Competenze per il Cambiamento

e Cambiamento attraverso le
Competenze:

Uno Studio di Caso su una Agenzia per il Lavoro Italiana.

Candidato: Relatore:
Dott. Davide Mario La Piana Prof. Claudio Cortese
IL NOSTRO ICEBERG SI STA SCIOGLIENDO!

Kotter (2006): Racconto metaforico.

“Le storie possono far nascere pensieri, dare insegnamenti importanti e
farci capire come utilizzarli nel modo migliore”.

STRUMENTO FORMATIVO
METODO DI ANALISI E STRUTTURAZIONE
DEGLI INTERVENTI DI CAMBIAMENTO
FOCUS SU COMPORTAMENTI
COMPORTAMENTI = INDICATORI DELLE COMPETENZE

OBIETTIVO DEGLI INTERVENTI = CAMBIAMENTO DEI COMPORTAMENTI

SVILUPPO NUOVE COMPETENZE

 RESILIENZA
“Abilità di un individuo o di un’organizzazione nel progettare e incrementare
comportamenti adattivi positivi a seconda della situazione nella quale ci si trova,
riducendo al minimo lo stress correlato.”
(Mallak, 1998)
LE SETTE COMPETENZE RESILIENTI:
“Intuizione, indipendenza, creatività, umorismo, iniziativa, competenze relazionali e
orientamento morale”
(Wolin, e Wolin, 1993)

OMEOSTASI ALLEOSTASI

OMEOSTASI EVENTO DI ROTTURA RESILIENTE

COMPETENZE PER
INTROSPEZIONE LA REINTEGRAZIONE

OMEOSTATICA
(Richardson, 2002)
 IL CASO DI STUDIO:
Il cambiamento organizzativo di una ApL Italiana

