Lezioni Stefania Bertolini

L’assetto istituzionale è il disegno iniziale dell’azienda, l’identità di essa. L’assetto riguarda le scelte
necessarie per iniziare un’attività d’impresa. Dotarsi di un assetto istituzionale vuol dire identificare degli
stakeholder o portatori d’interesse costituiti da tutti i soggetti he hanno un interesse nell’impresa:
 Fornitori: hanno l’interesse del contratto di fornitura e che l’azienda sia in grado di pagare le merci
fornite
 Soci e azionisti: chi conferisce il capitale, ovvero dagli azionisti (di rischio perché si corre il rischio di
perdere il proprio capitale conferito nell’azienda) o banche (di prestito)
 Dipendenti: hanno interesse che l’azienda vada bene per aver uno stipendio, pensione, sicurezza
sul lavoro, buon clima aziendale, benefit
 Clienti: sono interessati alla qualità del prodotto, trasparenza nella comunicazione, tempi di
consegna
 Comunità
Ogni azienda con caratteristiche diverse avrà i propri portatori d’interesse legati all’ambito dell’azienda.
Nel momento in cui costituisco l’azienda, tra i portatori di interesse identifico il soggetto d’istituto, ovvero
coloro che hanno diritto e dovere di governare l’azienda e di godere dei risultati residuali (trarre benefici del
profitto economico); devo anche stabilire quali sono i contributi che richiedo ai portatori d’interesse e le
ricompense. Contributo= mano d’opera, lavoro, straordinari/ Ricompense= salario, benefit, pensione, clima
sereno, formazione, percorsi di carriera.
Qual è l’obbiettivo? Muoversi in maniera coordinata verso un fine istituzionale (fine dell’istituto che l’azienda
si da). Cercare anche di dare un ordine tramite la struttura di governo che identifica chi comanda, chi ha
incarichi operativi, chi ha incarichi con la contabilità e così via.
L’azienda capitalistica è una società per azioni che ha una struttura di governo così:

Chi investe i propri risparmi

 ORDINARIA DI AZIONISTI
ASSEMBLEA
acquistando azioni per l’azienda,
formata anche da migliaia di
persone

COLLEGIO SINDACALE CONSIGLIO D’AMMINISTRAZIONE Organo più ridotto e

rappresentativo, eletti dei
consiglieri dell’assemblea
Circa 3 sindaci che
che li rappresentano. È
controllano il
l’organo per eccellenza
comportamento dei
dell’azienda
consiglieri
DIRETTORE GENERALE

Direttore logistica Direttore organizzativo

Direttore risorse umane

Fino a qua sono organi di governo, poi parte la struttura organizzativa, coloro che portano avanti le
decisioni degli azionisti.

Il fine economico è uguale in tutte le aziendeprodurre il profitto soddisfacendo i bisogni

Come individuare il soggetto d’istituto tra i portatori d’interesse? Con che criterio?
- In base a quelli che investono più capitale nell’azienda, quindi quelli che rischiano di più
- Lavoratori (es: in Germania le aziende prevedono 2 assemblee una degli azionisti e una dei
lavoratori che concorrono a determinare le scelte di governo)
Interessi di un istituto possono essere economici o non economici (associazioni no profit che non hanno
interessi economici e quindi manca il soggetto economico, colui che si occupa dei fini economici) ma
nell’azienda entrambi gli interessi coincidono.
 Strutture di governo economico:

Struttura organo di governo con una

A: assemblea sola, quindi una categoria di
::: portatori di interesse (es: in Italia)

------------------------------------------------------------------------------------

Caso in cui ci siano 2 organi di

assemblea, quindi due categorie
B:
di portatori di interesse (es:
Germania assemblea di azionisti+
lavoratori)

Assemblea ordinaria degli azionisti: Nominano il collegio sindacale che gestisce il consiglio
d’amministrazione. Svolgono azioni come:
1. Approvare il bilancio
2. Nominare e revocare gli amministratori
3. Nominare i sindaci e il presidente del collegio sindacale
4. Nominare il soggetto al quale è demandato il controllo contabile (società di revisione)
5. Determinare il compenso degli amministratori e dei sindaci
6. Deliberare sulle responsabilità di amministratori e sindaci
Consiglio di amministrazione: I suoi compiti sono:
1. Gestire l’azienda
2. Valutare l’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile
3.Esaminare i piani strategici, industriali e finanziari (piano strategico portato avanti dalla struttura operativa
ed esamina come intende tradurre in pratica il mandato degli azionisti)
4. Valutare il generale andamento della gestione
5. Nel caso di società quotate, deve essere composto in parte da consiglieri esecutivi (con deleghe), in parte
da consiglieri indipendenti

Collegio sindacale: I suoi compiti sono:

1. Sull’osservanza della legge e dello statuto
2.Sul rispetto dei principi di corretta amministrazione
3. Sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla società e sul suo
corretto funzionamento

Le aziende possono lavorare con più prodotti (es: Barilla ha pasta, sughi..) oppure focalizzarsi su un prodotto
solo (es: compagnie aeree).

