmente comunicabile, che coinvolge concetti e valori
complessi.

12.8. LA COMUNICAZIONE POLITICA ONLINE

La maggior parte dei politici apre un profilo web perché “non si può non
esserci”; molti hanno iniziato per dare un’immagine di dinamismo e di
modernità, altri perché ne hanno intuito il potenziale. Ma come si possono
sfruttare al meglio i media digitali? Non si può dare una risposta univoca.
Internet, come qualsiasi tecnologia e ogni mezzo di comunicazione, non ha
un impiego predefinito ma serve per le necessità che, in un certo momento,
sono utili per chi li utilizza, nel nostro caso i politici.
Di tanto in tanto torna d’attualità il dibattito che possiamo riassumere con
la frase “internet sposta voti?”. Il tema del cambiamento del comportamento
elettorale è una questione articolata, con diversi elementi concorrenti; il
comportamento di voto rappresenta infatti una delle vicende più complesse
da prendere in esame. Ma alcuni punti fermi ci sono. La domanda, posta in
questi termini, ha poco senso. I voti non si “spostano”, nel senso che è
molto difficile convincere qualcuno che in passato ha votato un certo partito
o un certo candidato a farlo per lo schieramento avversario. E di certo è
impossibile farlo con un tweet o un post su Facebook; né aumentare la
quantità di contenuti pubblicati può sortire effetti migliori.
Ma internet non serve a questo. Pensare che possa “spostare voti” è
l’espressione di un atteggiamento riduttivo, nel senso che riduce le
potenzialità del mezzo. Con il web, infatti, si può fare molto di più, si
possono “spostare le persone”. Si può, cioè, coltivare un rapporto di fiducia
con le persone nel corso del tempo, informare i cittadini sulle attività
realizzate, sulle proprie proposte, rispondere alle critiche che si ricevono. E
quindi instaurare una relazione duratura con un gruppo di persone che
saranno i propri primi sostenitori, con l’attivismo, partecipando a iniziative
di volontariato o anche semplicemente parlando bene del candidato (o
dell’organizzazione) con i loro familiari o colleghi di lavoro. In questo
senso possiamo rispondere che sì, se usato correttamente internet può
portare molta visibilità, accrescere la partecipazione e contribuire a
costruire consenso e quindi, ovviamente, a far crescere il numero di voti che
un partito o un candidato ricevono. E lo sanno bene i candidati nelle
competizioni più piccole – ad esempio, i consiglieri comunali o
circoscrizionali – dove gli effetti delle attività svolte sono più facilmente
misurabili e l’accesso a TV e stampa è più complesso da ottenere e talvolta
marginale. Una comunicazione online ben organizzata può fare la differenza
fra una campagna anonima e un’avventura che suscita la passione e la
partecipazione di un grande gruppo di persone. Tutto questo può essere
riprodotto, ovviamente in scala più ampia, pure al livello di una campagna
regionale o nazionale, anche beneficiando delle sinergie generate dalla
visibilità che il web può generare sui media tradizionali28.
Che la rete contribuisca a cambiare la politica è un punto su cui
concordano molti studiosi, ma è utile domandarsi come influiscano le nuove
tecnologie. Come già visto in precedenza, l’effetto principale è infatti quello
di uno spostamento del centro di interesse, dalla politica al cittadino. La
possibilità di interagire, fare domande, esprimere pubblicamente pareri
critici, guidare movimenti d’opinione e determinare scelte politiche
comporta un passaggio importante.
La politica perde il proprio ruolo dominante, è costretta a cedere quote di
potere, a scendere dal piedistallo su cui i mass media l’avevano posta e a
confrontarsi con i cittadini. Può anche scegliere di non farlo, ma si espone,
senza possibilità di reazione, al giudizio dei cittadini, che hanno ora uno
strumento più forte per manifestare la loro opinione. Con questo non
vogliamo dire che prima non ne avessero. La chiacchiera al bar o sul lavoro,
la critica o la lode erano possibili anche in precedenza. Solo che ora sono
più visibili, possono crescere e raggiungere un’eco di massa. E questo ha un
effetto innegabile sui processi politici.
C’è una caratteristica che accomuna il comportamento dei politici sul
web, indipendentemente dall’orientamento, dal Paese di provenienza, dal
fatto di essere al governo o all’opposizione. La quasi totalità usa il web
come se fosse in televisione: parla, esprime la propria opinione, espone le
proprie idee, ma non ascolta, non risponde alle critiche, non interagisce con
gli altri. Se interagisce, lo fa per cercare di avere ragione, di prevalere
sull’altro e, se non ci riesce, litiga, s’infuria, polemizza e a volte arriva –
addirittura – a insultare i cittadini.
Nella maggior parte dei casi la politica sul web adotta una strategia di
comunicazione unidirezionale, non c’è feedback, non c’è partecipazione.
Tutti gli studi sull’argomento sono concordi su questo punto29. Di certo ci
sono eccezioni30 ma costituiscono casi isolati. La rete e il web 2.0
permettono possibilità di interazione inedite: i politici possono oltrepassare
i canali e le mediazioni giornalistiche tradizionali; per la prima volta è
possibile creare una relazione con ogni singolo cittadino, ascoltare i suoi
bisogni, rispondere alle sue domande, stimolare la partecipazione di
ciascuno. Ma gli attori politici, che pure colgono le implicazioni di questi
nuovi media, non riescono, nella pratica quotidiana, a sfruttarne le
possibilità: usano il web per comunicare in modo unidirezionale31 o per
cercare di essere ripresi dai media32. Anche quando i politici non adottano
pratiche completamente unidirezionali perdono comunque l’occasione di
sfruttare le possibilità del web 2.0, rimanendo in una sorta di terra di mezzo
che due studiosi britannici hanno chiamato, con una definizione molto
eloquente “web 1.5”33. È un atteggiamento le cui implicazioni sono gravi e,
quel che è peggio, non sono del tutto percepite dagli attori politici, che ne
sminuiscono l’importanza. Una considerazione ci aiuta a metterne a fuoco
la portata: Se mentre un sindaco passeggia per strada, un cittadino gli
facesse una domanda e lui non si fermasse a rispondere, che cosa
pensereste? È quello che accade sul web quando un politico non risponde
alle domande dei cittadini. Talvolta si pensa ai fenomeni online come a
fenomeni virtuali, non esistenti, ma chi si azzarderebbe a pensare a quello
che accade al telefono come a qualcosa di non reale?34
Ma è un altro elemento che dovrebbe farci riflettere più di tutti: gli utenti
della rete non sono cittadini come tutti gli altri. Sono soprattutto coloro che
parlano di politica con altre persone a utilizzare il web per informarsi:
questo significa che “i contenuti ricevuti, scambiati e diffusi in rete possono
poi essere rimessi in circolo nella comunicazione interpersonale e quindi
internet può avere effetti indiretti”35.
In altre parole, chi si informa sul web, poi condivide spesso le
informazioni che ha acquisito e le riflessioni che ha maturato con i propri
familiari, colleghi e amici. Ne parla al bar, in ufficio o in palestra,
diventando un leader d’opinione, proprio perché, essendo più informato e
attento, ha maggiore probabilità di essere considerato affidabile e credibile.
Internet non è più solo un’esperienza confinata al pc, ma è sempre più
integrato nella nostra vita quotidiana, una componente costante delle nostre
giornate36, che influenza sempre di più comportamenti e scelte che
compiamo “offline”.
La diffusione sempre maggiore della rete e la rapida evoluzione nei
comportamenti del pubblico impongono dunque un ripensamento delle
modalità di comunicazione politica: i politici devono iniziare a valorizzare
di più il pubblico e la cultura partecipativa che si trova sulla rete. Ma in che
modo?
Come abbiamo già visto, la rete determina un passaggio importante nella
comunicazione non solo perché i cittadini possono esprimersi e dare
visibilità alle proprie opinioni, ma anche perché si rafforza la possibilità di
scegliere i contenuti. Viene meno la forza broadcast dei media tradizionali,
capaci di imporre con maggiore vigore i propri contenuti nell’ambito di
possibilità di scelta limitate. In politica questo scenario generava l’idea che
le campagne elettorali potessero risolversi con una serie di affissioni nei
trenta giorni prima del voto, qualche decina di migliaia di volantini inviati
per posta e qualche “ospitata” in TV. Questo modello si scontra con uno
scenario radicalmente mutato: diminuisce l’attenzione dei cittadini per la
politica e, allo stesso tempo, aumentano gli stimoli che competono per
catturare un bene scarsissimo: l’attenzione umana. Il risultato: manifesti
ignorati, volantini cestinati, politici in TV schivati.
Sono ormai lontani i tempi in cui la politica (e lo stesso vale per
istituzioni, aziende, associazioni) poteva considerare il lavoro di
comunicazione concluso semplicemente spendendo budget enormi su
strumenti sempre più raffinati per “bombardare” i cittadini con messaggi sul
proprio candidato o sul proprio “prodotto”. Oggi quel metodo, un tempo
efficace, è diventato semplicemente “spam”, un messaggio indesiderato.
Per costruire consenso non basta “comunicare”, non serve travolgere il
proprio interlocutore con idee, opinioni, battute e citazioni dotte. È
necessario, invece, promuovere un rapporto di scambio e creare un legame
di fiducia. In altre parole, bisogna costruire una relazione con le persone. E
la rete, da questo punto di vista, offre enormi opportunità. È necessario
costruire messaggi che non invadano lo spazio di vita delle persone, non
interrompano il flusso di attività quotidiane. È necessario pensare e
realizzare modalità nuove di comunicazione, che chi vede voglia leggere e
magari trovi così interessanti da volerle condividere con i propri amici. E,
soprattutto, bisogna cambiare l’atteggiamento con cui ci si rivolge alle
persone: non cercare subito di monetizzare i propri sforzi in termini di
consenso, non cercare di “vendere”.
La comunicazione online non è una “caccia” al voto, ma somiglia molto
di più alla lenta coltivazione di una pianta. Bisogna dare valore,
informazioni utili, spunti di riflessione, che poi genereranno, con il tempo,
anche consenso, partecipazione, attivismo. Il nuovo scenario che i media
digitali hanno contribuito a creare comporta la necessità di ripensare tutta la
comunicazione politica. Questo significa che non è più sufficiente “lanciare
il proprio messaggio in rete” come si faceva con un’apparizione in TV o un
volantino, ma bisogna trovare modalità nuove: essere presenti, ascoltare,
rispondere alle domande, alle critiche, agli stimoli. Non si può utilizzare la
rete con gli schemi dei media tradizionali, ma l’uso del web va inserito in
una strategia che soddisfi l’aspettativa di trasparenza, apertura e dialogo che
il digitale ha generato. È una cosa banale e non dovrebbe essere necessario
scriverla, ma è una regola che viene violata un milione di volte e quindi è
utile ripeterla: è fondamentale rispondere ai messaggi che si ricevono. Varie
ricerche lo dimostrano: i politici non rispondono; pare assurdo ma è così.
Secondo uno studio di Cristian Vaccari37 condotto nel corso di una
campagna elettorale, il 72,5% dei politici non lo ha fatto. Per chi pensasse
che si tratti di una caratteristica tutta italiana, di un indice del nostro ritardo
culturale, è utile sottolineare che si tratta di una ricerca condotta su sette
paesi: Australia, Francia, Germania, Gran Bretagna, Italia, Spagna e Stati
Uniti. Le implicazioni non sono banali: “le norme della conversazione sono
violate se non si riceve una risposta. Chi ha inviato un messaggio si sente
trascurato se non riceve una replica o un segno di attenzione dopo l’invio
[…]. L’implicazione per i candidati e le loro campagne online è che
rischiano di dare ai partecipanti un’impressione negativa se non rispondono
ai messaggi via e-mail”38.
Ovviamente l’interazione non può esaurirsi nella risposta ai messaggi, ma
nella valorizzazione dei contenuti prodotti da altri alla richiesta di opinioni
ai membri della comunità, fino al coinvolgimento in progetti di decisione
partecipata. La capacità di creare una relazione con i propri elettori
costituisce una bussola per orientarsi nella difficoltà delle scelte quotidiane.
Certo il confronto diretto e senza filtri con il pubblico rappresenta sempre
un elemento di preoccupazione e di timore. Il primo istinto di qualunque
politico, ma anche di qualsiasi manager d’azienda e amministratore
pubblico, di fronte a un commento negativo è: “Ma non si può cancellare?”.
Si tratta di un istinto irrazionale e ancestrale, come quello di scappare di
fronte a un pericolo o a una minaccia. Ma, come spesso accade, farsi
guidare dalla paura non è la soluzione migliore.
I commenti critici, infatti, se gestiti bene, sono tutt’altro che negativi:
portano valore alla conversazione perché permettono di dare la propria
opinione su un tema che magari molti conoscono e che suscita perplessità in
tanti, non solo in chi lo ha espresso. Se un commento negativo viene
cancellato, la persona che ha posto quella domanda (o quella critica) e tutti
quelli che hanno avuto lo stesso dubbio rimarranno fermi nel loro
scetticismo o addirittura lo accresceranno, pensando che “se non risponde
allora ha davvero torto” oppure “visto? Quindi ha davvero commesso quel
fatto”. Se invece si decide di rispondere si ha l’occasione di esprimere il
proprio punto di vista su quella vicenda e di convincere quella persona. È
un’occasione unica, che né la TV né i giornali concedono: rispondere ai
dubbi dei cittadini. È quindi importante coglierla. C’è chi crede che sia
meglio stare lontani dal web perché “lì c’è tanta gente che non ha niente da
fare e che è pronta a criticarti”; in altre parole, si ritiene che stare lontano
dal web preservi dalle critiche. Ma è vero il contrario: le critiche ai politici e
alle istituzioni ci sono comunque – al bar, sul posto di lavoro, in palestra –,
solo che sul web la politica ha gli strumenti e la possibilità di difendersi.
Ovviamente è opportuno stare attenti a quello che si pubblica perché, a
differenza di quanto accade con i mezzi tradizionali, che nel momento in cui
sono stati consumati finiscono, il web rimane lì, potenzialmente per sempre.
Questa caratteristica della rete comporta alcune accortezze. La prima: se si
fa un errore bisogna ammetterlo. Come nella vita “reale”, non serve a nulla
continuare a difendere l’indifendibile, arrampicarsi sugli specchi e trovare
ogni argomento possibile per provare ad avere ragione. Può pagare nei talk
show ma non sul web. Questo significa anche non barare, non comprare
follower, fan, non creare profili falsi e adoranti. Se si viene scoperti è finita.
Ed è molto probabile che ciò accada. Una seconda accortezza: se una
persona è debole su un tema non dovrebbe provare a dare l’impressione di
essere forte. Si tratta di una regola generale della comunicazione politica
che è ancora più valida sul web. Se le persone pensano che un politico sia
freddo e distaccato ma abbia dalla sua il pregio di essere molto preparato, è
inutile pubblicare qualche foto personale per provare a “riscaldare” il suo
profilo.
Nessuna campagna di comunicazione cambierà l’idea che le persone
hanno di lui. È molto meglio, invece, rafforzare i tratti positivi del suo
profilo, in questo caso l’aspetto della competenza. In questo senso
l’autenticità è un valore molto apprezzato sulla rete, per esempio nello stile
della comunicazione. Se nella vita quotidiana sei un signore serio e
compassato, sulla rete sarai poco credibile se proverai a fare il giovane che
ammicca con emoticon e punti esclamativi. Di certo un tocco più leggero e
personale può essere utile, come quello che si userebbe in una
conversazione informale. Ma senza esagerare. Anche in questo caso i social
media mostrano modalità di funzionamento del tutto analoghe a quelle della
vita “reale”, perché – è utile ricordarlo – dietro gli schermi ci sono delle
persone. Quindi, se si vuole stabilire una relazione basata sulla fiducia è
meglio presentarsi per quello che si è ed essere sinceri: è il modo migliore
per farsi apprezzare e anche per aprirsi e cogliere l’opportunità del
confronto come stimolo per migliorare sé stessi e il proprio lavoro.
Il web va inserito, però, in un contesto più ampio, da solo non può
rispondere a tutte le necessità della politica: servono un candidato onesto e
con una buona immagine, una strategia efficace, un’organizzazione rodata,
un gruppo di collaboratori di qualità e un budget adeguato. Né, tantomeno,
si può pensare che il web risolva tutte le dimensioni della comunicazione.
La strategia online deve andare di pari passo con gli altri strumenti, ad
esempio deve dare visibilità a quello che accade nel mondo “offline”, agli
eventi della campagna, o creare progetti che permettano di generare la
copertura degli altri media.
In questo senso è paradigmatico l’esempio del Movimento 5 stelle,
fondato nel 2009 da Beppe Grillo e Gianroberto Casaleggio39. Varie sono
le ragioni del suo successo. Fra queste c’è ovviamente la capacità di aver
costruito un “partito” che si è trasformato da movimento online in
movimento offline40. Ma il suo percorso, oltre alla rete, si è rafforzato
grazie ai libri, agli spettacoli teatrali, agli interventi in piazza, agli eventi
mediatici, come la traversata a nuoto dello stretto di Messina.
Ovviamente, la crescita di un candidato o di un’organizzazione politica
non dipende solo dai media e dalla capacità di costruire consenso. Per avere
successo serve un’idea politica forte e condivisa da un largo gruppo di
persone: non si può creare un sentire collettivo dal nulla usando la rete. Ma
si può dare a idee, esigenze e sensibilità diffuse nell’opinione pubblica un
punto di incontro e di visibilità e un’occasione per organizzarsi ed elaborare
un piano di azione comune. Grillo, Casaleggio e gli attivisti a 5 Stelle hanno
saputo farlo: hanno dato vita un progetto politico che ha spinto tanti
cittadini a contribuire alla definizione delle priorità da realizzare nel Paese.
Ultima avvertenza. Molti enfatizzano l’aspetto gratuito della rete: aprire
un account sui social network non costa nulla, creare un sito nemmeno e si
possono curare i propri contenuti da sé, senza bisogno di spendere denaro.
Questa visione, assolutamente corretta, nasconde alcuni elementi di grande
importanza. Innanzitutto, stare sul web richiede un investimento di tempo e
di risorse umane. Se si gestisce il web in prima persona, per trarre davvero
vantaggio dalla rete è necessario un impegno responsabile. Non basta
pubblicare il proprio post su Facebook e poi dimenticarsene. Occorre
trovare il tempo per leggere i commenti e rispondere alle domande e alle
critiche.
Se la campagna ha dimensioni più grandi, invece, sarà utile prevedere la
collaborazione di uno staff. In principio erano “i simpatici ragazzi del web”,
giovani e dinamici. Questa realtà è ormai un lontano ricordo; oggi le
aziende del digitale sono colossi che hanno determinato nuovi modelli di
business e di consumo e internet è un settore economico con regole e
professionalità proprie. Per costruire una strategia web non basta più
l’amico “smanettone”, ma servono conoscenze precise e un approccio di
metodo che non si può (più) improvvisare. È un lavoro professionale, che
richiede una o più persone – a seconda delle dimensioni della campagna – a
tempo pieno. È un lavoro che ha bisogno di professionalità preparate,
altrimenti si possono generare autogol clamorosi. Gli strumenti della
comunicazione online sono, infatti, solo apparentemente semplici, ma
richiedono una gestione complessa, perché coinvolgono tutte le competenze
della comunicazione e della politica: dalla scelta delle notizie
all’elaborazione dei contenuti, dalla preparazione di dichiarazioni alla
produzione, selezione e pubblicazione di foto e video. Fino ad arrivare al
compito più difficile: la risposta ai cittadini, che rappresenta la vera grande
sfida del web.

COMUNICAZIONE POLITICA DURANTE UNA CAMPAGNA ELETTORALE


Money, message, mobilization. Questa l’espressione che i membri del team New media della
campagna di Barack Obama nel 2008 erano soliti ripetere per ricordarsi l’obiettivo del loro
lavoro: produrre strumenti in grado di trasformare lo straordinario entusiasmo suscitato dalla
candidatura in donazioni, diffusione del messaggio e partecipazione dei volontari. Non si trattava
dell’esito scontato delle tecnologie a loro disposizione ma di un risultato tecnico e organizzativo
raggiunto attraverso un lungo lavoro di pianificazione, costruzione tecnica e negoziazione
all’interno del team della campagna41. In particolare, la strategia online ha avuto come obiettivo
l’integrazione dei nuovi media con il field work, il lavoro dei volontari sul territorio, nei diversi
Stati dove la battaglia poteva determinare l’esito delle elezioni. La rete è servita per dare a tutte le
persone che lo volessero la possibilità di contribuire alla campagna in modo semplice e
immediato. Il team digital di Obama ha quindi creato strumenti tecnologici che hanno consentito
ai sostenitori in tutto il paese di fare 30 milioni di telefonate per convincere altri elettori negli
Stati in bilico. Ha permesso a milioni di persone di fare piccole donazioni online e di acquistare il
merchandising della campagna sul sito. E a 2 milioni di utenti di creare un account sulla
piattaforma MyBarackObama.com, dove trovare strumenti di supporto per organizzare eventi di
volontariato e di fundraising e per creare 35.000 gruppi locali di volontari (ibid.).

Questo straordinario risultato fu reso possibile grazie agli strumenti tecnologici sviluppati dallo
staff di Howard Dean, prima come candidato alle presidenziali statunitensi e poi come presidente
del Partito democratico. Per la vittoria di Obama furono essenziali le piattaforme sviluppate in
quegli anni, come VoteBuilder e PartyBuilder.

Fu una strategia completamente opposta a quella adottata da Hillary Clinton, che, essendo
favorita, riteneva poco interessante promuovere pratiche innovative. I membri più importanti
dello staff affidarono quindi al web un compito in negativo: non fare nulla che potesse mettere in
pericolo il vantaggio della candidata nei sondaggi e nel supporto da parte delle élite e dei grandi
donatori. Questa cautela ha generato una strategia nella quale il web era essenzialmente uno
strumento di comunicazione e non di organizzazione o di raccolta fondi (ibid.).
1. Alberto Di Majo, giornalista e saggista, è responsabile del servizio politico del quotidiano Il
Tempo. Laureato in Filosofia, si occupa soprattutto di comunicazione politica e marketing. È cultore
della materia all’università Luiss Guido Carli, dove collabora con la cattedra di Strategie della
comunicazione e Tecniche della pubblicità. È stato tra i primi a raccontare il Movimento 5 Stelle in
Grillo for president e Virus. Dizionario essenziale del M5S. Ha pubblicato anche Andate a lavorare! I
mille coloriti insulti degli italiani contro i politici e Che fai... li cacci? I dissidenti e la fine della
democrazia. Il suo ultimo libro è Love Politik. Quando la politica diventa marketing. Il suo blog è
dimajoinpeggio.wordpress.com.
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8. Westen D., op. cit., p. 27.
9. Ibid., p. 260.
10. Lakoff G., The Political Mind: Why You Can’t Understand 21st Century American Politics with
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33. Jackson N.A., Lilleker D.G., “Building an architecture of participation? Political parties and web
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34. Amenduni D., “Partecipazione alla vita politica in Italia: da dove ripartire”, intervento agli Stati
generali della comunicazione politica, Roma, 29 maggio 2013 (trascrizione dell’autore).
35. Vaccari C., La politica online. Internet, partiti e cittadini nelle democrazie occidentali, il Mulino,
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36. Couldry N., Livingstone S.M., Markham T., Media consumption and public engagement. Beyond
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37. Vaccari C., op. cit.
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3, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1083-6101.2002.tb00161.
39. Casaleggio G., Fo D., Grillo B., Il Grillo canta sempre al tramonto. Dialogo sull’Italia e il
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40. Biorcio R., “Le tre ragioni del successo del Movimento 5 Stelle”, Comunicazione Politica, 1,
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41. Kreiss D., Taking our country back. The crafting of networked politics from Howard Dean to
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CAPITOLO 13
La comunicazione culturale
DI ELENA DI GIOVANNI1

Comunicare l’un l’altro, scambiarsi informazioni è natura;


tenere conto delle informazioni che ci vengono date è cultura.
(Johann Wolfgang von Goethe)

13.1. IL RAPPORTO TRA COMUNICAZIONE E CULTURA

L’obiettivo di questo capitolo è spiegare come si comunica la cultura


partendo dalla cultura stessa come strumento per comunicare un Paese,
esplorando poi l’impatto dei risultati della comunicazione culturale a livello
politico, sociale ed economico. Illustreremo il rapporto tra cultura e
comunicazione tenendo presente le nuove esigenze dettate dai cambiamenti
macro-ambientali quali le innovazioni tecnologiche, la democratizzazione
nei consumi culturali, la facilità nel viaggiare e nel comunicare, l’aumento
del tempo libero.
La cultura, secondo Johann Wolfgang Goethe, il noto drammaturgo
tedesco, rappresenta un sistema arbitrario di simboli o segni con il quale si
attribuisce significato agli oggetti e alle situazioni che ci circondano2. Allo
stesso modo, secondo James W. Carey, lo studioso di mass media e teoria
delle comunicazioni statunitense, studiare la cultura, significa “trovare un
ordine tra queste forme (es. l’arte, la religione, e così via), portando alla
luce i loro significati […] e rendendo la nostra esperienza del mondo
comprensibile”3. Se la cultura rappresenta uno schema tramite il quale
classificare e quindi rendere condivisibili e comprensibili agli altri le
informazioni che riceviamo quotidianamente, che ruolo svolge la
comunicazione in questo processo?
Sempre secondo Carey, esistono due modi di interpretare l’atto del
comunicare. Da un lato, la concezione di comunicazione come mera azione
di trasmissione di un messaggio, nella cui definizione, il termine
comunicare è associato a verbi quali impartire, inviare, trasmettere oppure
fornire informazioni. Dall’altro, invece, l’idea di un’azione di tipo
simbolico, legata a una tradizione rituale. In questa seconda accezione, il
termine comunicazione è assimilato ad azioni quali condividere,
partecipare, associare, avere una fede in comune. A differenza della prima
interpretazione dell’atto del comunicare, che sottintende la trasmissione di
un messaggio nello spazio (quindi da persona a persona), la seconda
definizione si riferisce alla capacità di mettere in comune un concetto fra
più attori, rendendolo quindi duraturo nel tempo. Per tornare quindi alla
nostra domanda sul rapporto tra comunicazione e cultura, possiamo dire che
grazie alla comunicazione è possibile la condivisione (di valori, di
immagini, di storia e così via), elemento fondamentale per il mantenimento
di qualsiasi società nel tempo. Nella sua complessità, dunque, l’atto del
comunicare rappresenta il processo simbolico tramite il quale la realtà è
prodotta, trasmessa, mantenuta, riparata e trasformata4.

13.2. PERCHÉ COMUNICARE LA CULTURA?

Se, come abbiamo visto poco fa, la comunicazione rappresenta il processo


tramite il quale ci mettiamo in contatto l’uno con l’altro (sia in termini di
spazio sia di tempo), a cosa serve la cultura, e in particolare, perché
dovremmo comunicarla? La necessità di comunicare la cultura e quindi il
patrimonio culturale di un popolo, giace, in primo luogo, nel
riconoscimento della cultura come elemento indispensabile per garantire lo
sviluppo culturale, sociale ed economico di qualsiasi popolo. Non a caso,
l’art. 27 della Dichiarazione Universale dei Diritti Umani proclama: “Ogni
individuo ha diritto di prendere parte liberamente alla vita culturale della
comunità, di godere delle arti e di partecipare al progresso scientifico e ai
suoi benefici. Ogni individuo ha diritto alla protezione degli interessi morali
e materiali derivanti da ogni produzione scientifica, letteraria e artistica di
cui egli sia autore”5. Aver accesso alla vita culturale della propria comunità
rappresenta un diritto fondamentale poiché è proprio tramite la produzione,
l’apprezzamento e la condivisione della cultura che si sedimentano i simboli
e le abitudini di un popolo6.
Se da un lato comunicare la cultura rappresenta un processo
antropologico che vede il patrimonio culturale di ciascun Paese come un
bene da tutelare e conservare per garantire che il senso di un’identità
nazionale sia tramandato alle generazioni future, dall’altro consiste in
un’azione dal forte impatto economico. A questo proposito, il patrimonio
culturale di ciascuna nazione deve essere adeguatamente promosso e
“divulgato”, ossia valorizzato per far sì che la sua frequentazione diventi
abitudine di molti e che i proventi derivanti dalla sua fruizione possano
contribuire alla crescita economica del Paese e del settore del turismo. Basti
pensare all’impatto dei comparti creativi e culturali sui PIL dei Paesi
europei, per renderci conto del potenziale che riserba questo settore. Solo
nel 2013, i settori creativi e culturali contribuivano al 2,6% del PIL europeo
e impiegavano 5,8 milioni di persone. In Italia, uno dei Paesi con il maggior
numero di impiegati in questo settore (circa 550.000 unità), il valore
economico dell’industria della cultura era pari a 39,7 miliardi di euro nel
20137 e di quasi 96 miliardi di euro nel 20188. Un settore senz’atro in
crescita, che, se considerando il fattore “moltiplicatore” per cui per ogni
euro prodotto da un museo o da un sito archeologico se ne attivano 1,8 in
altri settori, meriterebbe una maggiore valorizzazione9.
Comunicare la cultura è fondamentale per ragioni antropologico-sociali
ed economiche ma anche politiche. Viviamo in un mondo sempre più
globalizzato, che ci pone davanti a due necessità primarie: da un lato
comprendere le culture con cui viviamo sempre più a contatto, dall’altro
rinnovare quel senso di identità e di appartenenza messo a dura prova da
una realtà sempre più fluida e interconnessa. All’interno di questo scenario,
che vede le questioni legate alla politica identitaria acquisire sempre più
rilevanza, la cultura, grazie alla sua capacità di mettere in contatto popoli e
culture differenti, può svolgere un ruolo indispensabile. Attraverso le
proprie attività culturali, un Paese si mostra alle altre nazioni, consentendo
loro di individuare i punti in comune e di comprenderne le diversità. Il
patrimonio e la produzione culturale di un Paese possono trasformarsi in
una piattaforma neutra di scambio, confronto e negoziazione10.
Così come la cultura, nella sua accezione simbolica, è in grado di
evolversi e adattarsi ai mutamenti socio-politici internazionali, le
organizzazioni culturali devono oggi essere in grado di affrontare sfide
nuove e inattese, adeguando il proprio approccio al mercato. Le realtà
vincenti, in un regime “iper-competitivo” come quello attuale, sono quelle
capaci di recepire le esigenze, i bisogni e gli interessi di pubblici sempre più
razionali ed esigenti sapendo motivarli e trasferendo loro i valori del
prodotto in modo appassionante e rapido11.
13.3. CULTURAL DIPLOMACY

“L’arte di oggi, di fronte ai conflitti e ai sussulti del mondo, testimonia la


parte più preziosa dell’umano in un momento in cui l’umanesimo è
seriamente in pericolo. È il luogo per eccellenza della riflessione,
dell’espressione individuale e della libertà, così come dei fondamentali
interrogativi”12.
Secondo l’esperto di public diplomacy, Jian Wang, l’attività diplomatica
agisce su tre livelli diversi, ciascuno dei quali richiede il coinvolgimento di
una diversa configurazione di attori: promuovere gli obiettivi e le politiche
nazionali di un Paese (principalmente attori nazionali); comunicare le idee e
gli ideali, le credenze e i valori di una nazione (attori nazionali e
subnazionali); e costruire una comprensione e relazioni comuni
(principalmente attori subnazionali). La cultura risponde a ciascuno di
questi tre livelli. Mostre, spettacoli e altre forme culturali ci permettono di
promuovere gli obiettivi di un Paese comunicandone idee, valori e
tradizioni, e mettendo quindi a disposizione uno spazio tramite il quale
rafforzare la comprensione e favorire lo scambio con altri Paesi. Dalla
public diplomacy passiamo dunque alla cultural diplomacy, ossia l’uso
della cultura, nella sua più estesa accezione, come mezzo di
rappresentazione dell’identità di un Paese e come strumento di mediazione
fra culture differenti.
La cultural diplomacy esiste da sempre. Lo dimostrano le storie di
numerosi esploratori, viaggiatori, commercianti, insegnanti e artisti che
nella storia hanno rivestito il ruolo di “ambasciatori informali” o di
“diplomatici culturali”. Questi personaggi, durante i loro viaggi
scambiavano idee, valori, tradizioni e altri aspetti della cultura o
dell’identità del Paese natio con i popoli che li accoglievano. La cultura
diventava quindi uno strumento di mediazione, in grado di facilitare le
relazioni tra diverse nazioni.
La cultura è anche una delle manifestazioni con cui un Paese esercita il
suo potere proiettando un’immagine della propria identità nazionale in
grado di dettare modelli di riferimento, mode e nuovi trend. L’Italia è uno
dei Paesi che, grazie alla ricchezza e al valore della propria produzione
culturale è riuscita ad affermare e a mantenere nei secoli la propria
influenza. Secondo il Cultural Influence Ranking 201913, la classifica
basata su sette parametri: intrattenimento, moda, stile di vita, cultura
artistica, modernità prestigio, e capacità attrattiva, infatti, il Belpaese si
colloca al primo posto tra i Paesi che esercitano la maggior influenza a
livello globale, prima di Francia e Spagna.

13.4. LA CULTURA STORICAMENTE INTESA COME MEZZO PER DIMOSTRARE LA


POTENZA DI UN PAESE

Così come l’identità nazionale di un Paese può diventare modello di


riferimento in una specifica area a livello mondiale, allo stesso modo le
principali forme d’arte (dalla pittura all’architettura) possono essere
adoperate per diffonderne valori e ideali a livello nazionale. Lo dimostra la
storia: espressione del potere nell’epoca rinascimentale con Raffaello,
Bramante e Michelangelo, fu durante il periodo barocco che il connubio fra
cultura e potere papale divenne ancora più forte.
L’intervento urbanistico (instauratio urbis) iniziato a fine del
Cinquecento per volere di Papa Sisto V mette in luce l’influenza e
l’interesse della Chiesa di Roma nella ridefinizione della città.
Ridisegnando le grandi strade che univano la città fu possibile infatti
razionalizzare la rete viaria e collegare fra loro le principali basiliche della
città unendo luoghi distanti tra loro grazie a brillanti illusioni prospettiche.
Alla base dell’instauratio urbis, il desiderio di Papa Sisto V di esaltare il
ruolo della città di Roma quale avamposto del Cattolicesimo e luogo
simbolo della Controriforma.
Il legame fra cultura e potere si consolidò nel corso del tempo
specialmente durante il pontificato di Paolo V e poi di Papa Urbano VIII.
L’intensa opera di recupero e consolidamento dell’autorità della Chiesa si
espresse attraverso un rinnovato impegno politico e artistico nella città, cui
protagonisti furono artisti come Bernini e Borromini. Venne affidato loro il
compito di rinnovare l’immagine di Roma, quale punto di riferimento
religioso e politico, con edifici maestosi e teatrali, piazze salotto, imponenti
monumenti e palazzi come Palazzo Borghese e l’omonima Villa Borghese,
Palazzo Barberini e le fontane del Tritone e delle Api nella piazza, e il
complesso di Sant’Ivo alla Sapienza, fra le opere più famose.
13.5. L’USO DELLA CULTURAL DIPLOMACY IN GERMANIA

Nel corso della storia numerosi regimi politici hanno sfruttato la relazione
fra potere e cultura nel tentativo di controllare e influenzare l’espressione
culturale e consolidare il loro potere. Nella prima metà del Novecento
dittature come il regime fascista in Italia e quello nazista in Germania
attuarono un rigido controllo sulla cultura, abolendo la libertà di stampa e di
associazione e censurando quanto non conforme ai principi fondamentali
del regime.
La cultura giocò un ruolo politico fondamentale nella Germania nazista di
Hitler: la diffusione di un certo tipo di musica, di storia, di filosofia e di arte
costituirono una parte fondamentale della strategia nazista e contribuirono a
mantenere il consenso popolare, anche nei periodi in cui le sorti della guerra
sembravano avverse e la leadership del Führer era messa a dura prova. La
comunicazione culturale era utilizzata per diffondere in maniera capillare la
propaganda nazista e spingere il popolo ad amare e adorare la nazione.
Secondo le parole dello studioso francese Eric Michaud, i nazisti usavano la
cultura per rendere “il genio della razza visibile a quella razza”14 ossia per
diffondere l’idea che una Germania culturalmente ricca sarebbe stata
possibile solo una volta sconfitti tutti i nemici della nazione. Fu così che
anche tramite la cultura i nazionalsocialisti tentarono di alimentare l’idea
della superiorità della “razza ariana” creando un binomio inscindibile tra
cultura e potere.
Nel 1933 venne istituito il Ministero del Reich per l’istruzione pubblica e
la propaganda con l’obiettivo di controllare la vita culturale della nazione
sotto la guida intransigente di Joseph Goebbels. L’istituzione della Camera
della Cultura del Reich, organismo corporativo articolato a sua volta in sette
diverse camere dedicate alle diverse arti, servì per imporre leggi sempre più
strette sulla produzione culturale e per bandire tutto ciò che non rientrava
nel progetto nazionalsocialista. Citando il ministro Goebbels durante uno
dei suoi famosi discorsi annuali al Rally di Norimberga: “L’importanza che
la leadership nazionalsocialista ha riposto nella propaganda è chiara da
quando è stato istituito un ministero per l’illuminazione popolare e la
propaganda poco dopo aver preso il potere. Questo ministero è interamente
nello spirito del nazionalsocialismo e proviene da esso. L’aver riunito
l’organizzazione delle manifestazioni di massa, della stampa, del cinema,
della radio, della letteratura, del teatro, ecc. è solo il lato meccanico della
questione, non è tanto che tutti questi mezzi siano in una mano.
L’importante è che questa mano sappia padroneggiarli e controllarli”15.
In netto contrasto con le tendenze dell’arte moderna degli anni Venti e
Trenta – astrattismo, espressionismo e surrealismo – l’estetica nazista segue
la corrente del realismo classico, impegnata a valorizzare concetti come la
semplicità della vita contadina, la famiglia e il coraggio sul campo di
battaglia, temi affini alle cosiddette virtù tedesche di rigore, sacrificio
personale e purezza della “razza ariana”. Questi canoni, approvati e
promossi dal regime nazista, vennero presentati nella “Grande Esposizione
d’Arte Tedesca” del 1937 alla Casa d’Arte Tedesca di Monaco.
Le produzioni artistiche che si contrapponevano al modello professato dal
regime, definite decadenti e corrotte, furono invece esibite nella mostra
intitolata “Mostra di arte degenerata”. Fra gli artisti presenti all’esibizione:
Max Ernst, Marc Chagall, Paul Klee e Vassily Kandinsky. Nello stesso anno
Goebbels ordinò la confisca di migliaia di opere “degenerate” provenienti
da musei e collezioni in tutta la Germania e molti di questi pezzi furono poi
distrutti o venduti all’asta pubblica.
Il caso della Germania nazista mostra quanto l’estetica tedesca introdotta
dal nazismo contribuì al consolidamento del regime politico di Hitler e alla
diffusione dei suoi valori. Il potere esercitato in ambito culturale e artistico
riuscì, durante la dittatura del Führer, a plasmare l’identità culturale di un
intero Paese.
Anche dopo il periodo buio del nazionalsocialismo, la Germania usa la
cultura come strumento strategico di politica estera per l’apertura delle
frontiere. Nel 1951 nacque il Festival Internazionale del Cinema di Berlino,
chiamato “Berlinale”. Quest’ultima è riconosciuta a livello internazionale
come una delle manifestazioni culturali dedicate all’arte cinematografica
più prestigiose del mondo. Concepita all’inizio della Guerra Fredda come
“vetrina del mondo libero”, la Berlinale rappresenta un importante
momento di scambio interculturale al quale ogni anno partecipano più di
30.000 persone.
Il Festival di Berlino è considerato uno degli eventi cinematografici più
impegnati politicamente. Certamente legata ai temi dei film scelti, la
Berlinale deve questa fama anche al forte legame costruito con la città che
la ospita e con la sua storia, caratterizzata da profonde ferite e periodi di
rinascita.
Il Festival, infatti, ha sempre rappresentato un luogo di incontro fra
culture e Paesi di tutto il mondo, capace di resistere alle tensioni
geopolitiche che nel corso del tempo hanno influito nella ricostruzione di
Berlino. Tre eventi in particolar modo hanno segnato la storia del festival: la
costruzione del muro nel 1961, evento che interruppe le proiezioni
organizzate nella zona est di Berlino, la caduta del muro nel 1989 e la
conseguente riapertura del Festival nell’area, e la creazione nel 2000 della
Potsdamer Platz, la piazza che ospita oggi il quartier generale della
Berlinale. Durante queste tumultuose fasi, il Festival di Berlino ha
continuato a proporre programmazioni coraggiose e in controtendenza,
offrendosi spesso come unico foro di dibattito e confronto portando
all’attenzione del grande pubblico temi che non avrebbero trovato spazio
nei media tradizionali. La Berlinale ha fatto conoscere al mondo intero
l’anima guerriera della città di Berlino, comunicando attraverso i film in
concorso messaggi che altrimenti non sarebbero riusciti a superare muri
culturali e fisici.

13.6. FRANCIA: LOUVRE NEGLI EMIRATI

Frutto dell’accordo siglato nel 2007 fra il governo francese e lo Stato


Federale degli Emirati Arabi, il Louvre negli Emirati, si colloca all’interno
di una strategia più ampia volta a posizionare gli Emirati quali nazione
aperta al dialogo e allo scambio interculturale.
L’accordo, che prevede la cessione del marchio Louvre per 30 anni e 6
mesi per 600 milioni di euro e garantisce l’istallazione di mostre
temporanee per i prossimi quindici anni, rappresenta uno dei primi passi per
il posizionamento di Abu Dhabi come capitale della cultura e luogo di
incontro fra modernità e tradizione, fra Oriente e Occidente. L’impegno
culturale è volto anche a contrastare la percezione negativa di cui risente il
Paese a livello internazionale, in particolare sulle questioni legate alle
libertà civili.
Con l’obiettivo di affermare l’universalità del patrimonio culturale e la
sua appartenenza all’intera umanità, il museo è stato progettato
dall’architetto francese Jean Nouvel come una città museo sormontata da
una cupola argentata che offre ai visitatori un viaggio tra le maggiori opere
d’arte di diverse civiltà. Secondo il direttore del museo Manuel Rabaté, il
percorso regala la possibilità di ammirare capolavori che coprono la totalità
dell’esistenza umana; opere di tutte le epoche e di tutto il mondo, dagli
oggetti preistorici alle opere d’arte contemporanee. Lo scopo è di diffondere
la cultura in modo democratico e rendere fruibili i capolavori artistici alle
generazioni di tutto il mondo.
Inaugurato nel novembre 2017, il museo sorge sull’isola di Saadiyat,
luogo fino a poco tempo fa completamente disabitato e che nei prossimi
anni vedrà la costruzione di importanti poli museali quali lo Zayed National
Museum progettato da Norman Foster, un museo marittimo disegnato da
Tadao Ando, il Guggenheim Abu Dhabi di Frank Gehry e il Performing
Arts Centre di Zaha Hadid, diventando un quartiere interamente dedicato
all’arte e alla cultura. Il complesso museale ha al suo interno 23 gallerie
permanenti con un percorso cronologico e tematico in cui son esposte 620
opere d’arte. Di queste, 300 sono opere in prestito provenienti da musei
francesi, mentre le altre sono di proprietà del Louvre Abu Dhabi.
Un grande museo ispirato alla tolleranza, anche religiosa, che mette a
confronto opere dei grandi monoteisti del mondo (Giudaismo incluso,
nonostante gli Emirati Arabi non riconoscano Israele) per rendere una
rappresentazione del mondo e delle sue più diffuse religioni. Il Louvre di
Abu Dhabi vuole quindi rappresentare il primo museo universale del mondo
arabo in grado di facilitare l’apertura e il dialogo interculturale tramite il
linguaggio universale della cultura.

13.7. ITALIA: BIENNALE DI VENEZIA

Dall’Europa agli Emirati Arabi per arrivare ad un esempio italiano: La


Biennale di Venezia. Questa manifestazione nasce nel 1895 dall’idea
dell’amministrazione veneziana di istituire una grande manifestazione
culturale in cui fossero presenti i maggiori artisti italiani e stranieri del
tempo, trasformando i famosi incontri serali degli artisti nelle salette del
caffè Florian di Venezia in una prestigiosa esposizione internazionale.
Fin dalla prima edizione, l’Esposizione Internazionale d’Arte della città
di Venezia (in seguito chiamata La Biennale) ottenne un grandissimo
successo con più di duecentomila visitatori, e riuscì a guadagnare quel
prestigio di cui gode ancor oggi.
L’inaugurazione dei Padiglioni stranieri avvenne qualche anno più tardi,
nel 1907, con la realizzazione del padiglione belga, seguito poi da quello
inglese, tedesco e ungherese. Nel 1912 vennero aggiunti i padiglioni di
Francia e Svezia. Nel corso degli anni Trenta la Biennale di Venezia ampliò
i propri orizzonti includendo altre forme di eventi culturali: convegni di
poesia, festival di musica e di teatro, e la prima Mostra del Cinema di
Venezia.
La particolarità della Biennale Arte di precorrere le nuove tendenze
dell’arte le ha permesso di ospitare opere di importantissimi artisti e di
accogliere esperti, professori e storici dell’arte provenienti da più di ottanta
paesi nel mondo per curare le varie mostre e i padiglioni. Elemento centrale
del Festival è sempre stata una forte proiezione internazionale che ha
indotto a guardare al mondo e misurarsi con esso, promuovendo il
“pluralismo di voci” all’interno del mondo dell’arte, talvolta mettendo a
confronto e invitando al dialogo Paesi che, tramite mezzi diplomatici
tradizionali, non riuscirebbero a trovare un punto in comune.

13.8. LA CORPORATE CULTURAL RESPONSIBILITY

La cultura è l’unico bene dell’umanità che, diviso fra tutti,


anziché diminuire diventa più grande.
(Hans Georg Gadamer)16

La cultura rappresenta un bene cruciale per il benessere individuale, un


fattore integrante della qualità della vita di ciascun cittadino. Allo stesso
modo, le attività culturali fungono da volano di sviluppo economico per la
comunità. La cultura è un bene sociale da tutelare e incrementare.17
Sebbene negli ultimi anni abbiamo assistito a un boom di ingressi nei musei
e nei siti archeologici italiani – nel 2018 sono stati visitati da oltre
cinquantacinque milioni di persone, con un incremento superiore a cinque
milioni rispetto all’anno precedente18 – nell’attuale contesto economico e
istituzionale, la cultura è ancora definita un bene sociale “povero”, e
destinato ad impoverirsi sempre di più se non supportato adeguatamente. In
un’epoca di contrazione progressiva dei finanziamenti pubblici, le imprese e
gli enti privati possono in questo assumere un ruolo dirimente. Eppure a
quale beneficio dovrebbe un ente privato scegliere di supportare
un’organizzazione culturale?
Sostenere la cultura, oltre al suo significato prettamente sociale, è anche
operare in ambito di responsabilità sociale di impresa (corporate social
responsibility, CSR). Il concetto di corporate social responsibility vede
l’impegno dell’impresa a comportarsi in modo etico e corretto, andando
oltre il semplice rispetto della legge, e arricchendo le scelte di gestione con
considerazioni etiche, sociali e ambientali. Secondo questa logica, dunque,
la responsabilità viene prima del business o meglio, gli obiettivi strategici di
un’azienda devono essere definiti in base alle sue responsabilità. L’Agenda
2030 per lo Sviluppo Sostenibile, sottoscritta nel settembre 2015 dai
governi dei 193 Paesi membri dell’ONU, parla chiaramente. La cultura è il
tema trasversale a ciascuno dei diciassette obiettivi sanciti dal programma,
sia in termini di conoscenza, sviluppo intellettuale, integrazione e
partnership, sia relativamente alla tutela, alla salvaguardia e alla
valorizzazione del patrimonio naturale e culturale delle città e dei territori.
Anche a livello europeo il tema della sostenibilità è diventato centrale; lo
dimostra la direttiva 2014/95/Ue sulla comunicazione d’informazioni di
carattere non finanziario che impegna gli Stati membri ad introdurre nel
loro ordinamento l’obbligo per le grandi aziende quotate di includere,
all’interno dei loro bilanci, informazioni sulle politiche di sostenibilità19.
Per un’azienda investire in cultura significa impegnarsi nello sviluppo del
capitale sociale e politico di una comunità20. Sono, infatti, gli investimenti
culturali (insieme a quelli rivolti all’istruzione) a caratterizzare la velocità di
sviluppo e di progresso di una civiltà. Lo sviluppo di attività culturali
rientra nell’ambito della CSR, nello specifico in quello della corporate
cultural responsibility (CCR). Qual è il valore aggiunto della CCR rispetto
a una più tradizionale comunicazione di CSR?
Sono numerose le motivazioni che spingono le aziende a investire in arte
e in cultura. Da un punto di vista strategico, supportare attività culturali
consente alle aziende di entrare in contatto con un pubblico più ampio (sia a
livello istituzionale sia della clientela). Tramite la promozione di progetti
artistici, capaci di coinvolgere in modo diretto e talvolta emozionale i target
di riferimento, le aziende puntano ad aumentare la propria visibilità sui
media (online e offline). Inoltre, l’avvio di una strategia di cultural
corporate responsibility aziendale può anche fare da volano ad una
comunicazione interna più efficace. La promozione di attività che esulano
da obiettivi prettamente finanziari, viene spesso utilizzata sia per
valorizzare la cultura aziendale e quindi la coesione interna, sia per
motivare i membri dello staff ad affrontare il proprio lavoro e l’interazione
fra colleghi in modo più creativo, innovativo e personale. È noto che le
attività di CSR possono influenzare positivamente anche fattori più
strutturali quali clima aziendale, la competitività nel mercato globale, la
capacità di innovare i propri processi creativi e produttivi21.
L’investimento in cultura non funge solo da vantaggio competitivo e
strumento di comunicazione interna, ma può rappresentare anche un fattore
dinamico capace di mettere in moto le energie di un territorio. La città di
Torino ne è un esempio calzante: la trasformazione della città, percepita
come un’area industriale, in un luogo attrattivo dal punto di vista artistico e
culturale ha modificato la percezione della capitale piemontese il cui
numero di visitatori annui è aumentato in pochi anni da uno a sette
milioni22.
Nonostante i vantaggi sopra citati, l’ambito culturale rimane in Italia
ancora residuale rispetto alle scelte di intervento delle imprese. Secondo
l’indagine condotta nel 2016 da UNICAB, sotto il coordinamento del
Centro Studi dell’Associazione Civita, solo il 14% delle 1000 imprese
intervistate, ha risposto affermativamente ad una domanda relativa
all’effettuazione di investimenti in ambito culturale23. La reticenza delle
imprese ad avventurarsi in scelte strategiche di questo tipo è fortemente
influenzata da luoghi comuni che da anni caratterizzano la percezione del
rapporto pubblico-privato. Pregiudizi che andrebbero superati, ricordando
che dedicare tempo, risorse e pianificazione alla cultura va ben oltre il
concetto facilmente assimilabile di mecenatismo. È un investimento di
lungo termine in un percorso di crescita delle nuove generazioni24.

13.9. UNA RESPONSABILITÀ CONDIVISA

Le forme di interazione pubblico-privato nel campo culturale spaziano


dall’arte classica a quella contemporanea, dall’arte performativa a quella
visiva, dalla restaurazione di monumenti antichi alla creazione di progetti
culturali ad hoc25. Solitamente si sviluppano in quattro modalità distinte.
Il modello più tradizionale e datato è, appunto, quello del mecenatismo.
Questo tipo di rapporto è alimentato solitamente da una volontà prettamente
filantropica e non prevede nessun tipo di accordo commerciale, bensì una
donazione ad un’istituzione culturale. Si passa poi al secondo modello,
ossia le sponsorship. Questo consiste nella messa a disposizione da parte
dell’azienda, di fondi o di supporti tecnici per la realizzazione di un
progetto o un evento. In cambio, l’istituzione culturale valorizza il brand del
gruppo su tutte le attività di comunicazione del progetto o della
manifestazione frutto della sponsorship. Il terzo modello consiste invece in
vere e proprie partnership. La differenza tra la sponsorship e la partnership è
che lo sponsor solitamente non ha potere decisionale sui contenuti del
progetto. Nel caso delle partnership, invece, il rapporto è del tutto
simmetrico, ossia gli obiettivi vengono definiti insieme e l’ente che dispone
del finanziamento può collaborare attivamente alla gestione dei contenuti e
delle politiche delle attività culturali. L’investimento in cultura, inteso come
la definizione e attuazione di un progetto culturale da parte di un’azienda in
modo del tutto autonomo, rappresenta invece il quarto modello di
interazione26.
Per stimolare l’interazione tra il settore pubblico e quello privato, e far in
modo che il mondo delle imprese accolga le opportunità della CCR, le
iniziative proposte devono essere economicamente sostenibili ossia frutto di
un giusto bilanciamento tra scopo sociale/filantropico e fine strategico.
Inoltre, il rapporto con l’ente culturale deve essere paritetico: il progetto
artistico non può assoggettarsi totalmente alle logiche di mercato anche se il
rapporto deve portare risultati concreti e viceversa. Tra le criticità più
comuni, si evidenzia infatti un linguaggio non sempre condiviso tra enti
culturali.
Inoltre, la mancata comunicazione, da parte delle aziende, rispetto alle
attività extra finanziarie promosse rappresenta un’area di forte criticità.
Secondo l’indagine di Civita, solo nella metà dei casi (51% delle 1000
aziende del campione) il report integrato aziendale tiene conto anche degli
investimenti culturali (è opportuno segnalare però che tra le imprese con
oltre 200 milioni di fatturato la quota salga al 68%)27. Eppure una buona
comunicazione può accrescere notevolmente il ritorno d’immagine per
l’azienda che opera in ambito CCR. Una buona rendicontazione che, mette
in risalto l’operato aziendale, in termini di disclosure non finanziaria, e, al
contempo, permette una corretta valutazione degli investimenti, può
rivelarsi sistemica al fenomeno oltre che, in un’ottica di policy, spingere le
aziende ad investire in cultura di più e soprattutto, in maniera
continuativa28.
Infine, un ulteriore elemento di stimolo potrebbe provenire anche dalle
istituzioni con l’introduzione e lo sviluppo di nuovi meccanismi di
deducibilità fiscale.
Dall’impatto sulla reputazione aziendale, all’indotto sul territorio, le
attività di CCR rappresentano una presa di responsabilità condivisa, sia da
parte delle aziende sia delle organizzazioni culturali, nei confronti della
società. Come suggerisce il CEO di BlackRock, Larry Fink, in una lettera
trasmessa agli amministratori delegati delle aziende appartenenti al fondo in
occasione dell’inizio del nuovo anno: “destabilizzata da cambiamenti
economici fondamentali e dall’incapacità dei governi di fornire soluzioni
durature, la società si rivolge sempre più spesso alle aziende, sia pubbliche
sia private, per affrontare pressanti questioni sociali ed economiche, dalla
tutela dell’ambiente alle pensioni, fino alla disuguaglianza di genere e
razziale”29. In un mondo sempre più incerto e polarizzato, caratterizzato da
una crescente disaffezione dei cittadini nei confronti delle istituzioni e
dall’assenza di una vera leadership, le imprese sono chiamate a intervenire
laddove le istituzioni peccano di negligenza e noncuranza. Non sarà certo
compito delle aziende risolvere i problemi socioeconomici globali, ma
dimostrare l’impegno nei confronti dei territori in cui opera e l’attenzione
alle persone con cui interagisce un’azienda, sono diventate ormai due
prerogative non negoziabili. In questo senso, l’impegno del settore privato
nei confronti delle organizzazioni e iniziative culturali pubbliche,
rappresenta un atto di responsabilità condiviso. Investire in cultura, che
invita alla riflessione, alla socialità e alla crescita personale, significa
investire in un futuro più consapevole e coeso, basato su un insieme di
valori condivisi.

13.10. COME SI COMUNICA LA CULTURA: QUALE CULTURA?

“Viviamo in un mondo iperconnesso,


ubiquo, totalmente digitale, almeno nelle comunicazioni.
Sforzarsi di tenere la cultura alla larga è ottuso anacronismo,
se non peggio: ostinato elitismo.
(Fabio Severino)30
Il concetto di cultura è molto vasto: spazia dall’insieme delle conoscenze e
delle tradizioni di un popolo e di un territorio – realizzato per mezzo di un
graduale processo di sedimentazione di pensieri, tradizioni e comportamenti
– fino alla semplice produzione di idee, di opere (teatrali, letterarie,
musicali, cinematografiche, plastiche e così via), caratterizzata da una
specifica vocazione ovvero una data capacità di creare, rinnovare e
progredire nel tempo31.
Oggi, la produzione, l’interpretazione e la condivisione della cultura
avvengono attraverso molteplici canali. Queste piattaforme, soprattutto i
media digitali, sono accessibili in qualsiasi momento ad un grande numero
di utenti, tutti in cerca di contenuti stimolanti e alla loro portata. La
rivoluzione digitale sta modificando considerevolmente il mondo della
cultura e le sue istituzioni.
La promozione culturale si confronta in primo luogo con l’esigenza di
diffondere un contenuto ad un pubblico sempre più diversificato e in
crescita. Stando ad un Rapporto dell’Istat per il 2017, il 31% degli italiani
ha visitato almeno un museo o una mostra nel 201732. Pur trattandosi di un
pubblico in crescita – abbiamo visto come nel complesso il numero di
visitatori, sia italiani sia stranieri, sia aumentato di cinque milioni nel 2018
rispetto all’anno precedente – i frequentatori di mostre, musei e siti
archeologici rappresentano pur sempre una nicchia con comportamenti e
scelte molto caratterizzate e specifiche. Ad esempio, Andrea Maulini rileva
come tutti i dati e le ricerche disponibili sono concordi nell’evidenziare un
pubblico della cultura in maggioranza al femminile (composto al circa 65%
da donne), con un incremento nell’area dello spettacolo dal vivo e i
musei33. Tra gli indicatori più interessanti, sempre secondo Maulini, il
titolo di studio del pubblico della cultura: decisamente superiore alla media
nazionale. Pare dunque evidente che i prodotti generati dal patrimonio
culturale e artistico italiano faticano a essere gestiti in una prospettiva di
comunicazione aperta e alla portata di tutti. La cultura non è e non deve
essere un bene riservato a pochi e per comunicarla bisogna attivare processi
di condivisione e conoscenza in grado di creare un dialogo diretto e sempre
più personalizzato. In quest’ottica è necessario che gli istituti culturali
conoscano il proprio pubblico instaurando un rapporto dinamico.

13.11. TRA CULTURA E TECNOLOGIA


Si parla molto di cultura e tecnologia e di come questo connubio possa
essere d’aiuto sia per la divulgazione dei contenuti sia per l’economia delle
organizzazioni e degli istituti culturali.
Per rendere più accessibili i propri contenuti, gli enti culturali si basano
sempre più spesso su supporti multimediali e interattivi capaci di
coinvolgere maggiormente il visitatore. Tramite questi canali – come ad
esempio le pagine social dei musei – gli ospiti sono invitati a commentare e
partecipare attivamente alla cosa pubblica, esprimendo le proprie opinioni,
raccogliendo immagini a proprio piacimento e persino contribuendo alla
valorizzazione dell’evento in oggetto. Così facendo, il visitatore passa
dall’essere uno spettatore passivo a svolgere un ruolo attivo da protagonista.
L’evoluzione del rapporto tra la tecnologia e la cultura ha permesso
miglioramenti anche dal punto di vista economico. Ad esempio, tramite i
processi di data banking è ormai possibile monitorare le diverse tipologie di
visitatori, analizzare i loro feedback e confezionare, laddove possibile, delle
esperienze che, mantenendo come obiettivo quello di realizzare un prodotto
culturale autentico, rispecchino maggiormente i desideri e le caratteristiche
del pubblico, in questo modo le risorse possono essere gestite in modo più
mirato ed efficiente.
Un’interconnessione tra cultura e tecnologia, è fortemente ricercata da
diversi anni, sia a livello nazionale sia europeo, al fine di garantire la
trasformazione delle istituzioni culturali in piattaforme socioculturali di
sviluppo integrato in grado di consentire una comunicazione attiva con il
pubblico e fornire la possibilità di accedere al patrimonio artistico e
culturale a prescindere dai confini geografici.
In ambito europeo i programmi di avvicinamento tra cultura e tecnologia
sono iniziati già nel 2002, con il progetto MINERVA (Ministerial Network
for Valorising Activities in digitisations)34 finanziato dalla Commissione
europea. Il progetto è nato con l’obiettivo di facilitare la creazione di una
visione comune della definizione di azioni e programmi nel campo
dell’accessibilità e fruibilità in rete dei beni culturali.
In Italia, invece, il processo di digitalizzazione è cominciato nel 2006
attraverso la creazione del portale web www.museionline.it che ha
consentito di realizzare una prima guida online dedicata ai musei italiani.
Successivamente, il Ministero per i Beni e le Attività Culturali (MiBAC) ha
aumentato i canali di diffusione, creando in primo luogo un canale YouTube
e successivamente aprendo una pagina Facebook per intercettare il maggior
numero di utenti. Nel 2010 è poi nata l’applicazione iMiBAC, uno
strumento utile per conoscere tutti i musei presenti sul territorio e facilitare
l’accesso al mondo della cultura con un semplice click.

