L’economicità

Capacità dell’azienda di durare nel tempo, senza ricorrere in modo patologico a risorse di terzi, riuscire a far fronte i
vari cambiamenti nel tempo, remunerare tutti i fattori di produzione (compresi capitali di rischio)
Mantenere allora:

1) Equilibrio istituzionale, contemperamento degli interessi verso obiettivi condivisi, equità nelle remunerazioni
2) Durabilità, perdurare nel tempo
3) Autonomia, senza interventi sistematici di sostegno

1) Equilibrio istituzionale
permettere la durabilità dell’azienda con il contemperamento degli interessi, permettendo la motivazione
dei portatori d’interesse
2) Attività economiche usano le risorse da cui generano le risorse, remunerando tutti i fattori di produzione
 3) Autonomia nell’elaborazione dei propri obiettivi dai terzi grazie alla sostenibilità
4) Autonomia legittima allora gli assetti istituzionali e il suo funzionamento, quindi la sua capacità nelle scelte
gestionali
5) Impossibilità di durare nel tempo e garantire la sua autonomia mette in rischio l’esistenza stessa dell’impresa
6) Economicità come il vincolo di funzionamento essenziale per lo svolgimento dell’attività economica nel
tempo

Economicità è dunque la condizione di vita delle aziende, principio e obiettivo per un buon governo

Non sempre equilibrio istituzionale corrisponde all’equilibrio economico (es. divorzio, ma patrimonio ancora stabile)
Tuttavia fortemente interconnessi

Condizioni di funzionamento
Equilibrio reddituale
Equilibrio fra componenti positivi e negativi di reddito, costi e ricavi

Attitudine di remunerare alle condizioni di mercato tutti i fattori di produzione, compresi i capitali di prestito e di
rischio

È possibile che non si raggiunga nel breve periodo – basta che non sia patologico

Efficienza e flessibilità (e innovazione)

Rendimento fisico-tecnico dei processi produttivi, usare al meglio le risorse (scarse) disponibili, massimizzando il
reddito e abbassando il costo

Ma, circostanze in cui vi è l’equilibrio reddituale con l’inefficienza (economicità a rischio):

- Monopolio
- Condizioni esterne favorevoli in forte crescita
- Esternalità negative (es. inquinamento, con costo sostenuto dagli altri)

Congruità delle remunerazioni

Remunerare in modo equo tutti i fattori di produzione (senza il quale si può incorrere in danni economici e di
reputazione)

L’equilibrio reddituale può anche nascondere situazioni di incongruità:

- Monopolio
- Evasione fiscale
- Delocalizzazioni produttive

Equilibrio monetario
Equilibrio fra entrate-uscite monetarie, capacità di far fronte in qualsiasi momento agli impegni di pagamento (es.
pagamenti differiti, debiti), grazie alla presenza delle risorse monetarie

Legato all’equilibrio reddituale, ma non coincide: La diversa manifestazione temporale di costi e ricavi e dei relativi
flussi monetari si traduce in fabbisogno finanziario

- Investimenti (iniziali e successivi)

- Ciclo di acquisto - trasformazione – vendita
- Aziende che anticipano di molto i costi (le uscite) prima di conseguire i ricavi (le entrate): es. imprese
cantieristiche

Mancanza di un equilibrio monetario = aggravarsi della gestione finanziaria con oneri finanziari

Economicità nelle classi di istituti

Famiglie
Equilibrio economico tra consumi e redditi da lavoro + gestione patrimoniale

Permettere un adeguato tenore di vita, anche accumulare i risparmi

PA
Erogazione di beni pubblici, spesso incapace da mantenere con la raccolta tributaria – deficit
Indebitamento che non permette il sostegno delle famiglie o aziende in difficoltà durante la crisi

Remunerare tutti i portatori di interesse

Promuovere l’efficienza nella gestione

Non profit
Condizionata dalla capacità di ottenere contributi stabili dagli associati o donatori

Ciò dipende anche dal tipo di ente non profit

Presenza di Banche Etiche che favoriscono la gestione finanziaria

Imprese
Remunerazione monetarie e non dei prestatori di lavoro, quindi i conferenti di capitale

Conclusione
Economicità non per la massimizzazione del profitto, ma il rispetto simultaneo di tutte le condizioni per il
mantenimento e lo sviluppo dell’azienda, come mezzo per conseguire i suoi fini

Oltra alla sostenibilità economica, anche quella ambientale e sociale  maggior focus sulle azioni e le sue
conseguenze
Le aziende che operano nelle arti e nella cultura e i loro assetti
istituzionali
3.1 Definizione della cultura
Cultura:

- Il lascito, l’eredità sociale che un individuo riceve dal proprio gruppo sociale di appartenenza (valori,
abitudini, comportamenti, norme sociali, …) (Shils, 1971)
Qualificare i consumi e i comportamenti  elemento comportamentale
- Il sistema di significati attraverso il quale un ordine sociale viene comunicato, riprodotto, ed esplorato
(Hesmondhalgh, 2002)
Espressione di un radicamento individuale del proprio gruppo sociale di appartenenza  elemento sociale
- Cultura è l’insieme di valori, miti, riti e immagini su cui un gruppo fonda la propria identità e la propria
interpretazione del mondo (Morin, 1962)
Un modo di pensare, credere, essere  elemento cognitivo

Prodotti culturali
Il prodotto culturale nasce da attività che hanno a che fare con aspetti intellettuali, morali e artistici della vita umana
(Throsby, 2001)

Serie di relazioni e attività che non sono interpretabili con le logiche di mercato, e finalità non economiche

Tre criteri:

1) Necessità di una forma di creatività nella produzione originaria

2) Creazione e comunicazione di un significato simbolico
3) Implicazione di una proprietà intellettuale

Nel rapporto con l’economia – autenticità  riproducibilità e attrattività

Due aspetti di rilievo:

- Come espressioni di identità, di valori condivisi e di immaginari hanno una relazione «problematica» con gli
scambi monetari  difficoltà di essere ridotto a prodotto e rapporto conflittuale con il prezzo
- Difficile stabilire/catalogare i confini d’analisi delle attività coinvolte nei processi di produzione e consumo di
arte e di beni culturali, anche tra i prodotti culturali e non
le aziende delle arti e della cultura definiscono un ambito competitivo molto ampio ed eterogeneo, in cui
convivono attori con finalità e logiche gestionali molto diverse fra loro

3.2 La classificazione delle aziende che operano nelle arti e nella cultura
Le istituzioni classificabili per:

- proprietà
- Dimensioni/tipo di attività
- Localizzazione/vocazione geografica
- finalità e obiettivi

3.2.1 Funzioni e macro-ambiti

Funzioni
- Formazione in campo artistico e culturale è molto specializzata
1) formazione nelle scuole in un arco temporale lungo e/o accettazione dalla società
2) riconoscimento e valorizzazione di talenti unici da una stretta cerchia di valutatori (formazione
professionale)
 - Produzione è rilevante
Alta offerta culturale, anche per l’evoluzione tecnologica che abbassa i costi e semplifica l’utilizzo di
attrezzatura
- Distribuzione, in forme diverse e attraverso una varietà di canali elevata e crescente (dal vivo, modalità
digitale, esposizioni temporanee etc.)
Modalità di circolazione dei beni condizionate da un interesse pubblico o dalle norme e contratti che
regolano l’integrità dell’opera e la questione di diritti
- Conservazione, a formare un patrimonio culturale e documentale di una collettività

Macro-ambiti
Modi in cui l’esperienza umana viene raccontata e rappresentata

- Le arti performative, voci e/o corpo come mezzi di espressione artistica

caratteristiche:
1) Intangibile e irripetibile, inseparabilità tra consumo-produzione (a meno che registrato e riprodotto)
2) Elevato costo fisso (soprattutto manodopera) e bassa produttività
3) Aumento del costo nel tempo – no economia di esperienza

Sindrome dei costi, forte finanziamento pubblico

- Le arti visive, fruizione tramite la percezione visiva

condizionati dai mediatori culturali (es. critici, galleristi) che legittimano l’orientamento al mercato

- I contenuti, riproducibile in logica industriale

Costituito da diversi mezzi espressivi, supporti di varia natura
1) alto costo nella prima produzione, basso costo di riproduzione, elevati costi fissi
2) difficoltà nella protezione della proprietà intellettuale
3) anch’esso oggetto del giudizio del sistema di legittimazione

3.2.2 Beni culturali e settori culturali, media e spettacoli dal vivo

Divisione delle aziende di questo settore:

- Beni culturali (cultural goods/heritage)

Aziende la cui finalità è tutela, conservazione e valorizzazione del patrimonio culturale (musei, biblioteche,
teatri, archivi, complessi monumentali)
+ avvicinare utenti specialisti e non
 Gestione della PA o non profit, forti vincoli normativi per la scarsità e la specificità dei beni (es. cessione,
alienazione)

- Settori o industrie culturali (cultural industries)

Aziende che producono + distribuiscono contenuti
Immaterialità, alto valore simbolico, bassa fungibilità
In genere imprese private

Forte differenziazione e poco standardizzabile, alta diversificazione per contrastare il rischio

Alta standardizzazione invece dei pochi successi (format, sequel etc.) con logiche industriali
- Settore dei media
distribuzione e diffusione di massa dei contenuti, classificate in funzione della tecnologia utilizzata (imprese
televisive, radiofoniche etc.)
Ambito competitivo regolamentato per evitare concentrazioni eccessive e garantire la pluralità
dell’informazione

- Spettacolo dal vivo

produzione e distribuzione di eventi singoli o all’interno di strutture stabili (teatri, concerto, anche eventi
sportivi o gestione dei diritti di trasmissione di eventi live)

3.2.3 Categorie dai confini allargati o sfumati

Categorizzazione ulteriori possibili per tecnologia, output realizzato, destinatari, anche dimensioni e raggio di attività

Altre categorie di aziende che operano nella cultura per generare la ricchezza:

- Varietà di operatori digitali (social media, motori di ricerca, piattaforme digitali)

Distribuzione, ma anche produzione
- Settori creativi, professionisti e imprese coinvolte nella produzione (architetti, fotografi, designer etc.)
- Settori e imprese ad alto valore simbolico
produzione di beni che soddisfano bisogni di status e sociali (es. moda)
- Settore turistico, beneficiario delle esternalità positive
- Filiera agroalimentare e settori tradizionali (es. artigianato della qualità)

3.3 Dimensione economica e dimensione culturale

Conflitto tra economia e cultura:

- Economia: massimizzare l’utilità, espressione razionale delle regole e decisioni  pragmatico e negotium
Sospetto di inconcludenza dell’arte, assenza di regole
- Cultura: romantica e passionale, art for art’s sake – natura disinteressata  astratto e otium
Eccessivo pragmatismo dell’economia, rischio di mercificare l’arte

Oggi, post-fordismo, beni non solo funzionali:

- Intangibile
- Forza dell’estetica
- Creatività
- Esperienza e valori evocativi
- Consumo come appartenenza sociale

Attenzione alla dimensione economica cresce, perché:

- Aggravarsi dei vincoli del bilancio pubblico, problema nell’economicità – ricercare interlocutori e finanziatori
e manager
 - Crescente mobilità internazionale delle persone, quindi nuova domanda per un’offerta più attraente e
sofisticata
- Disponibilità di personale qualificato e specializzato precaria, rendendo necessaria una migliore capacità di
programmazione, coinvolgimento, selezione
- Maggiori eventi e festival, musei e centri sportivi, collaborazioni fra attori pubblici-privati per un’offerta
culturale ampia
- Salvaguardia e valorizzazione di competenze, saper fare di natura artigianale, spesso legati alla tradizione
territoriali  valorizzare il territorio

Per un’accessibilità garantita a tutti, i settori culturali operano quindi fuori dal mercato
Bassa redditività, scoraggia enti privati  necessità di finanziamenti pubblici, per le esternalità positive generate che
sono inquantificabili e non escludibili (società, qualità della vita, diplomazia culturale, vantaggi anche economici)

Autofinanziamento per i fattori localizzativi, qualità del patrimonio, reputazione

Economia della conoscenza – capitalismo cognitivo

Le fabbriche sono [state] progressivamente sostituite da comunità creative, la cui materia prima è la capacità di
immaginare, creare e innovare” (Commissione Europea, 2010, p. 2)

Cultura come il motore dello sviluppo economico, generando valori trasformando e utilizzando pensieri, emozioni,
identità. La conoscenza impiegata nei servizi passa meno per le macchine e più per le persone

Creatività come fonte del vantaggio competitivo per resistere ai cambiamenti tecnologici

Caratteristiche dei settori culturali

- Beni esperienziali
- Domanda molto incerta/attività rischiosa per gusti dei consumatori, competizione larga
- ’Winner-takes-all’, beni fortemente concentrate in poche aziende che sopravvivono diversificando
- Processi complessi per la realizzazione di prodotti e servizi creativi (creazione, riproduzione, circolazione)
- Alti costi di produzione, bassi di riproduzione
- Importanza dei gatekeeper (critici, giornali, influencer)
- Innovazione vs obiettivi economici – senza una risposta precisa

3.4 Un ambito difficile da quantificare

Mancano indicatori adeguati a descrivere e misurare i settori culturali, perché:

- Non si conosce il numero degli artisti

Lo status di artista è in parte autodefinito, oltre riconosciuto
- Non si conosce il numero di beni, chiese, monumenti, collezioni, volumi
Patrimonio materiale ben dispersa, soprattutto quello immateriale
- Non tutte le imprese culturali realizzano prodotti culturali/si considerano tali, ossia con la pretesa di
costruire immaginari o di caratterizzare stili di vita (es. abbigliamento, giornalisti)
- Il riconoscimento di una funzione di pubblica utilità o di produzione culturale non è necessariamente
collegato a tutte le produzioni culturali
Riconoscere il valore culturale di tutto ciò

Un indice di misura è per esempio la quantità di risorse pubbliche/private che il sistema assorbe
Fabbisogno finanziario è coperta da:

- 80% di finanziamenti pubblici (0.4% del PIL)

- 10% sistema delle fondazioni bancarie e imprese private (in particolare non vengono contate le risorse per la
manutenzione di immobili di alto valore simbolico)
- 10% dal mercato (servizi e biglietti)
Caratteristiche emerse:

- La dispersione e la stratificazione del patrimonio non rispondono a logiche gestionali di efficacia e di

efficienza, delle quali le attività economiche sono vincolate
- Elevata dimensione del patrimonio culturale, il cui accesso richiede risorse
- Varietà del patrimonio, varietà di competenze
- Gli attori istituzionali sono fra loro legati, relazioni normativi, finanziari, o per mera collaborazione (es.
network)
- Da tener conto anche il lavoro di conservazione svolto dalle famiglie proprietarie di immobili e terreni
vincolati per importanza culturale
- Il patrimonio culturale cresce (per il tempo; riconoscimento; risorse), per cui anche le istituzioni culturali (fra
1900 e 1950 ogni anno aprono 5 musei, 2000-2006 addirittura 197)

Sul lato domanda, difficoltà nella quantificazione e caratterizzazione del pubblico raggiunto:

- Biglietti dei teatri non raccolgono dati

- Biblioteche non svolgono analisi
- Diversi eventi gratuiti
- Difficile riconoscere il contributo dei singoli siti e la loro capacità d’attrazione
- Impossibile conoscere la motivazione della visita
- Problema cultura: visibilità solo di poche
- Share, pirateria e la circolazione dei contenuti rende tutto ancor più difficile

Difficoltà allora nel rapportarsi con i consumatori, marketing tramite solo visibilità/marchio

3.5 Il valore creato dal patrimonio, dalle arti e dalla cultura

3.5.1 Il valore identitario
Identità di un popolo, chi siamo e da dove veniamo

Importanza tale da aver art 9 della Cost. e MiBACT

Da tutelare, conservare e proteggere, con competenze specializzate e diversificate

3.5.2 Il valore educativo e la creazione di capitale sociale

Cultura come fonte di educazione e conoscenza, che permette il rafforzamento del capitale sociale e miglioramento
della società

3.5.3 Il valore politico

Sullo status e potere, anche la possibilità di esercitare la diplomazia culturale e aumentare il prestigio del luogo
quindi anche il turismo

IN particolare, costruire immaginari di propaganda

Anche di denuncia sociale

3.5.4 Un driver di ricchezza economica per il territorio

Consumo culturale = 6% dei consumi delle famiglie italiane
Contributo di 3% di PIL, creazione del lavoro

Le imprese culturali attiva altri settori: moltiplicatore pari a 1.7 (ossia ogni 1 euro speso in cultura attivano 1.7 in altri
settori)
Teatro della Scala raggiunge a 2.7, ritorno economico di 200mln

Turismo: migliorabile con la gestione di tutte le ricchezze “ignorate”, però non sempre implica necessariamente la
generazione della ricchezza, a volte anche problemi (es. Venezia)
3.5.5 Valorizzare il sistema di relazioni
Valorizzare il sistema di relazioni che intercorre fra gli attori e i risultati dei processi di natura artistica e culturale,
evitare la banalizzazione, ma garantire la sostenibilità

3.6 L’importanza della geografia

Distribuzione ineguale del patrimonio culturale ed artistico  criticità per l’intervento pubblico e le risorse
disponibili

Inoltre, le industrie culturali si concentrano in distretti culturali, come distretto industriale

concentrazione in poche località  vasta gamma di accessi e fruizioni fortemente polarizzata, con delle esternalità
anche negative annientando l’offerta culturale di siti piccoli

Tuttavia, è anche vero che le arti e la cultura rimangono elementi forti delle città anche piccole  fonte di
sostenibilità delle aziende locali

Riqualificazione urbana
Non solo dall’alto, ma anche dal basso: Cultural-led, cultura come leva di sviluppo territoriale
Rigenerazione per aumentare il prestigio del luogo, sfruttare le sue risorse  beneficiare tutti (in visione
stakeholder)

Non sempre vi è un dialogo produttivo tra il territorio e la cultura locale: si deve dunque riqualificarlo per un
progetto culturale più ampio, creane un forte valore

Ed è una visione valoriale che comporta la partecipazione di tutti quanti – partnership consistente e un luogo ampio

Spazi collaborativi: luoghi “neutri” condivisi tra attori di diversi profili professionali, favorendo l’interazione e la
creatività, dunque l’innovazione del territorio

Luogo di incontro e di idee, alimentando la cultura

3.7 Il governo del patrimonio, delle arti e della cultura

Aziende culturali possono essere:

- Istituzioni culturali, enti della pubblica amministrazione (conservazione e valorizzazione)

- Aziende non profit
- Imprese, anche produzione e distribuzione di prodotti culturali

Fortemente connessi, condividono anche interessi (anche i cittadini)  pluralità problematica che generebbe anche
conflitti (es. decontestualizzare un affresco per la conservazione, in conflitto con gli enti locali)

Intrecciando anche aziende molto diverse fra di loro

3.7.1 Il governo pubblico della cultura

Stato:

- Garantire la miglior forma di tutela (focus sul bene specifico o sull’organizzazione tutelante)
- Creare il valore economico attorno al patrimonio
- Accessibilità, notorietà e attrazione delle arti in senso globale

Le istituzioni pubbliche competenti per la cultura, con la responsabilità legislativa e finanziaria a sostegno di alcuni
settori e attività artistiche e culturali:

- Ministero per i Beni e le Attività Culturali e Turismo (MiBACT)

- Alcuni ministeri: Ministero degli Affari Esteri (MAE, da cui anche gli Istituti Italiani di Cultura all’estero, e la
promozione della cultura italiana al livello globale); Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca
(MIUR); Ministero dell’Ambiente sui paesaggi; enti sovranazionali quali UNESCO, ONU
- Regioni ed enti locali
- Altre istituzioni pubbliche (es. IPAB)
- Istituzioni religiose
Enti Territoriali sono attore di riferimento per le politiche culturali sul territorio, di potere legislativo-regolamentativo
(con principio di sussidiarietà verticale):

- Promozione della cultura

- Scelte di finanziamento
- Partecipazione ai CdA di enti non profit
- Proprietari diretti di molte istituzioni
- Policy making e policy evaluation

La gestione in particolare:

- Gestione diretta, da uffici interni alle amministrazioni

con un budget per coprire i costi, distribuiti all’interno del bilancio complessivo
- Esternalizzazione di una parte dell’attività (es. biglietteria)
- Gestione indiretta per concessioni ai terzi per un tempo stabilito
Trasferendo il rischio imprenditoriale

Enti pubblici dotati di autonomia giuridica

Enti pubblici con il coinvolgimento di attori privati nel governo mediante finanziamenti (es. le fondazioni lirico-
sinfoniche, Museo Egizio di Torino)

Collaborazione tra pubblico e privato in materia di finanziamento può avvenire in due modi:

- Attori privati sostengono i beni e le attività culturali gestite dagli attori pubblici
- Enti pubblici sostengono i privati impegnati nella formazione di artisti, creazione e distribuzione di prodotti
culturali

Le imprese e i singoli cittadini possono sostenere gli enti non profit tramite le sponsorizzazioni tecniche, ossia
sponsorizzazione tramite beni o servizi piuttosto che di denaro

Dagli PA, contributi diretti e indiretti (veda sopra)

MiBACT
Coordina a livello nazionale la gestione del patrimonio culturale

Dimensione molto contenuta: 1.4 mld di bilancio:

 - Metà al costo del personale
- 400mln al Fondo Unico per lo Spettacolo

Storia
- 1902 e 1909, introdotto il principio dell’inalienabilità del patrimonio culturale dello Stato e la possibilità per
la PA di intervenire nell’operato delle imprese private di importante interesse culturale
- Nasce la Costituzione, e l’articolo 9 ove prevede la valorizzazione del patrimonio culturale tutelato e
promosso dallo Stato
- 1954, Convenzione d’Aia, ratificato il concetto di “bene culturale”
- 1975, nasce il Ministero per i Beni Culturali e Ambientali, diviso poi nel 1986 con il Ministero dell’Ambiente
si inizia anche il decentramento con le istituzioni delle Regioni a statuto ordinario sulla tutela culturale
- 1993, Legge Ronchey, regolamentati i servizi aggiuntivi (es. librerie, caffetterie)  verso il processo di
collaborazione tra enti privati e pubblici sulla gestione di beni culturali
- Riconosciute maggiori autonomie ad alcune organizzazioni staccandosi dal Ministero (es. teatri, musei)
- 1998, nasce il Ministero per i Beni e le Attività Culturali
Codice Urbani, riafferma la funzione di tutela del Ministero
- 2014, riforma Franceschini  riconosciute maggiori autonomie agli istituti, incentivando il finanziamento dei
privati con un incentivo fiscale

Governo
Al livello interno:

- Organi di indirizzo politico

- Organi di struttura amministrativa centrale
- Direzioni generali competenti per ciascun settore
- Organi consultivi generali (consigli, comitati)
- Istituti centrali
- Istituti nazionali

A livello decentrato:

- Poli museali, assicurare la fruizione del servizio pubblico

- Soprintendenze, per la tutela regionale
- Archivi di Stato
- Biblioteche statali

Quattro categorie di museo statale:

- Museo-ufficio, con un proprio statuto e un direttore, afferisce al polo museale

- Museo-ufficio dirigenziale, di autonomia gestionale
- Polo museale regionale, coordina le realtà museali statali di uno specifico territorio
- Museo-fondazione, governo statale-privato insieme

3.7.2 Il ruolo dei privati

Possono esseri due profili:

1) Imprese operanti in settori ove il processo di costruzione del valore è fortemente alimentato dalla
formazione di immaginari e simboli
2) Imprese legate al proprio territorio di appartenenza

Fondazioni di erogazione bancarie, a sostegno di attività filantropiche

Collaborazione pubblico-privato
- Decisioni di allocazione di risorse e di priorità di intervento – scelte politiche di PA
- Gestione di attività
- Governo economico
- Finanziamento per sponsorizzazione o mecenatismo
3.8 L’economicità delle aziende che operano in ambito artistico e culturale
Equilibrio reddituale
Costi molto rigidi:

- Organici numerosi e poco flessibili

- Immobilizzazioni costose, con manutenzioni
- Cachet artistici costosi

Nelle aziende di contenuti, la possibilità di godere di rendite sui titoli di catalogo compensa l’incertezza
L’incertezza è forte però lì dove caratterizzata da un’elevata componente di costi variabili (es. teatro)

Inoltre, scarsa disponibilità a pagare dalla domanda – discontinuità notevole

Consumatori mossi non solo dalle logiche utilitaristiche  imprevedibili

Barriere che ostacolano il consumo:

- Monetarie (per non essere un bisogno necessario)

- Psicologiche, imbarazzo per non accessibilità
- Conoscitive
- Informative, scarsa disponibilità di informazioni sia domanda che offerta
- Distributive, geograficamente e temporalmente per sua natura non distribuita equamente
- Civiche, non pari opportunità di fruire

Equilibrio monetario
Tempi di erogazione delle risorse sono diversi
Erogazioni pubbliche sono molto lunghe, compromettendo la capacità dell’azienda

Le aziende dello spettacolo in particolare sono strutturalmente incapaci di coprire i costi autonomamente

Efficienza
Problemi:

- Sono poche le aziende culturali da generare turnover interessanti

- Localizzazione del patrimonio condiziona spesso le attività

Come allora attrare i visitatori, che si traducano anche in redditi

Eque remunerazioni
Mai eque, la media delle remunerazioni è bassa e instabile di fronte a quei pochi star noti
Problema di motivazione, formazione, capacità di ritenzione dei talenti
8. Le misure dell’economicità
8.1 Dalle scelte ai risultati
Operazioni = risultati dell’attività economica

Rilevazioni volte a misurare e valutare le operazioni svolte, quindi la capacità dell’impresa di generare reddito e le
risorse disponibile, per la valutazione della sua economicità

8.2 Il modello del bilancio di esercizio

Rappresentare l’attività economica svolta in tre punti di vista:

- In termini patrimoniali, per verificare le risorse disponibili

- In termini economici, determinare se l’azienda è capace di generare la ricchezza
- In termini monetari, accertare la disponibilità monetaria dell’azienda per far fronte agli impegni

Il bilancio è obbligatorio per legge (oggetto di tassazione)

Esercizio = insieme di operazioni attribuiti ad un periodo di riferimento (n genere 1 anno)

Libertà nello scegliere il momento di bilancio, anche più volte nell’anno

Valori inseriti sono:

- Dati certi, scaturiti dagli scambi

- Stime, valori stimati in merito a valori di mercato di futura manifestazione, che possono essere verificati in
futuro (es. rimanenze, anni di ammortamento)
- Congetture, valori derivanti dai calcoli (es. quota d’ammortamento)

Conto economico (o Tavola del Reddito)

Valori flusso: valori variano durante l’esercizio

Contiene i valori flusso relativi all’attività economica, capacità di generare reddito in un intervallo di tempo
attraverso la contrapposizione di costi e ricavi

Componenti positivi di reddito – componenti negativi di reddito = reddito o risultato di esercizio

utile/risparmio o perdita/deficit

Cnr: remunerazione di tutti i fattori di produzione

Plusvalenze e minusvalenze
Le condizioni di produzione (immobilizzazioni e partecipazioni) possono essere cedute, ad un valore diverso rispetto
al valore netto di bilancio (costo d’acquisto – fondo ammortamento per le immobilizzazioni, costo di acquisto per le
partecipazioni)

Questa differenza:

- < del valore di cessione, allora Plusvalenza

- > del valore di cessione, allora Minusvalenza

Stato Patrimoniale (o Tavola del Patrimonio)

Valori livello: valori con un determinato valore in un preciso periodo/livello

Misura la consistenza di risorse materiali, immateriali e finanziarie a un momento specifico

Raccolgono:

- le risorse a disposizione dell’azienda (attività)

- le fonti di finanziamento per coprire il fabbisogno finanziario (passività)
o mezzi propri, capitale di rischio, varia a seconda dell’utile o perdita
o mezzi di terzi, capitale di prestito

Convenienze
Metodologie condivise per la comprensione e l’analisi dei bilanci:

- denominazione delle tavole

- tipo di operazioni rilevate – quali valori
- il momento quando le operazioni vengono rilevate (es pagamento differito)
- come, la ripartizione dei valori nel tempo a seconda dei principi (della competenza)

Principi contabili: principi e procedure che definiscono gli accadimenti soggetti a registrazione, i criteri di valutazione
da applicare e il contenuto della nota integrativa:
 - principio della certezza
- principio della competenza
- principio della prudenza

8.2.1 Denominazione delle tavole

Dare e avere da parte dei terzi sugli aspetti patrimoniali:

- dare (sinistra), ciò che i terzi devono all’impresa

- avere (destra), ciò che i terzi hanno dall’impresa

8.2.2 Le tipologie di operazioni rilevate

Si inseriscono solo gli accadimenti/operazioni che rispecchiano uno scambio fra attori economici in cui a una
prestazione corrisponde una controprestazione in moneta o differita
Le operazioni immateriali (es know-how, reputazione, competenze delle persone) non sono quantificabili!

- Valori originati dallo scambio (acquisto-vendita)

- Valori espressi in moneta

Tutto per rispecchiare il principio della certezza

8.2.3 Il momento della rilevazione

Per il principio della certezza, i valori originati da uno scambio vengono rilevati nel momento in cui si manifesta una
variazione della moneta e/o credito/debito nei confronti dei terzi

Gli scambi che invece non implicano variazione di moneta e/o crediti/debiti, non vengono rilevati!

8.2.4 La ripartizione dei valori nel tempo

Per la rilevazione, le operazioni vengono interrotte “artificialmente”
Tuttavia, ci sono dei processi economici non conclusi

Principio di competenza:

- Ricavo di competenza, se è stato conseguito con costi sostenuti in tutto o in parte nell’esercizio
- Costo di competenza, se è stato sostenuto per produzioni effettuate nell’esercizio o comunque le condizioni
di produzione non è più utilizzabile nel futuro

Principio di prudenza:
costi sono certi, mentre i ricavi sono incerti in quanto correlati al dinamismo del mercato

Per le rimanenze, si preferisce allora rinviare il costo anziché anticipare il ricavo che non viene allora contabilizzato
valore pari al minore fra il costo e il valore del mercato (con le quote di costi relativi alla gestione e allo stoccaggio)

Quote di ammortamento: cnr rilevati a fine esercizio collegati a operazioni di investimento in beni pluriennali
s’ottiene dividendo il valore dell’investimento per il periodo di ammortamento

Valore d’impianto – fondo ammortamento = valore netto del bene

Valori stimati al fine dell’esercizio (rimanenze, ammortamento, TFR)  contrario al principio della certezza per
rispettare quella della competenza per rendere i dati confrontabili fra più esercizi

8.3 Il metodo della partita doppia

Metodo che rileva ogni operazione sotto due aspetti, inserendo due valori di pari importo nei registri contabili uno
nel dare (+) l’altro nell’avere (-)

Tutte le operazioni possono essere:

 - Variazione di reddito e variazione patrimoniale
- Variazioni entrambi di natura patrimoniale

Motivo per cui l’utile/perdita fa quadrare il bilancio (somma di Dare = somma di Avere)

Vantaggio del metodo:

- Rappresentazione sistematica degli accadimenti aziendali, dinamiche dei fattori produttivi

- Controllo sui flussi monetari

Infine, l’utile/perdita non corrisponde alla disponibilità monetaria perché ci sono i debiti/crediti, rimanenze,
operazioni di finanziamento/investimento

L’analisi di bilancio: sintesi dei valori

Sintesi dei valori di bilancio, permette di passare dalla semplice conoscenza del risultato economico alla
formulazione dei giudizi su:

- Capacità dell’azienda di rispettare il principio di economicità

- Condizioni per favorire l’economicità futura

Per rendere più efficace la lettura e l’analisi:

- Riclassificazione
- Costruzione di indici o quozienti sintetici

Riclassificazione
Riesporre le voci e i valori del bilancio in un ordine diverso

Ottenere maggiori informazioni sullo stato di salute dell’azienda, mettere in relazione le diversi componenti su cui si
fonda l’equilibrio che permette a un’azienda di durare, strumento per orientare le decisioni gestionali

Conto economico
Criterio a ricavi e costo del venduto:
isolare il contributo delle diverse gestioni alla formazione del risultato di esercizio in forma scalare

Denominazioni:

- Reddito operativo della gestione caratteristica

risultato delle operazioni di gestioni, la funzione economico-tecnica in senso stretto dell’azienda
- Reddito operativo
gestione caratteristica + patrimoniale
- Risultato lordo di competenza
+ gestione finanziaria
- Reddito ante imposte
+ componenti straordinari (tra cui plusvalenze e minusvalenze
- Reddito netto

Obiettivo della riclassificazione:

- Capire i fenomeni che determinano la formazione del risultato reddituale, in particolare i contributi delle
singole gestioni
- Informazioni utili per l’accertamento della capacità di reddito tendenziale
- Giudizi sull’equilibrio reddituale, quindi sull’economicità dell’azienda
Stato Patrimoniale
Criterio finanziario
mettere in luce la solvibilità a breve e a lungo termine dell’impresa, quindi il grado di equilibrio fra la struttura
dell’attivo e del passivo

Riclassificazione a sezioni contrapposte

Valori al netto dei fondi di ammortamento!

Sono:

- Attività: criterio della liquidità decrescente

attitudine a trasformarsi, in tempi più o meno brevi, in mezzi monetari
- Passività: criterio della scadenza
termine entro il quale occorre far fronte agli impegni

Informazioni ottenuti dalla classificazione:

- Composizione e struttura degli impieghi (attivo)

o trasformabilità delle poste in mezzi monetari
o elasticità strutturale (attivo fisso netto/attivo corrente)
- Composizione e struttura delle fonti di finanziamento (passivo)
o rischio finanziario per il peso dei debiti sui mezzi propri
o difficoltà per conseguire l’equilibrio monetario – solidità nel tempo
- Il rapporto tra fonti e impieghi, quindi la coerenza tra l’attivo e il passivo
maggiore è la differenza tra l’attivo corrente – il passivo corrente, maggiore probabilità a far fronte agli
impegni di pagamento futuro
Gli indici (quozienti di bilancio)
Gli indici di bilancio hanno la capacità di sintetizzare e quantificare fenomeni complessi, nello studio fra le due Tavole

Analizzano quindi tre fenomeni:

- Liquidità, solvibilità a breve dell’impresa

- Solidità patrimoniale, solvibilità a lungo dell’impresa
- Redditività, in rapporto a grandezze correlate

Indici di liquidità
Capacità dell’azienda di far fronte, momento per momento, agli impegni di pagamento a breve termine

Domande da porre:

- Qual è il rapporto tra liquidità immediate e quelle differite?

- I crediti verso clienti sono realmente esigibili?

Caratteristiche:

- Scarso valore previsionale

- Va considerata in relazione alle relazioni dinamiche con solidità, redditività e sviluppo
- Se contenuti si ripercuotono facilmente sull’indebitamento e, attraverso gli oneri finanziari, indurre un
peggioramento della redditività e dell’equilibrio reddituale

Quoziente di disponibilità
Al crescere del QD cresce la probabilità che gli impegni di breve termine possano essere assolti attraverso le
disponibilità liquide senza ricorrere a ulteriore indebitamento

Se < 1, elevata tensione di liquidità  l’azienda deve indebitarsi o disinvestire parte delle immobilizzazioni

Se troppo elevata, si suggerisce allora l’investimento

Quoziente di liquidità
QD ad esclusione delle rimanenze

Eccessiva differenza tra QD e QL suggerisce di ridurre il peso delle rimanenze

Indici di solidità
Capacità dell’azienda di far fronte agli impegni di pagamento nel lungo periodo

Rapporto di indebitamento
solvibilità a lungo dell’impresa (grado di dipendenza dai terzi)

Importante che CT non sia il doppio del CP, ma ciò comunque dipende dai settori di appartenenza

Indebitamento elevato rende difficile a ricorrere ulteriormente a CT, quindi la capacità di generare la ricchezza

Grado di copertura delle immobilizzazioni

Indica la capacità del capitale proprio di far fronte agli investimenti che permangono a lungo nell’impresa

>1  l’attivo immobilizzato coperto dal capitale proprio, quindi maggior probabilità di mantenere la solvibilità nel
lungo

Indici di redditività
La capacità dell’azienda di produrre reddito, remunerare adeguatamente tutte le condizioni di produzione
indicatori di efficienza della gestione

Return on Assets (ROA/RONA)

Redditività operativa, ovvero redditività della gestione caratteristica e patrimoniale rispetto all’investimento
effettuato

Return on Sales (ROS)

Redditività delle vendite: grado di convenienza economica delle vendite effettuate nel corso dell’esercizio
maggiore è margine su ogni v, maggiore è la redditività della gestione operativa

Tasso di rotazione dell’attivo o capitale investito (TR)

attitudine di un’azienda a impiegare in modo efficiente il capitale investito e generare un certo volume di fatturato
dati certi investimenti
Cresce al crescere dell’efficienza nell’utilizzo del capitale investito
esprime il numero di volte che le vendite coprono il capitale investito

Un TR basso potrebbe indicare uno squilibrio tra la dimensione strutturale (capitale investito) e la dimensione
operativa (vendite effettuate)

Dipende oltre dal settore, anche dalla strategia di un’azienda

Return on Equity (ROE)

Rendimento del capitale netto nel periodo, prima dell’eventuale decisione di distribuire gli utili (Tasso di
rimunerazione dei conferenti di capitale di rischio), in confronto con il rendimento di altri investimenti alternativi

La disponibilità di ROE rende l’azienda appetibile sul mercato dei capitali, quindi indicatore di successo

Giudizio a partire dagli indici

Per giudicare l’economicità di un’azienda:

- Valori di riferimento, permettendo confronto temporale e interaziendale

- Valutare le specificità aziendali (es. gestione straordinaria)
- Condizioni di contesto (es. ambiente competitivo)
Leva finanziaria
Leva finanziaria chiarisce come la redditività della gestione operativa (RONA) e il peso del capitale di terzi e il loro
costo (oneri finanziari) influenzino la redditività del capitale netto (ROE) (al netto dei componenti straordinari e della
tassazione)

ROE e RONA sono collegati:

ROE cresce con RONA maggiore al tasso medio di interesse
Finché RONA è maggiore al tasso, converrebbe l’indebitamento  migliora la redditività

I mezzi di terzi «lavorano» per i mezzi propri

il costo del denaro preso a prestito < il rendimento che si può ottenere investendo tale denaro nelle attività
dell’impresa

Caratteristiche della leva finanziaria:

- Un aumento dell’indebitamento migliora ROE, solo se le risorse prese in prestito costano meno di quanto
rendono in RONA
- Un aumento di indebitamento comporta comunque il rischio di un incremento del costo dei mezzi di prestito
Succede allora che la redditività generata possa essere completamente assorbita dagli oneri finanziari
Debito è certo, ma la redditività no!
- Se la redditività è bassa/negativa, difficile che la gestione caratteristica generi le risorse necessarie al
funzionamento  ricorso agli oneri finanziari e meno solidità patrimoniale
 7. Le problematiche organizzative e la gestione delle imprese
7.1 I temi al centro delle scelte organizzative e le peculiarità delle istituzioni
culturali
Organizzazioni per raggiungere obiettivi che gli individui da soli non riescono
Per cui  scelte organizzative (divisione del lavoro, coordinamento delle attività, strutture organizzative)

Strumento essenziale per concretizzare una strategia da cui ottenere il vantaggio competitivo

La parte non visibile agli occhi del consumatore, ma fondamentale per la realizzazione e la qualità della produzione
artistica
Evitare anche le conseguenze negative, in termini monetari, notorietà etc.

Applicare l’economia di specializzazione e di apprendimento:

ma un’eccessiva attività su una competenza fa perdere il quadro generale, con conflitti di interessi

Si deve anche contemperare le relazioni interne (soprattutto oggi nell’economia della conoscenza) e quelle esterne

Nelle istituzioni culturali…

L’organizzazione manageriale diventa peculiare, per quattro criticità

Tre aree professionali

Nelle organizzazioni culturali coesistono tre aree professionali, molto diverse tra di loro:

- Artistica
coloro che rappresentano le core activities, i processi di produzione artistica
- Gestionale-amministrativa
attività organizzative, gestione economico-finanziaria, marketing e gestione del personale
- Tecnica
figure impegnate nell’allestimento e di supporto delle rappresentazioni (es, realizzare i costumi)

Problematiche nel coordinamento e integrazione

Fattore umano
Le istituzioni culturali sono Human Intensive
fortemente influenzate dalle persone che ci lavorano

Risorsa più critica con scarsa sostituibilità

Essenziale importanza nella scelta della personale giusta con un adeguato stock di capitale umano in termini di
esperienza, conoscenze e competenze per la performance dell’istituzione

Direzione
Compiti:

- Responsabilità nella gestione interna e integrazione fra le tre aree professionali

- Rappresentanza verso gli stakeholder esterni e attrarre le risorse e i consensi
- Punto di riferimento della comunità professionale
- Responsabilità dei risultati

Flessibilità
Come affrontare l’elevata rischiosità dei mercati su cui operano e la complessità dei propri processi produttivi

Particolari soluzioni organizzative:

- Reti organizzativi (network)

relazioni strutturate di collaborazione con altre organizzazioni che operano nelle diverse fasi della filiera di
produzione o nel territorio
 - Organizzazioni temporanee per progetto
progetti temporanei

7.2 Le strutture organizzative

Risultato delle scelte implementate in tema di divisone del lavoro e di coordinamento

- Divisione di lavoro, ossia l’allocazione delle persone e delle risorse ai diversi compiti (chi fa che cosa)
- Scelte di coordinamento, modalità di allineamento delle azioni compiute dai singoli (chi si relaziona con chi)
con poi la presenza di relazioni di autorità e responsabilità, poteri di decisione e controllo – catena di
dipendenza

Definire la struttura organizzativa  definire i compiti e le attività delle diverse unità, e i meccanismi di
coordinamento per allineare gli obiettivi e le azioni specifiche di ciascuna unità con quelli generali dell’organizzazione

Organigramma
visione sintetica delle diverse unità organizzative, le sue relazioni gerarchiche (autorità) e orizzontali
(coordinamento)

Non esiste il modello migliore, ma coerente con le caratteristiche dell’ambiente in cui si opera, con quelle del
sistema di servizio erogato e con gli obiettivi strategici che devono essere conseguiti

Quando le attività sono molto semplici non c’è bisogno di adottare particolari criteri di divisione del lavoro
“tutti fanno un po’ di tutto”

Quando le attività diventano più complesse è necessario stabilire “chi fa che cosa” (dividere il lavoro tra le persone) e
come coordinare il lavoro che è stato “diviso”

7.2.1 La struttura elementare

Per le strutture micro-imprese o iper-professionisti, o anche startup

Caratterizzata da:

- Limitata articolazione in livelli gerarchici e unità specialistiche

si presentano solo due livelli gerarchici
o Superiore, responsabilità di direzione strategica e operativa
o Inferiore, organi operativi o anche singole persone che svolgono compiti esecutivi in livello poco
specializzato
- Utilizzo di meccanismi di coordinamento poco complessi e formalizzati
Supervisione diretta dall’alto, predisponendosi di mansionari (descrizioni dei compiti) e regole

Vantaggio Svantaggio
- Semplice da gestire e poco costosa - Ridotta dialettica interna, possibili scelte non
- Unico centro direzionale, quindi maggiore ponderate
efficienza e prontezza nelle risposte - Concentrazione del vertice alle questioni
- Maggiore flessibilità operative, mancando la pianificazione
strategica
- Successione?
7.2.2 La struttura funzionale
Presenza di unità organizzative specializzate (sottoinsieme stabili di persone che svolgono un insieme preciso di
attività e sono responsabili del raggiungimento di obiettivi specifici)

Unità divise per competenze tecniche  Funzione, unità di persone con competenze simili

Ogni funzione risponde direttamente al vertice strategico dell’organizzazione

Guidato da un Responsabile (direttore o manager di funzione) con competenze specialistiche della funzione e potere
delegato di porre tutte le azioni necessarie per raggiungere l’obiettivo di competenza

Vantaggio
- Economia di apprendimento e di
specializzazione
- Economia di assorbimento dei costi fissi, di
scopo, di scala per maggior intensità di uso
delle risorse
- Sviluppare routine organizzative per il continuo
lavoro con le persone della stessa competenza
Svantaggio
- Forte specializzazione rende difficile la
collaborazione inter-funzionali, generando
conflitti che si ripercuote negativamente sui
risultati complessivi dell’organizzazione

Meccanismi di integrazione
Meccanismi per contemperare le divergenze verso gli obiettivi complessivi, mantenendo le caratteristiche
fondamentali dell’organizzazione (ossia omogeneità delle competenze etc.)

Regole - norme comportamentali scritte per la

comunicazione e il coordinamento
- definire le azioni a cui i membri di una funzione
si devono attenere
- allineare le azioni e i comportamenti
Gerarchia coordinamento e integrazione per autorità per spingere
le persone ad allineare i propri comportamenti e attività
con quello che altre funzioni fanno
Cultura organizzativa insieme dei valori e delle norme comportamentali
condivise, integrazione spontanea
Sistemi informativi Tecnologie che raccolgono e rendono disponibili
informazioni per supportare i processi decisionali, di
controllo e di coordinamento
Task force Gruppi di lavoro (o comitati) temporanei dove persone
provenienti da funzioni diverse si riuniscono per
fronteggiare particolari problemi
Team Gruppi di lavoro (o comitati) permanenti utilizzati
quando l’esigenza di integrazione è una necessità
continua
Meccanismi che non comportano il cambiamento della struttura organizzativa, ma spingono le persone a scambiare
informazioni con i membri delle altre funzioni per adottare comportamenti collaborativi

Ruoli stabili di integrazione

Posizione manageriale istituita formalmente per il coordinamento tra funzione, spesso temporaneamente
modifica la struttura funzionale

Taglia trasversalmente l’organizzazione allo scopo di coordinare le competenze presenti nelle diverse funzioni per
realizzare un particolare obiettivo:

- Product manager (se prodotto/servizio)

- Project manager (se progetto)
- Brand manager (se brand)

Possono essere:

- Con autorità (simile al diretto)

dipendendo direttamente dalla direzione
- Senza autorità
dipendendo direttamente dalla funzione

Le figure di integrazione devono avere le capacità diplomatiche onde da evitare i contrasti sull’allocazione delle
risorse e la priorità da dare ai diversi obiettivi

7.2.3 La struttura divisionale

Quando l’organizzazione offre prodotti/servizi differenziati, target di clienti sono diversi, oppure operano su più aree
geografiche

Divisioni:
organi di primo livello responsabili dell’erogazione di un prodotto o servizio, della soddisfazione di un particolare
mercato, di una specifica area geografica

Ogni divisione gode di una ampia autonomia gestionale, dipendendosi dalla direzione generale sul coordinamento
complessivo

In ogni divisione, si presentano strutture funzionali per competenza

In questo modo:

- Soddisfa il fabbisogno di integrazione dovuta alla crescita e differenziazione dei prodotti, contenendo in sé le
competenze richieste
- Duplicazione di risorse poiché funzioni ripetute in ciascuna divisione, riducendo l’economia di scala

È opportuno quindi:

- Decentrare le funzioni sul focalizzare esigenze specifiche delle singole divisioni

- Accentrare le funzioni che consentono l’economia di scala o di scopo (es. fundraising)  struttura divisionale
con funzioni accentrate

Vantaggio Svantaggio
- Rispondere ai bisogni scaturiti dalle scelte di - Aumento dei costi organizzativi
estensione orizzontale o geografica - Possibili contrasti tra le direzioni – contrasto
- Maggiore flessibilità dando forte autonomia ad inter-divisionale
ogni direzione
- Sempre possibile creare nuovi prodotti

7.3 La gestione del personale

Sistemi di gestione delle risorse umane (GRU)
pratiche organizzative finalizzati a reclutare le persone migliori, a motivarle e ad aiutarle a migliorare le proprie
prestazioni

Il capitale umano gestito efficacemente produce le performance individuali e risultati organizzativi migliori

I sistemi GRU possono essere articolati in:

- Mobilità e sviluppo: gestione della mobilità interna, in entrata/uscita delle persone

- Valutazione (es. risultati, posizione ricoperta, potenziale)
- Ricompense (remunerazione)

7.3.1 La gestione delle risorse umane nelle istituzioni culturali

Il fattore umano è il fattore produttivo più importante in quanto labour intensive

Es. musei con personale meglio gestito  più mostre, ampliare servizi, maggiori sponsor

Gli artisti però hanno driver motivazionali e preferenze di carriera molto peculiari
maggiore identificazione con la propria comunità professionale, minore fedeltà invece verso l’organizzazione

Mobilità inter-organizzativa (Boundaryless career)

è molto comune per gli artisti spostarsi da un’organizzazione ad altra alla ricerca di opportunità lavorative che
soddisfano i suoi bisogni, anche per la sua reputazione
Elevati livelli di turnover  maggiori costi di ricerca e selezione per la sostituzione

In più:

- Si perdono le conoscenze e l’esperienza che hanno sviluppano

- L’organizzazione perde una fonte di attrazione del pubblico

Si deve allora cecare di trattenere le proprie risorse umane e cercare un adeguato stock di capitale umano

7.3.2 Ricerca e selezione

A partire da un fabbisogno organizzativo in tema di risorse umane:

1) definire il profilo ideale del candidato, con attitudini, competenze, esperienze e conoscenza ricercate
2) dove cercare i potenziali candidati: nel mercato interno o esterno
a. Mercato interno: facilitazione nella ricerca e minor costo, avendo già le informazioni
né costi d’inserimento
b. Mercato esterno: maggiori costi, ma vantaggio per conoscenze e profili professionali nuovi
Permette l’innovazione
3) Processo di selezione: chi è più coerente alle caratteristiche della posizione (tramite CV o colloqui)
processo complesso per distorsione cognitiva (errori) e l’asimmetria informativa

Oggi, autonomia decisionale maggiore anche alle istituzioni culturali

7.3.3 Formazione e carriera

Per la mobilità interna

Formazione
Migliorare e sviluppare le competenze dei dipendenti

- Conoscenze esplicite, tramite seminari o lezioni

- Conoscenze tacite, learning-by-doing, apprendimento sulla pratica e dall’esperienza, di fianco ai
professionisti

Per le istituzioni culturali, la formazione dei dipendenti è fondamentale

Carriera
Percorsi di promozione verso le posizioni organizzative più elevate nella scala gerarchica interna

Ma oggi, lean organization (organizzazione snella): le strutture organizzative tendono allo snellimento
per cui meno possibilità alle promozioni interne

Dual ladder (doppio percorso di carriera)

Sistema di carriera a percorsi separati:

- Carriera tecnico-specializzato
- Carriera gestionale

Simile anche nelle istituzioni culturali

evitando che il personale tecnico-artistico debba per forza seguire una carriera di tipo gestionale, portando anche
l’impoverimento delle conoscenze specialistiche

Tuttavia, si vuole credere che la posizione gerarchica massima della carriera tecnico-specialistica (es. direttore delle
collezioni) sia inferiore a quella manageriale (es. direttore del museo)
Si deve dare sufficiente visibilità al ramo tecnico

7.4 La figura di direzione

Il profilo professionale che garantisce l’efficace gestione dell’istituzione, nella gestione interna (es. economicità,
risultati) ed esterna (es. reputazione, rapporti nel settore)
Mission
Nell’importanza dell’economicità, non si deve dimenticare il mission dell’istituzione (conflitto economia-arte)

Mission, obiettivo di fondo

progetto artistico da portare avanti che definisce l’operato dell’istituzione

Impattare anche la società, andando a definire l’idea della città che si vuole ottenere
l’impatto e il valore che si vogliono creare

Campo d’azione oltre alla mera reddittività

Quindi nel rapporto tra CdA e Direttore, si possono generare contrasti per visione di mission differenti

Nel rapporto con il CdA

Gestione esterna
Si deve rapportare con diversi stakeholder:

- Utenti privati
potenziali fruitori delle attività tipiche
anche eventuali bookshop, spazi di ristorazione, acquirenti di oggetti di merchandising, le aziende che
affittano gli spazi
Servono attività a determinare il valore dell’istituzione in termini di prezzo del biglietto o valore del marchio
- Comunità professionale e scientifica (opinion leader, media, operatori etc.)
Valori in termini di qualità del progetto culturale, il cui giudizio contribuisce alla reputazione o accordi di
partnership e di collaborazione con altre istituzioni, con l’accesso alle risorse (es. artisti famosi)
- Soggetti del mondo politico (es. PA)
Riconoscono il valore socio-economico dell’ente culturale in quanto produttore di esternalità positive, per
cui erogare risorse economiche al suo sostegno

La reputazione di un’istituzione culturale è fondamentale per l’accesso alle risorse

“lune di sabbia”  gerarchia di istituzioni molto dinamica, si cade facilmente
Gestione interna
Direttore è responsabile di tutte le attività dell’istituzione, coordinando le risorse per raggiungere gli obiettivi

Delega il potere e divide il lavoro, supervisiona il corretto svolgimento dei compiti, motiva i collaboratori e risolve i
conflitti interni

Quindi:

- Definire gli obiettivi, mission culturale che si vuole raggiungere

- Formulare il piano delle attività, per tradurre gli obiettivi strategici e ripartire tra le unità le responsabilità,
risultati e tempi
- Definire il budget annuale, quindi il bilancio per i risultati economici
- Definire la proposta culturale, coordinare l’attività artistica e definire i contenuti del cartellone
- Gestire le risorse umane, con le pratiche di GRU per gli addetti, quindi formazione e promozione
- Gestire gli stakeholder esterni dei tre mercati
- Gestire i processi di cambiamento e innovazione

Operato di un direttore

Un direttore presidia su entrambi le parti, difficoltà nella gestione

Modelli di direttore

Il modello a partire dalla mission, obiettivi strategici e rapporto culturale che l’istituzione vuole portare avanti

La mission non è immodificabile, ma da adattare rispetto alla particolarità di ogni momento

Diarchia
Due figure di direzione distinte ma con uguale autorità, su ambiti diversi:

- Economico-manageriale (il direttore amministrativo o esecutivo)

- Artistico-culturali (direttore artistico)
 Vantaggi Svantaggi
Migliore gestione I due compiti non sono mai completamente
indipendenti, per cui conflitti possibili
Per risolvere ciò  figure di cuscinetto come mediatore tra le due parti, con sistemi di comunicazione adeguati,
chiarendo precisamente gli obiettivi da raggiungere

I conflitti possono essere sul contenuto, ma mai sulla relazione!

Direttore con profilo artistico

Es. registra teatrale, coreografo (es. Martone)

Vantaggi Svantaggi
Esperta nelle logiche del settore, competenze sugli - Non adeguato a ricoprire ruoli dirigenziali
aspetti artistici - Possono anche essere demotivati per non
apprezzare l’aspetto del lavoro
Utile affiancarlo con una figura tecnica-specialistica, es. direttore amministrativo

Direttore con profilo manageriale

Es. Fitzgerald

Vantaggi Svantaggi
Maggior competenza nei compiti gestionali - Superare la tradizionale diffidenza dal mondo
della cultura
- Non riuscire ad adattare in un contesto non
aziendale
Si deve dunque possedere la conoscenza e la logica del settore, utile affiancarlo con figure artistiche es. curatori

Clan
Gruppo di persone con competenze e background differenti, in situazione poco formalizzate

Es. Shareholders di Museo di Arte contemporanea di Chicago

Vantaggi Svantaggi
- Varietà di competenze, quindi presidiare tutti - Dimensione elevata, può ridurre l’efficacia
gli ambiti di attività - Poca formalizzazione può creare problema
- Maggiore quantità di informazioni, migliorando
i processi decisionali
- Facile allineamento dei comportamenti
individuali per rapporti stretti, favorendo la
reciprocità e meno opportunismo
- Legame forte tra i componenti

7.5 La gestione delle relazioni con l’ambiente esterno

Relazione con soggetto che operano nell’ambiente esterno (es. fornitori, enti pubblici)

Ciò deriva dalle scelte di make or buy, che vanno a delineare i confini organizzativi
una volta fissato, stabilire il tipo di relazione da instaurare con essi

Relazione di mercato
Scambio regolato dal prezzo e contratto, con gli obblighi e i diritti delle parti

Rete o network
Insieme duraturo e strutturato delle relazioni stabili di collaborazione che un’organizzazione instaura con alcuni
soggetti dall’ambiente esterno

Es. scambi di beni, realizzazione congiunta di prodotti, condivisione di informazioni, realizzazione di un progetto
Coordinamento tra i singoli membri non basato su meccanismi formali, bensì un mutuo aggiustamento reciproco
disciplinato da valori condivisi (macro-cultura) o dalle sanzioni collettivamente applicate

I costi di coordinamento però sono direttamente proporzionali al numero dei membri!

Modalità di network
Possono essere:

- Reti sociali, relazioni personali e informali

reciprocità, norme sociali condivise e linguaggio comune, riducono i comportamenti opportunistici
- Reti burocratiche, più formale con accordi scritti
contratti sugli obblighi reciproci di carattere economico, diritti reciproci di informazione, decisione e
controllo, responsabilità e compiti ripartiti, ricompense
- Reti proprietarie, maggiore integrazione
collegamenti anche per il possesso reciproco di azioni

Nella realtà esistono anche soluzioni ibride

Network soprattutto laddove è elevata la complessità e incertezza ambientale, ed alta competitività

Perché network
- Vantaggi economici
maggiore efficienza economica ed organizzativa, riducendo i costi di produzione e di transazione, applicando
economia di scala
- Processi normativi, producendo vincoli legislativi
- Complementarità di risorse
accesso a risorse o conoscenze maggiori e complementari, sviluppando nuove competenze e redistribuire i
rischi di attività innovative
- Si migliora anche la propria immagine e reputazione, con maggiori servizi

Le istituzioni culturali fanno fatica a trovare network per la cooperazione su ambiti artistici – non si vuole rinunciare
la propria autonomia sulle scelte culturali

Facile invece soluzioni condivise sull’area gestionale-amministrativa, per un maggiore efficienza economica (in vista
anche delle riduzioni di risorse pubbliche)

Es. “biglietto unico di Lombardia”

Centralità delle reti

- Reti fortemente centralizzate (o verticali)
un attore del network ricopre il ruolo centrale intrattenendo relazioni con tutti gli altri, i quali hanno poche
relazioni tra loro
Centralizzare e fornire alcuni servizi provenienti dall’area amministrativa attraverso l’economia di scala
(Es. circolare gli spettacoli fra teatri-membri, i quali aderiscono perché da soli non sarebbero in grado di
svolgere tali attività)
- Reti paritetiche
relazioni informali e duraturi, spesso anche perché i membri hanno gli stessi modi di intendere i propri
progetti artistici
(es. definizione degli spettacoli, coordinamento dei cartelloni)

7.6 Il management di eventi culturali

Eventi: momenti unici in un luogo e tempo, opportunità di fare un’esperienza aggregante e diversa dalle normali
attività quotidiane

Il momento per aumentare l’offerta culturale, anche il momento in cui s’incontrano gli operatori del settore

Complessità varia a seconda della dimensione e dell’utenza che si vuole attrarre

Problemi organizzativi peculiari per la sua unicità, elevato grado di rischio, necessità di svolgere in un periodo
temporale limitato una serie di attività complesse che richiedono competenze diverse e specializzate

Per la realizzazione, vengono dedicate risorse umane, tecniche ed economiche al fine di raggiungere un obiettivo o
svolgere un’attività precisa entro un termine temporale definito
Attività che sono interdipendenti

Project Based Organization (PBO)

Forma organizzativa che implica la creazione di un sistema temporaneo per la realizzazione di un progetto finalizzato
al raggiungimento di un obiettivo preciso, la cui esecuzione richiede l’aggregazione di un insieme di risorse

Sistema temporaneo (temporary system)

insieme di persone specializzate e con competenze diverse, che lavorano per un periodo di tempo limitato al fine di
realizzare un’attività difficile, complessa e di tipo non routinario

Oggi molto diffuso per:

- Significativo incremento del numero di eventi culturali

- Cambiamenti che hanno contribuito a incrementare la rischiosità delle attività culturali

PBO viene usata anche dalle istituzioni più tradizionali per garantire la flessibilità, una maggiore focalizzazione sugli
obiettivi, maggior integrazione delle differenti competenze

Rapporti tra le risorse

I membri di competenza diversa devono riuscire a instaurare tra loro dinamiche relazionali positive, tale che la
differenza diventi risorsa

Principi di coesione
Dinamiche relazionali che aiutano i singoli elementi di un gruppo a operare in modo coordinato con gli altri

Definire precisamente i propri ruoli, coordinandosi tra loro al fine di utilizzare le competenze per l’obiettivo

Utile un team di persone con le stesse competenze

L’eccessiva stabilità può però ridurre l’accesso a informazioni nuove, limitando la creatività

Principi di leadership
Capacità di uno o più membri del team di favorire l’azione del gruppo attraverso il coordinamento delle azioni
individuali e la gestione di eventuali conflitti

Project manager, responsabile che garantisce il raggiungimento del risultato, di fronte ai vincoli di budget e di tempo

Compiti:

- Attività relazionali, gestione delle dinamiche relazionali tra i membri di un team, ma anche tra i team e con i
soggetti esteri
può svolgere il compito di liaison (collegamento e raccordo) e figurehead (rappresentanza verso i soggetti
esterni)
- Attività informative
gestione e facilitazione dei processi di comunicazione e di condivisione delle informazioni rilevanti per il
buon esito del progetto
può svolgere il compito di monitoring (osservazione e raccolta di informazioni), disseminazione e spokesman
(portavoce di un team)
- Attività decisionali
Direzione strategica, scelte di fronte ai problemi, gestione delle controversie interne, allocazione delle
risorse
7.6.1 Il ciclo di vita di un evento culturale

Ideazione
 Definire i contenuti, le sue caratteristiche e gli obiettivi principali
 Delineare quindi il profilo strategico a partire dal contesto e dalle esigenze, e anche le istanze espresse dei
vari stakeholder
 Analizzare il contesto significa anche analizzare il competitor, ossia le iniziative che direttamente o
indirettamente possono posizionarsi come attività sostitutive dell’evento
 Chiarire allora la mission, per avere la direzione verso cui tutti i soggetti coinvolti devono indirizzarsi
 Specificare i diversi obiettivi da raggiungere
 Scegliere lo spazio fisico dove avverrà l’evento, il periodo di svolgimento e il marketing coerente

Attivazione
 Verificare la fattibilità dell’evento rispetto alle risorse e tempi disponibili
fattibilità dal punto di vista organizzativo, tecnico-logistico, comunicativo, economico-finanziario (es. risorse
umane, fundraising, costi etc.)
 Definire la governance, ossia il soggetto responsabile
eventuali partnership con altri attori
 Stesura del documento di progetto con elementi costitutivi
 Comunicare l’iniziativa all’interno e agli stakeholder

Pianificazione
Programmazione operativa dell’evento identificando le attività e le azioni da intraprendere, tempi, le risorse da
reperire e il controllo sull’andamento del progetto

Strumenti di pianificazione:

Work breakdown structure (WBS), o project breakdown structure (PBS)

dall’obbiettivo generale, si vanno a individuare I sotto-obbiettivi funzionali al suo raggiungimento, quindi le attività
da svolgere per conseguire i sotto-obiettivi
Procedimento anche fino al dettaglio, definendo i singoli compiti

Matrice delle responsabilità

delineare i ruoli dei membri del team di progetto con precisione, attribuendoli i compiti da svolgere

Diagramma di Gantt
visualizzazione delle attività da svolgere in funzione dei tempi in cui devono essere iniziate e concluse, chiara
rappresentazione delle interdipendenze tra le attività diverse, gestendo allora le scadenze e le criticità

Attuazione e completamento
Eseguire il progetto, implementando le scelte e le indicazioni precedentemente stabilite
In particolare, anche la liquidazione dei finanziamenti pubblici e privati, stanziati all’inizio del progetto

Valutazione
Esame del lavoro svolto e dei risultati ottenuti, accertare il raggiungimento dell’obiettivo

Cercare di determinare il valore creato per gli stakeholder, porre le basi per l’ideazione dell’edizione successiva

Valutazione dell’impatto
Stima delle valutazioni apportate da un evento sulle attività di un territorio

Impatto economico:

- Impatto diretto, ritorno derivante dalla spesa effettuata (remunerazione degli operatori) e dai visitatori
giunti che creano turnover sul luogo (es. ristoratori, alberghi)
- Impatto indiretto, spese delle istituzioni e delle imprese per acquistare i beni e i servizi del luogo
- Effetto indotto, cambiamento di reddito dei residenti in seguito all’evento, quindi aumento delle capacità di
spesa

Impatto socio-culturale:
attrarre pubblico nuovo, contribuire a fare rete con altre realtà, migliorare l’immagine del territorio

Strumento utile per gli enti pubblici nella valutazione dell’investimento culturale

Struttura del personale

- Nucleo centrale, personale stabile che idealizza il progetto

- Lavoratori a contratto, nella prospettiva di collaborare per un anno (es. comunicazione, fundraising)
- Lavoratori temporanei, anche per un giorno solo (es. security)
Casistiche
Aterballetto
Direttori artistici:

- Amedeo Amodio
- Bigonzetti (1997 – 2007, poi coreografo residente)
- Bozzolini

Carriera senza confini (boundaryless career): Il mercato del lavoro è caratterizzato da elevata mobilità

- I team artistici lavorano alla realizzazione di un prodotto culturale (film, opera, balletto, ecc.) e vengono
riuniti per quel particolare scopo, raggiunto il quale si dedicano a un nuovo progetto
- I talenti artistici si spostano da un’organizzazione all’altra secondo una logica di progetto

Le organizzazioni combinano diverse forme contrattuali:

- Contratti a lungo termine: sono presenti soprattutto nelle istituzioni culturali più stabili e di maggiori
dimensioni (e.g., orchestre sinfoniche, enti lirici)
- Contratti di più di breve durata e maggiore flessibilità:
o Sono usati nelle organizzazioni temporanee (festival, eventi, ecc.)
o Nella gestione di relazioni con i ruoli artistici (direttore artistico, coreografici, registi, ecc.)

In particolare, si deve valorizzare l’associazione e la sede la Fonderia sul territorio, per un maggiore impatto locale
incentivare i rapporti con gli stakeholders locali

Rinnovare i rapporti con Bigonzetti, poiché non si può farsi dipendere esclusivamente solo da lui

Migliorare sponsorizzazione e fundraising

Laboratorio Aperto Modena

Riqualificazione urbana, ristrutturare i luoghi iconici abbandonati (es. centro elettrico), costruire spazi d’innovazione

Infrastrutture sociali che aggregano la comunità, sulla domanda-offerta di innovazioni

Intermedia le competenze

Soprattutto, sfruttare la tecnologia: trasformazione digitale del settore culturale

non trasposizione, ma complementare ad esso

Permettere un accesso più facilitato alla cultura, favorire ed aiutare lo sviluppo delle imprese (anche realtà nuove)
nel settore creativo, educare le nuove generazioni alla trasformazione digitale

Progetti:

- APP UNESCO, valorizzare il sito UNESCO di Modena e contribuire ad un turismo smart

- Virtual Reality Movie Festival, in partnership con il Festival di Venezia
tramite la tecnologia VR, partecipare al Festival

Woodstock
Tre eventi Woodstock: ’69, ’94, ‘99

’69, per quanto un grande successo culturale, non economico (11 anni per il Breakeven)
al contrario, ’99 è quello con più guadagno, ma un totale fallimento dal punto di vista culturale

Come si calcola l’impatto?

Rimanere nell’immaginario; nel linguaggio collettivo; cambiamento di usi e mentalità; legacy
Anche valutando il numero di artisti che prendono la fama grazie all’evento  Line Up (es. ’94, Green Day)
Trade-off
successo economico comporta una logica diversa nelle scelte di organizzazione culturale
Management = scegliere

Stakeholder: sponsor, comunità locale, sicurezza e sanità, gruppi musicali, giornalismo

Problemi nell’innovazione
Innovare è exploration: camminare sui territori sconosciuti, molto scivoloso
per cui  trial and error, tentere-fallire-innovare, anche in perdita per un investimento futuro
Nello spirito del management, scegliere se innovare (sempre rischioso, ma unico), o replicato (sicuro)

Martone
Difficoltà nel valutare l’operato di un direttore nel mondo culturale, giacché ci sono molti criteri (dipende anche chi
valuta)

Organizzazione molto sindacalizzata, dunque attento alle scelte del personale

Cultura come campo di battaglia politica

l’ingerenza della politica nella cultura c’è sempre stato, soprattutto poiché le istituzioni pubbliche sono i principali
stakeholders e finanziatori  in un governo regionale della Destra, Martone in quanto politicamente impegnato alla
Sinistra non è ben vista

In particolare, le innovazioni del direttore:

- Gestionale, apertura verso un pubblico più vasto, ma perdendo così quello più tradizionale (diminuisce il
numero degli abbonati)
- Culturale, cambia gusto  rischio, perché innovare = scontentare il suo pubblico tradizionale

Martone quindi senza consenso interno né esterno

Fitzpatrick
Museo dell’arte contemporanea di Chicago, nel cambio della sede:

- Aumentano i visitatori nel breve, ma non come previsto

La collezione non era così attraente - Devono aumentare le mostre
- Chicago non è nemmeno una città grande, con un mercato turistico molto ristretto
- Sede molto costoso – budget triplicato

Fitzpatrick per risolvere la questione finanziaria, in quanto di esperienza imprenditoriale, ma anche versatile e
dinamica
Però: non è del settore, né reputazioni e competenze nel settore dell’arte contemporanea
Soprattutto Eurodisney  fuori dal mission, una potenziale contaminazione

In ogni caso, con una forte personalità a livello operativo, dimostra anche di riuscire a seguire le strategie del CdA
rispettando il mission, salvando il museo dalle perdite

Trasforma la piazzetta “distaccata” per una maggiore presenza di gente, aumenta il numero delle mostre, attrae i
clienti, sceglie dei curatori giusti

Piccolo
- Finanziamenti e network
Bisogna anche riconoscere i ruoli diversi, dunque anche posizione e mission
- Opera d’arte come punto di riferimento della società, intellettuale deve vivere nella realtà
- Reinvenzione degli spazi urbanistici: in un periodo del dopoguerra, di crisi?
- Innovazione: non è difficile fare uno spettacolo di qualità, ma è difficile continuarlo
Piccolo: marca come garante della qualità delle opere (reputazione)  influenza le possibilità di
collaborazione, e di attese dai pubblici
- Una battaglia d’arte, sui diversi fronti: progetto artistico e mission, finanziamento, relazione con altre società
del settore (concorrenza)