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IL MARKETING DELL’ESPERIENZA

Marketing ed esperienza: quali approcci possibili?

Lia Zarantonello

1. Introduzione

Negli ultimi anni il termine «esperienza» e i suoi derivati sono en-


trati prepotentemente nel vocabolario di ricercatori e manager di tutto
il mondo, tanto che l’esperienza rappresenta attualmente una delle fron-
tiere più discusse del marketing. Attorno alla tematica dell’esperienza si
è sviluppata – perlopiù oltreoceano – una grande quantità di contributi,
dando così origine a una vera e propria letteratura.
L’interesse per tale tematica può essere letto come una delle rispo-
ste che le discipline economico-manageriali intendono dare al muta-
mento sociale e alla sua più recente manifestazione: quella che non a
caso è stata definita come l’«era delle esperienze» (Napolitano e De Ni-
sco 2003, 17). Un’era descritta, tra gli altri, in termini di economia del-
l’intrattenimento (Wolf 2003), tematizzazione degli ambienti (Gottdie-
ner 1997), pervasività dell’estetica (Postrel 2003), spettacolo della merce
(Codeluppi 2000), società dello spettacolo (Debord 2002), sacralità del
consumo (Ritzer 2000), tendenze al tribalismo (Maffesoli 2004), al poli-
sensualismo e all’edonismo (Fabris 2003; Flocker 2004).
L’impressione che si ricava da una prima lettura dei principali con-
tributi è quella di un panorama complesso e frammentato, tutt’altro che
sistematico (cfr. Arussy 2002; Carbone 2004; Gilmore e Pine 2002a;
2002b; Hetzel 2002; LaSalle e Britton 2003; McKain 2004; Millet e Mil-
let 2002; O’Sullivan e Spangler 1998; Pine e Gilmore 1998; 2000;
Schmitt 1999a; 1999b; 1999c; 2003; Schmitt, Rogers e Vrotsos 2003;
Seybold, Marshak e Lewis 2001; Shaw 2004; Shaw e Ivens 2002; Smith
e Wheeler 2002; Yastrow 2003). Nella maggior parte dei casi, gli autori

Lia Zarantonello è Dottoranda di ricerca in Marketing e comunicazione di impresa presso


l’Università Iulm di Milano e, negli anni a.a. 2004/2005 e 2005/2006, Chazen Visiting
Scholar presso la Columbia Business School di New York. E-mail: lia.zarantonello@iulm.it.

MICRO & MACRO MARKETING / a. XIV, n. 2, agosto 2005 177


sembrano focalizzarsi sugli aspetti operativi del rapporto marketing-
esperienza e trascurare le questioni teoriche di base; inoltre, gli sforzi di
sistematizzazione della letteratura sono piuttosto limitati (cfr. Carù e
Cova 2003).
Alla luce di queste considerazioni è evidente che rimangono aperte
delle questioni fondamentali. Che cosa si intende esattamente in riferi-
mento al marketing con il termine «esperienza»? Affinché si offra espe-
rienza è necessario disporre di un luogo fisico? È necessario disporre di
beni e servizi? Quale funzione ha la marca? Qual è il ruolo del consu-
matore? Quali sono i compiti dell’impresa? Il presente articolo nasce
proprio da queste domande, alle quali peraltro non pretende di rispon-
dere in modo esaustivo o definitivo.
Una rilettura critica dei contributi suggerisce l’esistenza di due ap-
procci di marketing all’esperienza distinti tra loro. Da una parte, il
marketing esperienziale o Experiential Marketing, il cui scopo è quello
di gestire l’esperienza intesa come vissuto esperienziale degli individui
attorno ai prodotti dell’impresa. Dall’altra, il marketing dell’esperienza
o Experience Marketing, il quale è invece finalizzato alla costruzione
dell’esperienza intesa come nuova offerta economica.
Nelle prossime pagine, ripercorreremo i principali contributi della
letteratura, prendendo in esame le origini, lo sviluppo e le frontiere di
entrambi gli approcci.

2. Il marketing esperienziale

2.1. Le origini

La teorizzazione del marketing esperienziale alla fine degli anni No-


vanta si basa su alcuni contributi sviluppati nell’ambito del comporta-
mento del consumatore, o Consumer Behavior, e del marketing a partire
dal decennio precedente. Bernd Schmitt (1999a; 1999b; 1999c) avanza
la proposta di un marketing esperienziale facendo riferimento a tali
contributi, i quali possono essere considerati a tutti gli effetti come i pi-
lastri dell’approccio. Si tratta, in particolare, degli aspetti esperienziali
del consumo e dell’estetica di marketing.
L’idea che il valore dei prodotti risiede nell’esperienza di consumo
dell’individuo è già individuabile nel pensiero di economisti come
Adam Smith, John Stuart Mill, Irving Fisher e John Maynard Keynes
(Lebergott 1993), ma è soltanto nei primi anni Ottanta che viene soste-
nuta con forza da Morris Holbrook ed Elizabeth Hirschman (Holbrook
e Hirschman 1982; Hirschman e Holbrook 1982). Dopo aver rilevato i