13.12. COMUNICAZIONE INTEGRATA

Aumentare il coinvolgimento di un pubblico sempre più variegato e allo


stesso tempo rendere questo processo più efficiente economicamente, non
significa solamente sfruttare il vantaggio portato dalle tecnologie, ma
mettere a disposizione tutti i mezzi di comunicazione sia tradizionali sia
digitali. In questo senso è auspicabile una tipologia di comunicazione
integrata, in altre parole composta di più canali interconnessi ma ciascuno
rivolto ad un target di riferimento specifico al quale lo stesso messaggio
verrà comunicato in modalità diverse.
Inoltre, se fino a ieri il marketing e il branding erano concetti associati ad
una cultura di tipo aziendale, adesso l’obiettivo è applicarli anche al mondo
della cultura. La chiave di volta per rendere l’istituzione cultuale più
economicamente efficiente, pur mantenendo il suo ruolo di garante del
patrimonio culturale e creativo, è quella di avvicinare il mondo della cultura
alle regole di mercato con una precisa mission e una strategia comunicativa
adeguata.
Come primo passo, l’istituto culturale deve innanzitutto definire i propri
obiettivi. Questi, nel breve periodo, solitamente riguardano la promozione
dei prodotti (attività, eventi, iniziative), ma nel medio e soprattutto nel
lungo periodo, l’obiettivo deve essere il rafforzamento del posizionamento
del marchio in modo da garantire che le attività svolte dalla stessa siano
conosciute dalla maggior parte di persone possibile, che l’offerta sia
giudicata unica e attrattiva, e la gamma delle proposte dell’organizzazione
sia ampia e condivisa35.
Una volta individuati gli obiettivi, è necessario delineare il concept di
comunicazione, ovvero l’idea o lo storytelling che guida tutta la strategia di
comunicazione e che costituisce il messaggio complessivo che si vuole
veicolare. Il concept influenzerà anche la scelta dei mezzi comunicazionali
che un’istituzione decide di impiegare nel corso della campagna.
Definiti gli obiettivi e avendo ben chiaro il concept del progetto, si può
passare alla redazione del piano di comunicazione. Questo strumento
rappresenta una guida fondamentale per il lavoro di chi opera nell’ambito
della comunicazione, contiene infatti tutti gli elementi necessari per la
messa in pratica delle attività. Il metodo di lavoro per diffondere il
patrimonio culturale ad un maggior pubblico possibile è suddiviso nelle
seguenti fasi:
- Analisi. Analizzare le azioni di comunicazione, comprendere e mappare
il contesto dei competitor tramite la realizzazione di un benchmark per
garantire il successo di ogni azione. Capire il contesto in cui uno intende
operare significa anche individuare il proprio pubblico di riferimento. Di
fondamentale importanza è prendere in considerazione tutti gli stakeholder
che ruotano attorno alle associazioni culturali: appassionati d’arte,
professori, professionisti del settore, fruitori inesperti ma curiosi, studenti,
influencer, giornalisti di settore e non, rappresentanti delle istituzioni e
turisti.
- Posizionamento. Avendo definito gli obbiettivi e il concept di
comunicazione e successivamente all’analisi del benchmark, è necessario
passare dall’intuizione alla strutturazione di un progetto di posizionamento
solido e concreto. Questa fase avviene introducendo, a seconda delle
esigenze del caso specifico, una serie di attività.
- Stakeholder engagement. Entrare in contatto con istituzioni pubbliche,
VIP, sponsor partner e altre personalità di rilievo potenzialmente interessate
a promuovere e a diffondere notizie e informazioni riguardanti l’iniziativa
tramite l’organizzazione di incontri, inaugurazioni ed eventi che hanno
l’obiettivo di presentare l’immagine dell’organizzazione o dell’iniziativa e
appassionare il pubblico di riferimento al progetto. Queste azioni
avvengono anche grazie all’aiuto di un ufficio stampa, che gestisce le
relazioni con la stampa e con i diversi mezzi di informazione.
- Media relations. Una volta stabilito lo storytelling e i rispettivi messaggi
chiave del progetto, sarà necessario redigere una mappatura dei principali
media (online e offline) da coinvolgere nel progetto. Le modalità di
coinvolgimento, a seconda dell’iniziativa che si intende promuovere,
possono essere le più disparate: dalla diffusione di un comunicato stampa
all’organizzazione di una conferenza stampa, dalla predisposizione di un
calendario di incontri tra i principali promotori del progetto culturale e
giornalisti di riferimento a media trip o eventi confezionati ad hoc per un
team di giornalisti fidelizzati.
- Pubblicità. Fare pubblicità significa acquistare gli spazi o i veicoli di
comunicazione per lanciare un messaggio preciso e coerente, indirizzato a
un target specifico. La pubblicità sta subendo un passaggio progressivo dai
veicoli tradizionali (spazi pubblicitari sui principali quotidiani) a mezzi
digitali (ad esempio inserzioni a pagamento su Google e sui principali
social media).
- Comunicazione digitale. Comunicare attraverso uno specifico mezzo
digital vuol dire parlare a un segmento di persone con esigenze definite.
Ogni social presenta linguaggi, tempistiche, target specifici. In un certo
senso, quando si ricorre alla comunicazione digitale, per citare le parole del
sociologo Severino, non bisogna raccontare la storia, l’arte o la cultura, ma
far sì che la tecnologia interpreti la storia, l’arte e la cultura36.
- Sviluppo. Una volta introdotte le attività volte al posizionamento
dell’organizzazione o dell’iniziativa culturale, è necessario concretizzare
l’attenzione al dettaglio in engagement attivo. Questo può avvenire
attraverso numerosi canali. Dall’invio di una newsletter alle mailing definite
nella fase di analisi e successivamente ampliate nel corso delle attività di
posizionamento alla diffusione di contenuti originali (sia creativi sia
informativi) sui vari profili digital dell’organizzazione, a partire dal sito
web.
- Impatto. Come per tutte le attività svolte da qualsiasi azienda, anche per
le istituzioni culturali è fondamentale implementare degli strumenti
strategici al fine di valutare i risultati della propria strategia di
comunicazione. Questa valutazione può avvenire attraverso i mezzi più
disparati. Uno strumento efficace per stimare l’impatto delle media relations
è la rassegna stampa. All’interno di questo documento devono essere
riportate tutte le uscite sui media (sia online, sia offline) e tutte le presenze
sui canali televisivi e radiofonici avvenute dall’inizio della campagna di
comunicazione. Per la comunicazione digitale, invece, un metodo efficace
per quantificare l’impatto delle attività svolte sono e l’engagement degli
utenti è senza dubbio l’analisi delle modalità di interazione del pubblico con
le piattaforme dell’organizzazione. Ad esempio, tracciando le nuove
sessioni sul sito web dell’ente utilizzando piattaforme come Google
Analytics. Il monitoraggio di questa misura fornisce un’idea approssimativa
dell’efficacia del patrimonio digitale nel trattenere i clienti abituali e
attirarne di nuovi. Non solo, ma tramite questo tipo di analisi, è possibile
acquisire la capacità di determinare quale layout del sito web mantiene un
equilibrio sano tra nuovi visitatori e visitatori di ritorno.
1. Elena Di Giovanni è vicepresidente e co-fondatrice di Comin & Partners, con un’esperienza
internazionale in relazioni istituzionali, comunicazione corporate, relazioni con i media e promozione
culturale. Nella sua carriera ha ricoperto i ruoli di direttore Comunicazione e Relazioni esterne della
Fondazione La Biennale di Venezia, di AlmavivA, di Expo 2015 ed è stata capo Ufficio Stampa dei
periodici Mondadori. Attualmente siede nel board della Galleria Nazionale d’Arte Moderna di Roma
(GNAM) e collabora come docente per la Luiss Guido Carli di Roma. È co-chair dei Friends
dell’American Academy, membro del board di Venetian Heritage e consigliere per la comunicazione
in Diplomatia. Ha iniziato il suo percorso professionale in Weber Shandwick, dove ha seguito la
comunicazione istituzionale per aziende e istituzioni nazionali e internazionali, da Campari a Sergio
Tacchini, dal lancio di Nespresso in Italia alla comunicazione del ministero del Turismo tunisino.
Capo ufficio stampa dei periodici per Mondadori Editore tra il 1999 e il 2002, è approdata in seguito
a La Biennale di Venezia in qualità di direttore Comunicazione e Relazioni Esterne e portavoce del
presidente della Fondazione. In questa veste ha coordinato la comunicazione (ufficio stampa,
pubblicità, web, sponsorizzazioni ed eventi) della Biennale per tutti i settori – dal cinema alle arti
visive – e seguito le relazioni istituzionali e con il territorio. Dal 2006 al 2012 si è occupata della
promozione dell’Italia all’estero, vivendo in Brasile e in Germania, approfondendo le relazioni
politiche e diplomatiche, e sviluppando progetti sociali e culturali, a San Paolo, Rio de Janeiro,
Brasilia e Berlino. Direttore Comunicazione in AlmavivA dal 2012 al 2013, ha seguito lo sviluppo
dell’azienda in Brasile con un’attenzione alla comunicazione digitale e di crisi, e in Expo 2015
(2013-2014) ha coordinato l’ufficio stampa nazionale e internazionale.
2. Geertz C., The Interpretation of Cultures, Basic Books, New York, 1973.
3. Carey J.W., Communication as Culture, Routlege, New York, 1989, p. 16.
4. Ibid., p. 12.
5. Dichiarazione Universale dei Diritti dell’Uomo, 1948, p. 8,
http://www.ohchr.org/EN/UDHR/Documents/UDHR_Translations/itn.pdf.
6. Commission Of The European Communities, “Communication from the Commission to the
European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee
of the Regions on a European Agenda for Culture in a Globalizing World”, 10 maggio 2007 COM
242, 2007, p. 3.
7. Zorloni A., The Economics of Contemporary Arts, Springer, Heidelberg, 2013, p. 15.
8. Unioncamere e Symbola, “Io sono cultura 2019, l’Italia della qualità e della bellezza sfida la crisi”,
Quaderni Symbola, 2019, p. 36.
9. Unioncamere e Symbola, “Io sono cultura 2018, l’Italia della qualità e della bellezza sfida la crisi”,
Quaderni Symbola, 2018, p. 6.
10. Bound K., Briggs R., Holden J., Jones S.,Culture is a central component of international
relations. It’s time to unlock its full potential, Demos, Londra, 2007, p. 11.
11. De Biase L., Valentino P.A., #Socialmuseums, Social media e cultura, tra post e tweet, Silvana,
Milano, 2016.
12. Sanfelice L.,”Viva Arte Viva. Il Tema Scelto Per Biennale Arte 2017”, Arte.it,
http://www.arte.it/notizie/venezia/viva-arte-viva-il-tema-scelto-per-biennale-arte-2017-12091.
13. US News & World Report, 2019, http://www.usnews.com/news/best-countries/influence-rankings.
14. Michaud E., The Cult of Art in Nazi Germany, Stanford University Press, Stanford, 2004.
15. Der Kongress zur Nürnberg 1934, Zentralverlag der Nsdap Franz Eher Nachfolder, Monaco,
1934, p. 130-141.
16. http://www.treccani.it/cultura/index.html.
17. AA.VV., Dalla Csr alla Corporate Cultural Responsibility: come valorizzare gli interventi delle
imprese della cultura, Associazione Civita, 2017, http://www.civita.it/Associazione-
Civita/Attivita/Pubblicazioni/Impresa-Cultura/Dalla-CSR-alla-Corporate-Cultural-Responsibility-
come-valorizzare-gli-interventi-delle-imprese-in-Cultura.
18. Ministero dei Beni Culturali – Direzione Generale Musei, Musei Statali: I Dati Del 2018,
http://musei.beniculturali.it/notizie/notifiche/musei-statali-i-dati-del-2018.
19. Ivi, p. 10.
20. AA.VV., Dalla Csr alla Corporate Cultural Responsibility, cit., p. 45.
21. The SMART Company, “Corporate Social Responsibility and the Arts: how business engagement
with arts is changing”, Arts & Business, 2007, p. 21.
22. Sobrero R. “Imprese, Art Bonus e CSR: Perché le imprese responsabili investono in arte e
cultura”, Koinètica, 2018, p. 5,
http://www.csrpiemonte.it/comunicazione/dwd/CSR_imprese_e_artbonus.pdf.
23. AA.VV., Dalla Csr alla Corporate Cultural Responsibility, cit., p. 16.
24. Di Giovanni E., “Che cosa significa Cultural Corporate Responsibility? Puntare, oltre
all’investimento, alla crescita della società”, Art & Business, 2017,
http://www.exibart.com/lavagna/art-business/.
25. Arts and Strategic communication in Italy and Spain: from sponsorship to corporate
responsibility”, Tafter Journal, 2016.
26. Ibid.
27. AA.VV., Dalla Csr alla Corporate Cultural Responsibility, cit., p. 24.
28. Ibid.
29. Fink L., “Scopo e Profitto: una connessione inestricabile”, 2019, disponibile su
http://www.blackrock.com/it/investitori-privati/approfondimenti/larry-fink-ceo-letter?
locale=it_IT&switchLocale=y&siteEntryPassthrough=true.
30. Severino F., “L’amore (per la cultura) ai tempi della tecnologia”, Artribune.com, 2 febbraio 2019,
http://www.artribune.com/arti-visive/2019/02/cultura-tecnologia-editoriale-fabio-severino/.
31. AA.VV., Dalla Csr alla Corporate Cultural Responsibility, cit., p. 43.
32. Maulini A., Comunicare la cultura oggi, Editrice Bibliografica, Milano, 2019, p. 11.
33. Ibid.
34. Ministero per i Beni e le Attività Culturali, “MINERVA, Ministerial Network for Valorising
Activities in digitization”, http://www.beniculturali.it/mibac/export/MiBAC/sito-
MiBAC/Contenuti/Progetti/Archivio/ProgettiEuropei/visualizza_asset.html_563517191.html.
35. Maulini A., op. cit., p. 26.
36. Severino F., op. cit.
CAPITOLO 14
Cultura della sostenibilità e responsabilità sociale: un asset per le imprese
DI DONATO SAMBUGARO1

A business that makes nothing but money is a poor business


(Henry Ford)

14.1. INTRODUZIONE

La responsabilità sociale è un asset chiave per l’impresa, capace di


accrescere concretamente il valore di un business. Si tratta, infatti, di un
elemento centrale attraverso cui si costruisce la reputazione e la percezione
di un brand da parte degli stakeholder, e di conseguenza la solidità e la
continuità del business aziendale.
Per questo, i progetti di corporate social responsibility (CSR) sono ormai
stabilmente inglobati nel perimetro di attività di numerose aziende italiane e
internazionali. D’altra parte, è vero che tentare di fornire una definizione
del concetto di “responsabilità sociale d’impresa” è un’attività complessa e
articolata, in considerazione sia delle diverse connotazioni assunte nel
tempo da tale disciplina, sia delle declinazioni con cui tale concetto viene
applicato da parte delle imprese. Ne è prova il fatto che, secondo il World
Business Council for Sustainable Development, “non esiste una definizione
universalmente accettata di CSR”2.
Questo elemento attribuisce alla CSR uno status “permanente mutabile”,
che le consente di rispondere in maniera flessibile alle nuove sfide del
mondo industriale, accogliendo nuove istanze e necessità: “La CSR è
l’espressione del livello di sviluppo morale di una società, in cui i valori che
guidano le decisioni e le politiche e i programmi sono prodotti da una
varietà di sistemi normativi, a seconda del livello culturale, della religione,
dell’educazione ecc.”3.

14.2. EVOLUZIONE STORICA E SVILUPPI DELLA RESPONSABILITÀ SOCIALE: DALLA CSR


ALLO CSV
Per quanto la percezione delle responsabilità dell’impresa nei confronti
della società si sviluppi già verso la fine del XIX secolo, la prima
definizione formale di questa disciplina CSR, per come concepita al giorno
d’oggi, viene introdotta negli anni Cinquanta del secolo scorso.
In questo periodo le grandi aziende iniziano ad avviare attività che
puntano a migliorare le condizioni di vita dei loro lavoratori: un percorso di
consapevolezza delle responsabilità nei confronti della collettività, avviato
sulla scorta della pressione sia dell’opinione pubblica sia dei primi
movimenti di rivendicazione dei diritti dei lavoratori. La CSR viene in
questo modo intesa come “filantropia aziendale”: da una parte, vengono
promosse le prime iniziative a sostegno di enti di beneficenza o con finalità
filantropiche, mentre dall’altra, si forniscono ai dipendenti servizi welfare
di base.
Facendo fede alla classificazione temporale di Gray e Hay4, a questa fase
segue la Trusteeship Management Era. Una concezione che deriva dai
cambiamenti sociali ed economici successivi alla fine del Secondo conflitto
mondiale, per cui la recessione e la disoccupazione diffusa – oltre alle gravi
perdite umane ed economiche – portano a una nuova consapevolezza dei
manager rispetto alle proprie responsabilità nei confronti di una vasta
gamma di stakeholder.
Un fenomeno che però è frutto anche delle necessità imposte dallo
scenario politico globale della Guerra fredda, con gli Stati Uniti che devono
legittimare e promuovere agli occhi del mondo la bontà del modello
industriale capitalistico. A questo segue una nuova coscienza aziendale,
stimolata dai movimenti sociali e dalle proteste civili alla ribalta dei
palcoscenici internazionali negli anni Sessanta, che spingono le aziende a
rispondere alle richieste sociali e ad andare oltre i precedenti, limitati sforzi.
Gli ultimi decenni del XX secolo, tuttavia, rappresentano un momento
chiave per il rafforzamento e la diffusione sia della sensibilità sui temi di
CSR sia – soprattutto – per la pianificazione di attività strutturate per la sua
implementazione e il controllo delle attività d’impresa. I manager puntano
ora a integrare le strategie di CSR all’interno della cultura aziendale e il
patrimonio lessicale si arricchisce di termini come corporate social
performance o corporate citizenship, nati appositamente per indicare le
responsabilità aziendali e specificare il ruolo del business nel contesto
sociale.
Ma è nel XXI secolo che cambia radicalmente l’approccio alla
responsabilità sociale d’impresa. Essa difatti evolve verso il concetto di
creazione di “valore condiviso”. L’approccio di tipo corporate shared value
(CSV) viene elaborato in particolare da Michael Porter – Professore alla
Harvard Business School – e Mark Kramer – Senior Fellow presso la
Harvard’s John F. Kennedy School of Government di Cambridge – che
approfondiscono ed esplorano il legame tra sistema economico e società5.
Nel concreto, il concetto di shared value integra – superandola – l’idea di
responsabilità sociale applicata fin dai primi anni, ridefinendo la catena del
valore, adesso orientata alla sostenibilità attraverso un approccio innovativo
in cui la crescita sociale è un obiettivo centrale e non un accessorio. Difatti,
scrive Kramer: “I programmi di CSR si focalizzano principalmente sulla
reputazione e hanno solo un collegamento limitato con il business, il che
rende difficile giustificarli e mantenerli nel lungo termine”. Kramer poi
aggiunge: “Per contro, la Creazione di Valore Condiviso (CSV) è
funzionale alla profittabilità e alla posizione competitiva dell’azienda.
Sfrutta le risorse specifiche e l’expertise specifico dell’azienda per creare
valore economico attraverso la creazione di valore sociale”.

14.3. NUOVE PROSPETTIVE: DALLA CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AL


CORPORATE SOCIAL IMPACT

L’avvento della trasformazione tecnologica – intesa soprattutto come la


transizione dei processi verso un approccio data driven e le possibilità
aperte dai Big Data – segna una progressiva evoluzione del concetto di
corporate social resposibility verso il corporate social impact (CSI). Si
intendono con questa definizione tutte quelle soluzioni che portano le
aziende ad entrare nei processi della comunità e a modificarli in un’ottica di
lungo termine, così come a misurare il proprio impatto sulle stesse comunità
attraverso strumenti che utilizzano criteri anche di tipo quantitativo,
attraverso la raccolta di database di esperienze.
Oggi sempre più, quindi, per il comunicatore d’azienda la chiave di
un’efficace storytelling corporate diventa quella di raccogliere e raccontare i
risultati dei progetti non in termini di output di CSR, ma di outcome e di
impatto sulla vita delle singole persone, delle comunità e del tessuto
imprenditoriale locale. Allo stesso modo, i dati che illustrano i progetti di
responsabilità sociale potranno essere declinati secondo le diverse necessità
e veicolati attraverso una pletora di strumenti (online e offline) e attraverso
una nuova generazione di reportistica – il “bilancio di impatto” – che integri
i bilanci sociali tradizionali.
1. Donato Sambugaro è consultant in Comin & Partners, dove si occupa di progetti di comunicazione
digitale, advocacy online e comunicazione di crisi, con particolare attenzione ai temi
dell’innovazione e della sostenibilità. Laureato in Linguistica all’Università Sapienza di Roma, ha
studiato presso il Collegio Universitario “Lamaro Pozzani” della Federazione Nazionale dei Cavalieri
del Lavoro e alla University of Warwick. Ha lavorato nel campo della formazione in Italia (Società
Dante Alighieri) e all’estero, insegnando la linea italiana presso il King’s College London (UK) e il
Marcellin College (Melbourne, Australia). Rientrato in Italia, ha perfezionato il proprio percorso con
Master e corsi Executive presso Il Sole 24 Ore Business School e la Luiss Business School,
collaborando quindi con diverse aziende, organizzazioni e player in qualità di digital consultant.
2. Corporate Social Responsibility The WBCSD’s journey,
www.globalhand.org/system/assets/f65fb8b06bddcf2f2e5fef11ea7171049f223d85/original/Corporate
_Social_Responsability_WBCSD_2002.pdf.
3. Frederick W.C., “Commentary: corporate social responsibility: deep roots, flourishing growth,
promising future”, Frontiers in psychology, 7, 2016, p. 129.
4. Hay R., Gray E., “Social responsibilities of business managers”, Academy of Management Journal,
17(1), 1974.
5. Porter M.E., Kramer M.R., “Strategy & Society. The Link between Competitive Advantage and
Corporate Social Responsibility”, Harvard Business Review, 84, 2006; Porter M.E., Kramer M.R.,
“Creating Shared Value. How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth”,
Harvard Business Review, Jan-Feb 2011.
CAPITOLO 15
La responsabilità sociale d’impresa, asset strategico delle imprese moderne
DI ROBERTO OLIVI1

15.1. INTRODUZIONE

Avere uno scopo più grande. È questo il mantra che oggi si sta diffondendo
tra i manager e le imprese che hanno l’ambizione di esercitare un ruolo di
leadership a livello globale e garantirsi un successo sostenibile nel medio-
lungo periodo. Questo significa che la responsabilità sociale d’impresa o
CSR (corporate social responsibility) come viene comunemente detta, sta
diventando un asset fondamentale delle aziende di oggi. E questo aspetto è
diventato così strategico che la stessa valutazione aziendale da parte degli
stakeholder si fonda, in buona parte, su di esso.
Larry Fink, CEO di BlackRock, la più grande società di investimento nel
mondo con sede a New York, che gestisce un patrimonio totale di oltre 6
mila miliardi di dollari, di cui un terzo in Europa, ha dichiarato nella lettera
di fino anno del 2018:

Every Company must not only deliver financial performance, but also show how it makes a
positive contribution to society. Without a sense of purpose no company can achive its full
potential. It will ultimately lose the license to operate from key-stakeholder. It will succumb to
short-terms pressures and sacrifice the long-term growth2.

Ma questa visione non arriva soltanto dalle aziende più moderne o dai
manager più illuminati. Se affrontiamo l’argomento dal punto di vista dei
consumatori, con particolare attenzione alle nuove generazioni, arriviamo
alla stessa conclusione.
I consumatori un tempo mettevano il prodotto al centro del loro processo
di acquisto con percentuali vicine al 70%. Oggi scelgono prima il marchio e
l’azienda (oltre il 60%) e poi il prodotto.
Questo significa che bisogna essere percepiti in modo positivo in tema di
innovazione, posto di lavoro, governance, cittadinanza (responsabilità
sociale d’impresa), leadership e performance e che avere un prodotto
eccellente non è più sufficiente per garantirsi il successo sul mercato. A
queste sette dimensioni razionali, secondo il modello teorizzato da
Reputation Institute, ne vanno aggiunte poi quattro di tipo emozionale, ma
non per questo di minor valore: stima, ammirazione, fiducia e sensazione.
Il modello di valutazione sviluppato da Reputation Institute
(www.reputationinstitute.com), società leader mondiale nella ricerca e
consulenza specializzata in corporate reputation management e fondata da
Charles Fombrun e Cees Van Riel nel 1997. Ogni anno il Reputation
Institute realizza il più importante studio sulle migliori aziende nel mondo,
pubblicato da Forbes. I Paesi che prendono parte a questa indagine sono 40
e la rilevanza dello studio ha un impatto molto elevato per le marche perché
si associa a prestazioni finanziarie di assoluto livello il benchmark nel
mercato.
Questa ricerca, in sintesi estrema, mostra come le aziende si suddividano
tra quelle che hanno una reputazione scarsa (da 0 a 39), debole (40-59),
moderata (60-69), forte (70-79) ed eccellente (da 80 in su). Al crescere della
reputazione, aumentano conseguentemente le propensioni di acquisto e
raccomandazione, ma anche la voglia di lavorare per quel brand, piuttosto
che ad investire o a concedere il beneficio del dubbio in caso di crisi.
E in questo contesto quanto pesa la responsabilità sociale? Molto. Se
guardiamo al modello indicato nella Fig. 24, possiamo vedere come un
tema quale la Citizenship sia uno dei sette driver della reputazione e come
alcuni aspetti che rientrano nella CSR siano inclusi anche in tematiche
come Governance e Workplace.
Figura 24. Il modello di Reputation Institute
Fonte: Reputation Institute, 2018.

Essere responsabili nei confronti dell’ambiente, supportare buone cause,


avere una positiva influenza sulla società, comportarsi in modo etico ed
essere attrattivi per i propri dipendenti e per i giovani sono oggi elementi
costitutivi del successo delle grandi aziende.
Dal 2001, l’Osservatorio Socialis di Roma pubblica un rapporto che
monitora le attività di responsabilità sociale d’impresa di 400 aziende
italiane con più di 80 dipendenti. Il documento presentato il 22 giugno del
2018 sintetizzava dati molto interessanti e in netta crescita:

Quasi un miliardo e mezzo di euro (1,412 mld) investiti in azioni di CSR (Corporate Social
Responsibility) dalle aziende italiane che hanno scommesso sul loro ruolo di responsabilità
sociale. Cioè il 25% in più rispetto al dato del 2015 (1,122 mld). L’85% delle aziende ha scelto di
scommettere sulla CSR (era l’80% nel 2015), un valore quasi doppio, rispetto a quello di sedici
anni fa, quando iniziò la rilevazione dell’Osservatorio Socialis3.

E ancora:

Più di 200mila euro (209mila per l’esattezza) la media di spesa/investimento nel 2017 per le
imprese italiane: +18,7% rispetto al 2015, quando la cifra media per azienda era ferma a 176mila
euro. La previsione di spesa 2018 per azienda arriva a 267mila euro (+27,8%). Nell’impegno
attivo in CSR si registrano vistose differenze di comportamento tra i settori economici; quelli più
attivi sono: il chimico della gomma/plastica, il meccanico/auto, il finance, il commercio,
l’elettronica/informatica/telecomunicazioni. L’incidenza dell’impegno in attività di CSR è
maggiore tra le aziende quotate in Borsa.

Questi dati ci indicano con assoluta chiarezza che il trend è in forte crescita
e che quella che un tempo era ritenuta una tematica fortemente legata al
tema della beneficenza o della charity, che spesso non veniva neppure
comunicata in modo attivo (per prudenza o timore di strumentalizzazioni),
oggi è strategicamente entrata a far parte dei valori fondanti e degli asset di
ogni azienda che voglia stare sul mercato e puntare ad un ruolo di
leadership.
Oggi i consumatori si attendono, sempre più, prese di posizione forti e
decise da parte dei marchi più forti presenti sul mercato sui grandi temi
quali la sostenibilità, l’inclusione sociale, il rispetto, il dialogo
interculturale, le pari opportunità e via dicendo.

Gli investimenti in percorsi di responsabilità e sostenibilità sono ormai avvertiti come necessari,
anche grazie alla spinta dei consumatori – ha spiegato Roberto Orsi, Direttore dell’Osservatorio
Socialis – e stanno mettendo radici nelle organizzazioni che vogliono stare sul mercato in maniera
più efficace e duratura. La sfida ora è far diventare la CSR più popolare, riconoscibile e
contagiosa, premiando chi forma il personale, è coerente, condivide a tutti i livelli, ascolta gli
stakeholder, comunica e informa, programma e misura la responsabilità sociale4.

Approfondendo altri aspetti del Rapporto Socialis, si evince che metà delle
aziende che hanno investito in CSR sono convinte che per ricavare
soddisfazione da queste attività sia indispensabile coinvolgere tutti i livelli
aziendali, così da diffondere la cultura della responsabilità dal top
management a tutti i dipendenti. Inoltre, 4 su 10 ritengono che sia
indispensabile formare il personale e far crescere comportamenti
responsabili duraturi. Il 35% mira alla costruzione di strategie di CSR
coerenti con i piani industriali.

Figura 25. Trend di investimenti in CSR


Fonte: Rapporto Socialis 2018.

Ma non ci fermiamo qui. Il primo vantaggio riconosciuto alla CSR è sul


fronte del mercato: oltre il 50% delle imprese che ha investito in CSR ha
rilevato un miglioramento del posizionamento, della reputazione e anche un
aumento della notorietà; in quasi 4 casi su 10 si è riscontrato un aumento
della fidelizzazione dei clienti. Aumentano anche le ricadute positive sul
clima interno all’azienda: il 44% registra un miglioramento del clima e un
maggior coinvolgimento del personale.
A tutto questo si aggiunge che dal 1° gennaio 2017 (ossia nei bilanci
presentati nel 2018) le aziende con oltre 500 dipendenti devono rendere
pubbliche, oltre alle informazioni finanziarie, anche quelle relative ad
ambiente, politiche sociali, diritti umani, politiche di genere e anti-
corruzione, in attuazione della direttiva UE 95/2014. Affrontare il tema
delle responsabilità sociale d’impresa significa, quindi, andare ben oltre
l’impostazione di qualche anno fa quando la competenza della tematica era
demandata esclusivamente alla Direzione Comunicazione delle imprese.
Oggi questo non è più sufficiente e soprattutto non è credibile. La CSR deve
essere patrimonio dell’intera organizzazione aziendale: CEO, manager,
collaboratori e partner devono condividere la stessa visione e agire in modo
coordinato seguendo delle linee guida chiare e coerenti con i valori
dell’azienda.
“Sebbene la reputazione sia un tema ampiamente discusso in ambito
aziendale – scrive Giacomo Gistri in Reputazione aziendale e crisis
management – il suo dominio travalica il mondo degli affari. Governi,
scuole, università, ospedali ed enti non profit sanno che il loro operato può
dipendere molto dalla reputazione. Inoltre, un conto è parlarne, un altro
gestirla operativamente. Guardando semplicemente all’attualità, si possono
rinvenire numerose testimonianze a conferma che la reputazione non è così
proattivamente gestita come dovrebbe essere una risorsa di tale
importanza”5.
In questo senso è evidente che i comportamenti e le azioni di tutti
possono avere un impatto molto importante in quanto, come ricordava
Warren Buffet: “Ci vogliono vent’anni per costruirsi una reputazione e
bastano cinque minuti per rovinarla. Se pensassimo a questo, faremmo le
cose in modo diverso”.6
Per le grandi multinazionali, diventa fondamentale, allora, adottare una
strategia condivisa a livello globale che, pur tenendo conto delle specificità
dei singoli Paesi, possa essere ricondotta ad una matrice comune
riconoscibile in tutto il mondo e con un impatto sovranazionale. BMW
Group, fin dal 2013, ha razionalizzato i campi di azione specifici sui quali
impegnarsi per ottenere un impatto importante a livello globale. Temi come
il dialogo interculturale, l’inclusione sociale, la formazione dei giovani, la
sicurezza stradale, la sostenibilità sono diventati costitutivi della stessa
immagine di marca.
In Italia, si è partiti da questa visione strategica dell’headquarter per poi
declinarla localmente e dar vita al progetto SpecialMente di BMW Italia
che è diventato un punto di riferimento nel comparto automotive e non solo,
contribuendo a posizionare l’azienda ai vertici della classifica che RepTrack
pubblica ogni anno, ma anche tra i Best Corporate Brand dello studio Gfk
(www.gfk.com), condotto su un campione di 4.500 persone.
Un’altra tematica essenziale per affrontare il tema della responsabilità
sociale d’impresa in modo moderno ed efficace è quello della misurabilità
dell’impatto sociale. Affrontare il tema della CSR come si faceva in
passato, ovvero destinando delle risorse “a fondo perduto” su un progetto,
viene visto oggi come un modo superato e non strategico per affrontare il
mondo della responsabilità sociale d’impresa. Ecco perché si parla sempre
più spesso di SROI, ovvero ritorno sociale sull’investimento.
Sul sito creazioneimpresa.net si legge:

Il Ritorno Sociale sull’Investimento (SROI) è un approccio per la misurazione e rendicontazione


di questo più ampio concetto di valore; ha l’obiettivo di ridurre la diseguaglianza e la
degradazione ambientale, di migliorare il benessere, integrando nell’analisi i costi e i benefici
sociali, economici e ambientali. Lo SROI misura il cambiamento secondo modalità rilevanti per
le persone e le organizzazioni che lo sperimentano o vi contribuiscono. Spiega la storia di come il
cambiamento è stato creato, misurando gli outcome sociali, ambientali ed economici e utilizzando
valori monetari per rappresentarli. Ciò permette di calcolare un rapporto tra benefici e costi. Per
esempio, un ratio di 3:1 indica che un investimento di € 1 genera € 3 di valore sociale. Lo SROI
s’interessa al valore piuttosto che al denaro. Il denaro è semplicemente una unità di misura
comune, essendo, in tal senso, un’utile e condivisa forma di attribuzione di valore. Così come un
business plan contiene molte più informazioni delle sole proiezioni finanziarie, lo SROI è molto
più che un numero. È una storia che ci parla del cambiamento, su cui basare delle decisioni; una
storia che comprende casi di studio, includendo informazione qualitativa, quantitativa e
finanziaria7.

A testimonianza di quanto la misurazione sia divenuta fondamentale tanto


quanto la creazione di un piano strategico, è interessante parlare anche di
“IOOI”. Sul sito Sustainicum Collection” si legge8:

L’importanza della responsabilità sociale delle imprese (RSI) e della trasparenza è in aumento. Le
aziende sono sottoposte a crescenti pressioni per soddisfare le richieste dei consumatori in merito
al rispetto degli standard sociali tra il personale e i fornitori, condizioni di lavoro eque e sicure e
un uso rispettoso dell’ambiente e delle risorse naturali. La sigla IOOI, abbreviazione di “Input –
Output – Outcome – Impact”, presenta uno strumento per valutare e quindi dimostrare gli impatti
degli investimenti in istruzione, salute e attività di CSR simili. Il metodo è stato sviluppato da
Bertelsmann Stiftung in collaborazione con PricewaterhouseCoopers e varie altre società.

E ancora:

I cittadini sono sempre più preoccupati per la trasparenza delle aziende e la loro responsabilità
sociale. Condizioni di lavoro giuste e sicure, salari equi, standard sociali, uso sostenibile delle
risorse naturali o rispetto di severi regolamenti ambientali influenzano il comportamento dei
consumatori. Un numero crescente di aziende pertanto incorpora l’impegno sociale e investe nelle
attività di responsabilità sociale per assumersi la responsabilità sociale. Le aziende potrebbero
investire in progetti educativi o sanitari, ma gli impatti sono difficili da misurare. L’acronimo
IOOI presenta uno strumento per valutare questi impatti.

L’input include tutti i mezzi e le risorse che sono investiti dalla società per
implementare un’attività di CSR pianificata, cioè risorse umane, finanziarie
e materiali. L’output si riferisce a servizi che possono essere raggiunti con
l’input disponibile. Il risultato copre gli effetti ottenuti per un gruppo target
dalle attività di CSR. L’impatto si riferisce agli effetti che possono essere
raggiunti per la società a lungo termine.
Un altro tema che merita di essere accennato, ma che necessiterebbe di
una trattazione dedicata e approfondita, è quello dei brand ambassador che
oggi rivestono un ruolo fondamentale per temi delicati e strategici come la
responsabilità sociale d’impresa.
Dal punto di vista della comunicazione, infatti, avere un personaggio che
possa e sappia incarnare i valori in cui l’azienda crede e per i quali si
impegna in modo serio e continuativo per la società, è molto importante, per
non dire fondamentale. Per limitarsi al BMW Group, la presenza di Alex
Zanardi come brand ambassador mondiale e pilota BMW ha consentito
all’azienda di parlare di inclusione sociale e capacità di andare oltre i propri
limiti con grande credibilità e concretezza. Zanardi, attraverso le
competizioni in pista, i record mondiali di triathlon, le innumerevoli
medaglie olimpiche e mondiali nelle competizioni di para-ciclismo, la
partecipazione diretta a progetti di responsabilità sociale in Italia e nel
mondo, ha contribuito in modo importante a testimoniare i valori nei quali
crede in BMW Group e a raccontare i settori nei quali l’azienda è
impegnata e quali risultati abbia ottenuto. Nelle pagine seguenti, porteremo
alcuni esempi del suo coinvolgimento nel progetto SpecialMente.
Da ultimo, non possiamo non parlare dei canali di comunicazione. Oggi
strategia di CSR, impegno di risorse e misurazione dei risultati non possono
essere disgiunti da una strategia multicanale di comunicazione. In questo
senso nessun canale va trascurato o sottovalutato. Earned media, cioè tutti i
mezzi di comunicazione che vengono coinvolti nelle tradizionali attività di
una direzione comunicazione e ufficio stampa; paid media, quelli interessati
dalle campagne di advertising dell’impresa; owned media, vale a dire tutti i
canali di comunicazione dell’azienda (siti, social media, piattaforme), ma
anche la customer experience, devono essere visti come opportunità per
comunicare le proprie iniziative e i risultati ottenuti.
Se rammentiamo quanto scritto poco fa, che i clienti oggi scelgono i
prodotti partendo dai marchi e dai valori che esprimono e nei quali vogliono
riconoscersi, risulta evidente quanto oggi sia fondamentale comunicare e
raccontarsi. Del resto, lo storytelling è diventato un elemento
imprescindibile di ogni azienda e lo è anche della corporate social
responsibility. È utile in questa sede ricordare la definizione che di
storytelling è stata data dallo scrittore e fondatore della Scuola Holden,
Alessandro Baricco: “Sfila via i fatti dalla realtà: quel che resta è
storytelling”. La responsabilità sociale d’impresa deve partire dai fatti, ma
deve poi essere narrata coinvolgendo tutti gli stakeholder possibili a partire
da quelli interni all’azienda.
Finora abbiamo effettuato una panoramica dei principali temi legati alla
responsabilità sociale d’impresa, avvalendoci del supporto di ricerche, studi
e strumenti di analisi, ora entriamo nel concreto, parlando del programma
SpecialMente di BMW Italia che è diventato un punto di riferimento nel
nostro Paese per l’organicità dell’approccio e i risultati raggiunti.

