Il “prodotto turismo” è l’insieme di servizi, beni di consumo e fattori attrattivi che permettono di

soddisfare i bisogni del consumatore turista.

I sistemi di distribuzione sono sistemi in cui diversi attori interagiscono tra di loro allo scopo di
raggiungere i propri obiettivi economici, mediante la facilitazione dell’accesso al prodotto da
distribuire del cliente target. Attraverso un sistema di negoziazione, ogni attore del canale si a da
all’anello successivo per raggiungere il cliente nale. Questo signi ca che il ricavo dell’anello a
valle rappresenta un costo per l’anello a monte.

Gli attori della liera del turismo:

✓ FORNITORI DI SERVIZI “ELEMENTARI”:

• Ospitalità: alberghi, pensioni, agriturismo, college, etc…

• Mobilità di gruppo: aerolinee, ferrovie, compagnie di navigazione, autolinee, etc…

• Mobilità per singoli: autonoleggi, etc…

Il loro valore aggiunto all’interno della liera è la trasformazione di beni che di per sé non
sono servizi, in un’o erta di servizi (casa in albergo). Indicatore di e cacia —> è il
Coe ciente di Riempimento = Servizi venduti/servizi predisposti (es: rapporto tra le stanze
vendute e le stanze messe a disposizione). Rapporto tra i posti venduti e posti disponibili

Vincete al Superenalotto, dovete comprare un albergo con quei soldi, qual è la cosa che andrete a
guardare per scegliere l’albergo da comprare? Il coe ciente di riempimento

✓ FORNITORI DI SERVIZI “ACCESSORI”:

• Governo

• Regioni

• Provincie (tolte?)

• Comuni

Questo anello della liera non partecipa direttamente alla distribuzione del prodotto turistico, ma è
un anello indiretto.

Il loro valore aggiunto è dare indirizzi strategici e supportarli con idonee leggi e con le
necessarie infrastrutture. Il loro scopo primario è il miglioramento delle condizioni di vita della
popolazione. Indicatore di e cacia —> è l’occupazione generata (es: aumento degli
impiegati nel turismo).

✓ GLI “ASSEMBLATORI”: I TOUR OPERATOR

Sono quelli che assemblano insieme i prodotti messi a disposizione dai Fornitori di Servizi
Elementari, o rendo al mercato prodotti complessi inclusivi di mobilità e ospitalità. I Tour Operator
riescono a spuntare prezzi “particolari” dai fornitori di servizio elementari, perché acquistano
(contratti vuoto per pieno) o prenotano (contratti di allotment con o senza penale) servizi in
grandi quantità e con notevole anticipo. Valore aggiunto: riducono il rischio imprenditoriale dei
fornitori di servizi elementari e facilitano l’accesso del cliente nale ai servizi/destinazione.

INDICATORE DI EFFICACIA: accollandosi una parte del rischio imprenditoriale dei Fornitori di
Servizi Elementari, anch’essi si “impegnano” in anticipo, quindi l’e cacia si misura con il
coe ciente di riempimento.

Contratto vuoto per pieno: il Tour Operator si impegna ad acquistare per un dato periodo un
dato numero di servizi che pagherà anche se quei servizi non riuscirà a venderli nel loro
pacchetto.

Contratto di allotment: prenota un dato numero di stanze e cercherà di venderle, se non li vende
con un certo anticipo dovrà rilasciarli con o senza penale.

✓ AGENZIA DI VIAGGI
Il loro valore aggiunto è il contatto diretto con il cliente; sollecitare o solleticare la scelta di
destinazione del cliente; VA: indirizzare volumi d’a ari su destinazioni, mezzi di trasporto o
TOUR OPERATOR. L’indicatore di e cacia è il fatturato per addetto, poiché il maggior costo
d’esercizio di un’agenzia di viaggi è quello del personale.

(L’agenzia di viaggio vende i pacchetti già fatti dal Tour Operator)

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 ✓ NETWORK
I network mettono insieme il fatturato delle singole agenzie per avere un potere contrattuale
maggiore = provvigioni migliori. l’80% delle agenzie partecipa ad un network.

Sono aggregazioni di più Agenzie di Viaggi al ne di ottenere una maggiore forza di contrattazione
con i Fornitori. Infatti la possibilità di avere un buon contratto di intermediazione dipende molto
dai volumi di fatturato intermediari, quindi mettendoli insieme sarà sicuramente più conveniente.

VALORE AGGIUNTO: Ra orzare il potere contrattuale nei confronti dei Fornitori, un

guadagno nettamente più alto facilità nel vendere i propri servizi.
L’e cacia viene misurata attraverso il numero di Agenzie partecipanti e quindi il Fatturato
“gestito”; il delta tra AdV entranti ed uscenti.

✓ MACROAGGREGAZIONI
Sono aggregazioni di Network, di cospicue dimensioni (>300 in su).

✓ GDS: Fornitori di “Inventory” e di Sistemi Informatici

Il Global Distribution System è un sistema informatico per la gestione e acquisto di
biglietteria aerea, ma anche per la prenotazione di hotel, mezzi di trasporto, etc…

VALORE AGGIUNTO: è l’intermediario principe dei servizi di viaggio, è uno strumento di lavoro
indispensabile delle AdV siche e/o virtuali.

Gli operatori globali principali sono 3: Amadeus, Sabre e Travelport (fusione tra Galileo e
Worldspan), queste tre aziende insieme sono in contatto con tutte le AdV del mondo.

I GDS per poter operare necessitano di ingenti investimenti in sviluppo Hardware e Software, che
devono spalmare su un numero di prenotazioni gestite molto alto. Quindi l’indicatore di e cacia
sarà il numero di agenzie collegate e/o il numero di prenotazioni gestite.

I nuovi attori della liera del turismo:

✓ OLTA (Expedia, Travelocity)

Negli ultimi anni, grazie allo sviluppo della tecnologia si sono aggiunti nuovi “attori” che operano
su internet: le OLTA - Online Travel Agency (Expedia, Travelocity, Priceline, etc…). Operano
come AdV, sostituiscono il banconista con un motore di ricerca speci co. Per poter dare
queste risposte hanno necessità di avere un GDS a cui appoggiarsi. Le OLTA ha un
collegamento sia con Data base di fornitori singoli, con un GDS e con il data base delle Low
cost, quindi a domanda si collega ad uno di questi sitemi ed elabora la risposta al cliente nale,
poi girerà al fornitore scelto la prenotazione o l’acquisto.

✓ PORTALI DI HOTEL (Booking, etc…)

Sono motori di ricerca speci ci per trovare alberghi, si comportano sia come agenzie di
viaggi, sia come TO. Nel primo caso passano la prenotazione all’albergo e incassano la
provvigione, nel secondo caso acquistano le stanze con contratti di alottment etc.. Il Data base
delle disponibilità è il risultato di accordi conclusi direttamente tra il Portale e gli albergatori e non
dall'accesso ai canali tradizionali.

✓ METACOMPARATORI (Trivago, Kayak, Skyscanner, etc…)

Sono motori di ricerca che non operano su un proprio database, ma sfruttano la notevole
velocità di internet per collegarsi direttamente ai database dei fornitori, aggregando in
un’unica lista i vari risultati ottimizzati in funzione del parametro scelto. Una volta che il
cliente nale ha scelto indirizzano il cliente nale verso il fornitore scelto, la transazione avviene
direttamente tra il cliente è il fornitore, sul sito di quest’ultimo.

I metacomparatori sono diventati così importanti che le maggiori OLTA hanno iniziato a comprarle
(Expedia ha acquistato Trivago, Priceline ha acquistato Kajak)

VALORE AGGIUNTO: facilitano l’accesso del cliente al prodotto nale e permettono una maggiore
di usione dell’o erta. L’e cacia viene misurata attraverso il volume di prenotazioni gestite.

✓ E-PASSAPAROLA
Il turismo e il web sono in simbiosi, la maggiorate dei viaggi nascono da un input ricevuto dalla
rete, dai social, da una recensione online (TripAdvisor).

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 La catena di distribuzione del turismo è un’organizzazione complessa caratterizzata da una
pluralità di soggetti ed attività diverse, con relazioni interattive a tutti i livelli (nella liera del
turismo ogni livello può interagire con tutti gli altri livelli). I soggetti coinvolti presentano
autonomia decisionale e che le decisioni di uno impattano sull’attività di tutti.

LE ESIGENZE DEGLI “ATTORI”

- Remunerazione della propria attività/capitale investito
- Contribuire allo sviluppo del Mercato, più il mercato cresce e più loro guadagnano.
- Presidiare il cliente nale “ nanziatore” del processo
Il desiderio di viaggio è insito nella natura dell’uomo, la maggiore crescita è conseguenza dei
processi dell’industria della mobilità e la liberalizzazione del mercato delle aerolinee;
l’innalzamento del tenore di vita medio e i progressi dell’industria delle comunicazioni.

Lo sviluppo tecnologico ha fornito un accesso sempre più facile alle informazioni, ha permesso ai
produttori di raggiungere più facilmente e direttamente il cliente e ha fatto si che la concorrenza
sia maggiormente agguerrita.

Il cliente è di “seconda generazione”, è stato trasformato dalla società della comunicazione, sa

come muoversi nel mondo delle o erte di viaggi ed è in grado di fare confronti qualitativi e
valutativi. Il cliente, dunque, è più preparato e di cile da catturare.

2_CARATTERISTICHE PECULIARI DEL "PRODOTTO TURISTICO”

Come qualunque prodotto industriale anche il prodotto turistico necessita di materie prime,
materie prime che devono essere trasformate in prodotto nale da o rire al mercato.

Il prodotto turistico però è un servizio ed ha le sue caratteristiche peculiari: non essendo un bene
materiale si realizza durante l’interazione tra soggetto erogatore e consumatore, quindi deve
essere necessariamente prodotto nel luogo in cui sarà consumato e nello stesso momento. Ci
dev’essere una coincidenza tra produzione e consumo, tutto ciò che è stato predisposto e non è
stato venduto sarà perso.

Le materie prime si possono predisporre ma:

1. LA PRODUZIONE AVVIENE NEL MOMENTO STESSO DEL CONSUMO, NON C’È

PRODUZIONE SE NON C’È CONSUMO
2. È IL CLIENTE CHE OPERA IL CONTROLLO QUALITÀ FINALE
A causa della caratteristica 1, non è possibile inserire tra produzione e consumo un
controllo di qualità nale. Inoltre, la produzione avviene in presenza del cliente, quest’ultimo
partecipa direttamente ed attivamente al processo produttivo in uenzando il risultato.
Maggiore è l’in uenza del cliente, più la valutazione della qualità diventa variabile e di cile da
misurare a causa della diversa scala di valutazione che ogni individuo utilizza.

3. IL CLIENTE VA CONSIDERATO E GESTITO COME PARTE DEI FATTORI PRODUTTIVI

Una diversa fruizione del servizio può portare a diverse metodologie di produzione dello
stesso, obbligando la disierà ad organizzarsi conseguentemente per raggiungere la qualità
richiesta.

Quanti sono i responsabili della qualità?

I responsabili della qualità sono diversi ed hanno caratteristiche, necessità ed approcci diversi,
il prodotto turismo è trasversale e coinvolge un insieme di potenzialità territoriali, infrastrutture
pubbliche, attività imprenditoriali, che insieme “creano” una destinazione che deve sempre più
coinvolgere il cliente, ma prima dobbiamo —> conoscere il cliente e capire come decide. (4)

4. FORTE COLLEGAMENTO ALLA PSCIOLOGIA DEL CLIENTE

Il piacere del viaggio non è solo al momento della fruizione del prodotto, ma in tutte le fasi del
processo mentale del viaggiatore:

- La de nizione del proprio sogno

- L’anticipazione

- L’esperienza

- Il ricordo

La fase nale del “ricordo” è quella che fa nascere lo stimolo o il freno per successive esperienze.

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 Il livello di Customer Satisfaction è il principale indicatore della performance di un’impresa di
turismo e della sua capacità di prolungare nel tempo la propria redditività. La CS deriva da i
bisogni individuali, precedenti esperienze, passaparola, pubblicità e comunicazione, che
fanno nascere delle aspettative <— rispetto alle aspettative c’è una qualità percepita; dal
confronto si avrà:

- Aspettative non confermate: insoddisfazione, che genererà reclami, mancato riacquisto,

passaparola negativo.

- Aspettative confermate: media soddisfazione

- Aspettative superate: forte soddisfazione_ passaparola positivo, riduzione sensibilità al prezzo

Quindi la buona riuscita di un prodotto turistico deriva dalla corrispondenza tra le

aspettative e la realtà sperimentata, la richiesta del cliente è “rendere reale il sogno”.

3_EVOLUZIONE E NASCITA DEI CRS

Il viaggiare è passato da "bisogno di élite" a "bisogno di tutti”, questo ha incrementato il numero
degli intermediari e reso sempre più complessa la liera.

LA FASE PIONERISTICA (ONE TO ONE)

La fase in cui il rapporto era “one to one”_1 cliente e 1 intermediario: gli attori erano i fornitori
di servizi elementari, le agenzie di viaggio (con il rispettivo corrispondente, ovvero un’altra AdV
ubicata nella città dove il viaggiatore voleva andare che gli dava le dritte) e il cliente/viaggiatore.
Per quanto riguarda la prenotazione dei voli, le agenzie si servivano dell’OAG, un elenco di tutti gli
aeroporti mondiali e di tutti i voli che li collegavano.

LA FASE STORICA INIZIALE (ONE TO ONE)

Come nella fase pioneristica, le prenotazioni si svolgevano telefonicamente e attraverso l’OAG, la

di erenza risiede nei metodi di prenotazione dei fornitori di prodotti e servizi turistici, i quali
passano da essere cartacei a elettronici: nascono i CRS.

FASE STORICA FINALE (ONE TO ONE)

Il terminale del CRS di UN Fornitore viene dato all’Agenzia di viaggio, in questo modo l’aerolinea
poteva tagliare personale dedicato alle chiamate, e vantaggio competitivo per l’aerolinea.

FASE RECENTE: ONE TO MORE

Nella fase recente, le agenzie di viaggio non comunicano/prenotano più direttamente al
fornitore di prodotti e servizi turistici, ma si rivolge ai “sistemi multi accesso” (es: SIGMA,
sistema integrato gestione multiaccesso), permettevano alle Adv di collegarsi a più fornitori con
un unico collegamento.

FASE MODERNA: ONE TO ALL

Al posto dei sistemi multi-accesso nascono i Global Distribution System (sistemi che
distribuiscono tutto), attraverso i quali tutti i fornitori inseriscono il loro data base di disponibilità/
prezzi e le agenzie di viaggio potranno collegarsi ottenendo le informazioni di tutti. L’Adv
comunica al GDS le prenotazioni e quest’ultimo le trasmetterà al CRS dei fornitori. Inizialmente le
aerolinee low cost non avevano un GDS e si poteva comunicare con loro solo tramite internet.

Quali sono gli utensili indispensabili nella distribuzione del turismo?

• La connettività
• La gestione ed elaborazioni delle informazioni

Il problema di mettere insieme l’o erta dei voli con la richiesta del mercato è sempre stato un
problema n dagli albori dell’aviazione civile (US dopo la prima guerra mondiale).

Con il passar del tempo il viaggio è passato da essere un bisogno di èlite ad un bisogno di una
fetta sempre maggiore della popolazione e ciò ha portato ad un aumento degli intermediatori ed
ha reso sempre più complessa la liera. In passato, per esempio, se un’agenzia doveva prenotare
un viaggio da New York a Phoenix, cercava nell’OAG, ossia un elenco di tutti gli aeroporti
mondiali e tutti i voli che li collegavano, la sezione New York (in ordine alfabetico); all’interno della
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 sezione New York cercava (in ordine alfabetico) Phoenix e trovava una serie di voli da New York a
Phoenix. Oggi, invece, grazie alla connettività e alla gestione ed elaborazione delle informazioni,
che hanno apportato un ulteriore sviluppo tecnologico, è stato innescato un circolo virtuoso che
ha messo a disposizione della distribuzione sistemi sempre più potenti, connessioni sempre più
veloci a costi sempre più bassi. Nasce, così, la vendita tramite CRS: il processo di vendita tramite
CRS si articola tramite tre step fondamentali: determinazione della disponibilità (quanti posti ci
sono?), modi ca della disponibilità (a chi ho venduto il biglietto?) e archiviazione dei dati del
passeggero (PNR, passenger name record; registro dei nomi dei passeggeri).


Agli inizi degli anni ’20, il primo processo organizzato utilizzato era il REQUEST & REPLAY
(domanda e risposta) nel quale l’Agente di Compagnia, in contatto con il cliente, chiamava il
“Responsabile del volo”, veri cava le disponibilità e, dopo la scelta del cliente, aggiornava i dati e
registrava il PNR.

Tale sistema era valido per gestire pochi voli in un mercato ancora non sviluppato. Si passò
poi, negli anni ’30/40, al SELL & REPORT (vendi e informi). Fu introdotto da AA (American
Airline) e permetteva agli Agenti di Compagnia di vendere liberamente i posti, comunicando al
“Responsabile del volo” le vendite e ettuate. Quando la disponibilità residua scendeva al di sotto
di un valore pre ssato il “Responsabile del volo” inviava un messaggio di “stop sale” e si
riprendeva a seguire la precedente metodologia. Il secondo processo introdusse, quindi delle
migliorie, ma nonostante ciò, tali processi rimasero onerosi in tempi di comunicazione e risorse
umane coinvolte e, inoltre, generavano un 10/15% di errori.

Prima della Seconda Guerra mondiale l’aviazione era considerata un hobby aperto solo a gente
“d’èlite”; negli anni dopo il con itto, però, essa divenne un’industria che portò alla nascita di
un’AUTOMAZIONE, avviata alla ne degli anni ’40 dall’AA, che de nì i requisiti basilari di un
sistema automatizzato che costituirono l’inizio di tutti i successivi sviluppi. Secondo tali requisiti,
un sistema di prenotazioni automatizzato doveva:

- Permettere ad ogni agente della rete di vendita l'immediata determinazione dei voli
disponibili;
- Memorizzare le vendite e le cancellazioni;
- Mantenere sui sistemi di I/O presso ogni Agente, memoria dell’ultima transazione no a
cancellazione;
- Informare automaticamente tutti gli scali dello stato dei voli;
- Avere minore necessità di spazio sico rispetto ai sistemi manuali in uso;
- E ettuare tutte le attività elencate in maniera più economica e con meno errori dei
sistemi manuali.
Dopo numerosi studi, però, ci si accorse che, la tecnologia disponibile al momento, non poteva
mettere in pratica questi requisiti no al 1960, anno in cui IBM commercializzò una nuova serie di
computer e il Ministero della Difesa degli USA declassi cò il sistema SAGE (Semi-Automatic
Ground Environment), ovvero un sistema di difesa aerea continentale che permetteva un continuo
dialogo tra centrale ed unità periferiche. Nella seconda metà degli anni 60, l’AA sviluppa con
IBM, il sistema SABRE, ossia il primo CRS della storia utilizzato dall’industria. Tra la ne degli
anni 60 e i primi anni 70 le altre aerolinee svilupparono altri CRS come Apollo, Arco e Pars.
Successivamente, i CRS diventarono STRUMENTI DI AGENZIA: un agente connesso avrebbe
prenotato maggiormente voli della Compagnia, più facili da ricercare e prenotare, che quelli delle
altre Compagnie, collegate ancora via telefono. L’agente che passa da agente del cliente ad
agente delle aerolinee non fu l’unica conseguenza dell’automazione; un’altra conseguenza, per
esempio, fu la perdita del canale di vendita diretto delle aerolinee. Queste conseguenze
andarono a toccare/modi care la liera turistica; nel campo del bussiness, invece, ci fu un
aumento dei volumi di vendita e, di conseguenza, dei pro tti che riguardò sia i CRS, sia le
aerolinee e sia le agenzie. Tutti questi processi innovativi però andarono a discapito del cliente
nale poiché il trasporto aereo operava a prezzi elevati e solo tra grandi città, non
rispondendo quindi alle esigenze del mercato.

Il sistema era dunque altamente regolamentato e chiuso: in ogni nazione esisteva una
COMPAGNIA DI BANDIERA (di proprietà statale) che aveva la concessione di esercitare voli sul
territorio nazionale e che insieme agli organi di governo, stipulava accordi bilaterali con le
Compagnie di Bandiera di altre nazioni, che ssavano quantità e prezzi di voli transnazionali

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(mercato chiuso e senza concorrenza, impossibile per nuove aerolinee entrare sul mercato). In
America non esistevano Compagnie di Bandiera, ma le aerolinee potevano operare solo su rotte e
solo con i prezzi esplicitamente autorizzati da un organo di governo : il CAB (Civil Aereonautical
Board).

La forte esigenza alla liberalizzazione del mercato culminò con l’Airline Deregulation Act (1978):
fu un cambiamento epocale. Innanzitutto era una legge chiara, corta e precisa che stabiliva una
libera concorrenza tra le aerolinee e abbatteva così il protezionismo, le aerolinee potevano così
scegliere autonomamente le proprie destinazioni e le proprio tari e autonomamente. Inizia così
una guerra delle tari e durante la quale sia le destinazione che i prezzi o erti potevano cambiare
giornalmente (questo darà poi vita alle compagnie Low Cost). L’improvviso cambiamento dello
scenario ha obbligato le Agenzie di Viaggi a dotarsi di nuovi strumenti per e ettuare le
prenotazioni dei voli e la vendita dei biglietti: CRS che mettevano a disposizione i più aggiornati
inventory. Ciò comportò l’aumento dell’importanza dei CRS, un aumento della loro penetrazione
nel mondo delle Agenzie e un competizione tra i CRS. Questa competizione da origine a accordi
di CO-HOST tra i CRS di alcune aerolinee ( all’interno di un CRS di una linee aerea erano presenti
anche i voli di altre piccole aerolinee). Con tali accordi si amplia lo scenario dei prodotti distribuiti
e si può parlare di nascita dei GLOBAL DISTRIBUTION SYSTEM.

INCASSI
Ogni aerolinea partecipante “scarica” il proprio inventory nel data base generale del GDS e lo
tiene costantemente aggiornato per le variazioni di o erta. All’interno del GDS si genera un
database generale somma di tutti gli inventory dei partecipanti. Una volta ottenuta la conferma
della prenotazione il GDS invia ai CRS delle aerolinee esercenti i voli prenotati la chiusura della
transazione con tutte le informazioni del passeggero. Le aerolinee hanno delegato alla IATA
(Internation Air Transport Association) la responsabilità dell’incasso e della suddivisione dei
ricavi della vendita dei biglietti mediante GDS. Per far ciò la IATA ha creato al suo interno il BSP
(BANK SETTLEMENT PLAN). Il GDS periodicamente invia al BSP l’elenco dei biglietti venduti per
agenzia e per aerolinea e il BSP provvederà poi all’incasso dei ricavi dalle Agenzie e li distribuirà
alle compagnie aeree. La IATA per essere garantita richiede alle AdV una FIDEJUSSIONE di
importo pari al massimo volume di vendita mensile.
FIDEJUSSIONE: garanzia prestata da un istituto bancario o una società assicurativa che si
impegnano ad intervenire in caso di default/fallimento di un AdV nel pagamento delle fatture per i
biglietti emessi.

Con lo sviluppo di internet, la IATA ha messo a disposizione delle AdV un nuovo prodotto di
supporto: il BSPlink. Sistema internet-based, che facilita le interazioni e gli scambi di informazioni
tra tutti I partecipanti (Agenzie di Viaggi ed Aerolinee)

CAB
Ogni GDS (aerolinea) sviluppò algoritmi di elaborazione che permettessero ai propri voli o a quelli
dei partner commerciali di apparire in prima pagina. Le prenotazioni derivavano principalmente
dalla prima pagina del display. Per impedire ciò il CAB (’84) prese (Civil Aeronautical board) dei
provvedimenti:

- Proibito l’uso di tare nel ranking dei voli

- Identico livello di informazioni per tutte le aerolinee

- Rendere pubblici gli algoritmi usati

- Accesso non discriminatorio a tutte le aerolinee

- Obbligo di commercializzare i dati di mercato

- Contratti con l'agenzia non superiore ai cinque anni

Tutto ciò nel (’92)porta all: proibizione della clausola del minimo uso (le AdV erano vincolate a
vendere un certo numero di segmenti mediante il GDS con cui avevano il contratto) e abolizione
del vincolo di fornitura dell’hardware.

In Europa nascono due consorzi per poter assumere una sionomia transnazionale : GALILEO
(comprende ALITALIA, BRITISH AIRWAYS, SWISSAIR…) e AMADEUS (AIR FRANCE, IBERIA,
LUFTHANSA…).

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 04_MODELLO ECONOMICO
Com’è cambiato il modello economico con l’introduzione del GDS?
Il GDS non è soltanto uno strumento di prenotazione utilizzato dalle AdV e dalle aerolinee, ma
esso svolge anche un’attività di intermediazione nei confronti di altri fornitori di servizi quali gli
HOTEL, TO, etc… (in questo caso il GDS riceve una provvigione ssa per ogni prenotazione
andata a buon ne). Analizzando il rapporto tra GDS e AEROLINEE il contratto è più complesso e
deve tener conto delle diverse possibilità di fruizione del servizio ovvero, possibilità di
prenotazione, di stampa biglietti, di cancellazione e di prenotazione di servizi accessori.

Responsabilità dell’aerolinea:

- Garantire l’omogeneità e l’upgrade dei dati sul GDS (secondo uno speci co linguaggio
informatico ATPCO)
- Pagare i costi di collegamento e caricamento dei dati
- Garantire tutti i biglietti emessi dal GDS
Responsabilità del GDS:

- Applicare le regole del “neutral display”

- Elencare i voli in maniera non discriminatoria

NON SONO RESPONSABILI DI EVENTUALI INTERRUZIONI DI SISTEMA

L’aerolinea deve pagare al GDS un segmento NET ACTIVE per ogni prenotazione e ettuata

Se AdV si connette direttamente al CRS dell’aerolinea, quest’ultima paga al GDS un segmento

chiamato FULL ACCESS DROP THROUGH

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Nel caso in cui il cliente non solo deve prenotare ma anche stampare il biglietto l’aerolinea dovrà
pagare al GDS non solo il segmento NET ACTIVE ma anche un altro segmento TICKETED.

Anche in caso di cancellazione della prenotazione l’aerolinea dovrà pagare comunque un

segmento CANCELLATION al GDS, poiché il GDS svolge in ogni caso il suo lavoro

Nel caso in cui il cliente prenota direttamente tramite CRS dell’aerolinea, ma la stampa del
biglietto avviene mediante AdV, l’aerolinea deve pagare un seg PASSIVE TICKETED al GDS

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 Qualora, invece, esistesse un rapporto tra GDS e un’AdV, il contratto dovrà tener conto delle
diverse tipologie di servizi che un GDS può fornire: accesso al servizio booking e ticketing e
fornitura di tecnologia. (I primi contratti prevedevano l’obbligo, da parte dell’AdV, di utilizzare per le
transazioni solo terminali, stampanti e connessione forniti dal GDS. Oggi, questo obbligo è caduto,
ma per le agenzie medie e medio-grandi può esistere ancora la convenienza di avere un unico
interlocutore tecnico, responsabile del funzionamento del sistema). Il tipo di contratto nato in
seguito ad una collaborazione tra GDS e un’AdV stabilisce un canone per i servizi forniti ed uno
sconto da applicare sul canone. Per regolare tutto ciò vengono utilizzati due tipologie di contratto:
Analitico che speci ca analiticamente il valore di ogni item del servizio fornito ed il valore dello
sconto unitario (Galileo). Nella fattura sarà evidenziato:

- Debito per ogni fornitura di servizi e sistemi

- Credito per lo sconto maturato (volumi)

Il pagamento del saldo sarà a credito o a debito.

Sintetico (Amadeus, Sabre, Worldspan) che stabilisce:

• Il volume di segmenti che l’AdV dovrà produrre per non pagare i servizi e sistemi forniti;

• Il valore unitario delle “penali” per ogni segmento in meno prodotto;

• Il valore unitario del “bonus” per ogni segmento in più prodotto;

Nella fattura troverà:

- Segmenti prodotti in più “over target” (credito)

- Segmenti prodotti in meno “short fall” (debito)

Occorre speci care che, per tutte e due le tipologie di contratto, in caso di saldo a “credito“ per
l’Agente di Viaggi, questi potrà emettere una fattura nei confronti del GDS per il totale del credito
maturato o, in alternativa, concordare con il GDS di utilizzare il credito maturato nel mese, per
saldare debiti che potranno maturare nei mesi successivi.

Oggi la fornitura di tecnologia da parte dei GDS è sempre più limitata, le AdV utilizzano sempre di
più un loro collegamento via internet; la scelta di un GDS di riferimento, per un’AdV, è sempre più
facile e dipende più che dai contenuti e dalla facilità d’uso, sempre di più, dallo sconto o erto.

Oltre i rapporti già elencati in precedenza, all’interno di questo settore possono esistere anche dei
rapporti tra fornitori di servizi e AdV. Questo tipo di relazione è regolata da un contratto di
rappresentanza che prevede, per il venditore, una provvigione che varia in % al valore del
prodotto.

Prendiamo come esempio una relazione tra AdV ed aerolinee. In questo caso, la provvigione
pagata dalle aerolinee è stata storicamente pari al 7% per i voli nazionali ed al 9% per quelli
internazionali e prevedeva delle commissioni extra (overcommision) al superamento di target di
vendita concordati. Successivamente, in seguito alla crisi delle aerolinee, la provvigione è stata
ridotta no ad arrivare allo scenario attuale:

- Aerolinee che o rono ancora il 3,5/7% (poche e piccole)

- Aerolinee che o rono l’1% su tutti i voli (Alitalia)

- Aerolinee che non pagano più provvigioni (USA)

Ultimamente negli USA, le aerolinee premiano con delle provvigioni le agenzie che vendono
biglietti a tari e più alte. Le aerolinee premiano, cioè, le Agenzie che le aiutano a tenere alto lo
Yield (perché i biglietti a tari a bassa si vendono da soli).

Come arrivano i soldi incassati dalle AdV per la vendita di biglietti aerei alle aerolinee?
Fino all’inizio degli anni ‘70 ogni AdV doveva mensilmente versare ad ogni linea aerea di cui aveva
venduto i biglietti l’ammontare della cifra incassata.

I biglietti aerei erano formati da un set di “Coupon” autoricalcanti sui quali l’agente di viaggi
scriveva tutte le informazioni necessarie. All’atto della vendita di un biglietto, l’agente staccava dal
set un coupon e, ogni mese, inviava ad ogni linea aerea per la quale aveva venduto biglietti tutti i
coupon relativi e l’ammontare di quanto incassato. Il passeggero si presentava al check-in con il
biglietto, l’addetto al check-in staccava dal biglietto il coupon relativo al volo e consegnava la
carta d’imbarco relativa. I coupon, staccati al check-in, venivano inviati alla sede della linea aerea
per permettere il controllo nale tra emesso ed utilizzato. Era una procedura complessa, che
necessitava di molto personale non garantiva alle compagnie l’incasso dei biglietti venduti dalle
agenzie e permetteva anche facili frodi.

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 TRENITALIA —> ADV

Il Contratto di concessione per la vendita di biglietti ferroviari prevedeva provvigioni variabili, sia in
funzione della fascia di produttività dell’Agenzia di Viaggi, sia della tipologia del biglietto venduto
oscillanti tra il 7% e l’8,5%. L’ultimo accordo rmato tra Trenitalia e le Associazioni di categoria
prevede provvigioni variabili intorno al 4-5% in funzione del tipo di biglietto venduto. Inoltre
Trenitalia fornisce agli Agenti di Viaggi l’accesso al sistema di prenotazioni ed emissione dei
biglietti PICO dietro pagamento di un canone mensile. 


TO/HOTEL —> ADV

Le provvigioni normalmente oscillano tra l’8 ed il 15% in funzione del periodo, del tipo di prodotto
e del lancio di particolari campagne promozionali (last minute). Esistono anche accordi a “tari e
nette” con cui il Fornitore di servizio vende all’AdV il proprio prodotto ad un prezzo base senza
provvigioni, sul quale l’AdV potrà caricare il mark-up che preferisce.

MOBILITÀ —> ADV

Nel caso in cui esistesse un rapporto di collaborazione tra un’AdV e un fornitore di servizi che
noleggia traghetti la provvigione oscilla tra il 5% ed il 10%.

Qualora, invece, si parli di Network d’agenzie, che operano, quindi, per supportare le piccole AdV
nei rapporti con i fornitori, nascono delle spese sia a carico dei fornitori, sia a carico delle agenzie:

- Per i fornitori in % del fatturato generato;

- Per le agenzie sotto forma di costo annuale di adesione al network e un piccola provvigione 1%
sulla provvigione dell’AdV.

Nel caso in cui il fornitore di servizi sia un portale di un hotel, esso può comportarsi sia come
un’AdV, sia come un Tour Operator. Nel primo caso ricevono dall’Hotel una provvigione sul
fatturato intermediato, ma la disponibilità della stanza rimane no all’ultimo nelle mani dell’hotel e
la tari a non si discosta molto da quella praticata dall’albergatore. Nel secondo caso, invece,
attraverso contratti di vuoto per pieno o di allotment, hanno la disponibilità garantita, spuntano
tari e migliori sulle quali “caricano” una over.

05.1_EVOLUZIONE DEL MODELLO ECONOMICO E CONCORRENZA TRA I GDS

La concorrenza tra GDS ha operato su: prodotti base, servizi forniti, ma soprattutto sul valore
degli sconti. In pratica la concorrenza ha lanciato una politica di “acquisto”, innescando la
crescita degli sconti che andavano a favore delle adv erodendo il Market Share di Galileo e
riversando sugli Agenti di Viaggi una parte sempre maggiore delle Booking Fee incassate

Le Agenzie di Viaggi iniziano a considerare i GDS più che come costo aziendale come fonte
di denaro:

- Non solo “Free Automation” (o erta di servizi gratuiti come linea dati, hardware, e formazione
del personale);

- Anche come “bonus” oltre la Free Automation

I grandi gruppi agenziali tentavano proprio di mettere in concorrenza i GDS per spuntare il più alto
sconto, ma esisteva il problema della “sostituzione” di un GDS all’altro, in quanto i gruppi
agenziali godevano di hardware, software, connessione internet e formazione del personale
appartenenti al GDS da sostituire.

Per superare questo problema, grazie al “cash” generato dagli alti sconti del momento, veniva
destinato ad avere la proprietà dell’hardware, software, internet, ecc...

Questo è il nuovo assetto: era più semplice per le AdV o per i grossi gruppi di Agenzie cambiare
GDS a seconda delle proprie esigenze e più il GRUPPO DI AGENZIE era grande più era in
grado di spuntare soldi per ogni segmento venduto (confronto col GDS è più semplice per le
agenzie, chi paga di più vince). I GDS dunque non sono più fornitori del SISTEMA DI AGENZIA
(prenotazione, stampa, cancellazione, vendita ecc.) ma forniscono soltanto una delle
“commodity” (uno dei tanti servizi) necessarie per il SISTEMA DEL CLIENTE/AGENZIA.

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 05.2_EVOLUZIONE DEL MODELLO ECONOMICO —> LA CRISI DELLE AEROLINEE
L’AIRLINE DEREGULATION ACT del 1978 fu soltanto il primo passo verso una liberalizzazione
totale del mercato aereo. Esso garantiva completa libertà d’azione alle aerolinee nel mercato
interno (USA), ma tutti gli altri mercati internazionali e intercontinentali erano ancora
“protetti” dagli accordi bilaterali. Tali accordi continuavano a stabilire i prezzi e la quantità dei
voli o erti da ciascuna compagnia aerea (compagnie di bandiera). Intorno agli anni 90’ però la
spinta alla libera concorrenza diede vita a degli accordi di OPEN SKY.

Per illustrare il concetto bisogna però partire da:

• Convenzione di Parigi (1919): deliberava la piena ed esclusiva sovranità di ogni Stato sullo
spazio aereo sovrastante il proprio territorio.

• Convenzione Chicago (1944): de nì le “libertà dell’aria”.

LE NOVE LIBERTÀ DELL’ARIA:

1) Libertà di sorvolo: per raggiungere la mia destinazione posso sorvolare un’altra nazione;

2) Libertà di scalo per scopi non commerciali: per raggiungere la mia destinazione posso
atterrare in un’altra nazione per fare carburante, operazioni tecniche, etc…;

3) Libertà di sbarco: posso sbarcare passeggeri e merci provenienti dalla mia nazione;

4) Libertà di imbarco: posso imbarcare passeggeri e merci per raggiungere la mia nazione;

5) Libertà di imbarcare e sbarcare passeggeri e merci in Stati intermedi;

6) Libertà di hub: posso imbarcare passeggeri e merci nella nazione A per trasportarli nella
nazione B facendo scalo nella mia nazione;

7) Libertà di operare tra due nazioni diverse dalla mia;

8) Libertà di cabotaggio: posso trasportare passeggeri e merci dalla mia nazione all’altra,
facendo scali commerciali intermedi;

9) Libertà di cabotaggio totale: posso esercire tratte interne in altre nazioni.

Gli accordi bilaterali tra nazioni garantivano l’utilizzo delle prime 4 libertà alle compagnie di
bandiera mentre gli accordi di OPEN SKY garantivano anche l’utilizzo delle restanti 5 e dunque
abbattono il protezionismo del mercato aereo.

La Comunità Europea ha seguito la deregulation attuata negli USA con maggior controllo centrale:

• Ha stabilito una percorso graduale di liberalizzazione —> 1 FASE 1988-90

• Prima liberalizzazione delle tari e —> 2 FASE 1990-92

• Completa liberalizzazione delle tari e e liberalizzazione della 3° libertà - 3 FASE 1992-97

Omogeneizzazione delle licenze di trasporto aereo e completa liberalizzazione

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 Tra Unione Europea e Stati Uniti è stato rmato un accordo “OPEN SKY” nel marzo del 2007, tale
accordo, rati cato dal congresso USA e da tutti gli stati membri della UE, è entrato in vigore il 30
Marzo 2008 e permette ad ogni vettore di operare liberamente, cioè senza vincoli di frequenza,
capacità o erta e tari e, tra le due sponde dell’Atlantico, che oggi è (per valore) il primo mercato
mondiale, coprendo, da solo, il 15% del mercato totale del trasporto aereo.

La liberalizzazione ha aumentato l’o erta, abbassato i prezzi e sopratutto ha creato un

nuovo mercato.

Se con gli accordi bilaterali non esisteva concorrenza tra compagnie aeree, adesso esiste e, in
passato, ha addirittura avuto conseguenze distruttive sui bilanci delle compagnie aeree a causa
della “guerra dei prezzi”. Risultato di tale politica è stato anche il fallimento di brand storici quali
PAN AM, TWA, Sabena, Swissair.
Inoltre, la liberalizzazione ha sacri cato anche lo “YIELD” (ricavo totale/biglietti venduti = ricavo
medio per unità di servizio venduta) il quale, insieme alla guerra dei prezzi, ha portato le
compagnie aeree ad applicare una chiara strategia che vede la riduzione drastica dei costi “di
distribuzione” (che prima andavano: 70% alle AdV, e 30% ai GDS ), tramite l’aumento delle
“vendite dirette”.

In America la situazione era particolarmente diversa perché lo Stato Americano, con la legge
CHAPTER 11, si pone da garante per le aziende in fallimento ma con un concreto piano di rilancio
(tante compagnie americane si salvano per questo).

La strategia da applicare era chiara: ridurre drasticamente i costi e frenare la diminuzione del Revenue
conseguente alla riduzione dello Yield.
L’aumento delle vendite dirette sembrava ancor più promettente, con una sola azione si
sarebbero tagliati sia i costi dei GDS che le provvigioni delle Agenzie di Viaggi. Le vendite
dirette delle sono state possibili grazie ad enormi investimenti in:

- Tecnologia (sito internet di compagnia, e-ticketing)

- Strutture (call center)

- Marketing (frequent yer program)

Le vendite dirette permettevano di riallacciare le relazioni dirette con il cliente nale aumentando
la possibilità di delizzarlo e permettevano un risparmio bypassando le AdV e i GDS; oltre
all’avvento delle vendite dirette, era importante anche “frenare la riduzione del revenue”

05.3_ REVENUE MANAGEMENT

È una tecnica che permette di a rontare il problema della di erenza temporale tra domanda e
o erta e si pone l’obiettivo di massimizzare i ricavi dei beni non immagazzinabili, nonché di
tutte quelle industrie che vendono “servizi” (perishable assets) tra cui compagnie aeree, hotels,
crociere. L’obbiettivo del RM è dunque VENDERE IL POSTO GIUSTO, AL PASSEGGERO
GIUSTO, NEL TEMPO GIUSTO, PER IL PREZZO GIUSTO, PER MASSIMIZZARE I RICAVI.

Il RM può essere applicato solo all’industria de servizi in cui il prodotto non può essere
immagazzinato poiché la domanda uttua in funzione delle ore del giorno, dei giorni della
settimana, dei mesi dell’anno, delle stagioni, degli eventi e delle festività. E del mismatch tra ciclo
di domanda e di o erta, un terzo dell’inventario rimane invenduto.

Per il prezzo giusto si intende diversi care il prezzo di vendita della stessa unità utilizzando le
CLASSI TARIFFARIE. Diversi care il prezzo di vendita è possibile perché, nel mercato della
dell’ospitalità, la stessa unità può essere utilizzata per o rire prodotti diversi, e perché nel
mercato della mobilità lo stesso posto può avere tari e diverse!

• Regole di utilizzo del prodotto:

- Si può utilizzare il prodotto acquistato quando si vuole;

- Per poter spostare nel tempo l’utilizzo del prodotto occorre pagare una penale;

- Non si può spostare nel tempo l’utilizzo del prodotto;

• Lo stesso prodotto può essere servito in “maniera” e con “accessori” diversi:

- La stessa camera con servizio colazione incluso;

- Possibilità di utilizzo gratuito di servizi accessori;

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 • Tari e u ciali:
- Full Fares (tutti i diritti);

- Special Fares (vincoli di rimborsabilità, acquisto anticipato, periodi di permanenza,

stagionalità, giorno della settimana…);

- Discount Fares (neonati, bambini, anziani);

• Tari e con denziali:

- Per particolari AdV;

- Per particolari clienti.

Come massimizzare i ricavi? RICAVI TOTALI= VOLUME x RICAVI UNITARI (YIELD). Due
strategie aumentare i VOLUMI o aumentare lo YIELD.

Per AUMENTARE I VOLUMI il RM mira ad aumentare il LOAD FACTOR (fattore di carico, ovvero
spostare la domanda in esubero verso i periodi di o erta minore) attraverso azioni mirate sul:

- PRICING: riducendo le tari e speci che

- INVENTORY: aumentando lo spazio o erto alle tari e più basse

Per AUMENTARE LO YIELD il RM mira ad aumentare il REVENUE MEDIO (ovvero, convincere la

domanda a pagare di più nei momenti di picco) attraverso azioni mirate sul:

- PRICING: aumentando le tari e speci che

- INVENTORY: riducendo lo spazio o erto alle tari e più basse

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 La scelta delle due strategie dipende dall’analisi della:

‣ Domanda non vincolata: (…dai fattori di prezzo e di capacità) questa domanda è molto
di cile da conoscere per il singolo fornitore perché egli conosce soltanto le quantità che ha
venduto. Da questo derivava la necessità di acquisto dei dati di tra co dai GDS
‣ Disponibilità a pagare: (di cile da conoscere se non si conosce il proprio cliente ma
importante per massimizzare i proprio ricavi).

Il RM, quindi, analizza i comportamenti di acquisto, e modi ca in maniera dinamica le quantità in

o erta per volo, classe di tari a/regole massimizzando i ricavi di ogni volo. In pratica, sulla base
dell’andamento storico delle prenotazioni per un certo prodotto/volo/data si elaborano:

- La previsione della domanda per il prodotto tari ario;

- La previsione del booking pro le (pro lo di prenotazione);

- La previsione delle cancellazioni;

- La previsione del tasso di “no show”;

Si può così ottimizzare la locazione dell'o erta per “prodotto tari ario”.

La somma delle booking curve (strumento in grado di mostrare visivamente le prenotazioni per un
certo periodo di tempo) permette di de nire l’OVERBOOKING ossia un processo attraverso il
quale viene autorizzato un numero di prenotazioni maggiore rispetto alla capacità sica
dell’aeromobile, per compensare le cancellazioni ed i no-show; il DISCOUNT ALLOCATION si
decide quanti posti allocare per ogni classe di tari aria. Le classi di prenotazione, però, hanno
un ordine di priorità:

- Le classi più alte hanno maggiore disponibilità in quanto possono attingere posti (non prenotati)
dalle più basse.

- Uno stesso volo può avere classi diversi in base al giorno

- La vendita di un posto di classe inferiore modi ca la disponibilità di tutte le classi superiori.

- Man mano che ci si avvicina alla data di partenza del volo, la domanda delle classi “basse” si
satura, mentre rimangono aperte e disponibili alle vendite le classi alte.

05.4_LE LOW COST

Nel frattempo le aerolinee dovevano a rontare un nuovo problema: le nuove compagnie LOW
COST che attuarono una nuova strategia di mercato che consisteva nel dare al cliente il solo
servizio di trasporto al minor costo possibile. Eliminando dal servizio tutto ciò che non è
indispensabile, si arriva a:

- Massima omogeneità della otta: un solo modello di aeromobile permette una riduzione dei
costi di gestione dei ricambi ed una riduzione dei costi di training degli equipaggi; (es. un solo
tipo di aereo utilizzato, magazzino ricambi meno costoso);

- Vendita diretta sul mercato: permette di saltare la distribuzione ed eliminare i relativi costi;

- Diverse regole di utilizzo degli equipaggi: riducono il costo unitario degli equipaggi ed
eliminano alcuni costi accessori;

- Utilizzo di aeroporti secondari: minori costi di “toccata” (in alcuni casi la toccata può divenire
un ricavo per la società aeroportuale) e minor tempo di “turnaround” (periodo di tempo in cui
l’aeromobile rimane a terra tra un atterraggio ed il successivo decollo; meno tempo l’aereo
passa a terra e più vola, permettendo di programmare una maggiore o erta di servizi di e
aumentare la redditività;
- Network point to point: a di erenza del network hub & spoke (modello a ruota di bicicletta,
punto – raggio), il quale obbligava ad utilizzare aeroporti principali ed era un modello molto
complesso che permetteva pernottamenti fuori sede degli equipaggi, il network point to point
ha una programmazione sempli cata e riduce notevolmente i costi operativi; in questo modo, la
struttura dei costi delle compagnie aeree low cost è due volte più economica di quella delle
compagnie tradizionali.
- Assenza di servizio a bordo.

Inoltre, lo schema di “pricing” è molto più semplice, in quanto non esistono classi tari arie, ma

il prezzo è variabile in funzione alla fascia oraria e del tempo mancante alla partenza. In ne, il
prezzo comprende solo la mobilità del passeggero; altri servizi come il bagaglio in stiva,
l’assegnazione del posto, ecc, possono essere richiesti come extra (ancillary revenue), che oggi
rappresentano intorno al 20% dei revenue delle Low Cost

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 Occorre, dunque, dire che le compagnie low cost non hanno solo rubato mercato alle compagnie
tradizionali, ma lo hanno creato. Inoltre, hanno ridotto il mercato applicabile per i GDS: prima ogni
vendita passava per loro mentre ora, come già abbiamo detto, le low cost operano tramite vendita
diretta (quindi conseguenze sulla catena di distribuzione).

Tuttavia, negli ultimi anni, le compagnie aeree low cost cominciano a interessarsi non solo a quella
fetta di mercato riguardante i viaggi leisure, ma cominciano a dare attenzione anche ai “business
travel”. Di conseguenza iniziano a vendere biglietti tramite GDS (pagano loro delle spese più
basse rispetto alle compagnie aeree tradizionali) e iniziano, anche, ad utilizzare aeroporti
principali. Esse si stanno, dunque, “IBRIDIZZANDO”. Contemporaneamente anche le aerolinee
full cost stanno sempre più utilizzando, per il breve e medio raggio, le strategie di mercato delle
compagnie low cost che a loro volta hanno iniziato i primi approcci sul lungo raggio. Il futuro,
quindi, potrà vedere un’unica metodologia low cost per le tratte brevi ed una nuova battaglia low
cost – full cost per le tratte intercontinentali.

06_INTERNET: NUOVA CATENA DI DISTRIBUZIONE

Si sviluppa un nuovo strumento INTERNET che, pian piano, sta diventando il Marketplace dove i
bisogni dei clienti e l’o erta dei fornitori si incontrano con facilità.

Impatto che internet può avere, o avrà, con i vari attori della liera turistica:

INTERNET e ADV

Nel nuovo mercato, in cui le aerolinee non pagano più provvigioni alle AdV e le ferrovie le tagliano,
le AdV sono costrette a “cambiare missione”. Infatti, con il nuovo mercato, le AdV devono
concentrarsi sulla miglior gestione del loro asset principale: il proprio cliente. Quindi, un AdV
da sportello di vendita dei biglietti, diventa consulente di viaggi per la propria clientela. Il mancato
pagamento delle provvigioni da parte delle aerolinee svincola l’AdV da un legame di dipendenza
con le Aerolinee, lo pone in una condizione di maggiore trasparenza nei confronti del viaggiatore
e, in ne, gli permette di riappropriarsi dell’originale gura di Agente del Viaggiatore. Tutto questo
permette ai servizi di consulenza di essere fatturati sotto forma di AGENCY FEE. Esse
rappresentano non solo una fonte di ricavo, ma possono anche essere considerate come uno
strumento di CRM, (è l’agente stesso a stabilirne il prezzo ed a stabilire a quale cliente applicarla).

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 Inoltre, l’AdV vanta anche un vantaggio competitivo rispetto agli altri sistemi virtuali: poter essere
un riferimento reale. Tutto questo, però, non vuol dire che le AdV devono restare indi erenti a
Internet, perché è un nuovo strumento di connessione tra domanda ed o erta e, come tale, può e
deve essere utilizzato anche dalle Agenzie di Viaggi per ampliare la propria clientela o evitare di
perderla aumentando il servizio o erto.

Per i grandi gruppi aziendali è stato più facile cavalcare l’onda di questa innovazione poiché
possedevano vari strumenti che potevano permettere la gestione di PORTALI DI VIAGGI. Oggi,
però, grazie allo sviluppo tecnologico, anche le AdV di piccole dimensioni possono fornire al
proprio cliente un servizio più completo che comprenda gli stessi servizi delle OLTA, con in
aggiunta quella “sicurezza e ducia” che le Agenzie “solo on line” non sono ancora in grado di
generare completamente.

INTERNET E AEROLINEE
Le grandi aerolinee, per rispondere alla crisi di settore ed alla globalizzazione del mercato, fecero
delle alleanze internazionali costituendo tre network mondiali: STAR ALIANCE, SKY TEAM, ONE
WORLD. Mettendo in comune il loro network, parte del loro database, tari e e spazi; e il loro
frequent yer program.

I GDS, inattaccabili in questi ultimi decenni, cominciano ad essere più facilmente attaccabili e
stanno nascendo delle nuove aziende che con sistemi più all’avanguardia, potrebbero supportare
o scalzare in futuro i GDS dalla loro posizione predominante:

- ITA Software (Google Flight Search);

- Farelogix (gestione delle Ancillary Revenue);

- NDC (IATA)

Quest’ultimo, New Distribution Compatibility (Lufthansa), nuovo protocollo della IATA per
comunicazione tra vettori, aggregatori e agenzie, è probabilmente lo sviluppo tecnologico sul
quale ultimamente l'industria del turismo sta riversando il maggior interesse e la più grande
quantità di investimenti e aspettative. Questo nuovo protocollo permetterà al cliente di
personalizzare la propria esperienza di volo e all’aerolinea una modalità “gestione” del
mercato e del cliente più mirata, impossibile con gli attuali sistemi GDS (creazione di o erte
personalizzate, attività promozionali mirate…).

La disponibilità del protocollo NDC-IATA ha iniziato a smuovere il “torpore” dei GDS,

probabilmente anche per il timore di una concorrenza indiretta; Amadeus, Sabre e Travelport,
infatti, hanno già sviluppato nuove soluzioni ad hoc per integrare all'interno della propria
piattaforma il nuovo protocollo IATA e stanno stringendo accordi con i vettori per la vendita di
biglietti e servizi ancillary utilizzando il nuovo protocollo.

È evidente, quindi, come la posizione dominante dei GDS all’interno della liera turistica è
destinata a perdere potere, com’è destinato a diminuire il volume delle prenotazioni da essi
intercettati poiché, ormai, sono considerati come “parassiti” il cui costo è in continua crescita,
mentre il contributo al valore aggiunto comincia, oggi, a poter essere fornito da sistemi che
sembrano più economici ed aperti.

Per continuare a “vivere”, essi possono attuare due strategie:

• TATTICA: prevede un ridimensionamento dei costi di gestione; un ridimensionamento delle
booking fee (tasse di prenotazione); e nuovi sviluppi tecnologici.

• STRATEGICA: prevede la ricerca di nuovi business, che possano bilanciare o sostituire la

diminuzione di fatturato. Questa, però, porterebbe ad una modi ca della loso a di base su cui
hanno lavorato i GDS n’ora. Infatti, se prima si operava seguendo la strategia del ragno (creo i
miei canali di vendita, appena passa una prenotazione la mangio), oggi si passa ad una nuova
strategia: TRANSACTION MAKER (creatore di transazioni). Questa nuova strategia prevede:

- Acquisto dei principali Online Travel Agency;

- Accordi commerciali con i più importanti portali di hotel;

- investimenti in tecnologia per diventare “One Stop Shopping System” attraverso sistemi
di Dynamic Packaging (imballaggio dinamico), che permetteva al cliente nale di
assemblare da solo un pacchetto di turismo. Essa necessitava di: sistemi di pagamento
essibili e sicuri, booking engine a disposizione del cliente, standardizzazione dei
linguaggi di prenotazione.