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limiti della visione dominante del comportamento del consumatore,
questi propongono una «visione esperienziale» (Holbrook e Hirschman
1982, 132) in grado di tener conto di quegli aspetti del consumo igno-
rati in precedenza. Più specificatamente, i due autori contestano alla vi-
sione dominante di focalizzarsi sulla dimensione utilitaristica del consu-
mo e di ritenere il consumatore un mero elaboratore di informazioni,
un risolutore razionale di problemi. Parti importanti del consumo ven-
gono così trascurate. Si pensi alle attività di divertimento e al gioco, al
piacere estetico e a quello sensoriale, alle valenze simboliche e alle ri-
sposte emozionali, ai sogni e ai desideri, alla creatività e alla ricerca di
varietà.
Al contrario, la visione esperienziale considera il consumo nella sua
natura edonistica. Il consumo, infatti, «indica quei lati del comporta-
mento del consumatore che riguardano gli aspetti multisensoriali, fanta-
stici ed emotivi della propria esperienza con i prodotti» (Hirschman e
Holbrook 1982, 92); in altre parole, è «un fenomeno orientato verso la
ricerca di fantasie, sentimenti e divertimento» (Holbrook e Hirschman
1982, 132). L’originalità della visione esperienziale consiste quindi nel
guardare al consumatore come a un individuo che partecipa al consumo
piuttosto che come a un acquirente, spostando l’attenzione «dalle deci-
sioni d’acquisto alle attività di consumo, dallo scegliere all’usare, dal
comprare al consumare» (Holbrook 1995, 80; corsivo dell’autore). Ciò
che Holbrook e Hirschman propongono, in definitiva, non è di sostitui-
re la visione dominante con quella esperienziale, ma di ampliare la pri-
ma fino a includere la seconda. Un’unione delle due è infatti necessaria
per meglio comprendere il comportamento del consumatore, frutto di
un’interazione complessa tra organismo e ambiente.
Il secondo pilastro sul quale poggia il marketing esperienziale è co-
stituito dall’estetica di marketing teorizzata da Bernd Schmitt e Alex Si-
monson (1997), nota in Italia soprattutto come «marketing estetico».
Prendendo spunto dalla visione esperienziale di Holbrook e Hirsch-
man, gli autori si distaccano dall’approccio tradizionale al marketing,
centrato sugli attributi dei prodotti e sui vantaggi ricavabili da essi, e ne
propongono uno finalizzato alla gestione delle esperienze sensoriali vis-
sute dal consumatore nel rapporto con l’impresa. Tale approccio, infat-
ti, «si focalizza sui benefici esperienziali complessivamente forniti da
un’impresa o da una marca e sulla pianificazione estetica che è essenzia-
le allo sviluppo e all’implementazione di una corporate o brand identi-
ty» (ivi, xiii-xiv).
L’assunto fondamentale al quale Schmitt e Simonson fanno riferi-
mento è sintetizzato nel modello Corporate Expression/Customer Impres-
sion, in base al quale qualsiasi espressione dell’impresa o della marca

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genera impressioni nei consumatori. Per suscitare le impressioni deside-
rate, l’impresa non deve far altro che curare le proprie espressioni (pro-
prietà, prodotti, presentazioni, pubblicazioni), pianificando e implemen-
tando gli elementi fondativi dell’identità: lo stile e il tema. Se il tema
implica lo studio di nome, simboli, racconti, slogan, jingle e concetti as-
sociati all’impresa o alla marca, lo stile porta a considerare tutti gli ele-
menti che influiscono sui cinque sensi. In ogni caso, quello che conta
dell’estetica di marketing è che essa rappresenta un primo tentativo di
gestione dell’esperienza del consumatore nell’intero rapporto con l’im-
presa, oltre che un riconoscimento parziale degli aspetti esperienziali
del consumo. Il pieno riconoscimento di tali aspetti – non solo quelli
sensoriali, ma anche quelli affettivi, cognitivi, conativi e relazionali – av-
viene con lo sviluppo del marketing esperienziale.

2.2. Lo sviluppo

Il marketing esperienziale viene concettualizzato da Schmitt (1999c)


alla fine degli anni Novanta e consiste essenzialmente nell’esperienzializ-
zazione dell’offerta dell’impresa o, in altre parole, nella gestione del vis-
suto esperienziale del consumatore attorno a beni e servizi. Le ragioni
di tale approccio vanno ricercate, secondo l’autore, nei tratti distintivi
della società odierna: l’onnipresenza dell’Information Technology, la su-
premazia della marca, l’ubiquità della comunicazione e dell’intratteni-
mento. Tutto ciò rende obsoleto l’approccio tradizionale che si focalizza
sulle caratteristiche funzionali dei prodotti e sui rispettivi benefici che il
consumatore può trarne, definisce i concorrenti facendo riferimento alle
categorie di prodotto, considera i consumatori come decision-maker ra-
zionali, utilizza metodi e strumenti di tipo analitico (quantitativo e ver-
bale), ritiene che la funzione principale della marca sia quella di identi-
ficare i prodotti. Il marketing esperienziale, al contrario, si concentra
sull’esperienza del consumatore, definisce i concorrenti in base alla si-
tuazione di consumo dei prodotti, considera i consumatori come anima-
li razionali ed emotivi, utilizza metodi e strumenti eclettici (di tipo sia
quantitativo che qualitativo, verbale e non verbale), concepisce la marca
come il principale fornitore di esperienza.
Facendo riferimento a studi condotti nel campo delle scienze cogni-
tive e della filosofia della mente – tra questi Jerry Fodor (1988) e Ste-
ven Pinker (2000) – Schmitt descrive le esperienze come «eventi privati
che si verificano in risposta a una qualche stimolazione [...] [e che] ri-
sultano spesso da un’osservazione diretta e/o una partecipazione a
eventi, sia che essi siano reali, fantastici o virtuali» (1999c, 60). Tali