Controllo contabile: l’azionista ha modo di verificare se il consiglio di amministrazione ha svolto la propria

attività decentemente dal bilancio contabile positivo. Questa categoria si propone di controllare che i conti
vengano effettuati secondo la legge e che l’utile di fine anno sia effettivamente reale. Il revisore contabile
(obbligatorio per le società quotate in borsa) ed è una figura esterna che controlla il lavoro del controllo
contabile.

Comitato per la remunerazione: consiglieri indipendenti che non hanno legami con gli azionisti, valutano la
congruenza delle remunerazioni all’interno delle aziende che devono essere rapportabili a persone che
all’interno dell’azienda occupano la medesima carica. Altri soggetti esterni possono svolgere controllo
sull’azienda:
CASO COSTA
1854: fondazione/ attività di commercializzazione olio di oliva
Fine 800/inizio 900: commercializzazione anche in America
Post 1GM: raffinazione + settore armatoriale (trasporto olio+ merci)
Post 2GM: trasporto passeggeri, settore tessile e meccanico
Crisi anni 70: causeaumento prezzi del petrolio, trasporto aereo fa concorrenza, riforma fiscale
L’azienda si accorge che non sta andando bene. Perché? Azienda ora è una snc, ovvero tutti i soci sono
uguali e rispondono di eventuali debiti con il patrimonio personale, non c’è filtro tra patrimonio azienda e
quello degli azionisti, qui si è tutti consiglieri (tutti i membri maschi della famiglia a prescindere lo diventano)
e si interviene nelle decisioni anche se non sono tutti sono portati a farlo (un po’ il problema delle aziende
familiari). Diventerà poi spa, ovvero società capitale, i creditori possono arrivare ad intaccare solo il
patrimonio della società e non quello personale.

Assetto istituzionale pre-crisi Soggetto istituto: solo familiari; struttura di governo: 8 soci anziani,
triumvirato, Angelo Costa, 26 soci. Per non litigare tra familiari cedevano a compromessi, l’azienda era
gestita sull’onda dell’emotività, c’erano fini istituzionali poco legati al business, i contributi erano amore per la
città e per la famiglia, passione per il business (contributi emotivi).
Nuovo assetto istituzionale post-crisi più strutturato, formale, con strumenti precisi (es: budget previsione
costi). I consulenti suggeriscono nuovi azionisti (es: fam. Marengo) che portano capitale per spianare i debiti
e competenze manageriali insieme a contributi come nuove risorse e nuove capacità/competenze. Passa il
messaggio che il soggetto d’istituto debba essere composto da persone competenti. Si utilizzano logiche
diverse come la separazione dell’azienda dalla famiglia. Si cercano fini istituzionali che diano valore.
Dopo crisi PRO CONTRO
-con passaggio a s.p.a. c’è più Non è più una società basata
appealing per reperire capitale da sulla famiglia, cade l’idea di
esterni azienda che avevano all’inizio,
-apporto nuove competenze non c’è più un clima amichevole
-attenzione ai risultati su breve che avevano prima quando
termine erano tutti familiari. C’è un
-percorsi di carriera più aperti peggioramento del clima interno,
-azienda risanata più sfidante.

Scelte organizzative e strutture organizzative di base

Scelte di organizzazione del lavoro perché una volta che ho definito con l’assetto istituzionale devo capire
come organizzare il lavoro, quanti dipendenti ho bisogno, come suddividere il lavoro della mia azienda
(anche in base alla grandezza della mia attività più è grande più la suddivido in unità), come delegare i
compiti, assegnazione risorse ecc.. A seconda di come organizzo il lavoro avrò diverse strutture
organizzative di base (ci sono dei moduli che aiutano l’azienda a impostare il lavoro, ma poi l’azienda a
proprio piacimento può apportare modifiche). Necessario è anche il coordinamento delle varie unità che ho
suddiviso, esse devono parlarsi e comunicare per coordinarsi al meglio e rendere più proficua ed efficiente la
produzione. Le scelte di organizzazione riguardano si la suddivisione del lavoro ma anche il coordinamento.
Avrò quindi una struttura organizzativa di base, dei sistemi di distribuzione del potere, il tutto assistito da
sistemi operativi (un po’ la fisiologia dell’azienda, forniscono le regole/programmi/procedure di
funzionamento). Le scelte di organizzazione vengono decise anche in base all’orientamento, alle qualità
dominanti e alle attitudini di ogni singolo individuo; quali percorsi professionali le persone possono o devono
compiere.
Organismo personale è l’insieme delle persone che con il loro lavoro contribuiscono allo sviluppo e alla vita
dell’azienda, se essa va bene è grazie alle decisioni e alle azioni delle persone che ci lavorano dentro,
stesso ragionamento se va male. Nell’analisi del personale di un’azienda vengono prese in considerazione
variabili personali e sociali, capacità di lavorare con le persone in team e di apportare benefici al lavoro di
gruppo facendo crescere anche gli altri. Si guardano molto anche ai valori di un individuo, alle credenze e le
convinzioni che egli ha, si valuta la disponibilità del lavoratore (se uno una volta tanto decide di stare oltre
l’orario di lavoro per finire il lavoro a lui assegnato che non è riuscito a finire in tempo per fine giornata). Si
tengono conto anche dei bisogni, ognuno di noi nel lavoro desidera vedere soddisfatti certi bisogni:
-elementari come fame, acqua, dormire
-sicurezza fisica, stabilità occupazione, chiarezza regole
-socialità, garantire relazione interpersonali di. Un certo livello, affetto tra colleghi
-stima di se stessi o altrui, attività che fanno si che possa essere stimato da colleghi che apprezzano il mio
lavoro e fanno si che anche io lo sia
-realizzazione possibilità di esprimere tutte le proprie conoscenze nel lavoro
Variabili sociali sono molto positive, la persona che coordina il team deve essere socievole, empatia, che
sappia comunicare con gli altri; non deve essere chiusa senza capacità di collaborare. Una volta che ho
ipotizzato il numero di dipendenti di cui ho bisogno devo iniziare a capire come dividere il lavoro tra di oro e
come coordinarlo. Lo faccio disegnando delle strutture alternative tra di loro, strutture organizzative sono un
modo con cui l’azienda decide di strutturarsi dividendo il lavoro e fissando meccanismi di coordinamento.
Strutture organizzative di base pure sono 4 fondamentali:
-elementare
-funzionale pura/mista
-divisionale pura/mista
- a matrice