METODOLOGIA
OBIETTIVI:
DI RICERCA:
CONTESTO E SOGGETTI:
 Analizzare
Metodo qualitativo:
il cambiamentosi è cercato di
organizzativo
cogliere le rappresentazioni
in oggetto utilizzando
che i  Agenzia per il Lavoro operante sul
come ancoraggio
soggetti coinvolti si metodologico
sono fatti il territorio italiano autorizzata al
modello di
riguardo il processo
Kotter (1996),che stava
cercando di lavoro in somministrazione, alla
cogliere l’organizzazione,
vivendo i comportamenti ricercando
facilitatori ricerca, selezione di personale,
del cambiamento
nella dimensione narrativa
e i loro effetti
la fonte
reali all’intermediazione tra domanda
sul suo compimento.
principale per ricavare informazioni e offerta di lavoro, al supporto alla
utili allo studio del caso. ricollocazione professionale.
 Individuare quali competenze
 trasversali
L’assolutezza vengono
scientifica
ritenute
è ricercata
dagli  Campione di quattro elementi
attorigaranzia
nella organizzativi sui processi
coinvoltidinel appartenenti a tutti i gradini della
processo come
causazione rilevati,
resilienti,
nella correttezza
ovvero scala gerarchica.
come
del metodo
garantididellaricerca
reintegrazione
utilizzato e,
resiliente
quindi, il rigore
secondo metodologico
il modello disi fa
Richardson di
parametro (2002).
scientificità.
(Gui, 2004)
 IL CASO DI STUDIO:
Risultati
CREARE UNA SENSAZIONE DI URGENZA
In tutte le organizzazioni, quelli che sono i cambiamenti significativi più di successo,
iniziano nel loro lavoro creando un senso di urgenza in un buon numero di persone
coinvolte.
(Kotter, 2002)
COME E’ STATO CREATO IL SENSO DI URGENZA?
FLESSIONE DEL FATTURATO REALE MOTIVO?
RIUNIONE PLENARIA
PRIMO OBIETTIVO
“Abbiamo fatto un incontro in cui il proprietario dell’aziendaAL
MANCATA ADERENZA ci ha spiegato l’esigenza di
MERCATO
cambiareSATURAZIONE
marcia, di invertire marcia, perché tutto quello che era stato fatto fin’ora era stato
fatto in maniera non
DEI MERCATI DI RICERCA
corretta, quindi
al domani, si attuerà questo cambiamento
BISOGNO RICONOSCIUTO NEL 2009
ci è stato proprio presentato come un’esigenza, dall’oggi
immediato
MANCANZA proprioSISTEMICO
SVILUPPO perché non si può fare
INDICATORE :
diversamente.”
FATTURATO
(NON IGNORABILE)
IL CAMBIAMENTO NON ERA GIUNTO A REALE COMPIMENTO
 IL CASO DI STUDIO:
Risultati
FORMARE UN GRUPPO DIRETTIVO EFFICACE
Una volta implementato il senso di urgenza, gli agenti del cambiamento di maggior
successo mettono insieme una squadra di guida che sia composta da persone con le giuste
caratteristiche di credibilità, abilità, rete, reputazione e autorità formale richieste per
guidare il cambiamento. Questo gruppo impara a lavorare come i buoni gruppi, ovvero
con fiducia reciproca ed impegno emozionale.
(Kotter, 2002)
CARATTERISTICHE
GUIDA:
ABILITA’ PROPRIETA’ “DISCESA IN CAMPO” LEADERSHIP
REPUTAZIONE
TOP MANAGEMENT “I meccanismi
FORTEsono stati dati dalla storicità
DETERMINAZIONE
CREDIBILITA’ delle persone, dai risultati portati nel corso
degli anni, ALTO
quindiCOMMITMENT
si è fatta una scrematura
AUTORITA’
MIDDLEFORMALE
MANAGEMENT delle persone cercando tra queste quelle che si
erano
“Siamoadattate
tutte meglio,
personeavevano capito ognuna
competenti lo spirito
dei
percambiamenti pregressi.”
le proprie attività e questa competenza è
riconosciuta, è questa la cosa fondamentale”
 IL CASO DI STUDIO:
Risultati
SVILUPPARE VISIONE E STRATEGIA
Nei processi di cambiamento più virtuosi, gli agenti del cambiamento sono in grado di
sviluppare una visione chiara, sensata, semplice ed edificante, oltre che una serie di
strategie che si muovono nella sua direzione.
(Kotter, 2002)
STRATEGIA:
VISIONE:
“Nel cambio
RISTRUTTURAZIONE organizzativo
GENERALE RUOLIsiE sono create delle
MANSIONI
CAMBIAMENTO
microaree che vedonoCULTURALE
tutte le persone coinvolte
DISTACCO DELLA FORZA
nell’area avereCOMMERCIALE
uno scopo comune DALLE FILIALI
che è quello del
PROFESSIONALIZZAZIONE
budget. Prima il budgetSVILUPPO
era diviso per filiale, oggi il
COMPETENZE
RAGGRUPPAMENTO DELLE FILIALI IN
budget è più collettivo. Così se funziona bene la
DISTRETTI CONe OBIETTIVI
propria filiale COMUNI
quella vicina va male, non si
raggiungono gli obiettivi, di conseguenza vuol dire
SVILUPPOFORTE RICHIAMO A
interagire conATTIVITA’ COMMERCIALE
le persone, aumentare le relazioni
IN UN’OTTICA CONSULENZIALE
DIMENSIONE DI GRUPPO
all’interno dell’azienda, e aiutare anche chi magari in
questo momento non riesce a far fronte al
raggiungimento del risultato.”
 IL CASO DI STUDIO:
Risultati
COMUNICARE VISIONE E STRATEGIA
La comunicazione della visione e delle strategie avviene attraverso messaggi accorati,
attraverso lo sblocco di diversi canali. L’obiettivo è quello di indurre alla comprensione,
sviluppare un impegno a livello emozionale, e liberare quanta più energia possibile da una
grande quantità di persone. In questo caso le azioni sono più importanti delle parole. Gli
esempi parlano più forte. La chiave è la ripetizione.
(Kotter, 2002)
RIUNIONE PLENARIA STILE COMUNICATIVO FORTE E DECISO
“Una MESSAGGIO
parola utilizzataREITERATO
è si fa cosi eTRAMITE UNA
non si torna indietro, si cambia e non c’è possibilità di
fare altrimenti,
SERIEsecondo me proprio
DI RIUNIONI per sottolineare l’importanza che loro danno a
NEI SINGOLI
questo cambiamento.”
CONTESTI - TARGET
INCERTEZZA E PERPLESSITA’
“Le reazioni probabilmente sono state quelle di dubbio e di
incertezza nell’affrontare il mercato in questo modo, perché
comunque usciamo da una situazione di confort che avevi
fino a ieri per abbracciare una nuova attività, per
abbracciare dei cambiamenti quindi le critiche o le
perplessità o i dubbi sono quelli legati essenzialmente alla
perplessità di non riuscire a fare una determinata cosa, ma
semplicemente perché si è abituati a farle in un altro modo”
 IL CASO DI STUDIO:
Risultati
DELEGARE ALL’AZIONE RIMUOVENDO LE BARRIERE
Nei cambiamenti virtuosi si troverà un forte richiamo all’empowerment. Gli ostacoli chiave
che non consentono alle persone di agire vengono rimossi. I leader del cambiamento
spostano il loro focus sugli elementi dell’organizzazione che spingono in direzione
contraria, sulle inadeguatezze delle informazioni e dei sistemi informativi, e sulle barriere
mentali delle persone dovute alla scarsa fiducia di sé rispetto alla nuova situazione. Il
compito in questo caso è di rimuovere gli ostacoli, non dare potere. Non si può tirare fuori
il potere da un cappello.
(Kotter, 2002)
RIMOZIONE BARRIERE
RESISTENZE:
RESISTENZE
AZIONI
AL CAMBIAMENTO
FORMATIVE
SVILUPPO NUOVI RUOLI
AUTONOMIA E MANSIONI
DI GESTIONE
AFFIANCAMENTO ORGANIZZATIVE
RIMOZIONE DELLE BARRIERE
MENTALI
SVOLTA CONSULENZIALE
“Chiaramente ero io il primo che aveva difficoltà iniziali
“L’azione che è stata fatta è stata quella di prendereadin
accettare il cambiamento, perché comunque cheho sempre venduto
un LOGICA DI EMPOWERMENT
considerazione
oggicerto
gli elementi
tipo di attività
primeggiare
di successo
e quando
o comunque
hanno
sono entrato
raggiungere
visto noi ad
certiin traguardi,
[APL] sonoe
stato costretto
cercare a cambiare
di passarli punti
alla rete in di vista.” tale che ci siano degli
maniera
esempi concreti.”
 IL CASO DI STUDIO:
Risultati
GENERARE SUCCESSI A BREVE TERMINE
Una volta che si è riusciti a far lavorare le persone in direzione della visione, nei casi di
grande successo queste sono aiutate a produrre vittorie a breve termine. Le vittorie sono
cruciali. Esse offrono credibilità, risorse, impulso verso lo sforzo collettivo.
(Kotter, 2002)
OBIETTIVI A BREVE TERMINE SU DOPPIO BINARIO:
BUDGET
QUESTIONARIO VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE
SVILUPPO COMPETENZE
COLLOQUI INDIVIDUALI CON IL PROPRIO SUPERIORE
 IL CASO DI STUDIO:
Risultati
NON RIPOSARE SUGLI ALLORI
Nei cambiamenti virtuosi, i leader del cambiamento non mollano. La tensione viene
mantenuta alta anche dopo le prime vittorie. I primi cambiamenti vengono consolidati. Gli
agenti scelgono argutamente cosa affrontare nella prossima sfida, quindi creano ondata
dopo ondata il cambiamento finche la visione non diventa realtà.
(Kotter, 2002)
TENERE ALTA LA TENSIONE
NON DIMINUIRE L’IMPEGNO COMPIMENTO
DOPO I PRIMI RISULTATI (Quaglino, 2007)
“La vecchia routine è quella che ha
offerto maggiori resistenze [...]
molto probabilmente tutta una serie
di attività non sono state poste in
essere ma perché non c’erano dei
vincoli, non c’erano delle sanzioni,
usando questo termine proprio in
senso lato.”
 IL CASO DI STUDIO:
Risultati
CREARE UNA NUOVA CULTURA
Infine, nei cambiamenti virtuosi, i leader fanno attecchire il cambiamento in tutta
l’organizzazione alimentando una nuova cultura. Essa si sviluppa attraverso la consistenza
delle azioni di successo reiterate in un sufficiente periodo di tempo. Promozioni
appropriate, il nuovo orientamento delle abilità delle risorse, ed eventi che siano in grado
innestare risposte emozionali possono fare una forte differenza.
(Kotter, 2002)

