1 – SEGMENTAZIONE DEI BUSINESS

Per definire cos’è un business devo prendere in considerazione tre elementi:

1. il mercato, ossia i bisogni essenziali o fattori critici di successo FCS (Prendiamo Ferrero e il business
Nutella, quali sono i fattori critici di successo per i quali i clienti comprano la nutella? Il gusto, la
tradizione e la sua accessibilità);
2. il sistema di offerta, dato dal rapporto tra prodotto e servizio, che serve per rispondere ai fattori critici
di successo;
3. il vantaggio competitivo VC, è ciò che si ottiene se si risponde meglio degli altri ai fattori critici di
successo e dipende dalle risorse R, dalle competenze C e dalla struttura organizzativa.
Questi sono i 3 elementi compongono un business, il quale risulta essere di successo se questi elementi sono
allineati, ovvero se vi è coerenza.

Esempio concreto di Ferrero e Nutella:

Ferrero, però, non produce solo Nutella; ciò significa che è un’impresa multi-business, ovvero un’impresa che
opera in mercati diversi con prodotti e servizi diversi, facendo perno sulla struttura organizzativa che è sempre
la stessa.
Il problema a questo punto è capire dove inizia e dove finisce un business: siamo in presenza di mono o multi-
business? Per rispondere a questa domanda si deve effettuare una segmentazione di business, processo che
appunto serve per capire se un’impresa è mono o multi-business.
Un esempio: un’azienda che produce cerchioni per auto è mono-business o multi-business? I cerchioni non
sono tutti uguali, ma variano per dimensione, design, materiale, tipologia di veicolo,… e dipendono anche dal
tipo di mercato: ci sono i cerchioni montati in prima battuta sulle auto e quelli comprati dopo in un 2/3 mercato
(primo impianto vs after market). Per tali ragioni quest’azienda è multi-business.
Secondo la logica impraticabile non si può prendere in considerazione ogni singola sfaccettatura dei diversi
business, altrimenti un’impresa, come Coca-Cola, avrebbe infiniti business. D’altra parte, però, secondo la
logica perdente non si può nemmeno considerare che tutti i prodotti e servizi di un’azienda appartengano a un
unico business. Quindi, dove ci si posiziona?

Secondo il metodo dei mattoncini di base si considerano tutte le possibili combinazioni di prodotto/mercato
di un’impresa per capire dove ci si deve posizionare.
 mercati Barilla
Esempio Barilla ITA USA RDM
GD R GD R GD R
uovo x x
pasta integrale x x x x
grano duro
non integrale x
rossi x x
sughi
non rossi x
merendine x x x
forno salati x x x x
dolci x
In totale si hanno 48 possibili combinazioni prodotto/mercato. Per capire dove posizionarsi, ci si chiede: sono
più vicino a 1 o 48?
Per prima cosa è necessario valutare dov’è la propria impresa, ovvero in quali combinazioni, poiché non è
detto che Barilla sia in tutte e 48. In tal modo si riduce il numero da 48 a solo quelle combinazioni in cui c’è
Barilla (indicate con una ‘x’ in tabella). In secondo luogo, si devono aggregare le combinazioni
prodotto/mercato: per esempio, alcuni tipi di pasta possono essere venduti con alcuni sughi; dunque, conviene
avere un area manager e non tanti diversi product manager. Si riduce, così, ancora di più il numero di
combinazioni, il che conviene perché si diminuiscono i costi, si hanno meno manager da stipendiare,…
In generale, i 6 step da seguire sono:
1. elencare tutte le variabili che descrivono i propri prodotti e i propri mercati;
2. creare delle categorie per ciascuna delle variabili considerate;
3. eliminare tutte le variabili o le categorie dentro le variabili non strategiche o che esprimono la stessa
cosa;
4. incrociare i prodotti e i mercati, ovvero costruire la matrice;
5. vedere le diverse casella della matrice in cui l’impresa c’è o non c’è;
6. aggregare tra loro combinazioni di prodotto/mercato omogenee per poterle chiamare business e per
sviluppare poi per ogni business una strategia dedicata.
Come si mette in pratica il punto 6? Si devono confrontare le combinazioni prodotto/mercato in base a 6
dimensioni:
- struttura della domanda (quelle con domanda omogenea le tengo insieme, quelle con domanda diversa
le tengo separate);
- struttura dell’offerta;
- fattori critici di successo, ovvero valutare se questi sono gli stessi per tutti i prodotti;
- dinamica concorrenziale;
- struttura di costo (se produrre due prodotti costa uguale, li tengo insieme);
- flussi di cassa.
 KARTELL
La Kartell è una media azienda lombarda, con un fatturato attorno ai 40 miliardi, for- temente caratterizzata
da due elementi peculiari: un elevato grado di internazionalizzazione (opera in tutti i continenti ed esporta
circa il 35% del suo fatturato, di cui il 27% con il canale indiretto e l’8% con il canale diretto) e per la sua
specializzazione nell’impiego di materie plastiche in prodotti caratterizzati da un notevole contenuto di design.
Da un punto di vista organizzativo la situazione risulta essere un po’ complessa in relazione all’esistenza di
diversi prodotti commercializzati su diversi mercati. La Kartell opera principalmente in due aree
merceologiche: l’arredamento ed il laboratorio.

