4.

Le imprese di trasporto
Introduzione
Le forme di trasporto sono diverse; si fa distinzione tra il trasporto su strada, su acqua, ferroviario
e aereo:
 Il trasporto su strada si riferisce sia al movimento via auto (propria o noleggiata) che via
pullman;
 Il trasporto su acqua riguarda i ferries (dall'aliscafo al traghetto, al catamarano, alle navi)
che collegano destinazioni raggiungibili solo via mare (per esempio, le isole) o località
raggiungibili anche via terra;
 Il trasporto su rotaia riguarda le ferrovie, i treni, le metropolitane, a seconda delle
distanze percorse;
 Il trasporto aereo presenta ormai una grande varietà legata alla liberalizzazione del
traffico nei cieli. Si fa distinzione tra il trasporto aereo full cost o full service su voli di linea;
il trasporto low cost e infine i charter (esclusivamente gestiti dai tour operator).

Nella scelta della modalità di trasporto gli elementi importanti sono:

 Il tempo  rappresenta una variabile rilevante nel processo di selezione e scelta delle
destinazioni, anche in funzione della durata del viaggio e deve risultare proporzionale
all'estensione del viaggio. C’è più prevalenza degli short break rispetto ai viaggi lunghi, in
funzione dei cambiamenti nei gusti e nelle esigenze della domanda;
 Sicurezza  viene considerato in riferimento al mezzo di trasporto in quanto tale
(affidabilità degli aeromobili, dei treni e dei sistemi di controllo e manutenzione degli stessi
da parte delle compagnie e delle aziende, pulizia ecc.). Inoltre, è opportuno valutare alcune
problematiche specifiche, legate, per esempio, al problema del terrorismo internazionale e
alle misure di sicurezza e prevenzione adottate dalle singole aziende rispetto al rischio
connesso;
 L'aspetto della praticità e comodità del mezzo di trasporto  è importante anche nella
scelta tra le diverse alternative previste per il raggiungimento di una destinazione. Tale
fattore riguarda anche la percorribilità di distanze brevi ma molto trafficate. A tale
variabile, si associano aspetti quali: la disponibilità dei collegamenti (in termini di giorni,
fasce orarie ecc.), il comfort a bordo, le caratteristiche del terminal e delle sale di attesa;
 Il costo  è un elemento determinante nel la scelta del mezzo; per questo servizio, infatti,
la domanda risulta elastica rispetto al prezzo e tale elasticità è coerente e crescente con il
progressivo processo di liberalizzazione dei trasporti.
 La qualità del servizio  è un fattore importante; la cordialità e professionalità del
personale e la qualità del servizio a bordo sono aspetti rispetto ai quali non sempre si
riscontra un effettivo differenziale di standard di servizio.

Le diverse opzioni di trasporto

1. Su strada  Il trasporto su strada con auto è praticato dal turismo degli individuali,
incluse le famiglie, che decidono di optare per l'automobile per una serie di esigenze
 specifiche. Tra cui la maggiore libertà negli orari e negli spostamenti, la possibilità di
decidere circa la rotta e le soste sulla base di esigenze personali, la maggiore privacy, la
flessibilità sui tempi di arrivo e di partenza, la maggiore possibilità di trasporto bagagli
e, soprattutto, la percezione di una maggiore convenienza in termini di costi.
Per i gruppi prevale il trasporto su pullman turistici. Generalmente questa tipologia di
trasporto è suddivisa in tre categorie:
a. i pullman per i tragitti long distance, in concorrenza con altre forme di
trasporto (per esempio, quello ferroviario e aereo);
b. i tragitti short e medium distance per i gruppi, per i quali questo tipo di
trasporto rappresenta un'importante alternativa;
c. i tour con soste (per esempio, un tour per l'Italia), che consentono di
accedere a diverse località.
Le dimensioni variano in funzione della numerosità dei gruppi. I target principali per
questo tipo di trasporto sono gruppi che rientrano nel comparto del turismo sociale
(inclusi gli over 60 e le scolaresche). Infatti, generalmente operano nell'ambito dei
pacchetti per le scuole, le associazioni culturali, i CRAL aziendali, i gruppi sindacali, le
parrocchie ecc.
Questo trasporto è più sicuro, più conveniente rispetto alle alternative (trasporto su ferro,
aereo) e con possibilità di raggiungere un maggior numero di località.
Il trasporto su pullman può essere praticato direttamente dall'impresa che gestisce tale
tipo di servizio, oppure essere noleggiato dai tour operator, per servizi di transfer (per
esempio da aeroporti ad alberghi ecc.) o per realizzare pacchetti tutto compreso, che
includono il viaggio in coach.

2. Su rotaia  Il trasporto su rotaia rappresenta un'importante forma di collegamento

per le destinazioni. I fattori che maggiormente incidono sulla domanda sono: l'idea di
maggiore sicurezza, la possibilità di vedere i territori attraversati, di giungere a
destinazione meno stanchi rispetto ad altre tipologie di trasporto (per esempio,
l'automobile), la possibilità di evitare il traffico, soprattutto nei periodi e negli orari di
punta.
Il trasporto su rotaia è legato alle infrastrutture e al grado di modernità delle rotaie
esistenti. Il trasporto ferroviario ha costituito una delle prime modalità di trasporto di
massa, rendendo più semplici e confortevoli i collegamenti tra città e centri medio-
piccoli.
Per quanto riguarda il sistema delle tariffe, non sempre risultano coerenti con il tipo di
servizio offerto. Emblematica è la comparazione tra il trasporto aereo effettuato da un
vettore low cost e il trasporto ferroviario.
Queste considerazioni riguardano sia il traffico nazionale che quello internazionale.
Infatti, in molte nazioni il livello di trasporto pubblico passeggeri in varie occasioni è
stato ridotto, allo scopo di risparmiare. Per contro, negli Stati Uniti, le ferrovie private
per trasporto merci hanno migliorato la loro situazione finanziaria e sono diventate più
efficienti nella ricerca del profitto, non sempre però mantenendo gli stessi standard
qualitativi. In Giappone, la Japan East Railways riesce a produrre consistenti utili nel
trasporto di persone. Anche in varie nazioni europee, negli ultimi tempi, il
 potenziamento del trasporto ad alta velocità e il riordino delle metodologie di trasporto
merci ad alta specializzazione sta dimostrando la possibilità di produrre utili.

Il settore delle compagnie aeree: evoluzione e dinamiche competitive

Il settore del trasporto aereo è caratterizzato da elementi strutturali ed evolutivi che influenzano le
dinamiche dell'intera filiera turistica.
Il trasporto aereo è un prodotto immateriale e, in quanto tale, non deperibile né immagazzinabile.
Ciò rende particolarmente critico il processo di vendita dei posti a sedere, poiché quelli non
venduti rappresentano una perdita per l'impresa. Questo servizio immateriale è un commodity
product, nel senso che vi è una scarsa differenziazione del prodotto offerto, sebbene il rapporto
prezzo/qualità sia sempre valutato dall'utenza. La domanda presenta un alto grado di elasticità
rispetto al prezzo: limitate variazioni di prezzo possono far propendere la domanda per un'altra
compagnia aerea. Le aziende stanno attualmente realizzando proposte di fidelizzazione (per
esempio, carte millemiglia, frequent flyer, anche collegate con carte di credito), che forniscono
agevolazioni per prenotazioni alberghiere, accumulo di punti e di miglia collegati agli acquisti di
prodotti con carta di credito e ai voli realizzati ogni anno. L'aspetto che incide maggiormente sulle
scelte dell'utenza attuale è forse quello della sicurezza e dell'affidabilità della compagnia. Ciò vale
soprattutto per viaggi long distance e per quelli verso destinazioni considerate più «a rischio».
Oggi è sempre più difficile per le compagnie aeree gestire una domanda che è caratterizzata da un
crescente grado di varietà e variabilità.
il settore aereo è definito un empty core business. Tradizionalmente questo aspetto si riferiva a un
problema legato al fatto che le transazioni a seguito di una serie di prenotazioni possono non
concludersi. Oggi riguarda la costante rigidità dell'offerta, che espone seriamente le compagnie a
un elevato rischio di investimento, con conseguente difficoltà a raggiungere il punto di pareggio
(break-even point). Le compagnie hanno cercato di ovviare a tale problema tentando di imporre
un sistema di acquisto contestuale del biglietto (o, al massimo, entro 48 ore), proponendo prezzi
più convenienti con l'advanced booking. Tale sistema offre il vantaggio di assicurare un adeguato
grado di copertura dell'aeromobile (load factor) e quindi di copertura dei costi di gestione, per poi
determinare i margini una volta superato il punto di pareggio. Di fronte a una domanda
fortemente elastica rispetto al prezzo, l'offerta risulta completamente anelastica: l'offerta dei posti
a sedere resta la medesima a prescindere dal traffico e dai passeggeri (Fig. 4.1).
La struttura dei costi di una compagnia aerea è caratterizzata da una forte incidenza dei costi fissi e
da un elevato grado di leva operativa. Gli elevati costi fissi (tra cui quelli necessari all'acquisizione
di slot aeroportuali, ossia di spazi dedicati ai propri aeromobili all'interno delle aree aeroportuali) e
i sunk cost (costi affondati, ossia non recuperabili una volta sostenuti se non si generano adeguati
ricavi, come nel caso delle spese di pubblicità) fanno sì che nel settore esista una cutthroat
competition (competizione spietata); le compagnie preferiscono vendere i posti a sedere sugli
aeromobili praticando prezzi anche inferiori al costo medio.

Le compagnie aeree
Il settore delle compagnie aeree sta conoscendo una progressiva articolazione, costituita da diversi
comparti, di cui i principali sono quelli delle compagnie full cost o network carrier e quello delle
compagnie low cost; inoltre vi è anche il segmento charter. Fino a qualche decennio fa esistevano
solo le compagnie aeree gestite dallo stato denominate appunto flag carrier o «compagnie di
bandiera», proprio perché curavano i voli, in primo luogo, all'interno dello stato di appartenenza
(ad esempio Alitalia, Air France, Lufthansa).
Con il tempo, tali compagnie sono state identificate come compagnie tradizionali, anche dette full
cost, proprio per distinguerle dalle compagnie low cost. Negli anni Settanta gli stati europei furono
costretti a rivedere tale politica, sia perché gli USA avevano adottato una nuova strategia per il
settore (la de regulation), sia perché l'opinione pubblica premeva affinché si effettuassero dei
cambiamenti nelle regole protezionistiche. Negli USA e in Europa nacquero le compagnie low cost
definite anche compagnie no frills, ovvero «senza fronzoli» che hanno la caratteristica di
consentire all'utenza di risparmiare sulle tariffe dei voli aerei rispetto alle compagnie di volo
tradizionali.
La costruzione di aeroporti di piccole dimensioni, distanti dai centri cittadini, ha ampliato il
contesto competitivo e consentito l'ingresso in quest'ultimo delle compagnie low cost, che sono
andate a coprire la carenza di collegamenti tra aeroporti minori. Dunque il tradizionale mercato
aereo è ancora in parte servito dalle compagnie di bandiera, mentre le low cost hanno consolidato
la propria posizione di mercato, riuscendo ad ampliarla anche alle rotte servite dalle compagnie
full fare (praticano tariffe più contenute rispetto a quelle delle compagnie full cost ma non
presentano le caratteristiche tipiche del low cost).
Nel segmento low cost le compagnie si concentrano sul servizio essenziale del trasporto aereo, sul
rispetto delle norme internazionali di sicurezza, senza gli extra e i comfort che magari talvolta non
sono nemmeno necessari per voli di breve durata (offerti come opzionali e a pagamento).
Un altro comparto importante è rappresentato dalle compagnie aeree charter che offrono a
noleggio aeroplani ed equipaggi a operatori del settore turistico. I tour operator, infatti, attraverso
la «charterizzazione» del volo, dispongono interamente dell'aereo e, quindi, del relativo loading
factor, stabilendo le tariffe in pro porzione al prezzo finale del pacchetto, a seconda delle
dinamiche di vendita.
La costruzione della catena del valore per una compagnia aerea vede, tra le attività primarie, i
rapporti con i fornitori, il marketing e le vendite, le attività operative di gestione delle soste e dei

voli e le attività post-vendita finalizzate alla fidelizzazione. Tra le attività di supporto emergono
quelle di tipo infrastrutturale a livello tecnologico e di innovazione sia della flotta che del processo
(per esempio nei sistemi di prenotazione), la gestione delle risorse umane, le attività di
amministrazione e finanza (Fig. 4.2).

Full cost
Le compagnie aeree tradizionali di bandiera sono anche denominate full cost, per distinguerle
dalle compagnie low cost. Oggi le compagnie full cost realizzano collegamenti sia all'interno del
proprio stato che a livello internazionale, anche attraverso il sistema del networking. Per tale
motivo sono generalmente indicate come network carrier.
Passando ad analizzare più in dettaglio le caratteristiche di una compagnia full cost, emerge la
situazione illustrata in Fig. 4.3.

Dunque, le compagnie full cost hanno un concept basato su un servizio di trasporto ramificato
(con voli domestici, internazionali e intercontinentali), variegato (in termini di destinazioni
raggiunte) e di maggiore qualità e sicurezza. L'approccio nella gestione è di tipo globale, con
l'obiettivo di collegare il paese di cui si è compagnia di bandiera con il resto del mondo. La
compagnia full cost, basa il proprio business sul concetto di un trasporto rispetto al quale esiste
una differenziazione nei posti a sedere, nelle tariffe, nei servizi rivolti ai diversi target di utenza e
nei collegamenti attraverso i principali aeroporti (hub) delle destinazioni di partenza e di arrivo.
Questa tipologia di impresa si rivolge sia al segmento business, che necessita di certezza nei
collegamenti, nella frequenza dei voli, sia al segmento leisure, definito però high yield (ad alto
margine), nel senso che si tratta di un segmento medio-alto, che preferisce viaggiare con maggiori
comfort, pur pagando un prezzo più elevato per il volo.I network carrier operano sugli aeroporti
principali (hub) e ricorrono a un sistema di collegamento tra gli scali definito hub and spoke.
Quanto alle principali scelte di marketing, il prodotto è più differenziato rispetto alle compagnie
low cost. Vi è, infatti, una maggio re differenziazione del servizio, in termini di preassegnazione dei
posti a sede. re, di catering gratuito, di hub negli aeroporti principali. Per raggiungere tale
obiettivo, le compagnie cercano di collegarsi ad altre imprese (catene alberghiere, im prese di
autonoleggio ecc.) per creare un sistema di fidelizzazione, mediante l'acquisizione di miglia, che
possa rendere conveniente per l'utente continuare a usufruire della compagnia e dei servizi
collegati.
Le aziende full cost spesso adottano sistemi di revenue management, utilizzando uno schema
differenziato delle tariffe, con l'obiettivo di massimizzare i ricavi dell'impresa. Attualmente, anche
le compagnie full cost applicano l'advanced booking, finalizzato alla vendita dei primi posti a
sedere a prezzi più contenuti, al fine di raggiungere quanto prima il punto di equilibrio e
massimizzar i ricavi aziendali. Tale sistema è adottato dai network carrier in modo da rispettare
sempre l'obiettivo di massimizzare i ricavi, con un utilizzo mirato solo nei casi di rotte con minore
affluenza. Prevale la proposta di voli andata e ritorno.
Le compagnie full cost generalmente utilizzano sistemi di customer care, in particolare per clienti
principali. Vi è anche il Customer Relationship Management (CRM) che rappresenta uno
strumento grazie al quale le aziende puntano all'acquisizione di nuova clientela («clienti
potenziali»), al consolidamento dei rapporti con i clienti principali («clienti coltivabili») e,
soprattutto, alla fidelizzazione di quelli più importanti (definiti «clienti primo piano»). Il CRM è di
tipo:
a) Operativo  si tratta di soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i
processi di business volti al contatto diretto con il cliente;
b) Analitico  in quanto finalizzato a una maggiore conoscenza del cliente attraverso
l'estrazione di dati dal CRM operativo, la relativa analisi e lo studio revisionale sui
comportamenti dei clienti stessi;
c) Collaborativo  ossia in grado di gestire il contatto con il cliente attraverso metodologie e
tecnologie integrate con gli strumenti di comunicazione.

Low cost
Il modello low cost, nato negli Stati Uniti con la Southwest Airline nel 1971, si è poi diffuso in
Europa all'inizio degli anni Novanta con la Ryanair.
La filosofia gestionale seguita dalle compagnie aeree low cost è quella di concentrarsi sul servizio
essenziale del trasporto aereo; sono quindi esclusi altri elementi, quali gli extra e i comfort.
Diverso, invece, appare il discorso della sicurezza, dove l'attuale normativa internazionale impone
il rispetto di de- terminati standard per tutte le compagnie aeree.
Il concept di fondo delle compagnie low cost è la semplicità del servizio di trasporto in senso
stretto. Le compagnie low cost hanno incentrato la scelta su aeroporti secondari, spesso fuori
città, convenienti, senza restrizioni di slot (spazi messi a disposizione alle diverse compagnie per il
parcheggio degli aeromobili), senza grande traffico e tasse aeroportuali molto contenute. In alcuni
casi, questa scelta è risultata particolarmente strategica.
Un altro aspetto importante è l'adozione del sistema point-to-point, caratterizzato dal
collegamento diretto tra due aeroporti, senza trasferimento dei bagagli su altri voli di coincidenza
(check-out e check-in separati) e nessun piano di volo coordinato con altre compagnie aeree. Ciò
semplifica l'organizzazione delle rotte e dei collegamenti, con innegabili vantaggi in termini di
costi.
In conseguenza del sistema point-to-point, l'utilizzo della flotta risulta più intenso ed efficiente, con
soste limitate negli aeroporti e voli piuttosto brevi. Inoltre, nelle operation sono adottate strategie
di fuel hedging, ovvero l'acquisto di grandi scorte di carburante per evitare di doversi rifornire in
momenti in cui i prezzi sono alti.
Nella gestione del personale, tra le compagnie low cost si opta, generalmente per sistemi flessibili
nella definizione dei compensi e nei meccanismi di assunzione delle unità (hostess e stewart
svolgono più attività, dedicandosi per esempio al ricevimento passeggeri al gate d'imbarco e
talvolta anche alla pulizia sull'aeromobile). I sistemi di incentivazione, infatti, sono caratterizzati
dalla commisurazione di parte dei compensi alle vendite dei servizi aggiunti bordo (per esempio, la
vendita di pasti e bevande a pagamento, di gadget ecc.) e questo offre il duplice vantaggio di
rendere meno rigido il costo del personale rispetto alla parte di costo fisso e, al contempo, di
migliorare l'efficacia nell'erogazione del servizio in termini di customer satisfaction (hostess e
stewart ricevono una parte dello stipendio come percentuale sulle vendite effettuate a bordo).
La funzione amministrativa, invece, si presenta piuttosto automatizzata, con un lean management
nell'amministrazione e un conseguente risparmio sui costi relativi al personale. Il modello lean,
infatti, è un sistema basato sulla riduzione di tutte quelle attività che non creano valore aggiunto.
Inoltre, il sistema adottato per la definizione delle tariffe è incentrato sull'advanced booking: sono
favoriti i primi acquisti di posti a sedere, con un prezzo che cresce all'avvicinarsi della data di
partenza.
Un aspetto importante riguarda la strategia di sviluppo di accordi commerciali con altri attori della
filiera (hotel, autonoleggio, attraction), con possibilità di acquisto dei relativi servizi attraverso i
propri portali. Un altro fattore importante è dato dagli accordi che le compagnie low cost
stipulano con gli aeroporti secondari con. cui scelgono di operare, in termini di commissioni sul
traffico generato. D'altra parte, il forte sviluppo del traffico aereo, negli ultimi dieci anni, dimostra
l'intensità del business generato per gli scali aeroportuali e ancor più per gli aeroporti secondari
che non avrebbero mai conosciuto lo sviluppo che hanno vissuto in questi anni e che vivranno nel
prossimo futuro. Il business del low cost è riuscito a catturare nuovi target di domanda rispetto a
quelli tradizionali.
I clienti registrano una serie di vantaggi, tra i quali: maggiori collegamenti diretti tra le destinazioni
(attraverso il sistema point-to-point), tariffe più basse e possibilità di raggiungere sempre nuove
destinazioni. Tuttavia, il traffico low cost spesso implica ritardi nei voli, il biglietto deve essere
acquistato direttamente via web, con conseguente difficoltà per alcune fasce di mercato, oltre a
una serie di altre problematiche (code al check-in e atterraggio in aeroporti più distanti dal centro
città, con necessità di collegamento attraverso navetta o altre forme di trasporto). Inoltre, non è
previsto il servizio a bordo e, per i bagagli che superano un determinato peso, l'extra da pagare
può risultare consistente rispetto allo stesso prezzo del biglietto aereo.
Per gli aeroporti, lo sviluppo del business low cost ha consentito l'attivazione di collegamenti
point-to-point, conferendo dignità a scali secondari attraverso i quali si sono quindi intensificati il
traffico, il flusso di passeggeri e, di conseguenza, i maggiori ricavi commerciali. Le compagnie low
cost conferiscono minori tasse e fees e richiedono talvolta investimenti specifici per adeguare
l'offerta aeroportuale alle esigenze del traffico low cost.
Prima le compagnie aeree low cost adottavano strategie di leadership di costo. Benché all'inizio
questo fosse effettivamente il principale approccio strategico, oggi vi sono elementi di
differenziazione rispetto ai target di domanda e alla tipologia di offerta.

Le risposte strategiche allo scenario attuale e futuro

I percorsi strategici sviluppati dalle compagnie aeree mirano, da un lato, a migliorare i parametri di
efficienza nella gestione e, dall'altro, ad ampliare gli orizzonti competitivi e il volume di affari
conseguito. Una prima strada è quella della collusione, ossia di precisi accordi interimprenditoriali,
rivolti alla definizione delle rotte e delle tariffe: questi accordi fanno sì che le singole compagnie
ricoprano una posizione monopolistica su alcune rotte, annullando l'effetto tipico della
liberalizzazione di riduzione delle tariffe; e questo avviene spesso a danno dei consumatori finali.
Dopo un primo avvio del processo di liberalizzazione, si assiste comunque a un intervento in
termini di regolamentazione governativa, al fine di favorire maggiore ordine e disciplina nel
settore. Per quel che riguarda, infine, le scelte propriamente riferite al management aziendale, le
strade possibili da intraprendere sono generalmente:
1. il ricorso al sistema di hub and spoke, che si collega spesso agli accordi di collusione, dove
la compagnia acquisisce una posizione monopolistica nella gestione di un gruppo
complesso di rotte; tale scelta prevale soprattutto tra le compagnie full cost;
2. l'adozione di sistemi manageriali sofisticati di previsione della domanda (Revenue e/o Yield
Management System), adottati anche dalle compagnie low cost;
3. l'investimento diretto nella realizzazione e/o gestione di strutture aero- portuali: tale scelta
consente sia di risolvere alcune criticità per le aziende nell'acquisizione degli slot, sia di
aumentare il volume di affari e la redditività aziendale generati direttamente dal business
aeroportuale.
Tali processi sono realizzati dalle singole compagnie aeree, attraverso percorsi di sviluppo interno
o esterno, mediante accordi e alleanze con altre aziende del comparto.
I sistemi hub and spoke e point-to-point
Il sistema hub and spoke (utilizzato dalla compagnie full cost) prevede la convergenza di più voli su
un grande hub aeroportuale, da cui si dipartono a raggiera i collegamenti verso specifiche località
(Fig. 4.5). Ciò implica che una compagnia domini un hub, fornendo la maggioranza dei voli da e per
quella specifica destinazione. Il sistema favorisce il configurarsi di situazioni di oligopolio di
mercato dopo le decisioni da parte delle compagnie aeree di investire in un aeroporto nazionale e
internazionale- per poi sviluppare i singoli collegamenti. Compagnie concorrenti tendono poi a
differenziare le scelta degli hub, creando una «mappatura» geo- grafica dei collegamenti secondo
la quale ciascuna di esse prevale su determinate rotte.
Questa strategia richiede la realizzazione di ingenti investimenti, per questo rappresenta
un'alternativa per le compagnie aeree full cost, ma non per le low cost. I principali vantaggi di
questo sistema sono:
1. ai passeggeri è offerta una più ampia gamma di voli con maggiori coincidenze: (il numero di
destinazioni raggiungibili si estende a raggiera, considerando che viene superato il vincolo del
collegamento diretto);
2. le compagnie aeree ottengono una notevole riduzione dei costi e un più alto tasso di
riempimento degli aerei, grazie all'attività di feederaggio svolta dai collegamenti a breve e medio
raggio: (è chiaro che se sul volo verso la destinazione x sono convogliati i passeggeri provenienti
dalle località y e z, per esempio, aumenta il numero di passeggeri sul volo per la destinazione x,
con un conseguente più elevato loading factor (tasso di riempimento dell'aeromobile));
3. può comportare una significativa differenziazione dei prodotti in funzione delle scelte dell'hub e
delle destinazioni servite. (Se due compagnie full cost effettuano investimenti in località diverse,
inevitabilmente riducono la concorrenza diretta e creano una certa specializzazione nel servire, in
particolare, alcune destinazioni);
4. può rendere più facile la previsione della domanda aerea, anche nel rapporto tra piccole località
e destinazioni principali: (ciò consente alle compagnie di ridurre il rischio di invenduto e le
problematiche sopra esposte della cuttrhoat competition).
Questo tipo di organizzazione aumenta inevitabilmente la durata complessiva dello spostamento.
Se rappresenta una necessità nel caso del traffico intercontinentale (con alcune eccezioni su tratte
uniche, come per esempio la tratta Napoli-New York), è invece un reale disagio nel caso del traffico
domestico (all'interno di un paese), dove le compagnie full cost pure tendono a ricorrere a questo
sistema, senza alcun vantaggio per i viaggiatori.
Il sistema point-to-point, al contrario, collega in modo diretto due destinazioni (Fig. 4.5) ed è
principalmente utilizzato dalle compagnie low cost. Non vi sono centri di smistamento e il numero
di tratte servite, per compagnia, è ridotto. Il vantaggio per il cliente è che potrà raggiungere la
località B da A prendendo un unico aereo. Le compagnie che praticano il sistema point-to-point
operano in aeroporti secondari, non offrono altri collegamenti, non interagiscono con altri partner
e operano su aree geograficamente concentrate (per esempio, gli USA l'Europa).
Quanto agli orari, sebbene nel point-to-point i voli non siano sempre puntuali, il collegamento
diretto rappresenta un innegabile vantaggio non solo per il cliente ma an- che per le destination
che riescono a sviluppare il traffico turistico da alcuni paesi o regioni di provenienza. Infine, la
bigliettazione nel sistema point-to-point è spesso rigida, non modificabile, con biglietti non
rimborsabili, mentre nel caso dell'hub and spoke, (a eccezione di alcune tariffe economiche), i
biglietti solitamente più costosi dovrebbero essere più facili da modificare, totalmente o
parzialmente rimborsabili e con possibilità di bigliettazione al check-in anche per vettori diversi
collegati in code sharing nel long distance.