 Struttura elementare va bene per aziende di piccole dimensioni con un corpo direzionale generale
(raccordo tra governo e struttura organizzativa) in alto e poi degli organi esecutivi che dipendono da
esso.

Dalla struttura elementare quando le cose si complicano e aumentano per esempio i dipendenti si
passa alla struttura funzionale.
 Es: Tecnarredoparte da una struttura funzionale. Dal direttore generale dipendono i responsabili
delle varie funzioni (insieme di compiti assimilabili per caratteristiche):acquisti (delle materie prime);
progettazione (ricerca e sviluppo, studiato per migliorare il prodotto o il sistema produttivo);
produzione; vendita (pongono le condizioni di vendita, target di prezzo, a chi è ricolto il prodotto);
personale; amministrazione… tutte queste funzioni sono raggruppamenti di attività che hanno le
stesse finalità all’interno di un’azienda. Da loro dipende poi il livello esecutivo. Al contrario della
struttura elementare tra il direttore generale e la fascia esecutiva si frappongono i responsabili di
funzione.

 Struttura divisionale, non avrò più i responsabili di funzione che dipendono dal direttore generale,
si suddivide il lavoro in base alle divisioni; ovvero dei comparti che l’azienda stabilisce sulla base
delle caratteristiche della propria azienda produttiva. Si avrebbe quindi. Il direttore generale, i
direttori di divisioni all’interno poi divisi nella struttura funzionale divisa in compartimenti. Es:
azienda che produce legno e plastica avrà il direttore generale, direttore del settore plastica e
direttore del settore legno che avranno poi sotto suddivisioni con varie funzioni di ciascun
settore/divisone plastica e legno (funzione acquisiti, produzione, ricerca sviluppo…). Differenza
rispetto alla struttura funzionale è che nella struttura divisionale le divisioni funzionali si occupano
 sono del prodotto (es divisone del legno si occupa solo di quello e delle varie funzioni annesse; idem
per la divisone plastica si occupa delle funzioni per la plastica e nient’altro).

Strutture funzionali o divisionali possono essere anche miste, ovvero hanno principalmente struttura
funzionale o divisionale ma hanno anche innesti di altre strutture.
Es: slide ha la funzione di ricerca che è a livello direttivo, quindi la struttura che è prettamente funzionale
no è pura perché ha la funzione di ricerca che si occupa in maniera specifica di un determinato prodotto.
Struttura mista funzionale con una divisione Struttura mista divisionale con una funzione

 Struttura a matrice prevede direttori di funzioni e di divisioni, all’interno della quale c’è un reticolato,
dove ciascuna persona deve riportare il proprio lavoro sia al direttore di divisone che di funzione.

La creazione delle divisioni non necessariamente dipende dalla tipologia di prodotti, ci può essere
un’azienda che commercia lo stesso prodotto in ambiti molto diversi, quindi le divisioni possono essere
create in base agli ambiti in cui opera l’azienda. Concetto di divisione è molto elastico e va tagliato su misura
in base all’azienda e come essa agisce.

CASO ALBERGO REGINA Evidenzia perché occorre fare il passaggio da una struttura elementare a
strutture più complesse. Inizialmente ha una struttura semplice elementare, numero collaboratori limitati, il
direttore generale è Giuseppe Bianchi e varie persone predisposte ad attività operative. Con il passare del
tempo si amplia da 20 a 40 camere, il ristorante ospita anche gente esterna, palestra, eventinuove
assunzioni con persone che puliscono; Silvia sorella si sposta alla reception che ormai ha un’attività molto
movimentata; camerieri nuovi, aiuto cuoco, barista stagionale in alta stagione. Giuseppe non riesce più a
controllare rapporti fornitori e controllo generale quindi assume un ragioniere che svolge le attività della
parte amministrativa e via via alle nuove assunzioni. Struttura elementare diventa più complessa da gestire
per cui si presta a una struttura funzionale, creando dei responsabili intermedi tra il direttore e la parte
esecutiva ognuno dei quali coordina il lavoro dei suoi sottoposti. Le varie funzioni ovviamente sono adattate
alle necessità dell’albergo. Jacema acquista villa affianco all’albergo dei Bianchi che diventerà un majestic
hotel 5 stelle, e acquisteranno poi anche la villa dell’hotel dei Bianchi. Si crea così la possibilità di creare tre
diviso in: fitness, hotel e congressi. La struttura diventa così di tipo divisionale, all’interno di ogni divisone ci
saranno poi funzioni. Ci potrebbe anche essere una funzione (es: amministrativa) che sarà uguale per tutte e
tre le divisioni quindi sarà poi una struttura divisionale mista, perché ha un innesto di una componente della
struttura funzionale. Per funzionare poi l’azienda ha bisogno di regolamenti, procedure e linee guida fornito
dai sistemi operativi. Questi sistemi sono 4: pianificazione strategica, programmazione, informativi, gestione
del personale.
  Pianificazione strategica danno delle linee guida attraverso un paio strategico utili ad orientare
l’azienda sulla retta che vuole seguire, con un piano medio lungo di tre anni. Si delinea dove
l’azienda vuole arrivare al termine di quel periodo. Oltre al piano strategico ci sono anche documenti
laterali che precisano come l’azienda voglia arrivare ad ottenere i propri obbiettivi.
 Programmazione lavora accanto alla pianificazione, prende i vari obbiettivi fissati dall’azienda e li
spacchetta, li scioglie in piccoli passi da fare per raggiungere lo scopo. Assegna anche dei budget
per compiere gli obiettivi, e decide quanto dare ad ogni sezione.
 Sistemi informativi preposti a raccogliere e organizzare le informazioni prodotte dall’azienda o utili
per l’azienda. Il budget ad esempio è uno strumento dei sistemi operativi, definisco per l’esercizio
come voglio pendere i soldi. Oltre a ciò ci sono report trimestrali, dove ogni tre mesi rilevo ad
esempio quali sono stati effettivamente i ricavi per vedere se sto seguendo o no quello che mi ero
prefissato e se sto andando sulla stessa linea; nel caso ci fossero guadagni maggiori posso poi
pensare di reinvestire qualcosa in più nei mesi successivi in altre funzioni. Raccoglie tutti i dati che
eventualmente consentono all’azienda di cambiare rotta o di mantenerla se tutto va come previsto.
 Gestione del personale, sistema operativo delicato che contribuisce in maniera forte al successo o
insuccesso all’azienda, contribuisce all’assunzione del personale. È molto importante selezionare le
persone giuste, farle sentire accolte, farle sentire stimate e che vedano che l’azienda punta su di
loro. Attività preposte a far si che l’organismo personale sia proporzionato rispetto all’attività
dell’azienda, proporzionato anche qualitativamente, che sia motivato e si senta parte dello stesso
organismo.
Economia per un’azienda vuol dire pensare a minori costi, maggior reddito, miglior qualità a parità di costi
sostenuti. Quando si dice che un’azienda opera in economia vuol dire che riduce i costi e ci sarà un maggior
reddito/guadagno, ma vuol dire anche una migliore qualità del prodotto. Riduzione di costi medi unitari
calcolati inserendo i costi fissi, i costi variabili dal 1 gennaio al 31 dicembre e lo divido per le quantità
prodotte. Costo medio unitario diminuirà all’aumentare di una variabile. Unitario perché si intende di una sola
unità (es: lampadine), calcolo quanto mi sarà costato produrre quel determinato prodotto. Esistono 3
principali economie, più una di importanza media:
 Economia di raggio d’azione o sinergie al posto di sfruttare una risorsa (ad esempio il mio
budget) per una sola categoria per una risorsa non pienamente sfruttata, lo posso ottimizzare per
due categorie o più sfruttando di più e valorizzandole meglio. Risorse possono essere materiali
(impianti, mezzi di distribuzione, punti vendita) e risorse immateriali (competenze, marchio).
 Economie di scala parte dalla considerazione che il costo medio unitario diminuisce
all’aumentare della capacità produttiva installata. Connessa a grandi quantitativi, economia di scala
è prerogativa di aziende con capacità produttiva installata. Economie di scala derivano da un’analisi
di stabilimenti differenti (es: due aerei con capacità produttive differenti in condizioni uguali); lo
stabilimento con capacità produttiva maggiore avrà meno costi medi unitari.
 Economie di saturazione il costo medio unitario diminuisce all’aumentare del grado di utilizzo
della capacità produttiva dello stabilimento (diversa per ogni azienda). Non è detto che un’azienda
riesca a vendere tutto ciò che si è fabbricato, quanto io più utilizzo/riesco a vendere ciò che ho
prodotto ovvero la mia capacità produttiva più riesco a diminuire il costo medio unitario. Le economie
di saturazione derivano da un’analisi di un singolo stabilimento (es: lo stesso aereo) in situazioni
differenti ovvero in periodi di tempo differenti.
 Economie di apprendimentoCosto medio unitario diminuisce con il passare del tempo perché si
è più bravi a fare le cose e riesco a ottimizzare di più, meno scarti, gli operai sono più bravi a
impiegare la materia prima, più esperienza quindi meno prodotti buttati e di qualità migliore. Si
conoscono meglio i fornitori avendo anche un miglior rapporto qualità/prezzo.