ARREDAMENTO
La Kartell opera nel settore dell’arredamento con quattro linee di prodotto che realizzano il 64% del fatturato
complessivo:
a) tavoli, carrelli, sedie, sgabelli,... (48%);
b) contenitori componibili (33%);
c) componenti d’arredo (9%);
d) oggettistica (10%).
Tutto per un totale di circa 172 articoli mediamente disponibili in cinque colori diversi (bianco 32%, rosso
28%, nero 18%, blu 12%, giallo 10%). I prodotti si caratterizzano per un discreto contenuto di design e di
immagine e talvolta per soluzioni tecnologiche innovative. Vengono tutti progettati e immagazzinati alla
Kartell, che si occupa poi della loro commercializzazione. La produzione invece viene decentrata totalmente
presso terzisti specializzati che utilizzano gli stampi di proprietà della Kartell stessa.
I clienti del settore arredamento sono sia privati (42%) – persone attente agli aspetti di design che acquistano
presso i negozi di arredamento o specializzati sui materiali — che collettività (22%) — banche, imprese,
alberghi, ristoranti,.... Il segmento collettività in Italia è presidiato da uno specifico addetto.
I compratori finali risultano segmentati secondo criteri psicosociali, tanto in Italia quanto nei molteplici paesi
esteri in cui la Kartell opera.
Coerenti con tale mercato sono alcuni dei punti forti della Kartell: il design e l’immagine, la gamma, la
compatibilità degli oggetti, la qualità, l’innovatività,....
Il panorama concorrenziale risulta piuttosto complesso: concorrenti simili per tecnologia e livello qualitativo
non ne esistono sull’intera gamma.
Esistono concorrenti su specifici prodotti ed esiste una concorrenza con i produttori di oggetti di design che
impiegano tecnologie anche diverse.
Esistono poi dei concorrenti che, in possesso di una medesima tecnologia, operano su fasce di mercato molto
basse, non di rado imitando i prodotti della Kartell.
I prodotti vengono distribuiti in due modi diversi, attraverso una rete diretta in Italia e in alcuni paesi Europei,
tramite una serie di importatori negli altri paesi Europei.
La distribuzione diretta, che ha richiesto investimenti di risorse finanziarie ed umane non indifferenti, consente
un maggior controllo della domanda finale. Inoltre lo stretto rapporto con i dettaglianti consente di utilizzare
la gamma quale strumento competitivo e di sfruttare al meglio il discorso immagine.
A volte invece presso l’importatore la Kartell si trova a dover competere con dei suoi concorrenti su taluni
prodotti, e non necessariamente 1’intera gamma Kartell viene accettata dall’importatore. Quest’ultimo è tra
1’altro molto più sensibile all’aspetto prezzo. Il fatto di operare con l’estero impone un attento controllo delle
politiche di prezzo onde evi- tare che eccessivi divari di prezzo creino mercati paralleli.

LABORATORIO
I prodotti di quest’area merceologica, il cui fatturato è metà in Italia e metà all’estero, fanno riferimento a due
linee:
a) i monouso (77%);
b) i multiuso e reusable (23%).
I primi sono oggetti (contenitori, scatolette, etc.), impiegati nei laboratori di ricerca, che una volta utilizzati
vengono poi gettati via. I secondi invece sono oggetti (misuratori, contenitori, etc.) che vengono riutilizzati in
più esperimenti e su di un lungo arco temporale.
Le caratteristiche fisiche dei prodotti delle sue linee non sono molto diverse, e in ogni caso dietro al prodotto
vi è sempre un grosso sforzo progettuale e una ricerca al fine di esaltare la funzionalità delle materie plastiche
rispetto alle tecnologie sostitutive. Tali prodotti vengono venduti in tutto il mondo attraverso il canale
indiretto.
La situazione concorrenziale è abbastanza disomogenea e in termini di prodotti e in termini di mercati.
I monouso infatti sono prodotti localmente da numerosi piccoli stampatori che ‘sfornano’ enormi volumi di
un unico prodotto; esistono anche alcuni grandi produttori che operano contemporaneamente su più mercati e
su più prodotti.
La presenza di piccoli produttori si accorda con le caratteristiche della domanda che ha andamenti molto ripidi
e molto veloci (improvvisa domanda di un modello e crollo abbastanza rapido dello stesso). Quel che conta è
allora consegnare rapidamente ciò che chiede il mercato, con un’estrema attenzione ai costi visto che per
poche lire si può uscire tranquillamente dal mercato.
Nei reusable invece si configura una situazione di quasi oligopolio mondiale, con pochi produttori
caratterizzati da una gamma molto ampia che presidiano tutti i diversi mercati geografici.
La gamma è anche una potente barriera all’entrata sul singolo cliente, o viceversa uno strumento competitivo
importante, ed una ampia gamma non può che essere ammortizzata su un mercato di dimensioni mondiali. La
domanda è in questo caso più stabile nel tempo e più omogenea; solo talvolta la capacità di introdurre delle
innovazioni può in parte alterare certe preferenze e in chiave competitive e in chiave di tecnologie succedanee.
I reusable tra l’altro si caratterizzano per una struttura di costo in cui le materie prime hanno un peso molto
più limitato (circa 10%) rispetto al monouso (fino al 35%).
È un mercato forse meno attento al prezzo, ma attentissimo alla qualità ed alla costanza dello stesso.
Per la Kartell il fatto di operare su più mercati significa affrontare la concorrenza in posizioni diverse; così in
Italia, Australia, Germania ed in alcuni altri paesi la Kartell ha una posizione di leadership, mentre in altri si
presenta o come co-leader o come follower rispetto a concorrenti meglio assestati.

DOMANDE
Fondata nel 949 da Giulio Castelli a Noviglio, Kartell si è da subito distinta nella realizzazione di oggetti in
plastica: dapprima autoaccessori, in seguito casalinghi, articoli da laboratorio e lampade.
Kartell è una delle principali interpreti del design industriale nel panorama delle aziende italiane e
internazionali. Le tipologie prodotte sottendono due sfide perseguite dall’azienda: “portare la plastica in casa”
e sostituire il vetro con le materie plastiche nell’attrezzatura da laboratorio. Sin dalle proprie origini Kartell si
avvale di un approccio del tutto innovativo per la progettazione dei propri articoli basato sulla ricerca
tecnologica e il design. Collaborano con Kartell architetti e designer famosi, come Citterio, Arad, De Lucchi,
Lissoni, Magistretti, Mari, Starck, ecc. Da sempre Kartell alterna a competenza sugli aspetti soft (estetica,
design, versatilità materia) della plastica con quelli più tecnici. Convivono, quindi, dentro Kartell due
dimensioni: la dimensione arredamento/habitat e quella dedicata ai prodotti di laboratorio/labware, entrambe
espressioni di una elevata varietà di prodotti realizzati (alcune migliaia) e di mercati serviti in Italia e all’estero.
Al subentrare come proprietario e presidente dell’azienda di Claudio Luti, nasce l’esigenza di condurre un
check-up strategico completo. Si decide, come è logico, di partire dalla costruzione della mappa strategica
dell’azienda. Voi, in qualità di consulenti, siete chiamati a realizzare tale mappa e a riflettere sulle ASA, Sub-
ASA attuali e prospettiche dell’azienda. A tale scopo si suggerisce di:

1. identificare i criteri che consentono di classificare i prodotti e i mercati di Kartell;

Kartell ha 127 prodotti con più linee di prodotto e due aree merceologiche diverse – arredamento e laboratorio
– le quali corrispondono a due business diversi.
In riferimento ai prodotti, abbiamo dati che riguardano il fatturato, una gamma di colori ampia e un
design/immagine distintivo. Le linee di prodotto dell’arredamento sono: tavoli, contenitori, componenti
d’arredo, oggettistica; mentre quelle del laboratorio sono monouso e multiuso. Poi abbiamo colori e design.
Per quanto riguarda i mercati, possiamo classificarli da un punto di vista geografico – Italia vs estero – e
secondo il canale – diretto o indiretto. I clienti del mercato italiano sono sia privati che collettività, ovvero
banche, ristoranti,.... Dunque, i mercati sono: Italia vs estero (geografici), diretto vs indiretto (canale), privati
vs collettività (clienti Italia).
Infine, in merito alle tecnologie, sappiamo che producono stampi di proprietà, quindi non è un’azienda
tecnologica.
 2. selezionare i criteri ritenuti più importanti;
Cerchiamo i criteri più importanti e sbarriamo quelli irrilevanti.

3. utilizzare tali criteri per costruire una mappa strategica delle combinazioni prodotto/mercato di Kartell;
Utilizziamo tali criteri per costruire una mappa strategica delle combinazioni prodotto/mercato di Kartell.