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eventi sono articolati in più moduli esperienziali. Il Sense riguarda il
piacere estetico, l’euforia, la bellezza e la soddisfazione. Il Feel com-
prende gli stati d’animo, le emozioni e i sentimenti di varia natura e in-
tensità. Il Think interessa la componente cognitiva dell’esperienza, men-
tre l’Act gli aspetti legati al corpo, allo stile di vita e all’interazione con
altri individui. Il Relate concerne la relazione tra il consumatore e il
contesto socio-culturale nel quale è inserito. Il fine ultimo del marke-
ting esperienziale consiste nella creazione di un’«esperienza olistica»,
derivante dalla stimolazione di tutti i moduli. Per attivarne uno o più,
l’impresa deve avvalersi dei fornitori di esperienza: oltre alla marca, ci-
tata in precedenza, i fornitori chiave sono la comunicazione, l’identità
visiva e verbale, la presenza del prodotto, le iniziative di co-branding, i
punti vendita, il sito Internet, i nuovi media e il personale aziendale.
Moduli e fornitori vanno gestiti con l’Experiential Wheel, che aiuta
l’impresa nel processo di costruzione dell’esperienza, e l’Experiential
Grid, che permette di studiarne gli aspetti del legame, dell’intensità,
della portata e della profondità.
La teoria originaria del marketing esperienziale, qui spiegata nelle
sue linee essenziali, viene successivamente ampliata dallo stesso Schmitt.
Insieme ad altri autori, egli mostra come i principi dello Show Business
possano essere sfruttati dall’impresa per arricchire il vissuto esperienzia-
le del consumatore attorno all’offerta e, in ultima analisi, per stabilire
uno stretto legame tra marca e individuo (Schmitt, Rogers e Vrotsos
2003). Abbracciare i principi dello Show Business significa inscenare
eventi straordinari e coinvolgenti, attraverso i quali intrattenere e grati-
ficare i consumatori. Le forme di spettacolo a disposizione dell’impresa
comprendono innanzitutto gli show dal vivo, altamente coinvolgenti e
d’impatto ma organizzati una tantum. Al contrario, gli spazi creativi –
spazi nei quali si possono non solo comprare i prodotti, ma anche pro-
varli, ecc. – costituiscono uno spettacolo ripetibile e una piattaforma
per un’interazione costante. Ci sono poi gli show realizzati con vecchi e
nuovi media e, più in generale, qualsiasi altro mezzo utilizzabile dall’im-
presa. L’ultima forma di spettacolo riguarda quelli organizzati dai con-
sumatori stessi, nella maggior parte dei casi veri e propri appassionati
di marca, i quali possono essere assunti o meno dall’impresa: si tratta di
spettacoli molto efficaci sul piano comunicativo, ma difficili da con-
trollare.
Come si vedrà, la concezione degli eventi di Show Business di
Schmitt si avvicina a quella dell’esperienza di Pine e Gilmore, poiché
anche qui si enfatizza il carattere di spettacolarità dell’evento inscenato.
Per Schmitt, tuttavia, gli eventi di Show Business non costituiscono
un’offerta economica distinta da beni e servizi, ma uno strumento di

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marketing con il quale sviluppare un legame tra marca e consumatore,
oltre che definire il vissuto esperienziale di quest’ultimo. Tali eventi
non sono fini a se stessi, ma rientrano a pieno titolo nelle strategie di
branding. Ricollegandosi alla teoria originaria del marketing esperienzia-
le, non sono nient’altro che un fornitore di esperienza.
Seppur non senza una certa confusione terminologica, in pochi anni
il marketing esperienziale si è affermato nel panorama internazionale, ri-
scuotendo particolare successo negli ambiti del branding, del retailing e
dell’organizzazione di eventi (cfr. Codeluppi 2000; 2001a; 2001b; De
Luca e Vianelli 2003; Gambetti 2003; Moor 2003; Napolitano e De Ni-
sco 2003; Vescovi e Checchinato 2003; Zarantonello 2003). Di partico-
lare interesse è il contributo di Marc Filser (2002), attraverso il quale è
possibile comprendere a fondo la logica del marketing esperienziale.
Nel modello del continuum della produzione di esperienza, l’autore
classifica beni e servizi in base al loro contenuto esperienziale. Agli
estremi del continuum si trovano i prodotti con un contenuto esperien-
ziale debole o forte, mentre le posizioni intermedie sono occupate da
beni e servizi con un contenuto variabile. Fare marketing esperienziale
significa pertanto aumentare il contenuto esperienziale di tali prodotti
o, come detto in precedenza, esperienzializzarli. Nel caso specifico si
tratta di agire sull’ambiente nel quale il prodotto è inserito (décor), sulla
storia che esso narra (intrigue) e sulla relazione con il consumatore (ac-
tion).
Un altro lavoro significativo è quello di Patrick Hetzel (2002), il cui
taglio è perlopiù operativo. Dopo aver esaminato alcune delle principali
tendenze della società odierna, l’autore indica le dimensioni dell’offerta
sulle quali l’impresa deve concentrarsi per creare un vissuto esperienzia-
le attorno a beni e servizi. Tali dimensioni, raggruppate nella cosiddetta
roue expérientielle, consistono nel: sorprendere il consumatore, dal mo-
mento che è sempre più esigente, competente e critico; offrire lo straor-
dinario, inteso come qualcosa di spettacolare e tematizzato; favorire del-
le esperienze sensoriali ricche e intense, attraverso la progettazione di
ambienti ad hoc; sviluppare un legame con gli individui, ad esempio fa-
vorendo un rapporto di complicità e personalizzando i contatti; utilizza-
re ciò al quale la marca rimanda, sostituendo le sue tradizionali funzioni
(cfr. Kapferer e Thoenig 1991) con aspetti che permettano di stimolare
il vissuto esperienziale del consumatore e focalizzandosi quindi sulla
marca spettacolo, sulla marca esistenziale o sulla marca emblema di
amicizia.
Lo sviluppo del marketing esperienziale porta con sé alcune criti-
che. Quello che viene principalmente contestato è la sua stessa finalità,
il suo voler definire e gestire in toto le esperienze dei consumatori. Fil-

