Come aumentare

le vendite con il
contact center
Guida ai KPI che servono
per misurare i risultati
Indice
INTRODUZIONE
Vendere nell’era dell’omnichannel customer experience 3

QUALI KPI OCCORRONO PER CONOSCERE LE PERFORMANCE DEL CONTACT

CENTER
I principali indicatori della vendita tramite call e contact center 5
Quanto costa acquisire o trattenere un cliente? Il parametro CLV 6
Valutare le prestazioni degli operatori per misurare l’efficienza 7
 INTRODUZIONE
Vendere nell’era dell’omnichannel
customer experience
Generalmente i call center tradizionali
vengono suddivisi tra quelli specializza-
ti nelle attività di vendita (outbound) e
quelli che, invece, si occupano dell’as-
sistenza e del customer care (inbound).
In comune, entrambi hanno la monoca-
nalità, cioè l’utilizzo di un unico canale,
quello telefonico, nella gestione della
relazione con il cliente.
Questa netta separazione oggi è più sfu-
mata, complice la velocità dei processi
innescati dalla digital transformation
che va di pari passo con l’evoluzione del-
le consuetudini di acquisto degli utenti.
Per rispondere, infatti, alla loro odierna
customer experience si cerca di seguir-
li lungo un customer journey sempre
meno lineare e monocanale. Per questo
i call center stanno subendo una rapida
trasformazione in contact center multi-
canali e omnicanali. Multicanali perché
alla fonia si sono aggiunte altre modalità
di contatto quali SMS, e-mail, chat, social
network ecc. Omnicanali in quanto tutte
queste modalità tendono a mantenere
la medesima visione sullo stesso cliente.
Quello che è cambiato, dunque, è un
nuovo approccio sulla centralità del
cliente che non deve essere frammen-
tato nelle diverse attività che compie
in rapporto con il brand, da una parte
come destinatario di un offerta com-
merciale, dall’altra come interlocuto-
re in cerca di informazioni e supporto.
Vendita e assistenza oggi fanno par-
te di un flusso omogeneo e si sosten-
gono a vicenda. Un utente che chiede
informazioni, partendo dal sito dell’a-
zienda o iscrivendosi a una newslet-
Introduzione
ter, può essere contattato in seguito
per trasformare il suo interesse in un
contratto. Oppure, la proposta d’acqui-
sto può essere veicolata tramite i nuovi
canali di interazione cliente-brand che
si affiancano a quello telefonico; fermo
restando che il telemarketing continua
a rimanere una delle modalità princi-
pali e più efficaci per interloquire con
i potenziali clienti. Lo testimoniano di-
verse ricerche tra cui quella elaborata
nel 2019 da un’azienda del settore, che
ha integrato dati provenienti da fonti
diverse, comprese Gartner, Accenture,
PosteMobile, Wind, TIM e Tiscali. Per il
60% del campione il telefono rimane lo
strumento ideale per dialogare con l’o-
peratore del call/contact center.
Se un ulteriore mutamento c’è stato,
grazie all’omnicanalità, è certamente la
trasformazione del classico cold calling
in una forma di chiamata un po’ meno
“fredda”, perché magari giunta dopo
che la persona ha manifestato una pre-
via curiosità nei confronti dei prodotti o
dei servizi che gli vengono proposti. Una
tendenza a cui l’introduzione delle nuo-
ve norme in materia di privacy, avvenu-
ta nel 2018 con il GDPR, ha contribuito a
dare i presupposti di una selezione qua-
litativa delle liste che adesso, in teoria,
possono comprendere solo nominativi
che hanno espresso esplicitamente il
consenso a essere contattati.
Resta quindi da capire come, in un tale
scenario, si possano misurare i risultati
di una campagna o delle performance
di un call/contact center adottando i
giusti KPI (Key Performance Indicator).
3
Quali KPI
occorrono per
conoscere le
performance
del contact
center
 I principali
indicatori della
vendita tramite
call e contact
center
Quanti contratti sono stati stipulati per
ogni ora di lavoro? E quanti per ciascu-
na campagna, per ogni lista o dal sin-
golo operatore? Il conversion rate, la
percentuale di conversione di lead e
prospect in customer veri e propri, è l’in-
dice più popolare previsto sia nel mar-
keting telefonico sia in quello che uti-
lizza altri canali, in particolare connessi
al mondo del Web. Nel caso dei call e
dei contact center outbound il calcolo
viene effettuato su quantità di tempo e
di chiamate facilmente documentabili.
Tanto che, in linea di massima, il princi-
pio in base al quale a numeri più grandi
di contatti corrisponde una percentuale
maggiore di vendite è ormai universal-
mente riconosciuto. Per questo i para-
metri KPI in uso in tale ambito, oltre ad
avere una consolidata dimostrazione
di efficacia, si possono applicare nel-
la dinamica omnicanale per stimare la
correlazione tra azioni di marketing e
vendite reali ottenute. Ecco quali sono
quelli maggiormente noti.
• AHT (Average Handling Time) o
tempo medio di gestione della
chiamata individua la durata com-
plessiva tra dialogo con il cliente
e impegno successivo (compila-
zione di una scheda, apertura di
un ticket ecc.). Può includere o
Guida alle piattaforme di gestione dei contact center di ultima generazione
meno il tempo di attesa che pre-
cede l’avvio della conversazione e
che può essere ridotto con sistemi
come i dialer che automatizzano
la selezione del numero senza che
debba farlo l’operatore. All’interno
dell’AHT uno dei valori più impor-
tanti è il tempo medio di conver-
sazione. Quanto più è alto, tanto
più sono elevate le probabilità di
chiudere un contratto, ovviamente
tenendo conto del prodotto o del
servizio che si propone e della co-
noscenza o meno che ne ha il po-
tenziale acquirente.
• ASA (Average Speed of Answer) è
il tempo medio necessario prima
che un operatore risponda a una
chiamata in entrata. Pur essendo un
parametro tipico dei call e contact
center inbound, influisce sulle ven-
dite sia perché può determinare la
decisione di procedere successi-
vamente all’acquisto, sia in quan-
to può dissuadere un cliente dal
comprare altro o dal rimanere con
la medesima azienda di fronte a un
servizio giudicato insoddisfacente.
Forbes ha calcolato che nel mon-
do, per esempio, le organizzazioni
arrivano a perdere 338,5 miliardi di
dollari all’anno per questo motivo.
5
 • ⦁ AR (Call Abandon Rate) è il tasso
C • ⦁List Penetration è un altro KPI che
medio di abbandono della chiama-
ta che si ricava dalla percentuale di
utenti che riaggancia senza aver rag-
giunto un operatore. Se tende a cre-
scere troppo, significa che bisogna
abbassare l’ASA. Nel Web marketing
prende il nome di churn rate e fa ri-
ferimento a tutte quelle percentua-
li che registrano un abbandono del
cliente: dalle fasi in cui sta tentando
di finalizzare un acquisto (abbando-
no del carrello) a quelle in cui opta
per la disdetta o decide di cambiare
azienda. Nel campo dei call e con-
tact center il caso classico potrebbe
essere quello di un individuo che
desidera avere maggiori informazio-
ni prima di comprare qualcosa, in-
formazioni che non riesce a ottenere
perché la linea dell’azienda è sem-
pre occupata o perché viene messo
in attesa per troppi minuti.
Guida alle piattaforme di gestione dei contact center di ultima generazione
serve a dare un valore alla lista di
contatti su cui si lavora e alla sua
cosiddetta percentuale di con-
tattabilità. Soprattutto oggi, dopo
l’entrata in vigore del regolamen-
to GDPR, l’acquisto di liste da terzi
deve essere guidato da criteri ri-
gorosi abbinati alla resa dichiarata,
da parte del fornitore, della lista
in oggetto. È fondamentale, per-
ciò, conoscere e tracciare le fonti
a cui si è attinto per stilarla al fine
di evitare multe salate, come è ac-
caduto recentemente a un famoso
operatore telefonico, sanzionato
dal Garante della Privacy per un
importo superiore ai 27 milioni di
euro. In alternativa, gli elenchi di
cui dispone già l’azienda sono un
ottimo punto di partenza per azio-
ni di cross selling e upselling di-
rette a clienti fidelizzati.
6
 Quanto costa acquisire
o trattenere un cliente?
Il parametro CLV
In presenza di liste di clienti collauda-
te, grande rilievo ricopre la customer
retention, a cui le aziende dovrebbero
porgere un’attenzione pari a quella che
riservano nello sforzo di attrarre lead e
prospect. Anche perché acquisire nuo-
vi clienti in genere è più costoso che
trattenere quelli vecchi. Perciò è bene
aggiungere ai KPI individuati sopra an-
che una metrica di lungo periodo come
il customer lifetime value (CLV) con il
quale “prezzare” sia i vecchi sia i nuovi.
Il parametro CLV ha il vantaggio di at-
tribuire valore economico al singolo
cliente o a cluster determinati di clien-
ti. Non solo aiuta a definire il budget per
l’acquisizione dei nuovi, ma permette di
identificare quali sono quelli più fedeli
e attivi. In tal senso, è un modo per sti-
mare l’effettivo engagement partendo
da un’analisi della qualità focalizzata
sul singolo canale. Per quanto riguardo
quello telefonico, i call/contact center
più evoluti dispongono di sistemi di voi-
ce recording che hanno il duplice scopo
di dare valore legale ai verbal order, ma
anche di verificare la qualità delle con-
versazioni. Consentono ai responsabili
Guida alle piattaforme di gestione dei contact center di ultima generazione
di appurare che l’operatore abbia fornito
le informazioni necessarie e che sia sta-
to in grado di condurre una trattativa nel
modo migliore possibile, a prescindere
dall’esito della conversazione. Ai fini del-
la determinazione del CLV, infatti, è bene
comprendere se vi sono elementi che
frenano la stipula di un contratto, che
possono essere oggettivi o soggettivi.
Nel primo caso, per esempio, sono ri-
conducibili alla scarsa conoscenza di un
brand o alla mancanza di chiarezza della
proposta da parte del marchio; nel se-
condo, si possono attribuire alla difficoltà
dell’agente nell’illustrare l’offerta oppure
al temperamento dell’ascoltatore.
Il voice recording, quindi, diventa un
aiuto prezioso per ottimizzare conti-
nuamente la dinamica della relazione
e contribuisce a porre una base solida
al customer lifetime value. Sapere che
certe campagne richiedono un certo
impegno, perché dall’ascolto emergo-
no punti di forza e di debolezza inerenti
i vecchi e nuovi clienti, è la strada mae-
stra per assegnare una tariffa alla dura-
ta presunta di un cliente, associandola
magari al ritorno sull’investimento.
7
 Valutare le prestazioni
degli operatori per
misurare l’efficienza
Alla luce di quanto detto sopra, le co-
lonne su cui poggiare una corretta mi-
surazione dell’efficienza di un call/con-
tact center, soprattutto nelle attività di
vendita outbound, devono poter attin-
gere ad alcuni KPI essenziali. Fra quelli
elencati, gli indicatori sulle prestazioni
degli operatori, come l’AHT e il tempo
medio di conversazione, sono cruciali,
poiché restituiscono un quadro ogget-
tivo delle loro performance dal punto di
vista quantitativo. Il calcolo della pro-
duttività che ne deriva consegna un
rapporto inoppugnabile fra tempo im-
piegato dall’addetto e output raggiun-
to. È un criterio che, tuttavia, non è suf-
ficiente a condurre un’analisi esaustiva
sul comportamento dell’operatore.
Analogamente al CLV, che rappresen-
ta un KPI per la misurazione sul lungo
periodo, esistono delle metriche che
prendono in esame le prestazioni degli
agenti su una base temporale più ampia.
Si tratta, in sostanza, di ulteriori indicatori
chiave che, oltre a indagare sulla quan-
tità del loro lavoro, servono a sondare
la cosiddetta employee experience. Ci
sono delle evidenze, come per esempio
Guida alle piattaforme di gestione dei contact center di ultima generazione
un marcato turnover o un calo di rendi-
mento, che denotano l’insoddisfazione
degli addetti al telemarketing. È con-
veniente, in una tale evenienza, andare
alla radice di questi fenomeni, per quan-
to palesi. Un dipendente inappagato
può essere il frutto di un ambiente poco
collaborativo, di ritmi troppo sostenu-
ti, di una dotazione tecnologica obso-
leta. Se su alcuni fronti, quali la scarsa
motivazione o l’eccessiva dimensione
routinaria, la risposta può arrivare da una
migliore attività di coaching, l’inadegua-
tezza del sistema informativo è forse la
barriera più facilmente superabile. Oggi,
infatti, i software per call/contact cen-
ter disponibili sul mercato sono sempre
più user-friendly e performanti, tan-
to da rendere le attività degli operatori
più semplici e immediate. Oggi l’impat-
to della tecnologia sul miglioramento (o
peggioramento) della qualità delle pre-
stazioni è ampiamente dimostrato. Se il
lavoratore operatore di un call o contact
center può contare su strumenti inno-
vativi che mitighino lo sforzo durante
le conversazioni e le trattative, anche le
vendite ne risentiranno di conseguenza
in maniera positiva.
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