4. individuare gli elementi che consentono di raggruppare le combinazioni identificate in ASA e/o Sub-
ASA (quali/quante ASA e/o Sub-ASA consigliate all’azienda di gestire?);
5. valutare le ASA e/o Sub-ASA identificate in termini di: domanda/offerta, fatturato, costi e
investimenti.
Gli elementi che dobbiamo tenere in considerazione per individuare i diversi business sono:
- caratteristiche della domanda;
- caratteristiche dell’offerta;
- fattori critici di successo FCS;
- struttura dei costi;
- concorrenti;
- flussi di cassa (in questo caso non abbiamo informazioni a riguardo, non avendo né un conto
economico né uno stato patrimoniale).

Da questa analisi qualitativa quante ASA possiamo immaginarci? Potrebbero essere:

- 2 à arredamento e laboratorio;
 - 3 à arredamento e laboratorio, quest’ultimo distinto in monouso e multiuso;
- 4 à arredamento, diretto e indiretto, e laboratorio, monouso e multiuso.
Ma avrebbe senso scegliere 4 ASA? Al momento non possiamo dirlo, in quanto abbiamo analizzato solo
informazioni qualitative; possiamo solamente dire che potremmo avere dalle 2 alle 4 ASA. Per stabilire il
numero preciso di ASA e Sub-ASA dobbiamo svolgere un’analisi quantitativa.

Per svolgere l’analisi quantitativa usiamo i valori percentuali del fatturato, poiché sono gli unici a disposizione.
L’arredamento casa corrisponde al 64% del fatturato totale ed il laboratorio al 36%, di questo 36% metà è
Italia (18%) e metà è estero (18%).
I tavoli incidono per il 48%, i contenitori per il 33%, le componenti d’arredo per il 9% e l’oggettistica per il
10%. Gli stampi monouso pesano il 77% e i multiuso il 23%.
La matrice prodotto/mercato permette anche di ragionare per fatturato di canale e per fatturato di prodotto,
grazie alla colonna finale e a quella di destra.
In termini di fatturato di canale, l’estero pesa il 35% sul fatturato di canale totale; ne deduciamo l’Italia pesa
il 65%. Nello specifico, il canale diretto estero vale l’8%, mentre il canale indiretto estero il 27%. Per sapere
quanto vale il canale diretto italiano si sottrae al 65% il 18%, quindi pesa il 47%.
In termini di fatturato di prodotto: i tavoli pesano sul fatturato il 30,7% (64% x 48%), i contenitori il 21,1%
(64% x 33%), i componenti d’arredo il 5,8% (64% x 9%) e l’oggettistica il 6,4% (64% x 10%).
Questi primi dati permettono di dire che ha senso creare almeno 2 ASA, arredamento e laboratorio.
Analizziamo le 2 ASA nel dettaglio.
Nell’ASA arredamento si individuano 2 Sub-ASA, canale diretto e indiretto. Il canale indiretto
dell’arredamento pesa il 9% sul fatturato (27% – 18%) e questo, anche se da un punto di vista quantitativo
non è molto, ha senso tenerlo in considerazione da un punto di vista qualitativo perché Kartell potrebbe usare
questa Sub-ASA per entrare in nuovi mercati geografici. Per differenza, il canale diretto dell’area arredamento
pesa il 55% sul fatturato.
L’ASA laboratorio pesa sul fatturato per il 36% che non è tanto, per cui è meglio avere un’ASA grande unica
e 2 Sub-ASA distinte, monouso e multiuso, perché a livello qualitativo questi due sono business molto distinti.
A livello di fatturato, monouso e multiuso pesano rispettivamente il 27,7% e l’8,3%, il che ci dà conferma del
fatto che converrebbe mantenere un’unica grande ASA con due Sub-ASA.

Riassumendo, siamo partiti da 20 business potenziali per poi scendere, con un’analisi qualitativa e una
quantitativa, a 2 ASA e 4 Sub-ASA:
- ASA 1 arredamento Italia ed estero, 64% del fatturato;
- Sub-ASA 1.1 arredamento Italia ed estero diretto, 55%;
- Sub-ASA 1.2 arredamento estero indiretto, 9%;
- ASA 2 laboratorio Italia ed estero, 36% del fatturato;
- Sub-ASA 2.1 laboratorio Italia ed estero monouso, 27,7%;
- Sub-ASA 2.2 laboratorio Italia ed estero multiuso, 8,3%.
NB à se le combinazioni prodotto/mercato sono somiglianti fra loro, userò una conduzione strategica
unitaria; se differenti, procedo con indirizzi strategici separati.