15.2. BMW ITALIA E IL PROGETTO “SPECIALMENTE”

Cultura, dialogo interculturale, inclusione sociale, sicurezza stradale,


sostenibilità. Sono cinque i pilastri di SpecialMente, il progetto di BMW
Group Italia che raccoglie tutte le attività di corporate social responsibility
(CSR) sviluppate nel nostro Paese.
BMW Group Italia, filiale nazionale dell’azienda leader nel settore
automotive e presente in 140 Paesi in tutto il mondo, ha saputo trasformare
il proprio impegno nella sostenibilità in creazione di valore a lungo termine
per tutti gli stakeholder.
SpecialMente è una piattaforma che include una lunga serie di attività e
testimonia come il tema della responsabilità sociale d’impresa sia radicato
nella cultura aziendale. Il progetto non è solo parte integrante della strategia
del BMW Group, ma anche punto di riferimento all’interno dell’universo
della Casa di Monaco, in termini di intensità, integrazione e capacità di
agire nel tessuto sociale nel quale l’azienda opera.
Le attività di impegno sociale di BMW Italia sono state avviate in
maniera continuativa dalla fine degli anni Novanta. Dal 2014 in poi,
l’azienda ha strutturato in modo più organico le proprie iniziative di
responsabilità sociale d’impresa, in linea con la filosofia del BMW Group, e
nel rispetto dei progetti avviati in Italia.
Il primo report di SpecialMente (scaricabile dal sito
www.press.bmwgroup.com/italy), pubblicato nel 2018 in linea con la
filosofia IOOI, ha sintetizzato l’investimento della filiale italiana della Casa
di Monaco in favore della responsabilità sociale d’impresa attraverso
numeri che raccontano i risultati degli ultimi anni e che rappresentano la
base per una maggiore presenza di BMW Group Italia all’interno della
società in futuro.
Nel report sono riportati dei dati salienti che pongono la società tra le più
virtuose del settore: più di 750mila persone raggiunte dal programma di
CSR di BMW Italia dal 2001 ad oggi con attività online ed esperienze
dirette.
SpecialMente è anche un luogo virtuale, un’articolata piattaforma web
che è online dal 2015 e che raccoglie tutti i contributi e le iniziative di
BMW Italia nell’ambito della responsabilità sociale. Il sito
www.specialmente.bmw.it, nato alla fine del 2015, nei suoi due anni di vita
ha ospitato oltre 500 contributi ed è stato visitato da oltre 150mila persone.
Sergio Solero, all’epoca presidente e amministratore delegato di BMW
Italia, ha dichiarato: “Siamo orgogliosi di presentare numeri così positivi,
risultato dell’impegno di tutta l’azienda e del coinvolgimento degli
stakeholder. Ci impegniamo a portare avanti la nostra missione con la
massima responsabilità con l’obiettivo di offrire iniziative di CSR non solo
ai nostri clienti, dipendenti, concessionari e partner, ma anche alla società e
al mondo in cui viviamo. Il successo del BMW Group si fonda da sempre
su una visione sul lungo periodo e su un’azione responsabile, noi come
BMW Italia abbiamo dimostrato non solo di crederci, ma di essere un punto
di riferimento nel settore e nel mondo delle imprese in generale”.
Cerchiamo ora di entrare nel dettaglio di tre iniziative per comprenderne
meglio la struttura e la filosofia.

15.2.1. SciAbile, la scuola di sci per disabili di Sauze d’Oulx (Piemonte)


Il progetto BMW SciAbile, nato nel 2003 dalla collaborazione tra il BMW
Group Italia e la Scuola di Sci Sauze d’Oulx Project, ha tagliato nel 2019 il
traguardo dei 16 anni e ha confermato essere il pilastro fondamentale della
strategia di corporate social responsibility di BMW Italia.
Dal 2003 sono state oltre 12.000 le ore di lezione gratuite erogate e quasi
1300 gli allievi disabili che hanno frequentato i corsi di sci grazie anche ad
un team di professionisti appassionati.
“Dal 2003 insieme a BMW Italia condividiamo l’obiettivo di avvicinare
ragazze e ragazzi, con varie tipologie di disabilità, allo sci” ha dichiarato
Alberto Bergoin, direttore della Scuola di Sci Sauze d’Oulx Project.
“Insieme abbiamo creato per questi ragazzi una importante occasione di
socializzazione, creando momenti di integrazione, interazione e di crescita,
fondamentali per superare barriere fisiche, culturali e sociali. Sono
orgoglioso che dopo 16 anni questo movimento stia continuando a crescere
in termini di partecipanti e di collaborazione con scuole e istituti che
abbracciano il nostro stesso obiettivo e vogliono che i loro allievi possano
così intraprendere questo fantastico percorso sportivo”.
La scuola di sci è strutturata per offrire corsi specifici sviluppati per
superare qualsiasi barriera a prescindere dalla disabilità. I nostri allievi
presentano circa 50 tipologie differenti di disabilità, raggruppabili in 3
macro aree:
- fisica e motoria (es. lesioni spinali, amputati, emiplegici, paralisi
cerebrale, ecc.);
- sensoriale (non vedenti, ipovedenti, sordi);
- intellettivo relazionale (sindrome di Down, autismo, sindromi genetiche,
ecc.).

Il 30% ha disabilità fisiche, il 7% sensoriali e il 66% intellettivo-relazionali;


l’età è compresa tra i 5 e i 69 anni. I partecipanti con disabilità motoria e
sensoriale necessitano spesso, per la pratica dello sci alpino, di particolari
ausili, che sono disponibili presso la scuola di sci.
La scuola dispone di un numero davvero considerevole di attrezzature,
adatte ad ogni tipologia di handicap e ad ogni età, consentendo la pratica
dello sci alpino anche a disabili con deficit molto gravi o ad allievi anche
molto giovani, come ad esempio mono-sci (per disabili agli arti inferiori,
paraplegici, post-polio), gusci, tandem-ski – con il quale è possibile portare
a sciare persone con deficit molto gravi e impossibilitati a qualsiasi
movimento – oltre a megafono e caschi con auricolari per non-vedenti,
indispensabile per poter seguire la guida.
L’organico della scuola di sci Sauze d’Oulx Project è ricco di diverse
figure professionali e competenze che, lavorando in un’ottica d’integrazione
d’équipe, sono messe a disposizione degli allievi. Ci sono quattro formatori
per l’insegnamento a persone disabili – accreditati presso il Collegio
Maestri di Sci del Piemonte –, maestri con competenze trasversali: una
psicologa psicoterapeuta, una dottoressa in Scienze dell’educazione,
laureati SUISM e fisioterapisti e/o osteopati.
Grazie a questo team la scuola è in grado di offrire un’esperienza
completa oltre che corsi personalizzati agli allievi, dedicando loro
attenzione e garantendo la sicurezza rispetto agli aspetti dell’attività motoria
e sportiva. In questi 16 anni con la crescita della scuola e del numero di
partecipanti è cresciuto anche il team, il numero di maestri è infatti passato
da 10 a circa 25. Negli ultimi anni la scuola ha accolto circa 200 allievi,
equamente suddivisi tra donne e uomini, erogando circa 1200 ore di
lezione.

15.2.2. La campagna #CoverYourPhone di Alex Zanardi

“Viaggiamo circondati da ‘guidatori’ con gli occhi sul telefono! Scusate,


non sono un santo, ma vorrei fare la mia parte nel passare parola...”. Con
questo tweet del 30 ottobre 2017, Alex Zanardi – Brand Ambassador BMW,
medaglia olimpica e pilota ufficiale BMW Motorsport – ha lanciato un
appello circa l’importanza di essere sempre attenti alla guida, evitando tutte
quelle distrazioni causate oggi dall’eccessivo utilizzo dello smartphone. Un
monito che BMW Italia ha deciso subito di raccogliere, mettendosi al fianco
di Alex e del suo desiderio di sensibilizzazione sfociato nella campagna
sulla sicurezza stradale dal titolo #CoverYourPhone9.
Un’azienda responsabile ha il compito di prendere posizione sui temi di
attualità. Questo è quello che chiedono gli stakeholder oggi alle imprese
moderne, ma è anche uno dei punti qualificanti di un gruppo come BMW.
Inoltre un’iniziativa come questa si inserisce nell’attualità dei dati
sull’incidentalità che vengono monitorati e poi pubblicati da ISTAT che
rilevano come10:
- il numero dei morti torna a crescere rispetto al 2016 (+95 unità, pari a
+2,9%) dopo la riduzione registrata lo scorso anno;
- tra le vittime sono in aumento i pedoni (600, +5,3%) e soprattutto i
motociclisti (735, +11,9%) mentre risultano pressoché stabili gli
automobilisti deceduti (1.464, -0,4%); in calo ciclomotoristi (92, -20,7%) e
ciclisti (254, -7,6%);
- tra i comportamenti errati più frequenti vi sono la distrazione alla guida,
il mancato rispetto della precedenza e la velocità troppo elevata (nel
complesso il 40,8% dei casi). Le violazioni al Codice della Strada più
sanzionate risultano l’eccesso di velocità, il mancato utilizzo di dispositivi
di sicurezza e l’uso di telefono cellulare alla guida.

“Abbiamo accolto con entusiasmo la provocazione di Alex Zanardi – ha


dichiarato Sergio Solero, all’epoca presidente e amministratore delegato
BMW Italia – che alla fine dello scorso anno ha twittato il suo disappunto
per questa pratica, divenuta ormai tanto naturale, quanto terribilmente
pericolosa per la vita propria e quella degli altri. Da lì è nato un percorso
che ci ha portato a realizzare una campagna che lanciamo oggi e che ha
ottenuto il supporto della Polizia di Stato, la quale ha concesso l’uso del
logo araldico come segno tangibile dell’apprezzamento dell’iniziativa e di
condivisione del progetto”.
“Oggi, questi oggetti qui – dice Alex nel video della campagna
riferendosi agli smartphone – sono diventati una dipendenza. Perciò, prima
di mettermi al volante, tolgo la cover al mio smartphone e la uso per coprire
lo schermo. Una piccola attenzione per evitare di distrarmi”.
Una piccola attenzione che fa di #CoverYourPhone una vera e propria call
to action che invita ognuno di noi a compiere un gesto semplice, ma molto
significativo come quello di coprire lo schermo del proprio smartphone
montando la cover al contrario. Un modo per dire no alla distrazione e sì
alla sicurezza, ma anche un invito a far circolare il più possibile quel senso
di responsabilità che ci deve accompagnare alla guida. Per questo motivo la
campagna è stata veicolata anche sui canali social di BMW Italia e dello
stesso Alex Zanardi con un video apposito.
La campagna #CoverYourPhone, che ha ottenuto il logo araldico della
Polizia Stradale per l’impegno sociale, promossa dalla divisione marketing
di BMW Italia e realizzata dall’agenzia M&C Saatchi, ha ottenuto solo sui
social quasi un milione di visualizzazioni, cui vanno aggiunti tutti gli utenti
che hanno visto la campagna sulle reti televisive grazie ad una
programmazione mirata fatta durante eventi di grande attenzione mediatica
come le corse del Campionato del mondo di Formula 1 o di Moto GP.

15.2.3. Le Giornate interculturali Bicocca

Il BMW Group ha siglato ormai da diversi anni una partnership con


UNAOC (United Nation Alliance of Civilization) per promuovere il dialogo
interculturale attraverso il progetto Intercultural Innovation Award che
identifica e sostiene progetti orientati a favorire il dialogo e la convivenza
pacifica tra i popoli più meritevoli in tutto il mondo (per maggiori
informazioni www.interculturalinnovation.org).
In linea con questa filosofia, BMW Italia e l’Università di Milano-
Bicocca dal 2013 ad oggi hanno dato vita a tre Giornate interculturali, con il
chiaro intento di diffondere la cultura del dialogo e del confronto tra etnie,
religioni, popoli, culture. L’ultima edizione si è svolta il 23 maggio 2018.
Titolo della giornata: “Ibridazioni-Connessioni. Periferie, antirazzismi,
ricerca di dialoghi possibili”.
La “Quinta Giornata interculturale Bicocca” ha proseguito un progetto
avviato dall’ateneo milanese nel 2002 per promuovere e consolidare
confronti, scambi, conoscenze nel campo dell’educazione interculturale, che
è stato poi ripreso a partire dal 2013 grazie alla partnership con BMW Italia.
L’iniziativa ha rappresentato un’opportunità di aggiornamento e
formazione per insegnanti, educatori, dirigenti scolastici, decisori politici
locali, studenti universitari, studenti delle quarte e quinte classi delle scuole
secondarie. La Giornata ha proposto testimonianze e riflessioni che
aiutavano coloro che si occupano di educazione a costruire proprie idee e
propri pensieri sulle ibridazioni e le connessioni necessarie per la buona
coesione sociale e per l’educazione.
Il punto di partenza è stata la consapevolezza che le culture dei diversi
gruppi umani si evolvono continuamente, si contaminano, danno origine a
ibridazioni e connessioni che non terminano mai e arricchiscono i patrimoni
culturali di tutti. L’obiettivo del progetto è stato collaborare con il lavoro
degli insegnanti e dei decisori locali nella trasmissione di un’educazione
antirazzista e nella ricerca di collegamenti possibili nelle città, nelle
periferie urbane, nei luoghi dove le scuole vivono.
Le comunicazioni nel programma della “Giornata 2018” erano orientate a
riflettere sulla ricaduta che i fatti di cronaca possono avere e talvolta hanno
sulle coscienze dei giovani e nei luoghi dell’educazione.
Per questo, accanto ad approcci di ricerca diversi, la Giornata ha proposto
testimonianze e riflessioni per aiutare coloro che si occupano di educazione
a costruire proprie idee e propri pensieri sulle ibridazioni e le connessioni in
atto e necessarie per la buona coesione sociale e per l’educazione, partendo
dalla consapevolezza che le culture dei diversi gruppi umani si evolvono
continuamente, si contaminano, danno origine a ibridazioni e connessioni
che non terminano mai e arricchiscono il patrimonio culturale di tutti.
Inoltre, durante l’organizzazione della Quinta giornata interculturale
Bicocca ci siamo chiesti quale fosse la percezione degli studenti riguardo ai
temi trattati nelle relazioni della conferenza, e come avremmo potuto far
emergere queste riflessioni per stimolare ulteriormente il dialogo.
Il bando “Penso interculturale in 300 parole” è nato proprio da questa
riflessione, perché abbiamo ritenuto che attraverso il dialogo interculturale
fosse possibile arricchire il patrimonio culturale di ognuno di noi e
stimolare la creatività.
Gli studenti che hanno aderito all’iniziativa hanno anche dimostrato che
la multidisciplinarità degli approcci offre visioni nuove e stimolanti. 242
studenti hanno partecipato al bando e cinque di essi hanno vinto una borsa
di studio di mille euro e la pubblicazione sul sito www.specialmente.bmw.it.
Ad oggi abbiamo coinvolto nelle tre diverse edizioni, oltre 3000 studenti
e oltre 150 associazioni, diventando un atteso punto di riferimento in tema
di dialogo interculturale, una vera e propria piattaforma dove le diversità si
incontrano, si confrontano e lavorano insieme.

15.3. CONCLUSIONI

In un mondo fortemente orientato alla digitalizzazione, nato da un


approccio di “gioco” come ha spiegato molto bene Alessandro Baricco in
The Game, un ruolo fondamentale viene ricoperto dalle relazioni e dal
contatto personale che oggi ricoprono un ruolo fondamentale per
l’immagine di marca.
Significativamente, in questo senso, tra i canali di comunicazione, la
experience è quella che fa registrare l’impatto considerevolmente più
elevato, capace di modificare la percezione che uno stakeholder ha
dell’azienda in modo molto più significativo rispetto agli altri. Fare
campagne di comunicazione mirate, realizzare eventi per i media per
raccontare la marca e utilizzare i social di un brand per sostenere la
reputazione sono tutti passaggi fondamentali, ma oggi per crescere nel
percepito degli stakeholder bisogna raccontare storie vere ed essere
credibili. L’etica e la coerenza tra strategie e azioni quotidiane sono
costantemente monitorate in tutto il mondo.
Le crisi locali oggi non esistono più. Tutto è global e le scelte o gli errori
fatti in una parte del mondo hanno un’influenza complessiva che impatta in
tutti gli angoli del pianeta con conseguenze che possono essere molto
importanti.
Per questo motivo, la reputazione si costruisce quotidianamente,
lavorando su tutte le aree di pertinenza, senza sottovalutarne alcuna. Inoltre
tutti all’interno dell’azienda svolgono un ruolo fondamentale e non soltanto
il CEO o la prima linea di management. La responsabilità di una
reputazione forte, infatti, va condivisa con tutti i collaboratori e i partner in
un gioco di squadra dove possono esistere delle figure più esposte (il
presidente, l’amministratore delegato, il direttore della comunicazione o il
direttore marketing) ma tutti devono essere intepreti di una filosofia e
strategia comune.
Oggi stare sul mercato significa, non solo, cercare di conquistare la
leadership ma anche orientare e guidare le scelte sociali in modo da favorire
le relazioni, il dialogo, l’inclusione e il confronto.
Il BMW Group crede in questo approccio olistico ed integrato da molto
tempo, tanto che dal 2001, accanto all’Annual report che certifica i risultati
di esercizio finanziario, pubblica un Sustainable Value Report11 che
racconta come l’azienda prenda posizione sui grandi temi: sostenibilità,
utilizzo delle risorse, società, relazioni con i collaboratori, mobilità del
futuro e via dicendo.
Il segreto ultimo di una reputazione forte rimane sempre lo stesso:
mettere le persone al centro.
1. Roberto Olivi è direttore Relazioni Istituzionali e Comunicazione di BMW Italia. Laureato in
Lettere moderne a indirizzo storico presso l’Università degli Studi di Milano, ha maturato una
ultraventennale esperienza nel mondo della comunicazione con particolare attenzione al mondo
automotive. Ha lavorato in Ferrari e dal 2001 è entrato nel BMW Group dove ha ricoperto diversi
incarichi in ambito marketing e comunicazione per i brand MINI e BMW. Nel 2018 ha pubblicato il
libro La Comunicazione è un posto dove ci piove dentro, edito da La Nave di Teseo, i cui diritti
d’autore sono stati destinati all’impresa sociale Dynamo Camp.
2. “Ogni azienda non deve soltanto essere performante dal punto di vista finanziario, ma anche
dimostrare come contribuisce positivamente alla società. Senza uno scopo nessuna azienda può
raggiungere il suo pieno potenziale. Alla fine perderà la licenza di operare concessa dagli
stakeholder. Soccomberà alla pressione di breve termine, sacrificando la crescita di lungo periodo”
(https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/2018-larry-fink-ceo-letter).
3. Per un approfondimento si rimanda a https://www.osservatoriosocialis.it/2018/06/22/viii-rapporto-
impegno-sociale-delle-aziende-italia/.
4. Si veda la nota precedente.
5. Gistri G., Reputazione aziendale e crisis management, FrancoAngeli, Milano, 2018.
6. Per un approfondimento si rimanda a https://www.forbes.com/sites/jamesberman/2014/04/20/the-
three-essential-warren-buffett-quotes-to-live-by/#4f0a7cb06543.
7. Per un approfondimento si rimanda a https://creazioneimpresa.net/.
8. Per un approfondimento si rimanda a https://www.sustainicum.at/en/home.
9. Per un approfondimento si rimanda a https://www.youtube.com/watch?v=7fD5WeIVYuI.
10. Per un approfondimento si rimanda a https://www.istat.it/it/archivio/219637.
11. Per un approfondimento si rimanda a https://www.bmwgroup.com/en/responsibility/sustainable-
value-report.html.
CAPITOLO 16
Comunicare il non profit
DI ANTONIO BARONE1

16.1. UN SETTORE IN CRESCITA

Comunicare il non profit non è volontariato. Sono necessarie competenza,


professionalità e una continua innovazione in un settore che è in continua
espansione. Secondo gli ultimi dati del Censimento Permanente redatto
dall’ISTAT2 le istituzioni non profit attive in Italia sono 343.432 e
complessivamente occupano 812.706 dipendenti (con una crescita rispetto
alla precedente rilevazione del 2,1% per quanto riguarda le istituzioni e del
3,1% per quanto riguarda i dipendenti). Dal censimento ISTAT emergono
dati interessanti anche sotto il profilo della “distribuzione nel tempo”, visto
che una istituzione su due è stata costituita dopo il 2005 (il 7,3% è nato nel
biennio 2015-2016, una su quattro fra il 2010 e il 2014 e oltre il 30% fra il
2000 e il 2009, il 6,9% è stato infine creato prima degli anni Ottanta).
Dalle rilevazioni effettuate nel biennio 2015-20163, le istituzioni non
profit registrano un incremento di pressoché tutte le forme giuridiche ma la
forma giuridica che presenta una maggiore percentuale di crescita è quella
della Fondazione, con un incremento del 16,4%, mentre per le cooperative
sociali si registra un lieve calo (-3,3%). In valore assoluto l’associazione
continua ad essere la forma giuridica più diffusa (85%), seguita da
istituzioni con altra forma giuridica (8,2%), cooperative sociali (4,5%) e le
fondazioni (2,2%). Rispetto al 2015 sono cresciute le organizzazioni
impegnate in attività religiose (+14,4%), quelle impegnate nelle relazioni
sindacali (+5,8%) e quelle che si occupano di ambiente (+6,2%) mentre si
registra una diminuzione nei settori della cooperazione e solidarietà
internazionale (-6,5%), della filantropia e promozione del volontariato
(-4,7%) e dello sviluppo economico e della coesione sociale (-3,3%).
Anche la composizione della forza lavoro all’interno delle istituzioni non
profit riserva alcune sorprese. La quota di donne (71,9%), ad esempio, è
molto maggiore rispetto a quella di maschi (28,1%). Si tratta di una
percentuale molto maggiore rispetto a quella delle imprese dove prevale la
componente maschile con il 59,4%. L’età dei dipendenti, invece, è simile a
quella rilevata nel settore profit. Il 57,3% dei dipendenti è, infatti, compreso
nella classe di età 30-49 anni (56,9% nelle imprese), il 31,6% in quella 50
anni e più (il 27,3% nelle imprese) e l’11,1% sotto i 30 anni (15,6% nelle
imprese).
Un’altra caratteristica importante che differenzia il settore non profit dal
mondo delle imprese è il livello di istruzione. Nel non profit i laureati sono
il 31% (14,4% nelle imprese) mentre i lavoratori con attestato di scuola
secondaria di primo grado (licenza media) sono circa il 25% (34% nelle
imprese).
Questa “scorpacciata” di dati è necessaria per comprendere la dimensione
e la composizione di una settore che è sempre più decisivo nell’evoluzione
della società moderna non solo dal punto di vista funzionale (molto spesso
le organizzazioni non profit integrano o surrogano servizi pubblici che le
istituzioni non riescono a garantire), ma anche da quello occupazionale ed
economico. Ma soprattutto per comprendere che, contrariamente a quello
che si può immaginare, il settore di cui ci stiamo occupando è estremamente
competitivo, soprattutto nel campo della raccolta fondi.

16.2. I NUOVI SCENARI E L’IMPORTANZA DEL BRAND

Il continuo aumento delle organizzazioni che si occupano di non profit e dei


settori di interesse insieme alla crescita esponenziale di organizzazioni con
scopi territoriali (quelle che operano a livello regionale, comunale o di
quartiere) ha notevolmente cambiato lo scenario che ha caratterizzato gli
anni Ottanta e buona parte degli anni Novanta. Una spinta consistente alla
crescita di queste realtà è stata fornita dai social network che hanno creato,
dal nulla, una nuova dimensione comunicativa che, in pochissimo tempo, ha
conquistato una porzione altissima dell’interesse nella sfera individuale.
Questa dimensione non solo consente l’utilizzo di strumenti di
comunicazione a basso costo ma offre la possibilità di aggregare interessi e
obiettivi e, attraverso l’interazione continua, di mettere costantemente al
centro l’utente che, sentendosi coinvolto, è più favorevolmente predisposto
a supportare una causa.
La socialità caratterizza sempre più l’ecosistema social così come
dimostra la scelta di Facebook che, nell’immaginare l’evoluzione della
propria piattaforma, ha scelto di potenziare la funzione dei Gruppi: una
dimensione molto favorevole per piccole organizzazioni non profit che
potranno raccogliere fondi su cause specifiche o per microprogetti
territoriali.
In questo quadro diventa fondamentale la funzione del brand, che è il
primo elemento di comunicazione per l’organizzazione che si intende
promuovere e che influenzerà fortissimamente la capacità di ottenere buoni
risultati.
Il brand rappresenta il vero capitale dell’organizzazione. Non deve solo
trasmetterne immediatamente gli scopi ma deve comunicarne affidabilità e
credibilità. Per questa ragione, nel caso di un brand forte bisogna evitare la
sovraesposizione che potrebbe comprometterne l’efficacia e bisogna
tutelarne la credibilità evitando situazioni non in linea con gli scopi
dell’organizzazione. Questo non significa, però, congelare il messaggio e
vivere di rendita, cosa che porterebbe, inevitabilmente, al declino.
Molto spesso i brand forti sono patrimonio delle organizzazioni più
grandi che hanno una struttura a livello internazionale (Save The Children,
WWF, Medici Senza Frontiere, ecc.). In questo caso minacce per il brand
potrebbero arrivare da situazioni non relative alle attività che svolge la
propria organizzazione. Vedremo nel paragrafo successivo come
comportarsi nella gestione delle crisi.
Nel caso di un brand debole, invece, è necessario, in prima battuta,
lavorare sulla caratterizzazione e sulla specializzazione dell’attività di
comunicazione. Bisogna costruire, passo dopo passo, non solo la credibilità,
ma anche la riconoscibilità dell’organizzazione. Questo può avvenire
attraverso la costruzione e la diffusione di contenuti dal taglio innovativo
che rappresentano un moltiplicatore di riconoscibilità. Per fare un esempio,
Legambiente, una associazione ambientalista nata in Italia e senza un
network internazionale di riferimento, è riuscita ad affermare il proprio
brand caratterizzandolo con attività di natura civica e sulla legalità, come
dimostrano iniziative come Puliamo il Mondo e il Rapporto Ecomafie (che
è diventato un punto di riferimento nell’analisi e nella raccolta di
informazioni sui reati contro l’ambiente in Italia).
Come accennato in precedenza, il brand non può essere gestito come se
fosse una reliquia. È necessario metterlo continuamente in relazione con
l’evoluzione della società nella quale si opera e soprattutto dei linguaggi
che essa utilizza. In parole semplici è necessario farlo vivere nel presente
adattandolo ai cambiamenti tumultuosi e velocissimi a cui sono sottoposte
le società moderne e alla rapidità con cui l’informazione consuma i
contenuti.

16.3. AFFRONTARE LE CRISI

Lavorare nella comunicazione delle organizzazioni non profit non significa


non dover affrontare crisi, anche gravi, che possono manifestarsi anche
inaspettatamente. Nel caso delle ONG più grandi, quelle con una
ramificazione internazionale, ci si può trovare nella condizione di dover
gestire situazioni critiche o scandali che investono un altro ufficio nazionale
e che come un virus contagiano gli altri Paesi dove opera l’organizzazione.
Come dimenticare lo scandalo sessuale che ha investito violentemente
Oxfam, una delle maggiori organizzazioni umanitarie al mondo.
Un’inchiesta del Times portò alla luce il fatto che durante le operazioni ad
Haiti, dove un terremoto aveva provocato circa 300mila morti, alcuni
funzionari fossero coinvolti in incontri sessuali con prostitute, forse
minorenni, e in orge in “stile Caligola”, come riportato dal quotidiano
inglese. Ovviamente lo scandalo non investì solo la Gran Bretagna dove
venne pubblicata l’inchiesta ma si diffuse a macchia d’olio su tutti i Paesi
dove Oxfam operava con conseguenze reputazionali pesantissime.
Quando si presenta una situazione come questa, nonostante le difficoltà
oggettive non si deve perdere la calma e bisogna evitare di commettere
errori che potrebbero condizionare tutte le mosse successive. Se le accuse
sono fondate, negare non solo è inutile ma diventa dannoso. Bisogna
affrontare le contestazioni con determinazione e tempismo, individuando
immediatamente i responsabili delle condotte contestate. Per tutelare
l’organizzazione è necessario assumere in tempi brevissimi provvedimenti
commisurati alla gravità delle azioni contestate. Attaccare i media per le
campagne di stampa non serve. Farlo significherebbe dare l’impressione di
avere qualcosa da nascondere o, peggio, di non dare il giusto peso alle
contestazioni che vengono mosse.
Una strategia vincente nel lungo periodo, anche se faticosa nel breve, può
essere quella di affrontare le accuse con la massima trasparenza avviando
una inchiesta interna non solo per accertare le responsabilità individuali ma
per mettere appunto sistemi di controllo e procedure che evitino che quelle
stesse situazioni possano ripetersi in futuro. Infine, bisogna avere una cura
particolare verso i propri sostenitori, verso i grandi donatori o verso le
aziende o enti che finanziano l’organizzazione: anticipare l’esplosione della
crisi contattandoli direttamente può consentire di contenere le conseguenze
e può essere recepito come un importante segnale di trasparenza. Meglio
raccontare direttamente i fatti ai propri partner che lasciare che leggano
quello che è successo sui giornali. Bisogna redigere immediatamente uno
statement da utilizzare sui social network che produrranno un’onda lunga di
contestazione che va comunque affrontata e gestita.
Passata la crisi, ridotte al massimo le conseguenze bisogna
immediatamente rimboccarsi le maniche e cercare di recuperare il terreno
perso dal punto di vista reputazionale. Talvolta può essere utile radicalizzare
i contenuti della propria comunicazione e intensificare la frequenza delle
uscite.

16.4. CONCENTRARSI SUI CONTENUTI E SULLO STORYTELLING

Non esiste comunicazione senza contenuti. Questo è un principio


fondamentale dal quale è impossibile derogare anche (e soprattutto) per le
organizzazioni più grandi e con brand più forti.
I contenuti devono rispondere a tre caratteristiche principali. Devono
essere originali (anche se si tratta di una elaborazione di dati provenienti da
fonti diverse da quella che diffonde il contenuto). L’effetto “già visto” è
purtroppo sempre dietro l’angolo e rischia di respingere non solo le persone
a cui è diretto il messaggio, ma anche e soprattutto i media che devono
trasmetterlo e amplificarlo. Per questa ragione è necessario prestare grande
attenzione a quello che si produce e a come lo si diffonde.
I contenuti devono essere comprensibili anche per un pubblico di non
addetti ai lavori. La complessità degli argomenti trattati oltre alla quantità
delle informazioni da gestire può indurre all’errore di rifugiarsi in un
racconto estremamente tecnico che potrebbe risultare respingente. In un
mondo in cui siamo letteralmente sommersi di informazioni (basta guardare
al numero di notifiche del proprio smartphone per comprendere quale sia la
mole del bombardamento a cui siamo sottoposti) è necessario catturare
l’attenzione nel più breve tempo possibile anche utilizzando “contenuti
civetta” per indurre alla riflessione. Ad esempio, per raccontare il rischio
estinzione del gorilla è molto più efficace partire dal racconto della bellezza
della specie e del suo habitat o dalla tenerezza di una madre con i suoi
cuccioli che non comunicare “nudi e crudi” i numeri dell’emergenza o del
bracconaggio.
Questo esempio ci introduce nella terza caratteristica che devono avere i
contenuti: l’empatia. Devono consentire a chi li riceve di immedesimarsi
nella situazione, leggendo il racconto attraverso i propri stati d’animo e il
proprio modo di essere. Ad esempio, devono trasmettere stupore se si
racconta la bellezza; oppure indignazione se si racconta uno scempio o una
tragedia. In ogni caso devono essere in grado di stimolare la condivisione
delle attività dell’organizzazione rispetto al contenuto che si sta
comunicando.
Lo storytelling è uno strumento fondamentale per raggiungere questo
scopo. Costruire una storia, con personaggi ben definiti e con luoghi precisi
e ricercabili, è fondamentale per coinvolgere il pubblico nel racconto
convincendolo anche a sposare la causa dell’organizzazione. Per costruire
una storia è necessario individuare un personaggio d’interesse. Non
necessariamente deve essere un personaggio famoso, ma può essere anche
un membro dell’organizzazione o un volontario che compie attività che vale
la pena raccontare. Il personaggio, il luogo in cui opera, le attività che
conduce, le difficoltà che affronta o i sacrifici a cui si sottopone in nome
della causa che sostiene, sono tutti ingredienti fondamentali per la
costruzione di una storia che funzioni ed emozioni.
Nella comunicazione delle organizzazioni che si occupano di tutela
ambientale funziona anche dare una personalità agli animali di cui si
racconta la storia. Ad esempio, raccontare la storia di una generica tartaruga
oppure della tartaruga “Gina” che ha l’intestino pieno di plastica e che viene
curata da operatori e volontari dell’organizzazione fa una grandissima
differenza nelle emozioni suscitate in chi recepisce il messaggio.
Emozionare significa coinvolgere e, nella maggior parte dei casi, una
persona coinvolta sarà ben disposta a sostenere l’azione di chi diffonde il
messaggio.