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 INTERNET E CLIENTE

In Italia, di 100 persone che entrano in un sito web, solo l’1,6% acquista. Questo perché, noi
italiani, per la nostra storia e per la nostra s ducia nel ciò che non conosciamo, abbiamo bisogno
di un INTERLOCUTORE REALE nel momento dell’acquisto, che analizzerà i nostri bisogni, ci
consiglierà, sarà la persona con cui reclamare, etc. Non ci sarà, dunque, nessun call center
anonimo che potrà creare quella “conoscenza e ducia” di cui abbiamo bisogno. Con l’avvento di
internet all’interno del settore turistico, la situazione sta cambiando; il cliente, già oggi, utilizza in
maniera sempre maggiore siti come TripAdvisor nella scelta di una destinazione. Siti come questo
costituiscono una sorta di COMUNITY DI VIAGGIATORI, che mettono a fattor comune le proprie
esperienze, diventando così una sorta di INTERLOCUTORE QUASI REALE. Ed in futuro, con lo
sviluppo del web in Web 3.0, il cliente viaggiatore darà sempre più valore all’INTERLOCUTORE
VIRTUALE, sintesi di tantissimi interlocutori reali.
- WEB 1.0: visualizzare documenti ipertestuali statici, inseriti da un unico gestore;

- WEB 1.5: in seguito, grazie all'integrazione di database e all'utilizzo di sistemi di gestione dei
contenuti (CMS), internet si è evoluta con i primi siti dinamici.

- WEB 2.0: l’utente non è più periferico e passivo, ma è centrale ed è il vero generatore delle
informazioni condivise con tutta la rete.

- WEB 3.0: nuove modalità di fruizione delle informazioni da chiunque messe in rete, grazie allo
sviluppo di nuovi strumenti, quali smartphone, tablet, etc... e alla geolocalizzazione.

Il cliente nale avrà, quindi, una conoscenza sempre maggiore, una sempre maggiore possibilità
di interagire con il fornitore e delle proposte web che lo potranno supportare in ogni momento
della sua decisione.

07_IL CLIENTE, RE DEL MERCATO

L’evoluzione dei sistemi di distribuzione, a seguito dell’evoluzione tecnologica, ha facilitato
sempre di più il contatto diretto tra ogni anello della catena di distribuzione ed il cliente nale che
può e ettuare la propria scelta d’acquisto confrontando, direttamente da casa, le o erte che il
mercato, ha generato, e/o da lui sollecitate, paragonando prezzi, qualità o erta, rispondenza ai
propri sogni ed alle proprie esigenze. Ciò, ovviamente, ha portato ad una CONCORRENZA
PERFETTA, cioè un sistema di informazioni nel quale tutto il bagaglio consiste nella conoscenza
di prezzi e dati. In un simile mercato, è evidente come nessuno abbia una posizione dominante
quindi, è il cliente nale il vero RE del mercato che gode di autonomia decisionale ed ha il
potere di determinare il successo o l’insuccesso delle iniziative di vendita di chiunque. In realtà, il
comportamento di acquisto del cliente non è totalmente autonomo o meglio, lo è per i così detti
prodotti “sottovuoto” (treno, aereo).

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Ma, per le decisioni più importanti, come l’acquisto della vacanza e, quindi, la realizzazione di un
sogno, il cliente sente il bisogno di a darsi ad un consulente che lo guidi nel momento della
scelta. E’, quindi, il cliente stesso a non voler essere autonomo nel momento di acquisto.

Inoltre, occorre anche dire, che non è così semplice trovare su Internet il viaggio su “misura” del
cliente: la moltitudine di informazioni, disponibili in rete, rende di cile la scelta di un cliente. In ne,
occorre anche puntare l’accento sulla trasparenza dei motori di ricerca; spesso, infatti, le “prime
posizioni” sugli schermi di risposta dei motori di ricerca derivano più da accordi commerciali, con
il gestore del motore, che dalla reale rispondenza tra oggetto della ricerca e risultato della stessa.
Maggiore, quindi, è la “forza commerciale” di un produttore, più facilmente esso si troverà in
posizione privilegiata al momento della scelta d’acquisto.

Ciò vuol dire che Internet deve essere considerato per ciò che realmente è e, quindi, un
potentissimo sistema di connessione che, però, non potrà decretare il successo di ogni attività
commerciale e cioè: la conoscenza dei bisogni del cliente e la capacità di soddisfarli.

08_CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Il CRM è la GESTIONE DELLE RELAZIONI CON IL CLIENTE. È una strategia che mira a
massimizzare il valore potenziale dei clienti attraverso la gestione di una relazione di lungo
periodo con essi. Nella società dei consumi il vero protagonista dovrebbe essere il cliente che
però, per molto tempo, è stato visto come la controparte passiva. Nel tempo, a partire dalla
Rivoluzione industriale, il “focus” del produttore si è modi cato, attraversando quattro periodi con
diversi approcci strategici:

- Orientamento alla produzione: nel quale la principale preoccupazione del produttore era
ridurre i costi di produzione, poiché il mercato era "vergine" e si vendeva tutto ciò che creavi. Il
mercato era disinformato e suggestionabile, ed è stato per lungo tempo il produttore a stabilire
i modelli di evoluzione, i bisogni del consumatore e come soddisfarli

- Orientamento al prodotto: nel quale il produttore, per distinguersi poiché il mercato è

diventato meno ricettivo ed è aumentata la concorrenza, si concentra sulla tecnologia del
prodotto;

- Orientamento alla vendita: nel quale il produttore si preoccupa di vendere ciò che si produce,
poiché il mercato è saturo e si è in condizioni di sovrapproduzione.

Con il tempo, si è venuta a creare una nuova gura: il CONSUMATORE EVOLUTO , che riesce a
contrastare più e cacemente il potere tradizionale del produttore/o erente. Il nuovo consumatore
e, il suo atteggiamento critico, hanno avuto un impatto pesante sull’impresa e sulle sue modalità
di interazione con il mercato. Inoltre, diventa sempre più importante la comprensibilità del
processo d’acquisto del consumatore. Per il successo di un’azienda, quindi, non è essenziale
servire un mercato, cioè riempire gli sca ali dei propri prodotti, ma capire cosa realmente il
mercato desidera, per soddisfare il consumatore. Le capacità di comprendere ogni singolo
cliente diventa il fondamento del vantaggio competitivo di ogni azienda, raggiunto
instaurando con esso una relazione diretta è stabile nel tempo.
Il cliente rappresenta, dunque, un valore e per incrementare questo valore è necessario svolgere
delle azioni:

- Ridurre i costi di acquisizione;

- Avvicinare il punto di Break Even (è il punto in cui il cliente non è più una spesa ma è un
guadagno)

- Aumentare la fedeltà del cliente;

- Allungare il ciclo di vita del cliente;

L'applicazione di una strategia di CRM è utile per raggiungere gli obiettivi 3 e 4, attraverso una
corretta fusione tra la conoscenza dei bisogni del cliente e la capacità di soddisfarli.

Lo sviluppo della relazione con il cliente diventa un VANTAGGIO COMPETITIVO

Tutto ciò si può sintetizzare nelle quattro regole base per una una strategia di marketing
personalizzato secondo Rogers e Peppers:
ACQUISIZIONE—> IDENTIFICARE –-> DIFFERENZIARE –-> INTERAGIRE –-> FIDELIZZARE

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 Questo schema rappresenta fedelmente il circolo virtuoso attorno al cliente per l’implementazione
di una corretta strategia di CRM. Acquisire informazioni sul cliente è il primo passaggio che porta
poi alla creazione di un’o erta “personalizzata” (soluzione al “problema del cliente”). Questa
o erta personalizzata incrementa la soddisfazione del cliente e permette una più facile
delizzazione (VERO VANTAGGIO COMPETITIVO).

L’acquisizione delle informazioni può avvenire o ine e/o online:

✓ OFFLINE: informazioni raccolte sul campo, creano quel rapporto uno ad uno con il cliente e
favoriscono segmentazione (caratteristiche socio-demogra che e l'identità del cliente, i
prodotti acquistati/richiesti e le sue spese, i dati psicogra ci…). Di cile "caricare" queste
informazioni nel database aziendale per continuo miglioramento delle info.

✓ ONLINE: utente interagisce con l'azienda in vari modi (e-mail, delity card, log- le, blog, form
di registrazione, etc…).

- Email: strumento attraverso il quale il cliente comunica la propria opinione,

soddisfazione, lamentele, suggerimenti ed altro.

- Form di registrazione: informazioni richieste dall'azienda in cambio di un particolare

servizio richiesto dal consumatore. Sono utili per prevenire e piani care la raccolta di
informazioni.

- Fidelity card: attraverso il quale si conoscono le informazioni sul cliente (generalità,

cosa si acquista e quando, capacità di spesa). Sulla base di un contratto l'azienda fa
sconti particolari se viene utilizzata la card.

- Log- le: software che memorizzano tutte le ricerche fatte al server che ospita il sito
aziendale, vengono memorizzati la data e l'ora degli accessi, l'URL di provenienza,
nome e indirizzo IP del computer, etc… informazioni fornite dall'utente in maniera
passiva e inconsapevole permettono di approfondire il pro lo e le abitudini di ogni
singolo cliente.

- Social media: per stabilire audience research (dati demogra ci e relativi al target),
topics analysis (comprendere i temi dell'audience), analisi competitiva (cosa viene
pubblicato sul tuo brand sui competitor).