Lo Yield Management System

Un'altra opzione per le compagnie aeree è quella dello Yield Management, una tecnica raffinata
per incrementare i ricavi che modula le tariffe in funzione dell'andamento della domanda. Il
sistema richiede una ricostruzione storica e un'attenta analisi del tasso di riempimento di ciascun
volo (load factor), oltre a uno studio dei comportamenti d'acquisto.
L'applicazione di tale sistema presuppone tre condizioni:
1. che il prodotto da vendere non sia conservabile o immagazzinabile;
2. che l'offerta sia rigida rispetto alla domanda del mercato;
3. che la domanda non sia totalmente prevedibile e, comunque, soggetta all'influenza di diversi
fattori esterni.
Le soluzioni proposte dallo Yield Management riguardano essenzialmente le azioni sulla domanda
e, quindi, sui ricavi di vendita conseguiti (Fig. 4.6). Le alternative sono due:
1. aumentare la capacità di carico degli aeromobili (load factor), praticando tariffe speciali o
ridotte per assicurarsi la copertura del break-even point (ossia il punto di pareggio, in
corrispondenza del quale i ricavi eguagliano i costi);
2. cercare di aumentare il valore medio per passeggero, tentando di massimizzare il ricavo medio
per passeggero, aumentando le tariffe e selezionando il traffico.
Le due soluzioni non sono, in realtà, alternative ma possono anche essere adoperate
contestualmente, suddividendo l'aeromobile in comparti differenziati. Da un lato, assicura la
copertura dei costi fissi; dall'altro, permette di massimizzare i ricavi. Sulla base dei dati statistici il
sistema è in grado di indicare la tariffa massima praticabile. Per questo, all'avvicinarsi della data di
partenza il costo del volo aumenta invece di diminuire. Le risposte operative in termini di Yield
Management, sono:
1. la capacità di prevedere la domanda e l'applicazione, in tempo reale. della risposta
economicamente più vantaggiosa;
2. la gestione della domanda attraverso un pricing differenziato.
Il sistema, infatti, consente di aumentare il grado di prevedibilità della do- manda su determinate
rotte e di modificare i prezzi in base all'andamento storico della domanda su quella rotta. Affinché
lo Yield Management risulti efficace (dunque consenta di massimizzare I ricavi) occorre essere in
grado di raggiungere un volume di vendita corrispondente almeno al 75% dei posti disponibili a
bordo (load factor).
L'overbooking rappresenta uno strumento a cui le compagnie aeree spesso ricorrono. Consiste
nella pratica di accettare un numero di prenotazioni superiore rispetto al numero di poltrone
effettivamente disponibili. Gli elementi che, nel tempo, hanno indotto le aziende del settore a
seguire tale prassi sono principalmente i seguenti:
● occorrono dalle due alle tre prenotazioni per giungere a una definitiva conferma e, quindi,
all'acquisto del biglietto da parte dell'utente;
● solitamente, la percentuale di coloro che hanno effettivamente acquistato il biglietto aereo e si
presenta poi all'imbarco non supera l'85%;
● anche quando la prenotazione viene cancellata è troppo tardi per riuscire a vendere quel posto.
Tale pratica, di certo, non è a favore degli interessi dei passeggeri che, in alcuni casi, rischiano di
finire in lista di attesa e, nelle peggiori situazioni, di non riuscire a imbarcarsi.

Gli accordi e le alleanze interaziendali

Una forma di sviluppo adottata dalle compagnie aeree è quella dello sviluppo esterno, stimolato,
nella maggioranza dei casi, da una serie di driver esterni e interni (Fig. 4.7).

Tra i driver interni, il processo è legato alla necessità/opportunità di rafforzamento delle posizioni
competitive e di mercato, alla volontà di accesso a nuovi mercati geografici
Tra i driver esterni, la diffusione delle tecnologie e la globalizzazione dei mercati e della
concorrenza appaiono i fattori più rilevanti. Le imprese che decidono di allargare il proprio
mercato optano per il sistema di accordi e alleanze o per processi di fusione/acquisizione.
Gli accordi sono finalizzati a un maggior controllo del mercato, sia in termini di destinazioni servite
che di gestione dei flussi di passeggeri e determinazione delle tariffe. Inoltre, tali accordi
rappresentano un'importante soluzione rispetto alla problematica di copertura della capacità di
carico dell'aeromobile (load factor), in quanto le compagnie stabiliscono di utilizzare un unico
aeromobile su una determinata rotta, evitando la concorrenza e utilizzando il secondo velivolo.
Le forme di sviluppo esterno (alleanze, accordi) rientrano tra i percorsi maggiormente adottati. Le
alleanze più efficaci presentano partner con adeguate capacità, con una diffusione geografica
complementare e comuni obiettivi di sviluppo. Le aree più coinvolte sono quelle del marketing,
dell'offerta di prodotti, dei sistemi di distribuzione e vendita (GDR, CRS), con equipaggiamenti
condivisi e logistica di uffici e terminal comuni.
Una prima strada, generalmente intrapresa dalle imprese del comparto, è quella del code sharing:
si tratta di un accordo tra due vettori in base al quale un determinato volo è effettuato con gli
aeromobili di uno dei due contraenti (operating carrier), ma promosso e venduto anche dalla
compagnia partner (marketing carrier), contraddistinto da marchio, codice IATA2 e numero di volo
di entrambe le compagnie. Oltre al sistema di code sharing, esistono numerose altre opzioni di
accordi di collaborazione (Tab. 4.1).
Il ricorso alle alleanze è legato anche all'impossibilità, da parte delle compagnie aeree, di acquisire
imprese operanti in paesi diversi, per effetto delle elevate barriere. Di qui il meccanismo degli
swap tra gli slot (ossia gli spazi acquisiti negli scali aeroportuali per i propri aerei). Le alleanze
hanno comportato una serie di vantaggi per la domanda: primo fra tutti, il proliferare di voli e di
destinazioni servite.
L'accordo siglato nel 2010 tra American Airlines (full cost) e JetBlue Airways (low cost) simboleggia
però un ribaltamento rispetto alla classica prospettiva di offerte delle full cost e delle low cost.

I business aeroportuale
Gli aeroporti rappresentano un attore fondamentale della filiera del comparto aereo e, quindi, di
quella turistica, in grado di attivare i collegamenti aerei di una destinazione, agendo sull'Access
(ossia l'accessibilità/raggiungibilità) delle 6 A di una destination. L'attrattività stessa di un
aeroporto è legata, a sua volta, all'attrattività complessiva delle destination.
Il primo aeroporto privato è nato in Inghilterra su iniziativa dell'allora Primo Ministro Margaret
Tacher, che pose in vendita la British Airport Authority attraverso un'offerta pubblica in Borsa nel
1987. Questo processo ha segnato una svolta decisiva, in quanto l'aeroporto ha iniziato a
rappresentare non più solo un «punto di appoggio» ma un business imprenditoriale.
È infatti possibile distinguere gli scali in funzione dei collegamenti attivati (Fig. 4.8).
Gli hub principali sono quelli scelti dai grandi network internazionali e dalle catene di alleanze a
livello globale. Rappresentano anche degli scali scelti nella costruzione di network e mostrano
collegamenti di tipo charter o altri diretti nel segmento leisure (esempi tipici sono quelli di
Francoforte e London Heathrow).
Gli scali secondari hanno conosciuto il proprio sviluppo in ordine a tre fattori principali: la
liberalizzazione del trasporto aereo in Europa, l'abolizione delle barriere doganali europee dopo
Maastricht, l'eccessivo affollamento degli hub.
Gli aeroporti che hanno conosciuto fortuna grazie alle compagnie low cost (come quello di Dublino
o Frankfurt-Hahn) o che rappresentano scali di importanti mete turistiche (per esempio, Venezia,
Palma de Maiorca), sono specializzati nel traffico point-to-point a livello domestico e continentale,
con qualche collegamento diretto sull'intercontinentale.
Infine, è importante considerare che la normativa UE (decisione 5 luglio 2002, GUCE 10 settembre
2002) sulla concorrenza fa riferimento agli accordi «origine-destinazione» (O&D): gli scali O&D
operano principalmente per i network, il traffico low cost e i collegamenti del turismo leisure.
La posizione di vantaggio dell'aeroporto è l'ubicazione in relazione alla relativa catchment area
(bacino di attrazione di utenza): l'aeroporto su cui transitare è un passaggio obbligato.
Gli aeroporti rappresentano oggi delle strutture imprenditoriali a tutti gli effetti, chiamate a
elaborare strategie di sviluppo che risultano determinanti anche per il futuro della destinazione in
cui sono ubicati.
Esistono diversi fattori critici nella gestione aeroportuale in chiave manageriale e strategica. Un
primo aspetto riguarda gli investimenti di capitali: gli scali devono presentare infrastrutture e
facilities adeguate alle sempre più variegate tipologie di collegamento. La presenza delle low cost
ha cambiato la richiesta di facilities. Infatti, questa tipologia di aerolinee non ha la necessità di
business lounge, di un alto livello di servizio check-in, né esigenze particolari in riferimento ai ponti
di volo (air bridge) e al trasferimento bagagli (Barret, 2000), in quanto cercano un utilizzo efficiente
degli spazi aeroportuali con un breve tournaround: (da ciò deriva la scelta degli aeroporti di medie
dimensioni).
In termini di gestione operativa e scelte organizzative, gli aeroporti moderni devono cercare di
utilizzare sistemi tariffari adeguati rispetto alla concorrenza e di adottare formule organizzative di
tipo flessibile (per esempio, la lean production). Tale approccio consente una maggiore flessibilità
della for- za lavoro, dei sistemi di impiego e della relativa gestione delle risorse umane (inclusi i
sistemi degli incentivi), con scelte adeguate in termini di outsourcing di determinate attività, ai fini
della riduzione dei costi fissi. Infatti, nel sistema tradizionale gli aeroporti vedevano le aerolinee
come i principali clienti con cui contrattare in maniera inderogabile. Le compagnie low cost,
invece, hanno forzato questo sistema, obbligando le società aeroportuali degli scali minori a
ridurre e ottimizzare le tariffe grazie alla minaccia reale di atterrare in un'altra località o attraverso
la garanzia di incentivi commerciali per la struttura ospitante. Questa pressione commerciale ha
costretto gli aeroporti a rivedere la propria strategia in considerazione dei rapporti e della
collaborazione con le aerolinee (Fig. 4.9)
Un altro aspetto significativo è quello delle attività commerciali (dette non-aviation): per esempio,
tutte le attività commerciali oltre il duty free, legate all'insediamento di punti vendita di catene il
cui livello è legato alla principale utenza che transita nell'aeroporto; le attività di ristorazione, i
pubblici esercizi ecc. Tali attività rappresentano una quota consistente dei profitti complessivi
conseguiti dagli aeroporti europei (circa il 44%; Graham, 2001).
Oltre alle attività più comuni, molti sono gli aeroporti che sono andati oltre la logica commerciale
classica. L'aeroporto Schiphol (Amsterdam), per esempio, è provvisto di un casinò e di un'area
attrezzata per il golf, mentre il Changi (Singapore) è composto da un'area karaoke, da una piscina e
da un centro benessere al fine di incrementare la customer satisfaction dei clienti in transito.
Un fattore critico è la realizzazione di marketing territoriale mediante l'attrazione degli
investimenti delle compagnie e l'avvio di accordi, alleanze e partnership con altri aeroporti,
secondo un preciso disegno strategico.
Rispetto a tali elementi strategici si assiste a configurazioni di catena del valore che vedono una
serie di attività trasversali, di supporto, come: la gestione delle risorse umane, la finanza, l'ufficio
legale, la security, il facility management. Vi sono poi alcune attività come:
1. l'attività di aviazione  riguarda le operazioni di volo e di slot e la gestione dei terminal; (in
quest'attività, il concetto critico e strategico al contempo è quello di slot). Lo slot indica il periodo
di tempo entro il quale un aeromobile ha il permesso al decollo e ha la durata di 15 minuti.
2. l'attività di real estate  concentrata sullo sviluppo dello scalo, degli investimenti da attrarre e
degli accordi da stipulare con altri aeroporti;
3. l'attività di vendita al dettaglio e servizi ai clienti  riguarda, invece, gli esercizi commerciali
presenti, il parcheggio, la pubblicità, la ristorazione, il catering. Infine, vi sono i servizi di assistenza
a terra: i servizi di rampa, l'handling dei passeggeri e dei relativi bagagli, l'handling delle merci.
L'articolazione delle attività e, quindi, delle funzioni gestionali di un aeroporto evidenzia anche
l'importanza dello sviluppo di scelte strategiche e di marketing coerenti con il clima competitivo e
le scelte di posizionamento.
Le attività di marketing sono differenziate rispetto alle due tipologie di clienti dell'impresa: le
aerolinee e i passeggeri. È importante, nella definizione del business design aeroportuale e del
relativo posizionamento strategico, puntare su alcuni fattori in particolare (Fig. 4.10): una
concentrazione mirata degli investimenti; un attento management dei costi; un forte
orientamento al business; l'espansione delle attività non-aviation. Il management degli aeroporti
tende, quindi, a divenire sempre più complesso ma assume indiscutibilmente un ruolo strategico e
decisivo circa le opportunità di sviluppo attuali e prospettiche del territorio.