ISTITUZIONALIZZAZIONE DEL MECCANISMI PER RICONOSCIMENTO

CAMBIAMENTO E VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE
NUOVE NORME DI COMPORTAMENTO
E PROCEDURE

PERCEZIONE POSITIVA DELLA VISIONE

FIDUCIA NELL’ORGANIZZAZIONE
 IL CASO DI STUDIO:
Risultati

MACROCATEGORIE GERARCHIZZAZIONE SOFT SKILLS

SECONDO LA DEFINIZIONE DI RESILIENZA DI
AREA SOGGETTIVA RICHARDSON (2002)
GESTIONE EMOTIVA / SELF CONTROL
MOTIVAZIONE
SECONDO OBIETTIVO
ORGANIZZATIVE / STRATEGICHE
RESPONSABILIZZAZIONE
PENSIERO
PROATTIVITA’
ORIENTAMENTO
DI RICERCA
RELAZIONALI
AL RISULTATO
INTRAPRENDENZA
SELF PROMOTION SKILLS
PERSEVERANZA / DETERMINAZIONE
 IL CASO DI STUDIO:
Discussione
GRUPPO ALLA GUIDA CREDIBILITA’
DEL CAMBIAMENTO
PUNTI DI FORZA Comporta sviluppo di:
REPUTAZIONE
POTERE
VISIONE CHIARA ABILITA’
E CONDIVISA

OBIETTIVI LEGATI ALLO

Cambiamento
SVILUPPO DELLE COMPETENZE Competenze
FOCUS DEL LAVORO
SU DIMENSIONE
DI GRUPPO

Facilitatrici del: