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2 ottobre 2006

L’Italia è considerata un forte attrattore di turismo culturale: nella lista del patrimonio universale
dell’Unesco sono presenti circa 40 beni culturali o ambientali del nostro Paese.
La cultura è una grande leva per il turismo, ed era la seconda motivazione per prevalenza nei viaggi
internazionali che hanno come meta l’Italia: la cultura è una somma di elementi tangibili e intangibili, quali
festival, enogastronomia, …
L’impresa culturale può quindi essere descritta come un particolare tipo di impresa turistica.
Il patrimonio culturale italiano va considerato in una rete o network, si intende la rete come una
collaborazione virtuosa tra diversi soggetti.

Approccio struttura-strategia-performance:
si studia la struttura: mission, carattere istituzionale dell’impresa culturale
strategia: comportamenti e attività
performance: risultati, analisi di bilancio

Caratteri delle imprese culturali:


- hanno scopo culturale, o d’intrattenimento
- sono imprese labour intensive
- sono imprese senza scopo di lucro, non profit
- necessitano di finanziamenti: fundraising

3 ottobre 2006

a- sono imprese culturali quelle che si occupano di intrattenimento (musei, teatri, società di concerti)
b- per un lavoro creativo il fattore umano è importante, genera un bene experience, la cui qualità è
verificabile solo al momento del consumo
c- come imprese senza scopo di lucro, una figura giuridica molto ricorrente è quella della fondazione
d- fundraising
Nel settore culturale in senso allargato è rilevante la trama di rapporti tra soggetti che fanno cultura e quelli
che la sostengono: stato, regioni, pubblica amministrazione, sponsor, media, …

Dal settore all’azienda: filiera culturale (successione di fasi tipiche) e team production:

produzione di uno spettacolo /


mostra Teatro/museo stabile
Distribuzione / valutazione del Non ospitano produzioni al loro
posizionamento in tempo/luogo interno Teatri / musei ospitanti
Programmazione / consumo / Musei/collezioni permanenti Spettacoli non loro
messa in onda

La team production è composta da professionalità specifiche, il prodotto di squadra non può escludere
nessuna delle specificità, il prodotto finale è unico e originale.
La natura no profit ha quattro regole/peculiarità:
- target: cultura di qualità
- per produrre qualcosa di qualità si può andare in perdita
- non è obbligatorio realizzare profitto
- se si ha profitto va reinvestito nell’attività culturale

4 ottobre 2006

Principi sono: il reinvestimento nello scopo culturale, la democraticità (tutte le professionalità sono
rappresentate negli organi amministrativi), l’iscrizione in registri che consentono l’accesso a fondi dei
finanziamento.
La ONLUS è una forma nuova di impresa, con un obiettivo sociale no profit, che mette a disposizione della
collettività l’arte, si occupa di prestazioni sociali e si rivolge ad un pubblico svantaggiato. Anche alcuni
musei sono ONLUS, ad esempio quelli che organizzano mostre per ipovedenti: in tutte le Regioni sono
registrate le organizzazioni ONLUS, cosa che consente l’accesso a canali di finanziamento.
Il FUS (Fondo Unico per lo Spettacolo) ogni anno fa un bando, con due liste per il finanziamento: una
annuale e una triennale: non si paga, ma si deve dimostrare di possedere bellezze culturali e di essere non
profit.
Il bilancio dovrebbe essere trasparente, mentre il più delle volte le aziende culturali non lo fanno vedere
perché sono in deficit: il FUS per finanziare chiede di vedere il bilancio di gestione, se c’è una perdita, essa
va esplicata in alcuni allegati, va sempre giustificata in qualche modo.
Inoltre può essere redatto il “bilancio di missione”, ovvero oltre a conto economico e stato patrimoniale o
resoconto, l’impresa stende anche relazioni addizionali con il quadro competitivo, i programmi presenti, gli
sponsor presenti e futuri.
In caso di cessazione dell’attività, le imprese di questo tipo devono destinare il loro patrimonio ad un’altra
impresa non profit culturale.
Altra caratteristica è la volontarietà del rapporto di lavoro.
All’impresa culturale vanno anche incentivi fiscali: per coloro che desiderano donare una cifra alla cultura, è
prevista la piena deducibilità della cifra erogata dal reddito.

9-10 ottobre 2006

STRATEGIE-TREND COMPORTAMENTALI: cosa succede nel settore culturale italiano?

1- impresa non profit come fondazione, un ente di diritto privato, che si comporta come una qualsiasi
persona giuridica di diritto privato, tiene i bilanci regolarmente. Esistono anche non profit di diritto
pubblico (es. biblioteche) e miste (es. fondazione di partecipazione): l’essere privato garantisce
minor burocrazia, maggiore flessibilità

2- home made / location: nel primo caso la produzione è realizzata con la propria ed esclusiva team
production, nel secondo la team production è più estesa, non solamente quella interna: ci sono
manifestazioni che per loro natura non sono stabili, bensì episodiche, per cui richiedono una location
(es. i festival, il circo): una volta chiuso l’evento, lo spazio non è più necessario. Il circo ad esempio
non è home made perché non ha la caratteristica della stabilità, né immobilizzazioni a bilancio per
spazi/location, ma sostiene alti colti per immobilizzazioni materiali (tendoni, strutture, …)

3- differenziazione / diversificazione: si usa il primo termine per descrivere la proposta di varianti


dell’offerta non distanti dal core business, il secondo per parlare di un’offerta estremamente varia
(es. dimore storiche che diventano location per meeting, cene, i teatri concedono spazi per la
didattica, …)

4- impatto micro / macro: ci sono manifestazioni ed eventi che restano locali, ma anche altre realtà
mussali policentriche (es. MART di Trento e Rovereto, Guggenheim, a Venezia, Bilbao, New York,
Berlino, Las Vegas) e poli culturali (es. Reteatro, Polo Senesi)

5- in / out: svolgere talune funzioni aziendali all’interno (team specifici) o all’esterno, affidandosi ad
agenzie: la comunicazione e l’advertising vengono spesso realizzate da agenzie esterne, ma ci sono
imprese culturali che si stanno attrezzando al proprio interno con dei responsabili di mercato e
sviluppo. Alcuni musei iniziano ad internalizzare anche la gestione degli spazi, ad esempio per il
merchandising, l’approvigionamento in termini di cataloghi, gift e pasti diviene un’esclusiva di
aziende specifiche, spesso del territorio, che mantengono l’esclusiva anche quando ad esempio una
mostra trasloca all’estero.

6- Oggi l’impresa culturale è tendenzialmente non profit, ma può essere anche profit: quelle che
nascono non profit e in un certo momento si trasformano o trasformano una parte importante del loro
core in profit fanno cosiddetto profit versioning (es. creare al proprio interno un bookshop). La
trasformazione può essere appunto totale o parziale (ad esempio il concerto di Capodanno di Vienna,
fatto dalla Wiener Philarmoniker, che è oggi una fondazione ma anche una holding commerciale
(società profit che fa da capofila ad altre società), da 6 anni, una volta scoperto che la fonte di
maggior profitto era questo evento: nasce la profit che si occupa di esso, dai biglietti
all’organizzazione di eventi collaterali. La fondazione non profit era troppo burocratica. Per il resto
rimangono non profit con riferimento a tutte le altre attività, sfruttando i ricavi profit. Un esempio di
trasformazione totale è stato Palazzo Grassi, per anni museo della famiglia Agnelli, che lo gestiva
insieme al Comune, ora è una spa quotata in borsa (mercato ristretto, molta parte è del francese
Pinault)

7- Deaccessioning, ovvero una strategia finanziaria utilizzata per raccogliere risorse: se siamo di fronte
ad una perdita di bilancio si può decidere di vendere parte del patrimonio culturale (es. magazzini,
immobili, costumi di scena, …), ma può essere negativa in termini di reputazione, per cui ci si affida
a tale strategia in caso di emergenza. E’ spesso irrealizzabile perché: talvolta il bene è inalienabile,
cioè non si può vendere, oppure perché manca un catalogo con una corretta valutazione del
patrimonio, o per costi legati al tempo, alla difficoltà di comprare un compratore, o per i costi di
commissione (es. le case d’asta trattengono fino al 10%), o per blockage, ovvero delle volte la
vendita in blocco svaluta il singolo pezzo (es. spesso piccoli musei vendono in blocco collezioni
dello stesso periodo o autore).

11 ottobre 2006

MART DI TRENTO E ROVERETO

Il MART è un ente di diritto pubblico non profit, nato negli anni ’80 a Trento, quando il Comune si rese
conto di possedere una grande collezione di futuristi quali Boccioni e Depero. La collezione era esposta in
due sedi: Palazzo delle Albere e la Casa Fortunato Depero, a fine 2002 è stata aperta una nuova sede a
Rovereto. Il MART ospita una collezione permanente, ma anche fa da location per alcune mostre
temporanee, e differenzia la sua attività core (espositiva) con un’ampia sezione didattica, di laboratori, …
Organizza eventi non solo espositivi, la cosiddetta “diversificazione”, come concerti (PopMART), Arte in
viaggio, ovvero l’affitto di opere: house to house collection.
Il MART ha una chiara strategia di fundraising, ovvero un meccanismo di membership: si può diventare
sostenitori o soci, con alcuni benefits. Non ha fatto mai ricorso al deaccessioning, tranne forse poco nel 2001,
nemmeno profit versioning.
Ha un impatto macro sul territorio perché è policentrico, incide sull’economia della provincia di Trento. Fa
outsourcing: esternalizza in esclusiva la produzione di merchandising, cataloghi, editoria d’arte a specifiche
aziende che per questo acquisiscono maggiore rilevanza.

Analisi di bilancio 2002-2003: a fine 2002 è stata inaugurata la sede di Rovereto.


Le voci delle entrate si dividono in : entrate in conto capitale ed entrate correnti, o in conto corrente: le prime
sono costituite da quello che l’ente riceve per fare immobili, restauri, arredi, ovvero i contributi per gli
investimenti, le seconde sono entrate proprie.
Le entrate in conto capitale sono destinate a incrementare le immobilizzazioni materiali, e sono in forma di
contributi. Le entrate proprie hanno come scopo coprire i costi di gestione corrente (es. realizzazione delle
mostre, laboratori didattici, cataloghi, personale, servizi e utenze)
Tra i contributi si registrano:
- avanzo di gestione dell’esercizio precedente: è obbligatorio per un ente di diritto pubblico destinare
questo avanzo alla copertura delle spese in conto capitale: dopo un anno dall’apertura c’è stata una
diminuzione di questo avanzo, in questo hanno inciso la ristrutturazione e la risistemazione della
nuova sede.
- Contributi dalla Provincia, e in genere quelli che il museo riceve da soggetti pubblici o privati:
generalmente il contributo totale si mantiene abbastanza inalterato in riferimento al peso che ha sulle
entrate totali, per un rapporto consolidato di fiducia che si crea. Se consideriamo i contributi per
investimenti passano dal 38% al 28%, ma crescono come cifra.
Le entrate in conto capitale contano per il 44% sul bilancio 2002, per il 31% nel 2003: molti hanno quindi
“investito” sul MART per il restauro, nel 2002. Si parla di distrazione di fondi quando viene cambiata la
destinazione di tali fondi pubblici, si tratta di un reato amministrativo.
Per quanto riguarda le uscite, anche qui si devono considerare le uscite per gestione ordinaria (personale,
non aumenta molto, aumenta in proporzione quello per le persone addette alla vigilanza, per l’apertura di
nuove sale), aumentano i costi di promozione e di merchandising. Nel 2003 i ricavi da merchandising sono
inferiori ai costi sostenuti per l’editoria (che è la parte più rilevante del merchandising), da cui si deduce che
il merchandising non sarà mai la soluzione contabile alle perdite dei musei, spesso non costituisce un grande
ricavo, anzi può rivelarsi un’eredità d0inventario pericolosa, quando risultano ad esempio invenduti molti
articoli fatti realizzare per una mostra temporanea, ora conclusa. Il merchandising pesa al massimo per il 2%
nei ricavi di un museo, un po’ più dell’1% al netto dei costi, e spesso determina eccedenze di magazzino,
risolvibili magari esportando la mostra all’estero.
Le spese correnti nel periodo 2002-2003 passano dal 56 al 69%: l’apertura della nuova sede ridetermina i tipi
di costi e le uscite del museo: calano le spese in conto capitale (come % sul totale delle uscite). Nel
contempo non c’è stato un grande aumento negli arrivi turistici, almeno nel 2003: in quell’anno il MART
non ha modificato la turisticità culturale del Trentino (tipico turismo estivo, del tempo libero).

16 ottobre 2006

STRATEGIE DELLE CASE MUSEO MILANESI

Le case-museo sorgono verso metà ‘800 e vengono divise in base allo scopo per cui sono state create in: case
di collezionisti nate con l’idea di diventare museo o case che sono state trasformate successivamente in
museo. Le case-museo POLDI PEZZOLI e BAGATTI VALSECCHI sono due fondazioni private, due
ONLUS che si trovano nel centro storico di Milano, e hanno costi di gestione simile.

Fondazione Bagatti Valsecchi


Nel 1883 i fratelli Fausto e Giuseppe inaugurano la facciata in Via S.Spirito, concludendo la costruzione di
una casa ispirata a quelle di fine ‘400-inizio ‘500 lombardo, raccogliendo materiali dell’epoca. Nel 1914 i
fratelli muoiono, e nel 1974 la collezione di opere (distinta dal Palazzo) viene donata ad una fondazione
creata dagli eredi, mentre il Palazzo viene venduto alla Regione Lombardia: dei 3000 mq 1000 vengono
adibiti a museo, 2000 non vengono destinati (l’anno scorso la Regione ha fatto un bando per la concessione
di tali spazi), Nel 1994 viene aperta al pubblico la casa-museo, che nel 1995 diventa una ONLUS.
Le collezioni sono molto varie, e comprendono: affreschi, sculture, reperti archeologici, tondi, mobili,
tappeti, gioielli, strumenti musicali,…
L’organigramma della fondazione prevede un CdA, un presidente (uno degli eredi), il direttore, che però di
fatto non c’è da qualche anno, il suo ruolo viene di fatto svolto dall’unico conservatore, uno staff
amministrativo (ufficio stampa con una persona part-time che si occupa di fundraising, amministrazione e
volontari) e uno staff scientifico (un conservatore, un organizzatore di eventi e volontari. Sono volontari: il
guardiano (solo due giorni), i collaboratori dello staff scientifico e alla raccolta fondi, le guide per le visite.
L’Associazione Amici del Museo Bagatti Valsecchi, nata nel 1996, organizza eventi a pagamento, come
concerti (a cui deve essere comunque presente il curatore), i cui proventi vanno al museo, inoltre collabora
alla raccolta fondi. I soci, secondo l’entità del contributo, si distinguono in ordinari, sostenitori e benefattori.
Le attività svolte sono: organizzazione di mostre, organizzazione di corsi per docenti, restauratori, …,
progetti (P. Bambino, P. Montenapoleone, …), collegamento con altre dimore storiche, fundraising.
L’ICOM (International Council of Museums) è l’ente che si occupa della gestione e tutela dei musei, e al suo
interno opera una sezione dedicata in particolare alle dimore storiche.
Il museo Bagatti-Valsecchi non ha una rendita di cui poter usufruire, i contributi istituzionali coprono una
quantità ridotta delle spese di gestione, e ci sono poche sponsorizzazioni per la mancanza di rendite
immediate. Suoi finanziatori sono la Regione Lombardia e la Fondazione Cariplo.
Altre forme di raccolta fondi sono:
- merchandising di qualità, ma con un rendimento basso
- l’apertura a location dopo l’orario di chiusura del museo
NB: per disposizione statutaria il Museo non può accettare donazioni di opere d’arte
Fondazione Poldi Pezzoli
Si affaccia su Via Manzoni. Nel 1879, in seguito al lascito testamentario di GianGiacomo Poldi Pezzoli
nasce la Fondazione Artistica, ad uso e beneficio del pubblico; nel 1881 apre il museo, con ingresso gratuito
e una rendita lasciata da Poldi Pezzoli per l’acquisto e la gestione di opere d’arte. Dopo la prima guerra
mondiale il patrimonio si svaluta, la rendita non basta più e si ricorre al sostegno di enti pubblici. Nel 1943-
45 il Museo riapre grazie al sostegno dello Stato, entrano nel CdA dei rappresentanti dei beni pubblici, ma il
museo perde in autonomia e capacità decisionale. Nel 1960 nasce la Fondazione Amici del Museo Poldi
Pezzoli, nei decenni successivi il museo si arricchisce grazie a diverse donazioni. Nel 1980 il Ministero per i
Beni Culturali riconosce la casa museo come istituto culturale di importanza nazionale, e comincia a
contribuire annualmente. Nel 1984-86 il museo, alla ricerca di contributi, chiede ai cittadini di creare un
fondo, una “dote” per il museo stesso, che viene poi investito. Nel 1997 diventa ONLUS.
Le collezioni comprendono circa 350 dipinti e 10000 oggetti di diverso tipo, tra cui ceramiche, orologi, armi,
tappeti, …
L’organigramma prevede un CdA, un direttore, uno staff amministrativo (una persona part time all’ufficio
stampa, 2 all’amministrazione e degli stagisti) e uno scientifico (due conservatori più un aiuto part time, un
consulente per la didattica, 8 guide e degli stagisti).
I volontari sono: dei carabinieri che assicurano la guardia 4-5 ore al giorno, stagisti in segreteria, con lo staff
scientifico collaborano degli stagisti proveniente dalla Scuola di specializzazione in storia dell’arte.
L’Associazione Amici del Museo organizza visite guidate, viaggi all’estero, aiuta nella raccolta fondi, o per i
restauri.
Lo staff scientifico si occupa della tutela e valorizzazione delle opere, della ricerca relativa ad essa (studi), a
restauri e predisposizione di nuovi allestimenti, Ci si occupa poi di comunicazione: si mantengono i contatti
con pr e donatori, organizzano serate, acquisiscono nuove opere, si tiene aggiornato il sito, realizzato in
collaborazione con la Fondazione IBM.
E’ la fondazione che organizza eventi quali i concerti, perché una ONLUS non potrebbe, in quanto essa può
fare pochissimo come attività commerciali collaterali (ovvero che non siano, ad esempio, ricavi da
biglietteria).

17-18 ottobre 2006

I MECENATI DELLA CULTURA ITALIANA

Lo Stato, inteso come pubblica amministrazione, investe in cultura lo 0.16% della spesa pubblica totale,
ovvero di tutte le spese di tutti gli enti pubblici. Lo stato inteso come Ministero dei Beni e delle Attività
Culturali (MIBAC) finanzia la cultura suddividendo per competenza, che corrisponde al settore
merceologico. Per esempio lo spettacolo dal vivo è finanziato dal FUS, mentre le arti visive (musei, eventi,
mostre), i beni culturali, i restauri e l’archeologia sono finanziati direttamente dai diversi Dipartimenti del
Ministero (per l’architettura, del patrimonio, …). Altra modalità è la creazione di fondi dedicati ad eventi
particolari, come quello per il Giubileo del 2000.
Nel 1939 è stata approvata la prima grande legge-quadro del governo, che stabilisce il vincolo artistico di
protezione: vengono posti sotto la sua tutela gli oggetti di interesse per lo Stato (a quel tempo Regno
d’Italia), che ne diventa proprietario e se ne assume l’obbligo di tutela.
Nel 1985 lo Stato crea il FUS (Fondo Unico per lo Spettacolo): si separa lo spettacolo dalle arti visive, come
oggetto e come modalità di finanziamento: a tutt’oggi la ripartizione dei fondi, molto criticata, prevede il
45% di essi alla lirica, il 25% al cinema, il 15% alla prosa, seguono balletto, circo e altre attività.
Dal 1990 lo Stato comincia ad approvare una serie di leggi che vengono dette di “privatizzazione” del settore
culturale. Nel 1996 gli enti lirici vengono trasformati in Fondazioni liriche, ma la fondazione non è sempre
così flessibile, per gli ex enti pubblici.
Nel 2005: piena deducibilità delle donazioni alla cultura.
Perché lo Stato interviene e sovvenziona la cultura?
Primo motivo è il fallimento del mercato o dell’impresa: nessuna impresa privata si assumerebbe il rischio
imprenditoriale dell’impresa culturale, dell’organizzazione culturale, i risultati sono aleatori, il punto di
equilibrio domanda offerta fisserebbe un prezzo troppo alto, e non porterebbe profitti.
Secondo motivo è il fenomeno delle esternalità positive nel consumo, ad esempio con un evento: la cultura
genere benefici non solo per se stessa, e questi benefici non si registrano solo nel momento del consumo
culturale: la cultura genere spill-over (qualcosa che si espande su qualcos’altro), ricavi che non sono solo, ad
esempio, del museo, ma anche sull’industria turistica del luogo: il consumo di una società sviluppata
determina una crescita complessiva.
Terzo motivo è il prestigio nazionale ed internazionale: per avere il favore degli elettori o partner.
Quarto motivo è lo sviluppo dell’economia locale.

La Lottomatica dal 1997 eroga alla cultura denaro per progetti specifici: lo Stato ridetermina lo
stanziamento alla cultura attraverso la creazione di fondi tematici: dal ’98 al 2004 si è passati da 300 a 400
miliardi di vecchie lire all’anno dalle puntate del mercoledì: la Lottomatica individua il destinatario: una
delle opere recentemente finanziate da questa società è la realizzazione dell’auditorium della Musica di
Roma. Suo corrispettivo inglese è la Heritage Lottery Fund, che ha siglato un accordo con il Dipartimento
of Media Culture & Sports (ministero britannico) nel 1994, col quale destina una percentuale delle puntate a
progetti culturali specifici promossi dai Comuni britannici: la HLF non dà soldi al ministero, bensì li
distribuisce direttamente ai Councils of Arts dei Comuni (assessorati locali). La maggior parte degli
interventi ha riguardato la riapertura di vecchi manieri, ma ha dovuto precisare che i finanziamenti hanno
scopo esclusivamente culturale, non commerciale (c’era chi aveva poi trasformato tali manieri in strutture
ricettive: in tal caso i soldi sono stati restituiti all’HLF).

Le Fondazioni di origine bancaria (FOB): le casse di risparmio sono nate a fine ‘800, come banche che
facevano anche filantropia, raccogliendo i risparmi anche per aiutare orfanotrofi, ragazze madri, … Le
Fondazioni nascono nel 1990, quando una precisa legge (la Amato Carli) ordina alle casse di risparmio di
separare l’attività creditizia da quella filantropica. Ora in Italia queste Fondazioni sono circa 90, di cui la
metà si occupa di filantropia: le FOB italiane erogano denaro a più settori, quali quello urbanistico (housing
sociale: riqualificazione di quartieri disagiati, case popolari, …), la ricerca scientifica, la formazione, la
cultura; circa il 30-35% delle cifre erogabili va alla cultura. Le FOB redigono un bilancio sociale, e tutti i
soldi vengono dati a fondo perso.

23 Ottobre 2006

Il merchandising

Un’ulteriore forma di finanziamento è la commercializzazione di servizi ausiliari (guardaroba, ristorante,


gestione bookshop, snack bar, gadgets, …), l’azienda si comporta come una qualsiasi altra azienda, ad
esempio rilasciando lo scontrino. Ci sono norme però che vincolano il tutto: il ricavo da questa forma di
finanziamento non può essere superiore al 30-40 % del fatturato totale.
1994: entra in vigore la Legge Ronchey una novità: regola l’appalto dei servizi, i bandi per gli appalti stessi.
Fino al 1993 tali servizi, che in alcuni musei già esistevano, erano gestiti dall’amministrazione museale, e
riguardavano soprattutto guardaroba e shop.
La legge suddivide gli introiti della vendita di merchandising tra azienda licenziataria (che ha l’appalto) e
l’amministrazione. Da quando gli shop funzionano così, il ricavo medio da vendita è di 5-7 euro, prima si
trattava in media di 2000 £, e attira soprattutto il turista internazionale.
Le entrate da bigliettazione sono il 12-15 % delle entrate totali, nei musei americani le entrate da
merchandising contribuiscono per l’1% circa,anno quindi un apporto molto basso.
L’organizzazione del merchandising può avvenire in diversi modi:
- bancone autogestito
- dipartimento / ufficio marketing interno che gestisce una precisa funzione aziendale
- società esterna inglobata nel museo (come stabilisce la Legge Ronchey)
- serie di negozi gestiti dall’amministrazione museale, in sedi diverse dall’head office del museo
(come accoda ad esempio per alcuni musei americani o francesi, come il Guggenheim, dotato di
shops anche in città che non sono sedi del museo, ma che ne vendono gadgets, borse, cataloghi, …)
Quadro comparativo delle fonti di finanziamento della cultura (confronto con realtà estere)

Le amministrazioni estere hanno un approccio diverso rispetto a quello italiano, in Italia le decisioni centrali
sono prese dall’amministrazione centrale, negli altri Stati c’è un’amministrazione decentrata sul territorio.
In Germania gli assessorati alla cultura di ogni Land sono più importanti del Ministero. Negli Stati Uniti c’è
un corrispondente del Fus, il National Endowment of Arts, che finanzia, ma è una fonte ristretta rispetto ai
locali Councils of Arts. In Inghilterra i musei ricevono di più, in termini di finanziamenti, rispetto agli enti di
spettacolo, in Italia spesso avviene il contrario.
Negli USA la cultura è privata, la fonte principale dei teatri è il botteghino, quella dei musei è la
membership, che garantisce entrate piccole ma certe, in Inghilterra i musei statali sono spesso gratuiti
(es.British Museum era gratuito, poi introdusse un admission fee, ma i visitatori diminuirono bruscamente, si
tornò alle donation boxes).

24 ottobre 2006

L’Unione Europea finanzia anch’essa la cultura, investendo in essa lo 0.8-0.9 del PIL, in linea con le
politiche culturali nazionali. I principi su sui si basa il suo intervento sono principalmente:
- decentramento: definisce il quadro delle iniziative, delega l’iter di selezione ed erogazione
- pluralismo delle fonti: quando l’UE investe non vuole essere l’unica fonte, devono essercene altre, e
tale politica dev’essere riconosciuta anche da leggi dello Stato in cui vuole intervenire, prima
dev’essere presentato e riconosciuto un progetto: l’UE fa matching grant, il contributo (grant) che
eroga deva far squadra (match) con altre fonti e risorse presenti sul territorio
- sussidiarietà: l’Unione Europea non si può mai considerare leader di un progetto culturale, interviene
solo con i suoi soldi quando i fondi di Stati o imprese non bastano
- integrazione: quando l’Unione finanzia la cultura lo fa guardando all’integrazione con altri settori e
territori, privilegiando quei progetti che dimostrano un impatto maggiore.
-
Maggiori bandi di finanziamento UE alla cultura:
- Caleidoscopio (1994), prevedeva il finanziamento di eventi relativi allo spettacolo dal vivo, ad
esempio ha finanziato i Metropolitain Voyageurs, ovvero un gruppo di artisti di strada che avrebbero
viaggiato tra Francia, Germania e Spagna. Inoltre, il Fringe Festival di Edinburgo, eclettico, dove
arrivano manifestazioni culturali da tutta Europa.
- Raffaello, ha finanziato le arti visive: restauri, mostre itineranti
- Arianna, ha finanziato la letteratura, e in particolare l’archiviazione e traduzione di opere
- Cultura 2000, che si estinguerà il 31-12 per far spazio a Cultura 2007 (ma che avrebbe dovuto
concludersi il 31-12-2004), non ha finanziato un settore specifico, ma tutto: lo spettacolo,
l’archivistica, l’archeologia, questo in base a un contenuto detto “valore aggiunto europeo”, ovvero
ha finanziato progetti transnazionali, che si sarebbero dovuti svolgere in almeno tre siti, e con un
rilevante uso dell’ICT (es. programmi di grafica, catalogazione, restauro).
- Cultura 2007, entrerà in vigore dall’1-1-2007, fino a fine 2013, rivolto a piccole imprese culturali
non lucrative, e prevede l’attuazione di progetti pluriennali di cooperazione tra imprese, dello stesso
settore o di settori diversi.

25 ottobre 2006

FAI – VILLA E COLLEZIONE PANZA

Villa Panza prima di approdare al FAI era la dimora del nobile Panza: uno dei cardini dell’operato del FAI è
quello di non togliere la natura di casa, anche se ora è un museo internazionale. Essa si trova nella zona di
Varese, dove nel ‘700 vennero costruite molte “ville di delizia”: fu comprata dal Conte Pompeo Litta
Visconti, che aggiunse il corridoio dei rustici e un salone da pranzo. La villa ha una sua collezione già
inizialmente, poi vi si aggiunge altro, il Conte successivamente proprietario vi raccoglie opere d’arte
contemporanea, ma che ben si integrano nella struttura dell’ambiente.
I Panza sono proprietari dal 1930, la donazione è arrivata al FAI da Giuseppe Panza (che vive tuttora nella
villa con la moglie d’estate, e cura personalmente la collezione), e la villa è stata aperta al pubblico nel 2000:
una delle principali correnti esposte è quella dell’arte monocroma degli artisti americani degli anni ’90.
Panza inizia a collezionare quadri negli anni ’50, acquista negli USA opere di artisti a quell’epoca non
considerati, che sono stati in qualche modo “scoperti” da lui: la villa era quindi diventata un luogo visitato da
collezionisti di tutto il mondo. Aspetto importante è l’esportabilità delle collezioni: una parte è stata prestata
al MOCA di Los Angeles e al Guggenheim di New York (prestiti col sigillo e il logo del FAI).
Le opere ben si inseriscono nell’arredamento. Nell’altra ala (non padronale), quella dei rustici, l’area è stata
risistemata per esporre opere d’arte ambientale (land art) e minimalista: Panza negli anni’70 invitò molti
artisti a lavorare lì, ad esempio Dan Flavin, che vi realizzò installazioni con neon (e ci fu il problema della
durata del neon, risolto ricorrendo ad una fornitura personalizzata).
La casa privata, destinata quindi a diventare “museo”, non era però pronta ad accogliere il pubblico,
mancavano servizi adeguati, tornelli, l’adeguamento degli impianti di sicurezza, energetici.
Durante i lavori di risistemazione è stata costante la presenza del proprietario, che si è inserito nella fase
della progettazione, e ha sempre ereditato il diritto di abitazione: la villa è stata dotata di parcheggi, tornelli,
è stata cablata, sono state realizzate audioguide, perché mancano le didascalie, sempre per non rompere
l’immagine di casa. Alcune stanze sono dedicate a sponsorizzazioni, che contribuiscono con dei fondi,
quando un’opera o qualcosa viene danneggiato, il FAI è ovviamente assicurato. Biglietteria e bookshop,
progettate da Gae Aulenti, sono gestite prevalentemente dall’interno, si può usare una stanza come sala
conferenze, per visite didattiche, concerti, ricevimenti. Oltre alla permanente ci sono mostre ed esposizioni
temporanee che necessitano di alcuni requisiti, quali illuminazione, temperatura, umidità particolari.

30 ottobre 2006

FAI – FONDO PER L’AMBIENTE ITALIANO

Il FAI conta 50000 soci, e 300000 visitatori l’anno, si tratta di una fondazione non profit, costituita da ville e
dimore lasciate in eredità o in donazione dai proprietari. Si tratta di un ente in grado di finanziare grandi
opere: esso è un museo integrato: ha una sua collezione permanente in spazi che ha acquisito, e concede
anche le sue dimore come location per gli eventi più diversi.
Per quanto riguarda i suoi risultati economici, nello stato patrimoniale l’attivo è concentrato sulle
immobilizzazioni (valori dei terreni e fabbricati a scopo culturale), che costituiscono il 65% circa, per lo più
proprietà rivalutate e ricapitalizzate in seguito a restauri e riapertura. Uno dei grandi mali è dato dagli elevati
crediti da parte di mecenati che tardano a dare. Il FAI si può poi permettere di convertire la liquidità in cassa
per attività finanziarie che daranno rendite o proventi finanziari.
Per quanto riguarda il passivo, il FAI non è molto indebitato (solo il 7.69%), ma ha una forte autonomia
patrimoniale, del 78%. I fondi per rischi e oneri costituiscono il 10% in quanto il FAI, poggiando le sue
attività su spazi aperti e oggetti di valore, deve provvedere stipulare assicurazioni.
Da conto economico, i ricavi derivano per il 33% circa dalle adesioni (dall’Italia e dall’estero); le
sponsorizzazioni culturali vengono registrate nei contributi. Altri ricavi sono dagli affitti delle dimore come
location ad aziende ma non solo, ricavi da attività ausiliarie come il merchandising. La voce più alta per
quanto riguarda i costi è quella dei restauri, necessari per rendere molte strutture agibili, visitabili ed
utilizzabili (48%), la seconda voce più rilevante è quella dei costi per il personale, perché il FAI ha bisogno
spesso di avvalersi di collaboratori esterni.

31 ottobre 2006

PROGETTAZIONE CULTURALE

Essa prevede di stendere un budget, un preventivo in termini di entrate ed uscite credibili nei confronti dei
finanziatori:
Uno dei problemi del settore culturale italiano è il differimento entrate/uscite, ovvero la grande differenza
temporale tra esse: spesso la contabilità culturale vive di ratei e risconti: ad esempio le entrate da
abbonamento entrano prima della stagione, mentre ad esempio un finanziamento può arrivare quando la
spesa è già stata sostenuta, dunque quando si redige un budget di previsione di entrate/uscite si deve stare
attenti alla tempistica dei bandi e dei mecenati.
Oggi i possibili finanziatori chiedono di rispondere a degli indici economici ma anche qualitativi, cioè non
monetari, come ad esempio l’occupancy media per i due anni precedenti (dato richiesto nel 2001 dal
Comune di Milano ai teatri, per un accordo triennale di finanziamento), data dal numero di biglietti venduti
in rapporto alla capienza totale.
Un’altra cosa che essi considerano è ad esempio l’investimento in comunicazione: diventa essenziale
prevedere che una certa quota di finanziamento sia destinata ad essa, e ad esempio i finanziatori valutano
quanto un teatro/museo/… ha investito mediamente negli ultimi anni in comunicazione.
Per la progettazione culturale è necessario inserire nel budget/preventivo:
- il principio del matching grant, ovvero della pluralità delle risorse e dei finanziatori
- le entrate proprie, presenti e opportunamente articolate (ad esempio presenza di card,
discriminazione dei prezzi, abbonamenti, …): l’UE per il bando Cultura 2000 chiedeva di coprire
con esse almeno il 5% delle entrate
- il costo del personale, che dimostra la socialità dell’impresa culturale, ma dev’essere razionalizzato
e contenuto, può essere richiesta l’indicazione dei contributi previdenziali totali
- dimostrare l’esistenza di una rete, intesa come manifestazioni, eventi connessi, per la migliore
distribuzione nel tempo e nello spazio del prodotto culturale
- entrate da attività ausiliarie, come il merchandising, in una certa percentuale
- presentare una gamma plurale di entrate, ovvero la loro provenienza diversa
- distribuire le uscite in conto corrente e in conto capitale, indicando spese per manutenzione,
restauri, grandi interventi necessari, …

13 novembre 2006

Per quanto riguarda gli eventi in Italia, non solo di tipo culturale, essi fatturano 1 miliardo di euro all’anno.
Nella progettazione e definizione del budget sarà chiesto di precisare e distinguere tra investimenti in
conto capitale (spese relative ad immobilizzazioni) e in conto corrente, ovvero le spese ordinarie, e di
presentare una variegata gamma di entrate/proventi/ricavi, per rispettare il principio del matching grant.
I bandi sottolineano:
- investimenti in conto capitale, ad esempio per l’organizzazione di un evento, quando si cerca una sede: gli
oneri derivanti spesso possono essere abbattuti dal contratto (concluso a voce o per iscritto) di comodato,
ovvero il bene sede/spazio è dato in gratuità: si valuta cioè se il proprietario dello spazio vuole farci pagare
l’affitto o se concede la gratuità perché di fatto gli organizziamo un attrattore turistico.
- la finalità sociale di arte e cultura: tale uso sociale impedisce il rimborso/finanziamento di grossi
investimenti in conto capitale: io finanzio se tu mi dimostri che la gestione corrente incide più di quella in
conto capitale, tale asserzione vincola a sostenere oneri in conto capitale minori: tramite l’evento generi
occupazione (uso sociale), ad esempio la Compagnia X per uno spettacolo fa richiesta al Comune, che
concede lo spazio in comodato. Poiché finanzio un’attività di spettacolo, che per sua natura comporta l’uso
di lavoro, io come Comune impongo ad esempio che la permanenza della compagnia duri un tot, per
generare un tot di costo-lavoro, e un’occupazione di tot persone. Ad esempio, se generi tot giorni ti finanzio,
ma il resto (es. promozione) non lo finanzio più del 50%, ad esempio posso volere che la compagnia
usufruisca del mio servizio di RP.
- per quanto riguarda gli investimenti in conto corrente, il costo del personale può essere ridimensionato
dall’impiego di volontari: il bando può richiedere di distinguere tra il costo del personale proprio e quello
non proprio (guest-stars, artisti a cachet): è favorito il progetto che usufruisce del volontariato, ma non
portato dall’esterno, bensì della zona
- con riferimento alla gamma delle entrate, alcuni bandi stabiliscono il matching grant, ovvero devo
dimostrare che tante risorse convergono per finanziare il progetto.
- si può stabilire che le entrate proprie (da biglietteria, merchandising, affitto o location degli spazi, …) non
siamo inferiori ad una certa percentuale (es. 10%), cosa spesso richiesta dai bandi dell’UE
Una qualsiasi programmazione culturale non si riduce a numeri, a moneta: le griglie dei finanziatori non
sono solo legate alla stesura di un budget (secondo i vincoli più diversi), infatti si riferiscono anche ad indici
qualitativi, e alla rispondenza a tali indici:
- numero e composizione dei destinatari dell’evento: categoria di utenti (segmenti di domanda),
bisogna cioè dimostrare di saper segmentare, ideare tariffe differenziate
- confini geografici dell’iniziativa: si ferma in un tale territorio o riguarda territori confinanti della
stessa Provincia/Regione/Stato, è stanziale o itinerante, nazionale o internazionale (per i bandi UE
devono essere coinvolti almeno te Stati)
- durata dei confini temporali (es. una stagione teatrale, un singolo progetto, come potrebbe essere un
ciclo di spettacoli per bambini malati in ospedale): quanto dura, sono previste ripetizioni, a che
cadenza
- partnership-reti: devo dimostrare se sono da solo ad organizzare l’evento, o se sono inserito in una
rete
- gamma degli strumenti di comunicazione, si richiede di dimostrare che si fa comunicazione di
qualità
- rilevazione della customer satisfaction, dimostrazione di attenzione per questo tipo di indagini,
importanti per studiare con regolarità il consumatore
- indicazione dell’attività prossima: devo dimostrare al finanziatore che, chiuso l’evento, esso andrà
comunque oltre (ad esempio una mostra che viene esportata, … ), che l’investimento ha la massima
longevità possibile
La progettazione culturale ha una certa rilevanza sistemica, ovvero la cultura ha un impatto sul territorio,
che va studiato nelle sue caratteristiche e potenziali prima di studiare l’evento vero e proprio, ad esempio
attraverso un’analisi costi benefici, o attraverso i cosiddetti focus group: la statistica è ricca di modelli, da
quelli dell’analisi costi-benefici a quella dei costi diretti-indiretti.
Se ho in mente un progetto/evento che si riferisce ad un certo contesto geografico-sociale, uso degli
indicatori prima di valutare la redditività dell’evento, valuto necessità, wants and needs, e inoltre:
- la composizione geografica: età e istruzione della popolazione, per valutare il contesto d’impatto
- la mappatura dei siti e degli spazi utilizzabili, ed esempio ci sono eventi che non riescono a
trovare spazio
- quanto lo spazio pensa alla conservazione piuttosto che all’innovazione del luogo: il restauro e
l’adeguamento degli spazi sono due punti vulnerabili della progettazione culturale italiana

15 Novembre 2006

Testimonianza di un’azienda di servizi alla persona: “Golgi-Redaelli”, Palazzo Archinto

Si tratta di un ente pubblico non religioso, il suo logo è simbolo di 5 istituzioni. Tutte le istituzioni sociali si
uniscono nel 1775 in una nuova realtà, che ora ha sotto di sé tre istituti geriatrici. Le opere pie prima
funzionavano con i patrimoni lasciati tramite testamenti, arrivavano lasciti da parte di membri di importanti
famiglie lombarde: non solo soldi, anche terreni, dipinti, chiese, palazzi, che l’ente si impegnava, ed
impegna, ad amministrare.
La Golgi-Redaelli possiede ad esempio una chiesetta, in cui si trova la massima espressione della scultura
lignea lombarda, è quindi stata fatta una ricerca su questo tema e si è tenuta una conferenza al Castello
Sforzesco. I busti trovati a Palazzo Archinto sono stati identificati grazie al confronto con i ritratti.
Nuovo statuto e nuove funzioni: assistere la popolazione anziana tramite istituti geriatrici, incrementare e far
conoscere il patrimonio culturale della fondazione, a tale scopo viene pubblicato materiale divulgativo.
Raggiungere il pubblico è uno dei problemi più difficili, e anche trovare sponsor e finanziatori privati.
L’ente non ha case-museo, era stato chiesto alla fondazione di aprire la sede.
Il ricavo dai libri è irrisorio, ci sono poi dei piani in cui si vuole coinvolgere la Fondazione Cariplo, per fini
culturali, vengono organizzate varie mostre itineranti. Il problema è dove posizionare le mostre.
20 Novembre 2006

Vanno fatte delle valutazioni dell’impatto dell’evento sul territorio: è importante avere presente le
potenzialità del territorio, va analizzata la popolazione, si effettua una mappatura dei siti, la tendenza alla
conservazione o all’innovazione, e se vi è la rappresentatività delle amministrazioni: bisogna avere rapporti
costanti con i Comuni, i finanziatori, si spera che siano in carica, in Italia le legislature comunali scadono
ogni 5 anni, per ad esempio un teatro che prevede repliche per tre anni, è importante che l’amministrazione
seguente prosegua con i finanziamenti, questo non vale per una mostra temporanea.
Si valutano inoltre i livelli della comunicazione istituzionale: la cultura funziona per bandi e comunicazioni
chiare, devo capire come comunicano le amministrazioni del territorio, ed essere costantemente aggiornato.
E’ importante conoscere gli adeguamenti normativi, ma anche la turisticità della città o comunque del luogo.
Ci sono quindi degli indicatori statici e dinamici: nel primo caso misuro il numero di strutture turistiche e
culturali, chi mi fa competizione, nel secondo misuro flussi, arrivi e presenze dei turisti, e la nazionalità. Con
riferimento al prodotto culturale che si sta progettando ci sono delle caratteristiche del territorio che vanno
considerate (vedi sopra) e il mio prodotto ha successo se risponde a determinate caratteristiche e se
garantisce:
- innovazione: associa contenuti culturali e non (es. card integrata di servizi, come il Museo di Santa
Giulia, riaperto a Brescia nel ’99, offriva la Santa Giulia Card, che dava sconti per trasporti pubblici,
cultura, ristorazione, …)
- comunicazione: l’evento deve presidiare tutti i media, devo usare tutti i tipi di comunicazione: sms,
brochures, pubblicità (es a Brescia, un numero sms a cui inviare richieste di info, “numero verde”)
- adeguata politica dei prezzi: tariffari discriminati, come applicato da molto musei ma non solo.
- rispondenza ad indici qualitativi: verifica della capienza per evitare congestioni, misurare le
presenze media (a Santa Giulia nel 2002 numero visitatori / giorni di apertura: 314, il rapporto nel
1999 era molto più basso)
- corrispondenza a piani di sviluppo: il programma deve essere nelle linee di sviluppo
dell’amministrazione, deve corrispondere ai desideri di destination manager/meta manaer del
territorio: quando riaprì il Santa Giuia, esso aveva tra i mecenati la Fondazione CAB che aveva
dichiarato di voler destinare parte dei suoi fondi alla cultura.

21 Novembre 2006

Caso Brescia come città d’arte e destinazione museale

Brescia è sempre stata vista come meta di turismo industriale e fieristico, da metà anni ’90 si dedica anche
alla cultura, grazie all’apporto di alcuni soggetti e suoi amministratori: giocano un ruolo importante:
- la Provincia, promotrice di piani di sviluppo del territorio, dell’osservatorio sul turismo, nuovi
strumenti promozionali (es. cd sulla città, eventi, …), stende delle linee di sviluppo ben precise.
- Il Comune indirizza la maggior parte delle sue risorse alla valorizzazione culturale, ha quindi il ruolo
di finanziatore.
- La Fondazione CAB (Credito Agricolo Bresciano), dichiara che il settore in cui interviene
maggiormente è quello culturale, a cui riserva l’85% delle cifre erogabili.
- L’APT investe in materiale pubblicitario per grandi temi: fa brochures sull’archeologia, turismo
termale, enogastronomia, arte e cultura.
A metà anni ’90 è iniziato il restauro del Museo di Santa Giulia e di altri edifici storici: il primo corrisponde
al luogo delle origini Longobarde di Brescia, la cosiddetta Domus (era una specie di monastero) dove visse
Desideria a metà ‘700. Il Comune è diventato proprietario dell’edifici verso metà anni ’80, e nel ‘95 ha
stipulato una convenzione con la Fondazione CAB per il restauro e riapertura. Prima di tali date, esso era
meta solamente di turismo scolastico, in visita alla struttura.
La convenzione (del valore, in termini di budget, di circa 22 miliardi di lire), stabilisce:
- divisione 50-50 dei costi per il restauro tra Comune e Fondazione CAB
- nascita di comitati paritetici (Comune e Fondazione equamente rappresentati) per la gestione di
singole competenze, quali organizzazioni di mostre, comunicazione, restauro, …)
- che 1/3 del budget, poco più di 7 miliardi di lire, fosse destinato alle spese per la comunicazione del
restauro e della riapertura, è una cosa innovativa in termini di rilevanza della somma
Il museo riapre con una mostra sul “Futuro dei Longobardi” nella stagione 1999-2000, in linea con la storia
della città. La mostra è gestita dalla “Brescia Mostre grandi eventi” (il cui capitale è gestito al 90% dal
Comune), viene inaugurata allo stesso tempo l’iniziativa riguardante la Santa Giulia Card, un pacchetto che
prevede sconti del 10-15 % in ristoranti, negozi, parcheggi, con circa 200 operatori coinvolti (forse
eccessiva, dato che la permanenza media è di 1 giorno). Il 2000 vide quindi 66000 visite, un risultato
esorbitante rispetto alle 17000 del 1997.
Seguirà a breve l’accordo con Goldin, e la sua “Linea d’Ombra”, che fino a quel momento aveva esposto a
Treviso: ciò porta a un taglio più internazionale delle mostre, incentrate sugli Impressionisti, le ninfee di
Monet, …

Analizzando quindi i risultati dal 1997 (t. scolastico) al 2002 (t. internazionale) si notano dati interessanti.
I visitatori passano da 17000 a 100000, il che dimostra che Brescia viene concepita come città d’arte.
La percentuale di visitatori non paganti passa dal 77 % al 30%, dato soprattutto dal fatto che prima il
pubblico era composto da bambini, che entravano gratis o a prezzi agevolati, poi cambiano le politiche di
prezzo (discriminazione).
La percentuale delle presenze rispetto alle presenze totali nei musei di Brescia passa dal 22 % al 73%: tre
quarti dei visitatori di musei cittadini si reca al Santa Giulia, la sua notorietà ha penalizzato gli altri musei.
Visitatori medi (giornalieri) passano dai 54 del 1997 ai 314 del 2002, raggiungendo quasi la congestione del
museo.
Il numero di visite guidate passa da 435 in tutto, alle 3000 del 2002.
E’ nel 2002 che nasce “Brescia Musei S.p.A”, azienda profit che ha tra i soci il Comune e l’ASM, ovvero
l’Azienda dei Servizi Municipalizzati, è una forma di profit versioning.
Il pubblico cambia, aumentano i gruppi, non solo scolastici, ma anche di turisti da tuta Italia o internazionali.
Nel 2001 il Museo ottiene un riconoscimento di Federcultura per la “Cultura d’impresa”, come migliore
gestione nel panorama nazionale.
Il Museo rimane comunque un capitolo di bilancio del Comune, il costo del personale incide per più di 1/5
nel bilancio museale, in particolar modo vigilanza e custodia, è principalmente l’assessore alla cultura che si
occupa del museo. Utenze e interessi passivi sono altre voci importanti.
Alcune considerazioni su Brescia come destinazione culturale:
- gli alberghi sono la struttura dominante, poche strutture extra-alberghiere
- la città è meta soprattutto di turisti italiani, gli stranieri costituiscono circa il 15% degli arrivi
- la permanenza media è di un giorno, ci si ferma solo per visitare i musei, si esce subito dal centro per
visitare l’entroterra, la zona del Lago di Garda, …

27 Novembre 2006

Il Fundraising

Si tratta della raccolta di fondi e include una qualsiasi attività che abbia come scopo la raccolta di fondi o
risorse utili alla realizzazione di un progetto culturale: chi si occupa di questo (ad esempio non reperire solo
soldi, ma anche la concessione gratuita di uno spazio), è il fundraiser.
Il fundraising si può svolgere sia on line (è sperimentale, alcuni casi di successo hanno riguardato il settore
assistenziale e umanitario, come per il post-11 settembre) sia offline.
Quello offline consiste soprattutto nel mailing (invio di corrispondenza), nell’organizzazione di eventi (es.
concerti) e campagne per la raccolta di fondi, o per l’adesione / membership.
L’evento è uno strumento spesso costoso, che può generare più perdite che ricavi in termini monetari, anche
se si guadagna in immagine, in questo è più utile dell’advertising.
Il fundraiser spesso stende una lista di possibili azioni, raccoglie indirizzari, stende un budget per gli eventi,
prefigge delle “classi di dono” (ad esempio quanto uno studente sarebbe disposto a donare per l’adesione),
prepara questionari per le indagini di customer satisfaction.
Le tecniche online possono consistere in: link dal sito dell’impresa culturale a bonifici bancari online, oppure
shopping to give, oppure, in proporzione al numero di utenti che entra in un sito non culturale, tale impresa
non culturale effettuerà una donazione ad un’impresa culturale in date precise (es la Citroen ha sostenuto la
realizzazione di Notre Dame de Paris, dal sito della casa automobilistica si poteva accedere a quello dello
spettacolo, … un altro esempio è quello del legame tra la Kia Picanto e l’Accademia del Peperoncino).
Shopping to give: se si acquista un prodotto dal sito di una cerca azienda non culturale, una percentuale di
quel prezzo va ad un’impresa culturale (es. sito shopformuseum, ad esempio poso acquistare un biglietto
aereo e destinare il 10% ad un museo scelto in precedenza).
Vetting portal: da to vet, chiedere l’elemosina, è una forma nuova: più imprese dello stesso tipo di impresa,
omogenee per causa, tipo, mission, … si aggregano su un sito per chiedere sovvenzioni, per fare fundaising:
se si è in di più, e si è più uniti, più sarebbe alta la possibilità di ricevere finanziamenti.
È stata fatta un’indagine relativa alle orchestre sinfoniche americane e italiane, per verificare quanto è stato
utilizzato e redditizio il fundraising online nel periodo 2001-2004, i risultati sono stati i seguenti:
- il fundraising online, inteso come raccolta di fondi: con un pulsante “support now!” dal sito dell’orchestra,
ma è altamente sperimentale, perché la popolazione degli abbonati non usa molto Internet, non è abituata
- l’emailing è scarsamente usato perché gli indirizzari sono scarsi, si mandano mail solo per ricordare il
rinnovo dell’abbonamento
- qualora la raccolta fondi sia fatta su altri siti web (shopping to give, click to give), questi siti fanno pagare
costi di intermediazione troppo elevati
- la raccolta fondi per le orchestre è più efficace se si organizza un evento in cui i donatori sono portati sul
palco e ringraziati
Il fundraising è spesso considerato come la raccolta fondi rivolta ai privati, ma accade spesso che ci si
rivolga anche ad amministrazioni locali, municipali, provinciali, regionali, …
Spesso il fundraising rivolto solo ai privati ha portato a parlare di privato sollecitato, ma il fundraising rivolto
ai privati è spiazzato (crowding out) se lo Stato, esattore delle imposte, è pensato come un mecenate delle
arti, alternativo ai privati. Se la pressione fiscale è elevata, il privato dirà no al fundraiser perché lo Stato, che
riceve le imposte, si deve sentire prioritariamente coinvolto nel mecenatismo delle arti. I contributi dello
Stato alle orchestre sono al massimo del 5%.
In Italia il fundraising è visto male perché, se già devo pagare ingenti tasse, non voglio dare altri soldi alla
cultura (bene meritorio), ma oggi anche in alcuni Paesi come il nostro, in cui la pressione fiscale è elevata, il
fundraising è richiesto comunque, perché i fondi del ministero per i beni e le attività culturali sono tagliati.
Crowding in: sia lo sponsor privato sia lo Stato sono necessari per il finanziamento della cultura quindi
servono professionisti che piazzino entrambi nel finanziamento.
In generale quindi sia lo Stato che il privato finanziano la cultura, sia pure con forme diverse:
- pubblico di fornitura: non si dà denaro, ma ad esempio l’installazione gratuita di fattori produttivi
(deumidificatori, lampioni, …) e in genere risorse necessarie per le attività culturali.
- pubblico di agevolazioni: lo Stato non dà denaro, ma agevola (es. le Onlus: lo Stato dà la possibilità
di trasformarsi in soggetti che sono agevolati nel pagamento delle tasse, non pagano l’ICI, …)
- privato da fornitura: il privato (singolo o impresa) fornisce l’installazone gratuita di qualcosa
- privato da finanza: ad esempio la banca che concede agevolazioni per i prestiti, tassi di interesse
ribassati, …
- privati da finanza etica: nuovi prodotti finanziari nati per supportare iniziative meritorie: pochi costi
contrattuali, grandi rendite, fondo per la cultura, si possono acquistare “azioni per la cultura”, ad
esempio una partecipazione alla costruzione di un’ala di un edificio, .. non do soldi ma benefit.
Anche guardando all’indagine sulle orchestre il sito web ha una sua utilità: talune tecniche di fundraising
hanno vantaggi e svantaggi conclamati in termini di costi, a volte è più redditizio del fundraising un buon
marketing di prezzo (abbonamenti flessibili, …)
Il sito web ha i seguenti vantaggi:
- genera advocacy, cioè adesione alla causa, che spesso nel sito è spiegata meglio (es. il Museo della
scienza e della tecnica ha sul sito giochi interattivi non riproponibili dal vivo, generano utenza)
- genera community, tramite scambi di opinioni, mailing list
- genera volontariato virtuale, scambi di email, che promuovono un evento, es. quando vedo sul sito
che è previsto un evento, lo comunico agli amici tramite mail o sms, si tratta di viral marketing
- genera e-fundraising, tramite shopping to give, support now, click and give

Tra le tecniche di raccolta fondi più dispendiose vi è quella degli eventi, e delle campagne organizzate
attorno ad essi (es. maratona per la raccolta fondi, concerto, spesso onerosi soprattutto dal punto di vista
organizzativo), i risultati sono tardivi, con persone che ricevono brochure e ricontattano successivamente.
La strategia di prezzo aumenta, quanto i contributi raccolti dal fundraiser, le casse delle imprese culturali, ad
esempio Artecard, pacchetti dove sono contenute esperienze diverse: es Santa Giulia Card, o card prepagate
dalle quali si scala l’importo del biglietto d’ingresso, o una mini-subscription, abbonamenti per periodi brevi.
Tickets lack & reserving: in alcuni teatri americani dove gli abbonati rinnovano l’abbonamento però poi non
vanno a teatro, se non partecipi telefoni così il posto può essere rivenduto, se telefoni, come abbonato hai
degli incentivi fiscali, se chiami un tot prima viene scalato parte dell’abbonamento.
Cross linking: due siti rendono reciprocamente attivabili link, es. tra sponsor e sponsorizzato, creo ulteriore
occasione di visibilità. A volte il classico link può evolvere, es. tra Ohio Columbus Opera e Ohio State
University: l’opera finanzia l’università, cliccando il link dall’università si può avere un coupon per concerti.

29 Novembre 2006

Con riferimento al fundraising gli USA sono un esempio di creatività, anche se essa non porta sempre a
risultati contabili positivi. Es. le orchestre: la maggior parte dei fondi per le orchestre italiane derivano da
contributi pubblici (FUS), mentre negli USA la fonte principale è il botteghino. Nelle orchestre americane il
fundraising è presidiato da specifici team, e il costo del personale delle stesse orchestre è in parte ascrivibile
ad esso, mentre in Italia le imprese culturali fanno quasi sempre affidamento ad agenzie esterne. Le tecniche
in USA includono dall’organizzazione di eventi al mailing (miscellaneous fundraising cost, in bilancio).
A volte queste strategie generano dei costi, come quella degli eventi, che sono spesso in perdita (es White &
Black Ball), costi organizzativi (personale, affitto) superano quasi sempre i ricavi relativi strettamente alla
singola serata, anche se essa si rivela sempre sul lungo periodo un evento mediatico, che conferisce visibilità.

Cap. 3 Economia della cultura

La domanda culturale è funzione inversa tra quantità domandata e prezzo del servizio: al diminuire del
prezzo aumenta la quantità. Un museo che applica monotariffa ha ricavi minori rispetto a chi discrimina i
prezzi.
Prezzo

A
PA

M B
PB

QB Q domandata
QA
Al prezzo PA entra QA, inferiore alla QB che entra pagando il prezzo PB: se il museo applicasse entrambe le
tariffe otterrebbe maggiori ricavi. Se voglio ottenere visitatori pari a QA, fisserò il PA, otterrei il fatturato
APAOQA, in B avrei fatturato pari a BPBOQB, applicando entrambe le tariffe fatturerei APAOQBBM.
Per le persone disposte a pagare il prezzo A, ovvero il segmento di clientela O-QA, applicherà quel prezzo,
per quelle (segmento QA-QB) disposte a pagare B applicherò questo prezzo.

L’esternalità positiva (somma dei benefici che derivano dal consumo di cultura più il turismo più trasporti
più benessere) può essere rappresentata da una “curva” di domanda più spostata verso destra o verso l’alto.

Può essere valutata l’elasticità delle cultura rispetto ad alcune variabili, ovvero quanto varia il suo consumo
al variare di tali variabili prese in considerazione.

1- elasticità rispetto al prezzo: VAR%Qd / VAR%P < 1


Questo coefficiente preso in modulo è quasi sempre minore di 1 per la cultura, significa che la sua
domanda è rigida o poco elastica, ovvero il consumatore di cultura è fedele, non reattivo a variazioni di
prezzo in aumento… sopporta le piccole variazione di prezzo che potrebbero essere decise dall’Ufficio
Marketing di stagione in stagione (es. aumento il prezzo del 10%, gli ingressi calano del 2%)
2- elasticità rispetto al reddito: 0< (VAR%Qd / VAR%reddito ) <1
(se fosse maggiore di 1, significherebbe che è un bene di lusso). La cultura è un bene per il quale,
all’aumentare del reddito, gli italiani confermano la propensione al consumo. Se il reddito aumenta del
10%, la domanda del 5%: la cultura è un bene necessario/normale

3- elasticità rispetto al prezzo di altri beni sostituti/complementari: domanda incrociata:


-a < (VAR%Qd / VARprezzo di altri beni% ) < +a
Cinema e prosa sono sostituti: il coefficiente è positivo: all’aumentare del 10% del prezzo della prosa,
aumenta del 20% il consumo di cinema. Teatro e trasporti sono complementari: se aumenta il prezzo dei
biglietti ATM e diminuiscono le persone disposte ad andare a teatro, il coefficiente è negativo.

11 Dicembre 2006

Esempi di studi della domanda

Sono stati effettuati studi su come funziona il mercato di cultura, e sulla domanda di alcune forme di
intrattenimento, in particolare come varia la domanda in funzione dell’andamento di beni complementari.

1- Ekelund e Ritenour hanno studiato la domanda di musica dal vivo rispetto al prezzo della
musica registrata, rapporto di elasticità incrociata: luoghi comuni dicono che la musica
registrata è un sostituto della musica dal vivo, affermazione contraddetta dallo studio, secondo
cui sono complementari. Il consumo di musica registrata precede di poco l’andare a concerto.
2- Throsby soprattutto negli anni 2000 ha studiato il rapporto tra consumo di musica registrata e
pirateria, ed è giunto ad una considerazione: all’aumentare (del 10%) della diffusione della
musica pirata, si riducono le vendite legittime dell’1,2%, ovvero ad esempio ogni 10 cd pirata,
viene venduto un cd “legittimo” in meno, un rapporto di 1:9
3- Zinni ha studiato l’elasticità del consumo di opera in rapporto al reddito, ha commentato
come l’opera sia un bene la cui domanda è elastica al reddito (in misura maggiore di 1), ovvero è
un bene di lusso, solo alcune categorie di persone (reddito elevato) vanno all’opera.
4- Brännas e Nordstrom studiano come taluni festival culturali svedesi siano spiazzati dalla
turisticità della capitale: in Svezia si tengono due festival in luglio: Water Festival a Stoccolma
e “Bookfair” di Goteborg: al termine del primo, le persone che si sono recate nella capitale vi si
fermano perché la città offre altre occasioni di intrattenimento, al termine del secondo, chi è a
Goteborg lascia la città, e spesso si reca a Stoccolma: Goteborg è spiazzata dalla capitale.

Molti studi commentano come l’arte sia sostituto di investimenti finanziari. Esiste una forte elasticità
incrociata tra domanda di opere d’arte e redditività di attività finanziarie: se il mercato finanziario è volatile
gli investitori sostituiscono l’acquisto di titoli con l’acquisto di opere d’arte, che garantiscono sicura rendita.

L’offerta di cultura è una relazione diretta tra quantità offerta e prezzo delle diverse forme di intrattenimento.
Prezzo della
cultura Domanda Offerta di cultura

Quantità offerta
di cultura
Baumol e Bowen nel 1965 studiarono la struttura dei costi dello spettacolo dal vivo. I costi dello spettacolo
sono perennemente crescenti, rarissime sono le economie di scala (costo medio decrescente). Il divismo e lo
scarso impatto delle innovazioni condizionano questa crescita. Differenza tra settore televisivo e culturale: il
primo è progressivo, con rendimenti di scala ovvero all’aumentare dei fattori produttivi la quantità prodotta
cresce più che proporzionalmente, mentre per quanto riguarda il settore culturale, esso è non progressivo,
senza rendimenti di scala: la quantità non cresce più che proporzionalmente all’aumentare di fattori.
A 40 anni di distanza, Baumol e Bowen sono in parte superati da
1. innovazioni che possono ridimensionare i costi dello spettacolo dal vivo o migliorarne la qualità;
2. le repliche e la flessibilità di taluni fattori produttivi (repertorio)

La cultura non sempre genera benefici, può causare anche danni (es ambientali: inquinamento acustico,
rifiuti, …): un’offerta che consideri anche il costo del danno ambientale è più ripida, più verso sinistra.

Prezzo della
cultura Offerta di cultura

Pe
Domanda di cultura

Quantità
domandata ed
offerta di
Qe cultura

Cap 4 Economia della cultura

PREZZO della
cultura,
RICAVO
MEDIO P=-Q+50, domanda di cultura. Indica sia il
dell’impresa prezzo che i consumatori sono disposti a
culturale, spendere, sia il ricavo medio che l’impresa
COSTO può ottenere dalla vendita del bene
MEDIO

Costo medio di
UN’impresa che replica
20=Rme=Cme

Quantità domandata ed
Qe no profit offerta da UN’impresa

Ricavo medio=costo
medio, ovvero pareggio Equilibrio con
sovvenzione sull’input

Sull’asse verticale possiamo considerare sia il prezzo, sia il ricavo medio, sia il costo medio, dato che tutte le
variabili si misurano con la stessa unità.
La curva di domanda è sempre la stessa, ipotizziamo un museo o un ente non profit che realizza repliche /
tiene aperto un tot numero di giorni, indicati sull’asse orizzontale: per ogni giorno, in assenza di economie di
scala, i costi sono gli stessi (costo ipotizzato: 20).
L’impresa pareggia quando non ottiene profitto, cioè quando il ricavo medio equivale al costo medio: il
ricavo medio ottenibile dalla vendita di ciascuna unità equivale anche al prezzo medio. Per il punto E, in cui
ricavo medio = costo medio, ho una cosiddetta quantità E, il numero di giorni necessari per raggiungere tale
equilibrio. Qui ogni punto della domanda interpreta il prezzo che ognuno è disposto a pagare per ciascuna
unità del bene: partendo dal presupposto che P * Q = Ricavo totale, P = RT / Q = ricavo medio: raggiungo
quindi un punto di equilibrio non profit, in un punto in cui RT = CT, e quindi non ho profitto.

La cultura sovvenzionata offre di più rispetto alla non sovvenzionata, i suoi prezzi possono essere inferiori.
Ci sono diverse modalità con le quali il mecenate può erogare denaro a quest’impresa: le cifre spesso non
sono discrezionali, possono essere ad esempio percentuali sui costi (es come stabilito nei bandi dell’Unione
Europea), sono comunque quasi sempre somme risultate da analisi contabili, dei bilanci aziendali.

Es. 1: l’azienda culturale riceve una sovvenzione sull’input, ovvero parametrata ai costi di produzione (es
UE, FOB, FUS, …) , nel caso considerato dal grafico sopra, un finanziamento che copre il 50 % dei costi,
che quindi si riducono a 10. L’equilibrio significa maggior quantità prodotta, e minor costo medio, che
spinge quindi a ridurre il prezzo /ricavo medio, per raggiungere un nuovo equilibrio. La sovvenzione induce
l’impresa ad articolare una politiche di prezzo inferiore a 20, e a produrre di più, senza andare in perdita.

Es. 2: sovvenzione sui ricavi, simile a quella sull’output: incentiva, a parità di costi, una maggiore
produzione in termini di quantità, punta ad ottenere maggiori ricavi: ad esempio il Comune di Milano quando
finanzia i teatri stabili si basa su un’adeguata articolazione dei prezzi, devo dimostrare l’efficienza. Colui che
finanzia guarda alla domanda o ricavo medio, al dato delle entrate proprie o proventi da bigliettazione, quello
che viene erogato come finanziamento corrisponde ad una percentuale sulle entrate proprie.
Es un teatro nel 2005 ha ricavi da biglietti per 100000 €, nel 2006, aderendo ad un bando che prevede un
finanziamento del 20% delle entrate proprie, se ripete i risultati ne riceve ulteriori 20000 dal finanziatore, ho
uno spostamento verso destra del ricavo medio.

PREZZO della
cultura,
RICAVO
MEDIO
dell’impresa
culturale, D’
COSTO
MEDIO D
Costo medio di
UN’impresa che
20=Rme=Cme replica

Quantità domandata
Qe no profit ed offerta da
UN’impresa
Ricavo medio=costo
medio, ovvero Equilibrio con
pareggio sovvenzione
sull’output
La sovvenzione sull’output è generalmente più efficace / efficiente, in particolar modo è tanto più efficiente
quanto più è elastica la domanda di cultura, questo è stato dimostrato da numerose ricerche empiriche.
PREZZO,
RICAVO
MEDIO,
COSTO
D D’
MEDIO

D1’
D1

Quantità domandata ed
offerta da UN’impresa
Qe no profit
Equilibrio con
sovvenzione
sull’output
La domanda D1 è più elastica di D, in effetti la sua sovvenzione sull’output (spostamento in D1’) è più
efficiente di D’, c’è più distanza (margine tra la quantità di equilibrio non profit D1 e la sua quantità in
presenza di una sovvenzione) che non nel caso di D.
Tra D e D’ c’è la stessa distanza presente tra D1 e D1’, ciò significa che la sovvenzione è di uguale entità.
La sovvenzione più inefficiente è la LUMP SUM, somma fissa a fondo perso, che non richiede cioè la
restituzione, la somma viene data senza riferimento a dati contabili, come pura somma discrezionale: quando
non usi un parametro preciso, induci il finanziato a morire (es. elargisci una somma troppo bassa rispetto ai
costi) o a mettere in atto comportamenti opportunistici (es se gli dai più di quanto necessiterebbe).
Il sistema è accusato di essere volto al lump sum, si sostiene che la distribuzione dei contributi possa andare
incontro a fenomeni distorsivi, che non consentono l’allocazione efficiente delle risorse, ovvero che
generano opportunismi, in realtà la maggior parte delle organizzazioni opera in maniera trasparente.
In Italia la modalità di contribuzione prevede sempre l’erogazione di denaro da parte di qualcuno.
In America le erogazioni sono scarsissime, molto diffusi sono gli incentivi contabili: non do nulla, consento
di raccogliere risorse perché gli sponsor hanno deduzioni, o l’azienda stessa: ci sono regole che migliorano la
contabilità, la gestione aziendale.

Negli Stati Uniti si sostiene che l’Europa è, con il sistema dei contributi, estremamente burocratizzata, non
premierebbe l’efficienza (efficacia contabile) e tenderebbe a distorsioni allocative.
Gli europei affermano che non basta a sostenere una buona cultura un buon regime di incentivi fiscali,
bisogna anche sovvenzionare.

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