16.5. RAPPORTO TRA PUBBLICITÀ E CONTENUTI PER I MEDIA

Generalmente le organizzazioni non profit devono prestare molta attenzione


a come spendono le proprie risorse che, quasi interamente, provengono da
sostenitori e donatori. Per questa ragione il peso della spesa in messaggi
pubblicitari deve essere sempre mirato al sostegno di un progetto specifico
e concreto e non deve mai eccedere il 10% (meglio se inferiore) della
somma che si chiede per realizzare il progetto. Le stesse regole valgono nel
caso in cui si proceda verso una campagna di brand (ossia ad una
promozione generalizzata dell’organizzazione e non di un progetto
specifico) che, comunque, non solo deve trasmettere l’immagine positiva
dell’organizzazione ma ne deve delineare in modo preciso anche l’utilità.
A fare la differenza molto spesso è l’idea, come dimostra lo spot della
tigre4 realizzato dal WWF UK per una campagna di raccolta fondi per il
Natale del 2016. Nello spot si vede una tigre ferita dalla trappola di un
bracconiere che viene curata e accudita da una classica famiglia inglese. I
membri del nucleo familiare si prendono cura dell’animale fin quando non
guarisce e da solo esce dalla cucina di casa per entrare nel proprio habitat
naturale. Una metafora diretta e dal forte contenuto emozionale per chiedere
sostegno nella difesa di una specie a rischio estinzione.
Rispetto al passato i messaggi pubblicitari si stanno sempre più spostando
su canali diversi. Mentre prima giornali e riviste insieme agli spot televisivi
monopolizzavano tutti i budget oggi gli investimenti, come per le aziende,
si stanno progressivamente spostando sul web e in particolare sui social
media che rappresentano sempre più una appendice digitale delle nostre
vite. I vantaggi di questa trasformazione sono evidenti. In primo luogo,
veicolare un messaggio sul web consente di indurre ad una azione
immediata chi legge o chi guarda che non è più un lettore o uno
telespettatore ma che attraverso gli strumenti digitali si è trasformato in un
interlocutore. Si può indurlo a visitare il sito dell’organizzazione oppure lo
si può chiamare a sostenere una causa attraverso una donazione diretta o
una mobilitazione personale.
L’affermazione dei media on demand come Netflix e il mutamento delle
abitudini degli utenti sta accelerando il percorso di migrazione degli
investimenti pubblicitari dalla TV agli strumenti digitali che presto avranno
il monopolio delle programmazioni.
Come dicevamo, però, una non profit non può eccedere negli investimenti
in messaggi pubblicitari per ragioni di budget, di trasparenza e di
opportunità. Deve quindi cercare di conquistare il maggior spazio mediatico
possibile attraverso il racconto della propria attività, la promozione delle
proprie iniziative, siano esse di denuncia, sensibilizzazione o
coinvolgimento. In aggiunta deve utilizzare i propri contenuti per sfruttare
le possibilità che l’attualità mette a disposizione. Le organizzazioni
umanitarie come Unicef, ad esempio, avranno la possibilità di intervenire
nel dibattito sui flussi migratori e sulle modalità con cui le istituzioni
decidono di gestirle. Oppure le organizzazioni ambientaliste avranno
l’opportunità di intervenire su notizie che riguardano eventi climatici
estremi per promuovere propri contenuti sui cambiamenti climatici
chiedendo azioni specifiche per raggiungere gli obiettivi prefissati sia alle
istituzioni che al mondo economico.
Negli ultimi anni (nell’ultimo decennio i cambiamenti sono stati
rapidissimi) il mondo dell’informazione ha cambiato completamente pelle.
La crisi dell’editoria tradizionale da un lato ha portato ad una fortissima
contrazione nelle vendite dei quotidiani che in meno di 10 anni hanno visto
più che dimezzato il numero delle copie vendute, dall’altra ha portato ad un
aumento esponenziale delle visite ai principali portali informativi che sono
diventate la strada d’accesso principale all’informazione. Questa vera e
propria rivoluzione ha richiesto un cambio di paradigma anche a chi si
occupa di informazione e una modalità d’approccio più pragmatico
all’universo mediatico.
Questo cambio di orizzonte si traduce nella realizzazione di contenuti
diversi per ogni canale sul quale si intende comunicare. Per conquistare uno
spazio di qualità su un “quotidiano” sarà necessario un contenuto ad hoc, un
dossier, un report o una storia che consenta di approfondire uno specifico
argomento. Anche se il numero dei lettori è ormai molto più basso di un
tempo i quotidiani cartacei hanno il pregio di parlare al mondo istituzionale
(le rassegne stampa) favorendo le attività di advocacy (la pressione su
istituzioni e sulla politica per ottenere un risultato rispetto ad una delle
attività dell’organizzazione non profit). Un altro vantaggio dei quotidiani
tradizionali è quello di promuovere l’interesse di altri media che possono
interessarsi al contenuto rilasciato per il quotidiano.
Se invece si punta ai media televisivi è necessario aggiungere alla
narrazione del contenuto un corredo di immagini che consentano
immediatamente di realizzare servizi sull’argomento proposto. Anche per i
web media avere un corredo di contenuti multimediali può fare la
differenza. La costruzione di gallery fotografiche oltre che la pubblicazione
su piattaforme video come YouTube di contenuti interessanti è una garanzia
di successo e soprattutto di click. Non tutti i contenuti sono utilizzabili nella
medesima forma su tutti i canali. L’integrazione dei contenuti in un sistema
multicanale diventa efficace solo se ogni singolo contenuto viene
armonizzato e gestito secondo le caratteristiche specifiche del canale stesso.

16.6. L’IMPORTANZA DEGLI STRUMENTI DI COMUNICAZIONE INTERNI


ALL’ORGANIZZAZIONE

Oggi il mondo dell’informazione e in generale gli elementi di


comunicazione con cui la nostra quotidianità deve confrontarsi sono
tantissimi. Basta fare una rapida ricognizione della propria esperienza
quotidiana per comprendere quale sia il livello di ingaggio a cui siamo
sottoposti. Mail da leggere, flussi informativi, comunicazioni interpersonali
e di lavoro contribuiscono a riempire il nostro tempo al punto che diventa
difficile non perdere qualcosa. E diventa quasi impossibile prestare
attenzione alla comunicazione spot che arriva dall’esterno.
Per cercare di aggirare questa vera e propria crisi di attenzione è
necessario sviluppare strumenti di comunicazione “proprietari” in grado di
fidelizzare il proprio pubblico e costruire un percorso di interesse per chi
non è ancora entrato in contatto con la realtà che intendiamo comunicare.
Nella costruzione di questo percorso non si può non partire da una analisi
del pubblico a cui ci si rivolge e delle sue abitudini nel consumo di
informazioni. Secondo l’ultimo rapporto Digital 20195 condotto dal We Are
Social insieme ad Hootsuite nel 2018 a livello globale è stato registrato un
forte incremento dell’utilizzo del web con oltre un milione di nuovi utenti
ogni giorno.
Il dato che colpisce più di ogni altro è quello degli utenti mobile al mondo
che sono arrivati alla cifra di 5,11 miliardi. Interessanti anche i dati degli
utenti di internet al mondo (4,99 miliardi, con un incremento del 9% con
366 milioni) e degli utenti dei social network che con un incremento di 288
milioni crescono del 9% arrivando alla cifra di 3,48 miliardi. Di questi 3,26
miliardi di utenti accedono alle piattaforme social da mobile con un
incremento di 297 milioni (+10%). Nel nostro Paese le persone che
accedono ad internet sono 9 su 10, circa 55 milioni. Sono in crescita anche
gli utenti delle piattaforme social, arrivati a 35 milioni con una crescita del
2,9% rispetto all’anno precedente. Dal Digital 2019 emerge anche che gli
italiani sono connessi per più di 6 ore al giorno e che di questo tempo di
connessione circa un terzo è dedicato ai social network. Per avere un metro
di misura basti pensare che gli italiani passano, in media, meno di 3 ore
davanti alla TV. Ancora di maggiore interesse il dato sullo streaming di
contenuti da cui emerge che il 92% degli italiani guarda video online. A
questa tendenza contribuisce anche la diffusione delle smart TV visto che il
43% guarda contenuti in streaming da TV connesse alla rete. Gli strumenti
social preferiti dagli italiani sono YouTube (87%), Whatsapp (84%),
Facebook (81%), Instagram (55%), Facebook Messenger (54%). Molto
staccato segue Twitter che, con una preferenza del 32%, si caratterizza
sempre più come uno strumento di comunicazione e di ingaggio
istituzionale, più adatto alla diffusione di informazioni o come strumento di
advocacy.
Questi dati definiscono un universo digitale sempre più coincidente con la
sfera personale. Proprio per questa ragione la promozione dei contenuti
anche delle realtà non profit, forse a maggior ragione proprio delle realtà
non profit, non può prescindere dalla scelta di veicolare i propri contenuti
attraverso i canali digitali che stanno progressivamente assumendo il
monopolio dei flussi di comunicazione.
Sarebbe, però, un errore costruire la propria strategia di comunicazione a
lungo termine basandosi sui dati di preferenza delle piattaforme. Le
piattaforme (e il loro gradimento) sono destinate a cambiare nel tempo,
basti pensare alla crescita esponenziale di Instagram che ha pressoché
monopolizzato la comunicazione delle fasce di età più giovani che, invece,
non sono interessate a Facebook il più “anziano” social media e secondo,
per utenti complessivi, in termini assoluti.
La strategia vincente prevede la costruzione di un linguaggio facilmente
adattabile a tutte le piattaforme e che possa essere di assoluto interesse.
Bisogna sviluppare, quindi, una sintassi diretta e immediata che faccia
ampio uso di video e immagini facilmente condivisibili all’interno
dell’ecosistema social. Per favorire l’utilizzo di questo nuovo linguaggio è
necessario curare con molta attenzione tutti gli strumenti di comunicazione
proprietari a cominciare dal sito web che deve diventare un vero e proprio
aggregatore di contenuti facilmente spendibili e condivisibili sui canali
social dell’organizzazione. Un vantaggio intrinseco a questa impostazione è
la facile integrazione con gli strumenti del marketing, propedeutici alla
raccolta fondi che è un elemento essenziale per la sopravvivenza delle
organizzazioni non profit.
Questi contenuti, spesso virali, vanno utilizzati come vere e proprie
calamite di utenti in grado di attirare nell’ambiente web dell’organizzazione
(non necessariamente deve essere il sito web principale) il maggior numero
possibile di utenti che, insieme alle informazioni a cui sono interessati,
riceveranno anche gli strumenti per poter sostenere le attività della non
profit. In particolare, la nuova forma web degli strumenti di comunicazione
deve essere consultabile attraverso strumenti mobile, che, come abbiamo
visto, rappresentano la prima chiave d’accesso all’informazione digitale. Ad
oggi sembra essere questa anche la strada scelta dai media tradizionali che
stanno progressivamente spostando il core delle proprie attività sul web e in
particolare sulle piattaforme mobili. Lo smartphone è ormai un elemento
essenziale delle nostre vite, uno strumento che abbiamo in mano in
continuazione: è su quello strumento che devono viaggiare le informazioni
ed è a quello strumento che bisogna guardare per fare la differenza nella
propria capacità di penetrazione nel corpo sociale.

16.7. LE CARATTERISTICHE DI UNA COMUNICAZIONE VINCENTE

Fin qui ci siamo essenzialmente occupati di contenuti e degli strumenti per


la comunicazione. Passeremo ora all’analisi delle caratteristiche alla base di
una comunicazione vincente nell’ambito dell’universo non profit.
Si comincia dalla trasparenza che è un elemento fondamentale dal quale
non si può prescindere visto che le organizzazioni non profit ricevono le
risorse per svolgere le proprie attività grazie alla generosità di sostenitori e
donatori. Tutte le attività che vengono svolte dall’istituzione non profit
devono essere “rendicondate” e raccontate puntualmente. Quello della
rendicontazione, inoltre, è un elemento che funziona anche in termini di
racconto assoluto e che molto spesso aiuta a individuare storie di grande
interesse mediatico che possono essere utilizzate anche come contenuti di
pregio.
Un’altra caratteristica importante è l’autorevolezza che deve
accompagnare tutti i messaggi che vengono diffusi. Autorevolezza significa
poter contare su fonti accreditate e su revisioni puntuali dei materiali che si
utilizzano. A questi deve aggiungersi il controllo continuo da parte dei
comunicatori che in ogni momento devono incrociare dati e numeri per
evitare di commettere errori nella diffusione dei contenuti. Un deficit di
autorevolezza conduce inevitabilmente ad una crisi di credibilità che, oltre
ad influenzare il sistema mediatico, potrebbe diffondersi anche nella base di
riferimento dell’organizzazione sterilizzandone i messaggi. La credibilità fa
parte del capitale legato al brand e deve essere tutelato in ogni momento e
in ogni situazione. Infine, è necessario che le informazioni siano
comprensibili e chiare, con punti di caduta ben definiti e precisi. Riuscire ad
entrare nel merito delle situazioni, dei fatti, delle denunce che si intende
fare è sempre un valore oltre che una caratteristica vincente del proprio
messaggio.
Utilizzare numeri e dati, precisi e verificati, per definire le situazioni che
si intende comunicare dà il senso di concretezza che deve sempre
accompagnare l’attività di chi difende gli interessi collettivi. I numeri
rappresentano una unità di misura ben definita che aiuta a comprendere la
portata dei fenomeni, la loro gravità. Sono la misura delle emergenze e
descrivono i successi che sono stati raggiunti. Per questa ragione sono
essenziali in ogni forma di comunicazione e in particolare nella
comunicazione delle realtà, come quelle del non profit, che hanno bisogno
di misurare in continuazione le proprie performance.

16.8. LA COMUNICAZIONE ESPERIENZIALE

Così come in molti campi del nostro presente, un elemento vincente anche
nel mondo del non profit è quello di far leva sulla forza delle esperienze
utilizzando una forma di comunicazione che definiremo esperienziale e che
ha l’obiettivo di immergere il più possibile l’utente del messaggio nella
situazione, nel luogo geografico che si intende raccontare.
Corredare i messaggi di contenuti multimediali aiuta a raggiungere
l’obiettivo dell’immedesimazione, un meccanismo molto simile a quello
che in termini psicoanalitici viene definito transfert. Bisogna sempre
cercare di ridurre le distanze tra quello che si racconta e la persona a cui lo
si racconta. Proviamo a fare qualche esempio. Nel raccontare vicende legate
agli animali, in particolare ai mammiferi è bene scegliere immagini in cui si
vedono bene gli occhi, in special modo se l’animale è protagonista della
storia che si sta raccontando. Attraverso gli occhi è possibile facilitare la
connessione empatica tra la storia e chi la legge e così facendo accelerare il
meccanismo di condivisione e di sostegno della causa.
Lo stesso procedimento si può utilizzare, nel caso di organizzazioni che si
occupano di questioni umanitarie, raccontando povertà, miseria e drammi
attraverso gli occhi delle persone che li subiscono. Questa modalità
narrativa di solito facilita il paragone fra la situazione del protagonista della
storia e l’utente a cui è indirizzata e, facendo leva su una analisi
comparativa inconscia, predispone l’utente a sposare la causa con maggiore
consapevolezza forza e convinzione.
Ma non ci sono solo storie tristi e tragedie da raccontare. La
comunicazione esperienziale è estremamente valida anche nel racconto
della bellezza e del lavoro che fa chi la protegge. Riuscire a far visitare,
anche solo virtualmente, ambienti incontaminati o beni architettonici e
culturali salvati dall’incuria e dal declino, mostrarne lo splendore che torna
ad essere protagonista è di per sé un elemento positivo, in grado di
caratterizzare con grande forza la comunicazione di una organizzazione non
profit. Esperienza significa anche partecipazione, un concetto che proprio
con l’esplosione dei social network, ha ibridato ogni forma di
comunicazione.
Negli ultimi anni si è passati dall’informazione monodirezionale che
formava l’opinione pubblica senza la possibilità di interazioni (una notizia
diffusa da un quotidiano o da un telegiornale non permettono la possibilità
di confronto tra chi la pubblica e chi la legge) alla comunicazione
bidirezionale che mette in relazione pressoché istantanea l’autore con
l’utente. I commenti e la loro gestione sono diventati uno dei nodi centrali
della comunicazione moderna da cui proprio le organizzazioni del terzo
settore non possono prescindere. Non rispondere o dare risposte sbagliate
rischia non solo di compromettere il rapporto con l’autore del commento
ma anche con tutte le altre persone che transitano sul contenuto pubblicato.
Ecco perché la gestione delle risposte è un’attività estremamente delicata e
che richiede grande attenzione e grande delicatezza. Bisogna però fare
attenzione a non diventare ostaggio dei “polemici a tutti i costi” che
tendono a costruire strumentalmente i contenuti per far crescere la propria
visibilità o per placare le proprie frustrazioni.
Quando i messaggi sono estremamente polemici nonostante siano state
date delle risposte esaustive bisogna evitare di farsi incastrare in un “ping
pong” polemico che vede, di default, l’organizzazione più grande perdente.
16.9. L’IMPORTANZA DEI TESTIMONIAL E DEI MEDIA “POPOLARI”

Uno strumento molto valido nella promozione delle organizzazioni non


profit è quello di legare i propri messaggi a volti noti, a dei testimonial
disponibili a prestare la propria popolarità per una giusta causa. La
popolarità, infatti, è un aggregatore di consenso che permette di innescare
un vero e proprio moltiplicatore per la diffusione dei messaggi. Inoltre, i
comportamenti dei personaggi famosi sono spesso imitati dai propri fan che
vanno ad ampliare sia la base di mobilitazione sia la donor base delle
organizzazioni. Deve trattarsi però di modelli positivi e, preferibilmente di
portatori di messaggi non divisivi.
In Italia il modello testimonial è meno diffuso rispetto al mondo
anglosassone dove, invece star del cinema o della musica fanno a gara nel
prestare la propria immagine alle buone cause. Qualcosa sta però
cambiando come dimostra il sempre maggior interesse che personaggi di
rilievo riservano al mondo del volontariato. Un esempio che va in questa
direzione è la collaborazione tra il Jova Beach Party di Jovanotti e il WWF
Italia che partecipa alle tappe del tour musicale per la sensibilizzazione
contro l’inquinamento di plastica in natura. Una collaborazione complessa
che, però, si pone l’obiettivo si sensibilizzare il pubblico dei concerti che si
terranno sulle spiagge italiane nei confronti di una delle maggiori
emergenze ambientali del pianeta.
La presenza di testimonial non produce effetti positivi solo sull’immagine
dell’organizzazione, ma può diventare un vero e proprio amplificatore
mediatico in grado di attirare l’interesse del mondo dell’informazione
sempre attento ai comportamenti dei personaggi famosi.
Spesso i comunicatori, in particolar modo quando si lavora in
organizzazioni che si occupano di questioni estremamente complesse,
corrono il rischio di commettere degli errori. Un grave errore è quello di
sottovalutare vettori di notizie molto letti come i giornali popolari, quelli
che generalmente vengono venduti in edicola a 1 euro. Questi settimanali,
insieme alle trasmissioni estremamente popolari e più seguite rappresentano
un veicolo importante che non va sottovalutato anche perché sono
stabilmente in vetta alle classifiche delle copie vendute. Il loro pubblico di
riferimento (generalmente femminile) secondo tutte le ricerche di mercato e
le indagini sociologiche è particolarmente aperto agli argomenti legati al
sociale e dimostra una particolare propensione a sostenere i progetti delle
organizzazioni non profit.
È di tutta evidenza che i contenuti veicolati in queste piattaforme devono
essere trattati con linguaggi estremamente semplici e immediati. Se si tratta
di trasmissioni televisive è sempre preferibile utilizzare portavoce di sesso
femminile che sono in grado di trasmettere messaggi maggiormente
empatici al pubblico di riferimento.

16.10. SCEGLIERE E FORMARE LE SPOKESPERSON

Scegliere chi rappresenta l’organizzazione nelle occasioni pubbliche e negli


spazi mediatici che si hanno a disposizione è un’operazione fondamentale
per trasmettere un messaggio di positività, competenza e concretezza.
Innanzi tutto, bisogna scegliere la persona più adatta per il canale a cui si fa
riferimento. Non necessariamente chi ha ottime performance in interviste
radio o sui quotidiani è adatto alle televisioni. Ricordiamo sempre che i
media televisivi comunicano essenzialmente attraverso l’immagine e a
quella bisogna adattarsi.
Le spokesperson vanno non solo seguite ma anche formate e allenate a
partecipare alle trasmissioni televisive e alle interviste. Bisogna indirizzare i
messaggi e adattarli ai tempi che si hanno a disposizione (generalmente una
trentina di secondi per i telegiornali, un minuto e mezzo o due per ogni
intervento nelle trasmissioni televisive con più spazio). Non può esserci
spazio per l’improvvisazione: improvvisare potrebbe vanificare il lavoro di
settimane se non di mesi e trasmettere l’immagine sbagliata
dell’organizzazione. Più è grande l’organizzazione più saranno necessarie
persone formate per valorizzare (ognuno nella materia di competenza) gli
spazi mediatici che si riesce a conquistare.
Generalmente il miglior metodo per la formazione delle spokesperson è
quello dei piccoli passi e dei passaggi progressivi che permettano di
acquisire familiarità con le interviste. Si comincia dalle piccole radio che
consentono di mettere alla prova e indirizzare chi ha meno esperienza. Una
volta messo a punto il modo in cui stare in trasmissione si può proseguire
con le radio nazionali che presentano maggiori insidie e domande più
serrate e veloci. Questa è una palestra importante che dà già una prima idea
di chi è più portato per partecipare alle occasioni televisive. Il passo
successivo è quello delle prime trasmissioni TV, meglio se si comincia con
le TV locali (l’effetto della telecamera alle prime esperienze può
intimorire).
Il gradimento del pubblico rispetto all’universo non profit, generalmente,
si indirizza nei confronti di spokesperson di sesso femminile e giovani.
Puntare su personaggi con queste caratteristiche è certamente un elemento
vincente, come è vincente promuovere volontari o personale che opera sul
campo e che rappresenta in maniera diretta le finalità dell’organizzazione.

16.11. IL VALORE DEI MESSAGGI POSITIVI E LE VITTORIE

Un vecchio detto giornalistico recita “una buona notizia non è una notizia”.
E la lettura di giornali e siti web, i notiziari sulle radio e sulle TV oppure
l’analisi dell’interesse dei media rispetto ai contenuti proposti, sembrerebbe
dare ragione a questo antico adagio. Tuttavia, nella comunicazione in
ambito non profit, le buone notizie, quando riguardano l’organizzazione che
le diffonde, non solo hanno un grande valore ma devono essere promosse
con forza. Rappresentano, infatti, la prova che il sostegno ricevuto ha dato
buoni frutti permettendo di raggiungere un risultato concreto, non importa
se parziale. Anzi proprio quando i risultati sono parziali bisogna rilanciare
la comunicazione sul progetto specifico in modo da persuadere la base di
riferimento a sostenere con maggior convinzione il progetto o
l’organizzazione.
Le buone notizie sono anticorpi rispetto all’impotenza che spesso si
percepisce nei confronti delle grandi emergenze del nostro tempo.
Accreditare queste emergenze come irrisolvibili avrebbe soltanto un effetto
negativo in grado di far rimbalzare automaticamente sia la call to action (la
richiesta di mobilitarsi) sia il sostegno alle attività delle realtà che si
occupano di quelle emergenze. Ecco perché alle denunce e al racconto delle
situazioni problematiche bisogna sempre alternare la narrazione dei risultati
positivi raggiunti oppure degli esempi di chi si spende (o si è speso) per una
causa, a costo anche di gravi sacrifici. I modelli positivi producono
emulazione, quelli negativi rischiano di produrre frustrazione e
rassegnazione: sentimenti che vanno nella direzione opposta agli obiettivi
che si pone chi comunica i messaggi del mondo non profit.
16.12. L’ESPERIENZA DEL WWF ITALIA

Fondato in Svizzera nel 1961, il WWF è tra le più grandi organizzazioni


mondiali per la conservazione della natura. Il suo simbolo – il panda bianco
e nero – non solo è divenuto emblema di impegno, concretezza e positività
per la tutela degli ecosistemi naturali e per il futuro dell’uomo, ma
rappresenta un brand molto forte. Presente in 100 Paesi e nei 6 continenti,
l’organizzazione porta avanti oltre 2000 progetti di tutela di habitat e specie
a rischio in tutto il mondo, grazie al supporto di 5 milioni di sostenitori.
In Italia il WWF Italia approda nel 1966 con l’obiettivo di preservare il
patrimonio naturale italiano. Da ogni anno nelle oltre 100 oasi del WWF gli
oltre 500 mila visitatori possono ammirare 20 specie rare tra animali e
piante che sono state salvate: dal cervo sardo alla lontra, le oasi del WWF
custodiscono tesori di biodiversità straordinari fra cui 6 specie endemiche
delle oasi (vivono solo in queste aree), dal fiordaliso del sagittario (in
Abruzzo) alla farfalla Teia Dubia (Saline di Trapani). Il WWF è stato
protagonista nell’educazione ambientale di milioni di bambini e ragazzi in
50 anni di campi estivi in oasi e parchi: ogni anno coinvolge circa 10.000
classi in programmi educativi e visite alle oasi.
Le sfide per il presente e per il futuro sono ancora molte: deforestazione,
cambiamenti climatici, scarsità d’acqua e perdita di biodiversità, perdita di
suolo fertile, consumo di risorse naturali insostenibile.
Come tutto il mondo dell’associazionismo, anche il WWF ha subito nel
primo decennio di questo secolo una forte crisi sia in termini di risorse sia
di sostenitori. Un’azione di risanamento finanziario coordinato dal Direttore
generale Gaetano Benedetto, unito ad una spinta all’innovazione e alla
modernizzazione fortissimamente voluta e promossa con decisione da
Donatella Bianchi, presidente dell’Associazione dal 2014, hanno consentito
un deciso rilancio.
Oggi l’organizzazione conta più di centomila sostenitori. Il 2018 per il
WWF è stato un anno estremamente positivo sotto il profilo della
comunicazione. Le uscite mediatiche continuano a crescere toccando la
cifra complessiva di 29.6526 su tutti i canali di comunicazione esterni (v.
Fig. 26). Il trend positivo viene confermato anche dalla crescita della
presenza su televisioni e radio che tocca la quota record di 1952
segnalazioni sulla piattaforma di rassegna stampa Eco della Stampa (v. Fig.
27).
Figura 26. La presenza del WWF su tutti i media
Fonte: elaborazione Ufficio Stampa WWF su dati Eco della Stampa.

Figura 27. Confronto segnalazioni TV/Radio dal 2015 al 2018


Fonte: Elaborazione dati Ufficio Stampa WWF su dati Eco della Stampa.

Le attività della Comunicazione, per il WWF, rivestono un ruolo cruciale


perché sono strettamente connesse al raggiungimento degli obietti
dell’associazione, supportando e promuovendo le principali attività che
vengono svolte nel corso dell’anno: del programma di conservazione, di
raccolta fondi e di advocacy. Negli anni, proprio grazie alle diverse attività
di Comunicazione, è stato possibile aumentare la visibilità e consolidare
l’autorevolezza del WWF in Italia, mettendo sempre al centro della
narrazione mediatica la qualità dei migliori contenuti scientifici, l’efficacia
d’intervento sul campo, il valore di appartenere ad un network
internazionale e quindi di operare concretamente a livello globale, nazionale
e locale.
Il WWF continua ad essere un punto di riferimento e una fonte di
informazione affidabile per i principali media italiani sui temi della tutela
della natura nel mondo e in Italia.
Anche a livello territoriale il WWF viene considerato un punto di
riferimento, sulle materie ambientali, per l’informazione regionale, come
dimostrano le 348 uscite nel 2018 sui notiziari regionali della Rai,
l’informazione di prossimità più seguita dai cittadini.
Anche per quanto riguarda i social media nel 2018 il WWF ha registrato
una crescita della propria fan base. Su Facebook, nel 2018 sono stati
raggiunti i 567.590 fan, con una crescita del 2,14% rispetto all’anno
precedente, mentre su Twitter, il numero di fan è 163.000, con una crescita
del 5,2%.
Figura 28. Distribuzione presenze del WWF nei notiziari regionali Rai
Fonte: Elaborazione grafica WWF Italia su dati Eco della Stampa.

Durante la campagna di Natale del 2018, in particolare, sono state


sperimentate iniziative speciali su Instagram per raccontare in maniera più
innovativa le nostre attività anche ad un pubblico di giovani e giovanissimi.
Grazie a questa modalità narrativa, nei mesi di novembre e dicembre, sono
stati registrati più di 11 milioni di impression sul profilo Instagram
dell’associazione, mentre, durante l’anno, sempre il profilo Instagram del
WWF Italia ha raggiunto 52.563 follower, con una crescita estremamente
significativa del 54,97%.7
1. Antonio Barone, giornalista, attualmente ricopre il ruolo di responsabile dell’Ufficio stampa del
WWF Italia e di vicedirettore di Panda, la storica rivista dell’associazione. In precedenza, è stato il
capo Ufficio Stampa e responsabile Comunicazione dei Verdi italiani e direttore responsabile di
Modus Vivendi, mensile di ambiente, natura e stili di vita. Ha ricoperto il ruolo di vice capo Ufficio
Stampa del Ministero dell’Ambiente e della Tutela del Territorio e del Mare e portavoce del ministro
dell’Ambiente durante il governo Prodi. È stato consulente per diverse agenzie di comunicazione e
collaboratore di numerosi quotidiani e riviste.
2. ISTAT, Censimento Permanente delle Istituzioni non profit.
3. ISTAT, Struttura e Profili dell’industria non profit.
4. È possibile visionare lo spot su YouTube, https://youtu.be/-B0VZQ1FpCw.
5. We Are Social, Hootsuite, Report Digital 2019.
6. Elaborazione Ufficio Stampa WWF Italia su dati Eco della Stampa consultabile su
bit.ly/WWFBilancioMissione2018.
7. Elaborazione dati Giovanna Quaglieri Ufficio Digital WWF Italia consultabile su
bit.ly/WWFBilancioMissione2018.
STRUMENTI
CAPITOLO 17
Il brand management
DI CARLOTTA VENTURA1

“Products are made in the factory, but brands are built in the mind”.
Iniziare un capitolo che tratta di brand con questo aforisma di Walter
Landor definisce e semplifica enormemente la questione: prima di tutto
chiarisce la necessaria distinzione tra brand, cioè la sintesi dell’identità
profonda dell’organizzazione, e il logo, cioè il segno distintivo, visuale
dell’organizzazione stessa. Spesso confusi o scambiati nei ruoli, dove il
brand si costruisce nella mente, mentre il logo si scolpisce nella memoria.
Il brand, parlando in termini linguistici, è al tempo stesso il significante e
il significato dell’azienda (organizzazione, partito, Stato…), un attributo di
forma unificante e unificatore che agisce da collegamento verso gli
stakeholder esterni e da collante tra i dipendenti, basandosi su unitarietà di
valori tangibili e intangibili che ne caratterizzano la promessa (c.d. brand
promise). Per ottenere questo difficile risultato è necessario avere molto
chiara la vision dell’azienda (“perché lo facciamo”), la mission (“che cosa
facciamo”), i values (“come lo facciamo”) per definire una brand strategy –
e in assoluto la company strategy – durevole e proiettata al futuro.
Questa metodologia, applicata da Interbrand in una delle operazioni di
rebranding più importanti in Italia negli ultimi anni2, ha la capacità di
ridurre a poche, apparentemente semplici, domande le questioni chiave che
caratterizzano il posizionamento della marca sul mercato nel medio periodo.
Queste domande poste ai vertici delle organizzazioni “costringono” a una
riflessione che è imprescindibile per la scrittura della strategia e della brand
promise a cui tutti i lavoratori dell’azienda devono aderire, in cui forma è
sostanza nei comportamenti agiti quotidianamente.
Alla marca attiene quindi un ruolo fondamentale nella creazione e difesa
del vantaggio competitivo, costituendo un asset aziendale di natura
immateriale dotato di attributi del tutto particolari. Essendo identificabile
consente di instaurare legami intangibili con il consumatore, comunicando
valori, messaggi e attributi che concorrono a determinare l’identità
dell’offerta e quell’insieme inscindibile di benefici funzionali e simbolici
che esprimono la value proposition. È il cliente che in ultima istanza
riconosce e attribuisce valore distintivo al brand, nel prezzo che è disposto a
pagare e nella frequenza di acquisti e riacquisti che definiscono il rapporto.
David Aaker nel 1991 con il suo modello della brand equity3 identifica le
dimensioni a cui è legato il valore della marca (Fig. 29).