Il blog ad esempio è un modo attraverso il quale i consumatori e i fornitori possono interagire in

modo ATTIVO: si tratta di veri e proprio diari di rete, considerati i più veloci metodi di
comunicazione di massa del mondo. Il Blog diventa il nostro “bar virtuale”, dove si raccontano
esperienze personali e momenti importanti della proprio vita. L’aspetto positivo per le aziende è
che i partecipanti del blog si AUTOSEGMENTANO. Saper gestire e creare un Blog aziendale che
sia in grado di comunicare con i consumatori in modo adeguato, permette all’azienda di: avere le
migliori informazioni su speci ci segmenti di clientela, avere critiche e commenti sui proprio
prodotti, veicolare messaggi a potenziali clienti.

Una volta che l’azienda ha acquisito e caricato tutte le informazioni necessarie della clientela sul
proprio DATA WAREHOUSE è necessario predisporre un sistema di analisi ed elaborazione dati in
grado di concretizzare le informazioni.

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 Questo sistema è chiamato DATA MINING, ovvero un software che permette di estrarre i dati
analitici delle informazioni, per cercare di de nire gruppi di clienti con caratteristiche simili
e trasformare i dati in strategie ed azioni. Grazie a questo processo un’azienda può stabilire le
proprie decisioni di business in funzione dei pro li estratti dal DATA MINING garantendosi un
risultato economico migliore, e una maggior soddisfazione della clientela ( che troverà il prodotto
o erto maggiormente corrispondente alle proprie esigenze), e una maggior delizzazione
(OBIETTIVO FINALE E VANTAGGIO COMPETITIVO).

09_DATA BASE
Per comprendere al meglio cosa si intende con questo termine e quali sono i vantaggi competitivi
ad esso legati, occorre fare una distinzione tra DATA BASE e DBMS (Data Base Management
System).

DATABASE —> Può essere de nito come un insieme di dati tra loro correlati, costituenti
un tutt'uno, che possono essere manipolati da più programmi applicativi.

DBMS —> E’ un insieme di dati tra loro collegati, in aggiunta ad un sistema software per la loro
gestione, esso si occupa dell'aggiornamento, della manutenzione e della consultazione di un
insieme di registrazioni memorizzate.
Il DBMS, pertanto, è costituito da un database e da un insieme di programmi, che sono rivolti alla
gestione di dati memorizzati in archivi.

Le operazioni e ettuabili su di un data base sono: immissione e cancellazione di dati o modi ca di

dati già introdotti o ricerca di dati attraverso criteri de niti dall'utente o ordinamento e
classi cazione dei dati secondo vari criteri o stampa di rapporti o relazioni.

Sintesi: un database è un magazzino, se in esso il materiale depositato non è completo o non

correttamente posizionato, sarà impossibile utilizzarlo e, di conseguenza, servire i clienti.
La scelta di un tipo di organizzazione dei dati non è un banale fatto tecnico; per fare ciò, possono
essere utilizzate due tipi di strutture organizzative: GERARCHICA e RELAZIONALE.

Le componenti delle informazioni vengono organizzate in modo gerarchico costruendo, così, una
struttura ad albero in cui ogni livello contiene le informazioni di tutti i livelli precedenti, la
rappresentazione del legame è e ettuata dal “puntatore” (codice). In un sistema Gerarchico i
rapporti tra livelli sono sempre del tipo: Contenitore – Contenuto e non ci sono collegamenti
orizzontali tra elementi in contenitori diversi. E’ uno schema di organizzazione dei dati rigido e
“quasi” chiuso, una sola può essere la logica che lega tra loro gli elementi di un livello con quello
successivo e l’aggiunta di un nuovo elemento caratterizzante può richiedere anche il ridisegno
completo della struttura.

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 In In questo tipo di struttura, l’aggiunta di qualsiasi elemento è “semplice”: non comporta il
ridisegnamento. Struttura simile a una tabella dove ogni colonna è diversa dall’altra ma al suo
interno omogenea, di facile modi ca, le relazioni al suo interno sono libere, l’ordinamento di righe
e tabelle è irrilevante. Gli attributi sono i titoli delle colonne, ogni riga rappresenta dati correlati.

La struttura di tipo relazionale viene compilata utilizzando uno speci co linguaggio SQL, Il quale
permette interazioni, operazioni col database.

La chiave è un insieme di attributi che permette di individuare univocamente un record e permette

l’accessibilità a ciascun dato dell’archivio attraverso le “QUERY” (ossia una serie di comandi
memorizzabile, che consente di e ettuare interrogazioni sui contenuti delle tabelle e/o eseguire
speci che azioni sui dati in esse contenuti). Una chiave deve garantire unicità (non posso esistere
due record con la stessa chiave) e minimalità ( non deve essere possibile sottrarre alla chiave un
attributo senza che cessi di valerne l’unicità.

BIG DATA = é la raccolta e l’analisi di quantità incredibilmente grandi di dati non strutturati tramite
algoritmi capaci di trattare così tante variabili in poco tempo e con poche risorse computazionali.

Maggiore sarà la quantità di informazioni gestite, maggiore sarà il vantaggio competitivo. Ad oggi,
le informazioni possono essere raccolte ovunque (telefoni, pc, carte di credito...), ma si tratta di
informazioni non strutturate e non relazionate tra di loro. Questi dati presentano delle
caratteristiche:

- Volume: nel senso di ingenti quantitativi di data set non gestibili con i database tradizionali;

- Velocità: i dati a uiscono con velocità senza precedenti e necessitano di essere processati in
modo tempestivo;

- Varietà: i dati sono di diversa natura strutturati e non strutturati;

- Variabilità: il usso di informazioni può essere alternato tra periodi in consistenti ad altri in cui si
veri cano picchi elevati;

- Viralità: sono in continua crescita nella rete Internet delle vere e proprie regioni “buie” da dove
estrarre informazioni, che si espandono a macchia d'olio come un vero e proprio virus.

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Insieme, tutte queste caratteristiche portano la creazione di un reale valore. Ma, per acquisire
valore, i dati devono essere trasformati in informazioni, che sono quelle che generano la
conoscenza, che, insieme all’esperienza e/o intuizione, permette di prendere le migliori decisioni.

10_IL BUSINESS TRAVEL

Le spese per i viaggi di lavoro costituiscono una delle voci più importanti dei bilanci aziendali.
Ogni trasferta genera COSTI INTERNI, relativi all’amministrazione ed all’organizzazione della
trasferta e COSTI ESTERNI, relativi all’acquisto di servizi di trasporto, all’ospitalità... La riduzione
di questi costi rappresenta sempre uno dei principali obiettivi aziendali, raggiungibile tramite:

- L'utilizzo delle migliori tari e disponibili;

- Un processo più organizzato;

- Un controllo di gestione migliore;

- La disponibilità di idonei prodotti software;

- Il supporto di un’AdV.

Un AdV può supportare un’azienda cliente, nel raggiungimento dei suoi obiettivi, agendo sia da
consulente, sia da outsourcer (AdV esterna che si occupa di scovare o erte vantaggiose per
conto dell’azienda).

TRAVEL MANAGER, la cui missione principale è quella di: aiutare i dipendenti a viaggiare in modo
comodo ed intelligente e contribuire al pro tto aziendale attraverso la riduzione delle spese di
viaggio. Deve monitorare l’e cacia del processo e dei contratti rmati sia con l’agenzia di viaggio
che con i vari fornitori. Inoltre, deve azionare un circolo virtuoso: RAZIONALIZZAZIONE DEI
PROCESSI —> NEGOZIAZIONE DEI SERVIZI —> GESTIONE E CONTROLLO —>…

La razionalizzazione dei processi deve contenere, al suo interno, due documenti aziendali molto
importanti: la Procedura Trasferte, che descrive chi fa cosa nella gestione di ogni trasferta e la
Travel Policy Aziendale, che permette di conoscere i valori su cui agire per ottenere la riduzione
dei costi.

La Procedura Trasferte deve rendere possibile l'applicazione della Travel Policy e, inoltre, deve
tener conto di: operatività tipica dell'azienda; delle modalità, di luogo e di tempo, con cui
viene generata la necessità di trasferta; della maggiore o minore necessità di essibilità
durante il viaggio.
La Travel Policy, anch'essa, deve contenere:

- Gli obiettivi che con il documento si intende perseguire;

- Gli ambiti di applicazione;

- Le misure che verranno adottate in caso di violazione;

- I livelli di responsabilità;

- L'agenzia di riferimento da usare per le prenotazioni;

- Le spese ammesse

- Il trattamento delle spese per eventuali familiari.

Tanto più il documento di travel policy sarà completo ed esaustivo, maggiori saranno le possibilità
di ottenere risultati apprezzabili in merito alla razionalizzazione ed alla riduzione delle spese.
L’informatizzazione e l’integrazione sempli ca il processo; un processo non informato e non
integrato genera, in de nitiva, un aumento indebito dei costi diretti ed indiretti delle trasferte.

Una richiesta di proposta (RFP) È un documento che sollecita la proposta da un’agenzia o

azienda interessata nell’acquisto di un servizio, ai potenziali fornitori. Contiene le caratteristiche
dell’azienda, le speci che del servizio richiesto e il service level agreement (bozza contrattuale
con la quale si de niscono le metriche di servizio).

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