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ser (2002), ad esempio, osserva che la finalità del marketing esperienzia-
le è in contrasto con quanto sostenuto da Holbrook e Hirschman negli
anni Ottanta. Per questi autori, infatti, l’esperienza di consumo è sog-
gettiva e determinata dall’individuo, mentre per Schmitt l’unità di pro-
duzione del vissuto esperienziale è l’impresa. Ciò sarebbe anche in con-
trasto con le teorie contemporanee del consumo – da quelle micro-eco-
nomiche a quelle della sociologia dei consumi o della psicologia am-
bientale – che riconoscono al consumatore il ruolo di co-produttore. Si-
milmente, altri autori (Carù e Cova 2003; Cova 2003) mettono in di-
scussione la pretesa che sia l’impresa a pianificare l’esperienza del con-
sumatore con i prodotti, finendo così per limitare la libertà dell’indivi-
duo e per ignorare la sua volontà di ricoprire un ruolo attivo nelle atti-
vità di consumo. Secondo i critici, dunque, il marketing esperienziale
dovrebbe riconoscere nel consumatore il costruttore del proprio vissuto
esperienziale o, con le parole di Bernard Cova, «dovrebbe assegnare al-
trettanta rilevanza sia al lavoro d’influenza e d’incitazione dell’offerta di
esperienze fornita dall’impresa, sia alla competenza dei consumatori ri-
spetto alla capacità di interagire con gli elementi di questa offerta svi-
luppando propri modi di vedere e di fare» (2003, 108). Quanto conte-
stato al marketing esperienziale, tuttavia, assume caratteri ancora più
estremi nel filone della Customer Experience.

2.3. Le frontiere

Con lo sviluppo del marketing esperienziale l’attenzione di ricerca-


tori e manager va sempre più concentrandosi sull’esperienza del con-
sumatore. Quest’attenzione diventa in poco tempo così marcata da
rendere possibile l’individuazione di un filone a sé stante, quello ap-
punto della Customer Experience, i cui contributi sono di carattere
operativo e riguardano le modalità attraverso le quali le imprese pos-
sono sfruttare l’esperienza del consumatore (cfr. Arussy 2002; Carbo-
ne 2004; LaSalle e Britton 2003; McKain 2004; Millet e Millet 2002;
Schmitt 2003; Seybold, Marshak e Lewis 2001; Shaw 2004; Shaw e
Ivens 2002; Smith e Wheeler 2002; Yastrow 2003). Il filone della Cu-
stomer Experience si caratterizza per obiettivi più ampi di quelli del
marketing esperienziale. Non si tratta più di produrre e gestire un vis-
suto esperienziale focalizzandosi principalmente sul prodotto, ma di
costruire e gestire l’esperienza del consumatore in ogni punto di con-
tatto con l’impresa, accrescendo in questo modo il ruolo ricoperto
dalla marca. Come esplicitato in precedenza, il filone eredita dall’este-
tica di marketing la volontà di considerare l’intero rapporto impresa-

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consumatore e dal marketing esperienziale l’attenzione per gli aspetti
esperienziali del consumo.
L’anello di congiunzione tra marketing esperienziale e filone della
Customer Experience è il Customer Experience Management di Schmitt
(2003), nel quale viene presentato un paradigma di management per
implementare il marketing esperienziale nelle imprese. In realtà, l’autore
va oltre i propositi dichiarati: il Customer Experience Management viene
infatti definito come «il processo di gestione strategica dell’intera espe-
rienza del cliente con un prodotto o un’impresa» (ivi, 17), processo che
«fornisce valore ai clienti trasmettendo informazioni, servizio e intera-
zioni che danno vita a esperienze avvincenti. Costruisce quindi fedeltà
con i clienti e aggiunge valore all’impresa» (ivi, 18). Adottare questo
paradigma significa innanzitutto analizzare il mondo esperienziale del
consumatore, facendo riferimento al contesto socio-culturale, alla situa-
zione d’uso e consumo, all’esperienza del prodotto e della marca. È ne-
cessario inoltre costruire una piattaforma per specificare il posiziona-
mento dei prodotti, del brand o dell’impresa, così come il valore in ter-
mini di Sense, Feel, Think, Act e Relate per il consumatore e il tema
complessivo che orienti le attività di comunicazione. Per attivare la piat-
taforma, l’impresa deve progettare un’esperienza di marca – o «Brand
Experience» – appoggiandosi su elementi come i prodotti, il nome, il
logo, il packaging, la pubblicità e i punti vendita; deve strutturare
un’interfaccia con il consumatore, sia essa fisica o virtuale; deve impe-
gnarsi in un’innovazione continua, in modo da sviluppare costantemen-
te prodotti nuovi o migliorati.
Tra gli altri si segnalano LaSalle e Britton (2003), i quali indagano la
relazione tra Customer Experience e valore. Più specificatamente, essi
evidenziano come la gestione dell’esperienza del consumatore permetta
all’impresa di aumentare il valore fornito, trasformando beni e servizi or-
dinari in esperienze straordinarie o addirittura senza prezzo, di valore
inestimabile. È in tal senso che parlano di «esperienza di valore», inten-
dendo con quest’espressione «un prodotto o un servizio che quando si
combina con gli eventi-esperienza che lo circondano travalica se stesso
per apportare un valore consistente alla vita del cliente» (ivi, 43). Per far
ciò, l’impresa deve studiare il vissuto esperienziale del consumatore
ogniqualvolta ci sia un’interazione con esso, oltre che progettare l’offerta
adottando il suo punto di vista e facendo leva su quelli che secondo gli
autori sono gli elementi chiave: il prodotto, il servizio e l’ambiente. At-
traverso la Customer Experience l’impresa può, in ultima analisi, conse-
guire vantaggi in termini di posizione competitiva, profitto, soddisfazio-
ne e fedeltà del consumatore.
La questione della fedeltà viene affrontata anche da altri autori del