Figura 29. Modello della brand equity. Le 4 dimensioni a cui è legato il valore della marca
Nostra elaborazione.

Il modello è ancora valido nella sostanza.


- brand awareness: la capacità della marca di essere riconosciuta e
ricordata durante il processo di acquisto. I social network hanno aggiunto
alla riconoscibilità il concetto di engagement come volano del rapporto;
- perceived quality: la qualità percepita nell’erogazione rispetto a quella
attesa;
- brand association: tutto quanto risulta collegato alla marca in termini di
attributi, benefici, e valori. Aiuta il posizionamento del prodotto e
contribuisce alla motivazione all’acquisto. In questo senso la corporate
social responsibility è una leva sempre più strategica;
- brand loyalty: la scarsa attitudine verso la concorrenza. Il cliente ripete
l’acquisto e attiva il passaparola.
Kevin Keller nel 19934 ha sistematizzato un modello di definizione della
marca in chiave customer oriented. Nella sua prospettiva la forza della
marca è, come per Walter Landor, nella mente del consumatore e identifica
in quattro fasi il processo di creazione di valore:
- identity (who are you?): la consapevolezza della marca che ha il
consumatore;
- meaning (what are you?): il significato che un consumatore attribuisce a
un brand e deriva dalle sue esperienze dirette e indirette;
- response (what about you?): i giudizi che il brand e i programmi di
marketing generano nel consumatore;
- relationship (what about you and me?): la relazione che i consumatori
hanno con la marca e che, ovviamente, dovrebbe essere basata su fedeltà e
fiducia.

Risulta evidente che in un ambiente di mercato caratterizzato dalla


proliferazione dell’offerta, in cui si affollano marchi e messaggi, le imprese
(organizzazioni, partiti…) hanno la necessità di costruire un brand che
veicoli in modo chiaro e immediato un insieme di valori che, associati al
prodotto, lo rendano unico e differente rispetto alle offerte alternative. Il
consumatore non avendo spesso le competenze tecniche per scegliere, si
lascia guidare dal brand come garanzia di qualità del servizio erogato in
termini di sicurezza, affidabilità, innovazione, assistenza commerciale e
post-vendita.
Possiamo quindi affermare che una delle funzioni chiave del brand è
ridurre al minimo possibile le asimmetrie informative tra chi parla e il target
a cui si rivolge. Banalizzando con un esempio, il brand “007” promette un
film di azione con belle donne e automobili potenti, mentre Disney
garantisce messaggi adatti a bambini e pre-teens. Risulta evidente che la
promessa non va tradita e che la coerenza delle azioni con le affermazioni è
l’unico modo perché questo non accada. Pertanto avere chiara la vision, la
mission e i values dell’azienda e le ricadute sulle componenti industriali,
finanziarie e quindi di prodotto è fattore abilitante del successo.
Una brand strategy ben costruita è, dunque, irrinunciabile nel contesto
iperaffollato e troppo veloce in cui le organizzazioni operano oggi. La forza
del brand, e il rispetto della brand promise, sono tanto più importanti in
ambiente 4.0, rispetto al passato in cui la relazione cliente-azienda era
“verticale”, ossia fortemente influenzabile da campagne di advertising. La
relazione è definita “orizzontale” nell’ultimo libro di P. Kotler, Marketing
4.05 in cui si riporta – ed è condivisibile – che la maggior parte dei clienti
crede più nel “fattore F” (Friends, Families, Facebook Fans, Twitter
Followers) che nelle comunicazioni di marketing top-down. In questo
contesto un brand forte protegge dalle mode del momento e dalle crisi di
fortuna che possono derivare dall’essere esposti al dialogo multicentro
proprio del digitale. La mediatizzazione estesa decentralizza la crisi e non
consente un singolo punto da tenere sotto controllo o una singola leva da
sollecitare per raggiungere risultati. L’accelerazione di tutti i tempi del
customer journey fa il resto. Ogni fase viene bruciata più velocemente e ad
un ritmo che non tollera perdite di tempo: per questo un marchio che abbia
la forza di una promessa chiara, differente rispetto ai competitors e rilevante
per il cliente, è un fattore economico fondamentale. Consente costi di
acquisizione del cliente più contenuti.
La necessità di brand forte è infatti il riflesso della libertà di scelta tra
prodotti, servizi, offerte apparentemente comparabili. È evidente che in
regimi di monopolio serva meno investire sulla marca. Il consumatore non
ha scelta e il venditore ha vita semplice. Abbiamo visto in più di una
industry come il passaggio da monopolista a marchio leader di mercato sia
un trauma da gestire; se poi da leader di mercato si diventa un player come
altri esposto al cambiamento di scelta dei clienti, si richiede l’acquisto o lo
sviluppo di capacità manageriali in grado di costruire brand attitude da e
verso i consumatori. I clienti stessi, terminati i regimi di monopolio, hanno
dovuto imparare ad orientarsi e la connettività ha trasformato enormemente
il marketing e il branding.
La connettività ha evidentemente messo in discussione molte teorie che
venivano date per assodate sul cliente, sul prodotto e sul brand management
(vale anche per gli elettori, il partito o i cittadini e lo Stato… insomma per
qualunque relazione sociale) riducendo i costi delle interazioni tra aziende,
organizzazioni e gli stakeholder di più varia natura (istituzioni, media,
azionisti, fornitori…). Questo, abbassando le barriere di ingresso per essere
visibili sul mercato, produce lo sviluppo in parallelo dei prodotti e contrae
le tempistiche del brand building. In questo senso possiamo affermare che i
brand sono il punto di incontro tra le persone e il business. Una strategia di
brand ben costruita, che attivi tutte le leve tipiche della comunicazione e
che veda una integrazione omnichannel di tutti i touch point del customer
journey è strumento imprescindibile per accompagnare il consumatore (o
elettore o cittadino...) attraverso ogni tappa del viaggio dalla generazione
del ricordo fino all’advocacy.
Si ritornerà spesso, nel corso del capitolo, sul tema brand per azienda,
organizzazione, partito, Stato, persona, perché tutti i soggetti attivi hanno un
brand. Anche le persone, in qualunque stato di avanzamento di carriera
siano, devono tener presente i concetti di brand personality e di personal
branding. Ossia della necessaria coerenza tra il proprio modo di essere e il
modo di porsi. Le persone, come gli organismi, devono riflettere sul proprio
agire – social e non solo – nella consapevolezza che si trasforma
immediatamente in storytelling, lascia traccia.

Figura 30. Le caratteristiche endogene e visibili della brand personality

L’analisi degli elementi che costruiscono la brand personality sono


mutuabili dalla persona all’azienda con immediatezza. Ove evidentemente
le componenti esteriori appartengono alla sfera della visual identity (logo
della pubblicità, del look and feel di tutti i touch point esterni…), mentre le
componenti interiori sono proprie della brand identity. Al “marketing
umanistico” Kotler dedica un intero capitolo in Marketing 4.06 sostenendo
che i brand con caratteristiche umane si differenzieranno più facilmente dai
competitor. Per questo l’esercizio che proponiamo, immaginare la marca
come una persona, può, a nostro avviso, aiutare a definirne le componenti e
a disegnarne la personalità.
Il concetto di “marketing umanistico” è evidentemente molto più ampio e
si avvale di ricerche estremamente avanzate per relazionarsi con i clienti in
quanto esseri umani completi con una mente, un cuore e uno spirito. Non ci
si limita a soddisfare le esigenze funzionali ed emotive dei clienti, ma si
risponde anche alle loro ansie e desideri latenti. L’antropologia digitale
analizza le interazioni degli umani con le interfacce digitali ed è utile per
studiare la percezione dei brand nelle comunità digitali e quali elementi di
un brand esercitano l’attrattiva maggiore sul cliente. Le metodologie
elencate da Kotler sono l’ascolto sociale, la netnografia e la ricerca
empatica. Tutti sistemi fondamentali per comprendere il lato umano del
cliente.
A questi si associa con grande potenzialità di successo la nuova
piattaforma del biomarketing che propone nuovi strumenti di analisi
(complementari a quelli tradizionali) fondati sulla rilevazione dei segnali
biometrici del corpo e dell’attività cerebrale in grado di fornire
interpretazioni autentiche del perché un individuo manifesti certe reazioni
quando esposto a uno stimolo (di marketing, di branding) e la cui attenta
lettura consente di apportare significative correzioni alle scelte che possano
rivelarsi distoniche rispetto al raggiungimento di uno status di risonanza
emotiva con il mercato di riferimento7.
Se comprendere il lato umano del cliente è imprescindibile per avere
successo, è altrettanto importante svelare il lato umano dei brand per
renderli attraenti agli occhi del cliente. Teniamo presente che spesso si parla
di brand DNA come per gli esseri umani e che oltre alle componenti
“classiche” del brand DNA (vision, mission, values), Stephen Sampson fa
un passo avanti e in Leaders without Titles8 definisce sei attributi che
rendono i leader tali anche senza autorità formale. Questi attributi sono
fondamentali anche per la costruzione di brand di successo.
- Fisicità: come una persona fisicamente attraente tende a esercitare
influenza sugli altri (concetto politically incorrect, ma euristicamente
confermato), anche i brand devono possedere attrattività fisica che li renda
unici. Parliamo di visual identity: ad esempio logo efficace, slogan ben
formulato, ma anche di package e prodotti.
- Intelletto: capacità umana di raccogliere ed elaborare informazioni e di
generare idee. I brand con capacità intellettuale lanciano prodotti e servizi
innovativi con i quali dimostrano di risolvere efficacemente i problemi dei
clienti.
- Socialità: i brand socievoli non hanno paura di conversare con i loro
clienti, rispondono alle richieste di informazioni, li coinvolgono attraverso
molteplicità di piattaforme di comunicazione.
- Emotività: l’empatia può consentire capacità di influenza. Un brand
capace di evocare emozioni, trasmettendo messaggi coinvolgenti e dando
prova di senso dell’umorismo ha più possibilità di successo. La prova di
empatia è poi elemento fondamentale nella gestione delle crisi, quasi quanto
la soluzione concreta e immediata degli elementi scatenanti.
- Affabilità: i brand con spiccata affabilità sanno esattamente cosa
rappresentano e quale è la loro ragion d’essere, ma non hanno paura di
mostrare i loro difetti e di assumersi la responsabilità delle proprie azioni.
- Moralità: in questo aspetto entrano i valori (brand values) e l’etica della
marca. Alcune organizzazioni dell’eticità del modello di business fanno
elemento differenziante rispetto alla concorrenza. Mantengono le promesse
anche quando i clienti non controllano.

Kotler a ciascuna di queste caratteristiche associa uno o più marchi: Google


o Apple alla fisicità per il logo o il design; Uber e Airbnb sono brand
intelligenti; Zappos è il brand “sociale” famoso per aver battuto il record
della telefonata di customer service più lunga (10 ore e 43 minuti); Dove ha
dimostrato capacità emotiva con una straordinaria campagna durata più di
10 anni e dedicata alle donne “normali”; Patagonia incarna l’idea della
responsabilità sociale e ambientale.
Come è evidente anche dalle frontiere più avanzate del marketing i brand
hanno il compito di essere legame relazionale tra l’azienda e il Cliente, la
Domanda e l’Offerta, Organizzazione e Utente. In questa fase
ipertecnologica e iperaffollata di messaggi, la sfida sempre più dura è
conquistare l’attenzione dei clienti.
Fino a tempi relativamente recenti per conquistare la top of mind dei
consumatori si utilizzavano strumenti più circoscritti e con una soglia di
accesso alla visibilità molto alta. Una campagna televisiva, annunci stampa
e relazioni pubbliche avevano necessità di investimenti ingenti e quindi la
competizione per conquistare spazio mentale (share of mind) nei
consumatori era necessariamente ridotta a un numero minore di attori su un
numero minore di supporti. Oggi la rete e i social, come è noto, consentono
visibilità con budget ridotti e la coda lunghissima dei media e della rete
rende possibile un vero e proprio bombardamento informativo. Per questo il
cliente è potenzialmente molto più informato di quando aveva “solo” le
advertising campaign, i mass media e l’opinione di parenti e amici, ma è
anche decisamente più distratto e con una capacità di attenzione ridotta.
Il valore e la forza del brand in questo contesto diventano sempre più
importanti e si aggiunge alla brand awareness (la notorietà della marca) la
brand advocacy (relationship, fedeltà) fondamentale per orientare la scelta
del Cliente e trattenerlo nel tempo gestendo l’impatto dei detrattori e dei
concorrenti. Come la brand awareness può essere spontanea o sollecitata – e
dipende molto spesso dalla capacità di investimento – anche la brand
advocacy può essere sollecitata con una campagna volta a generare
raccomandazioni e attraverso una forza vendita motivata e appassionata che
sia disposta difendere il proprio Marchio e prodotto nel mondo digitale.
Definendo i dipendenti dell’azienda come brand ambassador chiariamo un
altro ruolo fondamentale del brand: essere il legame tra l’azienda e i suoi
dipendenti.
È evidente che il parlato e l’agito dei dipendenti (o i partecipanti a una
organizzazione, partito…) sono strategici per la credibilità della marca per
cui operano. Come i brand ambassador, anche i dipendenti sono portavoce
dell’azienda – immaginate i venditori nei negozi o gli operatori del call
center – devono essere professionisti ben informati, consapevoli di ricoprire
una posizione centrale nella rete sociale a cui appartengono. In questo senso
entra il concetto di employee advocacy (Mercedes Ortiz, Blog
“brandmanic”)9 che consiste nel “costruire una comunità di lavoratori
orgogliosi di appartenere alla loro organizzazione e disposti a trasmettere la
cultura e i valori dell’azienda”. Per questo è necessaria l’identificazione del
dipendente con la marca coltivando il senso di appartenenza. Se una
persona non si sente identificata con la marca difficilmente parlerà in tono
positivo della stessa e non si sentirà motivato a contribuire agli sforzi di
marketing e comunicazione. Perché questo accada è necessaria una
corporate identity ben sviluppata e la definizione di una cultura aziendale
chiara, nonché una attenta diffusione della stessa.
La vision, la mission e i valori – il DNA del brand – devono essere
condivisi con i dipendenti tanto quanto gli usi e comportamenti richiesti. Il
Codice etico, ma anche il tone of voice con cui l’azienda si rivolge ai clienti,
sono elementi fondamentali della brand promise che è centrale
nell’organizzazione dell’azienda e pertanto è necessario abbiano la massima
diffusione.

Figura 31. Metodologia Interbrand applicata al rebranding TIM: la brand promise centrale nella organizzazione dell’azienda
Nostra elaborazione.

Come abbiamo avuto modo di ripercorrere nel corso del capitolo, il brand
è elemento di sintesi concettuale dell’azienda (organizzazione, partito…), il
significato/significante della compagnia. Come illustrato nell’immagine, la
brand promise è perno organizzativo e si deve ritrovare coerentemente
attraverso tutti i touch point della customer experience, dai prodotti e servizi
commercializzati, ai brand ambassador intesi come tutti gli operatori front
line (venditori, call center…), canali di vendita e display e ovviamente la
communication strategy.
Recentemente si è sviluppato il concetto di marketing omnichannel che,
rappresentando la molteplicità di modalità attraverso cui un cliente entra in
contatto con il prodotto, sottolinea la prassi di integrare la molteplicità di
canali (dal cosiddetto show-rooming al moderno web-rooming) per creare
una customer experience coerente. Le aziende devono abbattere le barriere
tra i canali e unificarne obiettivi e strategie. Ossia devono focalizzarsi sulla
creazione di uno sforzo coordinato, che tenga conto della liquidità dei mezzi
e delle esperienze seamless offline e online per convincere i clienti a
compiere l’atto di acquisto e a reiterarlo in seguito. Il minor numero di
discontinuità possibile devono trovarsi nel funnel dall’informazione alla
conversione in acquisto. La semplicità deve essere parola chiave attraverso
tutti i passaggi del customer journey per ottenere il risultato di passare dalla
brand awareness alla brand advocacy e quindi al riacquisto del prodotto.

Figura 32. Il funnel di conversione dalla conoscenza della marca al riacquisto del prodotto
Nostra elaborazione.

Come abbiamo avuto modo di sottolineare, i consumatori sono sempre


più in mobilità, hanno sempre meno tempo e devono (possono) elaborare
sempre più stimoli. Per questo i brand capaci di dare soluzioni immediate
alle esigenze del cliente – minimizzando lo sforzo per orientarsi tra le varie
opzioni – hanno più possibilità di successo. Il now marketing ha superato le
industry tipicamente legate ai fast consumer goods o agli acquisti di
impulso. La now economy è fortemente legata ai device cellulari e per
questo i clienti richiedono massima semplicità e accessibilità nella visual
identity che non è altro che una delle forme espressive della brand promise.
L’assunto che un brand forte è elemento irrinunciabile per il successo di
un’azienda (organizzazione, partito, Stato…) e che lo è sempre di più per
effetto della digitalizzazione dell’economia e dei mercati, va rinforzato
chiarendo che non è concetto esclusivo di alcuni mercati (es. il lusso) e non
di altri (es. utility), perché è sempre e comunque la promessa di una
esperienza, è uno strumento che aiuta a definire le corrette aspettative e a
ridurre il rischio che vengano deluse. Per questo la brand strategy deve
avere come focus la semplicità di lettura concettuale dell’offerta, perché il
modo con cui l’Organizzazione ingaggia le persone in target, sia essa rivolta
a clienti business o al consumatore retail. In entrambi i casi, il brand
accorcia le distanze superando – quando è possibile – la necessità di molte
informazioni con la fiducia.
Il brand utilizzato come leva di indifferenziazione consente di dare
maggiore valore, e quindi attuare una price strategy a maggiore marginalità
anche in mercati con alto livello di sostituibilità. Usiamo, come esemplari
casi di commodity venduti come beni di lusso, per esempio l’acqua Perrier
o Voss. Attraverso la costruzione di una esperienza diversa si consentono
prezzi più che moltiplicati rispetto ad acque con caratteristiche
organolettiche paragonabili e la stessa funzione: il bere.
Se nelle commodity il brand può diventare leva di price strategy,
immaginiamo come diventi elemento economico nell’industria del lusso o
della tecnologia (es. Apple), dove, oltre a essere promessa di qualità,
diventa identificativo di un modo di essere e di vivere. Al punto che i clienti
sono fan dei marchi e li espongono come identificativi della propria
personalità e delle proprie possibilità.

17.1. IL BRAND IDENTIFICATION SYSTEM

Passando dalla componente strategica agli strumenti di lavoro, il primo di


cui dobbiamo dotarci è il brand identification system. Intendiamo l’insieme
dei segni verbali e iconici che, attraverso meccanismi di denotazione e
connotazione, esprimono l’identità di una marca attraverso policy e tecniche
per un’efficace e efficiente gestione dell’insieme stesso. Sono strumenti del
brand identification system il nome stesso della marca, il design distintivo
(visual identity, immagini, colori, package), i simboli, il payoff, fino al
jingle sonoro. Questi elementi distintivi possono avere gradi di nesso con
l’identità dell’impresa e del prodotto diversi. Diversa può essere anche la
permanenza nel tempo: ad esempio il jingle invecchia più velocemente del
payoff, che è integrato nella vision e mission dell’impresa.
I segni della marca dovrebbero essere:
- distintivi,
- memorizzabili,
- significativi,
- coerenti con il posizionamento,
- flessibili/adattabili (nel tempo, altri mercati, ecc.),
- proteggibili legalmente.

Nel contesto attuale, dove il digitale è imprescindibile, è atto primario la


verifica della disponibilità del nome come dominio del sito. L’azienda per
gestire correttamente i suoi segni distintivi si deve dotare di due strumenti
che contengono le linee guida di origine strategica e le indicazioni operative
per il management della visual identity: il brand book e il manuale di visual
identity.
Elemento di partenza è evidentemente il naming che è la condizione
necessaria di esistenza del brand (in particolare la componente sonora del
nome). La creazione del nome è il primo passo nella creazione della marca,
per cui è necessario fissare gli obiettivi di posizionamento, effettuare lo
screening dei nomi sulla base di una verifica legale (il nome deve essere
originale). La selezione deve essere tra una rosa di nomi che devono essere:
- pronunciabili,
- comprensibili/memorizzabili,
- coerenti con mission, target e posizionamento ricercato,
- flessibili (estensione della gamma, altri Paesi diversi dalla sede
dell’headquarter).

Il brand può essere denotativo (suggestive brand name), ossia può


presentare significati direttamente connessi al prodotto (es. Perlana,
Vetril…) e ha la capacità di essere ancora di più elemento di efficienza del
costo di acquisizione del cliente minimizzando l’asimmetria informativa:
anche con investimento limitato il significato semantico della marca
consente al consumatore di conoscere gli attributi principali connessi al
prodotto. D’altra parte, in casi di necessità di riposizionamento della marca
rende difficili le operazioni: ricordiamo una lunga campagna che recitava
“perché Perlana non è solo per lana”.
La seconda categoria di brand name è di nomi connotativi, per i quali si
associa un meccanismo soggettivo di astrazione o associazione simbolica.
Rientrano in questa categoria i termini con valore evocativo di tipo fonetico
(es. Crik e Crok, Tic Tac..) oppure parole con valenza evocativa di origine
semantica (Magnum, Smart), gli acronimi (FIAT, TIM).
Categoria a sé i nomi e cognomi, che acquisiscono significatività grazie
alla comunicazione e all’esperienza di marca (Gucci, Missoni, Prada,
Ferrari).
L’altro elemento strutturale del brand identification system è il logo.
Nell’era digitale è fondamentale la riduzione a icona del logo e la possibilità
di renderlo leggibile anche su supporti di dimensioni limitate come lo
schermo del cellulare o la buca dei motori di ricerca (favicon).
17.2. LA BRAND IMAGE

Dopo l’identità, un’altra fondamentale componente cognitiva della marca è


la brand image, influenzata non tanto dagli aspetti tecnico-funzionali del
prodotto, quanto dalla comunicazione e dalle attività di marketing, dalle
variabili di contesto e dalle caratteristiche del cliente. La brand image,
essendo frutto di un’interpretazione, di un’elaborazione soggettiva, sfugge
ad un pieno governo da parte dell’impresa. Consiste infatti in un sistema di
associazioni mentali riguardanti una data marca ed è conseguenza delle
strategie e delle politiche di comunicazione tanto quanto delle politiche di
prodotto, vendita e post-vendita. Va misurata regolarmente per valutare se
l’immagine percepita è coerente – e spesso si rimane delusi – con le
convinzioni interne all’azienda stessa.
Quando tutti gli elementi tangibili e intangibili, identitari e visivi sono
armonici attraverso tutto il customer journey possiamo affermare che
abbiamo consapevolezza di essere circondati di brand in un contesto
superaffollato e che per avere successo dobbiamo ricordare che il brand è
una promessa di una esperienza che va mantenuta.
In conclusione, dobbiamo ricordare che i brand creano valore tangibile e
misurabile perché hanno minore sensibilità al prezzo del cliente finale e
consentono un maggior differenziale di prezzo accettabile (premium price).
Consentono maggiore efficienza della spesa per conquistare e mantenere il
cliente, riducendo i costi di marketing grazie alla capacità di indirizzare i
target corretti con minore dispersione. Una marca forte è meno vulnerabile
verso i concorrenti, perché può contare sulla fedeltà dei clienti e sulle
componenti emotive del legame creato. Ha maggiore potere contrattuale sul
trade ed è più proteggibile contro le imitazioni. In sintesi, i brand non sono
mai stati così importanti.

17.3. RE-BRANDING TIM (2014-2016)

Nella storia di un’azienda ci sono fatti che segnano svolte, adeguamenti di


forma che innescano trasformazioni di sostanza. Il rebranding è un atto di
cambiamento tra i più rari a vedersi. Non parliamo di restyling di un logo
ma di trasformazione sostanziale identitaria, organizzativa e di customer
approach. Non è un’attività di comunicazione ma un passaggio culturale e
industriale.
La storia del re-branding di TIM ha principalmente risposto ad alcune
esigenze chiare e urgenti di rinnovamento: per la trasformazione del
mercato, per la disruption tecnologica e per la trasformazione dei customer
needs. La decisione di puntare il futuro di Telecom Italia su TIM è stata
ovviamente una scelta tutt’altro che d’impulso, risultato di un’analisi
profonda, di contesto e di settore ma anche del mood interno all’azienda.
Il processo che ha portato alla definizione di TIM come marchio
commerciale unico è nato dalla necessità di razionalizzare l’architettura di
marca del Gruppo sul piano razionale e di fare “un passo nel futuro” sul
piano emotivo.
Era necessario semplificare la customer experience che si disperdeva tra i
molti diversi marchi di prodotto (fisso, mobile, internet, contenuti, a target
business, corporate, consumer) e risultava faticosa per il cliente e onerosa
per l’azienda, che disperdeva risorse tra molti brand e label riducendone il
potenziale di conoscenza e affezione in un contesto competitivo sempre più
affollato e aggressivo. Era necessario prendere atto che i device mobili
erano – e sarebbero diventati sempre di più – punti di accesso ai servizi
secondo il customer behaviour ATAWAD (any time, any where, any device)
a prescindere dalla rete abilitante (4G o wi-fi). Era, anche, necessario
guardare avanti, con un marchio nuovo, moderno e rivolto verso i giovani.
Da tutte le ricerche, TIM era il marchio giusto. E, dato non banale, era il
brand dell’azienda in Brasile, il secondo mercato per il Gruppo.
Quello che può insegnare l’esperienza del rebranding Telecom-TIM è il
livello a cui queste operazioni vengono fatte: sono atti strategici delle
aziende che richiedono molta attenzione ai possibili impatti economici e
manageriali. In conseguenza di questo, il rebranding deve investire i vertici
aziendali, ottenere il loro commitment e che venga comunicato all’intero
corpo organizzativo. Senza un coinvolgimento forte dell’amministratore
delegato, il rebranding da Telecom a TIM non si sarebbe mai realizzato, non
solo per l’endorsement ma anche per la necessità di risorse umane e
finanziarie di cui disporre per un arco temporale non breve. Ci vuole
visione di lungo periodo perché il ritorno dell’investimento non è
immediato ed è di difficile determinazione quantitativa.
Nel caso specifico, il rebranding modificava strutturalmente la posizione
di Telecom nell’arena competitiva, che era, di suo, in profonda, drammatica
trasformazione tecnologica e culturale. La fattispecie in cui si è trovata
l’operazione Telecom-TIM motivava uno sforzo così straordinario perché il
business era – ed è – in continua metamorfosi ed era impossibile presidiarlo
con l’approccio del passato, con la brand promise pre-digitale e una brand
image pre-globale. Oltre questi temi, l’esperienza Telecom-TIM può essere
paradigmatica nel metodo.
Per il successo dell’operazione sono stati seguiti tre “accorgimenti”:
- la predisposizione di un dettagliato progetto ex ante, chiaro, compreso e
condiviso da tutti gli stakeholder;
- la conoscenza dell’attitude of mind del target primario del brand al
momento dell’operazione, analizzando il posizionamento del brand di
partenza nel territorio di riferimento;
- l’impostazione olistica – omnichannel – del rebranding che ha coinvolto
tutti i touch point esterni e tutti gli strumenti di comunicazione interna.

Per rendere possibile l’execution:


- è stata creata una squadra mista di professionisti interni ed esterni
(manager dell’azienda e consulenti) dedicato, focalizzato, in continuo
confronto;
- si è investito tempo e risorse nel tenere sempre coinvolti tutti gli
stakeholder chiave sul cui business le scelte avrebbero impattato;
- si sono definiti i brand values da preservare e quelli da aggiornare
attraverso un continuo sistema di interviste dei vertici, dei dipendenti,
dell’opinione pubblica, degli influencer istituzionali ed economici;
- si è costruito un crono-programma orizzontale (attività nel tempo) e
verticale (attori coinvolti) in continua verifica bottom-up e top-down;
- a ogni avanzamento corrispondeva un’attività di assessment.

In estrema sintesi si è applicata con attenzione maniacale la sequenza


strategy-execution-assessment, avendo un fortissimo impianto di ricerca
alle spalle attraverso cui si cercava di limitare i potenziali errori propri di
ogni percorso. Telecom era un marchio strutturale nella mente degli italiani:
per monitorare il rischio di impatto sul business del passaggio al brand
unico TIM è stato sviluppato un sofisticato sistema di monitoraggio delle
percezioni e delle performance, affiancato da un impianto di rilevazione
anche sulla popolazione aziendale.
Prima dell’avvio del re-branding è stato adottato un sistema di
misurazione della forza competitiva che, attraverso l’indice di Brand
Strenght Score di Interbrand, ha permesso di rilevare le cause positive e
negative alla base delle performance di Telecom Italia e TIM rispetto ai
concorrenti.
Sono state implementate tre fasi che potessero accompagnare il cliente
verso la nuova architettura senza rischi di disorientarlo:
- l’uso congiunto dei due marchi,
- la firma TIM con endorsement di Telecom Italia,
- solo brand TIM come unico brand commerciale, lasciando a Telecom
Italia il ruolo di personalità giuridica dell’azienda. Questa rivoluzione
doveva essere valorizzata da un design forte in grado di supportare una
customer experience distintiva attraverso tutti i touch point fisici e digitali.

Il nuovo logo TIM prima di essere approvato è stato sottoposto a una


robusta indagine di neuro-marketing, in collaborazione con la BrainSigns
del Prof. Fabio Babiloni10 dell’Università La Sapienza di Roma, per
valutarne forma e colori in termini di gradimento e memorabilità. Il lancio
del nuovo logo è avvenuto il 13 gennaio 2016 con una festa e concerto
dedicato principalmente ai dipendenti dell’azienda e con una campagna di
comunicazione istituzionale, a cui ha partecipato Sir Tim Berners Lee,
inventore del www, che ha consentito a tutti noi, aziende e user di internet,
di essere dove siamo ora. Non poteva esserci padre nobile più adatto a
quella che era una rivoluzione copernicana per la Telco leader in Italia.
Figura 33. Nuovo logo TIM
Fonte: TIM.