CASO SVOLAZZAIR
300 giorni lavorativi 8 tratte giornaliere tra andata e ritorno.
 Numero totale posti passeggeri all’anno102X8X300=244800
Costo unitario per passeggero244800X5=122400
Costo totale equipaggio (va bene così)84000
Manodopera15000
Costo servizi50000
Costo manutenzione400000
Costo carburante5000000
Quota ammortamento 8% di 45000000= 3600000
 Totale costi10373000: numero passeggeri 244800= 42,37 costo medio unitario (calcolato all’85%
della capacità totale dell’aereo, 102 passeggeri che porta di media l’aereo)

 Numero totale posti passeggeri all’anno120X8X300=288000

Costo unitario per passeggero288000X5=1440000
Costo totale equipaggio (va bene così)84000
Manodopera15000
Costo servizi50000
Costo manutenzione400000
Costo carburante5000000
Quota ammortamento 8% di 45000000= 3600000
Totale costi10589000: numero passeggeri 288000= 36,77 costo unitario di produzione (nell’ipotesi
che tutto l’aereo sia pieno con120 passeggeri)

 Faccio gli stessi calcoli sopra ma per l’aereo B:

Numero totale passeggeri all’anno198X8X300= 475200
Costo unitario per passeggero475200X4,5=21384000
Costo equipaggio 118000
Manodopera 30mila
Costo manutenzione6 cento mila
Costo servizi60 mila
Costo carburante7 milioni 500mila
Quota ammortamento8% di 80milioni= 6400000
Totale costi16846400: numero passeggeri 475200= 35,45 costo unitario d produzione dell’aereo
più grande.
Per stabilire quale aereo è più conveniente devo guardare il secondo e il terzo punto perché sto
valutando l’aereo alla sua capacità produttiva totale al 100% con tutti i passeggeri, mentre nel primo
punto l’aereo ha la capacità all’85%. L’aereo B più grande è più conveniente perché I costi sono più
bassi quindi una maggiore capacità produttiva.
Tema estensione dell’azienda: l’estensione ha molteplici parametri per essere misurata come ad esempio:
-i dipendenti
-fatturato
-la capacità produttiva installata ovvero quanto un’azienda è in grado di produrre in un determinato periodo
di tempo
-diversificazione o l’estensione orizzontale che dipende da quanti prodotti vengono venduti da una singola
azienda (può essere uno solo oppure offerta varia di più prodotti= area strategica ‘affari che identifica una
combinazione prodotto-mercato) azienda mono business sarà sicuramente più ridotta.
Un’azienda che opera su più aree strategiche di affari differenti si dice diversificata DIVERSA dalla
differenziazione ovvero conferire al prodotto qualità e caratteristiche che lo rendono differenti da altri prodotti
agli occhi del cliente.
Alta estensione orizzontale indica un’azienda che opera in molte aree strategiche di affari
-estensione inter-funzionale è un insieme all’interno del quale c’è l’estensione verticale; l’estensione inter-
funzionale mi dice quante funzioni l’azienda gestisce al proprio interno sia direttamente che indirettamente
collegate al prodotto; alcune funzioni sono direttamente correlate al prodotto come ad esempio la funzione
della produzione, della logistica e delle vendite di tutte le funzioni che si trovano nell’estensione inter-
funzionale quelle connesse direttamente al prodotto (produzione, logistica, vendite) formano l’estensione
verticale che è un sottosistema dell’estensione inter-funzionale
Internalizzazione portare all’interno dei confini aziendali una certa funzione e farla svolgere direttamente
dall’azienda, funzione esternalizzata se l’azienda decide di potare l’azienda al di fuori dei confini dell’azienda
e fare quella determinata azione a qualcun altro. Perché un’azienda decide di internalizzare o
esternalizzare?
-costiquale azione è più conveniente fare, è conveniente portare l’attività all’interno dell’azienda o affidarla
a qualcuno? Però osservo anche la qualità se costa di più ma viene meglio farlo fare interno all’azienda ci
penso di più piuttosto che risparmiare farlo fare da qualcuno esterno ma non ho la stessa resa e quindi ci
perdo
-andamento dei mercatiandamento altalenante è meglio operare con una struttura con costi variabili
(esternalizzazione)
Problemi che riscontro esternalizzando?
-tempi di consegna (qualcosa es: materia prima non mi viene consegnato in tempo per la produzione)
-rischio di avvalersi ad un fornitore non affidabile
-scelto il mio fornitore di fiducia anche in base alla qualità devo essere sicuro che il fornitore mi consegni
sempre il prodotto di una certa qualità (stipulo contratto che preveda sanzioni se la qualità non rispetta i
canoni) per controllare la qualità effettuo controlli random sul prodotto
Costi di transazione, sono costi usati per comportamenti opportunistici da parte del fornitore che si
approfitta e mi frega quindi devo ricorrere a sanzioni o avvocati nei suoi confronti che però diventano costi
anche per me. Se non voglio avvalersi di costi di transazione internalizzo le attività, ma ciò mi aumenta ai
numero di dipendenti, devo prevedere più figure di controllo intermedie che rientrano nei costi di
coordinamento interno. Costi di transazione sono costi aggiuntivi che non avrei nel caso decidessi di
rendere tutte quelle attività interne alla mia azienda, ma in quel caso avrei costi di coordinamento interno.
Costi di transazione sono tanto più alti quanto maggiore è la complessità informativa, quanto più è difficile
ottenere informazioni su un determinato fornitore più alzo i costi; specificità risorse investite incidono nel
costo (quanto più investo per soddisfare l’esigenze di un determinato cliente); propensione a comportamenti
opportunistici inadeguatiqueste tre componenti sono in grado di alzare o abbassare i costi di transazione.

CASO ALPITOUR
-esternalizzazione/internalizzazione  Internalizzazione dell’azenda formata da un gruppo
-aree strategiche di affari in cui l’azienda ha diversificato: alberghiera (francorosso, karambola), trasporto
aereo (neos), distribuzione tramite agenzia di viaggi e tour operator e Internet, congressi ed eventi, incoming
(assistenza sul posto). Attività e funzioni non connesse direttamente al prodotto: acquisti mobili, produzione
informazione, comunicazione pubblicitaria. Sono sinergie che hanno messo a disposizione per tutte le
aziende del gruppo. Il gruppo è molto esteso orizzontalmente; svantaggi: molti costi fissi, investimenti elevati,
struttura rigida in caso di problemi di mercato, burocraticamente lenta; vantaggi: qualità del brand, marketing,
controlla operato su tutta la filiera, fidelizzazione del cliente con gestione completa, vastità dell’offerta.

BREAKEVEN POINT
Punto di pareggio tra costi e ricavi di gestione caratteristica. Analisi di breakeven= analisi costi-volumi-
risultati. I costi fissi hanno un andamento costante, si rappresentano con una retta parallela all’asse delle x (i
costi fissi sono costi di gestione caratteristica che non variano al variare della quantità ma non è sempre
così).
Costi variabili sono costi di gestione caratteristica che partono da un origine identificati come una retta e
presentano un andamento proporzionale ai volumi di produzione e vendita.
I ricavi sono una retta che parte dall’origine. Breakeven point è quel punto in cui i ricavi totali eguagliano i
costi totali. Area verde è la dimensione dell’utile che parte dal Breakeven point in poi e avrò sempre un utile,
nella zona rossa avrò sempre una perdita perché i miei costi totali sono superiori dei ricavi. Mi serve per
sapere quanto produrre per non andare sotto in perdita.

La formula per capire quanto è una quantità:

 ricavi totali = costi totali

costi variabili totali + costi fissi totali costi fissi + costi variabili totali

prezzo X quantità costi variabili unitari X quantità

Prezzo X quantità – costi variabili X quantità = costi fissi totali
Quantità di pareggio (prezzo – costi variabili unitari)= costi fissi totali
costi fissi
Quantità di pareggio=
prezzo−costi variabili unitari
Breakeven point è la quantità che devo produrre per coprire tutti i costi
La formula per calcolare il fatturato di pareggio:
Fdpfatturato di pareggio= prezzo X quantità di pareggio
MdC% (margine di contribuzione
costi fissi percentuale)=
prezzo X
prezzo−costi variabili unitari prezzo−costi variabili unitari
costi fissi prezzo
Fdp= P X
prezzo−costi variabili unitari
costi fissi
Fdp=
prezzo−costi variabili unitari

prezzo

La leva operativa: immagine destra ha una struttura di costi rigida caratterizzata da alti costi fissi e costi
variabili più limitati; immagine sinistra ha una struttura di costo elastico ha meno costi fissi ma più alti costi
variabili. Operando sopra il breakeaven nel caso della struttura di costo rigida avrò ricavi maggiori rispetto ad
una struttura di costo elastica, ma nel caso di sotto breakeven avrò anche una perdita maggiore. Analisi
vanno fatte in base al mercato, quindi devo scegliere se dimensionarmi con una struttura di costi rigida o
elastica in base a come sta andando il mercato se è un periodo roseo utilizzerò una struttura rigida se sono
tempi più duri userò una struttura elastica con costi maggiori variabili.
Esercizio BEP:

1)Quale sarebbe il punto di pareggio?

Costi fissi totali / prezzo-costi variabili unitari
Gestione interna120 mila/ 3mila-500= 48
Gestione esterna72mila/3mila-1500= 48
Breakeven è uguale in tutte e due. Riuscendo a vendere 60 giornate e quindi andando sopra al breakeven
2)sarà più vantaggioso una struttura elastica o rigida?
Rigida perché il guadagno che io avrei ottenuto con la struttura elastica sarebbe stato minore.
3)reddito operativo nell’ipotesi che siano 60 giornate
Gestione interna
Reddito operativo= ricavi - costi totali (costi fissi+costi variabili)
Ricavo =180 mila dato da 3mila X 60 giorni (quantità ipotizzate di vendita)
Costi totali: Costi variabili unitari 500 X 60 =30mila + Costi fissi 120 mila (quindi devo sottrarre ai 180 mila i
150mila dei costi totali)
Reddito operativo= 180mila-150mila= 30 mila
Gestione esterna
Ricavi =180 mila
Costi totali= 90mila costi variabili+ 72mila costi fissi= 162mila
Reddito operativo= 180 mila – 162 mila= 18mila
Operando allo stesso modo con una struttura rigida si ottengono più ricavi.

SOSTENIBILITÀ aggiungere valore al business portando anche benefici per gli stakeholder. Azienda
sostenibile porta beneficio per l’azienda e beneficio per gli stakeholder esterni. Negli anni 70 si comincia a
vedere l’ottica che fare il bene dell’azienda significa aumentare non solo il valore delle azioni dell’azienda ma
che anche aumentare il valore degli stakeholder. Perché ad una azienda viene richiesto di occuparsi di temi
sociali e ambientali? È aumentata la preoccupazione sull’ambiente, imparare a rispettare l’ambiente,
diminuzione dell’inquinamento, ottica di riduzione dei costi ed efficienza energetica. Schema della catena del
valore elaborata da Porter secondo cui ogni azienda è divisile in 9 attività: 5 sono primarie è direttamente
connesse all’attività produttiva e 4 legate all’attività di supporto. Essere sostenibili nei campi di:
-logisticaflotta ecologica, ottimizzazione dei trasporti, mezzi di trasporto dotati di monitoraggio emissioni,
utilizzare treni e mezzi a gas che inquinano meno;
-operations (attività che dalla materia prima trasformano il prodotto)riduzione rifiuti, riduzione emissioni,
uso di materie prime eco-compatibili, energia da impianti fotovoltaici, programma di riutilizzo di rifiuti che
porta ad un’economia circolare (non ha una fine il prodotto, quando arriva a fine ciclo esso può essere
riutilizzato e rimesso nel ciclo vita)
-marketing e venditeabbinando la vendita di un prodotto ad una causa benefica, quindi spendendo una
parte del ricavato per aiutare qualche causa.
Per quanto riguarda le risorse umane si è voluto coinvolgere sempre di più i dipendenti, rendendoli partecipi
e attivi: es Roche introducendo un concorso tra i dipendenti si come si potessero abbattere i costi energetici
e la diminuzione Co2; altro es: Auchan introducono un sistema di auto-gestione degli orari di lavoro tra il
personale che ne trae beneficio e l’azienda ci guadagna in termini economici e registra meno assenze.
Gruppo HERA, gruppo che gestisce acqua, elettricità e la dismissione dei rifiuti; doveva aprire un nuovo
inceneritore ma si è trovata ad avere problemi con la comunità: ha creato quindi un comitato di residenti
delegati che si trovavano una volta al mese con i responsabili di inceneritori per verificare le condizioni delle
emissioni e dei lavori per assicurarsi che non ci fossero inquinamenti di sostanze nocive.
Le componenti della sostenibilità: lo sviluppo sostenibile è ciò che soddisfa i bisogni del mondo presente
senza compromettere la capacità delle future generazioni.
Diversificazione è nell’ambito dell’economia di raggio d’azione. Operare in più aree strategiche d’affari, con
di diversi prodotti offerti a diversi mercati e diversi clienti.
Differenziazione è uno dei vantaggi competitivi per l’azienda.
Godere di vantaggio competitivo vuol dire che il capitale investito dall’azienda è rimunerato di più rispetto ad
altre aziende che hanno una rimunerazione più bassa o hanno perdite. È importante che ogni azienda cerchi
un vantaggio competitivo. I vantaggi competitivi alla fine si riassumono per tutte le aziende:
 vantaggio di costo cercare di operare su un determinato ambito competitivo con un livello di costi
che e più basso rispetto a tutti gli altri concorrenti offrendo un prodotto con delle qualità accettabili
(es: cellulari che costano poco ma hanno le stesse caratteristiche di altri o almeno riescano a
svolgere le fuochi base come Alcatel, Nokia). La proposta deve essere valida ma devo cercare di
abbassare i costi il più possibile: abbigliamento per giovani come Zara, H&M, OVS sono tutte
aziende con un prodotto accettabile buono e con costo. Per chi compete con la strategia dic osto ci
sarà solamente un’azienda leader, le altre staranno sempre sotto perché ci sarà solo un’azienda che
opererà con successo, le altre dovranno cercare di capire come e se riposizionarsi.
 vantaggio di differenziazione/di prezzo vende il proprio prodotto a un prezzo molto elevato perché
la differenziazione ha un costo. Essa può giocare su molteplici variabili: accessori, assistenza post-
vendita, materi prime utilizzate, immagine di un determinato prodotto, pubblicità. Su uno stesso
ambito competitivo, uno stesso settore possono esistere tante aziende che differenziano il proprio
prodotto sulla base di parametri diversi: es Apple punta più ad una grafica migliore, Samsung punta
più alle componenti. Per avere successo l’azienda deve assicurarsi che la gente capisca la propria
differenza nel prodotto e deve essere disposto a pagare il premium price (prezzo in più rispetto agli
altri sul mercato).
Incrociando il vantaggio competitivo ricercato (di costo o di prezzo) con l’ampiezza dell’ambito competitivo
abbiamo le 4 strategie competitive di base. L’ambito competitivo è definito dall’ampiezza delle attività in base
a diversi parametri:
- ampliare o ritingere la gamma di prodotti offerti se voglio un ambito competitivo stretto dovrò ridurre
l’ampiezza di gamma dei miei e prodotti se invece voglio un ambito competitivo largo dovrò aumentare
l’ampiezza di gamma
-ampliare il numero di segmenti di clientela serviti offro il servizio solo peer bambini oppure per bambini,
adulti
-grado di integrazione verticalequanto più sono integralizzata verticalmente tanto più dovrò confortarmi
con aziende specializzate in alcuni settori, tanto più amplio il mio ambito competitivo
-articolazione geograficaes: Ryanair ha deciso di operare solo in Europa mentre altre aziende dello stesso
settore hanno scelto di operare anche a livello intercontinentale es Alitalia
Allargare l’ambito competitivo ha dei contro: diversificare il rischio, aumentare numero di competitori con cui
mi devo confortare; ma ha anche dei pro sfruttare economie di scala, economie di raggio d’azione. La
differenziazione può giocarsi su componenti tangibili (colori, forme, materiali) e intangibili (status, marchio,
tutte caratteristiche non visibili). E’ difficile riuscire ad operare con tuti e due i vantaggi competitivi
contemporaneamente, sono pochissime quelle aziende che riescono a differenziarsi ed essere prime nel
costo alo stesso tempo. Le determinanti del vantaggio competitivo:
-puntare su una tipologia di vantaggio competitivo
-scegliere l’ambito competitivo su cui operare (stretto o allargato)
-sfruttare sulla base delle scelte fatte qualcuna delle determinanti del vantaggio competitivo

CASO RYANAIR
-giocano sull’abbassamento dei prezzi, offrono voli low-cost: hanno tolto i costi della parte cucina e messo
più sedili per avere più ricavi, utilizzano aeroporti secondari che hanno costi più bassi anche sulle tariffe
aeroportuali, non si affidano più alle agenzie ma hanno un loro sito online (tagliano intermediazione) fanno
promozioni incredibili sui siti per attirare la gente, riducono i costi della stampa dei biglietti cartacei sostituiti
da codici, veicoli tutti uguali (in modo da formare standard tutti i piloti, abbassare i costi manutenzione, costi
pezzi di ricambio uguali), abbassano lo stipendio base ma lo alzano attraverso le provvigioni, si associano
con una convenzione con azienda noleggio auto Hertz, acquistano bus per trasporti navetta, convenzione
con hotel.
Utilizzano una strategia di costo ben perseguita, elementi che puntano alla riduzione di costo sono tanti e in
vari ambiti
-segmenti di consumatori Ryanair: giovani, famiglie, anziani, bambini. Loro puntano sui giovani e sulle
famiglie perché offrono puntualità nei voli
-mercati geografici: Europa iniziano con Dublino-Londra per poi espandersi anche nel resto d’Europa
-settori di compagnia aerea: si focalizzano esclusivamente sul settore aereo mentre le altre sono soprattuto
convenzioni (con auto noleggio e hotel)
-fasi processo produttivo: capire in che cosa può consistere il processo produttivo per un’azienda che fa
servizi di trasporto aereo, ovvero traposto, servizi a terra e servizi a bordo. Ryanair si cimenta anche nella
vendita di gadget, erogazione di biglietti gratta e vinci

Ambito competitivo abbastanza ristretto, puntano al giusto indispensabile, in linea e coerente con una
compagnia aerea che punta all’ottimizzazione dei costi derivanti da attività extra attuate. Operano su un
vantaggio competitivo di costi. La strategia competitiva di base è una focalizzata sui costi.