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filone, in particolare da Smith e Wheeler (2002), in relazione sia al-
l’esperienza del consumatore sia alla marca. Essi sostengono che, per
trasformare i consumatori in sostenitori e difensori del brand più che
fedeli, l’impresa debba progettare una Customer Branded Experience,
ovvero un’esperienza che contraddistingua la marca e che sia vissuta dal
consumatore in ogni contatto con il personale, l’offerta e i processi
aziendali. Per produrne una che sia intenzionale, consistente, differen-
ziata e di valore, bisogna scegliere se esperienzializzare il brand o bran-
dizzare l’esperienza. Il primo percorso, rivolto alle imprese esistenti,
consiste nell’analizzare la marca e nel tradurne l’identità in esperienza.
Il secondo percorso, indirizzato alle imprese e alle marche nuove, pre-
vede che prima si crei un’esperienza e poi che si definisca l’identità del-
la marca.
Quelli di Schmitt, LaSalle e Britton, Smith e Wheeler sono tra i
contributi più rappresentativi di un filone che, come accennato in pre-
cedenza, è in continua crescita. Nonostante il tema della Customer
Experience abbia riscosso un notevole successo, non mancano le per-
plessità. Marco Raimondi, ad esempio, osserva che il filone «tende a fa-
vorire l’impostazione e la realizzazione di tutto il sistema di offerta “con
gli occhi del cliente”, della sua esperienza personale, appunto. [...] Ma
questo, dopo tutto, avrebbe dovuto già essere acquisito con l’approccio
classico di marketing, dato che l’offerta dovrebbe essere disegnata ricer-
cando la massima coerenza con le esigenze del cliente-target che si in-
tende soddisfare, che dovrebbe pertanto essere adeguatamente cono-
sciuto e studiato» (2003, xvii-xvii; corsivo dell’autore). In tal senso, il fi-
lone della Customer Experience perde la sua carica rivoluzionaria e si
configura come l’ennesimo tentativo di affermazione della centralità del
consumatore.

3. Il marketing dell’esperienza

3.1. Le origini

Le origini del marketing dell’esperienza vanno ricercate nelle radicali


trasformazioni intervenute negli ultimi decenni nella sfera economica, in
particolar modo nello sviluppo di un’economia interamente fondata sulla
produzione di esperienze e nell’affermazione dell’esperienza come offer-
ta economica. L’economia dell’esperienza viene teorizzata da Joseph
Pine e James Gilmore (1998; 2000) alla fine degli anni Novanta, in se-
guito all’analisi di statistiche ufficiali relative all’indice dei prezzi al con-
sumo, all’occupazione e al prodotto interno lordo degli Stati Uniti nel

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periodo tra il 1913 e il 1997. Più specificatamente, ciò che gli autori os-
servano è una sostanziale crescita della domanda e dell’offerta di attività
ricreative (cinema, concerti, musei, ecc.), così come un incremento non
trascurabile del numero di persone impiegate nella loro produzione. È
sulla base di questi dati che sono successivamente portati a considerare
tali attività, ribattezzate «esperienze», come la frontiera del valore eco-
nomico e a teorizzare lo sviluppo di un’«economia dell’esperienza».
È da notare, tuttavia, che la concezione dell’esperienza come offerta
economica non è nuova in letteratura, in quanto viene proposta già ne-
gli anni Settanta. Alvin Toffler (1988), in particolare, ipotizza l’avvento
di un’industria dell’esperienza partendo dalla constatazione di un pro-
cesso di psicologizzazione dell’economia, in base al quale il sistema eco-
nomico incentrato sul soddisfacimento materiale degli individui è pro-
gressivamente sostituito da uno il cui scopo risiede nella gratificazione
psichica. Con l’espressione «industria dell’esperienza», l’autore fa riferi-
mento ai «produttori di esperienza», vale a dire alle imprese che si oc-
cupano di progettare, confezionare e distribuire delle esperienze pro-
grammate e pianificate. Se in un primo momento le esperienze vengono
aggiunte a beni e servizi per renderli più attraenti agli occhi del consu-
matore, con lo sviluppo della nuova economia esse acquisiranno lo sta-
tus di offerta economica autonoma, distinta dalle altre, e saranno ven-
dute «esclusivamente per i propri meriti, proprio come se si trattasse di
cose» (ivi, 229; corsivo dell’autore). Quella che sembra essere la caratte-
ristica principale della nuova offerta economica è l’aver luogo all’inter-
no dell’individuo. Toffler rileva, infatti, come «le esperienze siano i soli
prodotti i quali, una volta acquistati dal consumatore, non potranno più
essergli tolti, non potranno più essere eliminati» (1988, 239).
L’offerta di esperienze, inoltre, si verificherà in ambienti sia reali
che virtuali, una concomitanza che per l’autore rappresenta una poten-
ziale minaccia per l’equilibrio mentale degli individui. Essi potrebbero
non sempre essere capaci di distinguere la finzione dalla realtà, il simu-
lato dal non simulato. Ciò è anche dovuto al fatto che i produttori di
esperienza «non si limiteranno a vendere esperienze individuali, discre-
te. Offriranno sequenze di esperienze organizzate in modo tale che la
loro stessa reciproca sovrapposizione immetterà colore, armonia, con-
trasto in esistenze prive di tali qualità. Bellezza, eccitazione, pericolo o
sensualità deliziosa verranno programmati in modo da potenziarsi a vi-
cenda» (ivi, 234). Altri possibili effetti negativi, non solo sull’individuo
ma sull’intera società, vengono segnalati in epoca recente da Jeremy Rif-
kin (2000), che considera la vendita di esperienze alla luce di un più
ampio processo di mercificazione della cultura.
Quanto predetto da Toffler viene ripreso, più o meno esplicitamen-