Secondo le ricerche effettuate da Nextplora11, subito dopo il lancio, il


processo di brand semplification ha portato, nel 2016, il 60% degli italiani a
percepire TIM come innovativa e all’avanguardia.
1. Carlotta Ventura da gennaio 2019 è Direttore del Centro Studi Americani e Brand, Marketing and
Communications Director for Mediterranean Region di Ernst & Young. È docente al corso di
Relazioni Istituzionali, Lobby e Comunicazione di Impresa della Luiss Business School. Laureata in
Lettere e Filosofia presso l’Università La Sapienza di Roma, inizia la sua carriera professionale nel
settore automotive, dove si è occupata di tutte le leve della comunicazione above e below the line: dal
1992 è in General Motors Italia, poi in Opel Italia e a luglio 1997 passa in Ford Italia S.p.A. come
Capo Ufficio Stampa. A gennaio del 2000 approda in Telecom Italia, dove ricopre incarichi di
crescente responsabilità: Responsabile di Sponsorizzazioni ed Eventi di Gruppo a livello nazionale e
internazionale e poi Responsabile Media fino a giugno ad assumere il ruolo di Executive Vice
President – Brand Strategy and Media con l’obiettivo di garantire politiche di gestione e
posizionamento del marchio a livello di gruppo, identità aziendale e strategia di comunicazione. A
giugno 2016 diventa Direttore Centrale Brand Strategy e Comunicazione presso Ferrovie dello Stato
fino a dicembre 2018.
2. Mattiacci A., Romagnoli S., Re-branding. L’avventura Tim, Fausto Lupetti Editore, Bologna,
2017.
3. Aaker D., Managing Brand Equity, The Free Press, New York, 1991.
4. Keller L.K., “Conceptualizing, measuring and managing consumer based brand equity”, Journal of
Marketing, 57, 1993, pp. 1-22.
5. Kotler P., Marketing 4.0, Hoepli, Milano, 2017.
6. Ivi, pp. 106-107.
7. Noci G., Biomarketing, Egea, Milano, 2018.
8. Sampson S.J., Leaders without titles, HDR Press, Amherst, 2011.
9. www.brandmanic.com/blog/.
10. Fabio Babiloni è professore di Fisiologia presso l’Università “La Sapienza” di Roma.
11. Nextplora è una la società di insight management che supporta molte aziende nelle strategie per
conseguire i migliori risultati di business. Essa, in particolare, intende promuovere la conversazione
tra chi è desideroso di dare il proprio contributo, e le proprie opinioni e chi da tutto questo può trarre
ispirazione per creare e commercializzare marchi, prodotti e servizi migliori.
CAPITOLO 18
Introduzione alle tecniche di advertising
DI SARA MAZZARELLA

La pubblicità deve cercare di affascinare i consumatori,


giocando soprattutto sulle capacità d’impatto emozionale
e diventando così tutt’uno con la seduzione.
(Jean Baudrillard)1

18.1. INTRODUZIONE

Nel Sogno della merce, un’antologia di scritti sulla pubblicità, Jean


Baudrillard analizza la pubblicità alla luce delle sue caratteristiche
distintive. La pubblicità svolge un ruolo importante nella vita quotidiana e
nelle abitudini di ciascuno di noi. Essa nasce e si sviluppa sulla base dei
tratti caratteriali dell’individuo, dei bisogni e delle aspettative a cui cerca di
dare risposte. Allo stesso tempo, assume un impatto sul modo di pensare e
sugli atteggiamenti nei confronti di sé stessi e del contesto circostante.
D’altra parte, alla base di ogni comportamento di acquisto c’è l’esigenza di
comprendere e di scegliere ciò che la gente ci dice o ci suggerisce.
Prima di entrare nel dettaglio delle tecniche di advertising e definire le
fasi di sviluppo di una campagna pubblicitaria, è anzitutto importante una
premessa. L’advertising è una disciplina complessa, sia per la natura
variegata di ogni messaggio trasmesso, che deve essere definito in base alle
caratteristiche del contesto circostante e allo specifico target cui è destinato,
sia perché qualsiasi attività promozionale è condizionata dall’ambiente in
cui viene posta in essere e dai trend che ne determinano l’evoluzione.
Difatti, pianificare una campagna pubblicitaria per la promozione di un
prodotto o servizio, che si tratti della vendita di un dentifricio, quanto della
scelta di un candidato politico2, significa comprendere e interpretare i
fenomeni sociali e culturali, le credenze e le abitudini, il progresso
tecnologico e la diffusione di nuove modalità di comunicazione e
interazione tra gli individui.
Ne consegue che la disciplina della pubblicità è oggetto di una continua e
profonda attività di ricerca, di critica e di esaltazione, nell’ambito di diverse
altre discipline: dall’economia, alla psicologia, dall’antropologia alla
retorica. L’importanza di questa materia è legata alla sua capacità di
promuovere un atteggiamento di favore nei confronti di una determinata
marca così da promuovere il processo di acquisto di determinati prodotti o
servizi.
Questo capitolo intende esaminare il ruolo della comunicazione
nell’ambito delle strategie pubblicitarie (o di marketing). Esso parte dal
presupposto che, affinché la pianificazione della campagna pubblicitaria
risulti efficace nel conseguimento dei suoi obiettivi, dovrà basarsi su un
processo di comunicazione ben strutturato: solo in questo modo, infatti, sarà
possibile far conoscere l’offerta che l’impresa mette a disposizione del suo
pubblico di riferimento, mostrandone le qualità e i tratti distintivi rispetto
alla concorrenza.

18.2. L’EVOLUZIONE DELLA PUBBLICITÀ: DALLE ORIGINI AI GIORNI NOSTRI

Fissare una data di nascita precisa per la pubblicità moderna è un’impresa


difficoltosa.
L’esistenza di forme primordiali di advertising in epoca antica è
confermata, ad esempio, da un papiro egizio risalente alla fine del II
millennio a.C. che fu diffuso per invitare i cittadini di Tebe ad aiutare il
tessitore Hapù a rintracciare uno schiavo fuggitivo. Accanto all’appello
appariva la frase “Il negozio del tessitore Hapù, dove si tessono le più belle
tele di tutta Tebe, secondo il gusto di ciascuno”3. A quei tempi la pubblicità
era prevalentemente di tipo orale: nei mercati e nelle piazze essa era
utilizzata per descrivere le merci ai clienti che sostavano dinnanzi alle
bancarelle. Nell’antica Grecia, ma anche in seguito a Roma e Pompei, si
diffusero in maniera più pervasiva forme di pubblicità scritta: oltre ai papiri
e alle tavole di cera, essa era rappresentata da iscrizioni sulle rocce lungo la
strada, o nelle insegne pubblicitarie che comparivano all’ingresso delle
botteghe. Iniziative promozionali riguardavano tutta l’attività produttiva:
dall’olio d’oliva e le anfore per la conservazione, ai buoi, cavalli e altri
animali, alle armi.
Tra il XV e il XVI secolo lo sviluppo di traffici commerciali
internazionali richiese di definire nuove “forme di comunicazione”
standardizzate per rendere conoscibili le caratteristiche e i valori dei beni e
servizi in mercati lontani rispetto a quello di produzione. Ciò fu possibile
anche grazie alla diffusione della stampa xilografica e all’invenzione
dell’incisione su lastra metallica. Va senz’altro ricordato che William
Caxton, tipografo accreditato, diplomatico, scrittore e mercante, è
conosciuto per essere stato il primo ad utilizzare un manifesto commerciale
per promuovere le cure termali a Salisbury (1477)4.
Tuttavia, gli sviluppi più importanti nel settore pubblicitario risalgono al
XX secolo, tanto che alcuni sostengono che esso rappresenti addirittura il
“secolo dell’advertising”5. Ciò è dovuto principalmente all’intensificazione
dei processi industriali avvenuta negli Stati Uniti in quegli anni, da cui
dipese la necessità da parte delle aziende di sviluppare degli strumenti per
“sostenere” i consumi e garantire un equilibrio tra domanda e offerta. Di
conseguenza, si fa strada una nuova tendenza alla focalizzazione sulla
psicologia del consumatore, sui suoi desideri e i mezzi con cui soddisfare le
sue aspettative. Viene quindi superata l’impostazione finalizzata
esclusivamente alla presentazione di un marchio o prodotto per favorire,
invece, un orientamento teso ad enfatizzarne le qualità e le prestazioni e per
far sì che esse siano effettivamente percepite da parte del cliente finale. Tale
cambio di rotta viene peraltro stimolato dal grande progresso tecnologico,
che pone le basi per lo sviluppo di un settore industriale di dimensioni
considerevoli: da una parte, le moderne tecniche di stampa accrescono
sensibilmente le sezioni pubblicitarie e redazionali dei giornali; dall’altra, si
diffondono i nuovi canali trasmissivi (dalla radio, alla televisione, al
cinema), che trasformano sostanzialmente le tecniche promozionali di tipo
verbale, divenendo dei media di massa.
Durante il secolo scorso l’advertising diventa quindi una disciplina
rigorosa e articolata, una tecnica impiegata concretamente per stimolare il
comportamento d’acquisto da parte dei consumatori6.
In Italia tale processo di modernizzazione e sviluppo di una nuova cultura
pubblicitaria è avvenuto a partire dagli anni ’60. La nascita del Carosello7
rappresenta un momento essenziale per l’affermazione del concetto di
pubblicità in Italia. Il Carosello è oggi ricordato come un fenomeno
eccezionale, che ha dato i natali a molti personaggi ancora vivi
nell’immaginario collettivo e spesso riproposti secondo una logica di
storytelling8.

18.2.1. Le nuove frontiere dell’advertising nell’era del Web 2.0

L’avvento di internet e la diffusione dei nuovi canali digitali hanno


rappresentato un cambiamento epocale in tutti i settori del sistema
economico. Le organizzazioni ricorrono sempre più intensamente agli
strumenti che la rete mette a disposizione per promuovere il proprio brand e
rendere conoscibili i beni e servizi ai consumatori, con costi
significativamente inferiori rispetto a quanto sarebbe necessario per fruire
dei canali più tradizionali di comunicazione.
Tale rivoluzione ha investito anche il mondo dell’advertising. Difatti, la
comunicazione commerciale vive una vorticosa accelerazione grazie alla
significativa diffusione delle nuove tecnologie e alla penetrazione capillare
di esse ai diversi livelli del tessuto sociale. Inoltre, la maggiore fruibilità
degli strumenti digitali determina la diffusione real time di messaggi
promozionali nei confronti di una vastissima gamma di utenti.
I nuovi paradigmi della rete “ribaltano” completamente il modello
tradizionale di advertising, tanto che si parla di digital advertising per
definire quella tecnica che utilizza gli strumenti della rete per comunicare il
valore del marchio e promuovere beni e servizi sul mercato.
Il cambio di paradigmi deriva, anzitutto, dalla “smaterializzazione” dei
messaggi e dalle nuove modalità di comunicazione interpersonale, che
rende più difficile distinguere tra emittente e ricevente, tra “chi parla” e “chi
ascolta”. In secondo luogo, deriva dallo sviluppo di nuovi meccanismi
relazionali tra l’impresa e il cliente finale, che fanno sì che un soggetto sia
sempre meno “passivo” e trovi nell’ambiente digitale nuovi stimoli e
opportunità, sia per informarsi prima di acquistare un prodotto sia per
dialogare con altri individui, partecipando ad un continuo scambio di idee,
pareri e opinioni. Chi si occupa di pubblicità ha quindi l’opportunità di
pianificare con anticipo la propria strategia di comunicazione, definita in
funzione al riscontro che ci si aspetta di ottenere e agli strumenti di
monitoraggio di cui si dispone. A ciò si aggiunge che la rete consente di
personalizzare i contenuti del messaggio pubblicitario, che non sarà
necessariamente riferito a una massa indistinta di soggetti, ma terrà conto
delle peculiarità di ciascun target. Infine, l’advertising digitale ha la
peculiarità di sviluppare un certo grado di engagement da parte del
consumatore, in modo da coinvolgerlo maggiormente non solo nel singolo
processo di acquisto ma nell’avvio di una relazione che può risultare
rilevante e vantaggiosa per entrambe le parti.

18.3. L’ADVERTISING: DEFINIZIONE E FINALITÀ

L’advertising rappresenta una delle otto leve del cosiddetto marketing mix9,
con cui si fa generalmente riferimento al paradigma che racchiude in sé
l’insieme degli strumenti di marketing, i quali vengono coordinati tra di loro
per il raggiungimento degli obiettivi prefissati nella comunicazione
commerciale.
L’advertising è lo strumento per trasferire informazioni sulle
caratteristiche dei prodotti e servizi realizzati, con l’obiettivo di favorire
l’acquisto da parte dei consumatori. Conseguentemente, rispetto alle altre
leve del marketing mix, la definizione generica di advertising si basa sui
seguenti elementi10:
- forma di comunicazione impersonale;
- persuasività del messaggio trasmesso;
- presenza di un soggetto che svolga la funzione di sponsor;
- pagamento di una somma di denaro11;
- utilizzo di canali media per la diffusione del messaggio;
- esistenza di un gruppo di soggetti con caratteristiche/aspettative simili
cui sia destinato il messaggio pubblicitario;
- coerenza del messaggio con il marketing mix e con la strategia
complessiva d’impresa.

Alla luce di questi elementi, è possibile quindi considerare l’advertising


come una forma di comunicazione impersonale finalizzata a rappresentare,
dietro pagamento di una somma di denaro, le caratteristiche di un bene o
servizio nei confronti di un gruppo di soggetti con caratteristiche simili
(target), che utilizza i canali media per di richiamarne l’attenzione e
disciplinarne il comportamento d’acquisto.
18.4. LA CLASSIFICAZIONE DELLE TIPOLOGIE DI ADVERTISING

Come si è detto all’introduzione di questo capitolo, l’advertising è una


tecnica complessa, che può essere utilizzata nei confronti di numerose
categorie di destinatari e svolgendo una vasta gamma di finalità.
Anzitutto, vale la pena sottolineare che l’advertising rappresenta non
soltanto uno strumento di vendita, utilizzato per incentivare il
comportamento d’acquisto da parte dei consumatori. All’interno delle
strategie di marketing, infatti, tale tecnica può assumere anche una finalità
più ampia, essendo lo strumento con cui promuovere un atteggiamento
favorevole da parte del pubblico-obiettivo nei confronti
dell’organizzazione. In generale, è possibile classificare le forme di
advertising in relazione alle seguenti finalità:
- promozione del brand: impiego dell’advertising per ottenere il
riconoscimento del valore del marchio e promuovere un atteggiamento
favorevole da parte del consumatore verso lo stesso;
- promozione e commercializzazione del prodotto o servizio: impiego
dell’advertising per qualificare il prodotto o servizio nella mente del
consumatore, attraverso la diffusione di informazioni per favorire il
processo di acquisto;
- promozione istituzionale (o di corporate): l’advertising nasce con
l’intento di favorire un atteggiamento favorevole verso l’organizzazione da
parte di varie categorie di interlocutori esterni. In tal caso il messaggio non
contiene quasi mai informazioni pubblicitarie (nel senso convenzionale del
termine) e serve alla preparazione dell’opinione pubblica (un certo
segmento di acquirenti) per supportare il punto di vista del suo promotore.

Entrando nel dettaglio, la classificazione delle tecniche di advertising


impiegate nell’ambito del marketing mix avviene in considerazione dei
seguenti parametri:
- segmentazione dei diversi gruppi di destinatari: i consumatori
rappresentano soltanto un possibile segmento del mercato cui può essere
destinato il messaggio. Esso potrà esser rivolto ad altre categorie di
stakeholder (istituzioni, associazioni di categoria, ecc.);
- finalità del messaggio: la finalità dell’attività promozionale può essere
di tipo commerciale (legata a beni e servizi), per creare, mantenere e
aumentare la domanda dei prodotti, creando le migliori condizioni per
incrementare il fatturato dell’organizzazione; contestualmente, potrà essere
utilizzata anche con finalità non commerciale (legata al contesto politico e
sociale), per attirare l’attenzione e creare un’immagine positiva
dell’organizzazione nei confronti del suo pubblico di riferimento.
- ambito geografico: l’individuazione dell’area geografica in cui
trasmettere il messaggio (su scala globale, nazionale, regionale e locale)
rappresenta un momento essenziale, anche alla luce delle attività necessarie
per la pianificazione dei media da coinvolgere nel processo;
- modalità di implementazione del messaggio: la trasmissione del
messaggio può essere di tipo testuale o visiva. Nella prima fattispecie
rientra un normale annuncio pubblicitario o uno slogan. Nel secondo caso,
un elemento visivo che può essere di tipo statistico (un’immagine o
un’immagine fotografica) o di tipo dinamico (video, animazione
computerizzata);
- modalità di impatto: la trasmissione del messaggio può essere diretta o
indiretta. Nel primo caso, la trasmissione del messaggio è semplice e
finalizzata esclusivamente a trasmettere informazioni oggettivamente
misurabili per favorire il comportamento d’acquisto. Nel secondo caso, la
pubblicità indiretta rappresenta un fenomeno complesso, che quasi sempre
avviene a livello subconscio.

18.5. LA PIANIFICAZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA

Una volta fornita una definizione generale di cosa debba intendersi per
advertising e identificati i possibili ambiti e i parametri per la
classificazione delle sue varie rappresentazioni, entriamo “nel vivo” del
processo: cercheremo infatti di definire le fasi operative su cui si basa la
pianificazione di una campagna pubblicitaria, gli strumenti di volta in volta
utilizzati e i criteri con cui stabilire il momento più adatto per ogni fase del
processo.
Anzitutto, partiamo con una definizione. La campagna pubblicitaria
rappresenta l’insieme delle attività promozionali – sviluppate in coerenza
con il piano di marketing – rivolte ai consumatori con l’obiettivo di
provocarne una reazione e trovare una soluzione per gli obiettivi strategici o
tattici dell’azienda12.
18.5.1. Il ruolo dell’agenzia pubblicitaria

Il primo step consiste nel decidere se la pianificazione della campagna


debba avvenire internamente all’organizzazione, affidando al dipartimento
pubblicitario il compito di svolgere tale attività (eventualmente prevedendo
il supporto da parte di altri soggetti dotati di esperienza), ovvero se sia più
opportuno affidare ad un soggetto esterno, dotato di specifiche competenze
e requisiti professionali, il compito di sviluppare la campagna pubblicitaria.
Si tratta probabilmente di una delle fasi più sensibili per la buona riuscita
dell’intero processo. Sempre più frequentemente, infatti, organizzazioni di
grandi dimensioni preferiscono commissionare tale attività ad agenzie
specializzate (che offrono servizi di ricerche di mercato, organizzazione di
campagne pubblicitarie e una serie di altre soluzioni per gestire le pubbliche
relazioni).
In tali circostanze, il dipartimento interno “collabora” con l’agenzia
occupandosi delle attività legate a: budget per la campagna, approvazione
dei contenuti della campagna, controllo delle fasi esecutive del processo.
Nel decidere se svolgere internamente o affidare ad una agenzia esterna
l’esecuzione della campagna pubblicitaria, i manager aziendali devono
tener conto dei seguenti aspetti, in chiave di costi-benefici connessi a
ciascuna soluzione:
- competenze professionali dell’agenzia vs/maggior interesse a tutelare gli
interessi dell’organizzazione da parte delle risorse interne;
- gestione dei contenuti della campagna vs/tempistiche per lo svolgimento
del processo;
- costi di commissione all’agenzia vs/rilevanza del servizio offerto
rispetto alla strategia complessiva.

18.5.2. Le fasi di sviluppo della campagna pubblicitaria

Lo sviluppo di una campagna pubblicitaria si basa su un processo


particolarmente complesso che risulta articolato in diverse fasi, ciascuna
delle quali con una propria rilevanza. La necessaria premessa è che
l’ideazione e realizzazione di qualsiasi campagna pubblicitaria deve
avvenire in sinergia con la strategia di marketing e di comunicazione
complessive.
Prima della elaborazione della campagna, la pianificazione delle linee
guida, del metodo di lavoro, degli obiettivi generali che verranno perseguiti
avviene attraverso la predisposizione di un documento: il brief.

18.5.3. I contenuti del brief

Il brief rappresenta uno strumento di pianificazione, gestione, consultazione


e monitoraggio per il buon esito di qualsiasi campagna pubblicitaria. È
evidente quindi come la predisposizione dello stesso sia essenziale prima di
avviare qualsiasi attività per la campagna pubblicitaria. Il brief deve trattare
al suo interno (perlomeno) i seguenti punti essenziali13:
1. Brand idea: in questa sezione sono riportate tutte le informazioni
relative al brand e ai valori fondamentali dell’organizzazione (vision e
mission). Tale fase risulta essenziale per garantire che la campagna sia
sviluppata in coerenza con la strategia complessiva dell’impresa.
2. Analisi dell’azienda, del contesto competitivo e del prodotto:
strettamente connessa alla precedente, in questa fase vengono rappresentate
tutte le informazioni rilevanti per descrivere la storia dell’azienda, la sua
identità e la cultura organizzativa, i metodi di lavoro e i processi interni.
Inoltre, è in questa fase che viene realizzata l’analisi della concorrenza, dei
punti di forza e delle debolezze. Nel caso in cui la campagna riguardi un
singolo prodotto, è in questo momento che vengono elaborate tutte le
informazioni rilevanti per la sua promozione: a partire dalla storia fino alla
descrizione delle sue caratteristiche tecniche, dai costi di produzione alle
politiche di pricing e di distribuzione.
3. Analisi delle minacce e delle criticità esterne: la pianificazione della
campagna richiede di tener conto di tutti i fattori che possono interferire con
il suo esito. Si tratta infatti di considerare gli ostacoli comunicativi cui
l’azienda si trova di fronte, che possono essere derivanti da molteplici
fattori, tra cui: la configurazione del mercato e del livello di concorrenza, il
rischio di disallineamento della strategia rispetto alle attese e le preferenze
dei consumatori o dell’opinione pubblica, le minacce derivanti dal settore,
ecc.
4. Definizione della strategia di marketing e degli obiettivi di
comunicazione: in questa fase, si entra nel vivo della campagna
pubblicitaria. La campagna pubblicitaria, infatti, deve mostrarsi coerente
anzitutto con la strategia complessiva di marketing, tenendo conto del target
di clienti (attuali e potenziali), degli obiettivi di vendita, degli eventuali
mercati in cui essa intende estendere la propria copertura. Contestualmente,
vengono considerati gli obiettivi di comunicazione, che possono essere
legati allo sviluppo e consolidamento della propria reputazione, alla
diffusione dei valori che sono incorporati nella propria immagine, alla
comunicazione dei valori che costituiscono la sua identità.
5. Individuazione dei contenuti della campagna: tale fase consiste nella
individuazione della ratio della campagna pubblicitaria, ossia della
promessa che si intende soddisfare attraverso il processo di vendita (reason
why). Si tratta inoltre di definire i messaggi che rendano credibili, ossia che
comprovino la consistenza delle promesse fatte.
6. Definizione del budget della campagna e pianificazione dei canali
media da impiegare: dopo aver definito gli obiettivi e i contenuti della
campagna pubblicitaria, il passaggio successivo consiste nella
quantificazione delle risorse finanziarie a disposizione e del relativo
impiego, che dovrà essere proporzionato rispetto agli obiettivi prefissati e
rispetto al peso della campagna, in relazione alla più generale strategia di
marketing. Tale fase richiede pertanto di pianificare i canali media più
adeguati, a fronte delle prospettive che comporta ciascuno strumento per un
efficace raggiungimento del target. Tale fase, che è anche detta “strategia
media” si basa su una valutazione degli strumenti offerti sul mercato
pubblicitario e avviene anche tenendo conto delle scelte pubblicitarie da
parte dei concorrenti.
7. Creazione del messaggio e implementazione della campagna14:
consiste nella elaborazione dei contenuti del messaggio, sulla base dei
risultati prodotti dalle analisi svolte nelle fasi precedenti.
8. Valutazione dell’efficacia della campagna: a valle della campagna
pubblicitaria, il passaggio conclusivo consiste nella valutazione
dell’efficacia della stessa. Tale passaggio risulta generalmente più
complesso rispetto a quanto necessario per elaborare una strategia di
comunicazione, in quanto richiede di effettuare un’analisi delle vendite, il
cui impatto può dipendere da numerosi altri fattori che possono riguardare
l’aspetto del prodotto e le sue caratteristiche, il prezzo, le politiche di
promozione e di distribuzione, le condotte da parte dei concorrenti. La
misurazione dell’efficacia della campagna può avvenire sia su base storica
(attraverso l’analisi della relazione tra le vendite e gli investimenti
pubblicitari realizzati in precedenza, sulla base di specifiche analisi
statistiche), sia attraverso lo svolgimento di ricerche sperimentali.

18.6. LA PIANIFICAZIONE DEL CONTENUTO DEL MESSAGGIO PUBBLICITARIO

Nella pianificazione di una campagna pubblicitaria, fase essenziale è la


creazione dei contenuti del messaggio. Il messaggio, infatti rappresenta
l’elemento essenziale per comunicare al mercato le caratteristiche del bene
o servizio offerto, alla luce dei benefici ad esso associati. Pertanto, le
questioni da affrontare saranno relative a:
- cosa comunicare;
- come comunicare.

Rispondere a questi requisiti significa definire il contenuto del messaggio


(attraverso la strategia creativa) e i mezzi con cui comunicarlo (attraverso la
strategia media).

18.6.1. Definizione del contenuto del messaggio: la strategia creativa

Per definire il contenuto del messaggio, il primo passaggio essenziale


consiste nell’individuare il target di riferimento. Ciò significa, in altre
parole, definire il segmento di mercato a cui il prodotto è destinato, con
l’obiettivo di realizzare un allineamento tra le aspettative del consumatore e
l’utilità che lo stesso può trarre dall’acquisto di quel determinato prodotto.
Sarà pertanto necessaria un’attenta analisi con cui porre in evidenza le
esigenze, i desideri, gli atteggiamenti del consumatore, le sue aspirazioni e
la sua immagine di sé.
A partire dal posizionamento che l’impresa intende sviluppare rispetto al
suo target di riferimento, la fase successiva consiste nel definire il vero e
proprio contenuto del messaggio. Il contenuto della comunicazione dovrà
soddisfare le seguenti finalità:
- creare un’esigenza, ossia rendere il prodotto desiderabile;
- puntare sull’esclusività, ossia trasmettere i suoi tratti distintivi;
- fornire un’immagine attendibile e quanto più possibile verificabile.

A tale prospettiva risponde la strategia creativa (o copy strategy), ossia lo


strumento utilizzato all’interno della campagna pubblicitaria per definire il
contenuto del messaggio. L’implementazione della strategia creativa si basa
sulla definizione dei seguenti requisiti fondamentali:
- il beneficio complessivo associato ad un determinato prodotto, che
l’impresa intende trasmettere al proprio pubblico di consumatori,
evidenziandone le caratteristiche e gli elementi che lo contraddistinguono
rispetto alla concorrenza. Questo passaggio consiste nell’assunzione di un
impegno nei confronti dei consumatori, da soddisfare attraverso la
diffusione del prodotto sul mercato;
- il tone of voice, ossia il linguaggio e le espressioni da utilizzare per
attrarre l’attenzione e far sì che le informazioni siano più facilmente
memorizzate dal mercato.

La strategia creativa dovrà essere sufficientemente dettagliata per fornire al


responsabile della campagna pubblicitaria un adeguato set di informazioni
affinché sia possibile porre in essere un’efficace strategia di comunicazione.

18.6.2. La pianificazione dei canali media

Una volta definito il contenuto del messaggio, la fase successiva consiste


nella scelta dei canali più adeguati per trasmetterlo al proprio target di
consumatori. Si tratta, in altre parole, di scegliere la “giusta” combinazione
di canali media per ottenere il maggior numero di contatti a fronte delle
risorse finanziarie disponibili, dell’immagine dell’azienda e degli obiettivi
che essa intende perseguire.
Definire una strategia media richiede di prendere alcune importanti
decisioni relativamente a:
- livello di copertura desiderato (estensione del potenziale pubblico);
- scelta dei principali mezzi di comunicazione da impiegare;
- definizione delle tempistiche per lo svolgimento e il completamento
della campagna.

L’efficacia dipenderà da quanto le decisioni prese assicurino:


- coerenza con gli obiettivi complessivi della campagna pubblicitaria e
con la più generale strategia di comunicazione adottata dall’impresa;
- utilizzo di adeguate risorse finanziarie a disposizione per la campagna,
che dovranno essere ottimizzate in vista degli obiettivi da raggiungere;
- il raggiungimento dei target prefissati (in termini di copertura, di
frequenza, di durata benefici economici e commerciali legati alla
campagna).

La pianificazione dei mezzi di comunicazione dipende dalle caratteristiche


di ciascun media in termini di copertura, frequenza, impatto sulle scelte di
acquisto dei consumatori. Il messaggio pubblicitario può essere veicolato
mediante molteplici canali, che variano sotto il profilo tecnico e dei
meccanismi di comunicazione attivati.
Ma quali mezzi utilizzare? La scelta riguarderà sia l’individuazione dei
canali più adeguati rispetto al messaggio da veicolare, sia la convenienza di
diversificare piuttosto che concentrarsi sull’impiego di un insieme ridotto di
strumenti.

18.7. FOCUS: I CANALI MEDIA

18.7.1. I media “classici”

La televisione, la stampa (quotidiana o periodica), la radio e il cinema


rappresentano i media classici.

La televisione
Punti di forza: la televisione permette di coniugare elevati livelli di
copertura e frequenza. Allo stesso tempo, essa si caratterizza per il costo
relativamente ridotto del singolo contatto e per l’elevata velocità di
penetrazione sul mercato.
Punti di debolezza: la televisione si caratterizza per una ridotta selettività
del target e per inadeguatezza rispetto alla trasmissione di concetti lunghi e
articolati.

La stampa
Punti di forza: la stampa (quotidiana e periodica) rappresenta un canale
caratterizzato da autorevolezza e credibilità. Essa presuppone elevata
flessibilità dal punto di vista geografico, dei tempi di prenotazione degli
spazi e di consegna dei materiali.
Punti di debolezza: la stampa presenta elevati costi per contatto ed è
inidonea a garantire modalità di comunicazione “interattive” con il target
cui è destinata.

La radio
Punti di forza: la radio si contraddistingue rispetto agli altri mezzi
pubblicitari per l’elevata duttilità (ossia, capacità di raggiungere pubblici
diversi in differenti momenti della giornata) e per l’utilizzo di un tone of
voice di tipo informale. Come nel caso della televisione, tale canale si
caratterizza per un ridotto costo per singolo contatto, essendo in grado di
raggiungere elevati livelli di copertura.
Punti di debolezza: essa è inidonea a garantire modalità di comunicazione
“interattive” con il target cui è destinata.

Il cinema
Punti di forza: il cinema si caratterizza per elevate potenzialità espressive e
di coinvolgimento, per elevata copertura geografica.
Punti di debolezza: legati all’assenza di un sistema comunicativo di
rilevazione super partes e per l’elevato costo per singolo contatto.