La sostenibilità e la digitalizzazione nelle imprese di trasporto

I temi della sostenibilità e della digitalizzazione sono da sempre stati al centro delle riflessioni
strategiche delle imprese di trasporto. Molte realtà aziendali sono contraddistinte per essere state
first mover nel campo dell'ICT e della sostenibilità.
Nel 1946 l'American Airlines iniziò a sperimentare il primo sistema di prenotazione automatizzato
chiamato Electromechanical Reservisor. Nel 1952, la compagnia aerea introdusse un nuovo
sistema per monitorare e canalizzare tutte le offerte in tempo reale, il Magnetronic Reservisor e
memorizzava fino a mille voli. L'introduzione di Sabre, che è attualmente il sistema informatico più
utilizzato a livello internazionale dalle compagnie aeree, avvenne nel 1964 quando IBM e
American Airlines iniziarono la loro collaborazione per dar vita a un sistema innovativo per le
prenotazioni aeree.
Numerosi sono gli esempi dei servizi offerti, quali:
● gli eJournal, ampia scelta di giornali e riviste in formato digitale da scaricare;
● FlyNet, l'Inflight Entertainment Lufthansa, dedicato all'intrattenimento a bordo;
● canale TV per seguire tutte le dirette degli sport durante il volo;
● servizi digitali per localizzare il bagaglio dal check-in fino all'arrivo;
● le app Lufthansa che offrono informazioni sui voli e la possibilità di prenotare i servizi collegati;
● connessione a internet a banda larga su tutti gli aeromobili;
● postazioni automatiche in aeroporto per check-in automatico in modo da evitare le file. Grazie
alla tecnologia RFID;
● treni automatizzati che connettono il terminal con l'aeromobile.
In questo settore, la digitalizzazione va a pari passo con le politiche di soste- nibilità. I tempi di
percorrenza, le distanze e la velocità sono dettati anche dai materiali con i quali il veicolo è
costruito, dalle attenzioni alle componenti della sostenibilità.
Il Gruppo Ferrovie Italiane dello Stato opera con uno sguardo rivolto sia alla digitalizzazione, sia
alla sostenibilità. Nell'àmbito delle politiche di sostenibilità ambientale, il Gruppo punta alla
riduzione delle emissioni di gas serra, attraverso la promozione delle fonti rinnovabili.
Da un punto di vista sociale, il Gruppo punta sulla crescita delle sue risorse umane promuovendo
attività di informazione e formazione a tutti i livelli organizzativi. Rispetto al pilastro della
sostenibilità economica, il Gruppo si propone di essere leader nel settore italiano della mobilità,
promuovendo al contempo qualità ed efficienza.
Interessante è il ruolo che le imprese di questo comparto rivestono nella promo-
commercializzazione delle destinazioni. Per esempio, l'aeroporto di Napoli promuove le eccellenze
eno-gastronomiche della Campania attraverso gli shopping store che sono all'interno dei suoi
terminal. In questo modo, il ruolo di connettori delle imprese di trasporto si amplifica in quanto
questa connessione è da intendersi come collegamento da un territorio a un altro e promozione
delle eccellenze e delle attività tipiche.

5. Le imprese ricettive
L'impresa alberghiera
Le imprese alberghiere rappresentano uno dei principali attori del settore turistico. La
professionalità, l'accoglienza e l'atmosfera della struttura ricettiva in cui si pernotta sono fattori
che incidono notevolmente sulla percezione complessiva del viaggio.
Anche l'impresa alberghiera, in quanto impresa di servizi, si caratterizza per la coesistenza di una
serie di elementi quali: l'intangibilità e l'immaterialità del servizio, la simultaneità delle fasi di
produzione ed erogazione, la non-omogeneità della produzione, l'eterogeneità della percezione da
parte dei turisti, l'importanza dell'impiego del fattore umano e il diretto coinvolgimento del cliente
nella fase di produzione ed erogazione.
Nel tempo, il concetto di servizio alberghiero si è ampliato, divenendo composito, complesso ed
estremamente variabile. Ciò ha reso più difficile trovare una definizione univoca, poiché vi sono
nume- rose forme di albergo, con caratteristiche e servizi addizionali sempre più innovativi. Al
nucleo centrale del pernottamento, infatti, si sono aggiunti nuovi servizi accessori con l'obiettivo di
garantire la realizzazione di un prodotto più completo, capace di incrementare il grado di
soddisfazione del cliente anche sotto il profilo della sostenibilità. Oggi, tale tema è imprescindibile
dalla comprensione e analisi dell'intero comparto ricettivo.
Secondo Smith (Fig. 5.1), ogni prodotto turistico potrebbe essere rappresentato da un modello a
cerchi concentrici, dove al centro vi è l'aspetto materiale del prodotto a cui via via si aggiungono gli
elementi intangibili, che riducono la misurabilità e la possibilità di quantificare il valore generato,
ed esprimono la partecipazione del cliente alla realizzazione del prodotto finale. In questo modo si
identifica il physical plant, che nel prodotto alberghiero corrisponde ai fattori tangibili e materiali:
l'edificio, le camere, le altre infrastrutture annesse (ristorante, piscina, campo da tennis, sauna
ecc.), l'ubicazione e tutte le dotazioni materiali indirizzate alla eco-sostenibilità.
Il secondo livello è dato dal servizio, riferito alle attività tipiche dell'impresa alberghiera, sia a
livello di front office che di back office: reception, housekeeping, facchinaggio, lavanderia e
stireria, food and beverage ecc.
L'ospitalità dipende dall'atmosfera che si «vive» in albergo e dalla professionalità con cui i
dipendenti della struttura accolgono il cliente e ne soddisfano le esigenze. Nelle strutture
alberghiere la valutazione di questo aspetto intangibile avviene attraverso i mystery guest, esperti
del settore che visitano in veste anonima l'albergo.
Per libertà di scelta si intendono tutte quelle caratteristiche finalizzate a personalizzare il servizio,
consentendo un'ampia varietà di scelta al consumatore. Tale componente è collegata sia
all'ampiezza della gamma di prodotti/ servizi offerti (soggiorno con prima colazione/mezza
pensione/pensione completa, camere fumatori/non fumatori, altri servizi offerti), sia alla
flessibilità che l'impresa dimostra nel soddisfare la varietà e la variabilità delle esigenze della
clientela (centro benessere, luoghi di intrattenimento ecc.). Il cliente deve «sentirsi libero» di
scegliere se acquistare o meno un determinato servizio, anche in termini di cambiamenti
spontanei di un determinato programma. L'abilità del management sta nel far sentire il turista
parte attiva del processo decisionale di scelta del prodotto alberghiero, al fine di generare la
massima soddisfa- zione (customer satisfaction).
Infine, questa partecipazione attiva consente un più ampio grado di coinvolgimento. Il turista può
dosare i diversi servizi che compongono il prodotto alberghiero a seconda delle proprie esigenze,
divenendo parte attiva nel processo di produzione e dando l'opportunità all'impresa di
personalizzare il servizio. Il turista che sente di essere «considerato» o addirittura «coccolato» è
incentivato a ripetere l'esperienza vissuta e, dunque, a ritornare nella struttura alberghiera
(fidelizzazione o customer retention). Smith sostiene che un'ottimale combinazione tra physical
plant, servizi, ospitalità e libertà di scelta rappresenta la base per consentire la partecipazione del
cliente al processo di “costruzione” del prodotto turistico.

I principali criteri di classificazione

Prima di affrontare i diversi criteri di classificazione, bisogna chiarire la differenza tra impresa
alberghiera e albergo. Quest'ultimo, infatti, rappresenta l'unità produttiva o una delle unità
produttive di cui dispone l'impresa alberghiera stessa. Questa precisazione richiama una ulteriore
distinzione, quella tra imprese alberghiere single unit (con un albergo singolo) e imprese
alberghiere multiunit (con più alberghi).
I principali parametri di classificazione delle imprese alberghiere single unit sono: i
business/comparti turistici a cui l'impresa si rivolge, l'ubicazione, la durata media del soggiorno, il
livello qualitativo (rating) (Fig. 5.2).
I business/comparti turistici che rappresentano uno degli elementi per classificare le imprese
alberghiere e indicano se l'attività dell'albergo è rivolta a un turismo leisure o d'affari.
Il turismo leisure si suddivide, a sua volta, in turismo itinerante e turismo di soggiorno. Il turismo
itinerante è caratterizzato da brevi periodi di permanenza, utilizza i servizi primari dell'albergo
(alloggio) e non richiede particolari servizi complementari. Le strutture alberghiere che si rivolgono
a questo segmento turistico sono costituite da camere di grandi dimensioni (adatte a ospitare
coppie, nuclei familiari o gruppi di vacanzieri). Questo aspetto risulta collegato alla localizzazione
dell'albergo, che può essere ubicato in centri storici, nei pressi di stazioni, lungo le principali strade
a scorrimento. Tuttavia, il turismo leisure comprende anche gli «individuali», che possono
prenotare sia attraverso agenzia, sia contattando direttamente l'albergo.
Il turismo di soggiorno è quello che si avvale dei servizi di intermediazione turistica (tour operator
e agenzie di viaggio) e che acquista un intero pacchetto turistico comprendente viaggio, soggiorno
e trasferimenti. La struttura ricettiva sarà inserita nei cataloghi dei tour operator, i quali, a loro
volta, cercano di acquisire la disponibilità delle camere a tariffe tali da consentir loro di
predisporre pacchetti turistici competitivi.
Le imprese alberghiere che aspirano a inserirsi nella programmazione e nei cataloghi dei tour
operator devono possedere particolari caratteristiche strutturali, dimensionali, di localizzazione e
di conduzione del personale, in modo da rispondere alle esigenze del tipo di domanda cui ci si
rivolge.
Il turismo d'affari comprende tutti i pernottamenti compiuti per motivi di affari, lavoro e, in
generale, per ragioni che non si giustificano con esigenze di svago. Di grande rilievo risulta il
turismo congressuale: le strutture che desiderano operare in questo segmento devono dotarsi di
relative sale congressi e spazi ad hoc. Tale segmento risulta proficuo per l'impresa alberghiera.
La scelta dell'ubicazione assume un ruolo critico e caratterizza anche la tipologia di struttura e i
target di utenza cui si rivolge. È l'elemento che maggiormente vincola la gestione dell'impresa,
insieme all'aspetto strutturale del tipo di edificio (storico, moderno ecc.); infatti, il mercato di
riferimento, la continuità dell'attività nell'anno, il layout fisico dell'albergo, la progettazione e
l'organizzazione del servizio sono diretta conseguenza delle scelte localizzative. I vantaggi o gli
svantaggi di una determinata localizzazione dipendono dalla competitività dell'area che si accresce
grazie all'azione congiunta di più operatori, i quali si attivano per fornire una serie di servizi annessi
a quello alberghiero. Una localizzazione dalle elevate qualità paesaggistiche potrebbe implicare
problemi di accessibilità e mobilità per i turisti, così come una grande città d'affari potrebbe creare
disagi per i suoi ospiti, dovuti al traffico intenso e allo smog. La location, quindi, può rappresentare
un elemento distintivo per l'impresa alberghiera.
Il criterio dimensionale può essere valutato rispetto a parametri strutturali (dipendono dalle
potenzialità dell'impresa in termini di risorse umane, tecnologiche e finanziarie); funzionali (si
riferiscono alla valutazione delle performance); e di relazione esterna (sono legati ai rapporti con
l'ambiente esterno (fornitori, canali distributivi, concorrenti)).
Il parametro più utilizzato in letteratura è quello strutturale. Nel rispetto delle valutazioni
internazionali, il criterio dimensionale strutturale fa riferimento al numero di camere presenti
nell'albergo, e considera:
● alberghi di piccole dimensioni: fino a 50 camere;
● alberghi di medie dimensioni: da 50 a 100 camere;
● alberghi medio-grandi: da 100 a 200 camere;
● grandi alberghi: da 200 a 360 camere;
● grandissimi alberghi: oltre 360 camere.
È opportuno rapportare tali parametri alla superficie destinata all'area ricettiva in senso stretto,
alla zona tecnica riservata ai servizi e alla logistica.
Sulla distribuzione degli spazi è possibile distinguere: locali di alloggio (sono rappresentati da
camere, suite, bagni, corridoi di accesso alle camere); locali di accoglienza (sono costituiti sia dalle
sale ricevimento, per la lettura, i giochi o la televisione, sia dalle sale ristorazione, le sale per
riunioni, conferenze, proiezioni); e i locali di servizio (sono compresi tutti gli uffici del personale).
Rispetto alla continuità nell'anno dell'attività si suole distinguere in:
◇ alberghi ad attività permanente (strutture a ciclo continuo);
◇ alberghi ad attività stagionale (strutture a ciclo ridotto o a cosiddetto «ciclo intermittente»).
Questa scelta è condizionata dalla distribuzione della domanda. Le aziende che svolgono attività
stagionale sostengono ingenti costi legati. alle operazioni di chiusura e di apertura e affrontano
numerose problematiche collegate agli aspetti strategici e concorrenziali.
In riferimento alla durata media del soggiorno si suole distinguere in:
● alberghi di transito: offrono un periodo di ospitalità limitata (in genere una sola notte), adatta ai
turisti che sono in fase di trasferimento, e sono localizzati in prossimità delle grandi radiali del
traffico;
● alberghi di breve permanenza o di sosta: strutture che accolgono turisti per periodi limitati ad
alcuni giorni, rivolte a una domanda leisure nei weekend e d'affari nei giorni feriali;
● alberghi di soggiorno: sono frequentati da turisti con una permanenza media più elevata.
Il livello qualitativo o grading è un criterio utilizzato per distinguere gli alberghi in base al numero
di stelle (sei categorie: da una a cinque stelle più la categoria 5 stelle lusso*). In Italia (Tab. 5.1) è
prevista l'attribuzione di determinati punteggi minimi complessivi, necessari per l'assegnazione dei
diversi criteri di classificazione, in relazione ai servizi prestati, alle dotazioni, agli impianti e alle
attrezzature, all'ubicazione e alle caratteristiche dell'edificio.