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te, nella teorizzazione dell’economia dell’esperienza di Pine e Gilmore
(1998; 2000). Questi sostengono che l’economia dei servizi sta progres-
sivamente lasciando il posto a un’economia basata sulla messa in scena
di esperienze. Il passaggio definitivo alla nuova economia, che al mo-
mento si trova ancora allo stato embrionale, avverrà quando le imprese
smetteranno di trattare l’esperienza come un mezzo per rendere più
desiderabili beni e servizi e quando gli individui pagheranno per
l’esperienza stessa, in quanto tale. Oltre al pensiero di Toffler, i due
autori prendono spunto dalla corrente sociologica che spiega la vita so-
ciale con la metafora del teatro (cfr. Goffman 1969) e considerano
l’impresa come regista di uno spettacolo al quale il consumatore-ospite
è chiamato a partecipare. Quest’ultimo, infatti, «quando compra
un’esperienza [...] paga per poter trascorrere del tempo a gustarsi una
serie di eventi memorabili messi in scena da un’impresa come in una
rappresentazione teatrale, per coinvolgerlo a livello personale» (Pine e
Gilmore 2000, 2-3).
Sul piano operativo, Pine e Gilmore indicano una serie di percorsi
attraverso i quali le imprese possono produrre esperienze. Un primo
percorso (Pine e Gilmore 1998; 2000), che prevede la messa in scena
diretta dell’esperienza, comporta la scelta di un tema ben definito, che
affascini e stimoli il consumatore; l’inserimento di indizi che affermino
la natura dell’esperienza, così come l’eliminazione di quelli che la impo-
veriscono; la stimolazione dei cinque sensi; l’offerta di souvenir, gratis o
a pagamento. In questo contesto l’esperienza viene analizzata secondo
due dimensioni: il livello di partecipazione del consumatore (attivo o
passivo) e il suo rapporto con l’ambiente (assorbimento o immersione),
incrociando le quali si ottengono i domini dell’esperienza (intratteni-
mento, educazione, evasione ed estetica). L’«esperienza della ricchezza»
risulta dalla compresenza di tutti i domini ed è l’unica capace di coin-
volgere l’individuo in profondità. In aggiunta al percorso appena de-
scritto, gli autori (2000) ne individuano altri per le imprese non ancora
in grado di inscenare direttamente un’esperienza. Si tratta della perso-
nalizzazione di massa (Pine 1997) e dell’esperienzializzazione di beni e
servizi: due percorsi propedeutici alla messa in scena diretta di espe-
rienze che consentono ai produttori di beni e agli erogatori di servizi di
avvicinarsi a quella che è la nuova offerta economica.
Va precisato che l’esperienzializzazione di beni e servizi di cui parla-
no Pine e Gilmore, così come la psicologizzazione degli stessi di cui
parla Toffler, sono identiche soltanto in apparenza alla logica del
marketing esperienziale. Mentre per Schmitt la creazione di un vissuto
esperienziale attorno ai prodotti è il fine ultimo al quale tendono le
strategie aziendali, per gli altri autori l’incorporazione di esperienze in

187
beni e servizi rappresenta una tappa dell’evoluzione dell’economia, tap-
pa che prelude alla definizione dell’esperienza come offerta economica.
Il marketing dell’esperienza nasce proprio in risposta alla necessità di
gestire l’esperienza così concepita.

3.2. Lo sviluppo

L’espressione «marketing dell’esperienza» viene coniata da Ellen


O’Sullivan e Kathy Spangler (1998) al fine di sistematizzare un nuovo
approccio al marketing reso indispensabile dallo slittamento dell’econo-
mia dalla fase dei servizi a quella delle esperienze. Ciò che porta le autri-
ci a riconoscere la nuova offerta economica sono sia i contributi di Tof-
fler, Pine e Gilmore, ai quali si rifanno esplicitamente, sia alcune ricer-
che da loro condotte riguardanti spesa, preferenze e tendenze dei consu-
matori, dalle quali emerge l’importante ruolo ricoperto dalle attività ri-
creative, d’intrattenimento e turistiche, altrimenti dette «esperienze».
O’Sullivan e Spangler continuano la riflessione attorno alla nozione
di «esperienza». Gli elementi che, a loro parere, caratterizzano la nuova
offerta economica sono la partecipazione del consumatore all’attività di
consumo; il suo coinvolgimento a livello fisico, mentale, emotivo, socia-
le o spirituale; una trasformazione in termini di conoscenza, abilità, me-
moria o emozione; la percezione di aver intenzionalmente scelto di
prender parte a un evento; la soddisfazione di bisogni interni e psicolo-
gici. Dal momento che «le esperienze sono state introdotte, integrate e
infuse in tutti gli aspetti del consumo e dell’esistenza» (ivi, 1), le autrici
ammettono la possibilità che esistano esperienze individuali così come
incorporate in beni e servizi. Esse suddividono quindi gli attori dell’in-
dustria dell’esperienza in tre categorie: Infuser, Enhancer ed Experience
Maker. Mentre gli Infuser e gli Enhancer sono imprese che utilizzano
l’esperienza per rendere più vendibili beni e servizi, gli Experience
Maker sono i veri e propri produttori di esperienza. È proprio l’affer-
mazione di quest’ultima categoria di imprese a rendere necessario lo
sviluppo di un approccio di marketing «altro» rispetto a quello tradi-
zionale.
Ciò sul quale O’Sullivan e Spangler si focalizzano è il marketing mix
che, com’è noto, costituisce uno dei concetti chiave del marketing. Più
specificatamente, esse individuano quattro nuove P: parametri, persone,
periferiche e il cosiddetto PerInfoCom. I parametri comprendono: le fasi
nelle quali l’esperienza si articola (pre-esperienziale, di partecipazione
all’evento e post-esperienziale); le sue dimensioni (naturale/artificiale,
reale/virtuale, personalizzata/massificata, ordinaria/straordinaria, ecc.);