18.7.2. Come cambia l’advertising con i social media

Negli ultimi decenni, la disciplina di advertising è stata soggetta ad un


profondo cambiamento, innescato dalla rivoluzione digitale che ha concesso
all’impresa nuovi spazi per raggiungere e colpire l’attenzione del
consumatore, influenzare le sue convinzioni fino ad orientare l’intero
processo di acquisto. Ci troviamo di fronte ad un vero e proprio boom dei
social media: essi rappresentano per le aziende una grandissima opportunità
per mantenere vivo l’interesse intorno ai brand, per monitorare i nuovi trend
di consumo o il sentimento rispetto ad argomenti di interesse comune.
La rete sviluppa delle vere e proprie community di utenti, che assumono
un ruolo attivo e di primo piano nel processo di comunicazione e
nell’ambito delle strategie di advertising. La piattaforma social, in altre
parole, mette a disposizione delle aziende che sappiano valorizzarla
l’opportunità di sviluppare un dialogo “alla pari” con gli utenti, di
personalizzare il messaggio pubblicitario: esso non sarà indirizzato verso
una massa indistinta di soggetti, ma adattato ad ogni singolo target, in
relazione alle sue caratteristiche e aspettative. La disciplina di digital
advertising sarà, tuttavia, più approfonditamente esaminata nell’ambito dei
successivi capitoli, in cui ci si soffermerà sulle strategie di comunicazione
legate all’uso dei social media e sulla diffusione delle nuove forme di
unconventional communication nell’ambito delle strategie di marketing.
1. Baudrillard J., Il sogno della merce, Lupetti, Milano, 1995.
2. Frolova S., The role of advertising in promoting a product, Centria university of Applied Sciences,
2014.
3. Cfr. Vecchia M., Hapù. Manuale di tecnica della comunicazione pubblicitaria, Lupetti, Milano,
2003.
4. Per un approfondimento si rimanda a https://advertisit.wordpress.com/2013/10/12/le-origini-della-
pubblicita/.
5. Cfr. Frolova S., op. cit.
6. Ricerche nel campo dell’advertising condotte da studiosi del calibro di Claude Hopkins pongono
una crescente attenzione alla ricerca di nuove modalità per integrare la pubblicità nello sforzo di
marketing totale. Cfr. Hopkins C., Pubblicità Scientifica, Agema Editrice, Milano, 1984.
7. La trasmissione, andata in onda sul primo canale nazionale della Rai dal 3 febbraio 1957 fino al 1°
gennaio 1977, era disciplinata da rigide norme della SACIS per il suo corretto utilizzo ai fini
pubblicitari.
8. Si pensi al personaggio di Carmencita del marchio Lavazza o a quello di Calimero per il detersivo
Ava della società Mira Lanza.
9. La comunicazione di marketing viene spesso identificata con l’espressione di “comunicazione
integrata” per evidenziare come essa sia basata su otto principali strumenti, che sono: Pubblicità;
Promozione delle vendite; Eventi ed esperienze; Pubbliche relazioni e propaganda; Marketing diretto,
Marketing interattivo, Passaparola; Vendita personale. È sul coordinamento di questi strumenti che si
basa lo sviluppo della strategia di comunicazione commerciale.
10. Bovée C.L., Arens W.F., Contemporary advertising, Irwin, Homewood, 1992.
11. Tale requisito è rappresentativo dei modelli tradizionali di advertising, mentre una riflessione a
parte riguarda l’ambito del digital advertising, alla luce dei nuovi modelli di business che emergono
con la diffusione delle cosiddette piattaforme digitali.
12. Evans J.R., Berman B., Principles of Marketing, Prentice Hall, Upper Saddle River, 1995.
13. Per un approfondimento si rimanda a: https://www.dmep.it/pubblicita/la-struttura-di-un-brief-
dagenzia.
14. Tale fase verrà più approfonditamente esaminata nel paragrafo successivo.
CAPITOLO 19
Percorsi pubblicitari
DI LUCA JOSI1

19.1. PREMESSA

Mi occupo di pubblicità da poco meno di tre anni. Non sono un tecnico


della materia e trovo molte volte il linguaggio del settore vagamente
esoterico. In generale, gli riconosco la capacità di spiegare bene quale sia il
pensiero iniziale e come questa visione sia stata all’origine di un certo
evento. Questo, certamente, non è un talento esclusivo del settore.
Invece, lavoro nella comunicazione, più o meno, da quando ho sedici
anni. Ho cominciato con le prime elezioni scolastiche affrontate a colpi di
poster rimediati dal bricolage di fotocopie A4 (sono ligure); l’obiettivo era
quello d’inserire le immagini dei candidati delle diverse sezioni e rendere
quelle consultazioni, assai sbiadite nella passione dei potenziali elettori, un
po’ meno impersonali (magari riuscendo a fare crescere l’affluenza
giocando sul ritrovare, anziché dei nomi, dei volti riconoscibili durante le
attese all’ingresso della scuola o nel tempo della ricreazione).
Poche stagioni dopo, la politica diventerà la mia vita. A diciannove anni
mi sono trasferito a Roma e, con sintesi da Bignami, per altri dieci non mi
sono occupato d’altro che di politica e della sua comunicazione. Ho guidato
un movimento di circa settantamila ragazzi, i giovani socialisti; miei
omologhi, in quegli anni, per i giovani comunisti furono Gianni Cuperlo e
poi Nicola Zingaretti, mentre alla guida dei giovani democristiani, italiani
ed europei, si ritrovarono rispettivamente Simone Guerrini ed Enrico Letta;
ho lavorato poi, abbastanza da vicino, per due Presidenti del Consiglio:
prima Giuliano Amato e, in seguito, Bettino Craxi.
Tutto questo si è consumato negli anni ’90, un periodo violento della
comunicazione politica. Innanzitutto, il nostro partito, dopo lustri di
leadership, era sprofondato in un’area d’invisibilità confinante con
l’ostracismo. Tra vere e proprie leggende metropolitane e un clima di
tensione fotografato con efficacia dal libro di Daniel Soulez Larivière Le
cirque des médias judiciaires, i meccanismi della costruzione della
comunicazione erano del tutto alterati. Per un venticinquenne, giornalista, si
trattava della miglior palestra formativa immaginabile: un frullatore di
eventi shakespeariani, shakerati a massima velocità, vissuti al fianco di un
uomo di difficile commensurabilità con la modestia del nostro adagio
contemporaneo.
Intorno ai trent’anni mi dedico totalmente alla società che, col capitale
“genovese” di sette milioni di lire, avevo fondato con il mio socio di allora,
Andrea Olcese: la Einstein Multimedia. In pochi anni, diventerà una tra le
più rilevanti case di produzioni televisive italiane specializzata in format
d’intrattenimento e fiction e nella loro realizzazione. Nel corso del tempo,
ci portiamo a casa cinque Telegatti con trasmissioni come Passaparola su
Canale 5 con Gerry Scotti, Sarabanda su Italia Uno con Enrico Papi, Quiz
Show su RAI Uno con Amadeus, Novecento, sempre su RAI Uno, con
Pippo Baudo, Love Bugs con Fabio De Luigi e Michelle Hunziker, Top of
the Pops e molte altre ancora. Nel 2005, organizziamo il più grande
concerto gratuito mai realizzato in Italia: il palco italiano del Circo
Massimo per il Live 8 di Bob Geldof e Bono Vox. Fino al 2012 arriviamo a
produrre oltre 5000 ore di televisione nelle fasce preserali e nelle prime
serate (i granai della pubblicità della TV generalista).
Nel 2016 entro in Fondazione TIM e lì nasce il contatto, casuale, con il
mondo della pubblicità, ragione di questo intervento. Il mio ingresso nella
Fondazione è stimolato da un amico che mi invita a cimentarmi con il
rilancio della stessa, offrendomi piena libertà nel proporre nuove iniziative.
Da innamorato della capitale, che mi ospita da oltre trent’anni, conservo il
desiderio di poterla lasciare sapendo di aver contribuito, in qualche modo, a
conservarne la bellezza e la storia. E il mio incubo visivo da quando
frequento il centro della città è il Mausoleo di Augusto.
La frase formativa, a un provinciale come me, la regala Joyce: “Roma mi
fa pensare a quel giovanotto che vive mostrando ai turisti il cadavere della
nonna”. Trattasi di economia da catafalco o da imbalsamatore. Tuttavia,
fosse anche così, questi ruoli vanno interpretati con impegno. E in effetti, la
decadenza di un patrimonio immenso costruito da un impero che non c’è
più, non può che seguire un destino di abbandono e dispersione.
Così, quel luogo concepito da Cesare Ottaviano, non ancora Augusto,
come il Big Bang della sua propaganda architettonica, era collassato nel
“buco nero” dell’urbanistica contemporanea. Doveva rappresentare il
capolinea della sua epopea mortale e si era trasformato in un capolinea degli
autobus. Si tratta del secondo monumento sepolcrale al mondo dopo le
Piramidi; insomma, abbiamo l’equivalente delle Piramidi in pieno centro e
lo lasciamo lì, abbandonato come un calzino spaiato nell’ombelico della
capitale.
Per reagire a questa toponomastica dei tram, insieme alla Sovrintendenza
Capitolina abbiamo riaperto il cantiere del restauro e costruito un sistema di
cesate che, attraverso superfici lenticolari, luci e diffusori musicali,
ricostruiscono la storia di questo sito ai passanti. Parliamo di Augusto, di
colui che, male che vada, ha creato l’Impero, ha un mese dedicato – Agosto
– e qualche altra dozzina di imprimatur storici. E lì dentro sono andati a
riposare Vespasiano, pecunia non olet, che non immaginava per quel posto
un destino da latrina a cielo aperto; poi Tiberio, Caligola, ma soprattutto
Mecenate, che, in virtù dell’attitudine ispirata al suo nome, meritava di
essere co-protagonista del più grande atto, finanziario, di mecenatismo in
Italia.
Nel febbraio del 2021 lo riconsegneremo alla collettività trasformandolo
nella porta d’ingresso ai consumi culturali della nostra capitale e, speriamo,
del Paese; e racconteremo tutto questo con le nostre tecnologie. Mostreremo
le sue stratificazioni per ricordarci che, anche se ci lamentiamo tanto,
lavorare nelle nostre città è un po’ più complesso che farlo da altre parti: se
buchi sottoterra, qui, trovi una ciabatta di Marco Aurelio; se lo fai a Los
Angeles, un cerchione di Starsky & Hutch.
Comunque, è il progetto di cui sono più orgoglioso; racconta la nostra
storia, quella che ci fa essere un Paese unico, diverso, straordinario.

19.2. LA SCOPERTA DELLA PUBBLICITÀ

Dunque, arrivo in Fondazione per caso e sempre per caso mi ritrovo a


occuparmi, “temporaneamente”, delle deleghe della comunicazione;
ovviamente precarietà e fortuna sono due elementi genetici della nostra
esistenza, soprattutto nazionale; “In Italia nulla è più stabile del
provvisorio”, ci ricorda Flaiano e, del resto, per un genovese come me,
l’epopea di Colombo descrive magicamente il rapporto con il caso: per noi
liguri Colombo rimane un tizio che, in fondo in fondo, si era perduto.
Oggi, quindi, proverò a scrivervi di questa campagna, che non
rappresenta né la scoperta della penicillina né della ruota, ma solo una
pubblicità che, speriamo, abbia portato un po’ di allegria e che sappiamo
avere consegnato buoni risultati alla comunicazione della nostra azienda.
Intanto, mentre continuiamo a essere presentati, anche dalla stampa
specializzata, come i big spender del mercato, la realtà non è più questa e si
tratta probabilmente di un’eco malinconico di un’epoca passata. TIM non è
leader degli investimenti in comunicazione del nostro Paese da anni; si
trova intorno alla terza posizione (o molto più in basso se la si confronta
con altri protagonisti di altri mercati merceologici). Guardando il grafico
del budget degli ultimi anni, si può leggere la sintesi di una decrescita
felice. Cioè: taglia e cerca di fare meglio.
E in effetti, non devono mai essere le risorse a disposizione a guidare le
tue idee; la soluzione, se esiste, è quella di trovare esecuzioni alle stesse con
i mezzi a disposizione (sempre attingendo alla mia formazione delle origini,
un genovese non vede un bicchiere mezzo pieno o mezzo vuoto, ma solo un
enorme spreco di vetro). Per cui, fermandoci al percepito, se anche gli
addetti ai lavori ti leggono come dominante pur investendo anche meno
della metà dei soldi dei tuoi competitor sui media più impattanti, vuol dire
che i tuoi soldi sono stati ben investiti (“Metà del denaro che spendo in
pubblicità è sprecato; il problema è che non so quale metà sia”, John
Wanamaker).
Il percepito industriale lo misuriamo, analiticamente, attraverso una serie
di indicatori assai rassicuranti su come la campagna sia riuscita ad
accendere il brand e rendere la marca e la nostra comunicazione viva
(indicatori che, pacificamente, non possiamo condividere). La fortuna è
stata quella di ritrovarsi un eccellente lavoro guidato da Carlotta Ventura e
Stella Romagnoli, che ha visto realizzare dall’agenzia Interbrand l’attuale
logo.
Si tratta di gusti assolutamente personali e discutibili, ma ritengo
sinceramente una grandissima opportunità quella di avere potuto attivare un
segno così moderno come la nostra attuale TIM icon.
Il fatto che sia un segno con origini molto antiche depone solo a suo
favore e ne conferma la solidità. Il trigramma precede la TIM di più di 2700
anni e contiene quella potenza di futuro e di essenzialità comune a molti
tratti di civiltà passate le cui iconografie sono state continuamente chiamate
a ispirare l’arte del novecento e contemporanea. Per questo siamo riusciti ad
accenderlo con tanta facilità; semplicemente perché era fatto di materia
buona: comunicativamente infiammabile.
Dunque, dati per acquisiti i ritorni delle ricerche, quali sono gli altri
elementi che fotografano il successo di una campagna?
Potremmo partire dai premi: decine, ma chi pratica il settore sa che questi
non possono essere un metodo galileiano di misurazione (un premio non si
nega a nessuno e se non esiste una categoria per cui assegnarti un
riconoscimento, il mondo della creatività, per essere conseguente al suo
nome, non fatica a crearlo). Comunque, dai Leoni di Cannes, ai Webby di
New York, alla coppa della pro loco di provincia, non ci siamo fatti
mancare nulla (incluso il riconoscimento, nel 2018, della Brand Finance
Global per la quale TIM, risalendo di 60 posizioni, è risultato il brand
maggiormente cresciuto tra i primi 500 al mondo con il +33%).
Un secondo criterio di valutazione potrebbe essere quello di rilevare il
numero di cover spontanee (molto spesso, infatti, una tattica della guerrilla
marketing è quella di riscaldare l’accoglienza di una campagna per
aumentarne il consenso e cercare di renderla virale quando è ancora acerba).
Non è stato il nostro caso perché, sin da subito, siamo stati sommersi da
reinterpretazioni della pubblicità fatte dai nostri clienti in tutte le forme
(incluse le parodie; e con grande soddisfazione, alcune prodotte anche dai
nostri competitor). Per questo motivo, decidemmo di dare ai nostri
spettatori la possibilità di vedere riconosciuto il massimo premio al loro
impegno, trasformando le loro migliori interpretazioni in una vera e propria
pubblicità (ma lo vedremo più avanti).
Un altro criterio di valutazione potrebbe essere quello di rilevare come –
per la prima volta nella storia del nostro gruppo – TIM Brasile, un mercato
di duecento milioni di consumatori nella patria del ballo, abbia scelto la
campagna italiana, con il nostro testimonial e con la nostra musica per la
propria pubblicità nazionale (v. Fig. 34). Per dare l’idea: è come se un
pizzaiolo della Valtellina avesse aperto una pizzeria a Mergellina con
grande successo di pubblico.

Figura 34. Campagna TIM Brasile

Quando poi la tua campagna diventa un elemento di riferimento o di


commento del dibattito politico, sali un altro gradino; infatti, se la satira
politica, che ha i protagonisti più riconoscibili del teatro mediatico in
ragione dello spazio media occupato e dei ruoli interpretati dai suoi
personaggi, ha bisogno di ulteriori rimandi, ancora più esemplificanti, e
sceglie la tua campagna, vuol dire che le cose vanno benino.
Poi c’è la categoria dei tarocchi commerciali, ovvero quelle attività,
liberamente ispirate, che si rifanno a elementi della tua comunicazione per
sostenere la riconoscibilità della loro. Ma tutto questo si mantiene nel
campo dell’immanente; il salto di qualità avviene quando il tuo
immaginario ti trasporta nel trascendente: il paradiso del brand (v. Fig. 35).

Figura 35. Parodie dello spot TIM per altri scopi comunicativi
Siamo partiti dalla fine. Dal risultato. Avere prodotto attenzione e
memoria.
Sì, perché credo che il nostro mestiere non sia né quello di confezionare
arte popolare, né di migliorare qualità intrinseche dell’offerta: siamo,
solamente, coloro che devono produrre la massima attenzione sui contenuti
dell’offerta della propria azienda.
Un esempio banale: focalizziamoci sull’ultimo volo serale che collega
due città di pendolari del business. La platea dei passeggeri sarà costituita
da manager provati da un’intensa giornata di lavoro, abituati a essere
bombardati da decine di tentativi di richiamo della loro attenzione in cui
centinaia di informazioni chiedono di essere considerate una più urgente
dell’altra. Bene, qual è la dinamica che gli si para davanti a ogni decollo?
La rilettura, da parte di un assistente di volo, delle procedure di sicurezza da
mandare a memoria. E quali sono i rari casi in cui l’attenzione degli astanti
si risveglia dal torpore? Quelle in cui le caratteristiche fisiche e gestuali
dello speaker, uomo o donna, risvegliano la curiosità di chi ha ascoltato
innumerevoli volte quel messaggio.
Ecco, il nostro obiettivo non è molto diverso: dobbiamo produrre
attenzione in un pubblico bombardato da centinaia di stimoli, che legge
ogni interruzione commerciale come un’occasione di riposo dalla
concentrazione verso il contenuto che ha scelto, volontariamente, di seguire.
Mettere la nostra offerta nelle migliori caratteristiche di attenzione è il
nostro goal.

19.3. LA SCOPERTA DEL TESTIMONIAL

Nel 2016, come ci presentavamo dal punto di vista della riconoscibilità?


Con un nuovo, fantastico logo, ma ancora acerbo nella memoria del largo
pubblico e senza testimonial (Telecom proveniva da due anni di
comunicazione soft-comedy con Pierfrancesco Diliberto, in arte Pif).
Per uno che, come me, viene dalla TV – per questo ho inflitto alcune
righe di recap curriculare all’inizio del testo – la tiritera dei testimonial è
una questione non scontata: non sappiamo mai se nasce prima la gallina, il
medium, o l’uovo, il testimonial. Quando hai un nome così grande – come
quello di TIM – trovarne un altro con le spalle più larghe del tuo per
presentarti a persone che già ti conoscono, o migliorare la percezione che
queste possono avere di te, non è banale. Semplicemente perché, non
lavorando su uno o più target, ma dovendo parlare a una platea di tuoi
clienti che è di poco inferiore a quella della metà del Paese e auspicando
come cosa buona l’intenzione di essere ascoltato dall’altra metà, devi
rivolgerti contemporaneamente a tutti.
Quindi, dopo alcuni mesi di vari tentativi per chiudere una campagna con
un’idea di testimonial, che poi riprenderemo successivamente sotto altra
forma, il tutto inizia, come sempre, casualmente. Perché quando hai una
buona idea, l’idea è spesso di qualcun altro.
E in questo caso, mentre cercavo una colonna sonora per la nostra
campagna, l’idea è della mia compagna Allegra. Quando due adulti si
ritrovano sullo stesso divano in una versione attualizzata di Casa Vianello e
anziché parlarsi preferiscono mandarsi una mail, può accadere questo:
“Compositore bravo, fa anche i commercial… ma anche il ballerino è
forte!”.
La storia di Sven Otten, se non fosse vera, andrebbe scritta esattamente
per com’è realmente. Cioè, quella di un giovane nerd della periferia di
Berlino che, per combattere qualche chilo in più e prematuri dolori alla
schiena, decide di cominciare a fare ginnastica online. Vuole navigare alla
ricerca di esempi, ma ha una linea lenta. Si fa installare una nuova
connessione e comincia a scaricare una gran quantità di tutorial sul ballo.
Sven scopre così un talento capace di trasformargli la vita e d’inventargli un
lavoro. Un talento trovato nella sua cameretta. Grazie alla rete.
Che musica sceglie come colonna sonora per accompagnare il suo ballo
casalingo? All Night di Parov Stelar, la versione elettronica di una musica
nata cent’anni prima come reazione fisica alla depressione economica: lo
swing. E cent’anni dopo, in una situazione economica certamente non
espansiva per il nostro Paese, quell’electro-swing ne propone la versione
attuale.
Sul piano visivo, quello che m’incuriosisce subito di quel filmato – che
ricordavo di aver visto tempo prima, perché era diventato un tormentone
della rete – era la posizione scelta da Sven per costruire la sua inquadratura.
Non avendo mezzi, fa di necessità virtù e per questo utilizza una simmetria
obbligata all’interno del suo set: la sua camera da letto, con il tetto della sua
mansarda che diventa lo spartiacque grafico. Non avendo poi luci
professionali, opta per quella naturale della finestra.
E, controluce, comincia a muoversi dinoccolato, indicando aree vuote
degli angoli dell’inquadratura che sembrano in attesa di ospitare parole,
numeri e messaggi che aspettano solo di essere collocati. Sven mette
l’uomo, sé stesso, al centro e l’inquadratura è già perfetta. Simmetrica. Con
lui, il nostro cliente è il protagonista.
E ci ritroviamo il nostro ballerino vitruviano. In realtà, impostato per la
corretta cornice televisiva: quella definita dal monoscopio (v. Fig. 36). Il 31
dicembre 2016 nasce, quindi, “il ballerino della TIM”.

Figura 36. Sven Otten, ballerino dello spot TIM, con l’Uomo vitruviano e il monoscopio RAI.

19.4. VERSO IL SUCCESSO

La premessa era che avevamo una contrazione del budget. Vale per i
testimonial, vale per le produzioni e soprattutto vale per l’investimento
media. Di conseguenza, se hai meno risorse, devi evitare inutili dispersioni;
se hai meno mezzi, devi concentrarti sui momenti che pensi possano avere
più memorabilità e tutto della tua comunicazione deve parlarsi e rimandare
sempre al tuo brand: lo devono fare i tuoi colori, la tua musica, la tua
grafica, il tuo protagonista. E soprattutto, devi scegliere i luoghi dove farti
vedere. Devi scegliere gli snodi dove pensi passeranno tutti.
Per questo, decidiamo di lanciare il nostro spot in quello che tutti noi
consideriamo il nostro Super Bowl istituzionale: prima del messaggio a reti
unificate del Presidente della Repubblica.
Ogni gruppo di vaste dimensioni ha vocazioni centrifughe che noi italiani
preferiamo tradurre, filosoficamente, in guicciardinismo: cioè ognuno tende
a inseguire il suo particulare. Ma se hai tante dita, per quanto forti, non
saranno mai molto efficaci se la mano rimane aperta. Così, se hai meno
investimenti, ti conviene forse raccoglierli per colpire meglio; quindi, cerchi
di collegare e uniformare il format di tutte le tue comunicazioni, il tuo
messaggio visivo e sonoro per tutte le tue offerte consumer e business:
stesso testimonial, stesso mood, stessi cromatismi, stessa colonna sonora.
Seguendo questo ragionamento, decidiamo di annullare ogni spazio
media non primario e ci concentriamo sugli eventi: meno spazi, ma di
maggiore visibilità. Decidiamo, quindi, di passare dall’essere main sponsor
a sponsor unici del Festival di Sanremo. Sanremo è un unicum che non ha
uguali nella comunicazione planetaria: trovare il 50% di una nazione che
guarda lo stesso spettacolo, per cinque ore, per cinque giorni consecutivi, è
un evento assai raro.
E come si caratterizza un evento così evento? E soprattutto, come si
valorizzano le telepromozioni, che solitamente rimandano a un prodotto
minore della fabbrica televisiva? Si porta il paradosso al proprio vertice e lo
si sensibilizza ragionando che, se si è in possesso di una campagna che
funziona e si sta per diventare protagonisti del programma evento dell’anno,
non è possibile andare in onda con delle telepromozioni dal tenore di uno
squallido promo industriale. Rinunciamo per questo motivo a calcare la
scena con le quattro telepromozioni a cui avremmo avuto diritto ogni sera,
concentrandoci su una sola per serata e convertendo gli altri spazi in
equivalenti occasioni media durante il programma.
Proviamo, quindi, a fare uno spettacolo nello spettacolo e tentiamo di
aggiungere ulteriori elementi di memorabilità. Dunque, chiamiamo
un’Amica, con tutte le A maiuscole, amica che mi aveva scritto di aver
apprezzato lo spot, e le si chiede se, in qualunque modo, le piacerebbe
partecipare a questa campagna affidandoti qualcosa di lei. Perché se vuoi
presentarti al tuo meglio, non cerchi una voce, ma la voce.
E l’Amica, Mina, ti risponde regalandoti l’intuizione di cantare
l’acronimo del tuo brand: TIM TIM TIM. Confesso che non avrei mai avuto
la sfrontatezza di domandare alla principale interprete italiana di musicare il
nome della nostra azienda (e a rifletterci non sembrano esistere casi simili
in altri Paesi).
È lei, quindi, che inventa il nostro sound branding, amalgamando l’intera
nostra comunicazione con la sua voce, fornendoci un altro elemento
essenziale nella costruzione del ricordo. E soprattutto accetta di cantare la
nostra canzone. Così, produciamo questa prima telepromozione e
ambientiamo il nostro musical, non casualmente, in quella New York degli
anni Venti all’origine dello swing, realizzando tutto questo a poco meno di
15 giorni dal Festival. Realizziamo. Perché il punto, infatti, non è essere
creativi, ma realizzativi. I cieli sono ingolfati dal traffico aereo di idee.
Vince chi le sa fare atterrare dolcemente, perché per farle schiantare non
occorre grande impegno (v. Fig 37).

Figura 37. Telepromozione TIM al Festival di Sanremo

Diamo vita, quindi, al premio TIM Music assegnato alla canzone più
ascoltata durante Sanremo sulla nostra piattaforma musicale; premio, che,
consegnato sul palco, anticiperà, per due volte consecutive, di una manciata
di minuti, il nome del vincitore del Festival. La quinta telepromozione del
sabato conclusivo la facciamo sul palco, riportando, per la prima volta dopo
cinquantasei anni, la voce di Mina dentro l’Ariston.
Il risultato è straordinario: 900 milioni di views degli spot in televisione e
13 miliardi di impression su Twitter, preceduti tutti dalla nostra TIM icon
(primi in Italia).
Avendo da oltre vent’anni, la leadership del più importante evento
sportivo italiano, la Serie A TIM, decidiamo di portare la nostra campagna
con Sven anche in campo (v. Fig. 38).
Figura 38. Campagna per la Serie A TIM

E diamo sfogo, in due modi, al diluvio di cover e materiali da cui siamo


ormai sommersi:
- organizzando un flash mob nella più famosa scalinata d’Italia, Trinità
dei Monti, e invitando tra il pubblico formatosi casualmente in piazza
coloro che ci avevano inviato i video delle loro performance (v. Fig. 39).
- premiando i vincitori, i nostri clienti. Li rendiamo protagonisti di uno
spot programmato nel secondo grande evento del 2017: la finale di
Champions, Juventus-Real Madrid. Costruiamo la pubblicità con le loro
immagini, citando nella didascalia il loro nome e la città di provenienza e
accompagnando le loro interpretazioni con una speaker di eccezione, Mina,
che li definisce “i nostri campioni” invitandoli a “continuare a mandarci i
vostri video”.
Figura 39. Flashmob a Trinità dei Monti

Dunque, portiamo i nostri clienti, tanto del mondo consumer che del
mondo business, a diventare portavoce della nostra pubblicità. I materiali
inoltratici dal mondo delle aziende, in particolare, si rivelano
straordinariamente interessanti, perché danno luogo a un coinvolgimento
reale di un partner commerciale gratificato da un’esposizione media
eccezionale.
E non ci sarà nemmeno da chiedersi se piacerà al nostro pubblico: sono
loro il nostro pubblico! (v. Fig. 40).

Figura 40. Alcuni spot TIM realizzati dai clienti

A questo punto, la campagna è così invasiva che il rischio usura è dietro


l’angolo. Per cui bisogna rinfrescare il lievito. Quindi, altra sfida.
Io amo i super eroi per la banale ragione che è facile ritrovarci la
trasposizione del mito nell’epoca contemporanea; innanzitutto, si tratta di
una struttura di racconto – un format lo definirebbero oggi – capace di
perpetuarsi nei secoli con efficacia intonsa; si tratta, spesso, di uomini con
poteri speciali, acquisiti con incredibile coraggio, volontà, tenacia. Solo che,
diversamente dal mondo classico, questi poteri si manifestano attraverso le
tecnologie.
Perché allora non pescare nell’orizzonte italiano? Perché se negli ultimi
secoli le maschere americane si sono manifestate con Capitan America,
Batman o Flash Gordon, il nostro immaginario ha dominato il Novecento
con quelle di Pulcinella, Arlecchino e Pinocchio. E apparirà pacifica la loro
infungibilità come testimonial affidabili.
Comunque, ce n’era uno, di super eroe, che inseguivamo da tempo; ha i
colori del nostro brand e una funzione vitale che si sovrappone alla nostra: è
il maggior esperto di “reti”. E scegliamo lo slogan: “Chi s’intende di reti
sceglie TIM”.
La sfida, però, non era andare noi nella sua città immaginaria, ma portare
il character nella nostra, quella reale (v. Fig. 41).

Figura 41. Concept campagna “Spider-Man”

Dopo mesi di contrattazione, riusciamo a convincere le major a fare


vivere il loro personaggio immaginario nel nostro mondo. Quindi, Spider-
Man ballerà con il nostro Sven senza rinunciare ai suoi super poteri.
Scegliamo Milano, poiché il suo nuovo skyline soddisfa maggiormente le
aspettative dei nostri partner e ritroviamo Spider-Man capovolto sul soffitto
della casa del nostro testimonial – con foto in bellavista della nostra Mina
nella stanza – per poi vederlo lanciarsi da un lampione di fronte alla
Stazione Centrale e catapultarsi su un autobus di passaggio per confrontarsi
in un ballo con Sven di fronte al nostro negozio di Piazza Cordusio (v. Fig.
42).
Figura 42. Spot TIM con Spider-Man

Un’operazione produttiva e mediatica assai complessa che non rinnega


quanto detto precedentemente sulla ristrettezza dei budget. In realtà, si tratta
di attività di cross marketing: noi dovremmo andare comunque in
comunicazione e le grandi major come quelle in questione non
riverserebbero mai investimenti in spazi media simili a quelli di una nostra
campagna per promuovere un loro film.
La sintesi è, quindi, quella di trovare un comune interesse: per loro la
promozione del film in uscita, per noi quella delle nostre campagne insieme
a un testimonial universalmente conosciuto (i cui cromatismi e funzioni
coincidono con l’essenza del nostro marchio e del nostro prodotto). E tutto
va per il meglio, sia per il successo della campagna che per la qualità della
stessa (costruita con gli studi che gestiscono l’effettistica e la post-
produzione del film oltre che, ovviamente, con gli originali protagonisti e
materiali della serie).
Insieme ai super eroi della Marvel, ci sono quelli nostrani di Antonio
Ricci e di Striscia la Notizia. Così, costruiamo le telepromozioni del
trentennale show di Canale 5, leader di ascolti nella fascia, con il Gabibbo
che balla vestito da JSM in un ambiente di cromatismi TIM (blu e rosso).
A settembre, per aggirare la depressione post vacanze – si riaffaccia un
mondo difficile fatto di scadenze, impegni, obblighi e i soldi, magari, sono
stati spesi in villeggiatura – pensiamo sia ragionevole accogliere i nostri
clienti non con un’offerta, ma con un video di bentornati. Per questo, solo
per pochi giorni, rinunciamo a qualunque proposizione di offerta e
accogliamo il ritorno dei nostri clienti con una clip di Stanlio & Ollio che
ballano sul tempo della nostra musica mentre Mina chiosa: “È bello
ripartire con un sorriso e con TIM!” (v. Fig. 43).

Figura 43. La clip con Stanlio e Ollio


Nuova operazione di rinfresco del lievito. Cerchiamo un luogo iconico
che viva di suo. Che identifichi, per tutti, immediatamente, l’Italia.
Dopo la scalinata più famosa del Paese, Trinità dei Monti, scegliamo la
piazza più famosa d’Italia: Piazza Navona. Piazza barocca, architettura di
invenzioni scenografiche e ci ispiriamo alle costellazioni di Mirabilia Urbis
(il lavoro di Grazia Toderi del 2001, in cui la pianta urbanistica di Roma si
trasforma in luoghi di atterraggio per visitatori e spettatori di altri universi).
Tuttavia, Piazza Navona non deve risultare una piazza romana, ma un sito
immaginario che abbia intorno a sé il meglio dell’Italia, che insiste
direttamente sul corpo della stessa (lo spiegherò più avanti). Ci infiliamo,
quindi, in un’operazione ancora più complessa, produttivamente parlando,
di quella col mondo Spider-Man. In questo caso, non si tratta di portare
un’altra città nella nostra, ma addirittura un altro mondo nel nostro: quello
di Star Wars (v. Fig. 44).
Bloccare per tre giorni quella piazza a ridosso dei principali palazzi
istituzionali del Paese in giornate prossime alle feste non è una delle
situazioni più confortevoli che si possano presentare (soprattutto se la si
vuole ricoprire di “vera” neve, ecocompatibile, derivata dalla cellulosa). Il
mondo di Lucas rappresenta probabilmente l’eccellenza produttiva
planetaria. Ogni suo robot è una star che si muove con tutte le complessità
accessorie dello star system: accoglienza dedicata, bodyguards, interpreti
reali dei medesimi, filosofi della saga cinematografica impegnati a
verificare la correttezza filologica di ogni inquadratura (e tutto questo nel
divieto di fare fotografie su un set evidentemente circoscrivibile con grande
difficoltà).
Qual è il collegamento con la nostra marca? La continua ricerca di
connessione dei robot C-3PO e R2-D2 con la loro base, mentre gli
Stormtrooper marciano sulla piazza e una gigantesca Nave Imperiale oscura
la stessa allineandosi con l’obelisco di Massenzio della fontana berniniana.
L’intera scena, anche questa volta, si consuma davanti a un negozio TIM
costruito per l’occasione nel punto mediano della piazza.

Figura 44. Campagna “Star Wars”


Nel filone dei super eroi decidiamo, poi, di cavalcare la notorietà di
Spider-Man e dei protagonisti di Star Wars. Se uno spettatore vede prima
l’uno e poi gli altri e tra loro una supereroina che non riconosce, si dirà:
questa mi è sfuggita, ma se sta in mezzo a questi due, conosciutissimi, devo
essere rimasto io indietro coi tempi.
Inventiamo, quindi, la nostra eroina, un personaggio proprietario, Angie –
DigiTwin e la facciamo realizzare dai migliori illustratori e sceneggiatori
internazionali, che lavorano per il mondo Marvel, e ne produciamo un
fumetto distribuito da Panini. Una supereroina che ha la capacità di
connettere il mondo e che, soprattutto, porta una TIM icon stampata sul
petto. Angie, oltre a essere protagonista delle nostre campagne, diventerà
così il volto della nostra assistente virtuale per i servizi digitali (v. Fig. 45).

Figura 45. Campagna “Angie – DigiTwin”

E arriviamo al 31 dicembre 2017, al nuovo Super Bowl. Si cambia musica


– Another day of sun, premio Oscar per La La Land – e si passa dal singolo
alla coralità del musical e si gioca con piazza Navona, diventata ormai
nostro set. La piazza è barocca e quindi gioco scenografico, effimero, per
definizione. Ed essendo in sintonia col tutto, a cominciare dalla natura e
dalle stagioni, cominciamo a muoverci in armonia con le stesse. Primavera:
infiorata. Estate: acqua e Piazza Navona che riconquista l’etimo seicentesco
del suo nome, insieme alla stella italica dell’acqua, Federica Pellegrini, e i
nuovi tritoni del rock, i Måneskin. Piazza Navona, però, non deve
identificare la sola Roma, ma lo stupore italico; per questo la circondiamo
delle icone urbanistiche più memorabili delle nostre cartoline italiane.
Alla fine, concludiamo il ciclo facendo ghiacciare la piazza e invitando a
dominarla, insieme a JSM, la regina del ghiaccio Carolina Kostner sulle
note della natalizia Merry Christmas in love di Tony Renis, interpretata da
Mina, e tradotta per l’occasione da Alberto De Martini in questo modo:
“TIM dovessi dire se una connessione esiste tra noi, TIM direi che in
questa notte hai tutte le risposte che vuoi…” (v. Fig. 46).

Figura 46. Spot TIM in Piazza Navona

Nello stesso mese, per rendere la campagna ulteriormente memorabile e


regalarle un’altra “cartolina” universale, facciamo attraversare il Tevere, per
la prima volta nella sua storia, da un funambolo, Andrea Loreni – vestito
per l’occasione da JSM – che camminerà su un “cavo di fibra”.
Si era consumato intanto il nostro secondo Sanremo. Dovevamo, in
quell’occasione, trovare un continuum con il set della nostra piazza; tutto –
è un nostro imperativo – deve essere sempre collegato, ogni cosa deve
tenersi all’altra per un dettaglio, un elemento che rimandi sempre agli
episodi precedenti. Quando hai così tanti target da presidiare, però, il tuo
racconto deve