Per quanto riguarda il rapporto tra gestione e proprietà è necessario analizzare le relazioni tra:
◇ proprietà delle strutture di cui si esercita l'attività ricettiva;
◇ titolarità dell'impresa alberghiera (ditte individuali o società);
◇ gestione dell'attività alberghiera.
Può accadere che queste tre posizioni coincidano, e dunque che il proprietario della struttura sia,
al contempo, titolare e manager dell'impresa. Inoltre, può accadere che l'impresa alberghiera
operi in strutture non di proprietà, sotto la direzione dell'imprenditore. Infine, quando le tre
posizioni sono disgiunte, si verifica che la proprietà cede l'immobile in affitto a un'impresa
alberghiera che a sua volta affida la gestione delle strutture alberghiere a manager esterni.
Quest'ultima classificazione richiama anche un ulteriore criterio, quello del tipo di gestione:
● familiare  si caratterizzano per la presenza del titolare e dei membri della sua famiglia intesa in
senso allargato sia in funzioni direttive che operative. Solitamente, queste imprese sono di
dimensioni ridotte;
● imprenditoriale  si distinguono in particolare per la presenza attiva dell'imprenditore al vertice
direzionale dell'impresa, da cui dipendono i componenti del personale, assunti senza vincoli di
parentela e ai quali sono affidate le diverse funzioni aziendali;
● manageriale  si caratterizzano per la presenza di manager professionisti distinti rispetto alla
proprietà e di personale dipendente, al quale spettano sia le funzioni direttive che le funzioni
esecutive.

I GSTC criteria hotel

Il Global Sustaianable Tourism Council (GSTC) è un organismo internazionale nato come «costolas
dall'United Nation World Tourism Organization (UNWTO), nell'ambito dell'United Nations
Environment Programme (UNEP). Il GSTC è una organizzazione indipendente e neutrale, operante
a livello internazionale e rappresenta diversi membri mondiali, tra cui l'Agenzia delle Nazioni
Unite, le NGO (Organizzazoni non governative), Governi provinciali, nazionali e realtà
diplomatiche. Grazie a questo ente si sono stabiliti dei veri e propri criteri per la sostenibilità, in
relazione all'ambito turistico e a numerose imprese di settore. I 37 criteri (Global Sustainable
Tourism Criteria) rappresentano una guida di partenza per le organizzazioni del turismo. I GSTC
(criteri) fungono da veri e propri garanti internazionali per l'accreditamento e la certificazione del
turismo sostenibile, riscontrabile all'interno delle imprese di settore. A oggi, i GSTC sono costituiti
in due livelli: il primo riguarda i criteri riferiti ai responsabili pubblici e i gestori delle destination
(manager); i secondi afferiscono ai criteri di settore per hotel e tour operator. Il ruolo del GSTC,
inteso come organo, è quello di accreditare le imprese che abbiano attuato tali sistemi e gli
organismi di certificazione che, a loro volta, invece, certificheranno la sostenibilità degli hotel,
alloggi tour operator e destinazioni.
I criteri per gli hotel sono gli stesso degli operatori turistici, entrambi sono identici a quelli del
settore GSTC, ma gli indicatori di prestazione variano tra gli hotel e gli operatori turistici.
Nella Figura 5.3, si può notare come una parte dei criteri di sostenibilità degli alberghi inizi dai
principi basilari relativi alla struttura: conoscenza delle leggi relative allo sfruttamento del suolo,
aggiornamento di licenze, certificati, autorizzazioni ecc. La localizzazione dell'impresa, si chiede di
indicare se si sia tenuto conto dell'impatto su arce biologicamente sensibili, eco-sistemi, integrità
del patrimonio archeologico, culturale, sacro. Interessante e attuale è il focus relativo alla sicurezza
dei visitatori: si chiede se i fattori di rischio (cambiamenti climatici, fenomeni naturali) siano stati
valutati ed affrontati. Sostenibilità vuol anche dire essere rispettosi dell'ambiente circostante e
utilizzare prodotti dell'agricoltura e dell'artigianato. Rispetto al design e ai materiali dell'albergo, si
pone l'accento sull'utilizzo di un design sostenibile e quali materiali e pratiche di costruzione sono
state utilizzate in quest'ottica, con un eventuale riscontro di certificazioni ottenute. Si prende in
considerazione anche l'organizzazione e la gestione dei rifiuti e se essi siano stati smaltiti in
maniera ecologica. Altra cosa importante una agevole accessibilità da parte di persone con bisogni
particolari, ai siti, all'edificio, alle strutture e attività coinvolte.
Patrimonio vero e proprio è la comunità locale. Per rendere, poi, il turista-ospite dell'albergo
partecipe nel processo sostenibile, si chiede di indicare il materiale informativo/interpretativo
diffuso sul patrimonio naturale e culturale dell'area locale e se il personale dell'albergo ne è
informato e consapevole. Anche l'ottica del network viene presa in considerazione, soprattutto in
relazione agli aspetti che concernono partenariati tra comunità locali, organizzazioni non
governative e altri enti locali. Bisogna dimostrare se l'organizzazione alberghiera si impegni con la
comunità locale nell'identificazione dei bisogni e nella creazione di strategie di supporto e di
valutazione del potenziale beneficio, o meno. dell'attività di ricezione. Queste azioni dovrebbero
mostrarsi come opportunità concesse dalla struttura alle comunità autoctone di accedere alle
organizzazioni turistiche e ai servizi forniti, informandole prima su eventuali conseguenze del
proprio operato. Tale aspetto molto importante poiché rende il turismo un'attività finalmente
rispettosa, concreta e sfruttabile. Eco-sostenibilità vuol dire anche avere il controllo e la gestione
delle fonti di approvvigionamento da parte del player.
Nei confronti delle minoranze o gruppi deboli, l'impresa dell'ospitalità dovrà dimostrare di aver
attuato una politica inclusiva e indirizzata alla coesione sociale. I documenti di lavoro dell'hotel
dovranno dimostrare che non vi è presenza interna di alcun soggetto minorenne o debole
impiegato. L'albergo deve manifestare consapevolezza e conformità con norme e regolamenti
internazionali sul lavoro e rispetto nelle procedure di gestione delle mansioni. I contratti dei
dipendenti devono includere supporto per l'assistenza sanitaria e la sicurezza sociale. Acqua,
servizi igienici e strutture igieniche sono forniti a tutti i lavoratori in loco e ci deve essere una prova
di questo. Bisogna inoltre indicare se vi sia stato una eventuale riduzione della disponibilità dei
servizi di base per le comunità locali.
L'albergo può anche fornire contributi monetari per la salvaguardia del patrimonio culturale,
Rispetto ai prodotti utilizzati all'interno delle strutture, si deve dare precedenza agli stessi. che
evidenziano provenienza sostenibile. Anche i fornitori dovranno esibire certificazioni ambientali, o
dimostrare che forniscono ed erogano prodotti o servizi di tale origine.
Il personale addetto e i clienti devono ricevere una guida per ridurre il consumo di energia. e i
meccanismi di compensazione del carbonio sono adottati ove possibile. In relazione ai trasporti,
non solo l'albergo deve dimostrare di utilizzare flotte, navette e mezzi di trasporto sostenibili, ma
anche suggerire opzioni di trasporto per l'arrivo, la partenza e durante la visita di coloro che
soggiornano. Le acque reflue vanno smaltite secondo un trattamento approvato dal governo o
dalla municipalità, se disponibile. Se non è disponibile un adeguato trattamento delle acque reflue
urbane, è da dimostrare l'esistenza di un sistema in loco per trattarle e non rechi effetti negativi
sulla popolazione locale e l'ambiente. Stesso approccio metodologico viene adottato per il
trattamento e lo smaltimento dei rifiuti solidi, calcolati per turista/notte. Il piano di gestione dei
rifiuti solidi deve comprendere azioni particolari per ridurre, separare e riutilizzare o riciclare i
rifiuti alimentari. Lo smaltimento deve avvenire presso una struttura gestita o approvata dal
Governo locale. I rifiuti solidi smaltiti sono misurati per tipo e deve esserci la prova che viene
fornita negli alberghi l'assistenza ai clienti e al personale per ridurre al minimo gli sprechi.
In relazione alle biodiversità, l'organizzazione alberghiera deve dimostrare consapevolezza sul tipo,
la varietà e l'estensione delle aree da preservare ed è obbligata a stabilire un importo monetaria,
inteso come risarcimento, per l'eventuale danno subito dalle zone interessate.

Le catene alberghiere e i gruppi di catene

Una catena alberghiera viene definita come un'organizzazione per l'erogazione del servizio
alberghiero, costituita da un insieme di strutture operative omogenee rispetto a una o più
caratteristiche, che si presentano con un brand unico. Dal punto di vista dell'offerta il legame che
unisce gli alberghi assume «forme» e «forze» diverse; mentre dal punto di vista della domanda il
termine «catena alberghiera» rappresenta un'offerta diffusa in senso spaziale collegabile e
riconoscibile attraverso il brand.
A livello economico le catene alberghiere godono di vantaggi collegati alle economie di scala, di
espansione e di esperienza. Le prime sono legate ai risparmi di costo generati da un utilizzo più
economico di determinati fattori produttivi. Le economie di dimensione, invece, dipendono dalla
capacità della catena alberghiera sia di ampliare la propria capacità ricettiva, sia di incrementare il
numero di servizi aggiuntivi da offrire. Infine, rispetto alle economie di esperienza, le catene
possono godere di riduzioni di costo legate all'effetto apprendimento generato dal numero di volte
in cui uno specifico compito è stato svolto.
In merito a questi vantaggi, in una catena alberghiera è più facile concentrare alcune attività e
servizi di carattere amministrativo, organizzativo, commerciale e finanziario, riducendo i costi che,
al contrario, si sosterrebbero replicando tali servizi per ogni albergo della catena. Inoltre le catene
alberghiere hanno l'opportunità di trasferire facilmente risorse umane da una struttura a un'altra,
a seconda delle esigenze di personale.
È possibile incrementare il potere contrattuale sia nelle trattative con gli altri operatori del settore
turistico, sia con i fornitori di materie e servizi, realizzando una riduzione dei costi operativi. Per
ridurre il rischio di mercato, la catena alberghiera può decidere di differenziare le tariffe fra gli
alberghi.
Da un punto di vista finanziario, i principali vantaggi sono legati alla maggiore possibilità di reperire
fonti di finanziamento meno onerose e anche alle minori difficoltà di accesso a mercati finanziari
internazionali. A livello commerciale, invece, le imprese alberghiere multiunit si concentrano
maggiormente sul posizionamento del brand.
A questi aspetti si affiancano anche problematiche gestionali, sia in termini strategici che operativi,
legate alla tipologia di governo da adottare per gestire l'alleanza fra le strutture alberghiere, in
modo da garantire un'elevata coerenza tra l'immagine aziendale e quella dei singoli alberghi. Da
questa coerenza dipende il processo di sviluppo delle relazioni fiduciarie tra il brand dell'impresa e
il mercato. Quando c'è questa coerenza si rischia di generare un effetto negativo sulla reputazione
della catena.
Le strategie di branding dell'azienda si basano sul concetto che ogni singolo brand è distintivo
singolarmente e potente collettivamente. I brand di Marriott (brand diversi tra loro ma che sono
accomunati dalla filosofia di voler offrire un servizio che coniuga esclusività e innovazione) sii
articolano nei seguenti gruppi: Iconic Luxury, Luxury, Lifestyle/collections, Signature, Sleat service,
Extended stay.
Le imprese alberghiere multiunit godono anche di numerosi vantaggi organizzativi, collegabili sia a
una maggiore attenzione verso la formazione e l'aggiornamento del personale sia alla possibilità di
realizzare politiche di marketing più accurate incentrate su strumenti multimediali innovativi, in
modo da poter essere inseriti nei sistemi di prenotazione online (GDS), nei cataloghi e nelle forme
di promozione con diffusione internazionale.
È possibile distinguere:
  catena alberghiera monobrand, intesa come quel complesso di alberghi contraddistinti
dallo stesso brand;
 gruppo di catene alberghiere multibrand, considerata come quell'impresa alberghiera che
gestisce strutture alberghiere afferenti a più catene con brand differenti.