188
il tipo di bisogno soddisfatto (senso di sé, emotivo, sociale, spirituale o
mentale); il ruolo del consumatore e quello degli altri partecipanti, così
come il loro impatto sul risultato finale; il ruolo dell’impresa e la sua
relazione con il consumatore. Le persone, ritenute il cuore dell’esperien-
za, vengono studiate in relazione a variabili come l’età, il sesso, l’istru-
zione e lo stile di vita. Le periferiche includono gli elementi presenti
nell’intero processo di produzione dell’esperienza (luogo, prezzo, parte-
cipanti, ecc.), i quali trasmettono significato ai consumatori e differen-
ziano l’offerta dell’impresa da quelle dei concorrenti. PerInfoCom, infi-
ne, è un neologismo utilizzato per enfatizzare quelle che devono essere
le proprietà delle iniziative promozionali dell’esperienza: personalizza-
zione, informazione e comunicazione.
Da quanto scritto sinora a proposito sia delle origini che dello svi-
luppo del marketing dell’esperienza emerge chiaramente che la presen-
za, il coinvolgimento e la partecipazione del consumatore sono ritenuti
degli elementi fondamentali affinché l’esperienza possa aver luogo. Tof-
fler, Pine e Gilmore concepiscono la nuova offerta economica come
personale e memorabile, analogamente a O’Sullivan e Spangler che de-
dicano alle persone gran parte del loro approccio. Ciò è dovuto al fatto
che i teorici del marketing dell’esperienza intendono marcare la diffe-
renza tra la nuova offerta economica e quelle tradizionali, nelle quali la
presenza, il coinvolgimento e la partecipazione del consumatore deten-
gono un’influenza assai minore. La diffusione sul mercato di beni e ser-
vizi esperienzializzati, però, determina un successivo spostamento della
riflessione su altri aspetti che contraddistinguono l’esperienza come of-
ferta economica.

3.3. Le frontiere

Contrariamente al marketing esperienziale, il marketing dell’espe-


rienza non è in grado di catalizzare l’attenzione di ricercatori e manager
di tutto il mondo. Toffler, O’Sullivan e Spangler vengono pressoché
ignorati, mentre Pine e Gilmore sono generalmente identificati con gli
esponenti del marketing esperienziale. Non a caso, nei loro ultimi con-
tributi, Pine e Gilmore (Gilmore e Pine 2002a; 2002b) prendono espli-
citamente le distanze da tale approccio ed evidenziano la necessità per
le imprese di non limitarsi a esperienzializzare beni e servizi, ma di in-
scenare esperienze a sé stanti. Difatti essi precisano: «non parliamo di
“marketing esperienziale”», aggiungendo che «tale marketing esperien-
ziale influenza solo il materiale di marketing; non cambia gli elementi
fondamentali di come le aziende possono attrarre e mantenere i clienti.

189
Piuttosto che il marketing esperienziale, esortiamo le imprese a pratica-
re le esperienze di marketing, vale a dire a creare luoghi avvincenti [...]
nei quali i clienti possono sperimentare le offerte, mentre si immergono
nell’esperienza» (Gilmore e Pine 2002b, 5).
È alla luce di queste considerazioni che Pine e Gilmore si focalizza-
no su un elemento che differenzia l’offerta di esperienze da quella di
beni e servizi esperienzializzati: lo spazio all’interno del quale l’espe-
rienza si concretizza. Così come nelle origini e nello sviluppo del
marketing dell’esperienza viene dato risalto al ruolo ricoperto dagli in-
dividui, ora viene sottolineato quello altrettanto importante ricoperto
dallo spazio. Più specificatamente, gli autori leggono gli spazi fisici e
virtuali attraverso la possibilità di inscenare esperienze per poi classifi-
carli in cinque categorie, a seconda della loro capacità di ospitare
un’esperienza più o meno singolare. Lo spazio fisico è articolato in li-
velli che si estendono da spazi unici (Flagship Location), che costituisco-
no i luoghi privilegiati della messa in scena dell’esperienza, a tutti que-
gli spazi nei quali il consumatore entra in contatto con i prodotti del-
l’impresa (World-wide Market). Analogamente, lo spazio virtuale viene
suddiviso in livelli che vanno dal proprio sito aziendale (Flagship Site) a
qualsiasi altro sito attraverso il quale l’impresa sia rintracciabile (World-
wide Web). L’impresa può scegliere se integrare gli spazi virtuali con
quelli fisici, tenendo presente però che secondo gli autori si dovrebbe
creare un portfolio variegato di esperienze coordinate l’una con l’altra.
Ad ogni modo, il merito del modello non sembra tanto essere quel-
lo di evidenziare l’esistenza di diversi livelli di spazio ai quali corrispon-
dono altrettanti livelli di esperienza, quanto piuttosto quello di eviden-
ziare l’esistenza della Flagship Location: uno spazio specifico in grado di
ospitare un’esperienza strutturata, vendibile come offerta economica.
Pine e Gilmore suggeriscono di collocare tale spazio in una località for-
temente associata all’impresa e di utilizzarlo per produrre un’esperienza
unica, capace per la sua stessa natura di attrarre consumatori attuali e
potenziali. Tra i vari esempi riportati – dall’Autostadt della Volkswagen
a Wolfsburg, in Germania all’Heineken Experience del gruppo Hei-
neken ad Amsterdam, a Legoland della Lego a Billbund, in Danimarca
– quello che ritengono più rappresentativo è l’esperienza creata da Rei,
un’azienda statunitense di abbigliamento e attrezzature sportivi. Accan-
to alla sua sede centrale a Seattle, l’azienda ha costruito uno spazio nel
quale i clienti, e qualsiasi altro visitatore, possono trascorrere il proprio
tempo libero, usufruendo di pareti per l’arrampicata, una pista ciclabile
e una da jogging, percorsi acquatici per canoa e kayak, e tutta una serie
di servizi ed eventi aggiuntivi. Solo attraverso il concetto di «Flagship
Location» si può comprendere pienamente la natura dell’esperienza

190
come offerta economica e il suo valore rispetto a beni e servizi espe-
rienzializzati. È proprio nell’interazione tra questo genere di spazio e
l’individuo che l’esperienza ha origine: se da una parte il consumatore
entra fisicamente nello spazio, dall’altra lo spazio penetra nel consuma-
tore e vi permane sottoforma di ricordo.

4. Conclusioni

L’analisi svolta ha avuto lo scopo di indagare se marketing esperien-


ziale e marketing dell’esperienza costituiscano effettivamente due ap-
procci autonomi e distinti. Come si è notato in apertura, se si adotta
uno sguardo generale, di carattere sociologico, entrambi gli approcci
sembrano configurarsi come una risposta al bisogno di esperienzialità
del consumatore postmoderno; al bisogno, cioè, di instaurare un rap-
porto con i prodotti che vada oltre la funzione d’uso e che sia fonte di
coinvolgimento, divertimento e intrattenimento. In un’ottica di marke-
ting, però, le differenze tra i due sono marcate.
Nel marketing esperienziale si guarda all’esperienza dal punto di vi-
sta del consumatore: esperienza è il suo vissuto, la sua risposta sensoria-
le, affettiva, cognitiva, conativa e relazionale a beni e servizi. Quello che
si vuole gestire è il modo in cui l’individuo risponde agli stimoli che
l’impresa offre, senza ancorare tali stimoli a coordinate spazio-temporali
definite. L’offerta dell’impresa continua a essere costituita da beni e
servizi, dei quali si cerca di aumentare la componente esperienziale.
Grande importanza viene assegnata alla marca, considerata come il
principale fornitore di esperienza. Un ruolo ancor più centrale le è asse-
gnato dal filone della Customer Experience, nel quale la marca diventa
l’entità privilegiata con cui il consumatore interagisce. Esperienza è
dunque il consumo che l’individuo fa dei prodotti e della marca nella
sua vita quotidiana. In questo senso, il marketing esperienziale sembra
poter essere considerato come una sorta di marketing della qualità del
consumo con i prodotti e la marca. Si tratta chiaramente di un obiettivo
ambizioso, dato l’elevato numero di variabili che intervengono nel rap-
porto prodotto-consumatore e sulle quali l’impresa detiene un controllo
limitato: luogo di consumo, presenza o assenza di altre persone, stato
d’animo in quel momento, aspettative, esperienze pregresse e così via.
Quello che sembra mancare al marketing esperienziale è la presa di co-
scienza dell’esistenza di queste variabili: l’esperienza progettata dall’im-
presa non coincide necessariamente con quella vissuta dal consumatore.
Più che ragionare in termini estremi come fanno alcuni critici dell’ap-
proccio, i quali contestano al marketing esperienziale una funzione

191
(quella di pianificazione) che appartiene a tutti gli effetti al marketing
in generale, sembra dunque indispensabile mettere a punto strumenti di
progettazione, sviluppo e valutazione dell’esperienza che tengano conto
della complessità dell’obiettivo e del ruolo attivo del consumatore.
Questo non toglie che il marketing esperienziale abbia anche alcuni
meriti. Nonostante le accuse che gli sono state rivolte, esso è stato in
grado di portare ricercatori e manager a focalizzarsi sull’esperienza di
consumo, sul vissuto esperienziale dell’individuo attorno ai prodotti. Su
un’area di ricerca alla quale, in passato, è stata attribuita poca impor-
tanza al di fuori dell’ambito del Consumer Behavior. In tal senso, le in-
terpretazioni che spesso vengono date del marketing esperienziale sono
riduttive. In alcuni casi esso è stato ricondotto a una logica di marke-
ting sensoriale il cui fine è la stimolazione dei cinque sensi dell’indivi-
duo nel punto vendita (cfr. Daucé e Rieunier 2002; Filser 2003; Rieu-
nier 2002), in altri è stato considerato come una sorta di «marketing del
sensazionalismo» volto alla realizzazione di eventi-spettacolo. Si è visto,
però, come sia i punti vendita che gli eventi di Show Business siano due
degli strumenti indicati per gestire il vissuto esperienziale attorno ai
beni e servizi dell’impresa. Entrambe le chiavi di lettura sembrano dun-
que non aver colto quello che è il cuore, il messaggio di fondo del
marketing esperienziale: l’interesse per l’esperienza del consumatore.
Passando a considerare il marketing dell’esperienza, si è visto come
l’esperienza sia in questo caso concepita come un’entità a sé, che non
induce l’impresa ad adottare il punto di vista del consumatore. L’espe-
rienza è un’offerta economica che ha origine nell’interazione tra uno
spazio e un individuo. Compito dell’impresa è quello di occuparsi della
costruzione di tale offerta, tenendo conto delle caratteristiche dell’indi-
viduo e di quelle dello spazio, così come di quelle della loro interazio-
ne. Essendo legata a coordinate spazio-temporali definite, ha un mag-
gior grado di strutturazione e una minor variabilità rispetto all’esperien-
za del marketing esperienziale. Inoltre, in questo caso, il focus è sull’of-
ferta economica, non sulla marca: il consumatore entra in contatto con
l’impresa non tanto attraverso la marca, quanto piuttosto attraverso l’hic
et nunc dell’esperienza stessa. Quello che, nel marketing dell’esperienza,
interessa all’impresa è la costruzione dell’offerta economica, non la ge-
stione del vissuto esperienziale del consumatore attorno a essa.
Nonostante questo, a suscitare qualche perplessità sono proprio le
fondamenta sulle quali tale approccio si basa, più che l’approccio stes-
so. Ciò che sembra mancare è una solida definizione del concetto di
«esperienza» come nuova offerta economica. Una definizione, cioè, che
possa legittimare l’attuale proposta di un’economia e un marketing inte-
ramente dedicatele. Gli autori, infatti, intendono l’esperienza come

192
un’attività o un evento che prende corpo in un determinato spazio/tem-
po e che va oltre i beni e servizi, senza del resto esaminare attentamen-
te la natura di tale superamento o trovare un accordo sui tratti distintivi
dell’offerta. In un primo momento vengono sottolineate le dimensioni
della personalità e della memorabilità, in seguito viene posto l’accento
sull’interazione tra individuo e spazio: questi tratti, purtroppo, non
sembrano essere sufficienti a descrivere in modo univoco la nuova of-
ferta economica. Gli sforzi futuri dovrebbero pertanto essere orientati
all’identificazione di ciò che caratterizza l’esperienza come offerta e a
un conseguente approfondimento delle differenze da beni e servizi.

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