Le catene alberghiere monobrand

Le catene alberghiere monobrand possono essere distinte in catene equity (è caratterizzato dalla
partecipazione al capitale di rischio di imprese già esistenti o costituite in attuazione della strategia
e comprende sia le piccole catene che le grandi catene proprietarie) e catene non equity (include
quelle forme di collaborazione che non presuppongono partecipazione al capitale di rischio).
È possibile, infatti, distinguere catene alberghiere basate su management contract e catene
incentrate su uno sviluppo tramite contratti di franchising.
Sempre più numerosa è la presenza di catene miste, in cui parte degli alberghi è di proprietà, parte
è gestita attraverso contratti di gestione e la restante parte è costituita da strutture in franchising.
Al fine di ottenere un vantaggio competitivo sostenibile, uno degli aspetti cruciali della strategia
delle catene alberghiere è il poter identificare un framework in cui si esplicitino le determinanti
delle scelte di governo più idonee da adottare per guidare il processo di crescita dimensionale
attraverso le alleanze strategiche orizzontali.
■ Le catene alberghiere equity  rappresentano quelle tipologie di imprese in cui vi è la proprietà
totale o parziale della struttura fisica degli alberghi. Questa scelta che è definita capital intensive,
poiché è molto rischiosa e implica un ingente impegno di risorse. Una catena alberghiera equity
consente di controllare in modo diretto l'attività della singola impresa.
Le catene equity si distinguono in:
media impresa multiunit o piccola catena  è costituita da un numero limitato di alberghi che
fanno capo a un'unica impresa alberghiera. Questa tipologia di catena può essere suddivisa in: -
catene alberghiere che comprendono strutture ubicate in una stessa zona o località (città o zona
turistica); - catene alberghiere con unità ubicate in località tra loro distanti. I principali vantaggi
delle piccole catene risiedono nella dimensione complessiva dell'impresa, che può consentire di
ottenere migliori condizioni di acquisto dalle imprese fornitrici di beni e servizi e una forma di
controllo anche di tipo familiare;
impresa multiunit o catena proprietaria  è rappresentata dalla tipica catena alberghiera con
immobili completamente o parzialmente di proprietà. Si presenta con alberghi di dimensioni
molto grandi e con una copertura, anche a livello internazionale, dal punto di vista geografico.
Alcune catene proprietarie includono strutture alberghiere che si rivolgono a particolari segmenti
di mercato e ubicate in specifiche località, altre sono presenti con unità che operano in business
differenti.
■ Le catene alberghiere in management contract  è costituita da soggetti legati da un contratto
che prevede l'affidamento della gestione dell'albergo a un'impresa specializzata, la quale agisce in
nome e per conto del proprietario. La proprietà fornisce quindi le infrastrutture necessarie,
mentre l'impresa alberghiera offre la sua esperienza nella gestione degli alberghi.
Le parti coinvolte nel management contract sono quindi:
• il contractor  impresa specializzata nel settore alberghiero, che mette a disposizione le proprie
conoscenze, il proprio brand, il sistema di prenotazione e che assume la conduzione dell'albergo;
• il client  titolare dell'impresa alberghiera che non possiede le competenze per gestire una
realtà alberghiera e che riconosce al contractor una percentuale di remunerazione (fee) calcolata
sul fatturato ottenuto o sull'occupazione raggiunta o sul profitto conseguito.
La struttura del management contract prevede il conferimento, da parte del client, dell'attività di
gestione dell'albergo al contractor attraverso l’utilizzo del proprio know-how gestionale e di
marketing.
Inoltre si distinguono due forme: il management fee (calcolato applicando una percentuale sul
fatturato) e l'incentive fee (calcolato sulla redditività). Attraverso il management contract,
l'impresa alberghiera garantisce un controllo giornaliero sulle strutture, pur se queste non sono di
sua proprietà. Si riduce anche il rischio finanziario e di mercato.
A oggi il management contract è una forma gestionale molto diffusa nell'ambito delle più
importanti catene alberghiere internazionali (esempio è la catena Marriott Hotels and Resort del
Gruppo Marriott).
■ Le catene alberghiere in franchising  è una forma di alleanza tra imprese alberghiere
incentrata su un contratto di franchising, «in cui il proprietario di un brand consente a un altro
soggetto la facoltà di svolgere un'attività d'impresa utilizzando questo brand, allo scopo di
realizzare e distribuire i propri prodotti e servizi ma con l'obbligo di rispettare determinati
standard di qualità e di versare una royalty al proprietario.

In questa tipologia di accordo, le parti coinvolte sono:

• il franchisor (rappresentato da un'impresa alberghiera) intende sviluppare la propria presenza
sul mercato senza dover realizzare ingenti investimenti e sostenere il cosiddetto rischio d'impresa;
• il franchisee sostiene tutti i costi e gli oneri relativi alla gestione dell'albergo e versa un
corrispettivo in parte fisso (entry fee) e in parte variabile come percentuale del fatturato (royalty).
Nelle catene alberghiere in franchising vi è quindi un'unica impresa multiunit con un ruolo
centrale, che dispone già di un brand e di un know-how consolidati e che ha la facoltà di esercitare
un potere decisionale di ultima istanza.
I vantaggi per il franchisor comprendono una più rapida diffusione del brand rispetto ad altri tipi di
catene, con il minore impegno di risorse umane e finanziarie. Mentre, franchisee può entrare sul
mercato in una posizione dominante e acquisire immediatamente competenze e strumenti
gestionali di elevato livello.
Il franchising alberghiero si può articolare in due principali tipologie:
• il franchising puro: quando il titolare o il fondatore della rete concede il diritto ad altri alberghi di
entrare a far parte della rete, dando la licenza di tutti i segni distintivi. L'affiliato dovrà adottare
degli standard minimi tecnici gestionali e di sicurezza, spesso assai restrittivi, con esclusive
territoriali e con la possibilità di ingresso, a pieno titolo, del sistema di prenotazione multimediale
(esempio è la catena Comfort Inns del Gruppo Choice Hotel International, che possiede 6200 hotel
in oltre 35 paesi, ognuno dei qquli garantisce un buon livello qualitativo dei servizi a un prezzo
abbastan za contenuto":
•il franchising soft: si realizza nell'utilizzo del brand e di altri segni distintivi comuni, accanto al
vecchio nome dell'albergo. I franchisee possono godere dei benefici di una pubblicità e di un
sistema di prenotazione comune. Questo contratto è tipico delle cosiddette catene di marchio
internazionali (Esempio è Best Western, la più grande catena di alberghi indipendenti del mondo
(oltre 4200 hotel in 80 paesi) accomunati da un unico marchio).
Nel franchising alberghiero la gestione, il controllo sulla qualità e sugli asset fisici resta al
franchisee e non all'impresa alberghiera. In questi casi l'impresa alberghiera non gestisce
direttamente la struttura, ma funge da guida e si occupa della formazione, condividendo solo parte
delle conoscenze «tacite».
Uno dei problemi relativi al franchising è la possibilità di incorrere nel free riding da parte del
franchisee. Questo comportamento opportunistico sorge, principalmente, quando la clientela
delle strutture alberghiere in franchising è "di passaggio», cioè non predisposta a ripetere
l'esperienza in quella stessa struttura. In questo caso il franchisee è incentivato a investire meno
sulla qualità e, di conseguenza, trasferire i costi legati alla perdita di fiducia del cliente alle altre
strutture alberghiere della catena.
Anche nel franchising, come nel management contract, ci sono rischi legati ai comportamenti
opportunistici post-contrattuali. Predisporre meccanismi contrattuali per proteggere le parti

dall'appropriazione di queste rendite finisce con l'incrementare i costi del franchising. Se il

franchisee non riuscisse a rispettare tutte le richieste previste dal contratto (in termini di design
architettonico, standard di qualità ecc.), ciò potrebbe comportare lo scioglimento del contratto: in
tal caso, l’affiliato si ritroverebbe in possesso di asset difficilmente riutilizzabili.

I gruppi di catene e le altre forme di aggregazione

I gruppi di catene sono costituite da più catene, omogenee o diversificate, facenti capo a un
medesimo gruppo. L'elemento fondamentale è il ventaglio di opportunità determinato dalle
dimensioni e dalla possibilità di sviluppare strategie orizzontali, soddisfacendo le diverse esigenze
dei turisti che vanno anche al di là del semplice servizio di pernottamento.
Vi sono anche altre forme di aggregazione tra imprese alberghiere che si presentano sia sotto
forma di catene monobrand che multibrand e sono caratterizzate da specifiche forme contrattuali.
Le principali sono:
☆ Le aggregazioni di imprese alberghiere o catene di marchio sono costituite da imprese
alberghiere multiunit collegate da accordi di collaborazione e che possiedono un ampio numero di
strutture distribuite su territori molto vasti. Per migliorare la diffusione del marchio, cercano di
affiliare molte imprese seppur operanti in segmenti turistici o con grading differenti.
☆ I consorzi alberghieri rappresentano catene costituite da imprese alber- ghiere che possono
avere finalità diverse: promozione, partecipazione a fiere, realizzazione di convenzioni per favorire
gli approvvigionamenti, investimenti in sistemi di prenotazione centralizzati. Sono soggetti giuridici
costituiti attraverso uno specifico accordo contrattuale tra più albergatori che operano per fornire
servizi di supporto ai partecipanti in vari campi (esempio è Italy Bike Hotels, costituito nel 2000 da
nove albergatori italiani con lo scopo di creare la prima catena italiana nel segmento del
cicloturismo).
☆ Le associazioni tra albergatori sono una forma giuridica sempre più adottata tra le imprese
alberghiere, poiché rappresentano aggregazioni tra imprenditori volte alla tutela dei relativi
interessi ad attivare collaborazioni anche di filiera per azioni propulsive sul territorio.

La catena del valore

La catena del valore è legata anche alla tipologia di configurazione (impresa singola, catena ecc.).

Il modello di Porter consente di scomporre e individuare le attività tipiche dell'impresa alberghiera,

allo scopo di evidenziare quali siano le risorse e le competenze strategiche su cui è possibile
incentrare il vantaggio competitivo della stessa impresa. È possibile identificare le seguenti attività
primarie:
◇ programmazione dell'offerta  riguarda la costruzione dell'offerta anche in rapporto alla
dotazione dell'albergo (presenza di sale congressi, centri benessere ecc.), da offrire alla clientela
finale e agli operatori (tour operator e agenti di viaggio);
◇ marketing e vendite  include le azioni promozionali, che vanno dalla gestione del messaggio
pubblicitario veicolato ai consumatori finali, fino alle diverse forme di attività promozionali e di
incentivazione, destinate ai tour operator e agli intermediari della vendita;
◇ attività operative di gestione della clientela  in quest'ambito rientrano le attività legate ai
servizi idonei a soddisfare i diversi bisogni della clientela, dal ricevimento alla fine del soggiorno in
albergo. Ci sono i servizi di: ricevimento, room service, housekeeping, laundry service;
◇ food and beverage  include tutti i servizi correlati alla ristorazione (compreso servizio di prima
colazione e bar);
◇ Customer Relationship Management e controllo della performance  riguarda l'analisi del
livello di servizio in relazione sia a elementi tangibili, come la struttura, le attrezzature, il
personale, sia a elementi intangibili, legati alla capacità di erogare il servizio secondo le attese e le
esigenze della clientela.
Tra le attività di supporto, strategiche per la realizzazione delle attività prima- rie di un'impresa
alberghiera, vi sono:
● l'approvvigionamento  di tutti gli input utilizzati nelle diverse attività e necessari per il regolare
mantenimento del flusso produttivo dell'albergo (alimenti, materiali di pulizia, cancelleria, stoviglie
ecc…);
● l'Information Technology  rappresenta il know-how e l'innovazione di prodotto e di processo.
Quest'attività richiama tre fattori critici del processo di creazione del valore: il rapporto con il
cliente, il management aziendale e le relazioni di filiera;
● la gestione delle risorse umane  riveste un ruolo di primaria importanza all'interno delle
strutture alberghiere, in cui lo human touch ha un particolare valore per il cliente finale. Il
personale viene ripartito in tre gruppi:
- addetti che sono a continuo e diretto contatto con la clientela (front office, personale di sala, bar
ecc.);
- addetti che non sono a diretto contatto con la clientela, ma che si occupano di programmare e
produrre i servizi erogati dagli addetti del primo gruppo;
-addetti che non sono a diretto contatto con la clientela e che curano le strutture e lo sviluppo
dell'organizzazione dell'impresa.
● la finanza  riguarda le operazioni correlate al reperimento di fonti di gestione in relazione al
fabbisogno di capitale. Quest'attività riveste un ruolo di primaria importanza in tutte le imprese
alberghiere, essendo condizionata dagli investimenti e dal sistema di incassi e pagamenti previsti
nei contratti con i tour operator e le agenzie di viaggio, da un lato, e con i fornitori di servizi
turistici, dall'altro;
● l'amministrazione e la contabilità  comprendono tutte le operazioni di programmazione,
controllo e contabilità ordinaria correlate all'erogazione del prodotto alberghiero;
● la manutenzione ordinaria e straordinaria (maintance) e altre attività infrastrutturali  legate
agli impianti e alle attrezzature dell'albergo. Sono compresi anche interventi di ammoderna-
mento e ristrutturazione dell'albergo;
Dalla ricostruzione della catena del valore di un'impresa alberghiera è possibile risalire al ciclo di
attività di un albergo, dall'ideazione/progettazione del prodotto fino alla sua erogazione (Fig. 5.7).
Tale processo può seguire due percorsi differenti: -Il primo, definito push, parte dalla
programmazione ed è finalizzato alla costruzione del prodotto alberghiero da promuovere e
vendere ai tour operator, perché la struttura sia inserita nei pacchetti offerti, tramite le agenzie di
viaggio, il canale web o via telefono (online). Segue la fase di prenotazione e poi la fase di
erogazione all'arrivo in sede della clientela; -Il secondo invece viene definito pull, secondo il quale
la costruzione del prodotto avviene in una fase successiva.
Dall'analisi del ciclo di attività di un'impresa alberghiera emergono, inoltre, alcuni fattori critici che
influenzano le strategie di marketing che sono riconducibili alla determinazione del prezzo di
vendita, al ruolo dell'Information and Communication Technology e alla gestione della qualità del
prodotto alberghiero.

Il marketing:
La determinazione del prezzo di vendita: lo Yield Management
Nell'ambito del comparto alberghiero, la variabile prezzo rappresenta una leva fondamentale non
solo nel processo di marketing ma anche in termini di gestione operativa, per le relative
ripercussioni sulla struttura dei costi.
Applicando le tecniche di Yield Management, l'impresa alberghiera perseguirà i seguenti obiettivi:
● massimizzare la redditività della capacità ricettiva, attraverso un accurato studio della domanda
potenziale;
● minimizzare il rischio di mancati ricavi, individuando nuovi segmenti di domanda da servire;
● sfruttare la capacità di spesa di ciascun segmento target identificato.
Le componenti che, rispetto agli obiettivi, incidono maggiormente sono indicate in Fig. 5.8.

Il copmitato di yield (composto dal responsabile commerciale, dal responsabile booking e dal
responsabile del ricevimento) ha il compito di definire periodicamente le tariffe da applicare e di
programmare, gestire e selezionare le richieste dei clienti, valutando sia i risvolti strategici che
operativi. Opera, quindi, nelle quattro fasi in cui si articola il processo di Yield Management
dell'impresa alberghiera:
1. segmentazione del mercato e pricing (analisi di mercato)  consente di definire le
caratteristiche della domanda potenziale e di comprendere quali dei segmenti di clientela
individuati siano interessati a un servizio in grado di aumentare il revenue; quali
presentano una maggiore elasticità rispetto al prezzo e quali, tra questi, siano disposti
anche a cambiare il periodo di soggiorno;
2. previsioni sulla domanda  si realizzano analizzando la stagionalità della domanda e il suo
tasso di materializzazione», le dinamiche competitive di prezzo e il posizionamento del
prodotto verso la concorrenza;
3. gestione della capacità  questa fase si realizza valutando sia il rischio della mancata
vendita del servizio (rischio di spoilage), sia quello di perdita di ricavi per la vendita del
servizio stesso a prezzi bassi (rischio di spillage): è infatti compito dello yield manager
valutare se accettare o meno una prenotazione a tariffa ridotta o attendere la possibilità di
vendere quella camera a un prezzo più elevato, rischiando però che la camera resti
invenduta.
4. Prenotazioni e vendite.
Obiettivo finale del processo è la massimizzazione dello yield riducendo il più possibile i rischi.
L'applicazione di questa tecnica prevede il ricorso a due tipologie di azioni:
◇ la discriminazione dei prezzi  nell'impresa alberghiera questa avviene in relazione al livello
qualitativo del servizio offerto, alla tipologia di camere prescelta, al periodo del pernottamento
(bassa, media, alta stagione) e ha come obiettivo quello di massimizzare la contribuzione ottenibile
da ciascun consumatore in ogni transazione.
◇ la politica dell'overbooking  si incentra sulla scelta deliberata da parte dell'impresa
alberghiera di accettare un numero di prenotazioni superiore alla propria capacità ricettiva.
La regola aurea dello Yield Management non è focalizzarsi sul prezzo medio giornaliero (average
daily rate) ma su quello che è considerato l'indice di performance dell'industria dell'ospitalità, cioè
il RevPar.

Il ruolo dell'ICT
L’ICT rappresenta un'opportunità per le imprese del comparto, in grado di supportare il vantaggio
competitivo influenzando in maniera determinante le scelte strategiche dell'impresa. Rispetto alla
catena del valore agisce infatti in tre direzioni: rapporti con il cliente finale (business-to-consumer);
relazioni di filiera (business-to-business); integrazione con il management aziendale (rispetto ai
processi interni).
Nonostante le alternative per essere visibili sul web siano molteplici, queste restano spesso
costose. Per poter migliorare il proprio posizionamento organizzativo online e favorire
l'indicizzazione in motori di ricerca e directory ci si rivolge, se necessario, ad agenzie specializzate,
le cosiddette SEO (Search Engine Optimization), che a oggi si occupano anche di keyboard
advertising.
Altro strumento utile a migliorare la visibilità dell'impresa alberghiera sul web è il pay per click che
garantisce la visualizzazione in testa ai risultati per una o più parole chiave, dietro il pagamento di
un corrispettivo per ogni visita (o click), generando però vantaggi nel breve termine. L'utilizzo del
pay per click è indicato soprattutto nelle campagne pubblicitarie relative a specifiche offerte
promozionali, proposte in particolari periodi dell'anno.
Attraverso internet gli alberghi consentono di iscriversi sia a mailing list che a newsgroup, ma
anche di partecipare a specifici programmi di fidelizzazione della clientela. Ci sono siti in cui è
possibile visionare le camere dell'albergo in modo interattivo (in formato tridimensionale),
scaricare mappe della località e creare addirittura itinerari personalizzati. I siti web più innovativi
utilizzano l'augmented reality, per dare una percezione sensoriale durante la navigazione. Anche la
creazione di app offre la possibilità di stabilire un'esperienza interattiva con il cliente.
L’uso dell'e-commerce consente all'impresa alberghiera di avere un importante canale
distributivo, nonché un valido strumento promozionale in grado di raggiungere nuovi mercati
target a costi molto ridotti. L’e-commerce risulta utile per creare marketplace dove le imprese in
cerca di forniture possono trovarle presso le imprese che le offrono, generando i cosiddetti vortex,
punti di incontro tra venditori e acquirenti. Il compratore può dunque scegliere tra numerosi
venditori e il venditore accresce il proprio portafoglio clienti.
Nei rapporti interni l'ICT migliora la comunicazione tra tutti gli organi del management aziendale e
l'accesso a informazioni per i processi interni, oltre a favorire la diffusione di un approccio
«globale» al management.

La gestione della qualità del prodotto

I sistemi di qualità di una struttura alberghiera possono essere utilizzati sia in riferimento alle
attività di carattere operativo sia in ambiti di carattere organizzativo e gestionale. Inoltre, la
gestione della qualità di un albergo deve essere costantemente monitorata e totalmente integrata
con il marketing esterno dell'impresa Elaborare un programma di gestione della qualità di
un'impresa alberghiera consiste nell'analizzare le aspettative dei clienti e definire gli standard di
qualità a cui la struttura alberghiera dovrebbe attenersi. Quest’aspetto avviene attraverso una
serie di operazioni, in particolare:
1. realizzazione di una ricerca di mercato, per comprendere le caratteristi- che della domanda, le
modalità di acquisto e le eventuali aspettative;
2. redazione di una flowchart, indicando le fasi di progettazione del processo di creazione del
prodotto alberghiero;
3. elaborazione di un blueprint con identificazione dei punti critici (bot- tlenecks), sia in riferimento
alla produzione del servizio che il cliente “vede e non vede”, sia rispetto ai livelli di complessità e
divergenza;
4. stesura di una service map, in cui si esplicitano le azioni di marketing interno ed esterno
realizzate dall'impresa alberghiera finalizzate a comprendere posizione, ruolo dei dipendenti e per
incidere sulle modalità di scelta dei turisti.
Attraverso queste operazioni è possibile identificare un corretto processo di hotel quality (Fig. 5.9)
che va dall'identificazione degli standard di qualità alle azioni per il miglioramento continuo.
Identificando degli standard di qualità, l'impresa alberghiera è in grado di fornire una guida al
personale che partecipa alla progettazione e alla realizzazione del servizio. Si cerca così di rendere
il più omogeneo possibile il servizio erogato, in modo da far comprendere al personale le modalità
più corrette di comportamento durante il processo.
In questa fase risulta determinante l'attività di benchmarking, attraverso la quale l'impresa
alberghiera si confronta con le strutture concorrenti.
Gli standard di qualità possono essere:
☆ procedurali  si riferiscono alla tempistica e alla flessibilità del servizio offerto;
☆ personali  riguardano, invece, le performance delle risorse umane, compresa la presenza
fisica e il comportamento.
Nelle strutture alberghiere il management controlla periodicamente l'applicazione degli standard
di qualità.
Dopo aver stabilito gli standard di qualità è utile che l'impresa alberghiera individui le procedure di
controllo.
È necessario osservare che vi sono diverse tipologie di strumenti: questionari ai clienti, audit
interni, ispezioni esterne.
Inoltre è possibile identificare tre categorie di clienti:
▪︎ I clienti insoddisfatti sono coloro che solitamente effettuano reclami oppure attivano processi di
passaparola negativo screditando l'immagine dell'albergo;
▪︎I clienti soddisfatti, invece, sono quelli che solitamente non comunicano la propria soddisfazione,
ma la trasferiscono a parenti e amici.
▪︎I clienti fidelizzati sono coloro che si mostrano grati ed evidenziano il proprio apprezzamento alla
struttura e al personale, ma attivano un processo di passaparola positivo, influenzando il processo
di scelta dei potenziali clienti.
Applicando un corretto sistema di gestione della qualità l'impresa alberghiera sarà in grado di
attivare un ciclo virtuoso del ROI che incrementerà la qualità del processo e del servizio erogato
(Fig. 5.10).

Ultimo fattore da considerare in tema di gestione della qualità è la maggiore attenzione che le
imprese alberghiere stanno ponendo verso il tema della sostenibilità ambientale e
dell'ecocompatibilità. A oggi, coinvolge numerose aziende del settore turistico che attivano
processi di revisione dei propri modelli di business, differenziando la propria offerta. Per esempio il
Gruppo ACCOR, attraverso il programma «Planet 21», stabilisce una serie di obiettivi da
raggiungere per uno sviluppo sostenibile in termini ambientali, sociali ed economici; il programma
si articola in sette pilastri (benessere, natura, anidride carbonica, innovazione, comunità locale,
assunzioni, dialogo), all'interno dei quali sono stabilite le azioni da intraprendere per il
raggiungimento degli obiettivi specifici.

La valutazione della performance: analisi dell'efficacia e dell'efficienza

Anche la performance dell'impresa alberghiera viene valutata considerando sia la capacità
dell'impresa di raggiungere gli obiettivi prefissati (efficacia). sia l'abilità di ottenere determinati
risultati in relazione alle risorse impiegate (efficienza).
Di recente nelle imprese alberghiere gli strumenti innovativi di valutazione delle performance
maggiormente utilizzati sono:
● l’analisi degli indicatori gestionali dell'impresa alberghiera;
● l'Activity-Based Costing/Management;
● la balanced scorecard.
Indicatori gestionali per l'impresa alberghiera
Ci sono altri due gruppi di indicatori utili alla valutazione dell'efficacia e dell'efficienza di
un'impresa alberghiera: il primo legato alle camere utilizzate, il secondo collegato al prezzo di
vendita (ricavo unitario) delle stesse camere.
Gli indici di occupazione misurano la capacità produttiva della struttura in funzione delle presenze
effettive nella stessa. È possibile individuare i seguenti indici:
◇ grado di occupazione  si ottiene dividendo le presenze effettive per la capacità ricettiva
dell'albergo che è pari al prodotto fra i posti letto disponibili e il numero dei giorni di apertura. Nel
caso in cui l'attività dell'albergo sia stagionale si può distinguere un grado di occupazione lorda e
un grado di occupazione netta:
|Grado occupazione lorda = Presenze effettive / (posti letto x 365gg)|
|Grado occupazione netta = Presenze effettive / (posti letto x gg apertura)|
◇ tasso di occupazione  rappresenta la reale produttività dell'impresa alberghiera e si misura
considerando il rapporto tra le camere vendute e le camere disponibili:
|Tasso di occupazione = N. camere vendute / N. camere disponibili|
◇ tasso di doppia occupazione  viene utilizzato quando il fatturato dell'albergo è legato alle
presenze effettive e non solo al numero di camere vendute:
|Indice di doppia occupazione = Presenze effettive / N. camere vendute
Tali indicatori forniscono importanti informazioni sull'efficienza dell'impresa, mettendo in
relazione il risultato ottenuto, in termini di presenze o camere vendute, rispetto alle camere
disponibili nella struttura o nelle diverse unità operative dell'impresa alberghiera. I principali
indicatori incentrati sull'utilizzo del ricavo di vendita sono:
■ L'avarage room rate  rappresenta il ricavo medio giornaliero per camera ed è pari al rapporto
tra il totale dei ricavi e il numero delle camere:
|ARR = Totale ricavi nel periodo / N. camere vendute nel periodo|
■ Il revenue per available room  è il ricavo medio per camera disponibile ed è pari al totale dei
ricavi diviso il numero di camere disponibili:
|RevPar= Totale ricavi appartamento nel periodo / N. camere disponibili nel periodo|
Quest'ultimo indicatore può essere ulteriormente scomposto in altri due indi ci, ciascuno dei quali
fornisce informazioni sulle performance quantitative e di prezzo. In tal senso:
|RevPar= N. camere vendute nel periodo / N. camere disponibili nel periodo × Totale ricavi
appartamento nel periodo / N. camere vendute nel periodo|
La programmazione e il controllo dei costi: ABC e potenzialità economico-
strutturale
Per le imprese in cui i costi indiretti hanno un peso notevole, come le imprese alberghiere, una
delle principali metodologie utilizzate per il controllo dei costi è l'Activity Based Costing (ABC).
L'analisi dei costi attraverso l'ABC risulta la più adatta per valutare pienamente il costo di una
singola prestazione, composto a sua volta dai co- sti delle varie attività necessarie a formarla.
L'implementazione di un sistema ABC in un'impresa alberghiera si potrebbe articolare attraverso le
seguenti fasi: • identificazione dei prodotti da monitorare; • definizione del processo di
erogazione; • classificazione e definizione delle attività con una relativa “mappatura"; •
allocazione dei costi; •allocazione dei costi; • determinazione del coefficiente di imputazione
attività.
I principali vantaggi per l'impresa alberghiera sono generati dalla chiarezza con cui si mostra la
formazione degli stessi costi. L'Activity Based Costing consente una maggiore controllabilità dei
costi.
Altro vantaggio dell'utilizzo di questa tecnica risiede nelle informazioni che può trasferire in fase di
pianificazione e di budgeting.
L'impresa alberghiera risulta caratterizzata da una gestione fondamentalmente rigida (con elevati
costi fissi) che incide sugli equilibri sia economici sia finanziari.
Nonostante ciò i servizi di food & beverage e altre tipologie di servizi come gli sport, il casinò e
altre forme di intrattenimento presentano differenze in termini di investimenti e costi.

L'applicazione della balanced scorecard per la valutazione della performance

La balanced scorecard di Kaplan e Norton (1992) rappresenta uno strumento innovativo utilizzato
di recente dalle imprese che operano in contesti ipercompetitivi e mercati caratterizzati da un
estremo dinamismo, come per esempio quello turistico.
L'approccio teorico alla base della balanced scorecard (BSC) s'incentra sul trasferimento della
vision dell'impresa e delle strategie in uno strumento che comunica l'intento strategico e spinge le
performance verso gli obiettivi strategici prestabiliti. Il modello di BSC ha una notevole flessibilità e
può adattarsi alle differenti tipologie di aziende da valutare.
Sono state individuate le seguenti prospettive (Fig. 5.11):
◇ economico-finanziaria  gli obiettivi definiti per l'impresa alberghiera sono: a) il miglioramento
della redditività; b) la riduzione del tasso di indebitamento; c) l'economicità della gestione legata al
rapporto tra i costi di produzione del servizio e il valore della produzione generato dall'impresa
alberghiera;
◇ del cliente  traduce la vision dell'impresa in indicatori che riflettono quell'insieme di fattori a
cui realmente i clienti attribuiscono importanza. Gli obiettivi primari sono l'incremento della quota
di mercato, la customer satisfaction e la customer loyalty;
◇ dei processi interni  si focalizza su quelle operazioni critiche che consentono al management
di generare valore per i clienti. Il primo obiettivo consiste nel focalizzare l'attenzione sulla
produttività del personale; il secondo obiettivo riguarda l’efficienza del personale misurata
attraverso indicatori di timing; il terzo e ultimo obiettivo è rappresentato dall’ottimizzazione della
capacità produttiva;
◇ dell'innovazione  si collega alla capacità dell'impresa alberghiera di offrire prodotti e/o servizi
innovativi e accrescere le proprie risorse attraverso l'aggiornamento continuo.
◇ dell'apprendimento  si incentra sulle risorse umane, le quali se ben gestite possono costituire
una fonte primaria di vantaggio competitivo per le imprese appartenenti al settore turistico;
◇ degli aspetti socio-ambientali uno degli obiettivi da considerare è la maggiore attenzione
verso la responsabilità socio- ambientale dell'impresa, misurata sia dalla realizzazione di
sponsorizzazioni relative ma anche dal numero di iniziative.
Vi è anche la diffusione di una cultura del networking misurata attraverso il numero di iniziative
congiunte con operatori, privati, pubblici o iniziative pubblico-private.

Le altre imprese ricettive

Le imprese ricettive, oltre a quelle alberghiere, comprendono anche altre tipologie di strutture in
grado di rispondere alla domanda di alloggio dei turisti. Includono campeggii e villaggi turistici,
affittacamere, agriturismi, bed and breakfast, countryhouse, case per ferie, ostelli per la gioventù,
rifugi alpini.
L'agriturismo rappresenta un'attività ricettiva esercitata dall'imprenditore agricolo in un rapporto
di connessione e complementarità con le attività di coltivazione di fondo, silvicoltura e
allevamento del bestiame. Caratteristica fondamentale è che lo svolgimento di quest'attività non è
riservato ai soli imprenditori agricoli ma è consentita a chiunque eserciti un'impresa agricola a
qualunque titolo (proprietà, affino ecc.). Le componenti che caratterizzano le aziende agrituristiche
sono:
• l'ospitalità, fornita stagionalmente sia all'interno della struttura sia all'esterno, in spazi aperti
destinati alla sosta;
• la somministrazione di pasti e bevande, purché siano costituiti prevalentemente da prodotti
propri (ristoranti tematici);
• organizzazione di attività ricreative o culturali e didattiche, che ricomprendono la diffusione di
prodotti agricoli e biologici.
Le attività esercitate e i servizi all’interno dell’azienda agrituristica sono:
☆ storico-culturale  presenza di raccolte di oggetti, biblioteche e/o mate- riale divulgativo
relativo alle tradizioni rurali;
☆ sportivo-ricreativo  possibilità di praticare discipline sportive e di effettuare percorsi
escursionistici e cicloturistici;
☆ ippico  nell'ambito dell'azienda l'operatore agrituristico può offrire attività equestri a favore
della propria clientela, degli ospiti o dei gruppi di persone che esercitano le attività equestri a
livello amatoriale o anche di chi è alle prime esperienze;
☆ pescatorio e venatorio  nell'azienda agrituristica si esercita l'allevamento ittico ai fini
dell'attività di pesca. Per quanto riguarda la selvaggina, il suo allevamento è spesso finalizzato
all'allevamento e addestramento dei cani da caccia per il prelievo venatorio;
☆ agroformativo  possibilità di partecipare a corsi di attività pratiche nel campo delle tecniche
agricole e di trasformazione dei prodotti, anche in collaborazione con le scuole e le istituzioni
formative. Rilevante in tale contesto sono le fattorie didattiche;
☆ naturalistico-ambientale  presenza nell'azienda o nelle vicinanze di percorsi e punti di
osservazione della fauna e della flora;
☆ enologico-gastronomico  organizzazione in azienda di degustazione di vini e prodotti tipici, di
corsi di cucina imperniati sulla tradizione rurale e presenza di enoteche, in cui sono selezionati vini
locali e regionali;
☆ igienico-salutistico  offerta di percorsi ginnici, cure erboristiche, ginnastica formativa, saune
ecc., mirata alla cura e alla salute del corpo.
Le strutture agrituristiche oltre a essere strutture ricettive possono costituire fattori di attrattiva
determinanti per una destination, contribuendo alla valorizzazione di interi siti turistici.
Il Bed and Breakfast consiste nell’offrire ai turisti ospitalità a pagamento presso la propria
abitazione. Si sono evoluti con l'idea di conciliare l'ospitalità di un ambiente familiare con le
capacità professionali di proprietari esperti e specializzati nell’accoglienza.
È possibile distinguere i servizi base (pernottamento e prima colazione) dai servizi a valore
aggiunto, scaturiti dalle precedenti esperienze professionali del gestore o dalle opportunità del
territorio, che arricchiscono l'offerta di base. I fattori caratteristici del bed and breakfast risultano:
il numero ridotto di camere rispetto alle altre categorie di imprese ricettive; il contesto familiare e
informale dell'accoglienza e della dimensione casa-atmosfera; la possibilità di entrare a stretto
contatto con la realtà del luogo in cui si soggiorna; l’esclusività dell'esperienza turistica che ne
deriva.
I B&B sono particolarmente diffusi in Inghilterra, Irlanda, Stati Uniti, Australia e Francia. Di solito
offrono servizi a tariffe contenute e sono rivolti a un target di giovani. In Italia la formula B&B è
apparsa durante gli anni 90.
Inoltre si sono sviluppate anche forme di offerta ricettiva innovative e capaci di soddisfare al
meglio le esigenze della clientela alla continua ricerca di viaggi brevi, più frequenti e in località
differenti. Una di queste è il timesharing (multiproprietà) che è una formula innovativa di offerta
ricettiva nata in Germania durante gli anni Settanta e basata sul principio del godimento a tempo
parziale di appartamenti, camere d'albergo o residence all'interno di complessi turistici. in un
periodo dell'anno definito e per un determinato numero di anni. Può essere classificata in tre
categorie: multiproprietà immobiliare; azionaria; e alberghiera.
La multiproprietà, inoltre, può presentarsi in due configurazioni: fixed week option (consente
l'utilizzo di un particolare appartamento nel corso di una specifica settimana all'anno); e floating
week option (la seconda rappresenta invece una soluzione più flessibile poiché consente l'utilizzo
dell'alloggio entro un determinato periodo (6-12 settimane) nel corso di una stagione particolare).
Ci sono anche configurazioni miste (fixed-floating week) in cui una settimana è fissata e l'altra
segue il principio della scelta nell'arco di una specifica stagione.

La sostenibilità nelle imprese alberghiere

Perseguire strategie eco-sostenibili vuol dire raggiungere il profitto secondo direttive e traiettorie
che mirino alla valorizzazione e realizzazione di pratiche che tutelino l'ambiente. Il tema della eco-
sostenibilità deve riguardare, in primis, la destination in cui gli attori e gli operatori attuano
strategie coerenti ed efficaci per la salvaguardia e lo sviluppo dell'ambiente.
È riscontrabile, maggiormente nei periodi di alta stagione, come il numero di ospiti destinati ad
una impresa alberghiera aumenti in maniera esponenziale, impattando in maniera negativa sulla
stessa struttura e soprattutto nei riguardi dell'ambiente circostante. L'aumento di turisti espone a
una sovra-utilizzazione l'intero albergo e i servizi connessi, determinando maggiori consumi, un
utilizzo fuori misura di energia elettrica e idrica. La base del concetto di sostenibilità passa per una
buona ratio nell'utilizzo del carico strutturale (capacità di accoglimento turisti). Una volta
determinato il volume massimo di accoglimento la struttura può implementare il necessario per
minimizzare il proprio impatto ambientale.
Nella pratica, gli strumenti principali in ottica ecosostenibile possono riguardare:
◇ L'efficienza energetica riguarda la possibilità nel rifornirsi da fonti rinnovabili ed ottimizzare i
consumi e il loro approvvigionamento.
◇ L'efficienza idrica è connessa a sistemi termodinamici: tramite queste strutture, l'impresa
ricettiva può utilizzare acqua calda pulita per tutte le stagioni, per mezzo di pannellature esterne
che catturano energia solare ed ambientale (pioggia, neve).
◇ L'eco-compatibilità dei materiali è associata ai materiali (cemento, vernici, isolanti ecc.) a basso
impatto ambientale utilizzati per la costruzione della struttura alberghiera.
◇ La dotazione di strumenti a basso impatto ambientale è rintracciabile in tutte i grandi o piccoli
dispositivi eco-friendly.
◇ La geotermia utilizza l'energia termica derivante dalla terra e immagazzinata in essa per
produrre calore e azionare elettrodomestici (climatizzatori, pompe di calore ecc.).
◇ La bioenergia si realizza grazie all'energia prodotta da materiali organici: alimenti, legno, paglia,
concime animale e ha un ottimo impatto in termini ecologici.
Il risparmio e l'ottimizzazione energetica devono essere obiettivi quotidianamente perseguibili e
periodicamente implementabili. L'utilizzo di posate e stoviglie biodegradabili e compostabili e la
totale assenza di plastica, aumenta l'approccio green di una impresa dedita alla ricettività.
È fondamentale che il tema della sostenibilità utilizzato dalle imprese alberghiere debba
riguardare non solo gli operator del settore, diretti e indiretti, ma anche e soprattutto i clienti.
È d’obbligo che all’interno dell’impresa l’ottica green sia considerata come vera e propria missione,
in primis da chi lavora all’interno della struttura. Rispetto alla domanda del settore, si possono
distinguere cinque gruppi di consumatori, differenziati per valori green, attività e acquisti:
1. Amanti della salute e ambiente: sono coloro che attuano scelte consapevoli in ambito
ecosostenibile;
2. I naturalisti: perseguono uno stile di vita sano e naturale;
3. I girovaghi: impegnati alla lotta per l'eco-sostenibilità, si presentano come grandi riciclatori
e risparmiatori di energia;
4. I tradizionalisti: la loro dedizione alla eco-sostenibilità deriva da ragioni pratiche;
5. Gli indifferenti: si presentano quasi del tutto impermeabili al tema del corretto impatto
ambientale.

Altri vantaggi di una gestione alberghiera sostenibile

Un approccio mirato alla sostenibilità comporta indubbi vantaggi per gli operatori dell'ospitalità,
sia dal punto di vista economico (minori sprechi e ottimizzazione delle risorse) sia commerciale
(nascita di network e programmi de- dicati). Le imprese alberghiere che adottano strategie eco-
friendly possono manifestare un miglior rapporto con le autorità pubbliche e territoriali presenti
nell'ambito della destination.
Qualora l'albergo riesca a comunicare efficacemente quanto messo in pratica per il rispetto
dell'ambiente, potrà beneficiare di un'integrazione migliore, anche dal punto di vista sociale. Un
albergo impegnato costantemente nella continua implementazione delle proprie performances
ambientali presenterà anche una maggiore incidenza all'innovazione. L'immagine dell'albergo e
del marchio di catena di cui fa parte (brand image) acquisirà prestigio sociale, anche nei confronti
dei clienti. Nei confronti dei fornitori, le dinamiche a basso impatto ambientale possono far
ottenere certificazioni o attestati. Il potere contrattuale verso i fornitori cosi aumenta rispetto ad
altre imprese che non hanno all'interno tali dotazioni.
Tornando al tema della comunicazione si evidenzia che le aziende che redigono il bilancio
ambientale sono agevolate. Questo documento descrive e analizza tutte le modalità attuate
dall'albergo per raggiungere risultati sostenibili. L'accesso al credito risulta così agevolato e la
predisposizione all'attivazione di particolari condizioni bancarie, incentivata.
Le società assicurative prestano sempre maggiore attenzione alle tematiche ambientali e ai rischi
relativi. Di recente sono nati pacchetti assicurativi con condizioni agevolate per imprese turistiche
e non.